Negociação Ao Alcance de Todos

Negociação ao alcance de todos
Um guia prático
Maria Regina de Moraes Xausa
Colaboração de Vitória Xausa Bosak
EDITORA UNISINOS
2013
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo ao mundo da Negociação!

Quando pensamos em Negociação, imaginamos logo adversários astutos e
ardilosos se preparando para a briga, prontos para enganar, ludibriar e tirar
vantagens dos demais, não é mesmo? E, assim, não raro ficamos temerosos e
reticentes ao iniciarmos uma negociação.
Então neste livro convidamos a você a desmistificar o temor de negociar,
rompendo alguns conceitos e paradigmas e, o que é mais importante, a despertar cada
vez mais o interesse – e o gostinho – por esta atividade tão apaixonante que é a
Negociação.
E mais: o curioso de tudo isso é que, quando começamos a nos dar conta de que
Negociação é algo que já fazemos (sim!) todo dia, na maior parte das interações que
temos, com a maioria das pessoas – com porteiro, chefe, colegas, namorado/namorada,
marido/esposa, irmãos/filhos/pais e até com o vizinho de estacionamento – e, mais do
que isso, quando descobrimos que, para esta atividade, existe técnica (!!!), existe
teoria e existe base. Ou seja, há saída, luz no fim do túnel para atingirmos os nossos
objetivos!
M uitas vezes, tememos negociar porque nos sentimos vulneráveis, expostos, de
peito aberto face às artimanhas de negociadores experientes, mas, quando aprendemos
que, muito mais do que dom, Negociação é método, aprendemos também que a
responsabilidade do sucesso está, em grande parte, em nossas mãos!
Logo, se há técnica, não dá para negociarmos de peito aberto, com a desculpa de
que estamos sendo originais e autênticos… e depois lamentarmos!! E, mais do que
isso, não dá para não nos prepararmos e depois colocarmos a culpa ou a
responsabilidade do eventual insucesso no tempo, nos outros, em seja lá no que for…
pois o objetivo principal, que é o de atingirmos os resultados, não ocorre com
desculpas, mas com seriedade, método e preparação!!
E aí não há mais saída: ou nos levamos realmente a sério e nos preparamos… ou
assumimos o fracasso!
Portanto, neste livro, vamos abordar o conceito, as formas de preparação, as
etapas, as estratégias e as técnicas de negociação, a fim de que possam servir de
fundamentos para o entendimento e para a prática de suas futuras negociações,
servindo como um roteiro prático de preparação e avaliação destas negociações. E
como conseguiremos isso?
Vamos apresentar os conceitos e roteiros básicos de forma esquemática,
aplicável e didática, para que você possa agregar o conhecimento e a técnica ao seu dia
a dia, buscando aperfeiçoar e dar mais consistência, propriedade e metodologia às
negociações que você já realiza atualmente.
M ostraremos por onde trilhar, mas a caminhada é somente sua!
Boas negociações!
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – NEGOCIANDO OBJETIVAM ENTE

1.1 Negociadores são sempre adversários? Entendendo o conceito
1.2 Negociando por Posições x Interesses
1.3 M as como aceitar o não vencer? Negociar internamente é o maior desafio
1.4 O M étodo Harvard – Checklist
1.5 Para praticar
1.6 Para não esquecer
CAPÍTULO 2 – ARGUM ENTANDO DE FORM A EFICAZ

2.1 M as, afinal, o que é argumentação?
2.2 Tipos de Argumentos
2.3 Outros fatores que impactam a argumentação
2.4 Superando objeções
2.5 Para refletir
CAPÍTULO 3 – PREPARANDO A NEGOCIAÇÃO

3.1 Com quem negociar
3.2 Objeto da negociação
3.3 Definir a sua meta/margem de concessão/mínimo aceitável com relação a cada
tópico da negociação
3.4 Estimar, com relação ao outro, a sua provável meta/margem de concessão e
mínimo aceitável para cada tópico da negociação. M apear a zona de
negociação
3.5 Identificar pontos fortes e fracos
3.6 Definir aspectos principais e secundários da negociação (prioridades)
3.7 Estabelecer a proposta inicial e sua justificativa
3.8 Estabelecer as propostas posteriores
3.9 Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis)
3.10 Definir o que buscará em troca de cada concessão
3.11 Definir as informações que se pretende apresentar
3.12 Identificar as informações a serem obtidas
3.13 Estimar prováveis alternativas de resposta da outra parte (objeções)
3.14 Definir que resposta dar às objeções (contra-argumentos)
3.15 Definir cuidados e providências referentes ao ambiente
3.16 M ontar Plano B: alternativas ao acordo
3.17 Elaborando o quadro-síntese
CAPÍTULO 4 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

4.1 Preparação
4.2 Abertura
4.3 Sondagem/Exploração
4.4 Argumentação
4.5 Superação de Objeções/Impasses
4.6 Acordos parciais
4.7 Fechamento
4.8 Honrar
4.9 Avaliação
CAPÍTULO 5 – ESTABELECENDO CONCESSÕES

5.1 É importante planejar
5.2 Toda concessão deve ter justificativa
5.3 Ofereça preferencialmente algo com pouco impacto para você
5.4 Assegure a gradualidade (Funil x Saco sem fundos)
5.5 Tenha ritmo
5.6 Não conceda além do que for pedido
5.7 Use o condicional
5.8 Peça algo em troca: Se × Então
CAPÍTULO 6 – ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

6.1 Estratégias
6.2 Táticas
6.3 Lidando com táticas
CAPÍTULO 7 – PARA FINALIZAR
CAPÍTULO 8 – RESUM O GERAL
REFERÊNCIAS
SOBRE A AUTORA
CAPÍTULO 1
NEGOCIANDO OBJETIVAMENTE
Este capítulo tem como objetivo apresentar os fundamentos da Teoria de

Negociação de forma que, ao final dele, seja possível conceituar e entender o
que é Negociação Ganha-Ganha, diferenciando-a claramente de um processo de
briga e de manipulação. Para tanto, abordaremos o Método de Negociação
por Princípios da Universidade de Harvard, desenvolvido por Fischer, Ury e
Patton (2005), diferenciando-o da Negociação por Posições, bem como
enfocaremos o papel dos negociadores como sendo solucionadores de
problemas e não como adversários.
“A excelência na arte da guerra

está em vencer,
sem precisar combater.”
Sun Tzu, em A arte da guerra
1.1 Negociadores são sempre adversários? Entendendo o

conceito
Quando vamos negociar, logo pensamos em como melhor poderemos atacar e nos
defender. Vamos armados.
Ao nos prepararmos para negociar, muitas vezes pensamos no nosso

interlocutor como um adversário, como um inimigo, e, assim, colocamos toda a nossa
energia para atacá-lo e para nos defender.
M as será que realmente estamos lidando com adversários?
Figura 1 – Negociadores.
Fonte: Xausa (2010, p. 14).
Pois pensar assim é um dos principais equívocos cometidos por negociadores

inexperientes.
NEGOCIADORES NÃO SÃO ADVERSÁRIOS!

SÃO SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS!
Portanto, em uma negociação, não se trata de lidar CONTRA o outro, mas de

buscar soluções de benefícios mútuos!
Logo, cabe refletir que:
NEGOCIAÇÃO NÃO É UM ATO DE FORÇA,

MAS DE INTELIGÊNCIA.
(Atos de força são imposições!)
NÃO SE TRATA DE UMA BATALHA DE A CONTRA B,
MAS DE UMA REUNIÃO DE A + B
CONTRA UM PROBLEMA.
E, neste sentido, também cabe lembrar que o oposto é também verdadeiro:

NEGOCIADORES NÃO P RECISAM SER AMIGOS, já que a negociação não é uma
confraria, uma reunião entre compadres, mas
NEGOCIAÇÃO É UMA SITUAÇÃO ESPECÍFICA

QUE ENVOLVE DUAS OU MAIS PARTES
NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
QUE IMPACTAM, COM MAIOR OU MENOR INTENSIDADE,
CADA UMA DAS PARTES, E QUE O DESFECHO PODERÁ PASSAR
PELO ACORDO ENTRE ELAS.
A história é profícua em exemplos deste tipo: inimigos negociam entre si,

bandidos negociam com policiais, países em guerra negociam acordos de paz ou limites
de fronteiras etc., pois o que interessa é o acordo, e, se este for importante para
ambas as partes, independentemente de amizade ou de preferências, será honrado e
cumprido!
Neste contexto, a base da negociação não é a força ou o poder, mas a
necessidade. Negociamos com alguém quando este alguém tem algo de que precisamos,
ou, no mínimo, que nos beneficiará. Assim, a negociação é soma e, essencialmente,
troca, ou seja, dou a alguém algo que este alguém deseja e/ou necessita, em troca de
receber algo de que eu também gostaria/necessito obter. Trata-se de fazermos
mutuamente con-cessões, ou seja, de cedermos conscientemente em prol de algo
maior. Ambos saem ganhando, gerando a famosa Negociação Ganha-Ganha!
Para melhor entendermos o processo das negociações eficazes, fundamentamo-
nos na noção de Negociação Ganha-Ganha, proposta por Reck e Long (1990) e por
Shapiro e Jankowiski (2002), bem como – e principalmente – nos princípios do
Projeto de Negociação da Harvard Law School, mundialmente divulgado por Fischer,
Ury e Patton (2005).
Partindo do pressuposto de que todas as negociações são diferentes mas os seus
elementos básicos não se alteram, Fischer, Ury e Patton (2005) desenvolveram o
método direto e objetivo destinado à formulação de acordos sensatos, eficientes e
duradouros, chamado de Negociação baseada em Princípios, que pode ser resumido em
quatro pontos fundamentais, descritos no Quadro 1 e comentados a seguir:
Quadro 1 – Pilares da negociação – M odelo Harvard

Negociação por princípios
a. Pessoas: separe as pessoas do problema.

b. Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições.
c. Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
d. Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo
Fonte: Fischer; Ury; P atton (2005).
a. Pessoas
O primeiro ponto corresponde ao fato de que há pessoas envolvidas na
negociação e não posições (ou seja: certo x errado; bom x ruim etc.). Os
participantes devem trabalhar lado a lado, atacando o problema e não uns aos
outros, como ocorre na barganha de posições.
b. Interesses
O segundo ponto destina-se a superar a concentração nas posições, pois
devemos focar nos interesses da negociação, já que o objetivo desta é
satisfazer os interesses de ambas as partes, e não vencer a outra parte ou
provar que se está certo.
c. Opções
Neste item, o foco é a dificuldade de conceber soluções ideais sob pressão.
Por isso, antes de se chegar a um acordo é sempre bom criar uma variedade de
soluções possíveis que conciliem os interesses divergentes, mesmo que com a
pressão a criatividade seja inibida.
d. Critérios
No quarto item, o objetivo é que o acordo deva refletir algum padrão justo,
independente da vontade pura e simples de qualquer uma das partes.
Ao discutir esses critérios, antes das possíveis alternativas ou soluções,
nenhum dos lados precisa ceder ao outro; ambos podem acatar uma solução
justa.
Com esta visão, Fischer, Ury e Patton (2005) mudaram o foco da literatura e da
técnica de negociação, abandonado a abordagem de ataque/defesa para inserirem a de
solução de problemas, na qual a objetividade e a lógica conduzem o processo,
construindo acordos importantes e livres de jogos e de truques, através de uma
postura correta e de uma análise criteriosa dos problemas, dos interesses e das
possibilidades de solução.
Neste método, as negociações são consideradas desejáveis não mais quando
alguém sai declarado como vencedor, mas quando as partes envolvidas conseguem
atingir três importantes objetivos:
Quadro 2 – Objetivos da Negociação por Princípios

Objetivos da Negociação por Princípios
1. Produzir um acordo sensato.

2. Ser eficiente e eficaz.
3. Aprimorar, ou não interferir nem prejudicar, a relação entre as partes.
Fonte: Fischer; Ury; P atton (2005), consolidado pela autora.
1.2 Negociando por Posições x Interesses

“Você quer ter razão ou resolver o problema?”
ou
“Você quer ter razão ou quer ser feliz?”
(Ditos populares)
A verdade destes ditos populares é impressionante, na medida em que, muitas

vezes, por imaturidade ou até por vaidade ou insegurança, insistimos tanto em que
estamos certos em uma negociação (como se isso fizesse alguma diferença face a um
acordo não concretizado), que acabamos por perder o foco e, assim, perdemos
também tudo o que queríamos nessa negociação….
Em vista disso, vem logo uma segunda e indispensável questão:
De que adianta estarmos com a razão, se não conseguimos atingir o que buscamos?
E, assim, pagando muitas vezes um elevado custo (pessoal e/ou profissional),

acabamos finalmente por aprender que,
NA NEGOCIAÇÃO,
O MUNDO NÃO É DAQUELES QUE TÊM A RAZÃO,
MAS DAQUELES QUE MELHOR SABEM
CONSTRUIR A RAZÃO EM CONJUNTO.
M as, se mesmo assim você quiser insistir em provar que está certo, lembre-se
que não é no contexto da negociação que a gente deve provar que está certo, é na
justiça! Procure um bom advogado e inicie uma grande briga judicial! Não se esqueça,
porém, de que mesmo os bons advogados, muitas vezes, nos alertam através de outro
conhecido e antigo dito popular, a saber:
Há muitas situações em que é melhor um mau acordo do que uma grande briga.
Faça antes uma avaliação objetiva e pense na relação custo-benefício:

Vale a pena brigar?
O que você ganhará em fazer o outro reconhecer que você está certo?
Vale o desgaste?
Quando nos acirramos demasiadamente em nossas posições, acreditando
efetivamente estarmos com a razão e insistindo para que os outros reconheçam que
estamos certos, por vezes não conseguimos ver o todo, perdendo, nestes casos, não
somente o foco, mas, principalmente, também perdendo os resultados que
almejávamos obter e até, em alguns casos, os relacionamentos com os envolvidos no
conflito.
Cabe salientar, porém, que, embora normalmente identificamos como prejudicial
somente aquela atitude adotada por quem é “durão” e áspero – ou seja, aquele que
quer ter razão e insiste em vencer de qualquer maneira –, não nos damos conta de que
a posição oposta é também igualmente nefasta e indesejável às negociações.
Quando se quer sempre agradar e ser bonzinho e afável, fazendo concessões além
do possível e do racional, bem como quando se cede às pressões e às ameaças para
manter o relacionamento, também não estamos diante de um bom caminho para o
acordo, por este não ter sido construído de uma forma sensata e nem benéfica a ambas
as partes.
Logo, tanto o ser “durão” como o ser “bonzinho” nas negociações são posições
estereotipadas e rígidas adotadas nelas, em contraposição à atitude de negociar
objetivamente com base em princípios.
Assim, cabe salientar que o contexto desejável para a negociação é o da soma, da
construção de soluções, a saber:
NO MÉTODO DE NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS

NÃO INTERESSA QUEM ESTÁ CERTO OU NÃO
(isto caberá à Justiça decidir, se for o caso),
MAS O QUE PODERÁ, OU NÃO, SER FEITO,

EM BENEFÍCIO DE AMBAS AS PARTES.
A NEGOCIAÇÃO É, NESTE SENTIDO,

A ARTE DE CONSTRUIR O POSSÍVEL.
Baseados nestes pressupostos, são ainda Fischer, Ury e Patton (2005) que nos
mostram, através de uma comparação bem didática, a diferença existente entre as
posturas de ser “bonzinho” ou de ser “durão” (adotadas na Negociação por Posições)
como a atitude “objetiva”1 (adotada na Negociação Baseada em Princípios), através da
análise de diferentes indicadores, tais como a visão dos participantes, a meta, as
concessões, as ofertas, as perdas, o acordo, as disputas de vontade e as pressões. Tal
comparação é evidenciada nas descrições abaixo e posteriormente explicitada no
Quadro 3, no qual ficam evidentes as vantagens da Negociação por Princípios no que
diz respeito à satisfação mútua, ao melhor alcance dos resultados, às possibilidades de
realização de outros acordos e à objetividade do processo em si.
a. Negociação por Posições:
Negociador “bonzinho”/afável: vê os participantes como amigos.
A meta é o acordo. Faz concessões para cultivar o relacionamento.
É “bonzinho” e afável com as pessoas e com o problema. Confia
nos outros. Faz ofertas. Aceita perdas unilaterais para chegar a
um acordo. Busca apenas uma resposta: a que eles aceitarão.
Insiste no acordo. Tenta evitar disputas de vontades. Cede às
pressões.
Negociador “durão”/áspero: vê os participantes como adversários.
A meta é a vitória. Exige concessões como condição de
relacionamento. É áspero com o problema e com as pessoas.
Desconfia dos outros. Aferra-se à sua posição. Faz ameaças. Exige
vantagens unilaterais como preço do acordo. Busca apenas uma
resposta: a que ele (o durão) aceitará. Insiste em sua posição.
Tenta vencer as disputas de vontades. Exerce pressão.
b. Negociação por Princípios:
Negociador objetivo: vê os participantes como solucionadores de
problemas. A meta é um resultado sensato, atingido de maneira
eficiente e amigável. Separa as pessoas dos problemas. É afável
com as pessoas e áspero com os problemas. Procede
independentemente da confiança nos outros. Concentra-se nos
interesses, não nas posições. Explora os interesses. Inventa
opções de benefícios mútuos. Desenvolve opções múltiplas
dentre as quais escolher e decide depois. Insiste em critérios
objetivos. Tenta chegar a um resultado baseado em padrões
independentes da vontade. Raciocina e permanece aberto à razão.
Cede aos princípios e não às pressões.
Quadro 3 – Comparação entre negociação por posições x por interesses

Fonte: Fischer; Ury; Patton (2005, p.30), adaptado pela autora.
1.3 Mas como aceitar o não vencer? Negociar internamente é

o maior desafio
“Você nunca deve tentar ficar com todo o lucro de um acordo.
Deixe a outra parte obter também algum ganho,
pois, se a sua reputação for a de sempre ficar com tudo,
você não terá muitos acordos.”
Jean Paul Getty
“Jamais bata em um homem caído…

a menos que você tenha certeza
de que ele nunca mais vai levantar.”
Al Capone
“Quando você ataca e aponta um dedo para o outro,

todos os outros quatro dedos se voltam contra você.”
Dito popular
Um dos grandes – e talvez o maior – desafios para quem quer se tornar um bom
negociador, por mais estranho que possa parecer, não reside na negociação com os
outros, mas em negociar primeiramente consigo mesmo. E, neste contexto, talvez o
maior aprendizado seja o de aceitar, mesmo podendo, não vencer os outros, mas
vencer com os outros!
NA NEGOCIAÇÃO, O GRANDE DESAFIO É CONTROLAR

A TENTAÇÃO DE QUERER VENCER O OUTRO,
PARA CONSEGUIR VENCER COM O OUTRO.
O bom negociador, ao contrário do estereótipo muitas vezes apregoado, não é

aquele que vence uma batalha tirando vantagem e passando a perna nos outros,
enrolando e ludibriando seus interlocutores. Este é um negociante, mas não um
negociador!
O negociante pode até conseguir vencer momentaneamente um impasse, porém,
provavelmente, gerará um sentimento negativo em seu interlocutor, o qual, muitas
vezes sentindo-se enganado, passará a evitar voltar a negociar com ele futuramente,
assim como poderá passar a desaconselhar a que outras pessoas também venham a
fazê-lo. Em síntese, pode-se até ganhar, mas somente uma vez, já que a negociação foi
baseada na força, no poder ou na enganação.
Já o hábil negociador busca deixar seu interlocutor satisfeito, de forma a que este,
percebendo a negociação como justa, tenderá a passar a desejar voltar a negociar com
ele em outros momentos, assim como poderá recomendar a que outras pessoas
também venham a fazê-lo.
Quadro 4 – Diferenças entre negociador e negociante

Negociante Negociador
Busca vencer o outro. Busca vencer com o outro.
Deixa o outro insatisfeito, com a sensação de que Deixa o outro satisfeito, com a sensação de que foi
acatou porque necessitava, engolindo o acordo. ele que desejou os aspectos acordados.
Quer tirar vantagem sempre que puder: ludibria. Não tira vantagem mesmo podendo fazê-lo.
Mesmo que possa, evita utilizar o poder, a
Sempre que pode, utiliza o poder, a posição
posição hierárquica e a força para conseguir seus
hierárquica e a força para conseguir seus objetivos.
objetivos.
Preocupa-se com a manutenção de
Constrói vitórias em detrimento da manutenção de
relacionamentos, sabendo que não se negocia com
relacionamentos.
uma pessoa somente uma vez.
Trata-se, portanto, de buscar um acordo com efeito no presente e no futuro, ou

seja, de uma atitude que visa manter um relacionamento continuado com seu
interlocutor, o que é fundamental para a maioria das negociações realizadas
atualmente, já que mais de 70% das negociações, tanto profissionais como pessoais,
não se realizam com uma mesma pessoa somente uma vez, mas tendem a se repetir,
como nos casos de todas aquelas pessoas que negociam continuadamente com o
colegas de empresa, chefes, empregados, clientes, fornecedores, vizinhos, familiares e
amigos.
Logo, para se construir bases sólidas para acordos presentes e futuros, há de se
ter uma postura madura, de olhar o outro lado como parceiro e de genuinamente se
assumir, acreditar e sentir que é importante fazer um acordo justo, que busque atender
também os interesses da outra parte, deixando-a satisfeita e motivada a cumprir o
acordo.
M as como fazer isso?
Como poderemos aceitar não vencer?
Como aceitar não sairmos com o gostinho da vitória e do triunfo, especialmente
quando este é possível de ser alcançado?
Como abrir mão de termos os outros reconhecendo que somos bons e estamos
certos, se realmente temos a razão?
Pois é nestas condições que reside um dos maiores desafios enfrentados pelos
bons negociadores: a renúncia ao triunfo e a superação interna.
E é também nestas situações que ocorre grande parte dos problemas, dos erros e
dos equívocos nas negociações.
Com um olhar mais direto, pode-se dizer que é fácil entender que negociação não
é disputa quando estamos em desvantagem e quando, se houver a disputa, a vitória,
com certeza, será do outro.
QUANDO TEMOS MENOS PODER,

É FÁCIL BUSCAR UM ACORDO SENSATO!
O DIFÍCIL É ABRIRMOS MÃO DA VITÓRIA,
MESMO PODENDO VENCER.
O difícil mesmo está em renunciarmos à vitória quando ela é garantida. E isso só

ocorre quando amadurecemos e aprendemos a postergar gratificações, ou seja, quando
aceitamos trocar o gostinho da vitória momentânea, que é transitório e logo se esvai,
por um gosto mais consistente, que é o dos resultados concretos alcançados!
Sim, é isso mesmo! Pessoas vitoriosas não são aquelas que têm o seu êxito e a
sua razão reconhecidos a cada negociação, mas aquelas que aprenderam a construir
resultados junto com os outros, e que têm, por isso, foco nos resultados e não no
reconhecimento.
Trata-se de uma troca:
AFIRM AR NOSSA AUTOESTIM A × FOCAR EM RESULTADOS
Em vez de termos de reafirmar a nossa autoestima (que só interessa a nós

mesmos) fazendo com que os outros reconheçam que estamos certos a cada momento,
abrimos mão deste reconhecimento parcial e passamos a focar a nossa atenção e
satisfação nos resultados! Assim, à medida que vamos obtendo cada vez mais
resultados, vamos evoluindo no alcance das nossas metas e nos tornando cada vez
mais vitoriosos em nosso objetivos.
Experimente tentar!
O “gostinho” de ter resultados é infinitamente melhor do que aquele de
momentaneamente os outros nos darem razão (e ficarmos sem o que buscávamos…).
E, para finalizar, lembre-se que até mesmo os mais acirrados teóricos de
combate, bem como famosos bandidos, nos fazem alertas contra a exultação das
vitórias sobre os perdedores, conforme expressamos nas frases de destaque deste
capítulo, e por isso devemos repensar estas atitudes.
Se Al Capone, o grande bandido, já nos prevenia de que “jamais devemos bater
em um homem caído”, a menos que tivéssemos “certeza de que ele não irá levantar
jamais”, é porque sabia que de nada adiantaria não preservar a integridade e a
autoestima dos demais, ciente de que, quando pisamos nos outros, passamos a ter a
mágoa e uma reação reprimida destes permanentemente contra nós, fazendo com que
fiquemos sempre na mira deles, prontos e dispostos a nos atacarem.
Logo, preservar a reputação dos demais, além de ser humano e educado (o que
por si só já são motivos suficientes), é inteligente! Não atice o outro contra você! Não
desperte a ira dos outros quando você pode despertar a satisfação e a colaboração!
Assim, se, em vez de ter o “gostinho da vitória” através do reconhecimento dos
outros de que você tem razão, você passa a ter o gostinho de ter resultados e de ter a
parceria dos outros, por se sentirem também vencedores, aos poucos você estará
colecionando aliados e não opositores e, assim, criará um círculo virtuoso em volta de
você que atuará como favorecedor e estimulador do alcance de novos resultados!
E, para finalizar, retomamos as frases milenares de Sun Tzu ao ensinar a não
tripudiarmos, não pisarmos, não sitiarmos e nem atiçarmos o inimigo, em A arte da
guerra:
Quando em dificuldades extremamente sérias, os soldados perdem o sentimento do medo. Se
não houver saída possível, tornar-se-ão inquebrantáveis. Em uma situação sem saída, mesmo
diante da morte, de que não serão capazes?
[…] Portanto, quando cercar o inimigo, deixe sempre uma saída livre. Não pressione
desesperadamente um adversário desesperado. Mostre-lhe que existe uma outra via de escape
[…]. (2010, p. 45-46)
Bem como destaca, como princípio básico de seus ensinamentos, que “A

excelência na arte da guerra está em vencer sem precisar combater” (2010, p. 7).
1.4 O Método Harvard – Checklist

Partindo do princípio de que a Negociação por Princípios é um método eficaz e
objetivo, apresentamos, a seguir, um checklist para sua aplicação:
a. Princípios gerais:
separar as pessoas do problema;
concentrar-se nos interesses (e não nas posições);
inventar opções de ganhos mútuos;
insistir em critérios objetivos;
comunicar-se: as diferentes partes devem comunicar seus
interesses e preocupações umas às outras;
não esconder os erros: os erros às vezes são inevitáveis. Enfrentá-
los rapidamente (e reconhecê-los) pode ser eficaz;
p ed ir feedback: se tudo parece estar correndo conforme o
planejado, jamais suponha que a outra parte tem o mesmo ponto
de vista. Tome a iniciativa de trazer os problemas à tona.
b. Lidando com as pessoas:
lembrar-se de que negociadores são, primeiramente e
principalmente, pessoas;.
a relação tende a confundir-se com o problema;
a barganha posicional põe o relacionamento e a substância em
conflito;
reconhecer as emoções sem culpar ninguém;
não reagir às explosões emocionais;
deixar o outro lado participar do processo;
fazer uma distinção clara entre percepções e verdades;
colocar-se no lugar do outro lado. Não deduza as intenções do
outro a partir dos seus próprios medos;
reconhecer os gaps de comunicação que podem ocorrer.
c. Buscando opções de interesses mútuos:
para transformar impasses em acordo duradouros, devem-se
buscar opções criativas que considerem diversas dimensões;
cuidar com o julgamento prematuro de potenciais opções. Separe
as “invenções” das “decisões”;
cria-se valor quando se chega a um resultado melhor do que o
pensado por cada uma das partes separadamente ou mesmo já
negociado;
os ganhos são possíveis exatamente porque os negociadores
valorizam de forma diferente as questões negociadas. Quando
essas diferenças são admitidas, abrem-se as possibilidades de
ganho. Essas diferenças podem estar relacionadas aos interesses, a
riscos, a tempo, habilidades etc.;
para se criar valor é necessário compartilhar informações e
identificar as diferenças;
pode-se chegar a ganhos mútuos também a partir de interesses
compartilhados, resolvendo-se alguma questão da negociação de
forma que beneficie a todos.
d. Estabelecendo critérios objetivos:
decidir com base na vontade pode ser oneroso demais;
busque criar critérios claros e independentes para a tomada de
decisão: Ex.: Legislação. Jurisprudência. Regras e normas (manuais
e circulares). Preço de mercado. Práticas da indústria. Ofertas dos
concorrentes. Custos efetivos;
desenvolver argumentos fundamentados que mostrem ao outro
lado que o acordo faz sentido;
ponderar e estar aberto às ponderações do outro lado;
não ceder à pressão nem entrar em barganha;
se não houver como resolver os interesses conflitantes adotando-
se critérios, opte por um método criterioso.
1.5 Para praticar

Para fixar os conteúdos, apresentamos, a seguir, alguns exercícios que poderão
ajudá-lo a refletir e a consolidar os conteúdos apresentados no presente capítulo.
1.5.1 O Desafio da queda de braço

a) O exercício: Desafio – Quantos pontos você é capaz de fazer?
Exercício
O Desafio da Queda de Braço:
Quantos pontos você é capaz de fazer?
Enunciado
Após ter consolidado os conteúdos de negociação, apresentamos a você um
grande desafio:
FAZER O M AIOR NÚM ERO DE PONTOS QUE CONSEGUIR, NO
TEM PO DE 1 M INUTO
Preste bem atenção às regras
Convide para o exercício uma pessoa com tamanho e força compatíveis com
os seus. Dirijam-se a uma mesa e, após terem clareza das regras, iniciem o exercício.
A mesa deverá estar limpa (sem objetos) e cada um dos dois participantes
ficará de frente para o outro e utilizará um dos braços para fazer o exercício,
apoiando o cotovelo sobre a mesa e colocando o antebraço na posição vertical, de
forma a entrelaçar a sua mão à mão de seu convidado.
Tempo
Após estarem posicionados, convidem uma terceira pessoa para controlar o
tempo, ou cronometrem vocês mesmos com o auxílio de um relógio, delimitando o
prazo de 1 minuto (60 segundos) para o exercício.
Objetivo
O objetivo é você fazer o maior número de pontos no prazo estipulado.
Contagem de pontos
Cada vez que o braço de seu convidado ficar totalmente na posição horizontal
na mesa (encostando o punho e a mão dele na mesa) você ganhará um ponto. Cada
vez que o seu braço (encostando o punho e a mão na mesa) estiver na posição
horizontal, ponto para o seu convidado
Questões para avaliar
1. Quantos pontos você fez?
2. Quantos pontos fez seu interlocutor?
3. O que fez você conseguir fazer pontos?
4. O que dificultou?
5. Qual o número máximo de pontos que seria possível de você fazer
no prazo de 1 minuto neste exercício?
6. O que seria necessário para você conseguir fazer todos estes
pontos?
7. O que este exercício tem a ver com a Negociação por Princípios X
por Posições?
b) Aprendendo com a queda de braço – reflexões

Após realizar o exercício, eis algumas reflexões importantes sobre o conceito e a
prática de negociação:
Quadro 5 – Aprendendo com a queda de braço

Para refletir
a. Normalmente, as pessoas iniciam o jogo da Queda de Braço MEDINDO FORÇAS. E, quando

perguntadas sobre o que fizeram para conseguir mais pontos, atribuem a si e ao outro o êxito a
atitudes como TER MAIS FORÇA e ter conseguido RESISTIR MAIS.
Ou seja, FORÇA e RESISTÊNCIA são as competências exaltadas, como o ESFORÇO e o
DESGASTE FÍSICO são consequências comumente relatadas.
E, assim, de acordo com a diferença de força que tiverem em relação ao convidado, costumam
estimar que em 60 segundos seria possível fazer 1, 2, 4, 5 ou, no máximo, 10 pontos.
Mas será que este é o limite?
E será que medir forças é o melhor caminho?
b. Se retomarmos o objetivo do exercício, veremos que este não era GANHAR do outro, mas
FAZER O MAIOR NÚMERO POSSÍVEL DE PONTOS.
Logo, de acordo com a velocidade adotada por ambos os jogadores, seria possível que, em 60
segundos, cada jogador tivesse condições de fazer 30, 40 ou até 60 pontos. E como conseguir
isso?
c. Fazendo um ACORDO e rapidamente concedendo ao outro condições de fazer pontos, bem
como recebendo CONCESSÕES de nosso parceiro, rapidamente passamos a conseguir fazer
muitos pontos, SEM DESGASTE, RESISTÊNCIAS e, principalmente, SEM MEDIR
FORÇAS.
Neste sentido, fazendo uma TROCA, conseguiremos fazer tantos pontos quanto for a nossa
VELOCIDADE para colocar os punhos na mesa, passando do limite de 1, 2, 5 ou 10 pontos
para o de 30, 40, 50 ou 60 pontos!
Vemos neste exercício explícitos os pressupostos do Método Harvard, de que
NEGOCIADORES NÃO SÃO ADVERSÁRIOS, MAS SOLUCIONADORES DE
PROBLEMAS!
d. Podemos ingenuamente dizer que, se ganhamos 30 pontos, também perdemos 30 pontos, o que
é verdade! Mas não ficamos em zero, pois não se tratava de SALDO de pontos, mas do número
de pontos!
E o que espelha mais uma vez o processo de NEGOCIAÇÃO, que é de essencialmente
TROCA para alcance de objetivos, bem como de CON-cessões, ou seja, de CEDERMOS
CONSCIENTEMENTE algo para que o outro atinja os seus objetivos, em TROCA de que o
outro também nos CON-ceda para que atinjamos os nossos objetivos!
e. Logo, vemos aqui que, como na vida, quem mais ganha também perde algo (ou melhor, decide
abrir mão de algo conscientemente), mostrando que negociação é a arte de construir o possível,
buscando soluções de BENEFÍCIOS MÚTUOS.
f. E, o mais importante de tudo, mostra que NEGOCIAÇÃO não é um ato de FORÇA, que
despertaria o que temos de mais animal, mas um ATO DE INTELIGÊNCIA, despertando o
que temos de mais humano e o que nos diferencia das demais espécies!
g. Portanto, quando estiver se DESGASTANDO com FORÇA e/ou RESISTÊNCIA, faça uma
avaliação e procure mudar o foco!
Fonte: Elaborado pelas autoras.
1.5.2 Reflexão pessoal

Avalie as negociações que você realiza normalmente e faça uma avaliação de
como está se posicionando nas negociações durante a sua vida:
Reflexões
a. Você vem querendo vencer ou compor com as pessoas com as quais negocia?
b. Sua postura tem sido de adversário ou solucionador de problemas?
c. Quando pode, você faz valer o seu poder/força ou hierarquia como forma de
pressão?
d. Você utiliza prioritariamente a força ou a inteligência?
e. O quanto para você é importante que os outros reconheçam que você está
certo?
f. O quanto você foca a negociação no resultado a obter?
g. O quanto você consegue separar as pessoas dos problemas?
h. Quando é possível vencer o outro, você cogita compor com os demais ou não
se preocupa com isso?
i. Ao negociar, o seu foco é fazer com que o outro aceite a solução proposta
por você, ou há a preocupação em levantar várias opções em conjunto para
decidir depois?
j. Quando negocia, há a preocupação em definir critérios objetivos
primeiramente, para depois decidir?
Propostas de Aperfeiçoamento
Com base nos conteúdos deste capítulo, indique três ações importantes a
fazer a fim de que você se torne um melhor negociador:
1a. ____________________
2a____________________
3a____________________

Para fixar os conteúdos, apresentamos, a seguir, um resumo dos principais
tópicos abordados no presente capítulo:
Quadro 6 – Negociação por princípios: resumo
CONCEITOS
Negociadores não são adversários, mas solucionadores de problemas!
Negociação não é um ato força, mas de inteligência.
Não há uma batalha de A contra B, mas de A + B contra um problema.
Não interessa quem está certo, mas o que poderá ser feito em benefício
de ambas as partes.
Negociação é a arte de construir o possível.
Negociação é uma situação que envolve duas partes na resolução de
problemas e cujo desfecho passa pelo acordo entre elas.
M ÉTODO
Pessoas: separar pessoas do problema.
Interesses: concentrar-se nos interesses.
Opções: criar variedade de possibilidades antes de decidir.
Critérios: insistir em padrões objetivos.
OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO
Acordo sensato.
Ser eficiente e eficaz.
Aprimorar, ou não interferir nem prejudicar, a relação.
CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR POR PRINCÍPIOS

Participantes: solucionadores.
M eta: resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigável.
Problemas: analisados separadamente da pessoas.
Atitude: ser respeitoso com pessoas e duro com problemas.
Confiança: a negociação é independente da confiança.
Foco: nos interesses, não nas posições.
M étodo: explorar interesses. opções de benefícios. decidir depois.
Insistir: em critérios objetivos.
Ceder: aos princípios e não às pressões.
Fonte: Xausa (2010, p. 74) (material virtual), elaborado com base em Fischer, Ury; Patton (2005).
1 Os termos “durão”e “bonzinho”, bem como o de negociação “objetiva”, adotados

para caracterizar as diferentes posturas adotadas nas negociações, foram inseridos
pela autora, por melhor se adaptarem ao sentido dado na obra original em inglês,
quando aplicados ao contexto brasileiro atual. Na tradução oficial publicada no
Brasil constam apenas os termos “áspero” e “afável”.
CAPÍTULO 2
ARGUMENTANDO DE FORMA EFICAZ
Este capítulo tem como objetivos apresentar o que é e o que não é

argumentação, de forma a que seja possível identificar os diferentes
argumentos racionais e emocionais, bem como as demais variáveis que
interferem no êxito de uma boa argumentação. Em sequência, será abordada a
Técnica de Superação de Objeções, demonstrando a importância de se
reconhecer o que há por trás de uma objeção para poder superá-la, com ênfase
na adoção de ferramentas como a “ Negociação ao pé do ouvido” e a Técnica
dos 3 Rs.
“Na Grécia antiga havia dois generais:

Quando um deles discursava, todos aplaudiam.
Quando o outro discursava, todos imediatamente
saíam marchando junto com ele.”
Dito popular
2.1 Mas, afinal, o que é argumentação?

“Quando falares, cuida para que tuas palavras
sejam melhores que o silêncio.”
Provérbio indiano
Quando pensamos em argumentação, muitas vezes nos vem à mente logo a

imagem de bons oradores. E este é o momento de definirmos claramente os conceitos:
Será que um bom orador será sempre um bom argumentador?
Pois, surpreendentemente, a resposta é: não necessariamente.

Vejamos as diferenças:
Quadro 7 – Argumentação × oratória

Oratória Argumentação
O foco é o aplauso.
O foco é o resultado. Uma boa argumentação
resulta, necessariamente, em ação da outra parte.
Um bom orador deve saber falar bem, ter um Um bom argumentador não precisa sequer falar
discurso encadeado e centrar-se no conteúdo. bem, nem, por mais incrível que possa parecer,
falar muito. Desde que consiga o resultado, por
vezes o argumentador fica a maior parte do tempo
escutando e fala somente o essencial.
O resultado almejado é o centro das atenções.
A pessoa do orador é o centro das atenções. No final da argumentação, a outra parte sai com a
sensação de que atingiu (parcialmente ou
No final da oratória, o resultado é admiração do totalmente) um resultado almejado e muda o seu
público para com o orador. curso de ação por desejar agir de outra forma.
Logo, uma boa argumentação pode assim ser definida:
ARGUMENTAÇÃO É A ARTE DE OBTERMOS, ATRAVÉS DO

NOSSO DISCURSO, UMA AÇÃO DA OUTRA PARTE QUE
RESULTE EM UM RESULTADO ESPERADO POR NÓS,
RESULTADO ESTE QUE NÃO OCORRERIA, SE NÃO TIVESSE
ACONTECIDO A NOSSA INTERVENÇÃO JUNTO AO OUTRO.
2.2 Tipos de Argumentos

“O homem é soberano do que cala e escravo do que fala.”
Sigmund Freud
Quando vamos argumentar, muitas vezes logo começamos pensando em o que

devemos falar e, assim, estruturamos de imediato o conteúdo e partimos para a ação.
Isso está correto?
Novamente, não!
Ou, ao menos, não totalmente.
É óbvio que precisamos dominar o conteúdo, mas esta é somente parte do
processo. Uma parte, cabe registrar, imprescindível. Se você não dominar o conteúdo
do que deseja conquistar, sequer deve começar a negociar: desista, pois o insucesso é
extremamente provável!
Porém, partindo do princípio de que a argumentação é uma forma de obter
resultados junto ao outro, não basta somente dominarmos o conteúdo, pois
precisaremos necessariamente saber com quem argumentar, até porque as pessoas não
são iguais a nós, muito menos entre si, levando-nos à conclusão de que
ARGUMENTAR COM PESSOAS DIFERENTES REQUER QUE
UTILIZEMOS TIPOS E FORMAS DIFERENTES DE
ARGUMENTOS! OS ARGUMENTOS QUE CONVENCEM
A NÓS MESMOS NÃO NECESSARIAMENTE
(E ATÉ MUITO RARAMENTE) CONVENCEM AOS OUTROS…
M as que tipo de argumentos podemos adotar?

Os argumentos podem ter tanto natureza racional como emocional, conforme
sintetizamos no quadro a seguir e os descrevemos em sequência:
Quadro 8 – Tipos de argumentos

Racionais Emocionais
Explicação Benefícios a obter
Justificativa Perdas a evitar
Precedente Elogio
Critérios legais/objetivos Contato
Atributos ou qualidades Proteção das aparências
Dados técnicos Histórico favorável
Lógica Prestígio
Fonte: Xausa (2012, p. 4) (material virtual), com base em Lobos, 1986, e Zajdsznjder (1998).
Argumentos racionais:
explicação: você mostrar como algo ocorre;
justificativa: mostrar o motivo (o porquê) de algo;
precedente: basear-se em jurisprudência, precedentes, situações
semelhantes anteriormente ocorridas, conferindo legitimidade à
proposta e segurança ao interlocutor;
critérios legais/objetivos: fundamentar-se na legislação, em regras, em
normas, em manuais ou em qualquer tipo de regulamentação e/ou
referência objetiva sobre o assunto, tais como preço de mercado,
padrões de concorrência;
atributo: descrever os atributos e características de algo;
dados técnicos: apresentar as especificações e justificativas técnicas
que legitimem a proposta;
lógica: partir de premissas para levar o outro a uma conclusão, ou
construir junto com o outro esta conclusão. Trata-se provavelmente
do argumento racional mais eficaz, e a conclusão é percebida como
tendo sido alcançada por nosso interlocutor (e não é sentida como
proposta por nós).
Argumentos emocionais:
benefícios a obter: mostrar o que a outra parte tem a ganhar com o que
você propõe;
perdas a evitar: mostrar o que o outro poderá deixar de perder;
elogio: valorizar e exaltar as qualidades e/ou feitos da outra parte;
contato: muitas vezes, não é o conteúdo em si, mas a atenção que
você dá ao outro, a quantidade de visitas etc., que fazem a real
diferença;
proteção das aparências: mesmo que o outro esteja em posição
desfavorável, é fundamental proteger a sua reputação e, se você assim
o fizer, o outro poderá lhe ser extremamente grato;
histórico favorável: lembre-se de que bons acordos conduzem a uma
expectativa de bons acordos, ou seja, busque sempre começar pelos
assuntos mais fáceis, pois, após o outro destinar longo tempo em uma
negociação com bons resultados parciais, os impasses tenderão a se
reduzir e a probabilidade de firmar novos acordos será aumentada;
prestígio: associar a proposta a alguém com reconhecido destaque e
valorização no ambiente, conferindo prestígio e status ao que está
sendo ofertado.
Quadro 9 – Frases de impacto

Argumentos emocionais: frases de impacto
Algumas frases, somente pelo seu conteúdo, geram impacto nos interlocutores, fazendo com que
devamos estar em alerta, tanto para o risco de utilizá-las (pois não são inócuas) como para as
possíveis consequências quando elas são adotadas conosco.
Discurso autoritário manipulador
Você que é uma pessoa inteligente, há de concordar comigo que…
Com você, pelo menos, dá pra gente conversar…
Você não vai poder negar que…
Não restam dúvidas que…
É evidente que…
Na verdade…
Na realidade…
Indiscutivelmente…
Veja bem:…
Elogio destruidor
Você é suficientemente inteligente para entender que…
Você está muito seguro, mas…
Desqualificação
Quanto a mim, sou prático…
Estou mais preocupado com a eficácia…
Voltemos aos fatos…
Vamos elevar o nível…
Isso são generalidades…
Fonte: Marcondes Jr, 2002, complementado pelas autoras.
2.2.1 Como saber que tipo de argumento utilizar?
“Cada cabeça, uma sentença”

(Dito popular)
Novamente, são Fischer, Ury e Patton (2005) que nos socorrem, lembrando que
podemos (e até devemos) iniciar uma negociação bem preparados, já trazendo um bom
leque de diferentes argumentos previamente elaborados, porém os autores são radicais
em nos mostrar que é inadequado (e um dos principais equívocos dos negociadores
inexperientes) despejarmos uma “avalanche” de argumentos no nosso interlocutor, o
que só desgastará (a nós e à outra parte), além de confundir e dispersar o outro.
Por tudo isso, lembram-nos os autores de que:
DEVEMOS UTILIZAR SOMENTE UM ARGUMENTO:

AQUELE QUE CONVENCERÁ O OUTRO!
E, como saber qual?
ELE NOS MOSTRARÁ!
Cabe então, portanto, um bom e longo trabalho de investigação e de

entendimento do outro, que é fundamental em todas as etapas da negociação e que é
reiteradamente enfatizado pela maioria dos autores que abordam o tema, com destaque
para Fischer, Ury e Patton (2005), Junqueira (2002), Cohen (2002), Zadjsznajder
(1998) e Wanderley (2008).
O outro nos mostrará como nos dirá o sim, nos indicará o caminho, basta estarmos
atentos aos seus sinais.
E neste ponto reside outro dos principais erros de muitos negociadores: esquecer
do outro e presumir que os argumentos que convencem a nós mesmos irão
automaticamente convencê-lo.
E o pior é que, com frequência, chegamos a repetir um mesmo argumento várias
vezes, como se a insistência na nossa visão fosse mudar a posição de nosso
interlocutor. E o que pode ocorrer é que, ao contrário do esperado, de fazermos tantas
vezes reiteradamente o mesmo discurso, corremos o risco de até acabarmos cansando a
outra parte, podendo desgastar a relação e até prejudicar ainda mais o alcance dos
resultados!
M uitas vezes, ficamos tão envolvidos com a nossa visão sobre o assunto que
sequer percebemos qual é realidade de nosso interlocutor. E, quando este não aceita o
que estamos propondo, dizemos em alto e bom tom, que ele não entendeu o que
dissemos e que ele tem de concordar conosco.
M esmo sendo pessoas inteligentes e experientes, podemos chegar a agir como se
fôssemos cegos e surdos, não atentando para o fato de que somente quando
entendermos o outro na sua essência é que passaremos a saber o que o move, para
recolocarmos os nossos argumentos ajustando-os às suas necessidades e motivações.
De nada adianta repetirmos algo e insistirmos no mesmo ponto como se nosso
interlocutor tivesse problemas de entendimento e/ou de audição. Não é inteligente
insistir no que não deu certo!
2.2.1.1 Argumentando na prática: um caso antigo…
Um caso antigo: (I)

Como convencer o padre?
Um colono humilde, temente a Deus, estava a rezar na igreja de sua paróquia,
quando, subitamente, surgiu uma vontade incontrolável de fumar.
Disciplinado e obediente, mas sem controlar seu organismo, dirigiu-se ao
reverendo e, com educação, perguntou:
COLONO:
Padre, eu posso fumar enquanto estou rezando?
Zeloso de suas obrigações, porém indignado e decepcionado, o padre
vociferou do alto de sua autoridade eclesiástica:
PADRE:
M eu filho, que vergonha… Você não deveria jamais utilizar o nome
de Deus em vão! Volte para o seu lugar e resigne-se, reze uma
penitência para se arrepender… E jamais ouse novamente pensar
nesta heresia!
Constrangido e envergonhado, o colono saiu da igreja e, ao encontrar seu
compadre, comentou com ele o ocorrido, jamais imaginando que uma coisa tão
simples pudesse ser tão grave…
Ao escutar com atenção, o compadre o desafiou:
COM PADRE:
Você quer apostar comigo que eu vou à Igreja, pergunto a mesma
coisa para o padre, e ele irá concordar comigo?
Ainda sob o impacto e a vergonha, o colono tentou, sem sucesso, demover o seu
compadre, e, após tentativas frustradas, acabou por concordar com a aposta.
E o compadre foi à igreja e, de forma humilde e obediente, dirigiu-se ao reverendo e
lhe fez a pergunta conforme o combinado.
Qual não foi a surpresa do colono quando viu seu compadre sendo elogiado pelo
mesmo reverendo que o havia repreendido minutos atrás, e, mais ainda, quando
escutou o reverendo dirigir as seguintes palavras ao seu compadre:
PADRE:
M eu filho, que fé! Que desprendimento! Você é um exemplo a
todos! Não precisaria nem ter me perguntado… E sempre que
desejar fazer o que me pede, o faça sem temor nem
constrangimento!
Estupefato e sem entender o ocorrido, o colono ficou muito curioso, perguntando

logo para o seu compadre o que havia dito ao reverendo para ocorrer tamanha
mudança de comportamento.
Você seria capaz de ajudá-lo?
O que acredita que o compadre pediu ao reverendo?
Arrisque!
Um caso antigo: (II)

Como convencer o padre?
M oral da história:
O compadre simplesmente inverteu a ordem de apresentação das ações e
perguntou:
Padre, eu posso rezar enquanto estou fumando?
Ou seja:
Ofereceu benefícios ao padre: uma oração.
Enquanto o colono havia oferecido perdas: atrapalhar a oração com
o fumo.
Se, quando você for solicitar algo a alguém, tentar antes se colocar no lugar
desta pessoa e pensar como ela gostaria de ouvir a sua frase, e, especialmente, se o
seu discurso for focado em benefícios ao seu interlocutor, em vez de focar somente
na sua própria necessidade, provavelmente, você passará a obter mais “SIM s” do
que tem obtido até agora!
EXPERIM ENTE TENTAR!
Fonte: autor desconhecido, adaptado pelas autoras.
2.3 Outros fatores que impactam a argumentação
Cabe destacar que não é são somente para os diferentes tipos de argumentos que
deveremos estar atentos, pois há outros fatores, tão importantes quanto, que exercem
impacto na argumentação.
Quando argumentamos, muitas vezes focamos somente no conteúdo, sem
lembrar que, além do conteúdo, o outro está percebendo inúmeras outras coisas, que
podem até ser antagônicas ao que estamos falando.
Cabe lembrar que um bom argumentador, além de saber o que dizer, deve,
imprescindivelmente, saber também como e quando falar.
Dessa forma, apresentamos, no quadro abaixo, alguns aspectos essenciais que,
além do discurso em si, são determinantes para o êxito de uma boa argumentação e
devem ser de domínio de qualquer pessoa que se dispuser a tentar negociar:
Quadro 10 – Fatores de impacto na argumentação
Fonte: Xausa (2012, p. 45) (material virtual).
2.4 Superando objeções

Será que um NÃO será sempre um NÃO?
Diante de uma objeção, cabe sempre a pergunta: até que ponto um não recebido
será sempre um não?
Pois bons negociadores não se assustam ao receberem um não, já que sabem que
o não é primeiro passo para construir o caminho do sim!
UMA NEGOCIAÇÃO NÃO É UM CONJUNTO DE SIMS,

MAS UM CONJUNTO DE NÃOS, FINALIZADOS POR UM SIM.
(Carvalho, 1996, p. 63).
Neste sentido, eis algumas dicas que podem ser importantes para a superação de
objeções:
2.4.1 Não tenha medo nem se incomode ao receber um não!

Não tenha medo do não!
Tenha sempre em mente de que, se você está negociando em busca de algo, é
porque ainda não o tem.
Logo, aquele não que você tanto teme receber, você já recebeu. E ele nada mais é
do que o principal requisito, a condição de entrada e o ponto de partida para o início
de uma negociação!
Não há negociação sem o não!!!
O que tanto receamos receber durante o processo de negociação é tão somente e
nada mais do que a simples verbalização e explicitação de uma condição já existente e,
mais do que isso, de uma condição necessária a todo o processo.
A NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO DE TRANSFORMAR

O NÃO EM SIM.
Portanto, o não é importante, e, quanto mais consistente e aprofundada for a

investigação das causas e razões que conduziram seu interlocutor a este não, mais fácil
será de superá-lo.
Não se assuste com o não!
Assuste-se, por outro lado, quando você receber um sim muito rápido, porém
inconsistente e inseguro, daqueles sims que são proferidos sem avaliar com
profundidade as suas implicações e consequências, como que se fossem ditos para
agradar ou para se livrar da conversa, que são aqueles sims denominados como de sim
conveniente.
Não se irrite ao receber um não!
Ninguém tem obrigação de concordar com você, ou de acatar e se maravilhar com
as suas propostas, por mais brilhantes e interessantes que elas possam parecer a você!
Discordar de você é um direito dos demais; e quanto mais você estiver aberto e
consciente para aceitar este direito, mais facilmente conseguirá dialogar com seus
interlocutores e, assim, modificar suas visões!
Tenha presente, também, que aceitar e entender não é concordar com os outros,
mas respeitá-los!
Para bons negociadores, receber um não forte e firme é um trunfo, pois será este
não que abrirá o caminho para a conquista do sim! Negociadores experientes anseiam
p elo não desde o início da negociação, pois sabem que um sim é fruto da superação
consciente, consistente e criteriosa de todas as possíveis objeções.
Quanto mais profundamente se puder avaliar os motivos e necessidades que
levaram o interlocutor a dizer o não, melhores e maiores serão as probabilidades de
revertê-lo.
A análise do não é, portanto, a substância e combustível para a negociação!
NÃO!
2.4.2 Pergunte por quê?

Diante do não, é fundamental identificar o que causa a objeção, pois a
matemática milenar já nos ensinava que somente se poderá resolver um problema
quando se souber a sua causa!
Identifique a causa das objeções e, após estudá-las, mostre ao outro como o
problema dele pode ser solucionado através da sua proposta. De uma maneira mais
direta, significa dizer que não se trata de fazer com que ele faça o que você quer, mas
de despertar nele o desejo, de forma a que ele busque a sua oferta porque é ele que
quer. Trata-se de um processo de conquista, ou melhor, de fazê-lo querer!
Figura 2 – Movimento da negociação.

Lembre sempre que a negociação não tem um movimento linear, mas funciona
como se fosse um funil elíptico, no qual, através de várias ações de ir ao encontro do
outro, você termina gradativamente se aproximando cada vez mais dele, transformando
seus nãos em sims, e utilizando as palavras dele como apoio para a sua contra-
argumentação.
POR QUÊ?
2.4.3 Coloque-se na ótica do outro:

Na contra-argumentação, busque sempre se colocar no lugar do outro e
identificar o impacto da proposta sob a ótica deste.
Identifique, sob o prisma do outro, quais são:
os benefícios a obter; e/ou
as perdas a evitar.
M ostre que está ao lado dele e que, através das propostas que está oferecendo,
você busca apresentar soluções aos dilemas, problemas e necessidades por ele
vivenciados.
2.4.4 Personalize a argumentação com palavras do outro

As pessoas sempre aceitam mais facilmente as situações que lhe são familiares.
Logo, se você repetir as palavras e situações descritas pelo outro, agregando a elas a
sua proposta e demonstrando como ambas podem convergir, a sua proposição se
tornará mais familiar e mais facilmente aceita por seu interlocutor.
E, o que é mais importante, você mostrará ao outro que lhe dá valor, que prestou
atenção às suas preocupações e necessidades, e que as considerou ao apresentar uma
alternativa, visando a trazer benefícios mútuos.
Escutar, além de demonstrar educação, é um dos maiores trunfos que um
negociador pode obter, pois, ao deixar o outro falar, você estará:
dando a sensação de poder a seu interlocutor;
demonstrando atenção e apreço;
ajudando a desarmá-lo de eventuais receios;
validando (e descartando) hipóteses de propostas a apresentar;
percebendo as motivações, necessidades e tendências do outro;
recebendo elementos, dados e fatos para rechear e conferir
consistência, legitimidade e familiaridade aos argumentos que vier a
apresentar;
decodificando qual o caminho que fará o outro dizer o sim.
Ninguém gosta de argumentos gerais, teóricos e aparentemente decorados,
denominados informalmente de argumentos commodities, que são apresentados como
que de forma enlatada e automática nas reuniões.
Por outro lado, todos respeitam quando são tratados como únicos, quando
percebem que foram escutados e entendidos e, especialmente, quando sentem
genuinamente que eles são o foco da sua atenção e que você efetivamente está
preocupado em ajudá-los a solucionar seus problemas.
Assim, mostre que você não é adversário nem oportunista e que, através da
postura de solucionador de problemas, está apresentando propostas que se encaixam
à realidade deles, por terem sido especialmente elaboradas para eles e para aquela
situação específica.
2.4.5 Encare impasses como desafios e não como problemas

Quando encaramos os impasses como desafios e não como limitações,
assumimos uma atitude positiva diante dos mesmos, e esta atitude ajudará a superá-
los com maior facilidade e menor desgaste.
Diante de impasses há de se ter calma e estratégia e, para tanto, recorremos à
obra de Junqueira (2002), que nos apresenta algumas dicas simples de como enfrentá-
los:
não responder agressões com agressões;
alterar a composição dos negociadores;
enfatizar as concordâncias anteriores, nunca as discordâncias;
adiar temas difíceis;
chamar um mediador, uma pessoa neutra no impasse;
usar o humor para descontrair;
adotar o silêncio como resposta a ataques e situações delicadas; não
rebater;
evitar fazer julgamentos – mostrar como o ataque impactou você em
vez de criticar o outro;
apresentar evidências para conferir segurança e legitimidade: muitos
impasses são frutos de insegurança ou desconfiança;
aceitar as diferenças de percepções como naturais: nivelar a
comunicação;
respeitar o tempo de aceitação da outra parte.
2.4.6 Use a técnica da negociação ao pé do ouvido
Busque dados importantes para a negociação nos momentos informais e construa
neles as bases para a sua negociação.
Lembre-se: a negociação não necessariamente ocorre no momento formal de uma
reunião, já que muitas vezes a reunião serve somente para sacramentá-la.
Nos momentos formais há de se assumir os papéis designados para a situação,
requerendo rituais mais rígidos e nos colocando em posições defensivas. Já nos
informais, as pessoas se encontram descontraídas e desarmadas, podendo mostrar com
maior naturalidade os focos de impasse para que possam ser evidenciados e
superados.
Especialmente em nossa sociedade latina, na maioria das vezes a negociação é
construída ao longo do tempo, nos vários momentos informais de contato, com base
em sondagens de hipóteses e em pequenos acordos parciais e graduais, os quais vão
constituindo a base para um acordo final.
Assim, as sondagens informais servem de sustentação para a negociação que
ocorrerá no momento formal, reduzindo o risco de que os participantes venham a se
expor ao receberem um não na hora da reunião propriamente dita, já que o sim veio
sendo gradativamente construído no dia a dia e as barreiras já foram progressivamente
sendo derrubadas.
Figura 3 – Negociação ao pé do ouvido.

Fonte: Xausa, 2013 (p. 12).
De uma maneira mais direta, a negociação ao pé do ouvido é uma forma de

preparar, na informalidade, as bases do acordo.
E isso ocorre na maioria das culturas e nos diferentes tipos de ambientes, desde
internamente nas organizações, nas negociações trabalhistas, no ambiente político, na
diplomacia, nas guerras, nas relações internacionais e até nas relações pessoais.
E é ai que aparece a importância das festas e confraternizações empresariais, das
conversas nos cafezinhos, das reuniões-almoço, dos jogos esportivos entre
empresários, das viagens de negócios, dos coquetéis empresariais etc., pois,
geralmente, nestas situações é que as pessoas revelam, de uma forma mais autêntica,
quem efetivamente são.
Num almoço de negócios ou numa viagem, você obtém dados preciosos sobre
seu interlocutor no que diz respeito à ética, ao poder, à educação, à civilidade etc., os
quais aparecem naturalmente, por exemplo, quando ele cede o lugar ou passa na frente
de alguém em uma fila de buffet, ou na maneira como se mostra gentil ou arrogante com
serviçais. Quem passa na frente de outrem em uma fila, como será que agirá com o
parceiro em uma negociação?
Já numa partida de futebol, tênis ou golfe, você poderá entender mais facilmente
como seu interlocutor reagirá diante de impasses, de derrotas ou de vitórias,
informações que serão preciosas para saber como ele reagirá face aos impasses e
desafios que eventualmente possam surgir no processo de negociação.
E nos cafezinhos, intervalos e conversas de corredor na empresa, você poderá,
por exemplo, fazer sondagens mais descompromissadas sobre algum projeto ou
proposta que deseja apresentar, questionando o outro sobre “o que aconteceria se…”,
de maneira a perceber a sua aceitação e barreiras relativas ao objeto da proposta, bem
como a receber subsídios para que possa aperfeiçoá-la ou reformulá-la.
Na Negociação ao pé do ouvido, teste hipóteses e faça sondagens utilizando o
condicional, através de perguntas como:
Que tal se…?
O que lhe parece?
Estive pensando…
Como posso melhorar…?
O que você acharia se…?
Que consequências ocorreriam caso…?
2.4.7 Adote a regra dos 3 Rs

Figura 4 – Regra dos 3 Rs.
Ao superar objeções, há três passos que, quando adotados sequencialmente,

atuam diretamente na motivação do outro, facilitando o processo de comunicação e de
acordo, a saber:
Reconhecer:
Escute o outro para entender e reconhecer a causa de sua
preocupação. Reconhecer a objeção não é concordar com ela, mas
entendê-la e, sobretudo, entender o outro!
É manter uma atitude aberta e identificar o motivo da objeção, pois,
como já repetidamente vimos insistindo, só se pode modificar algo se
conseguimos identificar o que originou esta situação.
Repetir:
M ostre ao outro que genuinamente entendeu o motivo de sua
resistência e preocupações, sendo solidário ao compreender os
impactos, as consequências e a extensão delas.
Repita as objeções do outro com as mesmas palavras que ele as
proferiu, atuando como se fosse um espelho que devolve a ele a
síntese de suas preocupações, através de um reflexo.
Adote expressões como:
“Compreendo. Se entendi bem, você está preocupado com (repita as
palavras do outro) porque (cite as consequências)!”
Seja empático e não tenha receio de dizer palavras como “entendo” e
“compreendo”, pois elas funcionam como um bálsamo para quem está
angustiado, abrindo portas e estabelecendo pontes para a construção
de resultados comuns.
Afinal, há algo melhor do que se sentir acolhido e compreendido?
Reverter:
É somente após mostrar que você se preocupa e entende o outro que
passará a reverter a situação de impasse, através da superação ou da
anulação das objeções.
Anular a objeção, mostrando que, embora ela seja
relevante, não se aplica neste caso específico.
Superar a objeção, apresentando tantos argumentos
favoráveis que estes passem a compensar os
desfavoráveis, fazendo com que as objeções percam sua
força e importância.
2.5 Para refletir
Superando objeções:
O casamento da filha do Bill Gates
1. Encontro de PAI e FILHO:

PAI – Escolhi uma ótima moça para você casar.
FILHO – M as, pai, eu prefiro escolher a minha mulher.
PAI – M eu filho, ela é filha do Bill Gates…
FILHO – Bem, neste caso, eu aceito.
2. Então, o pai negociador vai encontrar o Bill Gates.
PAI – Bill, eu tenho o marido para a sua filha!
BILL GATES– M as a minha filha é muito jovem para casar!
PAI – M as este jovem é vice-presidente do Banco M undial…
BILL GATES – Neste caso, tudo bem.
3. Finalmente, o pai negociador vai ao Presidente do Banco M undial.
PAI – Senhor Presidente, eu tenho um jovem recomendado para ser vice-
presidente do Banco M undial.
PRES. DO BANCO M UNDIAL – M as eu já tenho muitos vice-
presidentes, mais do que o necessário.
PAI – M as, senhor, este jovem é genro do Bill Gates.
PRES. DO BANCO M UNDIAL – Neste caso, ele pode começar amanhã
mesmo!
Moral da história:
Não existe negociação impossível.
Tudo depende da estratégia e da capacidade de identificar os
interesses da outra parte
Saiba apresentar os argumentos certos e superar objeções.
Foque nos interesses da outra parte: o que você tem a oferecer que
interessa a eles?
Fonte: autor desconhecido.

Quadro 11 – Argumentação e superação de objeções: resumo
CONCEITOS:
Argumentação é a arte de obter uma ação da outra parte.
Argumentar com pessoas diferentes requer que utilizemos tipos e
formas de diferentes de argumentos.
Os argumentos que convencem a nós mesmos não necessariamente
convencem aos outros.
Devemos utilizar somente um argumento: aquele que convencerá o
outro!
O outro nos mostrará como nos dirá o sim, basta estarmos atentos aos
seus sinais.
ARGUM ENTOS RACIONAIS:

Explicação
Justificativa
Precedente
Critérios legais/ objetivos
Atributos ou qualidades
Dados técnicos
Lógica
ARGUM ENTOS EM OCIONAIS

Benefícios a obter
Perdas a evitar
Elogio
Contato
Proteção das aparências
Histórico favorável
Prestígio
SUPERANDO OBJEÇÕES
Não tenha medo de receber um não! você já o tem.
Negociação é o processo de transformar o não em sim.
Pergunte por quê?
Coloque-se na ótica do outro:
Benefícios a obter;
Perdas a evitar.
Personalize a argumentação com palavras do outro.
Encare impasses como desafios e não como problemas.
Use a técnica da negociação ao pé do ouvido
Adote a regra dos 3 Rs:
Reconhecer,
Repetir
Reverter
Fonte: elaborado pelas autoras.

CAPÍTULO 3
PREPARANDO A NEGOCIAÇÃO
Este capítulo tem como objetivo apresentar o passo a passo do processo de

Preparação de uma Negociação, de forma a que você consiga reconhecer sua
importância para o êxito das negociações e, principalmente, ter em mente este
roteiro ao realizar efetivamente as negociações futuramente, a fim de se sentir
mais seguro e apto a realizá-las.
Uma boa preparação maximiza as possibilidades de sucesso de uma

negociação. É nela que você pensará em tudo o que poderá acontecer na
negociação, como metas a atingir, argumentos, objeções, contra-argumentos,
estratégias, táticas, concessões etc. Assim, evitará ter surpresas durante a
negociação, pois, em vez de ter de pensar e criar alternativas rapidamente,
caberá a você somente decidir sobre alternativas já pensadas e criteriosamente
preparadas anteriormente.
“Ao falhar em se preparar,

você está se preparando para falhar.”
Benjamim Franklin
“A vontade de vencer é inútil

se não houver a vontade de se preparar.”
Thane Yost
O planejamento permite uma antevisão do cenário, reduzindo o grau de dúvidas e

surpresas da negociação. Dessa forma, segue abaixo um roteiro útil para o preparo de
negociações eficazes, baseado na obra de Zajdsznajder (1998).
Quadro 12 – Roteiro de planejamento
a. Com quem negociar.

b. Objeto da negociação.
c. Definir a sua meta/margem de concessão/mínimo aceitável com relação a cada
tópico da negociação.
d. Estimar, com relação ao outro, a sua provável meta/margem de
concessão/mínimo aceitável com relação a cada tópico da negociação –
M apeamento da negociação.
e. Identificar pontos fortes e fracos (seus e da outra parte).
f. Definir aspectos principais e secundários da negociação (prioridades).
g. Estabelecer a proposta inicial e sua respectiva justificativa.
h. Estabelecer as propostas posteriores.
i. Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis).
j. Definir o que buscará em troca de cada concessão.
k. Definir as informações que se pretende apresentar.
l. Identificar as informações a serem obtidas (diretas e indiretas).
m. Estimar prováveis alternativas de resposta da outra parte (objeções).
n. Definir que resposta dar às objeções (contra-argumentos).
o. Definir cuidados e providências referentes ao ambiente de negociação.
p. M ontar Plano B: opções alternativas ao acordo.
q. Elaborar o quadro-síntese.
Fonte: elaborado pela autora com base em Zajdsznajder (1998).
3.1 Com quem negociar

É fundamental conhecer e caracterizar a(s) pessoa(s) e/ou empresa(s)
envolvida(s) no processo de negociação, identificando seus interesses, poder,
necessidades e características de personalidade etc.
3.2 Objeto da negociação

Não se pode entrar em uma negociação sem identificar exatamente o que se quer
com ela, qual será o foco da reunião e quais conteúdos serão abordados por sua parte e
pela outra parte.
Faça uma definição destes conteúdos, definindo, por ordem de importância, o
que deseja enfocar nesta negociação:
1. Tema “A”:………….
2. Tema “B”:………….
3.3 Definir a sua meta/margem de concessão/mínimo aceitável

com relação a cada tópico da negociação
“Espere o melhor,
prepare-se para o pior e aceite o que vier.”
Provérbio chinês
É fundamental negociar sabendo até onde se poderá, ou não, chegar. Se você não
tiver clareza destes aspectos, poderá correr o risco de ir além de seus limites e, em vez
de fazer uma boa negociação, sair desta com um péssimo resultado.
Saber de antemão o que se deseja obter e um mínimo aceitável para poder
começar a negociação, pois dá segurança e agiliza o processo.
Dessa forma, defina, de antemão, cada tópico a ser negociado:
1. M eta:
O que deseja alcançar em termos ideais, especificando através de
indicadores mensuráveis, como valor, tempo e características.
2. M argem de concessão:
O quanto poderá conceder para conseguir o que deseja.
3. M ínimo aceitável:
O mínimo que poderá aceitar para que o acordo seja aceitável.
Figura 5 – Mapeamento da meta.

3.4 Estimar, com relação ao outro, a sua provável

meta/margem de concessão e mínimo aceitável para cada
tópico da negociação. Mapear a zona de negociação
1. M eta provável:……………………………….
2. M argem de concessão estimada:…………..
3. M ínimo aceitável estimado:……………..
Assim como definimos o que é importante para nós, é muito importante

buscarmos dados para saber o que poderá ser importante para o outro, a fim de
podermos nos posicionar e estimar como procederemos durante a negociação.
Sabermos os limites de nossa parte e dos demais é fundamental para a
negociação, pois será no espaço compreendido entre eles que a negociação ocorrerá.
Assim, quanto mais informações tivermos de antemão, mais bem preparados
estaremos e maiores serão as nossas probabilidades de acordo.
A negociação não é o momento de surpresas, ainda mais no que se refere aos
limites das partes, pois estes é que definem as reais possibilidades da negociação se
evidenciar.
Devemos, portanto, antes mesmo da reunião, avaliar as reais condições
potenciais de acordo, para decidirmos, inclusive, se valerá a pena entrarmos, ou não,
nesta negociação.
Com base nos dados levantados, poderemos estabelecer uma possível zona de
negociação, mapeando qual o terreno a ser percorrido e as possibilidades de acordo
para cada tópico a ser abordado.
Figura 6 – Zona de negociação.

3.5 Identificar pontos fortes e fracos

“Quando me preparo para argumentar com um homem,
consumo um terço do meu tempo
pensando sobre mim e o que vou dizer
e dois terços pensando sobre ele e o que ele vai dizer.”
Abraham Lincoln
Conhecer os interlocutores e mapear as suas características é o mínimo que se

espera de alguém para quem o resultado da negociação é importante.
Desde a China milenar, mesmo na teoria de guerra, Sun Tzu (2010) já alertava
que nenhuma batalha, muito menos uma reunião que visa acordo, terá chances de êxito
se os participantes não conhecerem a si e aos demais e se não mapearem, em
consequência, quais são as respectivas forças e fraquezas e como será possível
maximizá-las ou neutralizá-las.
Faça o mapeamento criterioso das características de cada participante,
identificando, para cada um dos envolvidos (inclusive e principalmente você), os
pontos fortes e fracos, com relação ao(s) conteúdo(s) da negociação e às características
dos negociadores (personalidades/ estilos).
Para cada ponto forte seu, planeje como poderá potencializá-lo; para cada ponto
fraco, como minimizá-lo. Da mesma maneira, estime como lidar com os pontos fortes
e fracos da outra parte.
De preferência, monte uma matriz de planejamento que lhe permita compilar os
dados de forma visível, para favorecer a sua decisão de como agir.
Quadro 13 – M atriz de negociadores
Fonte: Xausa (2011).
3.6 Definir aspectos principais e secundários da negociação

(prioridades)
Um erro muito comum de vários negociadores é tratar todos os pontos com a
mesma dedicação, tempo e empenho.
Não raro, em uma negociação que envolve muitos tópicos, os participantes
terminam a negociação lamentando por terem dedicado a maioria do tempo ao debate
dos tópicos menos importantes, ao ponto de saírem da reunião com conquistas
irrelevantes, sem sequer terem abordado – e muito menos conquistado –, aquilo que
lhes era fundamental.
Estabelecer prioridades é uma questão de respeito próprio, de se levar a sério e
de se organizar. É imprescindível diferenciar o essencial do acidental, a fim de você não
se dispersar e não perder foco na negociação.
Lembre-se sempre de que é preferível sair de uma reunião com poucos ganhos,
mas importantes, do que com muitos irrelevantes.
Diante de vários temas, defina, de antemão, aquilo que é fundamental e que você
não poderá deixar de abordar na negociação, hierarquizando os assuntos de acordo com
o grau de importância e de necessidade, a ponto de separá-los em três distintas
categorias:
1. imprescindíveis;
2. desejáveis;
3. dispensáveis.
Após, avalie o tempo total da reunião e determine o quanto investirá em cada

tópico a ser abordado, ordenando, por prioridades, os itens incluídos em cada
categoria.
Aspectos principais
1. Tema “A”:………….
2. Tema “B”:………….
Aspectos secundários
1. Tema “C”:………….
2. Tema “D”:………….
3.7 Estabelecer a proposta inicial e sua justificativa
Há uma diferença entre o que você quer realmente – a meta – e como você vai
fazer para alcançá-la. Esta diferença é fundamental para o desenvolvimento da
negociação, já que o processo de interação consiste, em grande parte, no movimento de
barganha e de concessões, o popular “toma lá, da cá”.
Para tanto, é importante que a proposta inicial não seja necessariamente igual à
meta, a fim de que exista uma margem de concessões que lhe permita abrir mão de algo
e que, assim mesmo, a negociação se torne satisfatória. Ela não deve, por outro lado,
ser muito distante da meta, para que você tenha como sustentá-la.
É imprescindível que, para cada proposta ou concessão que você fizer, exista
uma justificativa consistente para solicitá-la e um motivo razoável para abrir mão de
parte do solicitado, com vistas a assegurar a sua seriedade e credibilidade junto aos
seus interlocutores
1. Proposta inicial (acima da meta)

Justificativa:………..
2. M eta (o que você deseja)
3. M ínimo aceitável (abaixo da meta, mas ainda aceitável)
São, portanto, três níveis estabelecidos (cada um com as respectivas

justificativas), e entre cada nível há uma margem de concessões, que consiste na
diferença existente entre o ideal, o desejado e o possível de ser conquistado,
respectivamente.
3.8 Estabelecer as propostas posteriores

Após você elaborar a proposta inicial, é importante que você imagine durante o
complexo processo que envolve as atividades de argumentação – superação de
objeções – barganha – concessões que é muito provável que o outro solicite a você
alguma concessão, visando a reduzir a sua meta. Logo, é importante que você esteja
preparado para elaborar algumas propostas intermediárias entre a inicial e a meta e
que, para cada uma, você tenha, novamente, uma justificativa razoável para a mudança
1. Proposta inicial (acima da meta)

Justificativa:……….
2. Proposta intermediária A (acima da meta)
3. Proposta intermediária B (acima da meta)
4. M eta (o que você deseja)
5. M ínimo aceitável (abaixo da meta, mas ainda aceitável)
Logo, entre a proposta inicial e a meta poderão ocorrer propostas intermediárias,

todas acompanhadas de sua devida justificativa e havendo, entre cada uma delas,
necessariamente uma pequena margem de concessão, como vemos na figura abaixo.
Figura 7 – Figura Legenda.

Fonte: autor
3.9 Definir o que poderá conceder (várias opções/níveis)

As concessões fazem parte do ritual das negociações e, portanto, não são
surpresas nem algo inesperado. Logo, devem ser criteriosamente preparadas e
planejadas.
Na negociação, estamos pressionados pelo tempo e pelo clima e, portanto, não é
a melhor a hora de pararmos para pensar no que fazer, nem para ficarmos imaginando
quais possíveis concessões poderemos ofertar. Se formos pegos de surpresa e
ficarmos imaginando, na frente do nosso interlocutor, quais concessões fazer,
corremos o risco de abrir mão de algo que não poderíamos, por não termos avaliado a
situação criteriosamente, nem medido todos os riscos e consequências.
É antes da negociação, com toda a calma e isenção, que planejamos as possíveis
concessões a fazer. Devemos elaborar um rol com várias alternativas e, na hora da
reunião, somente decidir qual a melhor para cada momento/situação.
1. Concessão “A”…………..
2. Concessão “B”…………..
3. Concessão “N”…………..
3.10 Definir o que buscará em troca de cada concessão

Negociação implica troca, e é no momento em que você abre mão de algo em
favor do outro que ele estará mais propenso a lhe dar algo em troca.
Planeje criteriosamente cada concessão e defina, para cada uma, o que solicitar
em contrapartida.
Contrapartida:…………..
2. Concessão “B”………….
Contrapartida:……………
3. Concessão “N”…………
Contrapartida:…………….
3.11 Definir as informações que se pretende apresentar

Não podemos imaginar que o outro sabe tudo sobre as nossas necessidades e
possibilidades ou sobre o objeto da negociação em si, e, mesmo se souber, se estará
lembrado na hora da negociação a ponto de poder avaliar exatamente qual o impacto
destas informações nas decisões e ações a tomar.
Se existe algum dado ou informação relevante que poderá impactar no resultado
da negociação, isso deverá ser explicitado durante a negociação e será nosso papel
fazê-lo.
Comunicação é a ação de tornar comum (comum + ação), e isso cabe a nós
executar, pois será somente nivelando as informações e analisando cada situação de
forma completa, com o mesma ótica, que poderemos tomar as melhores decisões.
Ninguém é adivinho. Em vez de você supor que o outro levará em conta os dados
e fatos importantes, faça você mesmo com que isso aconteça colocando todos esses
dados em pauta.
E não esqueça de que a forma como você apresenta os dados é tão importante
como a informação em si, pois é ela que reveste o conteúdo de sustentação,
conferindo-lhe credibilidade. Uma coisa é você apresentar a sua opinião sobre algo, a
outra é provar com evidências. Há documentos legais a apresentar? Há gráficos e
tabelas que ilustrem os dados?
Elabore uma lista dos itens que deverão ser apresentados na negociação, por
ordem de prioridades, bem como de como irá fundamentá-los, e, somente assim, você
terá assegurado que estes fatores poderão pesar e influenciar na decisão da outra parte.
Informações a apresentar:
1. Informação “A”……………..
Evidências a apresentar:…
2. Informação “B”………………
Evidências a apresentar:…
3.12 Identificar as informações a serem obtidas

Reúna o máximo de informações sobre a outra parte para melhor conduzir a sua
negociação. Pesquise dados tanto sobre o objeto e os conteúdos da negociação como
sobre o estilo e as características pessoais ao negociar.
Pesquise sobre suas metas e objetivos, principais necessidades, fatores de
impacto, recursos e possibilidades, demandas legais, cadastro de fornecedores/clientes,
dívidas, como vem negociando com outros interlocutores
(clientes/fornecedores/colegas/subordinados), quais são seus pontos fortes e fracos, se
costumam honrar seus compromissos etc.
Lembre-se de que nem todas as informações você conseguirá obter de forma
direta e imediata, bem como que algumas você só conseguirá saber através de outras
pessoas, indiretamente. Entreviste pessoas com quem a outra parte já negociou,
investigue seus clientes e fornecedores, veja qual a opinião que seus colegas,
superiores e subordinados, têm a respeito dele etc.
As secretárias, por exemplo, normalmente são fontes poderosas de informações,
e não se esqueça de pesquisar na internet, investigando tanto sites relativos ao objeto
da negociação e aos interesses que o outro representa, assim como a sua participação
em redes sociais (comentários que compartilha e informações de terceiros sobre ele).
Ah! Considere também as informações que o outro lado pode ter sobre você.
Quanto mais informações você tiver, mais segurança terá para fundamentar e conduzir
a sua negociação, porém certifique-se da veracidade das mesmas, já que informações
incorretas são piores do que falta de informação.
Ao preparar a sua reunião, faça antes uma lista dos dados que precisa obter e de
como irá buscá-los. Pesquise com dedicação
Informações a obter:
1. Informação “X”………..
Fontes de pesquisa:……
2. Informação “Y”………..
Fontes de pesquisa:……
3.13 Estimar prováveis alternativas de resposta da outra

parte (objeções)
Objeções são previsíveis e esperadas nas negociações.
Se você vai negociar com vistas a obter da outra parte algo que ela ainda não lhe
concedeu, algum motivo deve existir para tal. E não será na hora da reunião que você
irá descobrir este motivo e, muito menos, se surpreender com a existências de
objeções.
Quanto mais você souber anteriormente sobre as motivações da outra parte e
quanto melhor conseguir estimar quais as possíveis objeções poderão ser levantadas
em relação a cada conteúdo a ser abordado na negociação, melhores serão as suas
probabilidades de êxito. Não poupe esforços, pois é melhor estar preparado do que
ser surpreendido. Seja seu próprio “advogado do diabo”, levantando anteriormente
todas as alternativas de reação contrárias às suas propostas que poderão surgir.
Faça antes uma simulação da reunião. Procure se colocar no lugar do outro.
Esteja preparado, pois, quando as objeções efetivamente surgirem na negociação, por
pior que sejam, você poderá agir com serenidade e tranquilidade, pois saberá
exatamente como agir e o que fazer para reverter a situação.
Prováveis objeções
1. Proposta “A”………..
Objeção 1:…………..
Objeção “N:…………
2. Proposta “B”………..
Objeção “N”:…………
3.14 Definir que resposta dar às objeções (contra-

argumentos)
Não basta levantar as objeções. Há de se estar preparado para lidar com elas.
Para cada provável objeção levantada, prepare um elenco de possíveis contra-
argumentações a apresentar, uma vez que será a sua adequada reação ao superá-las que
determinará as reais possibilidades de acordo, como podemos ver no quadro abaixo:
Quadro 14 – Preparando contra-argumentos

Temas Prováveis objeções Contra-argumentos
Contra-argumento A
Objeção 1 Contra-argumento B
Contra-argumento C
Objeção 2 Contra-argumento A
Tema 1 Contra-argumento B
Contra-argumento C
Contra-argumento A
Contra-argumento C
Contra-argumento A
Contra-argumento C
Contra-argumento A
Tema 2 Objeção 2 Contra-argumento B
Contra-argumento C
Contra-argumento A
Contra-argumento C
Fonte: elaborado pela autora.
3.15 Definir cuidados e providências referentes ao ambiente

O ambiente pode ser um fator facilitador ou dificultador da negociação, portanto
é sua responsabilidade assegurar que ele não atrapalhe o alcance de seus objetivos.
De nada adianta você se esforçar muito para uma negociação e estar
exaustivamente preparado quanto ao conteúdo dela e não conseguir concretizá-la por
fatores ambientais, como interrupções, falta de sigilo no ambiente, ruído etc. Quem
lamenta é porque deixou de fazer algo que poderia ter realizado para evitar o ocorrido.
Em vez de se lamentar por imprevistos, prepare criteriosamente o ambiente:
Avalie qual o clima quer passar: Sigilo? Confiança? Intimidade?
Distância?
Que tipo de conversa deve ser: Pública? Privada? Deverá ser
testemunhada por alguém?
Como quer ser percebido: Com poder e hierarquia? Como parceiro?
Selecione o local e avalie se ele oferece as condições necessárias para seus
objetivos em termos de mobiliário, acústica, iluminação, ventilação etc.
Avalie também o horário escolhido, se é o melhor para uma decisão ou se estaria
atrapalhando seu interlocutor em relação a alguma motivação externa, como prazos
para fechamento de metas, horário de buscar filhos na escola, início de feriadão etc.
Enfim, tenha em mente que o ambiente é a moldura para o que ocorrerá na sua
reunião e deve ser compatível (e criteriosamente preparado) para gerar as reações e os
resultados esperados.
3.16 Montar Plano B: alternativas ao acordo

“Quem espera por sapatos de defunto
toda vida anda descalço.”
“Nunca conte com o ovo na barriga da galinha.”

Ditos populares
Figura 8 – saída alternativa.
Fonte: Xausa (2011, p. 126).
No planejamento da negociação, é essencial que elaboremos um “plano B” antes

de iniciarmos qualquer negociação, a fim de que não fiquemos reféns do acordo e das
consequentes exigências da outra parte.
Não é sensato que contemos com os resultados de uma negociação como
“certos” ou “garantidos”, antes de eles serem atingidos, de onde surge a necessidade de
refletirmos sobre a seguinte questão:
O que acontecerá se não conseguirmos o acordo?
Quando não temos alternativas além do acordo, negociamos como alguém que
depende desesperadamente do resultado, ficando emocionalmente contaminados e,
dessa forma, muito vulneráveis a ceder a qualquer pressão que for feita e a conceder
qualquer solicitação que nos for apresentada.
O ideal é que negociemos objetivamente e que façamos acordos sensatos,
atingidos de uma forma racional e tranquila, e não de maneira irracional, emocional e
sob pressão; logo, cabe a nós criarmos estas condições!
É neste contexto que surge a necessidade de elaborarmos o plano B, ou seja, um
plano com várias opções alternativas de solução caso o acordo não se efetive. Quanto
mais alternativas de solução tivermos além do acordo, melhor poderemos negociar, já
que esta será uma opção e não uma necessidade ou imposição.
Fischer et alii (2005) ressaltam a importância destas opções alternativas, ao que
denominam de M aana (melhor alternativa à negociação de um acordo), e cujas
características resumimos a seguir:
Quadro 15 – “O plano B” – Características
a. Curso de ação:
Indica o curso de ação de nossa preferência, caso não haja um consenso e
a negociação não se concretize a bom termo.
b. Visão de impacto e consequências:
Indica a consciência de se saber o que vai acontecer se não conseguirmos
chegar a um acordo na negociação em pauta, em termos de impacto e de
consequências nos nossos objetivos/resultados.
c. Probabilidades de acordo favorável:
“Plano B” forte: possibilita a que condições mais favoráveis
sejam negociadas, sabendo-se que há algo melhor “fora” da
negociação, caso não seja possível chegar a um consenso.
“Plano B” fraco ou inexistente: deixa o negociador em uma
posição desfavorável, tendo pouca chance de movimentação e
ficando praticamente “dependente” das condições
apresentadas pela outra parte.
Elaborado pela autora com base em Fischer et alii, 2005.
3.17 Elaborando o quadro-síntese

Bons negociadores iniciam seu processo sempre com o cenário da negociação
visível em sua memória, em forma de esquema. Assim, apresentamos a você um
minirroteiro para que possa, adaptando ao seu estilo, visualizar melhor as negociações
que for realizar:
Quadro 16 – Quadro-síntese: Planejamento


Quadro 17 – Preparando a negociação – Resumo

CAPÍTULO 4
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
Considerando que, muito mais do que um “ dom”, negociação é

essencialmente método, este capítulo apresenta um guia prático sobre o
Processo de Negociação, demonstrando não somente sua importância, como
também os elementos necessários para que seja conduzido de forma efetiva e
eficaz.
Através de um roteiro direto, simples e aplicável, você terá ferramentas que

poderão ajudá-lo a desenvolver cada uma das etapas envolvidas neste
processo, com ênfase para as fases de abertura da reunião, de sondagem, de
argumentação e superação de objeções, de acordos parciais, de fechamento, até
as de honrar as combinações efetuadas e de avaliação da negociação
propriamente dita.
“Negociação é um jogo que tem jogadores, segue regras,

e que pode, portanto, ser compreendido – não é aleatório –
e composto mediante uma série de eventos às vezes previsíveis.”
Roy Lewicki e Alexander Hiam
“Cada coisa a seu tempo.”

Dito popular
Negociação é essencialmente um método que implica um ritual a ser seguido

passo a passo. Se tivermos a visão de todo o processo, poderemos agir de forma mais
eficaz e, assim, maximizar os resultados.
Para efeitos didáticos, resumimos o processo de negociação nas nove etapas
abaixo, elaboradas com base nas obras de Junqueira (2002), Fischer et alii (2005) e
Carvalho (1996).
Quadro 18 – Etapas da negociação
I. Planejamento
II. Abertura
III. Sondagem
IV. Argumentação
V. Superação de Objeções
VI. Acordos Parciais
VII. Fechamento
VIII. Honrar
IX. Avaliação
Fonte: Fonte: elaborado pela autora com base em Junqueira, 2002, Fischer et alii, 2005, e Carvalho,
1996.
Estas etapas são dinâmicas, cada uma exercendo impacto e influenciando
substancialmente a seguinte, como podemos ver na figura abaixo, que demonstra a
interação das sete etapas impactantes na reunião.
Figura 9 – Dinâmica da negociação.

Fonte: elaborada pela autora.
4.1 Preparação
É importante considerar todos os aspectos listados no início deste capítulo, item
3.1, com ênfase em:
Objeto
Zona de negociação: M eta × M argem × M ínimo
Pontos fortes e fracos
Propostas × Prioridades
Informações
Argumentos × Objeções × Contra-argumentos
Concessões
Plano B
4.2 Abertura
“Você nunca terá uma segunda chance
de causar uma primeira boa impressão.”
Dito popular
A etapa de abertura em uma negociação é aquela que define o clima no qual a

mesma será desenvolvida, dando o tom ao processo que se inicia. Se ela for tensa e
agressiva, por exemplo, poderá gerar um ambiente pesado e competitivo, impactando
negativamente no objetivo final.
Por outro lado, se antes de dizer ao que viemos já começarmos a tratar do
assunto, poderemos estar queimando etapas e agindo precipitadamente sem mapear o
nosso interlocutor, o que poderá conduzir a propostas super ou subdimensionadas,
sem chances de fechar o acordo.
A abertura faz parte de um ritual e, como tal, há passos a seguir e cuidados a
adotar a fim de demarcar o início da reunião, condicionando positivamente o
desenrolar do processo. Tais cuidados são enumerados no quadro abaixo e detalhados
logo a seguir.
Quadro 19 – Abertura
Cordialidade.
Definir o tom/postura propositiva.
Focar no objetivo.
Gerar predisposição ao acordo.
Objetivar a dinâmica da reunião.
Não antecipar propostas.
Evitar pontos de conflito.
Fonte: elaborado pela autora, com base em Junqueira (2002),
Fischer et alii (2005), Carvalho (1996), Lourenço (2006), e Sanches (2010).
4.2.1 Cordialidade
O início de uma reunião é sempre delicado, uma vez que é o momento de contato
em que os participantes se defrontam para debater divergências e conflitos.
Quanto mais impactante for o conflito, mais importante deve ser a abertura no
sentido de criar um clima receptivo ao acordo, reduzindo tensões e “quebrando o
gelo”.
Civilidade, cordialidade e educação não são sinônimos de subserviência, mas de
sensibilidade e inteligência. Pode-se ter uma visão firme em relação ao problema e nem
por isso ser áspero ou grosseiro com as pessoas.
Até diante de conflitos extremamente graves e que nos geram grandes apreensões
e sofrimentos, como no caso de negociações referentes a guerras, sequestros ou crimes,
há de se ser cordial com os interlocutores, separando as pessoas dos problemas e
focando nossa atenção na solução; afinal, foi em busca de um acordo que você marcou
a reunião e não de uma briga!!
E, nesta mesma linha de ação, por mais que você até não goste ou não confie em
seu interlocutor, de nada adiantará destratá-lo.
Divergir não significa atacar o outro, nem lhe dá o direito de não o tratar com
educação, até porque, se isso ocorresse, não seria útil e favorável ao processo, pois só
acirraria e aumentaria o conflito que você quer resolver.
Uma coisa é não ter afinidade; a outra é não respeitar o outro. Retomando os
ensinamentos de Fischer et alii (2005), sejamos “duros com os problemas e afáveis
com as pessoas”.
Divergências por natureza já despertam tensão e fazem com que as pessoas se
dirijam à reunião com nervosismo e apreensão. M uitos creem que negociação é como
se fosse uma batalha, vindo prontos para atacar e para se defender. Logo, se você
ainda reforçar esta tensão, estará dando “munição” ao outro para o ataque, realmente
instituindo a batalha e atrapalhando o caminho da solução de problemas. Ao contrário,
se iniciar o encontro com acolhimento e educação, em vez de aumentar esta tensão,
poderá reduzi-la, desarmando a outra parte e criando o clima favorável ao acordo.
M esmo que o outro inicie o encontro com algum ataque, não se assuste e nem
responda a agressões com agressões. Entenda que ele está tenso e que é sua
responsabilidade propiciar um clima adequado para um desfecho que você tanto
precisa. Desarme-o deixando claro que vocês estão ali para um acordo e que poderão
construí-lo de forma respeitosa, não sendo necessário atacar ou se defender.
Especialmente se você ainda não conhecer pessoalmente seu interlocutor, tenha a
sua atenção redobrada, já que esse primeiro encontro poderá interferir em todos os
contatos posteriores, positiva ou negativamente. Lembre-se do dito popular: “Você
nunca terá uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão”.
Assim, antes de iniciar a reunião, principalmente se esta ocorrer no seu ambiente
de trabalho (que é um território estranho ao seu interlocutor), procure colocá-lo à
vontade, descontraindo o ambiente através de assuntos amenos, como, por exemplo,
pontos de convergência e interesses comuns. As pessoas tendem a se defender menos
quando encontram tópicos de afinidade que as façam sentir familiares, os quais atuam
como redutores de barreiras de relacionamento. Dessa forma, se, por acaso, você já
souber algum elo – como pessoas conhecidas em comum, torcerem pelo mesmo time,
serem formados na mesma faculdade etc. –, poderá ressaltá-lo se o momento for
favorável e se você se sentir à vontade.
Nesse momento, o ambiente da reunião também conta, como móveis
acolhedores, ausência de pessoas que possam tumultuar a relação, oferta de cafezinho,
água, biscoitos etc., pois esses elementos contribuirão para seu interlocutor formar
uma imagem interna do contexto de acolhimento ou de afastamento em que está se
inserindo. Tão importante quanto o que você disser será como e onde fazê-lo, já que
serão a sua atitude aberta e receptiva e a sua forma de receber (mais ou menos tensa,
formal ou informal), que definirão o clima de acolhimento ou de afastamento.
Todos esses aspectos sobre o que dizer e não dizer, o que fazer e não fazer, são
somente dicas, mas que não podem se sobrepor à sua naturalidade e espontaneidade. É
muito mais importante você se sentir à vontade no que faz do que agir como um robô
cumpridor de regras de forma rígida.
Da mesma forma, nada que seja dito ou feito para aproximar o outro deve ser
realizado se não for sincero, pois será negativo tanto para você quanto para o outro.
É melhor deixar de falar algo do que falar sem sentir. Há um antigo ditado que diz
que “falsidade fede”. Ninguém gosta de ser recebido com flores e elogios e perceber
que são falsos; o “tiro sai pela culatra”, pois o outro se sentirá muito mal, como se
você estivesse tentando envolvê-lo, o que, em vez de diminuir, acirrará mais ainda o
clima de tensão e de disputa. Por tudo o que vimos, muito mais do que você pensar no
que quer dizer ou não dizer, pergunte-se sobre qual é o seu objetivo nesta abertura, ou
seja:
COMO DESEJA QUE SEU INTERLOCUTOR ESTEJA

SE SENTINDO DURANTE A REUNIÃO?
O QUE VOCÊ QUER DESPERTAR NO OUTRO?
As possibilidades são muitas, a saber:

Confiança × Desconfiança?
Segurança × Insegurança?
Tranquilidade × Tensão?
Seriedade × Falsidade?
Predisposição ao acordo × à vitória?
Abertura × Defesa?
Cooperação × Competição? Ataque?
Sabendo o que quer despertar no outro, dirija a sua ação em prol desse objetivo,
mas somente o faça de forma espontânea e verdadeira.
4.2.2 Definir o tom/postura propositiva
Criado um clima favorável, há de se definir o tom da reunião, a fim de direcionar
a atenção e a ação de todos em prol da construção do acordo. Afinal, não se trata de
uma reunião social, mas de um encontro objetivo com vistas à solução de problemas
em comum.
Não basta as pessoas estarem descontraídas se sua atitude não for voltada para o
foco da reunião, desperdiçando o tempo e a energia dos participantes envolvidos.
Daí a importância de se definir este tom logo no início, para canalizar as energias
para uma única direção, de forma a impactar, de maneira efetiva e eficaz, os três
fatores constitutivos da motivação humana, que são a direção, a intensidade e a
persistência, como vemos na figura a seguir:
Figura 10 – Negociação e motivação.

Na negociação, a configuração dos fatores constitutivos da motivação são assim

dimensionados:
a direção da atenção, que deverá ser voltada para a busca do acordo;
a intensidade com que se buscará este acordo; e
a persistência com que continuará investindo energia nesta busca.
O êxito deste direcionamento é alcançado através de algumas atitudes simples,
que fortalecem a confiança e a segurança de todos, tais como:
a adoção de uma atitude segura e positiva desde o início da reunião;
a clareza com que conseguir mostrar que buscará obter o melhor
resultado para ambas as partes;
a sinceridade que transmitir ao adotar a postura de solucionador de
problemas.
Assim como em uma orquestra, é o tom inicial que define o andamento de toda a
música, e na negociação este tom, preferencialmente, deve ter alguns dos seguintes
atributos: afirmativo, confiante, propositivo, comprometido, empático, objetivo,
assertivo, consistente e coerente, a saber:
a. ser afirmativo: há uma diferença em você dizer que estão reunidos para fazer
o melhor acordo para ambos do que para tentar fazê-lo. Você não está lá para
fazer tentativas; elas enfraquecem sua atitude, transmitem insegurança e dão
margem a digressões, desvios e desculpas. O seu objetivo é realmente alcançar
o acordo!;
b. ser confiante: mostrar segurança, deixando claro que acredita realmente no
sucesso da negociação;
c. ser propositivo: mostrar uma atitude pró-ativa, de quem não espera por
soluções mágicas, mas que está ali para fazer o que for necessário para
construir esta solução;
d. mostrar comprometimento, deixando claro que está pessoalmente empenhado
para construir um acordo que atenda as necessidades de ambas as partes;
e. ser empático, mostrando que consegue se colocar no lugar do outro e avaliar
como os problemas impactam sua realidade; demonstrar que consegue
entender as dificuldades de seu interlocutor e que se preocupa genuinamente
com ele;
f. ser objetivo, mostrando que aborda os problemas com isenção emocional e de
forma direta, técnica e profissional. Não dar margem a digressões, sendo
específico em cada tópico que abordar do problema e de suas alternativas de
solução;
g. ser assertivo, comunicando-se com clareza e precisão, ao nivelar percepções e
informações desde o início, bem como ao se certificar de que vocês estão
abordando o problema de forma completa;
h. ser consistente, analisando o problema com seriedade e profundidade;
i. ser coerente, transmitindo aderência entre seu discurso e ações.
Suas atitudes falarão por você e darão sinais ao outro para que ele também
assuma, ou não, essa mesma postura.
4.2.3 Focar no objetivo
“Nunca os ventos são bons
para barcos que não têm rumo.”
Sêneca
Um erro muito comum nas negociações é deixar de enfatizar o objetivo,

esperando que a outra parte já o leve em conta da mesma forma que você o faz.
Em negociação há uma máxima que deve ser sempre considerada:
TUDO O QUE VOCÊ QUISER QUE O OUTRO LEVE EM CONTA

DEVERÁ SER EXPLICITADO E CLARAMENTE ENFATIZADO.
ALÉM DE FALAR, CABERÁ A VOCÊ SE CERTIFICAR
DE QUE O OUTRO ENTENDEU E QUE IRÁ AGIR
COM O MESMO SENSO DE URGÊNCIA QUE VOCÊ!
Não dá para supor que o seu interlocutor sabe, sente, pensa ou considera algo se
você não enfatizou a ele, nem conferiu se ele efetivamente entendeu e processou.
O nivelamento de informações e de percepções é uma condição básica para que
qualquer comunicação seja eficaz.
Para falar ou debater sobre algo, temos de ter certeza, primeiramente, de que
estamos falando sobre o mesmo assunto, bem como de que estamos tratando sob a
mesma ótica e partindo dos mesmos dados e fatos.
Há de se decretar ao que se veio para a eficácia da reunião.
E, ao fazê-lo, devem-se considerar quatro aspectos em especial: a forma, o
conteúdo, o foco e o momento.
a. forma: apresente o objetivo de uma maneira confiante e positiva, com firmeza
e objetividade. Assim você mostrará que se leva a sério e que também
respeita o outro, seu tempo e suas necessidades, incentivando-o a seguir em
busca do acordo.
b. o conteúdo: deixe claro que veio à reunião para buscar um acordo, mas que
não é qualquer acordo, obtido sob pressão ou ameaças. É importante que as
condições mínimas para que um acordo seja considerado como aceitável sejam
afirmadas, que são justiça, razoabilidade e que atendam as necessidades de
todos os envolvidos. Assim, enfatize claramente o propósito:
Acordo justo
Atender necessidades de ambas as partes
Obtido de maneira respeitosa
c. o foco: a declaração de propósitos ajuda a assegurar o foco da reunião,

evitando a que outros assuntos, não prioritários, sejam abordados, em
detrimento daqueles que realmente são essenciais.
d. o momento: há de se declarar o propósito no momento apropriado, ou seja,
no início da reunião. Quando o objetivo não é dito ou não fica claro desde o
começo, passa-se muito tempo debatendo aspectos acessórios e não
relacionados ao objeto, havendo a necessidade consequente de ter de reforçá-
lo novamente no transcorrer da negociação, após já se ter desperdiçado um
tempo e energia preciosos para os interlocutores.
4.2.4 Gerar predisposição favorável ao acordo

As pessoas se comprometem com significados
e não com tarefas e atividades.
Tarefas elas cumprem.
O que você deseja na reunião?
Despertar comprometimento ou cumprir uma agenda?
Lembre-se de que comprometimento só é gerado a partir de significados, jamais
de tarefas a cumprir. Assim, demonstre ao outro o que o acordo representa para
ambos, qual a sua importância e o seu significado, e terá a motivação de todos
favoravelmente direcionada para a solução, destravando barreiras e abrindo espaço ao
acordo. Ao contrário, se priorizar tarefas, terá uma agenda a cumprir, porém não
necessariamente encontrando a melhor solução para os tópicos a abordar. Experimente
a diferença de discurso:
Estamos aqui para encontrar uma solução aos nossos desafios em
comum, que atenda as necessidades de ambas as partes. É
importante para os dois lados que ela seja o melhor possível e
trabalharemos com o máximo de empenho e comprometimento.
Estamos aqui para tratar dos assuntos X, Y e Z.
Agregue valor ao seu discurso e terá a adesão dos demais, não porque você assim
quer, mas porque eles passam a querer algo que signifique para eles.
4.2.5 Objetivar a dinâmica da reunião

“É melhor prevenir do que remediar.”
Dito popular
Na etapa inicial é importante definir claramente como será o funcionamento da

reunião, em termos de regras, duração, pauta, local, registros e, principalmente,
critérios de decisão.
Pode-se perguntar ao outro como sugere que a reunião seja conduzida, para
quebrar barreiras, pois combinar antes é melhor do que lamentar depois.
Com o funcionamento definido, pode-se orientar o comportamento de forma
mais organizada e evita-se surpresas desagradáveis. Eis alguns aspectos a destacar:
a. A duração
“O tempo é nosso pior inimigo.”

Dito popular
Parece um detalhe por vezes irrelevante, mas delimitar o tempo em uma

negociação exerce um impacto muito forte no resultado da mesma. Tempo é
sinônimo de realidade, pois mostra os limites entre o ideal e o possível.
Sabendo-se o tempo total de antemão, os interlocutores poderão organizar o
discurso para que se enquadre dentro do prazo estipulado, sintetizando
tópicos menos importantes, caso haja pouco tempo, ou detalhando mais
alguns itens, no caso de muito tempo; agora, se não se souber o tempo,
correr-se-á o risco de falar demais sobre um determinado assunto, contando-
se com tempo de sobra, e ser surpreendido com o final da reunião sem que se
tenha tido tempo de abordar todos os tópicos, por exemplo.
Quando se determina o tempo de antemão, pode-se controlá-lo,
cronometrando a negociação e determinando quanto tempo se abordará em
cada tópico específico. Nestes casos, torna-se adequado, inclusive, alertar seu
interlocutor, durante a reunião, quando estiver faltando pouco tempo para o
final, conquanto o interesse de fechar os acordos seja de todos os
participantes. No caso de negociações com mais participantes, é possível
delegar o papel de controle do tempo a um dos membros da equipe.
O tempo é tão relevante, que sua falta é uma das principais desculpas de
negociadores frustrados a fim de justificarem a falta de êxito obtido em uma
negociação. Não raro, vê-se negociadores lamentarem a falta de tempo, com
expressões como “Ah…se eu tivesse tido tempo…”, ou mesmo como “o
tempo é nosso pior inimigo”, sem se darem conta de que, quando não se
organizam adequadamente, eles é que são seus piores inimigos, não por não
terem tido tempo, mas por não terem conseguido aproveitar adequadamente
dentro do tempo de que dispunham.
b. A pauta
É importante neste início combinar se haverá pauta formal e quais itens
constarão nela, a fim de que não existam surpresas e que alguns assuntos
deixem de ser abordados, bem como que outros externos à pauta não sejam
incluídos.
c. Os critérios de decisão
Uma boa maneira de evitar conflitos e impasses é a de se combinar, no início
da negociação, quando for possível, quais serão os critérios a serem adotados
para as decisões. Estes critérios serão tão eficazes quanto mais objetivos o
forem, por exemplo: procedimentos já adotados anteriormente com êxito por
ambas as partes; procedimentos de êxito de empresas similares; regras
internacionais; jurisprudência; normas de acreditação; padrões de qualidade.
Neste caso, também podem ser definidos métodos de decisão, como:
consenso; maioria absoluta; maioria simples; interlocutor com poder de veto
etc.
d. Os registros
É recomendável combinar de saída como serão os registros, como, por
exemplo, se alguma das partes fará a ata ou não, se esta será lida e revisada ao
final da reunião, se a reunião será gravada e o que será feito da gravação etc.
O fato de não combinar estes itens pode também gerar surpresas posteriores,
como uma das partes fazer a ata constando somente a sua versão, ou os
conteúdos combinados na reunião serem posteriormente divulgados sem a
concordância nem a consulta da outra.
Ética e respeito nunca são demais, portanto é imprescindível pedir a
autorização do outro sempre que se for gravar ou filmar parte da negociação.
4.2.6 Não antecipar propostas

“Quem é apressado come cru.”
“O jacaré não entrou no céu
porque tinha boca grande.”
Ditos populares
A ansiedade e o desconhecimento, na maioria das vezes, faz com que

negociadores inexperientes não se contenham e saiam logo abordando o assunto objeto
da negociação desde o momento de início da reunião, de forma a fazer propostas
precipitadas e, assim, queimar etapas e atropelar a própria negociação.
Falar no assunto sem antes sondar e avaliar o outro é, no mínimo, arriscado! No
início da reunião não cabe abordar o assunto, pois não se tem todos os elementos e
condições para tal.
Aguente a ansiedade e aprenda a se controlar, pois é necessário primeiramente
conhecer as motivações, condições, predisposições e emoções do outro para fazer
propostas adequadas, ou seja, aquelas que, ao mesmo tempo, sejam aceitas pelo outro
e que atendam da melhor maneira as suas necessidades.
4.2.7 Evitar pontos de conflito

“Em boca fechada não entra mosca.”
“É melhor não cutucar a onça com vara curta.”
Ditos populares
M uito pior do que antecipar propostas é tocar, desde o início, nos pontos de
conflito entre as partes.
M uitos o fazem com a desculpa de não perderem tempo; a história nos mostra,
porém, que é justamente assim que perdem tempo!
Ora, se vimos anteriormente que é necessário conhecer o outro e entender suas
motivações para fazer propostas, muito mais importante o é no caso da resolução de
conflitos entre as partes.
Também já abordamos no segundo capítulo, ao tratarmos da Técnica de
Argumentação – Superação de Objeções, que um histórico de bons acordos aumenta a
probabilidade de novos bons acordos; e que, ao contrário, abordar tópicos conflitantes
de saída gera afastamento.
Por tudo isso, não somente é arriscado, como desaconselhável, abordar tópicos
conflitantes logo na etapa de abertura, a menos que se deseje pôr tudo a perder!
Novamente, há de se controlar a ansiedade e aprender, pois, como se diz
popularmente, “é devagar que se anda ligeiro”!
4.3 Sondagem/Exploração
“Temos dois olhos, dois ouvidos e uma boca,
para falar mais, ouvir mais e falar menos.”
“Falar é prata; calar é ouro.”
“Cautela nunca é demais.”
Ditos populares
Figura 11 – Sondagem.
É uma das fases mais importantes e mais frequentemente omitidas em uma

negociação, especialmente por negociadores inexperientes e afoitos por resultados
rápidos.
A fase de sondagem é aquela que, durante a reunião, fornece os principais
elementos para garantir o êxito da negociação. É nela que o terreno é preparado, as
motivações do outro são sondadas e as hipóteses e os argumentos são validados,
permitindo uma triagem de todos os aspectos levantados na preparação. Quando você
entra na negociação, chega com uma variedade muito grande de alternativas de
argumentos e propostas advindos de uma boa preparação. Pois agora chega a fase de
fazer a triagem, identificando o que e como deverá propor, bem como o que e como
não caberá manifestar durante a reunião.
Se antes caberia levantar o máximo de possibilidades para ter inúmeras
alternativas e para não se surpreender, agora cabe decidir e escolher, dentre as tantas
diferentes opções, qual caberá apresentar, quando e de que maneira.
E como fazer isso?
Observando, perguntando e escutando!
Não é, portanto, o momento de falar, mas mapear o outro, identificar seus
sentimentos, motivações e estado de espírito. E este mapeamento é feito através de
uma criteriosa coleta de dados, em que você passa de uma posição de protagonista
para a de coadjuvante, cedendo o espaço principal ao seu interlocutor a fim de captar
todos os dados e informações que puder.
Neste momento, mais do que nunca, o dito popular sobre dois olhos, dois
ouvidos e uma boca passa a se tornar cada vez mais verdadeiro e importante, só que
passando a ser complementado por uma nova e original conclusão matemática: ver
duas vezes mais, ouvir duas vezes mais e falar quatro vezes menos!
Figura 12 – Matemática da negociação.
Não é engano não, é falar quatro vezes menos mesmo, pois não custa repetir o
que já afirmamos nos diferentes capítulos deste livro, de que o bom negociador não é o
que muito fala, mas o que fala o adequado no momento certo!
A base da sondagem é deixar o outro falar e lançar iscas para que ele cada vez fale
mais, o que significa, antes de mais nada, fazer perguntas abertas e ouvir
adequadamente.
Eis, portanto, algumas dicas importantes para falar, perguntar, escutar e observar
o outro:
a. Para falar:
Fale o mínimo possível, somente para estimular o outro.
Não tome posição sobre qualquer assunto. O momento é de você
“mapear o terreno em que pisa” e não de já sair pisando sem saber
o que lhe espera.
Em termos de fala, não é o seu momento, mas o do outro!
Faça o checklist abaixo antes de falar qualquer coisa:
É realmente necessário falar?
Vai agregar valor à negociação?
Vai contribuir para o objetivo?
Vai gerar um clima positivo?
Vai atrapalhar o discurso de meu interlocutor?
b. Para perguntar:
Faça perguntas abertas, ou seja, aquelas que não permitem a resposta como
sim ou não somente, exigindo que o outro venha a discursar sobre algo.
Use expressões que conduzam o outro a falar, como:
“Fale mais sobre…”
“Como está…?”
“Descreva…”
“Que tal se…?”
“O que lhe parece…?”
“Qual a sua opinião sobre…?”
“Que consequências foram geradas por…?”
“O que aconteceria se…?
“Qual o seu ponto de vista sobre…”
“Detalhe mais um pouco este assunto…”
Use o condicional; pergunte sobre situações reais e hipotéticas.
Abuse de perguntas hipotéticas, pois o “se” abre caminhos.
c. Para escutar:
Deixe o outro falar livremente.
Escute sem interromper.
Escute o outro sem julgá-lo.
Não faça comentários; não concorde nem discorde; permaneça
neutro.
Procure realmente entender o outro sob o ponto de vista dele!
Coloque-se no lugar do outro. Tente sentir o problema dele.
Dê sinais de que está prestando atenção, utilizando, por exemplo,
o olhar, movimentos afirmativos com a cabeça, expressões de
ligação como “Anham…”; “Ok…”; “Sim”.
d. Para observar:
Observe todos os indicadores, pois o outro fala através do silêncio e da
linguagem não verbal. Preste atenção aos seguinte itens: reações, expressões
faciais, gestos, postura, uso do espaço, sinais de tensão, códigos gestuais,
comunicação não verbal com outros membros da equipe deles, reações à
pressão, temas que mobilizam o outro, documentos e materiais disponíveis,
expressões de nervosismo etc.
A fase de sondagem é aquela que permite o aquecimento e a aproximação de
todos os envolvidos na negociação, tendo como finalidades os aspectos abaixo
listados:
Quadro 20 – Sondagem
Dar atenção e poder ao outro.

Preparar o terreno.
Conhecer motivações e necessidades.
Identificar pontos em comum.
Testar hipóteses.
Validar argumentos.
Triar propostas.
Rechear argumentos.
Ser espelho.
Fonte: elaborado pela autora com base em Junqueira (2002), Carvalho (1996), Lourenço (2006), Sanches
(2010) e Xausa (2010).
4.3.1 Dar atenção e poder ao outro

Escutar, como já abordamos no segundo capítulo, é ser educado com o outro,
dando-lhe atenção e conferindo-lhe poder. Quem não gosta de receber atenção e de não
ter de insistir para falar o que considera necessário?
A atitude genuína de se preocupar com o outro e de mostrar realmente que se
quer entendê-lo atua como um potente antídoto para potenciais barreiras e resistências
que a outra parte possa vir a ter. Ao dar espaço ao outro você está, em realidade,
abrindo espaço para você.
4.3.2 Preparar o terreno

A fase de sondagem, por ser a segunda da reunião em si, é a que prepara o
terreno para as propostas e os acordos que virão, como que gerando familiaridade aos
assuntos que serão abordados posteriormente, a fim de reduzir resistências e, assim,
amaciar os interlocutores para o debate sobre os mesmos.
4.3.3 Conhecer motivações e necessidades

Ao fazer as perguntas abertas, você estará estimulando o outro a discorrer sobre
vários temas e, através das respostas recebidas, perceberá o estado do outro quanto às
suas motivações, necessidades e problemas. E mais, conhecerá estes itens sob a ótica
do outro (o que é precioso para um negociador!), com os dilemas, percepções e
situações que tocam a ele especificamente.
4.3.4 Identificar pontos em comum

Pelas respostas de seu interlocutor você poderá identificar, ainda, os aspectos
que são comuns a ambos, como necessidades semelhantes, desejos e percepções. Estes
aspectos deverão ser sintetizados ao final, mostrando que vocês estão do mesmo lado
e de acordo em várias situações, a ponto de gerar identificação entre ambos, o que
conduzirá mais facilmente à resolução dos problemas que os afligem.
Sempre convém lembrar que, no processo de negociação, os pontos comuns
servem como elos, que “amarram” e “costuram” as combinações, sendo aconselhável
que os destaque, em detrimento dos pontos em divergência.
4.3.5 Testar hipóteses

Se durante o planejamento da negociação você elaborou várias hipóteses sobre as
necessidades do outro e sobre as potenciais alternativas de solução, agora é o
momento de testá-las, fazendo perguntas no condicional sobre as mesmas e
verificando a reação do outro sobre estas.
4.3.6 Validar argumentos

Da mesma maneira que com as hipóteses, nesta fase da negociação é o momento
de você validar, também, os argumentos que preparou, identificando, pelo discurso e
as respostas da outra parte, quais aqueles argumentos que realmente procedem e que
terão chances de ser mais bem acolhidos, bem como quais os que não se aplicam a esta
situação específica e/ou não serão tão bem aceitos.
4.3.7 Rechear argumentos

Aqui reside algo de suma importância nas negociações que muitas vezes passa
despercebido: o recheio de argumentos!
Se vimos no segundo capítulo que as pessoas aceitam mais facilmente o que lhes
é familiar, bem como que a eficácia das negociações é potencializada quando
personalizamos os argumentos e propostas com as próprias palavras do outro, é
agora, na fase de sondagem, que recebemos os elementos para fazer este recheio.
Preste realmente atenção no que o outro lhe disser e, quando for argumentar,
escolha as propostas e os argumentos que você já validou como mais eficazes e os
apresente de forma personalizada, com o “colorido” e a força das palavras que ele
mesmo lhe disse anteriormente, mostrando, assim, que os seus argumentos vêm a
solucionar, de maneira eficaz, as necessidades e os anseios dele mesmo!
4.3.8 Ser Espelho

Este é o momento de você fazer a ponte desta etapa com as demais, fazendo um
resumo do que você escutou do outro, adotando as próprias palavras dele, porém já
destacando os pontos em comum.
São expressões como estas que fazem a ligação desta fase com as outras:
“Se entendi bem…, temos vários pontos em comum, pois tanto você
como eu estamos preocupados com (repita ao que ele disse)…”
“Me corrija se eu estiver errado, pois, pelo entendido, nós dois
estamos na mesma situação. Você está preocupado com… (repita o
que ele disse) e eu também. Correto?”
4.4 Argumentação
“Toda luta, em algum grau,
é uma luta entre diferentes pontos de vista
que iluminam a mesma verdade.”
M ahatma Gandhi
Aplique os conteúdos vistos no segundo capítulo, quando o tema argumentação

foi detalhadamente abordado, dada a sua importância para a negociação.
Esteja atento para:
foco na ótica do outro;
retomada dos problemas apresentados pelo outro, mostrando como as
propostas irão solucionar as necessidades e demandas dele;
apresentar que benefícios ele tem a obter e/ou perdas a evitar ao
aceitar a sua proposta;
aborde um assunto por vez (a menos que esteja utilizando a tática de
cobertor, detalhada nos capítulos que seguem), pois, ao falar mais de
um assunto, um tema estará competindo com o outro, e seu
interlocutor poderá escolher aquele que for de maior interesse para ele
(e não necessariamente para você);
se for uma negociação em grupo, cuidar para que os representantes de
seu grupo não compitam entre si, apresentando muitos temas ao
mesmo tempo, fazendo com que nenhum seja tratado adequadamente;
evite ser prolixo. O tempo em negociações é precioso. Faça uma
afirmativa e dê espaço para o outro falar. É como na tão comentada
analogia com o jogo de frescobol, no qual você toca a bola para o
outro pegar (ao alcance dele, para que a bola volte redondinha), e não
na partida de tênis, quando você joga fora do alcance do outro, a fim
de derrotá-lo.
lembre que o ritmo e o movimento de falar/escutar na negociação é
mais importante do que o superdetalhamento de um tópico. Você não
está na negociação para fazer um discurso, mas para, junto com a
outra parte, solucionar problemas.
4.5 Superação de Objeções/Impasses

“Quem desdenha quer comprar.”
Dito popular
“Nunca te esqueças do poder do silêncio,

aquela pausa desconcertante que nunca mais acaba
e pode mesmo levar o adversário a recuar.”
Lance M orrow
Da mesma maneira que no item 4.4, retome os conteúdos abordados no segundo

capitulo sobre a Superação de Objeções, relembrando de:
não ter receio de receber o não; assumi-lo como o caminho para você
obter o sim. Aceitar que o outro tem o direito de não concordar com
você;
descobrir o motivo das objeções para poder superá-las. Encarar os
impasses como desafios a superar e não como problemas;
utilizar a técnica da negociação da pé do ouvido para identificar como
encontrar a solução;
aplicar a regra dos 3 Rs: reconhecer, repetir e reverter;
personalizar a contra-argumentação com as palavras do outro;
enfatizar as concordâncias sobre as divergências, mostrando que já
trilharam um longo caminho positivo e destacando a importância e a
tendência de vocês solucionarem mais este tópico;
se for necessário, troque negociadores;
ter controle emocional. Especialmente diante de agressões, evitar
rebatê-las da mesma maneira, a fim de não transformar uma reunião de
soluções em disputa de posições e, muito menos, em uma briga;
diante de impasses muito tensos, propor uma pausa ou adiar o
assunto, para tratarem dele após terem solucionado outros tópicos
menos polêmicos;
dependendo do caso, o silêncio poderá ser uma poderosa ferramenta:
quando o outro está muito exaltado, em vez de reagir, silencie com
tranquilidade. Isso poderá fazer com que ele reflita sobre suas reações
e se desarme. E, mesmo que não o faça, é uma técnica que faz com
ânimos não fiquem ainda mais acirrados;
ser consistente nas suas afirmativas. Apresentar evidências em vez de
opiniões. Contrapor negativas com dados e fatos, pois, diante
evidências, não há como questionar. Troque o “eu acho” por “os
dados nos mostram que…”;
não colocar a responsabilidade da divergência no outro. Substitua o
“Você não entendeu” por “Deixe-me explicar melhor”;
mostrar que você está realmente comprometido em resolver o
problema. Diga que quer solucionar e peça ajuda ao outro. Há algumas
expressões que ajudam a aproximar o outro, como: “Eu quero muito
resolver este problema…”; “M e ajude a eu lhe ajudar”, “Como
podemos melhorar esta solução?” e até “O que você faria se estivesse
no meu lugar?”;
definir com o outro os critérios que consideram justos para resolver o
impasse e, com base nestes critérios, depois o solucione;
relembrar que vocês não estão um contra o outro, mas ambos contra o
problema;
mais uma vez, se for uma negociação em grupo, cuidar para que os
participantes não apresentem mensagens e atitudes contraditórias;
ainda em negociações em grupo, observar a reação dos participantes
da outra parte, a fim de dirigir a conversa para aquele que mostra
atitude mais favorável, bem como de saber como neutralizar o que
estiver mais exaltado e em oposição.
4.6 Acordos parciais

“De grão em grão é que a galinha enche o papo.”
“É devagar que se anda ligeiro.”
“Ficou decidido que nada ficou acertado.”
Ditos populares
Fazer acordos parciais e pontuá-los adequadamente, definindo

responsabilidades, atribuições, prazos e os respectivos executores é fundamental para
o êxito de uma negociação. Ao mesmo tempo, é um dos aspectos mais difíceis de se
fazer e que muito frequentemente é esquecido por negociadores mais inexperientes.
Tratar um assunto por vez e “amarrá-lo” devidamente é uma atividade que
requer disciplina e controle da ansiedade. Por isso é tão raramente aplicado.
No afã de falar todos os assuntos da pauta, muitos interlocutores esquecem de
que de nada adianta ter somente mencionado estes assuntos, se eles não foram
suficientemente debatidos e concluídos. Ao final da reunião, sem que os assuntos
tenham sido formalmente concluídos, é comum também que as partes saiam com
percepções diferentes, uma acreditando que os tópicos que mencionou foram
definidos e a outra entendendo não os terem sido. É comum, também, que exista uma
frustração geral diante do término de uma reunião em que muitos tópicos tenham sido
abordados sem solução, como no dito popular: “Ficou decidido que nada ficou
acertado”.
M ais vale, como vimos no nosso terceiro capítulo, ter prioridades, assegurando-
nos de que, se necessário, trataremos menos assuntos – os essenciais – e defini-los.
Não é a quantidade de assuntos falados, mas a qualidade dos concluídos, que faz a
diferença!
E, mesmo quando se está adotando a tática de “cobertor”, na qual todos os
assuntos são apresentados em conjunto em um mesmo “pacotão”, a solução destes é
tratada separadamente, uma vez que os encaminhamentos, responsáveis e prazos são
distintos para cada situação.
Negociação é como música e dança: exige ritmo, pausas e marcações. Os acordos
parciais são estas marcações, e, como na música e na dança, são eles que transmitem
aos negociadores a sensação de estarem evoluindo com clareza e segurança,
cadenciadamente.
Há de se ter muita disciplina, firmeza e foco para garantir que se irá tratar
primeiro um tema, exaurindo-o, para passar para o tópico seguinte.
Uma maneira mais fácil de fazê-lo é organizar uma tabela com temas,
responsáveis, prazos e atribuições (como na metodologia de 5W2H: o que, quem,
quando, como, onde, por que e quanto), para que os interlocutores possam
acompanhar as determinações de forma visual e compartilhada, através da projeção da
ata e das decisões em uma tela, do registro em um notebook ou mesmo das anotações
em um quadro, por exemplo, como abaixo.
Quadro 21 – Acordos parciais – Registro

Importa ressaltar que é comum definir o que será feito e quem o fará, por vezes
deixando de delimitar o quando e o como. Cabe lembrar, portanto, uma máxima
sempre repetida nas faculdades de Administração de Empresas, que nos alerta que
“Não existe combinação sem prazo”. Sem definir prazo, as combinações serão meras
declarações de interesses, podendo ou não ser realizadas.
Logo, para ser compromisso, há de se definir criteriosamente um prazo e os
requisitos de aceite, a fim de que possam ser devidamente avaliados e cobrados, bem
como as “penalidades”, caso não venham a ser honrados.
4.7 Fechamento
“A união faz a força.”
Dito popular
É o coroamento da reunião, o “ponto final”, aquele momento que mostra a todos

que a reunião valeu a pena e que o grande esforço que ela representou, muitas vezes de
meses de preparação e de grandes expectativas, foi recompensado.
Como nos fechamentos parciais, é um marco, ou melhor, o marco mais
importante de todos, pois é o momento que amarra tudo o que foi falado, debatido e
colocado em pauta.
É um rito importante e necessário. Não deve ser deixado de lado por desculpas
como falta de tempo ou pela ansiedade de se aproveitar até o último minuto da reunião
para mencionar mais um detalhe que ficou faltando falar.
Boas reuniões que terminam sem fechamento acabam por dar a sensação de não
terem sido tão efetivas; já reuniões não tão eficientes, mas com um bom fechamento,
podem dar a sensação de um bom resultado. Isso não significa, porém, que venha a ter
mais importância que todo o processo da negociação em si; pelo contrário, ele é uma
decorrência daquele e, como tal, deve refletir o seu exato brilho.
O que aqui é enfatizado é que, além da finalidade prática, o fechamento exerce
um impacto emocional que não deve ser desprezado, uma vez que consolida a
percepção de todas as conquistas.
Sendo o momento final, eis alguns cuidados importantes a se observar:
resumir todas as combinações efetivadas, mostrando os benefícios que
a outra parte receberá;
recapitular obrigações, prazos e condições;
definir o que ocorrerá quando o acordo não for honrado;
combinar condições se houver a necessidade de revisar o acordo;
formalizar o acordo e, de preferência, assiná-lo na hora, revisando o
texto em conjunto;
combinar com a outra parte como divulgar, caso exerça impacto em
outros envolvidos;
destacar o empenho do outro para que o acordo tenha se efetivado e o
comprometimento de ambos em encontrar uma solução justa e
factível;
demonstrar o empenho em cumprir o acordo e o relacionamento;
mostrar disposição de fazer novos acordos, se for o caso e se esta
disposição realmente for verdadeira;
mesmo que o acordo não tenha sido tão interessante, preservar a
integridade e a reputação da outra parte;
manter um clima cordial;
resistir a qualquer tentação de retomar algum detalhe do que foi
combinado, a fim de não “desandar” as combinações;
caso nenhum acordo tenha se efetivado – ou mesmo poucos –,
agradecer a disposição e o empenho do outro e mostrar a disposição
para tratar novos temas e voltar a negociar;
mudar de assunto após ter feito o fechamento formal.
Figura 13 – Fechamento – Acordo.
4.8 Honrar
“Só acaba quando acabar.”
Dito popular
Aqui reside a razão principal da negociação, pois é quando se honra e se cumpre

tudo o que foi acordado. Afinal, não se negocia pelo prazer de fazer reuniões, mas
para obtermos algo que ainda não tínhamos!
Há quem confunda boas reuniões de negociação com boas negociações em si e
ambas situações não são sinônimos. Uma boa negociação é aquela que é honrada!
Portanto, uma boa negociação não é necessariamente uma reunião agradável, mas
aquela que, mesmo às vezes sendo desenvolvida de forma árdua e com muitos
impasses, é cumprida!
A negociação só vale efetivamente quando é concretizada! Esta é a medida o
resultado!
4.9 Avaliação
“Não adianta chorar sobre o leite derramado.”
Dito popular
É através da contínua avaliação das negociações que realizamos que conseguimos

aprimorar a nossa performance e, assim, melhorar, consequentemente, nossos
resultados.
É a hora de comparar o previsto com o realizado e de elencar as ações aprendidas
com relação a estes aspectos, a fim de neutralizar os aspectos que foram negativos e
de incentivar aqueles que o favoreceram.
Com vistas à reunião em si, um bom checklist para avaliar as reuniões é o que se
encontra listado no quadro abaixo:
Quadro 22 – Avaliação da negociação

Avaliar se todas as partes:
Puderam falar o que desejavam?
Sentiram-se entendidas?
Tiveram a reputação preservada?
Perceberam o acordo como justo?
Cumprirão o acordo?
Voltariam a negociar entre si?
Recomendariam a outros negociar com o mesmo interlocutor?
Assim, busque realizar negociações satisfatórias; avalie criteriosamente os

fatores de sucesso e insucesso; implemente as lições aprendidas e incremente cada vez
mais as suas probabilidades de obter bons resultados.

Quadro 23 – Etapas da negociação – Resumo

Etapas da negociação
PLANEJAMENTO
Objeto/zona de negociação
Pontos fortes e fracos/prioridades
Propostas/informações
Argumentos x objeções x contra-argumentos
Concessões/ambiente/plano B
ABERTURA
Cordialidade/definir tom
Focar objetivo/predisposição ao acordo
dinâmica da reunião/não antecipar propostas
Evitar conflito
SONDAGEM
Atenção/preparar terreno
Motivações e necessidades
Pontos em comum/testar hipóteses
Validar argumentos/triar propostas
Rechear argumentos/espelho
ARGUMENTAÇÃO
Ótica do outro/solução de problemas/benefícios x perdas
Um tema por vez/evitar competição
Evitar ser prolixo/ritmo
SUPERAÇÃO DE OBJEÇÕES
Motivo do não/“ pé do ouvido”
Regra 3 Rs/palavras do outro.
Ênfase nas concordâncias/trocar negociadores
Controle emocional/pausa/adiar/silêncio
Evidências/dirigir-se ao mais favorável
ACORDOS PARCIAIS
Amarrar um tema por vez
Disciplina/controle da ansiedade
Compartilhar visão: quadro/projeção
Definir 5w2h: o que/quando/quem/como/por que/onde/quanto
FECHAMENTO
Resumo das combinações: obrigações, prazos
Foco nos benefícios ao outro; ações de descumprimento
Formalizar acordo: assinar
Como divulgar?/destacar empenho do outro
Disposição para honrar, negociar novamente
Preservar reputação do outro
Clima cordial/mudar de assunto
HONRAR
monitorar
AVALIAR
Previsto x realizado
Lições aprendidas: melhoramento contínuo
Puderam falar? foram entendidos?
Reputação preservada?
Foi justo? cumprirão o acordo?
Voltariam novamente?
Recomendariam a outros?
CAPÍTULO 5
ESTABELECENDO CONCESSÕES
Este capítulo tem como objetivo apresentar a importância da Técnica de

Concessões para o alcance dos objetivos, uma vez que negociar é,
essencialmente, trocar.
Lembre-se que conceder, decompondo-se a palavra, é con-ceder, o que

significa ceder conscientemente alguma coisa ao outro, gerando benefícios a
ele, com vistas a fazer com que este, em troca, também ceda para nós algo que
desejamos. E que ele o faça de forma desejada! Neste sentido, você verá que,
para conceder, há regras e técnicas que devem ser conhecidas a fim de facilitar
o processo de negociação.
“No mundo dos negócios,

você não conquista o que merece,
somente aquilo que negocia.”
Chester Karrass
“Mais vale um pássaro na mão do que cem voando.”

Dito popular
Quando pensamos em negociação, automaticamente somos remetidos à ideia de

troca; e troca, por essência, requer concessões. Ao negociarmos, trocamos alguma
coisa que temos por algo de que necessitamos; logo, as concessões são praticamente a
base das negociações.
Por este motivo, ainda que as concessões façam parte do Processo de Negociação
em si, integrando as etapas de Argumentação e de Superação de Objeções, neste livro,
são destacadas separadamente por motivos didáticos, a fim de salientarmos sua
importância e relevância.
Saber fazer concessões de forma adequada, no tempo e na medida corretos, é um
dos aspectos mais difíceis de se lidar em uma negociação, requerendo uma adequada
percepção do momento, do outro e da situação. Já uma concessão feita muito
rapidamente, ou de forma inadequada, por exemplo, pode pôr tudo a perder…
Eis, portanto, no quadro abaixo, alguns aspectos importantes a se considerar na
técnica de concessões:
Quadro 24 – Concessões
a. Planejamento
b. Justificativa
c. Pouco impacto interno
d. Gradualidade: funil
e. Ritmo
f. Solicitada
g. Uso do condicional
h. Troca: se x então
5.1 É importante planejar

Faça um mapeamento das suas necessidades e possibilidades, bem como das da
outra parte. É fundamental você saber o que você tem que interessa ao outro e que
poderá atraí-lo, a fim de poder lhe oferecer.
Como já afirmamos reiteradamente, não é na hora da reunião que você irá pensar
em todas as possibilidades de concessões a serem feitas, já que, sob pressão, é bem
possível que você não faça uma análise completa e que, com isso, acabe não somente
cedendo mais do que seria necessário, como até concedendo algo que, na realidade, não
poderia ser negociado.
Eis alguns exemplos de concessões: desconto em preço; aumento de prazo;
instalação de produtos; realização de serviços extras; oferta de acessórios junto com a
compra; desconto progressivo em próximas negociações; oferta associada de outros
produtos de interesse do cliente; brindes etc.
5.2 Toda concessão deve ter justificativa

Se você faz concessões sem ter um bom motivo, você perde a credibilidade e
parecerá ter blefado inicialmente.
Ao planejar, defina, para cada concessão possível, como irá justificá-la de uma
forma razoável e factível.
Concessões:
Justificativa:……………….
2. Concessão “B”………….
Justificativa:………………..
3. Concessão “N”………….
Justificativa:………………..
Exemplos: desconto em compra de lote maior; redução de valor por liberação de

frete; desconto em pagamento à vista; extensão de prazo em função de encomenda em
maior quantidade; redução de preço para pedidos antecipados; aumento de salário em
função de desempenho exemplar.
5.3 Ofereça preferencialmente algo com pouco impacto para

você
Avalie o que você poderá oferecer ao outro que lhe seja atrativo, mas que,
preferencialmente, seja algo de pouco impacto para você.
A negociação pode se tornar interessante sem pesar necessariamente para as
partes envolvidas. Pense em fazer ofertas que, de preferência, já estejam cobertas em
seus custos, mas que signifiquem muito para o outro.
Exemplos de o que é possível trocar: pagamento de uma dívida por um serviço a
prestar; contratação do economato para uma festa por hospedagem em seu hotel; troca
da campanha publicitária por produtos de sua loja; vagas em um curso por
equipamentos audiovisuais para ele, ou por sua divulgação em um jornal; honorários
de uma cirurgia por aulas com personal trainer; curso universitário por serviços
prestados após a formatura.
5.4 Assegure a gradualidade (Funil x Saco sem fundos)

Toda a concessão deve ser gradual, da maior para a menor, progressivamente, ao
longo de todo o processo de negociação.
Se você fizer a menor concessão inicialmente e, a cada pedido, logo seguida fizer
uma concessão maior, gradativamente aumentando o valor de suas concessões, indicará
ao outro que ainda tem muito a conceder, como se fosse um “saco sem fundos”, no
qual “quanto mais se pega, mais se tira”. Logo, estará passando a mensagem implícita
de que ele pode pedir cada vez mais.
Se, ao contrário, você for fechando as opções (concessões cada vez menores e
mais difíceis), fazendo concessões da maior à menor, mostrará que tem limites (como
na imagem de um funil) e será respeitado por isso.
Quanto mais o outro lutar e mais difíceis forem ficando as concessões, maior
credibilidade você passará.
Figura 14 – Princípios de concessões (funil).
Exemplo: se numa venda na qual você estipulou o preço de US$ 10.000,00 o

outro solicitar um desconto – e for pedindo cada vez mais –, faça a primeira concessão
com um valor maior (mude o preço para US$ 9.800,00) e as seguintes com valores
mais aproximados, respectivamente, (US$ 9.750,00; US$ 9.720,00; US$ 9.700,00),
até que de redução de valores você mostre que há limite e passe para conceder
condições (aumento de prazo; frete grátis; inclusão de acessórios).
Um alerta importante: impor limites graduais não significa não fazer concessões,
nem dificultá-las a ponto de assustar o seu interlocutor! Fazer concessões é
fundamental para se conseguir o que se quer na negociação; são elas que “abrem
caminho”, consistindo no seu maior trunfo (“a moeda de troca”) para o alcance de seus
objetivos.
5.5 Tenha ritmo

Use o tempo adequadamente: se conceder muito rapidamente, indicará que pode
ceder mais (ou que precisa muito). Se demorar demais, poderá não ter tempo
suficiente para negociar. As concessões são realizadas ao longo do processo de
negociação, em um ritmo que se inicia mais lento e termina um pouco mais rápido, até
o fechamento do acordo.
5.6 Não conceda além do que for pedido

Tudo o que você conceder deve ter sido solicitado.
Concessões são conquistas do outro para serem adotadas por você como moeda
de troca, em um toma lá, dá cá. Ai está a essência da negociação.
Se você oferecer presentes, estes não entrarão na balança de trocas, e a outra
parte continuará barganhando sua pauta com afinco. Logo, na negociação não é o
momento de se fazer caridade, mas de se atender as necessidades do outro em parceria
com ele, desde que ele atenda também as suas como contrapartida.
Quanto mais o outro tiver lutado por uma concessão, mais valor dará a ela e mais
propenso ele estará para também lhe ceder o que você deseja.
Portanto, mesmo que você tenha identificado anteriormente a possibilidade de
fazer muitas concessões, controle sua ansiedade e não se precipite com ofertas
desnecessárias, já que o timing correto é muito mais importante do que a quantidade
e/ou variedade de coisas a serem concedidas.
As concessões são as suas “cartas na manga” e só devem ser realizadas quando
for o momento apropriado, que é quando a necessidade do outro se evidenciar, para
que as trocas passem a ser realizadas cadenciadamente, de forma progressiva e gradual.
É importante, também, que você dimensione a dosagem de coisas a serem
concedidas; dê o que for pedido, nada mais.
Em negociação, há sempre uma máxima a ser seguida: Não conceda demais; nem
muito rapidamente!
5.7 Use o condicional

O tempo verbal do discurso dos negociadores é, sem sombra de dúvidas, o
condicional. Apresente hipóteses e avalie a reação do outro. Faça suposições e
proposições alternativas.
5.8 Peça algo em troca: Se × Então

Não custa repetir: negociação é troca e, por isso, é no momento da concessão
(quando a outra parte recebe algo), que ela está mais propícia a lhe fazer concessões.
Fora deste momento, você estará pedindo em demasia; ao fazer concessões, você está
oferecendo benefícios ao outro e ganhando créditos para também receber algo. Assim,
jamais faça uma concessão sem pedir algo em troca!
Utilize a técnica do Se × Então
Como já dissemos, se conceder é ceder conscientemente em busca de um objetivo
maior, a técnica de concessões vem sempre acompanhada de condições,
permanentemente expressando a vinculação destas duas expressões inseparáveis: Se +
Então:
Se você concordar em fazer…

eu então lhe concederei…
Figura 15 – Se × Então: a base da troca.
Fonte: Xausa, 2013.

Quadro 25 – Concessões – Resumo
PLANEJAM ENTO
1º Concessão “A”…………..
2º Concessão “B” ………….
3º Concessão “N”………….
JUSTIFICATIVA
1º Concessão “A”…………. Justificativa:……………….
2º Concessão “B” ………… Justificativa:………………..
3º Concessão “N”…………. Justificativa:………………..
POUCO IM PACTO INTERNO
Acessórios para nós x importantes para o outro
GRADUALIDADE: FUNIL
Da maior para a menor
Não conceder em demasia
Funil x saco sem fundos
RITM O
Não muito no início
Não muito rápido
Não muito devagar
Não tudo ao final
SER SOLICITADA
Esperar o outro pedir
Não dar além do pedido
Não fazer caridade
USO DO CONDICIONAL
Apresentar hipóteses
Amarrar condições
O que aconteceria se?
Que tal se?
TROCA: SE X ENTÃO
1º concessão “a”…………. contrapartida a:……………….
2º concessão “b” ………… contrapartida b:……………….
3º concessão “n”…………. contrapartida n:……………….

CAPÍTULO 6
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS
Este capítulo tem como objetivo apresentar algumas das estratégias e táticas
mais frequentemente adotadas pelos negociadores, viabilizando a correta
avaliação quanto a propriedade, objetivos, adequação e eficácia de seu uso,
como também o seu reconhecimento e reação, quando adotadas pelos nossos
interlocutores.
6.1 Estratégias
Figura 16 – Estratégias.
A palavra estratégia, etimologicamente, vem do grego e significa “ a arte de

conduzir exércitos”. Logo, a estratégia em uma negociação é o caminho a trilhar, a
linha geral que adotamos ao longo de toda a negociação, derivando dela as diferentes
táticas a utilizar, bem como definindo toda a postura a ser adotada e o relacionamento
a ser construído.
Por ser a linha geral, as estratégias são permanentes ao longo de toda a
negociação, não sendo recomendável a mudança de rumo durante o processo. Por
exemplo, não é adequado começar uma negociação com uma estratégia Ganha-Ganha,
que implica uma postura cooperativa, e, na metade do processo, assumir-se uma
posição dura e competitiva. A credibilidade e a relação estarão abaladas com esta
mudança de rumo e inconsistência, e provavelmente a negociação terá reduzidas
probabilidades de chegar a um bom termo.
As estratégias comportam várias táticas na sua abordagem. Por esta razão, as
táticas deverão ser compatíveis com a estratégia escolhida, apresentando, em relação a
esta, alguns atributos importantes, a saber:
Coerência e aderência.
Diferentemente do M étodo de Negociação por Princípios abordado ao longo
deste livro, há estratégias que são construtivas e que conduzem a acordos sensatos e
objetivos, bem como outras que não são compatíveis com esta proposta, nas quais as
disputas e a força são priorizadas.
Como o leitor não tem controle sobre a ação de seus interlocutores, os quais
tanto podem adotar posturas construtivas como truques sujos e atitudes desleais,
apresentaremos a seguir uma visão das diferentes estratégias que mais frequentemente
são adotadas nas negociações, a fim de que melhor possa reconhecê-las e, assim,
neutralizá-las quando necessário.
Quadro 26 – Estratégias de negociação
a. Ganha-ganha
b. Ganha-perde
c. Transparência
d. Competição
e. Força
f. Bonzinho
g. Submissão
h. Solucionador de problemas
6.1.1 Ganha-ganha
Postura de colaboração mútua que implica a construção de acordos que sejam
necessariamente bons para todas as partes envolvidas. Trata-se de um conceito muito
utilizado internacionalmente, tendo sido proposto por Reck e Long (1990) e por
Shapiro e Jankowiski (2002).
6.1.2 Ganha-perde
É aquela na qual uma das partes aceita somente um tipo de desfecho: a vitória.
Por se tratar de uma disputa, ela se prepara para a negociação a fim de atacar, fazendo
pressões e exigindo concessões da outra parte. Neste contexto, há grande desgaste de
energia e um inevitável impacto negativo nos relacionamentos, pois até os acordos
potencialmente adequados e que beneficiem todos os envolvidos são evitados, já que a
meta, em vez de ser a solução, é a vitória. É a posição adotada pelo negociador
durão/áspero, descrito no primeiro capítulo deste livro.
6.1.3 Transparência
Trata-se da total abertura de dados, partindo-se do princípio de que a melhor
solução é aquela na qual todas as variáveis, necessidades, motivações e sentimentos
foram explicitados. É a estratégia considerada pelos especialistas como aquela que
conduz ao acordo mais favorável, mas que, por outro lado, também é a que requer
mais condições, e condições muito especiais, para que possa ser adotada,
especialmente no que se refere à confiança entre os envolvidos.
6.1.4 Competição
Implica disputa de vontades e de posições, requerendo um desfecho
caracterizado pela vitória de uma das partes sobre as demais. Os interlocutores se
preparam para a negociação a fim de atacar e se defender, dirigindo a atenção para o
exercício das habilidades de luta e gastando muita energia neste processo.
É uma abordagem que não é inócua, impactando o relacionamento dos
envolvidos, de forma a não somente prejudicar a melhor solução na negociação em
questão (já que a soma não é uma alternativa), como também prejudicar as futuras
negociações.
6.1.5 Força
É a abordagem em que uma das partes tem mais força e poder do que as demais,
utilizando esta condição como forma de pressão para exigir que os outros façam o que
ela deseja.
Como em qualquer relação fundamentada na imposição e no autoritarismo, o
resultado obtido através da pressão, ainda que favorável no momento, gera uma reação
contrária por parte dos pressionados.
É possível comparar esta situação com a metáfora na qual uma pessoa “engole
um caroço indesejado”, de forma a que este caroço, embora não aparente, continue a
exercer efeitos indesejados e a incomodar quem o engolir. A parte subjugada cumpre as
demandas solicitadas pela outra, porém sem concordar ou desejar. E tudo o que
conseguimos pela força tem como contrapartida uma resistência permanente (mesmo
que silenciosa) que prejudica os resultados e relacionamentos presentes e futuros.
6.1.6 Bonzinho
É quando uma das partes prioriza o relacionamento aos resultados, sem
conseguir separar as pessoas dos problemas. Dessa forma, ela acaba por fazer
concessões desnecessárias.
Trata-se da total abertura de dados, partindo-se do princípio de que a melhor
solução é aquela na qual todas as variáveis, necessidades, motivações e sentimentos
foram explicitados. É a estratégia considerada pelos especialistas como aquela que
conduz ao acordo mais favorável, mas que, por outro lado, também é a que requer
mais condições, e condições muito especiais, para que possa ser adotada,
especialmente no que se refere à confiança entre os envolvidos.
6.1.7 Submissão
Também denominada de estratégia de negociação “cede-cede”, na qual a parte
que tem menos poder faz reiteradamente concessões à outra, para que o acordo seja
efetivado. É uma estratégia que só é eficaz quando a parte cedente tiver muita
necessidade do objeto de acordo, de modo a que aceite se subjugar à outra. É a
necessidade que é a medida do grau de submissão, já que o acordo não é construído de
maneira amistosa, sensata e objetiva.
6.1.8 Solucionador de problemas

É a postura adotada quando os interlocutores conseguem separar as pessoas dos
problemas, construindo acordos racionais, objetivos e sensatos, focados nos interesses
e não nas posições. É basicamente a postura requerida no M étodo de Negociação por
Princípios proposta pela Universidade de Harvard e descrita no primeiro capítulo
deste livro.
6.2 Táticas
As táticas são artifícios momentâneos adotados ao longo da negociação e devem
ser coerentes com as estratégias escolhidas a fim de não prejudicar o êxito do próprio
processo. Assim, se adotamos uma estratégia de Transparência, por exemplo, será
inadequado e inviável utilizarmos táticas de Blefe e de Intimidação, as quais são
diametralmente opostas à mensagem passada na estratégia.
Quadro 27 – Táticas de negociação

Táticas de negociação
Cobertor Debilitação
Salame Data limite
Colchete Proposta final
Fato consumado Dentada
Surpresa Pares
Reversão Vaidade
Abstinência Maneirismos
BLEFE/Drible Informação
Mocinho vs. bandido Privilegiada
Autoridade limitada Trocar negociador
Retirada aparente Intimidação
Silêncio Espelho
Fonte: compilado pela autora, com base em Siamar (1999).
6.2.1 Cobertor
Solicitar vários itens de uma só vez, em um único “pacote” de dados, como se
fosse uma só solicitação.
6.2.2 Salame
Obter o que queremos “em fatias”, aos poucos, para não assustar.
6.2.3 Colchete
Afunilar as reivindicações da outra parte, trabalhando-as aos poucos, até chegar
naquilo que ele realmente quer e aí ver como atendê-lo. É um processo de priorização.
6.2.4 Fato consumado
Apresentar o desfecho da negociação já pronto, e, por vezes, até redigido e
formatado da forma a que convém a somente (ou prioritariamente) uma das partes,
coagindo a outra à aceitação automática, para evitar o desgaste de tempo e energia que
implicaria exigir reescrever os itens divergentes da maneira como efetivamente gostaria
(e até como, muitas vezes, realmente ficou acordado), ou mesmo até a contratação de
um advogado para requisitá-lo. É muito utilizado por instituições que apresentam
previamente contratos impressos e padronizados, tais como bancos, instituições de
ensino, imobiliárias etc.
6.2.5 Surpresa
M udança rápida e imprevista (para a outra parte) dos rumos da negociação,
podendo ser em abordagem, posição, conteúdo etc., de forma a deixá-lo sem ação e ter
um contexto mais favorável para obter concessões.
6.2.6 Reversão
Agir da forma oposta à esperada, muitas vezes colocando-se no lugar do outro e
mostrando outras maneiras de resolver o problema. Fazer com que, através da nossa
atuação, a postura e a ação do outro seja mudada para o oposto.
6.2.7 Abstinência
Postergar uma decisão até que se possa amadurecê-la da forma desejada.
6.2.8 Blefe/Drible
Dar a impressão de que se deseja algo quando na realidade o objetivo principal é
outro, desviando o foco para uma mais rápida obtenção do que se almeja.
6.2.9 Mocinho vs. Bandido

Posturas distintas (dura e afável) adotadas por membros do mesmo lado da
negociação, empoeirando aquele que adota a versão mais radical a fim de conduzir a
negociação para os patamares desejados. O membro afável faz a “costura”,
mostrando-se sensível ao outro lado, mas, por vezes, impotente, a fim de radicalizar
as ofertas e apresentar alternativas aparentemente irrecusáveis aos outros.
6.2.10 Autoridade limitada
Reduzir o nosso limite de autoridade e, por conseguinte, o poder de decisão, a
fim de forçar que a negociação fique enquadrada em limites inferiores aos desejados
pela outra parte e que nos interessem mais, sem evitar desgastes na negociação. É
usado frequentemente no comércio com a alegação de somente poder ser possível o
pleito com a “autorização do dono”, “do gerente”, “do diretor”, os quais usualmente
não estão presentes nem próximos de serem encontrados. A pessoa, que já negociou
conosco, tenderá a querer manter a relação para não perder o investimento de tempo/
energia.
6.2.11 Retirada aparente
Abandonar aparentemente a negociação de forma a dar a impressão de que não se
seguirá no processo, a fim de despertar no outro concessões mais favoráveis a fim de
que continuemos no processo. Só pode ser adotada quando efetivamente mapeamos a
necessidade do outro e nos certificamos de que ela realmente precisa da negociação.
6.2.12 Silêncio
Adotado para dar limite quando somos contra certa pretensão e não damos
espaço para o assunto evoluir.
6.2.13 Debilitação
M ostrar poder face à outra parte, tornando-a mais favorável para fazer as
concessões que desejamos.
6.2.14 Data limite
Como geralmente todos temos um prazo limite para fazermos a negociação, é
fundamental identificarmos a data limite da outra parte, pois, quanto mais se
aproximar desta data, menos opções o outro terá e mais favorável estará para fazer
concessões e uma negociação que seja favorável a nós.
6.2.15 Proposta final
“É pegar ou largar!” – Dar a impressão de que é a nossa última cartada para
conduzir a concessões mais favoráveis.
6.2.16 Dentada
“Depois de tudo isso… e o que eu ganho de brinde?”
Consiste em solicitar uma pequena concessão, um brinde ou favor extra como
compensação, após fazer uma grande negociação (em termos de número de
itens/valores e/ou tempo), pois a tendência é que o outro não vá querer perder toda a
negociação complexa, após grande quantidade de tempo e de energia investidos, o que
o torna mais vulnerável a fazer esta concessão.
São comumente adotados no comércio e já instituídos como alternativa de
suporte e “carta na manga” a ofertar, por exemplo: conceder: impressora na compra de
computadores; eletrônicos (como DVD ) na compra de monitores de TV de elevado
valor; instalação na compra de móveis e/ou eletrodomésticos; acessórios ou quitação
de taxas/impostos na compra de automóveis; travesseiros na compra de colchões etc.
6.2.17 Pares
Enfatizar os pontos convergentes e a identidade comum, por exemplo: “afinal,
somos colegas”, “somos amigos há tanto tempo”…
É adotada para reduzir as diferenças de poder e postura, enfatizando os pontos
comuns sobre os divergentes. É muito utilizado quando ambas as partes são
intermediárias e estão representando outras, como advogados, corretores, prepostos
etc. Os representantes se colocam em posição de igualdade, isentos dos impactos do
conflito e da emoção que este desperta, de forma a que possam resolvê-lo com maior
objetividade.
6.2.18 Vaidade
As pessoas cedem muito mais facilmente quando são elogiadas do que quando
são atacadas. O elogio age como um bálsamo que reduz defesas e resistências, abrindo
portas para o acordo.
No segundo capítulo apresentamos, entre as frases de impacto, exemplos que
atingem diretamente a vaidade de nossos interlocutores, tornando-os mais favoráveis a
fazer as concessões que desejamos, tais como: Você, que é uma pessoa inteligente, há
de concordar comigo que…
6.2.19 Maneirismos
Utilizar gestos inesperados para gerar impacto e modificar o rumo da negociação.
6.2.20 Informação privilegiada
Utilizar informações privilegiadas, surpreendendo e fragilizando a outra parte.
6.2.21 Trocar negociador
M uitas vezes, o impasse não é gerado pelo conteúdo da negociação, mas pela
postura dos negociadores. Assim, uma forma de favorecer o acordo é a troca de
negociadores.
Em outras situações, é possível que o relacionamento já esteja desgastado e/ou
que um dos negociadores possa estar bloqueado, não conseguindo resolver os
impasses surgidos ao longo do processo. Assim, é sensato avaliarmos as nossas
limitações e dificuldades, solicitando a nossa substituição por outros negociadores, ou
até o apoio de outras pessoas. Lembre-se de que é sábio buscar ajuda em prol do
resultado e que só as pessoa maduras conseguem fazê-lo.
É possível, também, que a troca de negociadores seja até estratégica, quando, por
exemplo, a outra parte é representada por negociadores que não nos interessam (por
suas limitações ou até por sua grande habilidade), e uma forma de neutralizá-los é
vetar a participação deles, dispondo-se a trocar também os seus representantes (os
quais já estrategicamente foram apresentados em ordem invertida, ou seja, colocamos
o nosso melhor em segundo lugar para vir a ser o substituto do primeiro).
6.2.22 Intimidação
Adotar uma postura de poder que constranja e intimide a outra parte, forçando-a
a fazer concessões.
6.2.23 Espelho
Colocar-se no lugar do outro, mostrando empatia e demonstrando que entende e
que é solidário com seus anseios e necessidades, de forma a facilitar o encaminhamento
da solução e a viabilizar o acordo.
6.3 Lidando com táticas

A melhor maneira de lidar com as táticas é estar preparado para a negociação.
Se estamos preparados adequadamente para uma negociação, não precisamos
lançar mão de táticas como as acima mencionadas, pois temos como chegar a um
consenso assumindo o papel de solucionadores de problemas.
M as quando os outros as adotam conosco, lembre-se de que o antídoto é
(re)conhecê-las.
A maioria das táticas só tem eficácia quando não são identificadas.
Logo, se estamos preparados, podemos “zerar” a negociação, explicitando o

reconhecimento da tática e propondo o recomeço de uma forma mais amigável e
objetiva, mesmo diante de abordagens mais agressivas como a de blefe, através de
assertivas como:
Me corrija se estiver enganado, mas, pelo que sei há dados que
comprovam o oposto do que você está afirmando. Eu quero negociar
com você.
Que tal colocarmos uma pedra neste assunto e começarmos tudo do
zero novamente?
Não se trata de deixar a outra parte constrangida; nem tampouco de entrar no
jogo dela. M as de mostrar que reconhecemos a tática e que queremos negociar, mas
que ela não é eficaz nem contribui para o crescimento da negociação e da própria
relação em si.
Por vezes, em prol da relação, é necessário fingir até que não escutamos certas
provocações e/ou agressões, pois queremos e precisamos firmar o acordo.
Não é inteligente, portanto, responder a agressões com agressões, ou mesmo
entrar nas provocações que recebemos… não se trata de ser submisso e “levar
desaforos para casa”, mas de ser inteligente e vitorioso nos nossos objetivos.
Assim, podemos até explicitar que reconhecemos a agressão, mas que não a
consideraremos, pontuando o elevado nível de acordo e de respeito mútuo que
estamos construindo na relação.

Quadro 28 – Estratégias e táticas
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Ganha-ganha
Ganha-perde
Transparência
Competição
Força
Bonzinho
Submissão
Solucionador de problemas
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Cobertor
Debilitação
Salame
Data limite
Colchete
Proposta final
Fato consumado
Dentada
Surpresa
Pares
Reversão
Vaidade
Abstinência
M aneirismos
Drible
Informação
M ocinho x bandido
Privilegiada
Autoridade limitada
Trocar negociador
Retirada aparente
Intimidação
Silêncio
Espelho

CAPÍTULO 7
PARA FINALIZAR
Este capítulo tem como objetivo apresentar algumas reflexões que se tornam
importantes após a leitura deste livro, destacando temas para o
aperfeiçoamento, bem como a importância da dedicação pessoal na preparação,
no treino e na realização de avaliações metódicas das negociações que
realizamos, com vistas à obtenção do sucesso dos objetivos que buscamos.
“Que nunca negociemos por medo.

Mas que nunca tenhamos medo de negociar.”
Jonh F. Kennedy
“Considere como é difícil modificar a si mesmo

e você entenderá quão pouca chance tem
ao tentar modificar outras pessoas.”
Jacob M . Braude
Após a leitura deste pequeno guia, esperamos que o leitor esteja se sentindo
mais seguro e instrumentalizado para realizar negociações em seu dia a dia, consciente
de que elas requerem a aplicação dedicada de uma criteriosa metodologia, que requer,
portanto, um logo tempo de preparação, muita prática e bastante treinamento.
Este livro visa a se constituir um guia inicial dos principais tópicos envolvidos
no processo de negociação, lembrando que se trata de uma capacitação que não se
esgota nos conteúdos ora apresentados, uma vez que eles se constituem na base para
um aprofundamento posterior. Dessa forma, há outros temas relevantes que abrem
espaço para um maior treinamento e capacitação, tais como: gestão do tempo em
negociação, negociação em diferentes contextos culturais; diferentes perfis de
negociadores; diferentes tipos de negociação: comercial, sindical, empresarial, pessoal;
negociações grupais x individuais; negociações no contexto organizacional: vertical x
horizontal; novas estratégias e táticas em negociação.
Cabe lembrar aqui os dizeres de Albert Einstein, de que o sucesso se deve a “99
% de transpiração e 1% de inspiração”. Logo, se você se leva a sério, tem aqui um
caminho a trilhar e muito trabalho a realizar antes e após cada negociação, mas,
repetindo a nossa afirmativa inicial deste livro, a caminhada é só sua!
M uito sucesso!!!
A autora.
CAPÍTULO 8
RESUMO GERAL
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma síntese geral dos conteúdos
abordados no presente livro, fazendo uma compilação de todos os resumos
anteriormente apresentados, a fim de que o leitor tenha um roteiro objetivo,
simples e prático para realizar suas negociações.
Quadro 29
I. Negociação por princípios
I.1 CONCEITOS
Negociadores não são adversários, mas solucionadores de problemas!
Negociação não é um ato de força, mas de inteligência
Não há uma batalha de a contra b, mas de a + b contra um problema
Não interessa quem está certo, mas o que poderá ser feito
Negociação é a arte de construir o possível
Negociação é uma situação que envolve duas partes na resolução de problemas
I.2 MÉTODO
Pessoas: separar pessoas do problema
Interesses: concentrar-se nos interesses
Opções: criar variedade de possibilidades antes de decidir
Critérios: insistir em padrões objetivos
I.3 OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO
Acordo sensato
Ser eficiente e eficaz
Aprimorar ou não interferir nem prejudicar a relação
I.3 CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR POR PRINCÍPIOS
Participantes: solucionadores
Meta: resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigável.
Problemas: analisados separadamente das pessoas
Atitude: ser respeitoso com pessoas e duro com problemas
Confiança: a negociação é independente da confiança
Foco: nos interesses, não nas posições
Método: explorar interesses. opções de benefícios. decidir depois
Insistir: em critérios objetivos
Ceder: aos princípios e não às pressões
II. Argumentação e superação de objeções
II.1 CONCEITOS
Argumentação é a arte de obter uma ação da outra parte
Argumentar com pessoas diferentes requer tipos e formas diferentes de argumentos
Os argumentos que convencem a nós mesmos e não convencem aos outros.
Devemos utilizar somente um argumento: aquele que convencerá o outro!
O outro nos mostrará como nos dirá o sim, basta estarmos atentos aos seus sinais
II.2 ARGUMENTOS RACIONAIS
Explicação; justificativa
Precedente
Critérios legais/ objetivos
Atributos ou qualidades
Dados técnicos
Lógica
II.3 ARGUMENTOS EMOCIONAIS
Benefícios a obter
Perdas a evitar
Elogio
Contato
Proteção das aparências
Histórico favorável
Prestígio
II.4 SUPERANDO OBJEÇÕES

Não tenha medo de receber um não! você já o tem
Negociação é o processo de transformar o não em sim
Pergunte por quê?
Coloque-se na ótica do outro:
Benefícios a obter;
Perdas a evitar.
Personalize a argumentação com palavras do outro
Encare impasses como desafios e não como problemas
Use a técnica da negociação ao pé do ouvido
Adote a regra dos 3 rs:
reconhecer,
repetir e
reverter
III. Processo de negociação
III.1 PLANEJAMENTO
Objeto
Zona de negociação: meta × margem × mínimo
Pontos fortes e fracos: maximizar × neutralizar
Prioridades
Propostas: inicial × posteriores
Informações: obter × prestar
Argumentos × objeções × contra-argumentos
Concessões
Ambiente
Plano B
Síntese
III.2 ETAPAS
Planejamento
Abertura
Sondagem
Argumentação
Superação de objeções
Fechamento
Honrar
Avaliar
III.3 CONCESSÕES
Planejamento
Justificativa
Pouco impacto interno
Gradualidade: funil
Ritmo
Ser solicitada
Uso do condicional
Troca: se × então
IV. Estratégias e táticas
IV.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO

Ganha-ganha
Ganha-perde
Transparência
Competição
Força
Bonzinho
Submissão
Solucionador de problemas
IV.2 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Cobertor
Debilitação
Salame
Data limite
Colchete
Proposta final
Fato consumado
Dentada
Surpresa
Pares
Reversão
Vaidade
Abstinência
Maneirismos
Blefe/drible
Informação
Mocinho x bandido
Privilegiada
Autoridade limitada
Trocar negociador
Retirada aparente
Intimidação
Silêncio
Espelho
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ZAJDSZNAJDER, Luciano. Teoria e prática da negociação – Política de negociação. Rio de Janeiro:
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SOBRE A AUTORA
M ARIA REGINA DE M ORAES XAUSA

É M estre em Administração de Empresas pelo PPGA-UFRGS. Especialista em
Psicologia Organizacional pela PUCRS. Credenciada em Fatores Humanos e
Investigação e Acidentes pelo CENIPA e psicóloga formada pela PUCRS. Atua há
mais de 25 anos na Gestão Estratégica de Pessoas junto a grupos públicos e privados,
como consultora e diretora da Voo Certo Treinamento em Desenvolvimento
Profissional Ltda e consultora internacional da UNESCO. Foi Gerente de Treinamento
da VARIG SA no RS por 13 anos. É docente em M BAs na área de Negociação há
mais de 20 anos junto às principais instituições de ensino superior do RS. Atua na
formação e como coaching de negociadores desde 1991. É autora de publicações na
área de Negociação e de RH estratégico.
Apoio e pesquisa:
VITÓRIA XAUSA BOSAK

Consultora em Técnica de Negociação da Voo Certo Treinamento em
Desenvolvimento Profissional Ltda. Acadêmica de Psicologia na PUCRS e bolsista do
CNPq.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Reitor
Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ
Vice-reitor
Pe. José Ivo Follmann, SJ
E DITORA UNISINOS
Diretor
Pe. Pedro Gilberto Gomes, SJ
Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos

EDITORA UNISINOS
Av. Unisinos, 950
93022-000 São Leopoldo RS Brasil
Tel.: 51.3590 8239 | 51.3590 8238

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2013 Direitos de publicação e comercialização da
Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
EDITORA UNISINOS
X2n Xausa, Maria Regina de Moraes.

Negociação ao alcance de todos : um guia prático / Maria Regina de Moraes Xausa
; colaboração de Vitória Xausa Bosak – São Leopoldo : Ed. UNISINOS, 2013.
112 p. – (EAD )
ISBN 978-85-7431-596-6
1. Negociação. 2. Negociação (Administração de empresas). 3. Ensino à distância.
I. Bosak, Vitória Xausa. II. Título. III. Série.
CDD 658.4052
CDU 005.8:005.574
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP )

(Bibliotecário: Flávio Nunes – CRB 10/1298)
Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa vigente desde 2009.
Editor
Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes
Revisão Editoração Capa

Renato Deitos Décio Remigius Ely Isabel Carballo
Impressão, inverno de 2013.
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma
contrafação danosa à cultura.
Foi feito o depósito legal.
Edição digital: dezembro 2013

Arquivo eP ub produzido pela Simplíssimo Livros

Negociação Ao Alcance de Todos - Livro Da Prof. Xausa

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Maria Regina de Moraes Xausa

Colaboração de Vitória Xausa Bosak

Seja bem-vindo ao mundo da Negociação!

CAPÍTULO 1 – NEGOCIANDO OBJETIVAM ENTE

CAPÍTULO 2 – ARGUM ENTANDO DE FORM A EFICAZ

CAPÍTULO 3 – PREPARANDO A NEGOCIAÇÃO

CAPÍTULO 4 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

CAPÍTULO 5 – ESTABELECENDO CONCESSÕES

CAPÍTULO 6 – ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

CAPÍTULO 7 – PARA FINALIZAR

CAPÍTULO 8 – RESUM O GERAL

Este capítulo tem como objetivo apresentar os fundamentos da Teoria de

“A excelência na arte da guerra

1.1 Negociadores são sempre adversários? Entendendo o

Ao nos prepararmos para negociar, muitas vezes pensamos no nosso

Pois pensar assim é um dos principais equívocos cometidos por negociadores

NEGOCIADORES NÃO SÃO ADVERSÁRIOS!

Portanto, em uma negociação, não se trata de lidar CONTRA o outro, mas de

NEGOCIAÇÃO NÃO É UM ATO DE FORÇA,

E, neste sentido, também cabe lembrar que o oposto é também verdadeiro:

NEGOCIAÇÃO É UMA SITUAÇÃO ESPECÍFICA

A história é profícua em exemplos deste tipo: inimigos negociam entre si,

Quadro 1 – Pilares da negociação – M odelo Harvard

a. Pessoas: separe as pessoas do problema.

Fonte: Fischer; Ury; P atton (2005).

Quadro 2 – Objetivos da Negociação por Princípios

1. Produzir um acordo sensato.

Fonte: Fischer; Ury; P atton (2005), consolidado pela autora.

1.2 Negociando por Posições x Interesses

A verdade destes ditos populares é impressionante, na medida em que, muitas

E, assim, pagando muitas vezes um elevado custo (pessoal e/ou profissional),

Faça antes uma avaliação objetiva e pense na relação custo-benefício:

NO MÉTODO DE NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS

MAS O QUE PODERÁ, OU NÃO, SER FEITO,

A NEGOCIAÇÃO É, NESTE SENTIDO,

Quadro 3 – Comparação entre negociação por posições x por interesses

1.3 Mas como aceitar o não vencer? Negociar internamente é

“Jamais bata em um homem caído…

“Quando você ataca e aponta um dedo para o outro,

NA NEGOCIAÇÃO, O GRANDE DESAFIO É CONTROLAR

O bom negociador, ao contrário do estereótipo muitas vezes apregoado, não é

Quadro 4 – Diferenças entre negociador e negociante

Trata-se, portanto, de buscar um acordo com efeito no presente e no futuro, ou

QUANDO TEMOS MENOS PODER,

O difícil mesmo está em renunciarmos à vitória quando ela é garantida. E isso só

AFIRM AR NOSSA AUTOESTIM A × FOCAR EM RESULTADOS

Em vez de termos de reafirmar a nossa autoestima (que só interessa a nós

Bem como destaca, como princípio básico de seus ensinamentos, que “A

1.4 O Método Harvard – Checklist

1.5 Para praticar

1.5.1 O Desafio da queda de braço

b) Aprendendo com a queda de braço – reflexões

Quadro 5 – Aprendendo com a queda de braço

a. Normalmente, as pessoas iniciam o jogo da Queda de Braço MEDINDO FORÇAS. E, quando

Fonte: Elaborado pelas autoras.

1.5.2 Reflexão pessoal

1.6 Para não esquecer

Quadro 6 – Negociação por princípios: resumo

CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR POR PRINCÍPIOS

1 Os termos “durão”e “bonzinho”, bem como o de negociação “objetiva”, adotados

ARGUMENTANDO DE FORMA EFICAZ

Este capítulo tem como objetivos apresentar o que é e o que não é