ESTR AT G I A

Concorrentes de valor
Empresas orientadas para gerar valor certamente sero suas rivais, oferecendo mais por menos. A questo : como sua companhia responder? Estudo McKinsey & Co.

s empresas que oferecem a poderosa combinao de baixo preo e alta qualidade esto conquistando o corao e o bolso dos consumidores da Europa e dos Estados Unidos. Por l, mais da metade da populao faz suas compras semanais em varejistas de massa como Wal-Mart e Target, que cresceram 25% em relao a 1996. Essas e outras empresas orientadas para o valor como Aldi, ASDA, Dell, E*Trade Financial, JetBlue Airways, Ryanair e Southwest Airlines esto transformando signicativamente a forma como consumidores de praticamente todas as idades e classes de renda compram alimentos, roupas, passagens areas, servios nanceiros e microcomputadores. O aumento de participao de mercado das empresas orientadas para o valor a causa da dor de cabea de muitas organizaes que praticam preos mais elevados (veja quadro na pgina seguinte). Depois de anos de domnio sobre quase todos os consumidores, menos aqueles interessados apenas em preos baixos, as comSINOPSE panhias tradicionais enfrentam hoje srios problemas de custos e j no gozam da superioridade em produtos medida que surgem mais e mais empresas orientadas e servios. para o valor que deixam de competir exclusivamente Para concorrer com empresas orientadas para o valor, por preo e se dedicam a aspectos como qualidade, servio e convenincia, as companhias tradicionais se as companhias tradicionais devem reavaliar suas estratsentem, com razo, ameaadas. gias: manter os custos controlados, identicar fontes de diferenciao e administrar os preos de forma ecaz. O Como as organizaes tradicionais devem reagir? sucesso nos mercados orientados para o valor exige que Em primeiro lugar, cada uma deve se perguntar se o essas estratgias sejam introduzidas com dinamismo e foco fenmeno est atingindo seu setor de atividade ou e que sua execuo no tenha falhas. quando isso pode acontecer. Nesse caso, deve investigar No que diz respeito diferenciao, por exemplo, a com maior profundidade: quanto de seu negcio empresa deve preocupar-se menos com a meta abstrata de est ameaado? Segundo este artigo, nos EUA, tal superar a concorrncia e mais em aproveitar as oportuniquestionamento tem de ser acompanhado de uma dades abertas pelos modelos de negcio dos concorrentes deciso: concentrar-se naquelas reas em que o modelo de negcio das empresas orientadas para o valor deixa orientados para o valor. Uma denio de preos ecaz, brechas. por sua vez, signica entrar na batalha da percepo, transao a transao, para conquistar aqueles consumidores Por exemplo, em vez de tentar concorrer diretamente predispostos a acreditar que as empresas orientadas para com a empresa orientada para o valor Wal-Mart, a o valor sempre vendem mais barato. varejista Walgreens focalizou o fator convenincia. Por sua vez, a Delta, para competir com a Southwest Airlines, A vantagem competitiva do valor criou uma nova companhia area de baixo preo. Este Dois pontos fortes esto por trs do crescente poder artigo foi escrito por Robert J. Frank, Jeffrey P. George das empresas orientadas para o valor nos mercados de e Laxman Narasimhan, da McKinsey de So Francisco, bens de consumo. O primeiro uma extraordinria Califrnia, EUA.
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vantagem em custos, adquirida em fontes especcas do setor e na execuo sem falhas de sua estratgia. A Southwest nos Estados Unidos e a Ryanair na Europa, por exemplo, conseguem oferecer preos mais baixos porque utilizam aeroportos de custo reduzido, mantm baixos os encargos trabalhistas, vendem passagens pela Internet, servem um lanchinho mnimo, ou nenhum, durante os vos e suas aeronaves voam mais horas todos os dias. A Wal-Mart combina excelncia em distribuio, sistema de compras eciente, relacionamento slido com fornecedores e maior produtividade. Os preos competitivos dos computadores Dell resultam da combinao entre cadeia de fornecimento extremamente eciente e baixos custos de produo. Essas vantagens demoram anos para ser construdas e so difceis de copiar. O segundo ponto forte das empresas orientadas para o valor uma mudana na percepo dos clientes sobre a qualidade que elas oferecem. Os consumidores que buscam valor precisam aceitar certas trocas por exemplo, a Southwest no permite a reserva de lugar em seus vos. No entanto, a lacuna, tanto real como percebida, entre as empresas orientadas para o valor e seus concorrentes mais tradicionais tem diminudo quando se trata de servio, convenincia e experincia de compra. De acordo com pesquisa da McKinsey, em alguns mercados dos Estados Unidos, os clientes acham que a Wal-Mart oferece alimentos frescos com qualidade comparvel dos

UM MUNDO ORIENTADO PARA O VALOR Mudana em market share (%)

Os 15 maiores varejistas de alimentos dos EUA
Wal-Mart1 100% = US$ 472,7 bilhes 8,3
1999

US$ 517,5 bilhes 14,3

Mercado de vesturio dos EUA

Varejistas orientados para o valor1

100% = US$ 172 bilhes 14,2

US$ 163 bilhes2 21,5

2001

1995

2002

Kroger Albertsons Safeway Ahold Outros

9,6 8,0 6,1 4,3 63,7 100% = US$ 428,7 milhes 3,2
1990

9,6 7,3 6,6 4,4 57,8 US$ 563,8 milhes 12,9

Outros

85,8

78,5

Receita de companhias areas dos EUA3

Southwest Airlines

Fabricantes de microcomputadores selecionados dos EUA

Dell 100% = US$ 100,3 bilhes 3,3
1994

US$ 174,9 bilhes 16,5

2002

2002

Delta American United Northwest USAir Continental Outras

14,6 15,5 12,3 8,2 13,9 7,2 25,1

14,8 14,0 10,5 8,0 7,8 5,8 26,2

HP4 IBM NEC Outros

16,8 10,3 10,9 58,7

18,1 8,6 4,1 52,7

Obs.: 1. Inclui Kohls, Target e Wal-Mart. Os nmeros anteriores a setembro de 2000 foram obtidos com a metodologia que utiliza anotaes dirias de chefes de famlia e os posteriores com a metodologia on-line individual. 2. Em 2003, a NPD Fashionworld cresceu em relao a 2001 (um reflexo da mudana no reposicionamento dos dados), atingindo US$ 175 bilhes. 3. Por passageiros embarcados, ou seja, somando aqueles que pagam por sua passagem area. O nmero total de passageiros embarcados corresponde contagem no duplicada do total de passageiros existentes no mercado. 4. Inclui as receitas da Compaq.
Fontes: BACK Aviation Solutions, IDC, Morgan Stanley, NPD Fashionworld e anlise da McKinsey.

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ESTR AT G I A O ciclo virtuoso mais clientes, mais produtividade, dimenso econmica superior gera oportunidades de trabalhar com novas categorias de produtos
concorrentes e tem boas marcas prprias reas antes avaliadas como pontos fracos da empresa. Essa percepo positiva se estende aos consumidores que consideram a qualidade mais importante que o preo. As empresas orientadas para o valor atraem milhares de clientes com a vitoriosa combinao de preo baixo e qualidade sucientemente boa. Esse alto nmero de clientes geralmente se traduz em produtividade superior mais vendas por metro quadrado ou por funcionrio. Gera tambm um excedente econmico, que muitas companhias utilizam para baixar os preos e aumentar ainda mais a qualidade. As organizaes concorrentes que no dispem de tal produtividade precisam baixar o padro de qualidade de seus produtos e servios ou cobrar um preo signicativamente mais alto, o que aumenta ainda mais a vantagem daquelas orientadas para o valor. Estudamos em profundidade essa dinmica no setor de varejo. A Wal-Mart, empresa com a maior participao de mercado no setor de alimentos nos Estados Unidos, utiliza a estratgia de cobrar preos mais baixos para atrair consumidores de reas geogrcas bem maiores do que as de seus principais concorrentes. O resultado um trfego de pessoas signicativamente mais elevado. Esse fator, combinado com o tamanho mdio da cesta bsica da Wal-Mart, leva a vendas mais produtivas, o que somente foi possvel devido ao alto nmero de clientes da empresa que preferem fazer suas compras em um nico lugar e estocar produtos. Tudo isso permite Wal-Mart baixar ainda mais os preos e aumentar a quantidade de funcionrios. O padro se repete em outros setores. Tanto a Southwest como a Ryanair tm, no mnimo, uma vantagem de 30% sobre os concorrentes tradicionais em relao ao custo da milha por assento disponvel. Por esse motivo, elas podem oferecer os baixssimos nveis de preo que geram delidade e rentabilidade acima da mdia. Isso lhes permite cobrar preos ainda mais baixos e investir em mais rotas e, como resultado, estimular o aumento do trfego de passageiros. No segmento de microcomputadores, a vantagem inicial da Dell quanto produtividade de sua cadeia de fornecimento ajudou a empresa a concorrer agressivamente, ao mesmo tempo que conquistava margens atraentes e investia para melhorar a forma como interage com seus clientes. O ciclo virtuoso mais clientes, mais produtividade, dimenso econmica superior gera tambm oportunidades para que as empresas orientadas para o valor passem a trabalhar com novas categorias de produtos e servios. o caso, por exemplo, da incurso da Wal-Mart nos mercados de veculos usados e servios nanceiros, assim como da recente expanso da Dell e sua reputao de fabricante de baixos preos e alta qualidade, para novas categorias de produtos. Desde 1997, a Dell aumentou sua participao no mercado de servidores de baixa tecnologia dos Estados Unidos em mais de 30% e assumiu a liderana desse mercado ao superar concorrentes como Gateway, HP e IBM. Mais recentemente, a Dell obteve enorme sucesso ao lanar um computador de mo, formar parceria com a Lexmark para fabricar impressoras e com a EMC na rea de sistemas de armazenamento de dados, alm de iniciar o aumento de sua produo de produtos eletrnicos, como televisores de tela plana.

O que acontecer no futuro

A onipresena e a rpida expanso das empresas orientadas para o valor em diferentes mercados e reas geogrcas levantam importantes questes para companhias de todos os setores. Se seu setor ainda no mudou para o valor, h planos para tomar essa iniciativa num futuro prximo? Se o processo j comeou, quanto de seu negcio corre algum tipo de risco? Os varejistas orientados para o valor, como Kohls, Target e Wal-Mart, conquistaram a maior parcela do mercado em categorias de vesturio bsicas, entre elas as de roupas ntimas e meias. Ser que eles expandiro essa vantagem para categorias mais disputadas, como as de calas esportivas e camisetas plo?
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A resposta a perguntas desse tipo depende de fatores como recursos, informao, regulamentao e clientes. Aparentemente, as restries associadas a tais fatores so a nica coisa que poderia inibir o sucesso de empresas orientadas para o valor em outros setores de atividade ou mesmo sua expanso nos mercados em que j concorrem. No entanto, essas restries no so insuperveis. Examinemos as restries de recursos aqui denidos de forma ampla, incluindo imveis, recursos naturais, pessoas e outros ativos indispensveis a qualquer empresa. Os varejistas pesos pesados s conseguem entrar em um mercado quando h imveis a preos acessveis na rea e a comunidade est disposta a permitir sua presena. Isso tambm verdade para as companhias areas. Mesmo assim, esse tipo de restrio pode, em certa medida, ser superado por empresas inteligentes como a Wal-Mart que apela aos mercados de bairro para entrar em reas mais congestionadas, a Southwest e a Ryanair que utilizam aeroportos menores e menos atravancados. O custo mais baixo da mo-de-obra outro fator importante; no por acaso que a WalMart continua mantendo o sindicato longe de suas lojas. A falta de informao tambm pode inuenciar o crescimento das empresas orientadas para o valor, porque diculta a comunicao de suas proposies de valor. Por exemplo, como so poucos os consumidores que adquirem imveis sem antes conhec-los, os corretores de imveis de baixo custo que utilizam a Internet e as empresas do ramo orientadas para o valor provavelmente tm capacidade limitada de penetrar nesse mercado. Por outro lado, a enorme diversidade de informaes encontrada na Internet diminuiu as barreiras em setores como nanciamento de imveis e seguro de veculos, nos quais empresas como a Ditech.com e a GEICO, respectivamente, conquistaram grande participao. Quando constatamos a queda de barreiras nesses tipos de setor de atividade, possvel especular que estamos no incio de uma longa estrada que nos conduzir consolidao cada vez maior do conceito de orientao para o valor. Os obstculos criados pela regulamentao tambm podem diminuir a capacidade de uma empresa orientada para o valor de desenvolver e comunicar ofertas atraentes de produtos ou servios. Por exemplo, a regulamentao diculta a entrada de novos concorrentes nos setores de vendas de veculos e de bebidas. Setores como os de produtos farmacuticos, biotecnologia e equipamentos mdicos enfrentam problemas urgentes relativos sade e segurana que implicam longos processos de aprovao do governo e cuja execuo depende de funcionrios altamente qualicados, bem remunerados e com altos oramentos para pesquisa e desenvolvimento a sua disposio o que no a norma nas empresas orientadas para o valor. Depois que os obstculos criados pela regulamentao, como os ligados ao vencimento de patentes, forem eliminados, as portas podero abrir para as empresas orientadas para o valor. Por isso, companhias que dependem da regulamentao para se defender das empresas orientadas para o valor precisam manter-se em estado de alerta mximo. Finalmente, vale a pena lembrar que os consumidores impem limites expanso das empresas orientadas para o valor. Por exemplo, as lojas Wal-Mart cam, em geral, longe das reas residenciais. As baixas tarifas da Southwest no permitem a reserva de assento. E acredita-se que muitas pessoas vo continuar preferindo o aeroporto Frankfurt-Main, bem mais conveniente, em vez do terminal Frankfurt-Hahn da Ryanair, que as obriga algumas vezes a enfrentar distncias de at 100 quilmetros para chegar l. No entanto, mesmo esse fator pode ser superado. medida que os consumidores jovens, que cresceram com as empresas orientadas para o valor, forem transformando-se em uma populao consumidora signicativa, possvel que algumas trocas percam a importncia. Nossa pesquisa no mercado de produtos alimentcios da cidade de Dallas, por exemplo, indica que os varejistas orientados para o valor tm maior penetrao entre os consumidores mais jovens do que entre os mais velhos (21% dos consumidores abaixo de 35 anos e 17% daqueles acima de 35).
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ESTR AT G I A A concorrncia nos mercados orientados para o valor passar a se caracterizar pelo alto grau de experimentao em categorias e formatos
As repercusses para a concorrncia

As empresas orientadas para o valor alteram a natureza da concorrncia porque modicam o comportamento dos consumidores. Tambm do origem a reaes competitivas porque o valor que geram para os acionistas chama a ateno de todo mundo. As companhias tradicionais, por sua vez, adotam iniciativas para se diferenciar e se renovar, por meio de novos formatos e novas categorias de produtos e servios. Alm disso, tentam aumentar suas apostas no jogo que est em andamento particularmente quando se trata de lidar com as percepes de preo e reduo de custos, que so cruciais para concorrer com as empresas orientadas para o valor. Como o ato de concorrer est baseado cada vez mais na diferenciao e na execuo da estratgia, os executivos precisam redirecionar as atividades de suas organizaes para a experincia e inovao rpidas, para a melhor compreenso do cliente, para a denio de preos e promoes ecazes e para a maior ecincia da linha de frente. Seu principal desao ser diagnosticar que reas da empresa no possuem as habilidades necessrias e tomar as medidas para desenvolv-las o mais rapidamente possvel. Alm das iniciativas de gesto da mudana, os altos executivos tm de comear a pensar as parcerias e alianas de forma mais criativa para conseguir contratar os prossionais com os talentos de que a empresa precisa.

O caminho da diferenciao

Para ter xito, as companhias tradicionais devem concentrar-se naquelas reas em que o modelo de negcio das empresas orientadas para o valor deixa espao de manobra. Em vez de tentar concorrer com a Wal-Mart e varejistas semelhantes, por exemplo, a Walgreens decidiu focalizar o fator convenincia. Ela fez uma rpida expanso para abrir lojas em toda parte, preocupando-se em garantir que a maioria delas estivesse instalada em esquinas e contasse com estacionamento fcil. Alm disso, modicou o aspecto geral de suas lojas para facilitar a entrada e a sada dos clientes, posicionando os balces de atendimento de categorias-chave de produtos (alimentos de convenincia e revelao de fotos em uma hora) prximos entrada. Para melhorar suas vendas de produtos de farmcia, a empresa implantou um sistema simples de solicitao de produtos, por telefone e Internet, e instalou janelas drive-through na maioria das lojas de rua. Essas medidas ajudaram a Walgreens a aumentar sua receita de US$ 15 bilhes em 1998 para mais de US$ 33 bilhes em 2002 e a aumentar suas vendas em mais de 10% a partir de 1999. Criar e estabelecer um conceito diferenciado no fcil e exige um processo de tentativas e erros. A concorrncia nos mercados orientados para o valor passar a se caracterizar, portanto, pelo alto grau de experimentao em categorias e formatos at que as empresas encontrem a frmula do sucesso. s vezes, a experimentao implica criar novos formatos para as organizaes existentes. Foi o que aconteceu com a Song nova companhia area de baixo preo da Delta e com a Total Merrill, da Merrill Lynch que faz a integrao de todos os produtos vendidos pela empresa, entre eles produtos de investimento, nanciamento de imveis, emprstimos, planejamento de fundos e imveis, seguros, fundos de aposentadoria e servios para pequenas empresas. Em outros casos, a experimentao pode requerer a expanso para novas reas de atividade. No setor de varejo, por exemplo, a Tesco do Reino Unido aproveitou seu bom relacionamento com os clientes para entrar em outros segmentos, como seguros, telecomunicaes, viagens e servios pblicos.

Como executar a reao

Os mercados orientados para o valor atribuem grande valor boa execuo da estratgia das empresas, principalmente no que se refere a preos e custos. A experincia desastrosa da Kmart (que tentou concorrer cabea a cabea com a Wal-Mart) um exemplo de como difcil desaar as organizaes lderes em valor no terreno delas.
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Alcanar ou mesmo superar os preos de uma empresa orientada para o valor como a Kmart conseguiu por um breve perodo no leva vitria na batalha para mudar a percepo dos consumidores em relao a companhias cuja reputao de oferecer preos mais baixos est mais do que consolidada. No h uma soluo fcil para esse desao. Entretanto, til reconhecer que empresas orientadas para o valor geralmente xam de forma agressiva o preo de seus produtos e servios de grande vendagem (e de fcil comparao com o dos concorrentes), e til compensar as margens perdidas nas vendas de produtos mais sosticados aumentando preos. A publicidade direcionada divulgao das ofertas especiais e o uso de sistemas de sinalizao simples e ecientes utilizados pelos varejistas fazem os consumidores reconhecer o valor oferecido. bem provvel que essas estratgias se tornem cada vez mais visveis no cenrio competitivo. Implantar iniciativas promocionais de forma seletiva e garantir que elas sejam sustentveis outro fator importante. Ao concorrer com empresas japonesas orientadas para o valor, as montadoras dos EUA descobriram que sua estratgia de alardear abatimentos que comunicavam o valor, mas que tambm destruam as margens futuras ao induzir os clientes a adiar suas compras at que elas iniciassem as liquidaes, era uma verdadeira armadilha. Em ltima anlise, bvio que a capacidade de oferecer preos seletivamente competitivos depende da manuteno dos custos em nveis adequados. Em vista do ciclo virtuoso que refora a dimenso econmica de muitas empresas orientadas para o valor, impossvel alcanar os concorrentes por meio de iniciativas nicas de reduo de custos. A melhoria contnua necessria, e o papel das tcnicas de fabricao enxuta introduzidas pela Toyota (cujo objetivo reduzir os custos e aumentar a qualidade) cada vez mais vital para diferentes setores. No setor de servios nanceiros, os bancos usaram as tcnicas de enxugamento para agilizar no s o processamento de cheques e a aprovao de emprstimos imobilirios, mas tambm para melhorar o desempenho das centrais de atendimento ao cliente. provvel que operaes enxutas tambm sejam implantadas em outros setores. No h outra sada. The McKinsey Quarterly

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