ARTIGO CS eR Ted an a Lee Le) ISETOR PUBLICO: CARACTERISTICAS E DIFICULDADES PARA ISUA IMPLANTACAO. Rose Mary Juliano Longo Waldomiro Vergueiro Resumo Este artigo tece uma reflexio sobre as perspectivas e dificuldades de implantagao do modelo de gestio pela qualidade total em unidades de informagio. Discorre sobre a importancia de se perceber as organizagdes dentro de uma visio integrada para garantir 0 processo de melhoria continua em busca da exceléncia. Discute também as questées de motivagao, de mudanca de paradigmas e as barreiras mentais ¢ organizacionais que afctam © desempenho das pessoas nos servigos de informagio. Palavras-chave Gestio da Qualidade Total; Servigos de Informagao; Mudanga de Paradigmas; Motivagio; Empowerment. QUALITY MANAGEMENT OF INFORMATION IN PUBLIC] ISELECTOR: CHARACTERISTICS _AND DIFFICULTIES FOR] IMPLANTATION) Abstract This paper reflects on the difficulties and perspectives of starting a process of total quality management in information units. It discusses the value of perceiving organizations as an integrated system in order to guarantee their continuous improvement in the search for excellence. It borders on questions of motivation, change of paradigms, and on the mental and organizational barriers that affect the performance of people in information units, KeyWords Total Quality Management; Information Servi Empowerment. Changes of Paradigms; Motivation; (Cevista Digial de Biboreconoma ¢ Ciena da Informagio, Campinas. ¥ 1, 1 p 38-9, jl ex. 2005 ~TSNT6TETER 39ARTIGO 1 INTRODUGAO A necessidade de se adapter & nova realidade mundial de competitividade & qualidade tem levado as organizagdes a Fepensar quais os fatores que efetivamente garantem a exceléncia na prestagio dos seus servigos. A visio estratégica de seus negécios, os modelos gerenciais adotados € a qualidade de seu patriménio humano Passam a ser encarados como diferenciais competitivos para a longevidade das organizagoes. No Brasil, as organizagbes_ vém enfrentando um de seus maiores desafios: acompanhar as transformagdes gerenciais necessérias & garantia de sua sobrevivencia numa sociedade cada competitiva, onde os consumidores ou vez mais usuérios se apresentam cada vez mais conscientes de sua importincia e mais exigentes quanto. a qualidade no atendimento as suas necessidades. Nesse contexto, 0s servigos de informaco, stejam eles atuando na érea governamental ou privada, nfo passam ao largo de todas as tendéncias mundiais. Muito pelo contrério, acabam inclusive sendo destacados, tanto de maneira positiva, quando encarados como clementos essenciais a0 proceso de globalizagio, como de forma negativa, quando tomados como exemplos de uma era em extingao. Popularmente, tomon-se jé motivo para anedotas - inclusive entre os Proprios profissionais de informagéo - encarar as tradicionais bibliotecas como inossauros incapazes de suportar as avassaladoras mudangas climéticas dos tempos vindouros. Ainda que se deva reconhecer um fundo de verdade nessas imagens apocalipticas, € importante também deplorar 0 exagero com que muitas vezes elas so destacadas na midia. Além disso, ao invés de apenas enfatizar as ameagas, talvez seja mais produtivo oportunidades propiciadas por um ambiente identificar as novas em constante transformaco e, a0 mesmo tempo, buscar incorporar atitudes gerenciais {que permitam respostas mais condizentes a ssa realidade. Nesse sentido, € também especialmente necessério entender o que ode representar, para a adogao desse novo modelo gerencial, 2 subordinagio de um servigo de informagao ao setor piblico ou & iniciativa privada Por suas caracteristicas de adaptabilidade ¢ transformago, a Gestdo da Qualidade pode representar uma alternativa vidvel para que 0s servigos de informagio oferecam resposta apropriada as exigéncias de um 40 (© evista Digital de Biblorconomia ¢ Ciéncia da informagio, Campinas, v. l,m, 1,p. 39-59, ul/des. 2003 ~ ISSN: 1678-765K.ARTIGO i SAATICGO novo tempo, considerando principalmente as caracterfsticas de um pais em desenvolvimento ¢ as implicagdes aqueles servigos situados na esfera da administragso pblica. Este artigo busca refletir sobre as Perspectivas ¢ dificuldades para essa tarefa, almejando. oferecer alguns encaminhamentos __possfveis. aos Profissionais da informagdo em cargos gerenciais, 2 A GESTAO DA QUALIDADE COMO MODELO GERENCIAL © modelo de Gestio da Qualidade tem a sobrevivéncia como objetivo primordi: das organizagoes a partir da satisfago total dos clientes. A abertura do mercado, a globalizagdo da economia e 0 aumento da competitividade obrigam as organizagdes a se tornarem cada vez melhores, garantindo, assim, seu lugar no futuro. Dentro desse modelo, a sobrevivencia das organizagoes 86 pode ser obtida se conseguirem efetivamente garantir a satisfagio total de seus clientes c/ou usudtios através da Prestago de bens e servigos que atendam as suas necessidades e, de preferéncia, excedam suas expectativas relacionadas aos bens © servigos recebidos. Nesse sentido, satisfagao total nfo é uma questo de gostar da qualidade intrinseca do servigo prestado, ou de se sentir trangiiilo (©Revista Digital de Bibtioveconomia ¢Ciénela da Informagio, Campinas, ¥. 1, n. 1p. 399, julddes. 2003 ~1SSN. 1678-765X com relagao ao prego pago pelo produto, ou ainda receber um atendimento gentil por parte dos prestadores dos servigos. Satisfagao total implica em ser atendido com garantia de qualidade total. A Gestao da Qualidade apresenta-se como uma filosofia gerencial orientada para a Teestruturago das organizagdes, tendo ‘como pontos basicos: a) 0 foco no cliente; b) © trabalho em equipe por toda a organizagao; ¢) a tomada de decisdes com base em fatos e dados; d) a busca constante da solugo de problemas; e ©) a diminuigio ou eliminagio de eros. (AGUAYO, —_—1993; DEMING, 1990). Estes pontos bésicos pressupdem a necessidade de mudancas de atitudes e de comportamento dentro das organizagées objetivam 0 comprometimento com 0 desempenho, a procura do autocontrole e 0 aprimoramento continuo dos processos. Organizagdes que vém adotando esse modelo gerencial esto descobrindo beneficios no curto, médio e longo prazos, principalmente quanto a mudangas na 41ARTIGO COARTIGO relagio com o patriménio humano da organizagao, tais como: ) pessoas relacionando-se melhor consigo mesmas € com o seu trabalho; b)_funcionérios mais orgulhosos daquilo que fazem; ©) relacionamento mais aberto entre as pessoas na organizagao; 4) dirigentes sentindo-se menos isolados; ©) aumento da produtividade & Proporgao que os processos passam a ser melhorados de maneira continua; f) surgimento. —de_—smaiores oportunidades de crescimento pessoal e profissional, juntamente com 0 orgulho e satisfagio de melhorar cada dia mais ¢ ajudar ‘outras pessoas a fazerem o mesmo. No entanto, mais do que um programa de modemnizagao, a Gestdio da Qualidade deve ser entendida como uma nova maneira de ver as relagdes entre as pessoas, onde 0 beneficio comum € superior ao de uma das partes, Essa caracteristica implica oferecer Produtos ¢ servigos em conformidade com as seis dimensdes da Qualidade, como segue: @) a qualidade intrinseca - implica oferecer produtos e servigos nas especificagdes exigidas para o objetivo ao qual se destinam; b) o custo - a oferta de um produto ou servigo a um custo compativel, tanto para a organizaco como para o cliente; ©) oatendimento - o cumprimento dos pardmetros - local, prazo ¢ quantidade satisfago do cliente; corretos para. a 4) © moral de funcionérios, clientes imternos das organizagbes ~ a ctiagdo e manutengdo de condigoes adequadas de trabalho, que ermitam aos prestadores sentirem- se orgulhosos com as atividades que desempenham; €) a seguranga - tanto para os clientes extemos que recebem o produto ou © servigo como para os, funcionérios da organizago; f) a ética - regras de conduta e valores que norteiam as relagdes de trabalho. (AGUAYO, 1993; DEMING, 1990; LONGO, 19966). Manter funcionérios competentes motivados para colaborar com o sucesso da organizagao tem-se revelado um dos Pontos cruciais dessa revolugdo pela qualidade. As seis dimensdes refletem a © Revisia Digital de Biblicteconomia ¢ Ciéncia da Informacio, Campinas, ». 1, m. 1, p, 39-89, julddez.. 2003 - ISSN: 1678-765x. 42ARTIGO preocupagao com a satisfagfio do cliente exteno, foco central da Gestio da Qualidade, sem contudo deixar de voltar-se para a garantia de melhores condigdes de trabalho para o cliente imerno da organizago. Segundo os princfpios dessa filosofia gerencial, nfo pode haver cliente externo satisfeito, sem que os clientes internos da organizacio Vejam também reconhecidas e satisfeitas as suas necessidades ¢ expectativas (ALBRECHT, 19942, 1994b). esse contexto, a revolugo pela qualidade tem como pressuposto satisfazer e encantar clientes externos ¢ internos como pré- requisitos sobrevivéncia e a0 fortalecimento das organizagdes modernas. Por outro lado, enquanto modelo gerencial, a gestdo da qualidade pressupSe algumas premissas bésicas para a sua efetiva implementago. Essas_ premissas vio englobar tanto a existéncia de uma lideranga forte, comprometidae firmemente decidida a mudar 0 modo de gerir a organizagi0, como, também, a qualidade das organizagdes como fungao direta da qualidade do patriménio humano dispontvel, visto que instalagdes fisicas € equipamentos, por mais sofisticados que sejam, no funcionam independentes das mos que os operam. Essas premissas so vélidas para todas as reas, mas sao especialmente cruciais no setor piblico. Tudo parece indicar que nesse setor, especialmente naquelas instituigdes onde ainda imperam velhos padres de comportamento - como a tendéncia ao imobilismo e & desmotivagao para o trabalho, © descaso para com a qualidade no atendimento ao piblico e o descomprometimento com a organizacao -, requer maior empenho por parte dos dirigentes, bem como dos _pr6prios funcionérios, para uma mudanga efetiva dos paradigmas gerenciais vigentes. 3. APLICACAO DA GESTAO DA QUALIDADE EM SERVICOS DE INFORMACAO Apesar da Gestio da Qualidade ter se originado na indistria de manufatura, principalmente pela aplicagao das idéias de Deming e Juran no territério japonés do pés-guerra, sua aplicacdo A érea de servigos tem-se intensificado nos dltimos anos, evidenciando que a utilizagao dos conccitos da qualidade em todas as atividades humanas j4 faz parte de um consenso geral centre autores e empresérios. No que diz respeito especificamente & aplicagao dos conceitos € propostas de Gestéo da Qualidade em servigos de "ORevie Disa de Bbtseonomia« Cini daIbrmacio Campa 1. 1p 0, oie. 203 SSN. 17ea5K 43ARTIGO informago, j4 se pode verificar que um mimero crescente de iniciativas vem sendo desencadeado e a discussio dessa temética comega a ser encontrada com muito mais fregiiéncia na literatura especializada intemacional (BROPHY, COULLING, 1996, CUNDARI; STUTZ, 1995; HERNON, 1995; JOHANNSEN, 1996; KINNELL, 1995; SAINT CLAIR, 1996; THAPISA: GAMINI, 1999) nacional (VALLS; — VERGUEIRO, —_—1998; VERGUEIRO, 2001). Os tiltimos anos, inclusive, no tém demonstrado qualquer tendéncia a diminuigSo de iniciativas nesse sentido, Este imteresse pela aplicagio da Gestio da Qualidade em servigos de informagio é de fécil explicagdo: muitas dessas questées encontram facil ressondncia nesse meio por ndo se constituirem em preocupagdes absolutamente novas para os profissionais da informagao. (WHITEHALL, 1992). De uma maneira ou de outra, padries de desempenho, estudos de uso e de usudrios, avaliagéo de colegdes, avaliagfo da recuperagio da informag&o em bases de dados, etc. constituem diferentes enfoques visando avaliar tanto a qualidade dos servigos como o cumprimento dos objetivos institucionalmente estabelecidos para os servigos de informacdo. Em geral as iniciativas acima constituem apenas aplicagdes parciais ¢ localizadas de Preocupagées que encontram equivalente nas propostas da Gestio da Qualidade. A plena aplicagdo desta filosofia gerencial aos servigos de informagdo depende, no entanto, de uma preocupago mais ampla, que vai abranger a visio sistémica das organizagdes, a adog%o de politicas para motivagiio das pessoas e a mudanga dos paradigmas organizacionais. 3.1 VISAO SISTEMICA DAS ORGANIZAGOES Pode-se melhor descrever a integralidade de uma organizagio que busca a exceléncia na prestagio de seus servigos através do aperfeigoamento continuo, como um triéngulo inserido numa Perspectiva sistémica, composto dos seguintes vértices: * 0 primeiro vértice determina a Visio Estratégica da organizacao, ou seja, O QUE fazer - seu rumo, sua visio de futuro, sua misao, seu negécio € seus valores e objetivos. Tem a ver com a razio de ser da Organizagao. © 0 segundo vértice indica COMO fazer com que a organizacao atinja (© Revista Digital de Blbliotecononia « Cicada Informagto, Campinas, 9.1, m1, p 39489, jul den, 2003 ISSN: 1678-765x, 44seus objetivos cumprindo sua razao de ser, mediante uma filosofia gerencial eficiente e eficaz, a Gestio da Qualidade, que tem como método o ciclo PDCA (Plan, Do, Check ¢ Act), garantindo, assim, que todas as atividades da organizagao serdo cuidadosamente planejadas (P), executadas (D), verificadas ¢ avaliadas (C), e que atitudes corretivas (A) serao tomadas, necessério. (DEMING, 1990). * 0 terceiro vértice indica QUEM quando efetivamente faz com que a organizagao funcione, opere, tenha vida, isto 6, seu maior e melhor investimento - 0 Patriménio Humano. A filosofia da Gestio da Qualidade envolvimento e a participagio de pressupde ° todos os individuos que compéem a organizagio. (LONGO, 1996a), ARTIGO Figura 1: Visdo Holistica das Organizagoes Fonte: Longo, 1996a Servigos de informagio, sejam eles ligados @ empresas piblicas ou privadas, nfo podem ser percebidos como isolados do contexto socio-econémico-cultural que os rodeiam. E fundamental ter a consciéncia plena dos fatores exégenos e endégenos que podem representar oportunidades, ameagas, forgas ¢ fraquezas, com as quais, 08 servigos de informagao terao que lidar se quiserem sobreviver_no mundo competitive de hoje. Dentro dessa visio sistémica, a ateng&o plena aos trés vértices do trifngulo acima € indispensével se se deseja inserir 0 servigo de informagZo em um contexto _socio-econémico-cultural adequado. ® Revista Digital de Biblioteconomia Ciéncia da Informacto, Campinas. ¥. 1. n. I, p. 3989, jub/dex.. 2003 ~ ISSN: 1678-765x. 45ARTIGO —.. TO ia 3.2 A MOTIVACAO DAS PESSOAS © cemiro do trifngulo descreve um dos principais fundamentos da Gestio da Qualidade, que € 0 foco no cliente. Por cliente, entenda-se o cliente externo - aquele que recebe os bens € servigos da depende diretamente dela - ¢ 0 cliente interno - organizagao, mas que aguele que produz os bens e servicos disponibilizados pelo servigo de informagao © compde o seu patriménio humano. Como mencionado, a garantia de sobrevivéncia das organizagdes encontra- se_na satisfago total de seus clientes. Assim, aos servigos de informagao & de capital importéncia satisfazer totalmente tanto seus clientes extemos como, também, 0s intemnos, pois pessoas insatisfeitas com suas condighes_ © ambiente de trabalho, com pouca valorizagio profissional e com baixa auto- estima nao tém condigdes de gerar bens & servigos de informagdo que atendam as necessidades ¢ excedam as expectativas dos clientes externos. Fica claro, portanto, que aqueles servigos de informagao que desejem primar pela exceléncia dos servigos que prestam tém que se preocupar com a valorizacio do ser humano que os compdem, considerando-os como ativo valioso, essencial para a garantia de sucesso da filosofia gerencial. Embora 0 comprometimento efetivo da alta administragHo seja indispensvel a mudanga de posturagerencial, a implantago da Gestio da Qualidade nao se faz sem a participagio e 0 comprometimento de todos. os funcionérios. Qualidade tem também como fundamento © trabalho em equipe por toda a organizagao. Isso implica na mudanga de postura gerencial ¢ uma forma modema de alcangar 0 sucesso, visto que se considera, como essencial, a participagio ¢ o envolvimento de todas as pessoas na consecugdo dos objetivos e metas da organizagdo. Esse modelo de gestdo exige, ortanto, profundas mudangas de atitudes e de comportamento, objetivando 0 comprometimento com o desempenho ¢ com os resultados, o aperfeigoamento do autocontrole € a melhoria continua dos processos organizacionais, que $6 ‘ocorrerdo com a efetiva participagio de todos os seres humanos da organizagao. O desenvolvimento e 0 aperfeigoamento do patriménio humano de qualquer servigo de informagao passa por uma politica efetiva de capacitagfo ¢ teinamento de (© Revista Digital de Bibliotecononia « Ciénta da Informagio, Campinas, v. 1, m1, p. 3959, jules. 2003 ISSN: 1678-765%. 46ARTIGO ——_)] moO todos os individuos, politica essa que deve ser entendida como investimento de curto, médio e longo prazos. A admistragio dos servigos de informagio, em consondncia com a organizagfo maior a que esto subordinados, deve dar a devida importincia ao crescimento do ser humano ¢ A melhoria de suas condig6es de trabalho. © engajamento da geréncia nessa politica de capacitagio e treinamento. & imprescindivel para que as pessoas Percebam 0 comprometimento efetivo da lideranga na condug%io do processo de mudanga, n&o apenas dos processos organizacionais, mas, principalmente, da cultura organizacional. Por outro lado, é importante salientar que a compreensio clara do nfvel de motivagao (ou desmotivagao) das pessoas no trabalho 86 se da a partir de um diagnéstico efetivo das relagSes de trabalho. Assim, é fundamental que a geréncia do servigo de informacio realize um — diagnéstico organizacional que mapeie as relagdes de poder, formais e informais, que ditam os padrdes de comportamento existentes, ¢, a0 mesmo tempo, elabore um inventério motivacional que ajude a determinar os fatores de satisfagdo € de insatisfagio no trabalho, indicando 4reas de conflito que precisam ser atacadas para que 0 potencial do patriménio humano disponivel possa ser plenamente utilizado. A partir de uma andlise efetiva desses dois diagnésticos, linhas de atuago devem ser definidas ¢ colocadas em pritica para que as pessoas desenvolvam seu potencial criativo € se tormem mais comprometidas com trabalho. Essas linhas de atuago, em geral, passam por cinco reas estratégicas imprescindiveis a qualquer tentativa de mudanga de cultura organizacional: gerencial, criagdo de um sistema de recompensas, educagio, desenvolvimento comunicagdo interna e marketing social. Em relagfo & motivagfo, deve-se ter claro que ela ocorre quando todos os individuos tém clareza das metas e objetivos da organizagao onde trabalham e conseguem perceber como sua atividade espectfica agrega valor ¢ contribui para que essas metas € objetivos sejam atingidos. Quando tal acontece, eles se sentem mais interessados e respons4veis pelo resultado de suas ages € procuram trabalhar de maneira mais eficiente. Outros fatores importantes para a motivagio do patriménio humano tém a ver com a percepgio das pessoas sobre seu valor intrinseco para a alta administragao. Nesse sentido, 0 ser humano sente-se valorizado ‘© Revisa Digital de Biblioteconomia « Ciéncia da Informapao, Campinas. . 1. n.I,p. 39-59, jul. ider. 2003 ~ ISSN: 1678-763x. 47ARTIGO quando a ele so conferidos os seguintes “poderes”: responsabilidade: definigdo clara das responsabilidades inerentes & sua fungio e relaglo dessas responsabilidades as metas objetivos da organizacio. autoridade: —delegacio. de autoridade em _=—_proporgo equivalente & responsabilidade de sua fung&o, gerando, com isso, orgulho pelo trabalho e melhoria de ‘sua auto-estima, padroes de —_exceléncia: estabelecimento de —_padrées. realistas de qualidade, quantidade, custo e tempo para cada fungdo, permitindo que o funcionério atinja seu potencial pleno. treinamento e desenvolvimento: adogaéo do treinamento como um proceso continuo € prioritério, integrado as necessidades da equipe e capaz de proporcionar-Ihe @ confianga necesséria para que atinja os padres de exceléncia almejados. conhecimento e _ informagio: icentivo & busca de novas informagées e fornecimento de todas as informagSes necessérias para a tomada de decisdes adequadas e sensatas, no se omitindo —_informagSes. por preocupagées com uma eventual perda de poder. feedback: orientacao frequente as pessoas quanto ao seu desempenho € avaliag3o tanto do desempenho negativo quanto do _ positive. Escolha do momento adequado para dar o feedback. reconhecimento: Reconhecimento das pessoas como individuos ¢ membros do grupo, através de elogios, avaliagdo de desempenho, © maior autoridade, fazendo com que se sintam —_vencedoras. Aumento da auto-estima incentivo para dar o melhor de si. confianga: construgio do alicerge para uma relagto de confianga, acreditando que as pessoas sio basicamente bem intencionadas. Demonstragdo de confianga a partir da delegacdo de tarefas importantes © de autoridade, bem como garantindo que os funciondrios interajam com hierérquicos. Permissio = para’ —errar: superiores conscientizaglo de que ocorréncia de um eventual fracasso deve ser vista como uma experiéncia ‘© Revise Digual de Bibioteconomia e Céncia da Informagto, Campinas, v1, m1. p. 39-59, Jul 2003-1580: 1678.768x, 48ARTIGO positiva, ou seja, uma oportunidade de aprendizagem. Oferecimento de diretrizes para minimizar os erros. Incentivo e recompensa 20 risco e penalizac3o a inatividade ¢ indecisfo. * respeito: garantia de orientagio, com © oferecimento dos recursos necessérios ¢ transmissio das informagdes nas horas certas. Respeito ao tempo de cada funciondrio, nfo usurpando da autoridade e procurando formas de facilitar 0 trabalho. Sintonia com as necessidades de cada um, ouvindo- os © dando-lhes 0 retomo adequado. Respeito & privacidade. Direito de expressar_— os sentimentos. Reconhecimento das dificuldades ¢ respeito as obrigagGes pessoais. A vertente técnica da Gestdo da Qualidade € profundamente simples, pois tem, como método bésico, 0 ciclo PDCA. A utilizagao da Metodologia de Identificago, Andlise e SolugSo de Problemas (MIASP) e das ferramentas da qualidade, o gerenciamento das diretrizes © das rotinas didrias e a padronizagio nao trazem dificuldade especffica para qualquer dos niveis hierdrquicos dos servigos de informagdo, estejam eles subordinados a organizagbes piblicas ou privadas. No entanto, a maioria das instituigdes, independente de sua natureza juridica, enfrenta varios obstéculos quando decide implantar a Gestdo da Qualidade. Estes obstéculos esto diretamente relacionados as crencas existentes sobre como se deve gerenciar uma organizagao. Desde 0 inicio do século, as vérias teorias de administragao geraram paradigmas que ficaram impressos nas mentes dos dirigentes com relagZo ao seu papel e a como gerir para ter sucesso. O “pai da administragZo cientifica", F.W. Taylor, demonstrando que assim como existe uma melhor méquina para o trabalho também existem melhores maneiras das pessoas executarem suas tarefas, tinha, certamente, como objetivo a eficiéncia técnica, embora langando uma primeira semente sobre a existéncia do elemento humano, até entdo negligenciado. Embora Taylor tenha procurado organizar as divis6es de trabalho nas empresas, ele continuow reforgando a crenga de que conhecimento esté centrado nas “cabecas dos dirigentes" ¢ é pasado para as "mos dos trabalhadores" em termos de distribuigao de tarefas a serem cumpridas ‘© ensia Digal de Biblioteconomia « Ciécia da nformapdo, Campinas, v. I, np. 3988, jul tte, 2003 ISSN: 1678-765x. 49°ARTIGO sob constante supervisio e controle (CHIAVENATO, 1993). Ja na segunda metade do século 20, McGregor definiu as teorias X e Y que discorrem suas crengas sobre o comportamento humano nas organizagGes. A tworia X defende que a maioria das pessoas nfo gosta de trabalhar ¢ tentaré evitar 0 trabalho sempre que possivel. As pessoas fio. relativamente —egofstas, indiferentes as necessidades da organizagao e resistentes 2 mudanga. Tém pouca ambiglo =~ evitarfio a responsabilidade a todo custo. Sendo assim, s6 trabalhario sob um rigido sistema de controle, ameaga ¢ fiscalizagao. A teoria Y implica uma abordagem mais suave, pois acredita que as pessoas nao nasceram preguicosas. Qualquer evidéncia de que agem assim € 0 resultado de suas experiéncias nas organizagbes. las exercerio 0 autodirecionamento e 0 autocontrole a servigo dos objetives com 0s quais estiverem comprometidas. O papel do gerente € promover um ambiente no qual © potencial das pessoas possa ser liberado para o trabalho. (CHIAVENATO, 1993). As vérias teorias de administragio produziram o rigido sistema de controle fiscalizagdo ainda vigente nos dias de hoje, além da centralizagio das tomadas de decisdo na esfera gerencial, visto que os outros seres humanos das organizagées nfo sfo percebidos como tendo nem capacidade nem competéncia para tal. Sdo essas crengas ¢ paradigmas que dificultam a mudanga para o modelo gerencial da qualidade. Mudar os paradigmas vigentes em um servigo de informagio nfo é tarefa fécil, pois, tal comio acontece em todas as esferas de atividade, implica em mudangas de crencas, valores ¢ atitudes que vém permeando a organizagio por vérias décadas. Nesse sentido, o papel da lideranga do servigo 6 fundamental para a implantago da Gestio da Qualidade. Sem uma lideranga firme, ela nao pode ocorrer, J4 que o gerente do servigo deve estar verdadeiramente comprometido com o proceso de mudanga e no, apenas, envolvido superficialmente - ou seja: deixando acontecer, colocando-se margem do processo, etc. A geréncia precisa —_trabalhar incansavelmente na consecugio dos objetivos estratégicos do _servigo, subordinando suas agdes aos principios, conceitos, fundamentos e técnicas da Gestéo da Qualidade. Nesse sentido, € {© Revise Digial de Bibioecononia e Céncia da Informago, Campinas,» m1. p 39-89, julldes. 2003 ISSN. 1678-765K. 50ARTIGO importante substituir. 0 medo e a inseguranga pela administrag3o de conflitos em um ambiente de liberdade profissional. Os paradigmas antigos devem. ser modificados, sendo a gestio participativa e a delegaco, atreladas ao correto gerenciamento de _processos, condigdes essenciais para o sucesso dessa empreitada, 4 BARREIRAS MENTAIS E ORGANIZACIONAIS QUE AFETAM 0 DESEMPENHO- NOS SERVICOS DE INFORMAGAO A natureza humana tende a ser conservadora e oferece resisténcia quando se muda o paradigma no qual opera. Qualquer mudanga é sempre dificil, pois em geral mexe com 0 status quo, com o imobilismo, com 0 conformismo € com os privilégios. No caso da Gestio da Qualidade esta questio € ainda mais problemética, pois, como se trata de uma mudanga profunda, radical mesmo, na organizago, sua implantago enfrenta varias barreiras. Trata-se muito mais de uma revolugdo, ¢ néo apenas de uma mudanga cosmética. E essa é uma transformagao muitas vezes dolorosa & dificil, que deve ser feita com método, ¢ no apenas com apelo & boa vontade das pessoas. Nio hé lugar para exortagdes, quase sempre vazias, ¢ a énfase deve recair naquilo que Deming chamou de Saber Profundo: um conhecimento, nem que seja parcial, da teoria dos sistemas, da teoria da variabilidade, da teoria do conhecimento e da psicologia. (DEMING, 1990). E a feliz conjungo desses aspectos que garantiré o éxito na implantagio da Gestéo da Qualidade. Vérias barreiras mentais podem afetar a qualidade. Algumas das mais importantes consistem em acreditar que qualidade é sinénimo de luxo, ou que custa muito dinheiro, _sendo, desnecessério ante © momento de crise por portanto, algo que passa a sociedade. Barreiras como o medo de ndo estarem aptos para o proceso que se inicia, ou 0 desconhecimento do que essa mudanga representaré em suas vidas, ou, ainda, a descrenga efetiva na proposta da alta administragio das organizagdes, si muito comuns quando no hé clareza do que a opgio pelo modelo gerencial da Qualidade pode representar. Outra barreira que tende a influenciar negativamente as pessoas é centrar foco das agSes no “chefe”, em vez de Preocupar-se com os clientes do servico. Quando se perde o foco no cliente, existe 0 sério risco de se perder também o controle dos processos. e, conseqiientemente, (© Revista Digital de Bblioreconomia e Cieneta da Informagio, Campinas,» 1, m1, 38-59, jb ides. 2008 155M: 16 76%, SLARTIGO distanciar-se dos objetivos expressos em sua visdo estratégica, perdendo, assim, uma credibilidade muitas vezes duramente conquistada. O fato do cliente nao reclamar imediatamente nao significa que ele esteja satisfeito com os bens e servigos produzidos. Dados estatfsticos comprovam que apenas 11% de todos os clientes insatisfeitos reclamam, mas que cada cliente insatisfeito conta para, pelo menos, mais oito pessoas 0 que se passou com eles, enquanto cada cliente satisfeito conta ara, apenas, mais duas ou trés pessoas. (PETERS; AUSTIN, 1994; ALBRECHT, 1994a). A atengdo plena as necessidades expectativas dos clientes € a nica garantia de sucesso de qualquer organizacao. No entanto, a maior barreira implantagao da Gestio da Qualidade parece ser a mudanga dos paradigmas _gerenciais vigentes. Essa barreira atua em todos os niveis organizacionais: * naalta administragSo, porque esta tem que mudar seu modus operandi © aprender = ager Participativamente, __delegando competéncias ¢ responsabilidades €, principalmente, respaldando as agdes delegadasa—seus subordinados. na média geréncia, porque esta, & primeira vista, tem a sensagao que est perdendo o controle da situagio e sente seu poder diminufdo, encontrando Gificuldades para assumir 0 papel de lideranga, com fungées claras de estimular e incentivar a criatividade dos funcionérios, passando a contar com a ajuda de todos no aperfeigoamento continuo dos processos. nos demais funcionérios, ou seja, a base da pirimide organizacional, que, em geral, sio os menos resistentes & mudanga, porque, aparentemente, sfo os que tém menos a perder. No entanto, precisam ser __sensibilizados adequadamente para esse processo, pois suas resistencias passam pelo medo de nao estarem aptos para os novos papéis que lhes serfo atribuidos, pelo desconhecimento do que realmente representa a nova opsao, gerando o medo de perder o emprego, a incerteza em relagio ao futuro ¢ a inseguranga no que conceme as consequéncias das mudangas. (© Revista Digital de Bibioteconomia « Ciéncia da Iformagdo, Campinas, v. 1, n. 1, p. 3959, juides. 2003 ~ ISSN: 1678.768x. SZARTIGO Jé as barreiras organizacionais que afetam a implantagao da Gestio da Qualidade que dizem mais diretamente respeito a motivagdo do patriménio humano das organizagdes vao incluir: © falta. de um planejamento estratégic: * falta de um plano de cargos e salérios condizente com as fungdes desempenhadas; © falta de um sistema de recompensas; * falta de uma desenvolvimento do _patrim6nio politica de humano, inclufndo treinamento ¢ capacitagao; * excesso de burocracia centralizagio na tomada de decisdes; + excesso de reunites improdutivas; e © sistemas clientelistas. Implantar com sucesso a Gestio da Qualidade em servigos de informagio significa entender as barreiras e os conflitos gerados e aprender a gerencié-los de forma eficiente e eficaz, procurando reduzir a ansiedade dos seres humanos e conduzindo-os a um processo de melhoria continua. As pessoas tém que estar convencidas - © mao ser obrigadas a acreditar -, que esse tipo de gestio implicaré em vantagens pessoais (e para a organizago) apreciéveis. Acima de tudo, essas vantagens so traduzidas em crescimento pessoal. # comum achar que a implantagdo da Gestio da Qualidade € muito fécil no setor privado ¢ quase impossivel no setor PSblico. No entanto, esse ponto de vista implica em acreditar que os seres humanos empregados dentro do setor privado sto intrinsecamente diferentes dos _seres humanos empregados pelo setor piiblico. Esse tipo de afirmagiio é sem divida, bastante arriscado de ser feito, além de epresentar um acinte para todos os envolvidos na administragao publica, caso de parte significativa dos profissionais dos servigos de informagio. N&o se quer dizer, com isso, que nao existam diferengas entre os dois setores, as mais conhecidas e comuns sendo a autonomia de gestéo administrativa ¢ financeira, a menor incidéneia de descontinuidade administrativa ¢ 0 menor indice de ingeréncia politica no setor privado. Por outro lado, a administragio © Reviste Digital de Bibliteconomia e Ciencia da nformacdo, Compas, v.1. 1p. 3989, jul des. 20031SSN: 1678-765x. 53ARTIGO piblica em geral - e a brasileira, em particular -, tem, como elementos modeladores de seu perfil, o centralismo, 0 formalismo e a desconfianga, fomentando, assim, um distanciamento claro da sociedade ¢ fazendo com que 0 governo acumule um excesso de poder. O prego politico dessa situagio € geralmente muito alto: ao assumir toda a autoridade, o governo assume, automaticamente, a responsabilidade por tudo que acontece, ampliando assim o distanciamento do cidadao para com a coisa piiblica, gerando seu descompromisso ¢ desmotivacao. (CARR; LITTMAN, 1992). ‘A mudanga para o modelo gerencial da qualidade no setor piblico enfrenta, além de todas as barreiras jf mencionadas, varias outras dificuldades, tais como: © auséncia de diretrizes de médio e Jongo prazos; © clientelismo e descompromisso; © rotatividade de pessoal € descontinuidade administrative; ¢ _ intervengdes sobre estruturas € nfio sobre processos; © definigdes nfo operacionais de problemas; © * auséncia de fatos e dados que orientem objetivamente as ages. Evidentemente, a abertura do mercado, a globalizagao da economia, os adventos tecnolégicos e a chegada do novo século exigem a redefiniggo do papel do Estado na sociedade. As caracteristicas do novo paradigma para o setor de servigos - ¢, especialmente, para os servigos de informacio -, fazem aflorar a necessidade gerencial, essencialmente participativa, buscando a exceléncia por toda a organizagio ¢ entendendo a importancia fundamental da de uma nova _filosofia valorizagao continua do ser humano. No entanto, apesar da clareza quanto importancia da valorizagfo continua do ser humano nas organizagGes ligadas ao setor piblico, esta nfo é uma tarefa das mais féceis. Questdes como a necessidade de existéncia de um planejamento estratégico com diretrizes claras, visio de futuro, missfo, valores ¢ objetivos de longo prazo nas organizagoes, uma lideranga forte disposta a mudar seu modo de gerir a organizagao, a partir de sua mudanga interna sobre os paradigmas gerenciais vigentes, so elementos que dificultam a aplicagio dos preceitos da Gestio da Qualidade no setor ptblico. A elas aliam- se as questdes politicas mais amplas j4 mencionadas, isto é, a descontinuidade administrativa, a ingeréncia politica, o (© Revs Digal de Bibioteconamia e Cléncia da Informacto, Campinas, v1. m1, 39-9, ues. 2003 ~ 189%: 1670-765%, 54ARTIGO clientelismo, o fisiologismo, a inexisténcia de mecanismos eficientes de recompensas © punigdes, etc., que regem o setor piiblico brasileiro. Em conjunto, todos esses elementos fazem com que garantir profissionais motivados, comprometidos e sentindo-se parceiros e co-responséveis pela coisa publica, dando o melhor de sie recebendo o melhor da organizagao para que haja exceléncia nos servigos prestados € garantia de satisfacdo total dos clientes intemos € extemos constitua tarefa das mais herciileas. Por outro lado, mesmo supondo que todas as pré-condigses para 0 sucesso na mudanga de modelo gerencial nos servigos de informagio ligados ao setor piblico estivessem equacionadas, ainda assim o sucesso da implantagdo do novo modelo nao poderia ser totalmente garantido. Nao se pode esquecer que o sucesso, assim como 0 fracasso, € volétil. O tempo € inexordvel €, se 0 esforgo e a dedicagiio ndo forem constantes, no h4 programa de modangas tao profundas, como € 0 caso da Gestéo da Qualidade, que resistam ao tempo. Além disso, nao se pode corer 0 risco da ingenuidade e afirmar que apenas pela motivacdo do ser humano pode-se garantir 0 sucesso desse processo. O ponto crucial da questo, ainda -nflo suficientemente equacionado, é entender 0 Porque as pessoas agem da forma como agem. Existe uma variével - PODER - que é, a0 mesmo tempo, localizado, difuso © estrutural, ¢ que foge ao nosso controle. A centralidade do ser humano nesse proceso de mudanga no imerdependéncia que existe entre o ser elimina a humano © 08 outros. elementos fundamentais dessa questéo. Ademais, nio se pode esquecer que 0 pleno exercfcio da cidadania, através da reinvindicagdo de direitos ¢ do cumprimento de deveres, ainda se encontra na fase da inféncia, as pessoas néo tendo ainda suficiente clareza sobre 0 que esse exercicio realmeme significa em suas ages rotineiras, pessoais ou profissionais. Assim, falar do ser humano é referir-se, também, as organizacées, A cultura onganizacional ¢ a necessidade de mudangas cruciais, complexas, ¢ dificeis. © modelo gerencial organizacionais da qualidade, em si mesmo, nfo leva a mudanga organizacional. Sio os trés Vértices do tridngulo da qualidade (visio estratégica, modelo gerencial, e patriménio humano) que, através do aperfeigoamento continuo € conjunto, podem conduzir a um processo eficaz de mudanga. O ser ‘© Revista Digital de Biblioteconomia « Ciéncia de Informagio, Campinas, v. 1, n. 1, p. 3989, jul dex. 2003 - ISSN: 1678-768x. 5SARTIGO humano, apesar de fundamental, néo € 0 tinico elemento essencial para a mudanca. O fato de se reconhecer a centralidade do ser humano nesse processo desloca 0 foco de algo igualmente importante, que é: como gerenciar a mudanga nos servigos de informagao de organizages. do setor pUblico? Para esse efetivo gerenciamento, precisa-se conhecer a cultura’ da organizagio, os valores que a regem, além de entender a organizagfo em seus pontos macro, Pode-se gerenciar mudangas tdo © somente naquilo que se tem governabilidade. O que foge a0 controle dos responséveis pelo servigo de informagao, nao pode ser tocado. Assim, & necessério, no momento atual, contentar-se com mudangas localizadas, definigoes de Processos criticos e€ seus projetos de melhoria, procurando propiciar aos seres humanos das organizagdes piiblicas 0 minimo indispensvel para que eles ‘operem com relativa facilidade e satisfago = ou seja, boas condigdes de trabalho, ambiente franco e honesto, 0 minimo indispensével de recursos tecnol6gicos € financeiros para a execugio de suas lades ¢ saldrios que minimamente garantam a sobrevivéncia das pessoas e de suas familias. 6 CONSIDERAGOES FINAIS Diante do exposto, j4 nfo nos resta nenhuma divida que 0 modelo de gesto pela qualidade total esté longe, hoje, de ser um fator diferencial de competitividade. Pelo contrério, representa uma condig#o essencial de —_sobrevivéncia. das organizagdes, sejam clas piblicas ou privadas. Uma organizago de qualidade, que promove a melhoria continua de seus processos busca a exceléncia, garante a consecugio de sua visio estratégica, garante sua longevidade e passa para a sociedade em geral, uma imagem de respeitabilidade, de seriedade e de comprometimento total com os seus clientes. Sendo assim, apesar_ das dificuldades de implantagao deste modelo, ‘j4 consideradas, s6 nos resta esperar que os Servigos de Informaco nfo renunciem ao seu dever e ao seu direito de operar nos mais altos padres de qualidade, oferecendo aos seus clientes a constante superagio de suas necessidades expectativas © Revista Digital de Biblicseconomia ¢ Cigncia da Informacio, Campinas, v. 1, n. 1, p. 39-89, jul Ader. 2003 - ISSN: 1678-765x. 56ARTIGO REFERENCIAS AGUAYO, R. D. Deming o americano que ensinou qualidade total aos japoneses. Sio Paulo: Record, 1993. ALBRECHT, K. A revolugdo dos servicos: como as empresas podem revolucionar a ‘maneira de tratar os seus clientes. 4. ed. 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