gerade ea partir dai um planejamento para alocagio, | cle pessoal ¢ feito por produto para cada Lungao, Isso, i 6, entio, convertido em horas de trabalho necessirias por fungao, detalhadamente, Procede-se a partir dai a uma sumarizagao, e calculam-se eingias (por abs sewuiela, divid \s chamadas tole- inteismo, férias e outros fatores). Em se o ntimero de horas necessarias pelo de horas de trabalho (por dia) para chegar ao nimero de trabalhadores necessirios (por dia). Essa &, entio, a ase para a definicio da programagao de mio de obra. Vela a Figura 19.10 para uma ilustragio. 193 ESTUDO DE CASO Equipamentos Guilhon’ . ra sexta-teira e eu tinha até 0 I do dia para res: ponder se aceitava ow no aquela encomenda. Uma oportunidade de ouro, Aguele equipamento sozinho garantiria a sobrevivéneia da nossa empresa por uns bons seis meses. [sso sem falar nos possiveis desdobra- imentos com que o cliente acenava. O problema é que nds nunca tinhamos feito nada igual e eles queriam saber nosso prego € nosso prazo. Ou, melhor dizendo, ‘queriam saber se éramos capazes de entregar 0 equi pamento no prazo que eles estipulavam: quatro meses! “Nem um dia.a mais, é questo de vida ou morte’, meu cliente frisou, antes de desligar 0 telefone. havia tempo a perder, tinhamos que tomar 4 decisio em poucas horas. Desci, entéo, a fibrica pessoalmente € marquei uma reunigo de produgio de urgéncia para avaliar a situagdo. Convoquei todo nosso primeiro time: 0 engenheiro-chefe do setor de projetos, o gerente de planejamento e controle, 0 res- ponsivel pela produgio, 0 responsivel pela compra de materiais e, evidentemente, meu sdcio, o diretor de finangas Quem primeiro falou foi o chefe de projetos. Ele havia tascunhado, a meu pedido, um croqui da obra, assinalando os grandes conjuntos que teriam que ser fabricados e os materi brid de projeto, mas como nao dispinhamos de nada mais detalhado, fizemos com base nele uma primeira estimativa das horas de projeto, fabricagéo e monta- gem que is criticos. Era ainda um em- iam necessarias. O resultado, infelizmen- te, nao foi nada animador. Se trabalhassemos dia e noite no projeto do produto, poderiamos ter a lista de rial e os desenhos prontos, na melhor das hipd m dois meses. Além disso, s6 na fabricagéo das Fate case foi desenvolvide pelo Prof. Dr. Ricardo Sarmento Cost,erewsr’ S07 foe Controle de Operacoes Sequenciamento, Programaga ges oe i Solicitagao de orgamento 1200 120 100 40 300 40 300 120 10 Andlise de propostas: 1600 12,0 125 40 37,5 2,0 75.0 25,0 WO Anélise de solicitagbes 200 100 20 40 50 20 109 60 25 Andlise de sinistros 40.0 10,0 40 40 10,0 2.0 20.0 80 50 Total de horas necessarias 285 825 135.0 5 ‘Tolerancia (X 1,3) — faltas, férias, auséncias. 371 107.3 175.5 ws Dividido por 8 horas/dia.trabalhador Fungao Recebimento 46 4 usar horas extras Pré-processamento 134 2 usar pessoal da analise Andlise 219 Py auxiiar pré-processamento Veriticagao 45 5 Fonte: Baseade em Chase, Jacobs @ Aguilanc, 2004 FIGURA 19.10 tlustragdo de calculo para plano de mao de obra pegas gastariamos mais dois meses € meio. Depois, com sorte, outro més ¢ meio para a montagem final. Fiz as contas. Seis meses depois, com boa von- tade... Nem um magico conseguiria entregar aquela encomenda no prazo que eles queriam. Coube a0 gerente de compras dar 0 tiro de misericérdia: além do projeto, da fabricagao € da montagem, tinhamos que considerar ainda o tempo para encomendar os fundidos, as chapas metélicas ¢ 0s outros itens ne cessirios para comecar a fabricagao. “Trinta dias, se os fornecedores estiverem de muito bom humor’, resmungou. Minha intuigio dizia: melhor nio arrisear. Mas o pragmatismo habitual de meu sécio falow mais slto © nao nos dew margem a desinimo, Sem rode a verdade, que todos, alias, jé sabiamos: 3 nao era aceitar ou no a encomenda, mas 0 quest «que fazer para aceitar. Em outras palavras, nossa situ acto de caixa era de tal modo critica que aceitar a obra seria a tinica forma de a empresa continuar exis © instinto de sobrevivencia nos fez, entao, explo. rar com mais cuidado outras possibilidades. Meu pro. ictista, por exemplo, sugeriu comegar a fabricagi ja no fim do primeiro més, assim que os primeiros dese inhos ¢ listas de material fossem sendo liberados. indo. havia necessidade de esperar dois meses ate que todo © projeto ficasse pronto. Na mesma linha de racivci no, o chefe de compras acrescentot que poeernamos identificar os itens de compras sabwlamente eriticos fe antecipar desde j sua aquisigan Deo forma, a tempos de projeto, compras e fabsicwe io corres fata ae algum mode paralelamente Refizemos as contas, “Lrinta vitae puta tere primeitos desenhos... Enqu: assay de alts gran a liberag da lista de itens criticos, vinte dha para a entrega desses itens pelos fornecedore. Tish pt tanto, trinta dias para comegar a fabricasie. Depuns seriam os dois meses € meiv de usinazemt, musi uit ce meio de montagem... Nady ast Cance, meses. Ca 7" pouquinho mais e chegariam Continuamos 0 esforgy conventeauka, O ciieie oe planejamento sugeriu que traballiassemos em dois turnos ¢ também aos sébados como torma de reducit © tempo total de fabricagao, A ideia suscitou poem ca, Alguns objetavam ser in a ificada disponivel para v ir nae de obra qui rego) esl tanto mais porque wma ghiide snp. ea sti lista seria pessoal da: cad “omy want jornada extra de trés horas paced ae = mele ‘erlamos uma expansio da ca Lantos os cig Nel a orem de quase 30%. E, por- Ae eta tees 8 tanslormariam em menos “tre. Entio, bastaria um pouguinho de boa “IS cont os forneccdores e, quem sabe, ndo seria a entrega pontual Huforia total dey dias para a primeira definigéo do -19 part compra, lois meses de fabri- totem dle montage... Viivel. .O prazo era viivel Tudo peonte em quatro meses exatos, bossivel cabilizar proto. vinte Eu ja ie propor um cerveja para as comemoragdes quando divisei, porem, rugas inesperadas no rosto de ‘iets socio. Ele nao disse nada, mas era como se em wis iesta ain grafite imenso anunciasse em letras gar- ‘afais: hors extra igual a custo extra, A animagao cai Inis tons. Eu cai em mim, As horas extras eram a so. hago, mas et “Nae 2m também © problema, * pra isso, O que temos nao paga os juros des empréstimes, quanto mais esse mundo de horas extras que voces querem fazer, Além do mais, pele que me consta, ja estamos fazendo horas extras, edidos que esto na filbrica e nem por causa dis aindo no prazo, Pelo conteario, esta tudo atrasade, Sabent-o que significa isso? Faturamento do, anulta, cliente perdido, caixa baixe’, meu sé- vious Hacomice Fo pier & que cle tinha raze. Tentando manter a chama acesa, ponderei com ele que havia certa mar- gem de manobra junto ae cliente, Era uma empresa nmuito grande, muito maior que nés. A obra ocuparia ‘nossa fabrica toda, mas para eles no era mais que um grdo de areia, Desde o primeiro contato, a coisa ficara de clara: 0 prazo era intocavel, mas © preco ea for pa rento poderiam ser negociados. Quem sabe, ndo poderiamos, de alguma forma, antecipar parte do faturamento ou embutir um pou- co desses custoy adicionais de horas extras no preco -rcado, peopus com olbar intecrogativo, “Poder pode, nists o Tigre vai embors’, a respo a veio tio curta ‘quanto Sivia. “Margen para negociagio realmente esti af na porta ao lado. 31 noe tirana nossos melhores funciondrios. Se au- svmtersslemis 0 prego, nos tiram também nossas tends” existe, sti que @ concorrénci anellsores Os argumentos, as ideias brilhantes e as lamenta~ oes ficaram, entao, ali durante horas, vagando nas sores de cada umn de nds, até que juntos nos demos de que nao haveria magica. Era um jogo de Para entregar 4 obra nos quatro meses que © cliente pedia, outros teriam que ser prejudicados e, consequentemente, teriamos que pagar multas. Fazer horas extras ou, como sugeriu alguém, subcontratar parte dos servicos talvez resolvesse a questio dos pra- 208, mas corroeria certamente 0s lucros. Conclusio: era preciso priorizar obras em detri- mento de outras. Expandir a jornads de trabalho sim, mas de preferéncia s6 dos recursos criticos, 08 “gar- galos” (se é que sabiamos quais eram eles). Identificar 5 materiais comprados para os quais precisariamos negociar pedidos antecipados com os fornecedores. Aptessar os itens importantes na fabrica. Talvez fazer alguma coisa fora, subcontratar servigos. Enfim, com a noya obra seria necessfirio refazer toda a programa- sao dos proximos meses: Liberei o pessoal para a noite de sexta-feira com um convite no muito agradvel para um novo en- contro na manha de sébado. Quando sairam todos da sala, pensei comigo: pobre de meu gerente de plane- jamento ¢ controle. A meu pedido, ele passara literal- ‘mente a semana toda com seus estagidrios montando um enorme quadro que temos na parede da fabrica: “programagio das maquinas no més”. Meticulosa- mente, haviam programado o inicio e 0 fim de cada uma das centenas de operagdes de produgio, colando uns papelotes no quadro com & identificagao de cada item, de cada operagao, De manha, orgulhosamente, cle me trouxera as previsdes de entrega de todas as obras. Por um instante pensei que seria mais facil re- cusar 0 tal pedido do que dizer a ele que aquela traba- Iheira toda jd nao valia mais nada, Ossos do oficio. As oito da noite em ponto, passei 0 fax dando conta de que estivamos preparados para aceitar a encomenda e de que na segunda-feira man- dariamos um cronograma aproximado detalhando as etapas da obra ao longo do tempo. Entio, fui até a ja- nela respirar um pouco de ar puro. Havia sete anos tinhamos a empresa e, havia sete anos, era a mesma coisa. No primeiro dia de cada més, faziamos uma reunido, eu e meu sécio. vamos 0 desempenho do més que terminava e defi- niamos estratégias para o futuro. Nos outros 29 dias do més, viamos as estratégias ser atropeladas pelos fatos do dia a dia. “Incéndios” pipocando por todo lado. Oportunidades nao previstas surgindo, maqui- nas quebrando, funcionarios faltando, fornecedores falhando, juros vencendo, planos fracassando... Sem- pre urgentes, sempre inadiaveis, as decises cotidia- nas cram tomadas pelo faro, pela experiéncia. As favas iam as estratégias.— dsciqueadunanntabbedanhscsiand danucatats i i Pois estava eu ali de novo, mais uma vez encurra- lado pelas decisdes de curto prazo e olhando a noite gelada pela janela da fabrica, quando surpreendi em meu pensamento uma idefa clara e inequivoca: as mu. dangas e as incertezas no eram, na verdade, 0 pro- blema. Eram, simplesmente, os dados do problema. O inesperado nao era outra coisa sendo 0 nosso pro- prio negécio, Nés fabricévamos coisas fora de série, por encomenda. Era ébvio. Inditil imaginar que seria diferente, Procurei olhar ascoisas com distanciamento e vi que, apesar de nunca serem cumpridos, nossos planos estratégicos, e mes- mo os programas de trabalho no chao de fibrica, no eram maus; pelo contririo, refletiam 0 conhecimento dle gente muito boa, muito experiente. A questéo, de fato, nao era definir esses planos, mas como redefini- Jos quando as coisas mudavam. E como recrié-los rapidamente, sempre, no ritmo das oportunidades cocorténcias do dia a dia, Entdo, foi como se um cometa cruzasse 0 céu uma luz forte iluminasse meu pensamento: pelo sim- ples fato de que nao éramos capazes de replanejar ripido, tomavamos decisies no chao de fabrica que frequentemente contradiziam as prioridades estabe- lecidas ou refletiam prioridades passadas. Meu enten- dimento ficou cristalino como Agua. A dinamica das oportunidades contrastava com a inércia de nossos planos. O que precisivamos era encontrar um jeito de fazer com que a decisio tomada por mim ¢ mew sécio imediatamente repercutisse nas de encarregados estavam tomando na fibrica. yes que os Pensei nos computadores que haviamos adquiride, temas de controle que haviamos implantado. Pensei nos cursos de atualizagiio que eu e meu sdcio vinhamos fazendo. Técnicas japonesas, Reengenharia, Qualidade Total... Mas, afinal de contas, o que e: coisas todas tinham a ver com o meu problen nos Fugaz como veio, a luz do cometa se foi ripida e logo volte’ a me ver diante da mesa de trabalho, pre- parando meu sibado e domingo, com os rascunhos do cronograma de fabricagao da maldita obra. Afinal, pelo menos no papel, aquela encomenda seria entre- gue pontualmente. Outros pedidos haveriam de ser prejudicados, mas paciéncia, A decisio era essa e es tava tomada, Pelo menos até segunda Questies para discussdo 1. Caracterize o tipo de produgio da Equipan hon e descreva os principais desafios que tos Sequenciamento, Programagio e Controle fe Operacoss tt sequenciamento, programacao ¢ controle de jr dugio devem enfrentar. Analise as alternativas dle programagao finite 10 finita, para frente e para tras, apontand favordveis e desfavoriveis de todas as alte para programagio da Equipamentis Guilhoi Discuta 0 papel que deve ter 0 site ciamento, o sistema de programagio ¢o sistema de controle de produgio da Equipamentos Guilhon 1a de sequen Discuta sobre a conveniéncia de usat ferramental tecnolégico para auxiliar nas atividades de progra magdo ¢ controle da Equipamentirs Guitlwn Que meétricas de avaliagdo de devempenin. cré seriam adequadas para controlar # desenipe ho da Equipamentos Guilhon