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ENFOQUE SISTÊMICO DAS

ORGANIZAÇÕES
Texto 1
Complexidade

• Nenhum problema é totalmente simples e linear


• A Sociedade moderna oferece problemas intrinsecamente
complexos

Problemas,
Causas Situações e Efeitos

Eventos

• Problemas Complexos: concentrações urbanas, esgotamento de


recursos naturais, evolução tecnológica acelerada, globalização,
criminalidade, desemprego…
Uma ferramenta para enfrentar a
complexidade dos problemas é o
Enfoque Sistêmico

O Enfoque Sistêmico permite:


• Entender a multiplicidade e
interdependência das causas e variáveis dos
problemas complexos
• Organizar soluções para os problemas
complexos
Definição de Sistema

• Qualquer coleção de processos e materiais


relacionados que conjuntamente realizam uma função
na qual o pesquisador está interessado.
(Milsun, citado por Jones, 1975)

• Conjunto de componentes interativos.


(Spedding, 1979)

• Um conjunto ou coleção de coisas conectadas ou


relacionadas de tal maneira que formam ou atuam
como uma unidade, como um todo.
(Betch, 1974)
Representação de um sistema

AMBIENTE EXTERNO
ENTRADAS SAÍDAS
(INPUT) (OUTPUT)
ENERGIA C1 ENERGIA

MATÉRIA C4 C6 MATÉRIA

INFORMAÇÃO C2 INFORMAÇÃO
C5
CAPITAL C3 C7 CAPITAL
Controle
Retroalimentação

C1 A C7: COMPONENTES INTERLIGADOS OU INTERATIVOS


Caracterização de Sistemas

CARACTERIZAR É DETERMINAR:
1. Objetivos: razão pela qual o sistema opera
2. Limites: o que pertence e o que está for a do sistema
3. Contexto: ambiente externo, onde o sistema opera
4. Componentes: principais segmentos que se relacionam
5. Interação: relações entre os componentes
6. Insumos (inputs ou entradas): elementos utilizados pelo
sistema, produzidos externamente
7. Produtos (outputs ou saídas); resultados da operação do
sistema
8. Subprodutos: produtos secundários do sistema
Sistemas Produtivos
Ex: Indústria

SISTEMA PRODUTIVO é um conjunto de conhecimentos gerenciais e


tecnológicos aplicados em uma estrutura produtiva em determinado
ambiente, produzindo bens de utilidade para o mercado consumidor,
para (objetivos):
• maximizar a produção física ou econômica
• minimizar custos ou maximizar renda
• maximizar a eficiência em determinado cenário sócio-econômico
• alcançar determinado padrão de qualidade
• garantir competitividade ao produto
Componentes do Sistema Empresa:
As Funções Empresariais

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS


ATIVIDADE
DE APOIO DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICA LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS


OPERAÇÕES
INTERNA EXTERNA E
VENDAS

ATIVIDADES PRIMÁRIAS Fonte: Porter (1992)


O Ambiente
Um modelo para a Análise Ambiental das Organizações

Nível INTERNACIONAL

Nível NACIONAL

Nível LOCAL
Interações com Governo e Agentes Locais

EMPRESA:
Estratégias e
Pressões existentes Atividades Interações com o Governo Nacional
na Cadeia Produtiva Básicas através de suas Estratégias e Políticas

Pressões das relações entre Países e


entre Empresas Globais
Competitividade
Textos 2 e 3
A Amplitude de Escopo do Conceito de Competitividade

Fonte de Diferenciação Indicadores Referem-se a:

de Desempenho Participação do agente estudado


no mercado
Segundo a forma de de Eficiência Preços e custos dos bens e
manifestação da serviços, Produtividade
competitividade:
de Capacitação Avanços tecnológicos,
Inovações organizacionais, etc

Empresariais Empresas
Segundo o tipo de Setoriais Setores Econômicos
agente estudado:
Sistêmicos Países e Nações

Quadro: Os indicadores de competitividade segundo a Fonte de Diferenciação


Fonte: Baseado em Coutinho (1993)
A Amplitude de Escopo do Conceito de Competitividade

Porter (1993, p.12) garante que os indicadores de desempenho e eficiência não


conseguem explicar questões como:
•“Por que estão na Alemanha tantos dos principais fabricantes de máquinas
impressoras, carros de luxo e produtos químicos?
•Por que a pequena Suíça é sede dos líderes internacionais das indústrias
farmacêutica, do chocolate e também líder do comércio?
•Por que as principais empresas de caminhões e equipamentos de mineração
ficam na Suécia?
•Por que os Estados Unidos têm produzido os principais competidores
internacionais em computadores pessoais, software, cartões de crédito e
cinema?
•Por que as firmas italianas são tão fortes em azulejos e ladrilhos cerâmicos,
botas para esquiar, máquinas de embalar e equipamento de automação fabril?
•O que torna as empresas japonesas tão dominantes em eletrônica de
consumo, máquinas fotográficas, robótica e máquinas de fac-símile?”
Assim, a partir da década de 70 e mais enfaticamente da década de 80, surge a
preocupação com os indicadores de capacitação.
Indicadores de Competitividade segundo
o tipo de agente estudado

Desempenho

Empresa 1 Eficiência

Empresa 2 Capacitação

... Desempenho

Empresa n Setor 1 Eficiência

Capacitação
.
.
.

Desempenho

Empresa 1 Eficiência

Empresa 2 Capacitação

... Desempenho

Empresa n Setor n Eficiência

Capacitação
Desempenho

País/Região Eficiência

Capacitação
Um Modelo para a Análise da Competitividade
Sistêmica das Organizações

Nível INTERNACIONAL
1. A natureza do mercado local
2. O acesso à informação
Nível NACIONAL 3. A disponibilidade de capital
1. Entrantes Potenciais 4. O acesso à tecnologia
2. Concorrentes Porter
3. Clientes Nível LOCAL
4. Fornecedores Interações com Governo e Agentes Locais
5. Produtos Substitutos
Porter
EMPRESA:
Estratégias e
Pressões existentes Atividades Interações com o Governo Nacional
na Cadeia Produtiva Básicas através de suas Estratégias e Políticas

1. Macroeconômicos
2. Sociais
3. Infra-estruturais
4. Legais-Regulatórios
5. Político- Institucionais
Ferraz
1. Mercado de transações entre países
2. Laços Bilaterais entre países
3. Mecanismos multilaterais ou acordos formais
Pressões das relações entre Países e
4. Empresas Globais
entre Empresas Globais
Austin
Os Fatores Ambientais da Cadeia Produtiva

Pressões dos Entrantes Potenciais

Pressões dos Concorrentes

Pressões existentes na EMPRESA:


Pressões dos Clientes Estratégias e
Cadeia Produtiva
Atividades
Pressões dos Fornecedores Básicas

Pressões dos Produtos Substitutos

Figura: As pressões da Cadeia Produtiva na Competitividade Empresarial


Fonte: Porter (1992)
Os Fatores Ambientais do Nível Internacional

Nível
Internacional
Nível
Mercado normal de Nacional Laços bilaterais entre
transações entre países na países
arena internacional Nível Local

Empresa

Mecanismos multilaterais Empresas globais


ou acordos formais

Figura: Fatores Ambientais no Nível Internacional


Fonte: Austin (1990)
Os Fatores Ambientais do Nível Nacional

Nível
Internacional

Político-institucionais: Macroeconômicos:
Política tributária Nível Taxa de câmbio
Política Tarifária Nacional Carga tributária
Apoio Fiscal Crescimento do PIB
Poder de compra do Nível Local Crédito e Juros
governo Política salarial

Legais-regulatórios
Empresa
Proteção à propriedade
industrial Sociais:
Preservação ambiental Qualificação da mão-de-obra
Defesa da concorrência e Educação de RH
proteção do Recursos Trabalhistas e de
consumidor Seguridade Social
Regulação do capital Infra-estruturais:
estrangeiro Energia
Transporte
Telecomunicações
Insumos básicos
Serviços Tecnológicos Figura: Fatores Ambientais no
Nível Nacional
Fonte: Ferraz et al. (1995)
Os Fatores Ambientais do Nível Local

Nível
Internacional

Nível Nacional

Nível Local
A natureza do O nível e a forma de
Mercado Local acesso da
Empresa tecnologia pelas
empresas locais

A disponibilidade O acesso à
de Capital informação

Figura: Fatores Ambientais


no Nível Local
Fonte: Baseado em IEL (2000) /
Diamante de Porter
Os Fatores Ambientais do Nível Empresarial

Gestão
Estratégica

Inovações Sociais,
Organizacionais e
Tecnológicas

Vendas Produção Marketing Logísticas


Interna e
Externa

Serviços Pesquisa e Aquisição


Pós-Venda Desenvolvi
mento

Recursos Finanças, Figura: O Nível Ambiental Empresarial


Humanos Administração Fonte: Baseado em Porter (1992),
e outras Meyer-Stamer (1999),
Ferraz et al. (1995) e
Esser (1997)
Planejamento Estratégico
Texto 4
Planejamento Estratégico:
consiste em definir objetivos para lidar com ameaças e oportunidades do
Ambiente Externo e com as Forças e Fraquezas da Organização

Ambiente Externo Organização

Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diagnóstico ou Análise Estratégica – Premissas:

1. Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis


relevantes no qual está inserida a empresa.

2. Este ambiente proporcionará à empresa oportunidades


oportunidades que deverão ser aproveitadas e
ameaças que deverão ser evitadas.
3. Para enfrentar essa situação ambiental, as empresas
deverão ter pleno conhecimento de seus pontos
fortes e pontos fracos.

4. Este processo de análise interna deverá ser integrado,


contínuo e sistêmico.
Análise Interna - Organização

Forças
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.

Fraquezas
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável
para a empresa, em relação a seu ambiente.

Análise Externa – Ambiente Externo

Oportunidades
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou
Interesse de usufruí-las.

Ameaças
São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma.
A Matriz SWOT

Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças

Potencialidades de Capacidade
Ação Ofensiva Defensiva

Debilidades Vulnerabilidades
Estabelecimento da
Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
• quais as entidades de pesquisa, insitutos e universidades que estão ou poderão
estar envolvidos?
• quais os programas de pesquisa?
• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no
processo?
• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
• os tipos de instituições financeiras;
• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo;
• os tipos de operações financeiras por instituições; e
• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se
considerar:
• os objetivos dos sindicatos;
• a estrutura dos sindicatos;
• o número básico de participantes;
• o poder dos sindicatos;
• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
• a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou
diminuindo;
• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• quem são (e se estã aumentando ou diminuindo);
• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
• quais são as suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chave; e
• quais os usuários finais.
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
• qual a segmentação de mercado;
• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação
do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na
competição;
• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão
(por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada.
Podem-se considerar:
• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
• quantos e quais são;
• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento
global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
• qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo
e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios,
capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus
vendedores, promotores e distribuidores;
• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.
Estabelecimento da
Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
• a forma de atuação dos vendedores da empresa;
• os seus distribuidores e representantes;
• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os
seguintes aspectos:
• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros
aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos
necessários.
Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes
para o processo decisório, considerando-se:
• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função
de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
• a apresentação à A lta Administração e correspondente influência nas vendas e
no lucro;
• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, políticas e concorrência;
• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem
ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de
produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o
lucro;
• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas;
• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
• como são estabelecidas as quotas de vendas;
• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
• quais as informações que recebem e fornecem; e
• quais os critérios de avaliação.
Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
• como são “idealizados” ;
• como são selecionados;
• como são selecionados;
• como são lançados; e
• como são avaliados.
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
• o processo de pesquisa;
• as alternativas de veículos (mídia):
- revistas
- catálogos
- mala-direta
- rádio
- jornal
- televisão
- shows etc.;
• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance,
periodicidade, audiência etc.);
• as formas de elaboração do texto;
• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
• a maneira de coordenar todo o processo.
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
• estabelecimento de preços;
• descontos por quantidade;
• devolução de mercadorias;
• escolha de revendedores; e
• pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:
• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.
FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade:
Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido
Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):


Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques
Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido

Índices para medidas de rotatividade:


Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas
Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido

Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os
seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles;
(considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
• qual a localização e suas vantagens?
• qual o tamanho?
•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
• corresponde a um local agradável de se trabalhar?
• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
Quanto aos equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados e estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?
Quanto ao processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico?
• quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos
produtos/serviços?
Quanto ao sistema de custos industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:
• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizados para a área de P&D?
Quanto aos suprimentos:
• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto
fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
• quais os critérios para controle de inventários?
• quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componetes?
• qual a situação das normas e procedimentos?
• qual a situação de tempos e métodos?
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração
quanto ao assunto fator humano na empresa?
• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão
de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• a empresa é sindicalizada?
• qual o índice de rotatividade dos empregados?
• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
• qual o índice de absenteísmo?
• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
• como é o plano de benefícios?
• existem subsitutos adequados para todos os cargos-chave?
• qual o clima organizacional?
Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da Alta Administração;
• sistemas de infomações operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;
• capacitação e habilidades dos empregados;
• idéias de novos produtos;
• rede de distribuição
• capacitação e habilidades de força de vendas;
• portfólio de produtos;
•controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades do consumidor; e
• domínio do mercado consumidor.

Quanto à abrangência do processo


• a empresa como um todo, considerada como um sistema;
• as áreas funcionais da empresa;
• as unidades organizacionais;
•os grupos de indivíduos; e
• os indivíduos.
Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor
• controla a eficiência?
• controla a eficácia? e/ou
• controla a efetividade?

Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou


neutro
• base histórica da empresa;
• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores/assessores;
• análise em literatura; e
• análise orçamentária.
Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para
a análise interna
• observação pessoal;
• conversas pessoais;
• questionários;
• experiência e prática;
• documentação do sistema;
• reuniões;
• funcionários;
• documentos publicados, periódicos, livros, revistas;
• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
• consultores; e
• indicadores econômicos e financeiros.
Integração dos vários fatores considerados
na análise interna e externa da empresa

Pelo departamento de marketing:


• existe mercado para este novo produto?
• qual o tamanho do mercado para este produto?
• quais são as características básicas que este produto deve ter?
• qual o nível da concorrência?
• que faixa de mercado pretende e pode atingir?
• qual deverá ser o preço básico de venda?
• de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição?
• qual o custo do processo de distribuição?
• como será lançado o produto?
• qual será o custo da promoção do produto?
Pelo departamento de produção:
• existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade solicitada?
• qual o custo da produção?
• pode-se produzir na quantidade solicitada?
Pelos departamentos de produção e recursos humanos:
• existe mão-de-obra capacitada para essa produção?
Pelos departamentos de marketing e recursos humanos:
• existe mão-de-obra capacitada para a venda do novo modelo de
minicomputador?
Pelos departamentos de marketing e finanças:
• qual o volume de vendas que reconstitui o investimento inicial neste produto?
Pelos departamentos de produção, finanças e alta administração:
• o resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?
A Análise da Competição
Competição de Competição Competição de Competição
Baixa Densidade Moderada Alta Densidade Extrema
Hipercompetição
Nenhuma Competição Evita-se a competição Concorrência Perfeita
 Empresas se colocam
agressivamente contra os
concorrentes, tentando
 Empresas se situam em torno das  Todas as quatro
enfraquecê-los
 Monopólio; outras, mas não contra as outras; vantagens competitivas
 Empresas tentam se tradicionais são
 Ocorre segmentação do mercado,
 Monopólio Legal de forma que haja apenas um
manter à frente se seus eliminadas e, portanto, os
concorrentes em uma ou protagonistas estão
através de patentes; protagonista em cada segmento;
mais arenas; equiparados em todas as
 Barreiras à entrada são utilizadas quatro arenas;
 Lucros excessivos para limitar concorrentes no
 Movimentando-se para
competir em outra arena,  As empresas
são sustentados mercado;
as empresas criam novas competem em preço até
durante anos.  As empresas cooperam para vantagens competitivas que nenhuma tenha
restringir a superposição ou conter que tornam irrelevantes as lucros anormais;
o comportamento competitivo; vantagens competitivas
 Normalmente, a
dos concorrentes;
 Vantagens e lucros são concorrência perfeita não
sustentáveis a longo prazo,  Vantagens temporárias e é preferida, porque as
contanto que todos os lucros de curto prazo são competições de mais
concorrentes cooperem ou atingíveis até que os baixo nível proporcionam
respeitem as barreiras de entrada. concorrentes manobrem mais oportunidades de
de forma de superar a lucro.
última manobra
competitiva do agressor.
As tendências: Oligopólio Competição Concorrência
Perfeita (muitos
Monopólio (pequeno número de Schumpeteriana
protagonistas)
protagonistas)
(um protagonista) (diversos protagonistas)

Lucros Lucros Lucros Baixos Não há lucros


Excessivos Sustentáveis ou Intermitentes anormais
As Fontes da Lucratividade

Atratividade
da Indústria Estratégia
Corporativa
Em quais
indústrias
Taxa de lucro
deveríamos
acima do nível de
estar?
competição Recursos e
Capacidades

Como devemos
ganhar dinheiro? Vantagem
Competitiva
Estratégia do
Como Negócio
deveríamos
competir?
ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
(desempenho passado e projeções futuras) (desempenho passado e projeções futuras)
 Identificação dos fatores externos que  Identificação dos fatores críticos internos
contribuem para atratividade da indústria; para alcançar a vantagem competitiva;
 Avaliação global da atratividade da indústria  Avaliação global da posição competitiva

Identificação de Ameaças e Oportunidades Definição das Forças e Fraquezas

A Missão dos Negócios


 Definição do escopo do negócio;
produtos, mercados e áreas geográficas; 1. Clientes e Mercados
 Identificação das competências únicas. 2. Produtos e Serviços
3. Vantagem Competitiva
Definição de Objetivos Estratégicos 4. Participação no Mercado
Resultados desejados e prazos para sua obtenção 5. Desempenho Econômico-
Financeiro
Seleção de Estratégias
Planos que dirigem as maneiras de alcançar os objetivos

Genéricas de Adaptação Administração


de Carteiras
Estratégias Competitivas Genéricas
Fonte: Porter (ver também texto 5)
Escopo Competitivo

Liderança Diferenciação
no Custo Ex: TV SONY
Ex: TV CCE

Enfoque no Enfoque na
Custo Diferenciação
Ex: Citycol Ex: BMW

Custo mais Baixo Diferenciação

Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo
Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica

Escopo Estreito
Ex:BMW

Classe A
Escopo Amplo Escopo Amplo
Ex:CCE Ex: SONY

Escopo Estreito
Ex:Citycol
Liderança
Estratégias
Escopo Competitivo
Diferenciação
no Custo Ex: TV SONY
Ex: TV CCE Competitivas
Enfoque no Enfoque na X
Custo
Diferenciação Funções
Ex: Citycol Ex: BMW
Empresariais
Custo mais Baixo Diferenciação

Vantagem Competitiva INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

ATIVIDADE GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DE APOIO DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS


INTERNA INTERNA E
VENDAS

ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Risco da Riscos da Riscos do
Liderança no Custo Diferenciação Enfoque
Liderança no custo não é Diferenciação não é A estratégia do enfoque é
sustentada sustentada imitada
 Concorrentes imitam  concorrentes imitam  O segmento-alvo torna-
 Tecnologia muda  bases para diferenciação se sem atrativos em
 Outras bases para passam a ser menos termos estruturais
liderança no custo se importantes para os  estrutura erode
desgastam compradores  demanda desaparece
Proximidade na Proximidade do custo é Concorrentes com alvos
diferenciação é perdida perdida amplos dominam o
segmento
 as diferenças do
segmento em relação a
outros segmentos
estreitam-se
 as vantagens de uma
linha ampla aumentam
Enfocadores no custo Enfocadores na Novos enfocadores
obtêm custo ainda mais diferenciação obtêm subsegmentam a
baixo em segmentos diferenciação ainda maior indústria
em segmentos
Estratégias de Adaptação

Reativa Defensiva
Incapaz de responder às Especializadas e
mudanças do Ambiente incapazes de procurar
Ex: Olivetti novas oportunidades
Ex: Construtora
Analítica Prospectiva
Atuam em dois mercados Continuamente procuram
diferentes novas oportunidades
Ex: Souza Cruz Ex:Bradesco
Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios
Matriz de Crescimento e Participação - BCG
Taxa de Crescimento

Baixa

Participação Relativa no Mercado


Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios
Matriz de Crescimento e Participação - BCG

Estrelas Interrogação
Participação elevada em Pequena participação em
mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de
crescimento crescimento
Alta lucratividade Retorno incerto
Ex: Sony - DVD Ex: empresas.com
Vacas Leiteira Vira-latas
Participaçãoelevada em Pequena participação em
mercados estabilizados mercados com pequenas
Ganham dinheiro sem taxas de crescimento
grandes investimentos Não ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Cimento Ex: Locadora de vídeo
Matriz de Crescimento
Categoria do Impulso da Lucratividade Investimento Fluxo de Caixa
Negócio Participação no do Negócio Requerido Líquido
Mercado
Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca Manter Alta Baixa Altamente
Leiteira Positivo

Ponto de Crescer / Colher / Zero ou negativa Muito Alta Altamente


Interrogação Despojar Baixa ou Desinvestimento Negativo
negativa Positivo
Cachorro Colher / Despojar Baixa ou Desinvestimento Positivo
negativa
Planejamento Estratégico Empresarial

Planos Estratégicos Políticas e Estrutura


Funcionais Planos Operacionais Organizacional

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS


INTERNA INTERNA E
VENDAS

Planejamento Estratégico da Produção


Administração da Produção
A Função Operações como um sistema
Sistema Empresa
Processamento
Prod. Vend

E Log
Mark
RH S
- Materiais C
- Informações
RA
- Energia Sistema Operações
- Pessoal Processo de - Produtos
- Equipamentos Entradas Transformação Saídas - Serviços

Serviços
Indústria
Prestação de
Produção Serviços
Ex: Indústria Ex: Hospital
Automobilística Retro-alimentação - % Defeitos Universidade
Atividades da Administração da Produção

Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção:


• informar as outras funções sobre as oportunidades e as
restrições fornecidas pela capacidade instalada de
produção;
• discutir com outras funções sobre como os planos de
produção e os demais planos da empresa podem ser
modificados para benefício mútuo;
• encorajar outras funções a dar sugestões para que a
função produção possa prestar melhores “serviços” aos
demais departamentos da empresa.
Responsabilidades Diretas dos Gerentes de Produção:
• entender os objetivos estratégicos da produção (como a função
produção pode contribuir para o atingimento dos objetivos
estratégicos empresariais).
- objetivos de desempenho:
• qualidade
• velocidade
• confiabilidade
• flexibilidade
• custo
• desenvolver uma estratégia de produçõ para a organização
(conjunto de princípios que orientam o processo de tomada de
decisão).
• desenhar produtos, serviços e processos de produção.
• planejar e controlar a produção (visando o melhor o melhor
emprego dos recursos de produção)
- administração da capacidade de produção para atender às
flutuações da demanda
- administração do estoque
- administração da cadeia de suprimentos (Forn Emp
Clientes)
- algumas abordagens específicas do PCP:
• MRP
• Just in Time
• melhorar o desempenho da produção
- melhoria contínua (Qualidade)
- reengenharia
- Papel Estratégico da Produção
Papel 1 – produzir os bens e serviços demandados pelos consumidores.
Papel 2 – apoiar a estratégia empresarial
Ex: Fabricante de computadores
Estratégia Empresarial
Diferenciação na Tecnologia / Produtos Inovadores

Produção: - deve ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínua


exigidas
- deve desenvolver processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos
componentes e produtos ( A Intel e AMD vivem competindo para a produção do
melhor processador)
- deve organizar e treinar seus funcionários para entenderem como os produtos
estão mudando e fazer as mudanças necessárias na produção
- deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que ajudem a
responder rapidamente no fornecimento de novos componentes.
Obs: Se a estratégia empresarial for diferente, a produção deve adaptar seus
objetivos.
Papel 3 – Implementar a estratégia empresarial
- As estratégias são intangíveis e invisíveis. Para percebê-las é necessário
que a produção a coloque em prática.
Ex: Companhia Aérea

Estratégia Competitiva
Enfoque na Diferenciação dos serviços / foco: Executivos que viajam a
negócios

Produção: - a tripulação deve ser treinada e preparada para oferecer


níveis elevados de serviços aos executivos
Papel 4 – Impulsionar a estratégia empresarial
- Produtos mal feitos, serviço relapso, entrega lenta, promessas não
cumpridas, pouca variedade de produtos e serviços, custo de
produção elevado

Perdas para a empresa a longo prazo.

- Produtos de qualidade, serviços rápidos, entrega eficiente,


cumprimento de promessas, variedade de produtos e serviços, baixo
custo de produção

Empresa mais competitiva


Objetivos da Produção

Produzir certo Qualidade

Produzir com rapidez Rapidez

Produzir em tempo Confiabilidade

Mudar o que produzir Flexibilidade

Produzir mais barato Custo


Objetivo QUALIDADE
Hospital Fábrica de automóveis

• Pacientes recebem o tratamento


mais apropriado • Todos os componentes são
fabricados conforme as
• O tratamento é conduzido de
especificações
maneira correta
• A montagem atende às
• Os pacientes são consultados e
especificações
mantidos informados
• O produto é confiável
• Os funcionários são corteses,
amigáveis e solícitos • O produto é atraente e sem defeitos

Empresa de Supermercado
ônibus urbanos
• Os ônibus são limpos e arrumados • Os produtos estão em boas
condições
• Os ônibus são silenciosos e não
emitem gases poluentes • A loja é limpa e organizada
• O horário é rigoroso e atende às • A decoração é adequada e atraente
necessidades dos usuários
• Os funcionários são corteses,
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
amigáveis e solícitos
Objetivo RAPIDEZ
Hospital Fábrica de automóveis

• O tempo entre a solicitação de • O tempo entre o pedido de um


tratamento e sua realização é carro específico encaminhado por
mínimo um revendedor e sua entrega ao
consumidor é mínimo
• O tempo para os resultados dos
exames, raios X etc. saírem é • O tempo de espera na assistência
mínimo técnica é mínimo

Empresa de Supermercado
ônibus urbanos
• O tempo envolvido na transação
total, desde a chegada à loja,
realização das compras e retorno
• O tempo total da jornada para o
do consumidor a sua casa é
usuário atingir seu destino é
mínimo
mínimo
• Imediata disponibilidade de bens
Objetivo Confiabilidade
Hospital Fábrica de automóveis

• A proporção de consultas
canceladas é mínima
• Entrega veículos aos
• As consultas são feitas no revendedores no tempo previsto
horário programado
• Entrega peças de reposição aos
• Os resultados dos exames, centros de serviços no tempo
raio X etc. são entregues previsto
como prometido

Supermercado
Empresa de
ônibus urbanos
• Expõe horário de funcionamento
• A proporção de bens em falta é
• Fixa o horário em todos os
mínima
pontos dos trajetos
• O tempo de fila é mínimo
• Mantém assentos disponíveis
para os passageiros • Há disponibilidade de vagas no
estacionamento
Objetivo Flexibilidade
Hospital Fábrica de automóveis
(1) Introdução de novos tipos de
tratamentos (1) Introdução de novos modelos

(2) Ampla variedade de tratamentos (2) Ampla variedade de opções


disponíveis disponíveis

(3) Habilidade de se ajustar ao número (3) Habilidade de se ajustar ao número


de pacientes atendidos de veículos fabricados

(4) Habilidade de reprogramar (4) Habilidade de reprogramar as


consultas prioridades de produção

Empresa de ônibus urbanos Supermercado


(1) Introdução de novas rotas ou (1) Introdução de novos bens ou
excursões promoções
(2) Grande número de locais servidos (2) Ampla variedade de bens estocados
(3) Habilidade de se ajustar à (3) Habilidade de se ajustar ao número
freqüência dos serviços de consumidores atendidos
(4) Habilidade de reprogramar as (4) Habilidade de refazer reposição de
viagens estoque (muito ocasionalmente)
Exigências a serem atendidas:
• flexibilidade de produto/serviço (1) • flexibilidade de volume (3)

• flexibilidade do mix (2) • flexibilidade de entrega (4)


Objetivo Custo
Hospital Fábrica de automóveis

Custos de
tecnologias Compra de materiais
e instalações e serviços

Compra de materiais Custos de Custos de


e serviços funcionários tecnologias e
Custo de funcionários instalações

Supermercado
Empresa de
ônibus urbanos

Custos de tecnologias e Compra de materiais


instalações e serviços

Compra de Custos de
materiais e Custo de tecnologia e
Custo de
serviços funcionários instalações
funcionários
Efeitos Externos dos Cinco Objetivos de Desempenho

Custo

Rapidez Confiabilidade

Qualidade Flexibilidade
Visão Geral das Atividades de Planejamento
e Controle da Produção
Planejamento Estratégico
Empresarial

Planej. Est.
Planej. Est. Planej. Est.
Marketing Planej. Est. Produção RH
Departamento de Vendas
marketing Plano de
Produção
Previsão de vendas
Planejamento-mestre
Pedidos em carteira da produção
Plano-mestre de produção

Programação da produção
• Administração dos estoques
• Seqüênciamento
Departamento de • Emissão e liberação de ordens
compras Ordens de Ordens de Ordens de
compras fabricação montagem
Pedido de compras
Fornecedores Estoques Fabricação e montagem

Clientes