ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

Com o advento da Revoluo Industrial, surge uma nova realidade no mundo do trabalho humano. Empurrados pelo alto desempenho das mquinas recm-construdas, os homens abandonam para sempre os modos de produo medievais. As fbricas buscam novas maneiras de aumentar a produtividade, reduzir os custos e aumentar os lucros. Os empregados, por sua vez, buscavam melhorar seus salrios e condies de trabalho, que ainda eram inadequados ao duro trabalho que desempenhavam. No incio do sculo XX, a produo industrial atravs das mquinas encontrava-se bastante desenvolvida, principalmente na Inglaterra e nos Estados Unidos. As empresas cresceram rapidamente, porm de maneira desorganizada. No havia conhecimentos ou experincias anteriores sobre a melhor forma de utilizar as mquinas. Cada funcionrio procurava fazer as operaes do jeito que achava certo. Por isso, o desperdcio de tempo e de matria-prima era muito grande.

OS ESTUDOS DE TAYLOR Foi nesse contexto que Frederick Taylor iniciou seus estudos e experincias. Concentrando-se no trabalho do operrio, ele buscou analisar minuciosamente cada tarefa a ser desempenhada por eles, de modo a compreender e determinar o melhor jeito de realiz-la. Frederick Winslow Taylor nasceu em 1856, na Filadlfia (EUA). Aos 22 anos, comeou a trabalhar como operrio na loja de mquinas Midvale Steel Works. Nessa empresa, foi chefe de equipe, depois tornou-se supervisor, diretor de pesquisa, at chegar a engenheirochefe. Aos 29 anos, formou-se engenheiro mecnico pelo Stevens Institute. Foi presidente da Associao Americana de Engenheiros Mecnicos (ASME) entre 1907 e 1909. Suas principais obras foram Shop Management, de 1903, e Principles of Scientific Management, de 1911. Com essa observao, Taylor chegou concluso de que o trabalho deveria ser tratado com princpios cientficos, e no mais empricos, para que se alcanassem os objetivos de eficincia e prosperidade. O trabalho deveria ser organizado, de modo que cada um fizesse apenas a atividade para qual fosse mais capacitado: o administrador deveria fazer todo o planejamento do trabalho, o supervisor deveria acompanhar o trabalho e o operrio simplesmente execut-lo conforme o plano. Para isso, desenvolveu um conjunto de tcnicas e procedimentos destinados a tornar o trabalho mais produtivo. Podemos enumerar os seguintes como principais: Estudo de tempos e movimentos anlise do trabalho com a diviso de todos os movimentos necessrios execuo de uma operao. Com isso, seria determinado o tempo padro para a realizao de uma tarefa. Buscava-se a eliminao de todo desperdcio de esforo, adaptao dos operrios tarefa, treinamento do operrio para atender s novas exigncias, maior especializao e estabelecimento de normas detalhadas de atuao no trabalho; Estudo da fadiga humana o cansao fsico era considerado um redutor da eficincia. Para atenu-la, foram propostos princpios de economia de movimentos, relativos ao uso do corpo, arranjo fsico do local de trabalho e desempenho das mquinas e ferramentas;

Diviso do trabalho e especializao do operrio a eficincia aumenta conforme a especializao. Portanto, cada trabalhador deveria limitar-se execuo de uma nica tarefa, simples e de forma repetitiva, numa linha de produo ou de montagem. Desenho de cargos e tarefas consiste na especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de executar as tarefas e das relaes com os outros cargos. Consiste tambm na formao de uma hierarquia, onde um conjunto de cargos forma uma seo, e um conjunto de sees forma um departamento. O objetivo era a simplificao dos cargos para se obter o mximo de especializao e de produtividade. Incentivos salariais e prmios depois de determinar a produtividade padro para cada tarefa, era esperado que os trabalhadores atingissem a eficincia de 100%. Os trabalhadores que superassem esse padro eram recompensados com prmios ou incentivos produo, incorporados sua remunerao. Isso garantia melhorias de salrio para os funcionrios e maior produtividade para os patres, conciliando seus interesses; Homo Economicus o homem um ser racional, que toma decises buscando os melhores benefcios. O trabalho um meio de ganhar a vida, e os homens trabalham por necessidade de ter dinheiro, e no por prazer. As recompensas salariais e materiais o influenciam profundamente; Condies de trabalho para que o trabalhador produza com eficincia, a empresa deve garantir seu bem-estar fsico. Para isso, so necessrios investimentos em equipamentos e ferramentas adequados, adequao da disposio das mquinas e em melhorias no ambiente fsico do trabalho; Padronizao de mtodos e mquinas - devem-se padronizar mtodos, mquinas, ferramentas, instrumentos de trabalho, matrias-primas e os componentes que permitem atingir a produo tima; Busca-se minimizar custos, com a reduo da diversidade e da variabilidade do processo; Superviso funcional em cada seo deve haver vrios supervisores, cada um cuidando de uma funo especfica, como produo, manuteno e controle de qualidade. Assim, todos os operrios esto subordinados a todos os supervisores, de acordo com a funo desempenhada; Princpio da exceo tudo que ocorre dentro dos padres normais no deve receber a ateno do administrador, que deve se concentrar nas excees ou desvios dos padres normais;

As teorias de Taylor foram submetidas comprovao em diversas ocasies, atravs de experimentos prticos, o que garantiu a sua visibilidade e notoriedade. Os resultados eram evidentes! Um dos exemplos mais famosos ficou conhecido como a cincia de utilizar a p. Numa companhia mineradora chamada Bethlehm Stell Company, havia paleadores cuja funo era carregar vages com minrio de ferro. Cada trabalhador conseguia palear 24 toneladas por dia, mas Taylor estudou todo o processo e concluiu que seriam possveis 30 toneladas. As pessoas ficaram chocadas com sua proposta, mas Taylor provou que seus princpios funcionavam. Ele conseguiu isso diminuindo o tamanho das ps (de 38 libras para 21 libras de capacidade), introduzindo ps diferentes para cada tipo de material, treinando os operrios e aumentando em 60% os salrios daqueles que conseguissem melhores desempenhos. Ao final de trs anos, o trabalho de 600 homens estava sendo feito por apenas 140!

Taylor afirmava que o objetivo principal da Administrao era assegurar o mximo de prosperidade para o patro, e ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade para o empregado. At ento, a maioria das pessoas acreditava que patres e empregados tinham interesses antagnicos, mas Taylor provou que a prosperidade de um depende da prosperidade do outro. Alm de Taylor, podemos tambm destacar, como importantes tericos da fase incipiente da Administrao: o casal Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt e Harrington Emerson. Foram teis na propagao das idias de Taylor, mostrando que poderiam ser aplicadas a outros tipos de empresas ou de organizaes que desejassem racionalizar seus modos de produo. A CONTRIBUIO DE FORD

Podemos considerar que a maior inovao administrativa do incio do sculo XX foi a produo em massa, idealizada e desenvolvida por Henry Ford. Esse novo mtodo de produo tinha como princpio bsico a simplicidade, o planejamento e a seqncia contnua e ritmada dos procedimentos na fbrica. Seu objetivo era produzir um maior nmero de produtos acabados, com maior qualidade e menor custo. Henry Ford nasceu em 1863, em Springwells (EUA). Iniciou sua vida profissional como mecnico numa fbrica, evoluindo at chegar a engenheiro-chefe. Montou sua primeira fbrica em 1899, com o nome de Detroit Automobile Company, mas no obteve sucesso. Em 1903, fundou a Ford Motor Company, com o grande ideal de produzir automveis a preos populares, cuja estratgia de produo revolucionou os modos de fabricao em todo o mundo. Em 1908, lanou o automvel Ford modelo T, inaugurando a era da indstria automobilstica. Um dos maiores casos de sucesso da histria administrativa, a Ford Motor Company e seu produto tornaram Henry Ford um dos homens mais ricos, poderosos e influentes do incio do sculo XX. Ford constatou que um dos principais gargalos da produo dos automveis era a necessidade dos trabalhadores se locomoverem para buscar as peas no estoque, que ficava em outro local que no o da montagem. Sua primeira inovao foi entregar as peas diretamente no local de montagem. Essa atitude, aparentemente simples, j reduziu consideravelmente o tempo gasto nas operaes. O prximo passo foi a padronizao das peas para a construo de um automvel. A quantidade de peas necessrias foi reduzida, e foi implantado um sistema de calibragem nas peas, que passaram a ser produzidas em grande quantidade, reduzindo o seu custo. Ford tambm implementou a especializao dos trabalhadores. O processo de fabricao foi dividido em etapas, e cada trabalhador passou a executar uma nica tarefa, numa posio fixa dentro de uma seqncia. Com o exerccio repetitivo, o funcionrio se aperfeioava cada vez mais. A seguir, Ford introduziu a linha de montagem em sua fbrica. Inicialmente era artesanal, mas a partir de 1910, assumiu o formato mvel, onde os carros se deslocavam at o ponto de trabalho onde estava o funcionrio. O tempo de fabricao de um automvel, que antes era de 12 horas e 38 minutos, despencou para 1 hora e 33 minutos.

Esses aperfeioamentos possibilitaram a produo de grandes quantidades de automveis, o que resultou na queda constante dos preos ao consumidor: em 1908, no lanamento do modelo, um Ford T custava 850 dlares; em 1927 (ltimo ano de fabricao), esse preo havia sido reduzido para apenas 290 dlares. O novo Ford T tornou-se rapidamente um grande sucesso de vendas. Em 1914, foram comercializadas 250.000 unidades do modelo; em 1916, 472.000 unidades; em 1923, essa marca chegou a 2.100.000 veculos. O sucesso do Ford modelo T foi tamanho que, a partir de 1914, vrias fbricas foram inauguradas em outros pases, tornando a Ford Motor Company a primeira empresa multinacional que conhecemos. Em 1919, foi inaugurada uma fbrica no Brasil. Alm da produo em massa, a Ford Motor Company desenvolveu e implantou diversas outras novidades estratgicas, como por exemplo: assistncia tcnica de longo alcance, planos de vendas, distribuio do controle acionrio da empresa com os empregados, jornada de trabalho de oito horas dirias. Alm disso, Henry Ford inspirou em toda a empresa a busca contnua pelo aperfeioamento dos mtodos, processos e produtos, o que a manteve (e ainda mantm) entre as maiores empresas do setor automobilstico em todo o mundo. A contribuio terica de Ford para com a Administrao Clssica passa pelos seguintes princpios: 1. Princpio da Intensificao a reduo do tempo de produo, com o objetivo de colocar o produto mais rapidamente no mercado; para isso, a matria-prima e os equipamentos necessrios deveriam ser disponibilizados no local da montagem; 2. Princpio da Economicidade o aumento da velocidade de produo tambm objetivava que se recebesse o valor das vendas antes do vencimento das despesas com matria-prima e salrios; tambm inclua reduo de estoques; 3. Princpio da Produtividade o aumento da capacidade de produo por meio da especializao e da montagem em srie; quanto maior a velocidade de produo, maior ser o lucro do empresrio, e tambm o ganho do operrio.

CRTICAS ADMINISTRAO CLSSICA A Administrao Clssica de Taylor e seus seguidores constituem-se nas primeiras tentativas de dar Administrao o status de cincia. Mas apesar do seu pioneirismo, a teoria clssica recebeu inmeras e variadas crticas, vindas principalmente dos tericos que os sucederam. Veremos, de maneira sucinta, algumas dessas crticas: Mecanicismo a organizao era tratada como uma mquina, um arranjo rgido e esttico de peas e tarefas, cargos e funes, dando-se pouca ateno s pessoas. Essa viso mecanicista representa o mximo de desumanizao do trabalho; Superespecializao a excessiva especializao dos trabalhadores tornava a qualificao desnecessria. Algumas pesquisas posteriores demonstraram que o aumento da especializao no significava necessariamente em aumento da eficincia;

Viso microscpica do homem o ser humano foi encarado como um indivduo isolado, que trabalhava como apndice das mquinas. O lado social era ignorado, assim como a fadiga nervosa; Ausncia de comprovao cientfica os estudos de Taylor e seus seguidores foram feitos a partir de experimentos isolados, sem a realizao de pesquisas mais abrangentes que dessem sustentao terica aos mtodos e tcnicas adotados pelos engenheiros; Abordagem incompleta da organizao a limitao ao estudo dos problemas da fbrica e dos aspectos formais tornava essas teorias mais adequadas a empresas industriais; no permitia a anlise de outros tipos de empresa, ou de organizaes informais; Limitao do campo de aplicao os conhecimentos foram aplicados exclusivamente nos problemas de produo das empresas, no considerando outros aspectos como financeiros, comerciais ou segurana, entre outros; Abordagem de sistema fechado a empresa era vista como uma entidade autnoma, fechada a qualquer influncia vinda de fora; apenas algumas variveis mais importantes eram consideradas; outras, cujas influncias no eram conhecidas, foram ignoradas;