Aprovisionamento e Seleção de Fornecedores

17/11/2021
Logística
E S C O L A D A E C O N O M I A E G E S TÃ O D A U N I V E R S I D A D E D O M I N H O
2021/2022
Novembro de 2021
Logística
Programa resumido
1. Logística e Cadeia de Abastecimento
2. Previsão da Procura
3. Aprovisionamento e Seleção de Fornecedores

4. Sistemas de Distribuição e Transporte
5. Gestão de Armazéns e Inventários
2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 2
1
17/11/2021
Logística
3. Aprovisionamento e Seleção de Fornecedores

3.1. Processos chave do Aprovisionamento
3.2. Reestruturação da base de Fornecedores: um fornecedor versus fornecedores múltiplos
3.3. Fatores a considerar na seleção de fornecedores
3.4. Métodos de seleção de fornecedores
3.5. Padronização de escalas para padronizar/agregar diferentes indicadores de desempenho e
comparar / hierarquizar fornecedores
3.6. Indicadores de desempenho de fornecedores: custo total de fornecimento, qualidade, prazo de
entrega, percentagem de entregas no prazo, capacidade de coordenação de informação, capacidade de
coordenação no desenvolvimento do produto, viabilidade económica, etc.
3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores
Aprovisionamento
Clientes finais
Fornecedores de
Produtores Distribuidores Retalhistas
MPs
2
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Sourcing, Aprovisionamento, Compras

• Não existe uma definição unânime
• Costumam ser usados como sinónimos ou podem-lhes ser atribuídos significados
diferentes (embora relacionados).
• Uma perspetiva possível:
Sourcing Identificar e trabalhar com os

fornecedores apropriados
Aprovisionamento
Funções associadas com a realização
Compras
das compras a esses fornecedores
Importância para a Cadeia de Abastecimento

• Conjunto de processos de gestão necessários para adquirir bens e serviços
• As tarefas vão ser desempenhadas internamente ou vão ser
subcontratadas?
• Globalização: aumento das opções em termos de potenciais fornecedores
=> Constitui uma oportunidade, mas envolve riscos
3
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Importância para a Cadeia de Abastecimento

Principais diferenças entre comprar para atividades primárias e de suporte
Comprar para atividades Comprar para atividades
Aspetos
primárias secundárias
Variedade de produtos Limitada Muito grande
Número de fornecedores Limitado e transparente Muito grande
Volume de compras Muito grande Limitado
Nº de ordens de compra Considerável Muito grande
Valor da encomenda Elevado Reduzido
média
Quem é responsável Dominado por áreas Muito fragmentado
técnicas
Fonte: Carvalho, José C. e colegas. 2010.
Gestão das compras/ aprovisionamento
• Objetivo: disponibilizar os materiais quando, onde e na quantidade em que

são necessários
• Funções:
✓ Colocar encomendas aos fornecedores externos, de acordo com a política de gestão de
stocks,
✓ Verificar o cumprimento de prazos de entrega, fazer a receção quantitativa e qualitativa,
✓ Realizar inventariações físicas e reportar discrepâncias,
✓ Utilizar ferramentas (ex., MRP – Material Requirement Planning) para estimar necessidades,
✓ Atualizar o sistema de informação logístico (preparação de encomendas, entradas em stock,
localização dos artigos)
✓ Controlar e reportar custos com aquisição de materiais e gestão de stocks
4
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Importância crescente da Gestão das Compras

Internet
Tendência
crescente para o Maior leque de Globalização
outsourcing opções
Regulamentações
Nº de pessoas governamentais
envolvidas
Maior
importância e Exigências de
Consequências cada vez transparência
mais severas de más
complexidade
decisões das decisões
de compras
Maior nº de
critérios
Rapidez nos
processos de
decisão
Mudanças nas Preocupações

preferências dos ambientais
consumidores
fonte: Carvalho, José C. e colegas. 2010. Evolução da importância e complexidade das decisões de compras, fonte: Carvalho, José C. e colegas. 2010.
Importância para a
competitividade estratégica
➢O aprovisionamento influencia o nível de eficiência e a capacidade
de resposta/agilidade da CA
➢ Deve subcontratar-se a parceiros eficientes quando é muito caro
ou fazer internamente?
➢ Deve manter-se os processos ágeis internamente, para assegurar o
seu controlo
10
5
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Decisões de Aprovisionamento
• Fazer internamente / subcontratar?
• Seleção de fornecedores:
• Número de fornecedores,
• Critérios de avaliação e avaliação
• Negociação direta ou leilões
• Compras: o fornecedor entrega o produto como resposta às (nossas) encomendas
11
Etapas no processo de Compra
Sourcing Purchasing / Ordering

(strategic procurement) (operational procurement)
Formalizar Selecionar
Contratação Encomenda Monitorização Avaliação
especificações fornecedores
Buying
Procurement
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6
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Seleção de Fornecedores
[S upplier se le c tion ]
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Seleção de Fornecedores
➢Qual o melhor método de subcontratação a adotar? (subcontratação total ou
parcial, preço fixo ou reembolsável, ...)
➢ Que critérios considerar para a seleção de potenciais fornecedores?
➢ Solicitar e analisar propostas recebidas.
➢ Seleção dos fornecedores.
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7
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Critérios de seleção de fornecedores

• Qualidade
• Preço
• Entrega (modo, prazos, etc...)
• Capacidade de produção/ entrega
• Serviço prestado (garantias, resposta a reclamações, condições de pagamento, exclusividade)
• Capacidades tecnológicas, know-how
• Flexibilidade
• Sistema de comunicações
• Localização geográfica
• Performance passada, atitude, impressão, reputação e posição na indústria
• Carteira de negócios
• Formação dos trabalhadores
• Predisposição para o negócio
• Situação financeira
• Relações de trabalho
• ...
15
Diversidade de Fornecedores
SKU – Stock keeping unit - Unidade de Manutenção de stock
◦ Código único criado para identificar cada produto.
◦ Exemplos:
Camisolas do mesmo modelo, em várias cores
– Skus diferentes, para cada cor
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Nº de fornecedores por SKU 3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores
Razões para ter Razões para ter

um único fornecedor múltiplos fornecedores
Fornecedor é detentor de patentes ou Concorrência => Melhores serviço e preço
processos de produção exclusivos
Menor risco de ocorrência de cortes no
Descontos de quantidade aprovisionamento
Elimina dependência do fornecedor
Pré-requisito para parcerias
Maior flexibilidade do volume de produção
A quantidade encomendada é pequena e
não justifica maior nº de fornecedores
1 único fornecedor pode não ter
Facilita o escalonamento das entregas capacidade para satisfazer necessidades da
empresa
Suporte para uma política JIT Permite testar vários fornecedores sem
colocar o fluxo de materiais em risco
Melhores relações
Evita duplicação de custos, quando o
produto exige constituição de um molde 17
17
Avaliação de Fornecedores
[S uppliers e valuation ]
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9
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Avaliar os Fornecedores
- Todos os fornecedores possíveis são semelhantes
Apesar da probabilidade de não escolhermos o melhor fornecedor ser elevada, as consequências de uma decisão
errada não são graves
- Um fornecedor potencial é melhor que todos os outros em todos os

critérios*
O escolha é relativamente fácil, por isso a probabilidade de tomar uma má decisão é baixa; no entanto, uma má
decisão teria consequências significativas
- Os potencias fornecedores são muito diferentes uns dos outros: todos

são bons nuns critérios mas menos bons noutros
O problema de decisão é difícil, por isso a probabilidade de tomar uma má decisão é elevada; uma má decisão
pode ter consequências significativas Como comparar
*Em Teoria da Decisão, diz-se que há uma solução não-dominada estes fornecedores?
19
Avaliação de Fornecedores - Custo total

Performance Category Category Components Quantifiable?
Supplier price Labor, material, overhead, local taxes, and compliance costs yes
Supplier terms Net payment terms, delivery frequency, minimum lot size, quantity discounts yes
Delivery costs All transportation costs from source to destination, packaging costs Yes
Inventory costs Supplier inventory, including raw material, in process and finished goods Yes
inventory in supply chain
Warehousing cost Warehousing and material handling costs to support additional inventory Yes
Quality costs Cost of inspection, rework, product returns Yes
Reputation Reputation impact of quality problems Yes
Other cost Exchange rate trends, taxes, duties Yes
Support Management overhead and administrative support Difficult
Supplier capabilities Replanishment lead time, on-time performance, flexibility, information To some extent
coordination capability, design coordination capability, supplier viability
Fonte: Chopra and Meindl, Supply Chain Management, 5th ed. Global edition
© Pearson 2013
20
10
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Processo de seleção de Fornecedores

Segmentos
Política de
Diferenciação
Compras
Escolha de
critérios
Propostas
Critérios Outros
Acompanhamento
eliminatórios critérios
de Fornecedores
Pré-Seleção
Auditorias
Externas Seleção
definitiva
Contrato
21
Critérios de seleção de fornecedores

• Qualidade
• Preço
• Entrega (modo, prazos, etc...)
• Capacidade de produção/ entrega
• Serviço prestado (garantias, resposta a reclamações, condições de pagamento, exclusividade) Que tipo:
• Capacidades tecnológicas, know-how
- Quantitativo
- Qualitativo
• Flexibilidade
- Binário
• Sistema de comunicações
Escala
• Localização geográfica
• Performance passada, atitude, impressão, reputação e posição na indústria
• Carteira de negócios
• Formação dos trabalhadores
• Predisposição para o negócio
• Situação financeira
• Relações de trabalho
• ...
22
11
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Métodos de seleção de
Fornecedores
[Supplier selection methods]
2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO
23
Métodos de seleção de fornecedores

• Classificação:
• Descritivos
• Empíricos
• Baseados em abordagens de otimização
• Métodos descritivos:
• Fornecedores potenciais são muito similares (uma má escolha não acarreta consequências graves, a
probabilidade de erro é elevada)
• Fornecedores potenciais são muito diferentes (1 fornecedor é superior aos restantes em todos os
fatores, uma má escolha acarreta consequências graves, a probabilidade de erro é reduzida)
• Fornecedores potenciais são muito diferentes (1 fornecedor é superior aos restantes em alguns
fatores e inferior noutros, uma má escolha acarreta consequências graves, a probabilidade de erro é
elevada)
24
12
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• Métodos empíricos
Utilizam pesos para hierarquizar os fornecedores:
• 1º) Selecionar os critérios que se consideram importantes para a decisão
• 2º) Hierarquizar esses critérios através da respetiva importância (atribuir importância relativa
em termos percentuais)
• 3º) Atribuir uma classificação a cada fornecedor numa escala ordinal, por exemplo, de 1 a 5.
• 4º) Calcular a pontuação total de cada fornecedor
n j fornecedores, i critérios
Pj =  wi Cij wi = importância do critério i
i =1 Cij = classificação do fornecedor j no critério i
25
Normalmente, os fornecedores são avaliados considerando vários critérios,

medidos utilizando escalas diferentes (quantitativas e qualitativas)
A agregação / comparação do desempenho dos fornecedores relativamente a

esses critérios exige que seja efetuada uma padronização das escalas em que
se medem os critérios.
Porquê?
26
13
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Padronização das escalas
• Quando queremos comparar (ou agregar na mesma medida de avaliação) variáveis

expressas em escalas diferentes
• Existem vários métodos alternativos para fazer a padronização: o método de

padronização a utilizar deve ser escolhido conforme as características das variáveis
em causa
27

Método 1 – Aproximação à Distribuição Uniforme
• Se as variáveis tiverem distribuições aproximadamente uniformes (Wang and Parkanc, 2006):
𝑥𝑖𝑗 − 𝑥𝑗𝑚𝑖𝑛
𝑍𝑖𝑗 = , 𝑖 = 1, … , 𝑛, 𝑗 ∈ Ω1 Atributos positivos
𝑥𝑗𝑚𝑎𝑥 − 𝑥𝑗𝑚𝑖𝑛
𝑥𝑗𝑚𝑎𝑥 − 𝑥𝑖𝑗
𝑍𝑖𝑗 = , 𝑖 = 1, … , 𝑛, 𝑗 ∈ Ω2 Atributos negativos
𝑥𝑗𝑚𝑎𝑥 − 𝑥𝑗𝑚𝑖𝑛
• zij são valores padronizados entre 0 e 1

• os conjuntos 1 and 2 são, respectivamente, atributos positivos (de benefício) e atributos
negativos (de custo).
28
14
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Exemplo/execução usando o Excel
29

Método 2 – aproximação à Distribuição Normal
• Se a variável tiver distribuição aproximadamente normal:
1. colocar todos os critérios como atributos positivos ou negativos
2. subtrair cada classificação pela média das classificações (dos vários fornecedores) e dividir
pelo desvio padrão das classificações
xij − x j
zij =
x j
• zij são valores padronizados com média 0 e desvio padrão 1
30
15
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Exemplo/execução usando o Excel
31
Depois de padronizar as escalas,
• Podemos agregar/comparar os vários critérios
• Atribuir pesos (ponderações) diferentes aos diferentes

critérios?
•?
32
16
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Dados padronizados
Dados iniciais
Critério QUALIDADE PREÇO CERTIFICAÇÃO Pontuação
Critério QUALIDADE PREÇO CERTIFICAÇÃO
Escala 1-mau/ 5 - bom € 1-Sim, 0 - Não
Escala 1-mau/ 5 - bom € 1-Sim, 0 - Não
Atributo positivo negativo binário
Atributo positivo negativo binário
Peso 0,3 0,45 0,25
Peso 0,3 0,45 0,25 1
Forn. 1 0,333 0,667 1,000 0,650
Fornecedores
Forn. 1 3 9 1
Fornecedores
Forn. 2 0,000 1,000 0,000 0,450

Forn. 2 2 8 0
Forn. 3 0,667 0,000 1,000 0,450
Forn. 3 4 11 1
Forn. 4 1,000 0,333 1,000 0,700
Forn. 4 5 10 1
Max 1 1 1
Max 5 11 1 Min 0 0 0
Min 2 8 0
Ranking Forn. Pontuação
1º 4 0,7
2º 1 0,65
3º 2 0,45
2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 4º 3

0,45 33
33
Etapas no processo de compra
Sourcing Purchasing / Ordering

(strategic procurement) (operational procurement)
Formalizar
Selecionar
especificaçõe Contratação Encomenda Monitorização Avaliação
fornecedores
s
Buying
Procurement
34
17
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Etapas no processo de compra
Fonte: Backstrand, Jenny et al., 2019. Purchasing process models: Inspiration for teaching purchasing and supply management. Journal of Purchasing and supply Management, 25 .
35
Contratação
➢ Políticas de compras
➢ Características do produto e transporte e acondicionamento
Elementos importantes num contrato de fornecimento:

• Preço
• Condições de entrega
• Condições de pagamento
• Cláusulas de penalização
• Condições de garantia
36
18
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Encomendas – colocação e monitorização

➢ Enviadas ao fornecedores sempre que necessário
➢ Negociar acordos-quadro – encomendas para vários períodos
Monitorização de encomendas, pode envolver:

• Deslocações às instalações dos fornecedores
• Negociação de alterações de natureza técnica
• Solicitação de planos de produção e confirmação de data prevista de entrega
• Verificar se os produtos entregues respeitam as especificações acordadas
• Responsabilidade sobre o contrato efetuado com o cliente
37
Avaliação
➢ Interações com o fornecedor:
• Reclamações
• ativação de cláusulas de penalização
• acertos devido a trabalhos exta
• etc.
➢ Otimização dos procedimentos de compra e levantamento de necessidades
➢ Colaboração com os fornecedores externos e internos (I&D, Produção, Logística,
38
19
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Avaliação – Tipos de situações de compra
Tipo de situação de compra,

fonte: Carvalho, José C. e colegas. 2010.
39
Centralização vs Descentralização
Caso de discussão:
Uma IPSS gere os seguintes serviços:
- 4 hospitais;
- 8 escolas (pré-escolar e 1º ciclo);
- 3 lares;
- apoio domiciliário a idosos.
Todos os serviços se localizam em Lisboa ou nas suas imediações, excepto um

hospital que se localiza em Setúbal.
As compras são feitas de forma descentralizada: cada localização (que corresponde
a uma organização com alguma autonomia) compra (e armazena) os artigos de que
necessita.
A IPSS está a estudar a possibilidade de centralizar as compras de todos os serviços.40
40
20
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Centralização vs Descentralização
Caso de discussão: Quais as Vantagem e
Desvantagens de cada
Uma IPSS gere os seguintes serviços: opção (Centralizar vs
- 4 hospitais; Descentralizar)?
- 8 escolas (pré-escolar e 1º ciclo);
- 3 lares;
- apoio domiciliário a idosos.
Que dificuldades
Todos os serviços se localizam em Lisboa ou nas suas imediações, excepto poderão existir
um hospital no
que se
localiza emPoderá
Setúbal.a Centralização processo de
As comprassersãoafeitas
diferentes
de formaníveis? Centralização?
descentralizada: cada localização (que corresponde a uma organização com
alguma autonomia) compra (e
Que opções sugerem armazena) os artigos de que necessita.
A IPSS está a estudar a possibilidade
neste caso? de centralizar as compras de todos os serviços.
41
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens
- Redução de custos Falta de autonomia de cada Maior autonomia Repetição de meios (produtos,
(armazenamento, compras) entidade serviços, pessoas)
Coordenação e gestão de Falta de conhecimento pratico Maior capacidade e Diversidade de produtos,
stocks e particular de algumas conhecimento de necessidades preços, fornecedores, políticas,
necessidade específicas (específicas) etc.
Maior capacidade de Rapidez de comunicação Menor custo de transporte Dificuldade em descontos de

negociação (preços, condições (interna e externa) volume
pagamento,...)
Redução de stocks Erros e distorções nas entregas Flexibilidade e rapidez de
e levantamento de comunicação e
necessidades operacionalização
Normalização (Fornecedores, Atrasos e custos de rotura de Maior coordenação com
Internamente) stocks fornecedores
Controlo de custos e preços Possibilidade de Falha de todo Menores prazos de entrega
o sistema
Decisões com base nos Dificuldade no levantamento
objetivos do Grupo de necessidades
Eliminar repetições
(procedimentos, pessoas, ..)
42
42
21
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Estratégia de compras
➢Alinhamento com a estratégia da organização ....

➢Modelos de portfólio de compras .....
➢Tipos de estratégias de compras
▪ otimização da base de fornecedores
▪ Sourcing global
▪ desenvolvimento de parcerias
43
Estratégia de compras – redução de custos

Aumentar
Lucros ou
Eficiências
Pagar menos Reduzir custos
Negociar Melhoria dos

Fundir Reduzir nº de Formação dos
melhores Comprar mais sistemas
encomendas fornecedores quadros
contratos empresariais
Implementar
Contratos de Partilhar Implementar Implementar
compras
longo prazo informação JIT TQM
eletrónicas
44
22
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Estratégia de compras – redução de custos 3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores
Especificações estandardizadas Especificações customizadas

Elevado número de fornecedores Menos fornecedores
Produtos alavanca
Produtos estratégicos
* Construção civil
*Material elétrico e tintas
*Aditivos para lubrificação
Elevado
*Tubos e acessórios
*Produtos químicos específicos
Impacto financeiro
*Material de segurança
*Ferramentas específicas
*Vigilância
Produtos de rotina Produtos estrangulamento

*Limpeza e casting
*Material de escritório *Software/hadware produtivo
*Consumíveis de baixo valor *Peças de marca exclusiva
Reduzido
*MRO e serviços
*Ferramentas e utensílios
fonte: Carvalho, José C. e colegas. 2010.
Reduzido Elevado
2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO Risco de Abastecimento 45
45
Trade-offs relacionados com o Aprovisionamento

➢Avaliar o impacto em:
• vendas,
• serviço,
• custos de produção,
• custos relacinados com stocks,
• custos de transporte, e
• custos de informação
➢Subcontratar se:
• aumenta o valor acrescentado da CA mais do que a empresa conseguiria se fizesse internamente
➢Fazer internamente se:

• o subcontratado não conseguiria aumentar o valor acrescentado da cadeia ou
• o risco de subcontratar for significativo
46
23
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Indicadores de desempenho
• Prazo de pagamento a fornecedores
número de dias entre o momento em que o fornecedor termina a tarefa e o momento em que essa tarefa é paga.
• Custo médio unitário

média do custo de aquisição (preço do fornecedor) ponderado pela quantidade adquirida
• Amplitude do custo de aquisição*

Diferença entre o custo de aquisição mais elevado e o mais baixo (Existe correlação entre o preço e a quantidade
comprada?)
• Quantidade média comprada

Por exemplo, podem comparar-se as compras em locais diferentes para avaliar níveis de agregação das
compras
* A variabilidade do custo de aquisição também pode ser avaliada usando o desvio padrão
47
• Qualidade dos fornecimentos

Problemas de qualidade => necessidade de stocks mais elevados
• Prazo de entrega dos fornecedores

prazos longos e/ou incertos => necessidade de stocks mais elevados e diminuição da rapidez de resposta
• Proporção de entregas no prazo (pelos fornecedores)
48
24
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• Fiabilidade dos fornecedores

Por exemplo:
o Variabilidade dos prazos de entrega,
o Desvios nas quantidades entregues relativamente ao planeado
Problemas de fiabilidade => necessidade de stocks mais elevados e

diminuição da rapidez de resposta
49
Trabalho 2 –
Seleção de
Fornecedores
Entrega até 5 de dezembro de 2021
Relatório do Trabalho em pdf
Até ao dia 15 de novembro, cada

grupo deve informar qual o Produto e
o componente/matéria-prima
escolhido, para o qual irão selecionar
os fornecedores
50
25
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Trabalho 2 – Seleção de Fornecedores
O Trabalho consistirá na definição e aplicação dos critérios de avaliação de fornecedores de um

componente / matéria-prima de um produto produzido ou comercializado pela empresa. Para a
realização do trabalho devem considerar 3 partes:
- 1ª parte, são identificados os critérios de avaliação mais adequados de forma a permitir a seleção dos
vários fornecedores existentes para o componente em estudo.
- 2ª parte, é realizada a avaliação de todos os fornecedores nos vários critérios de avaliação,
anteriormente definidos. Para esta avaliação vamos considerar que as condições operacionais se
realizam de forma normal, sem restrições adicionais.
- 3ª parte, é realizada a avaliação de todos os fornecedores nos vários critérios de avaliação, tendo em
consideração as restrições inesperadas devido a uma situação problemática (que devem considerar, por
exemplo a pandemia devido à COVID-19.
51

Considere:
• Um produto comprado e incorporado na produção ou comercializado por uma empresa onde é
colaborador na área da Gestão do Aprovisionamento. Podem considerar o produto que
desenharam a Cadeia de Abastecimento no Trabalho 1. Salvaguarda: não pode haver dois grupos a
tratar o mesmo produto;
• 30 potenciais fornecedores (F1, F2, …, F30) para um componente ou matéria-prima que a
empresa onde trabalha adquire, para a produção/comercialização do produto anteriormente
identificado;
• Critérios de avaliação (C1, C2, …, Cn), em que n (nº de critérios), podem considerar este 6 a 10
critérios de avaliação. Devem ter pelo menos um critério de avaliação de cada tipo:
- qualitativo (ex: qualidade, prazos de entrega, …);
- quantitativo numérico (ex: preço, distância, …);
- binário (ex: Certificação -> Sim ou Não, …).
52
26
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Passos a desenvolver:
a) Escolher critérios de avaliação para os fornecedores potenciais do componente ou matéria-prima em
causa – pensar em critérios que considerem o ponto de vista do marketing, critérios que considerem o
ponto de vista da gestão de topo e critérios relacionados com o ponto de vista da gestão logística e das
operações;
b) Gerar matrizes de dados com avaliações fornecedor/critério;
c) Padronizar as escalas em que se expressam os critérios;
d) Comparar/ordenar os vários fornecedores em condições normais;
e) Comparar/ordenar os vários fornecedores na situação problemática.
53

Entregar:
Cada grupo, deve submeter na blackboard o Relatório de Avaliação de Fornecedores em formato pdf, até ao
final do dia 05 de dezembro de 2021, contendo:
• Contextualização do trabalho;
• Tabela com os critérios usados, unidade de medida (escala) em que se medem e respetiva justificação
(porque são relevantes no contexto em causa?);
• Tabela com a avaliação dos vários fornecedores nos vários critérios na escala original (antes da
padronização);
• Explicação (breve) do raciocínio usado na padronização das escalas e na elaboração do ranking de
fornecedores;
• Tabela com a ordenação dos fornecedores e as respetivas classificações (padronizadas) nos vários critérios
(1 para cada cenário – Normal e Problemático);
• Análise de sensibilidade (comentada) aos resultados obtidos;
• Breve conclusão com discussão dos resultados obtidos.
Juntamente com o relatório (pdf) podem entregar o ficheiro de Excel com as tabelas trabalhadas. Esta opção
não invalida a necessidade de incluir as tabelas relevantes no relatório.
54
27
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Resumo do
Trabalho em
aula
Cada grupo deve adicionar o Resumo
(pdf) de cada aula no respetivo Grupo
da Blackboard.
55
Leituras recomendadas
 parte do capítulo 15, “Sourcing Decisions in a Supply Chain”, secções 15.1 a 15.2 (pgs.
440-448), secção 15.11 (pg. 473), e
 parte do capítulo 3, “Supply Chain Drivers and Metrics”, secção “3.8 – Sourcing”, pgs.
66-68, de
Chopra, S. & Meindl, P. 2013. Supply chain management: strategy, planning and operation (5th ed.). Boston:
Prentice-Hall.
Disponível na biblioteca (podem consultar edições anteriores)
 capítulo 4, “Compras na Gestão da Cadeia de Abastecimento”, de

Carvalho, José C. e colegas. 2010. Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Lisboa: Edições Sílabo.
Disponível na biblioteca
56
28

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3. Aprovisionamento e Seleção de Fornecedores

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 2

3. Aprovisionamento e Seleção de Fornecedores

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 3

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 4

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Sourcing, Aprovisionamento, Compras

• Uma perspetiva possível:

Sourcing Identificar e trabalhar com os

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 5

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Importância para a Cadeia de Abastecimento

• As tarefas vão ser desempenhadas internamente ou vão ser

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 6

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Importância para a Cadeia de Abastecimento

Fonte: Carvalho, José C. e colegas. 2010.

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 7

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Gestão das compras/ aprovisionamento

• Objetivo: disponibilizar os materiais quando, onde e na quantidade em que

2021/22, EEG, UNIVERSIDADE DO MINHO 8

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Importância crescente da Gestão das Compras

Mudanças nas Preocupações

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

• Compras: o fornecedor entrega o produto como resposta às (nossas) encomendas

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Etapas no processo de Compra

Sourcing Purchasing / Ordering

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Critérios de seleção de fornecedores

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

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Nº de fornecedores por SKU 3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Razões para ter Razões para ter

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

- Um fornecedor potencial é melhor que todos os outros em todos os

- Os potencias fornecedores são muito diferentes uns dos outros: todos

3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Avaliação de Fornecedores - Custo total

Quality costs Cost of inspection, rework, product returns Yes

Reputation Reputation impact of quality problems Yes

Other cost Exchange rate trends, taxes, duties Yes

Support Management overhead and administrative support Difficult

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3. Aprovisionamento e seleção de Fornecedores

Processo de seleção de Fornecedores

Critérios de seleção de fornecedores

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