SEMANA 09

Sumário
Ciclo PDCA................................................................................................3
Técnicas de melhorias dos processos e soluções de problemas.............4
Aplicando o PDCA.....................................................................................5
Outras metodologias para melhoria de processos....................................7
Análise crítica das unidades funcionais....................................................7
Mensagem Final......................................................................................10

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Ciclo PDCA
Ciclo PDCA

A filosofia do melhoramento contínuo (kaisen) possui como sua mais conhecida representação
o ciclo PDCA, um método gerencial que reflete em suas quatro fases a base da filosofia do me-
lhoramento contínuo.

Praticando-se de forma cíclica e sistemática na organização, consolidando a padronização de

práticas. As quatro fases são mostradas e explicadas a seguir.

1ª fase: Plan (planejamento)

Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimen-
tos e padrões para alcançá-los.

2ª fase: Do (execução)

Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento

para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento.

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3ª fase: Check (verificação)

É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação en-

tre as metas desejadas e os resultados obtidos.

4ª fase: Act (agir corretivamente)

Nesta fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais a fim
de prevenir a repetição dos efeitos indesejados. A segunda, em adotar como padrão o planejado
na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.

Lembramos que o ciclo PDCA já foi estudo em outros componentes, por exemplo “Ferramentas
de Qualidade”, ficando aqui apenas uma breve revisão de conceitos.

Segundo Deming, não basta girar o PDCA com constância de propósito, também é preciso ser
coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, caso contrário seguirão diversas di-
reções, bem-intencionadas, porém mal-orientadas, enfraquecendo seus esforços, e, às vezes,
trabalhando para fins conflitantes.

Para implantar a prática da melhoria contínua, assim como criar uma cultura de padronização por
toda a empresa, a alta administração tem que estar insatisfeita com o desempenho passado e
precisa ter coragem para mudar.

Técnicas de melhorias dos processos e soluções de

problemas
Todos os processos podem ser gerenciados e melhorados utilizando-se a melhoria de processos.
Numa abordagem inicial de processos, podemos entender as empresas como sistemas referen-
ciando processos inter-relacionados, de forma que diversos sistemas possam contribuir para a
eficácia e a eficiência da organização no que se refere à realização de objetivos.

Pode-se, primeiramente, analisar e melhorar os processos em conjunto, em forma de mega-

-processos, aumentando, assim, as oportunidades de melhoria. Ou pode-se também buscar
diretamente a melhoria dos processos menores utilizando-se resultados de auditorias e auto-
-avaliações pela ISO 9004:2000, adotando critérios de premiação da qualidade e o ciclo PDCA.

Uma das aplicações mais usuais do ciclo PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas,
permitindo a realização do controle da qualidade em toda a empresa.

Todavia, é preciso que esse método gerencial seja dominado por todos na organização, já que

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promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria contínua e o desen-
volvimento de oportunidades.

O ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como
Método de Análise e Soluções de Problemas (Masp). Mas encontram-se na literatura e no
mercado diversas outras denominações cujos passos sugeridos se assemelham, como Método
de Análise e Melhoria de Processos (Mamp) e Quality Circle Story (QC story). Esses méto-
dos, estruturados e sistemáticos, são utilizados pelas equipes para a resolução de problemas.

Problema é o efeito indesejado de um

processo; é um resultado com o qual não
se está satisfeito. Sendo a meta o resul-
tado desejado de um processo, proble-
ma é uma meta que não foi alcançada.

É importante separar efeito de causa, pois, para um mesmo problema (efeito), pode-se ter uma
série de causas, que uma vez eliminadas ou controladas farão com que o problema seja solucio-
nado ou fique sob controle.

Aplicando o PDCA
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de problemas, a equipe da melhoria passa
a seguir uma metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas decisões precipita-
das acerca do problema, propiciando o seu claro entendimento, permitindo optar pelo caminho
mais rápido e de melhor custo-benefício, esgotando todas as possíveis soluções.

Os passos a seguir representam uma sugestão de desdobramentos do ciclo PDCA.

Passo 1 – Identificação do problema

●● Selecionar o problema a solucionar, priorizando os temas existentes.

●● Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos.

●● Nomear os responsáveis e a equipe, propondo data-limite para sua

conclusão.

●●

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Passo 2 – Observação

●● Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocor-

rência.

●● Observar as características dos padrões, treinamento, entre outras.

Passo 3 – Análise

●● Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.

Passo 4 – Plano de ação

●● Elaborar a estratégia de ação.

●● Elaborar o plano de ação.

Passo 5 – Ação

●● Divulgar o plano de ação.

●● Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.

●● Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados.

●● Coletar dados.

Passo 6 – Verificação

●● Comparar os resultados com as metas esperadas, verificar a continuida-

de ou não do problema. Se os resultados esperados não forem alcança-
dos, voltar ao passo 2.

●● Listar os eventuais efeitos secundários.

Passo 7 – Padronização

●● Elaborar ou alterar o padrão.

●● Comunicar internamente as alterações.

●● Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão.

Passo 8 – Conclusão

●● Registrar os avanços obtidos pelo grupo.

●● Relacionar os problemas remanescentes.

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 ●● Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar
o ciclo PDCA.

●● Refletir sobre o trabalho, visando à melhoria futura.

Outras metodologias para melhoria de processos

Outra metodologia possível para a adoção da melhoria dos processos envolve os seguintes pas-
sos básicos:

●● Definir e traçar um diagrama funcional, ou seja, quais são as tarefas

básicas para cumprir o objetivo do processo.

●● Analisar criticamente as unidades funcionais no intuito de suprimir, con-

densar ou delegar atividades.

●● Reformular o fluxo operacional

●● Definir os indicadores e itens de controle

●● Padronizar, comunicar e treinar os envolvidos no novo processo.

Em um projeto de implantação de processos a escolha de qual processo atacar primeiro pode ser
um verdadeiro labirinto, principalmente se esta organização possuir uma grande quantidade de
processos.

Se a empresa se decidir por atacar o processo errado ela pode acabar perdendo dinheiro, tempo e
não tendo a sua mudança de modelo de gestão implantada com sucesso.

A organização deve priorizar processos que apresentam o maior número de problemas a serem
corrigidos, pois estes podem ser os responsáveis por grande parte da inadequação de seu proces-
so produtivo como um todo.

Esta fase pode ser tratada como uma das mais difíceis, pois exige um grau de organização bas-
tante aguçado, justamente para que as possíveis melhorias que venham a ser discutidas e desen-
volvidas não venham a causar complicações no momento em que forem introduzidas na operação.

Análise crítica das unidades funcionais

Para uma análise crítica das unidades funcionais sugere-se a realização das seguintes perguntas
para cada etapa funcional do processo:

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1) A atividade pode ser suprimida?

a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?

●● Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser suprimida, desde

que não aumente o sacrifício do cliente e da organização.

b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?

c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for suprimida?

2) A atividade pode ser comprimida/acumulada?

a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação, a atividade pode ser feita numa uni-
dade funcional anterior ou posterior?

●● Qual é a informação/padronização necessária?

●● Quem executará a nova tarefa?

b) Existem fornecedores fora do fluxo? Eles podem ser transformados em subsistemas de apoio?

3) A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?

a) Se houver informação, padronização, simplificação e delegação adequada, a atividade pode

ser feita em um nível hierárquico mais baixo?

●● Quais são as informações ou padronizações?

●● O que pode ser delegado? Requer treinamento?

4) Atividades em série podem ser feitas em paralelo?

a) As atividades listadas necessariamente precisam ser encadeadas como pré-requisito?

b) Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início do processo?

c) Existe um caminho crítico (gargalo)?

d) As informações podem ser disponibilizadas a todas as atividades logo no início do processo?

Na figura a seguir temos um exemplo da aplicação destas questões à unidade funcional de com-
pras. Verifique o antes e o depois da aplicação desta metodologia.

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Aplicando as perguntas às atividades, temos:

●● A atividade de classificação a compra acrescenta valor para o proces-

so, mas pode ser feita numa atividade anterior, ou seja, pelo solicitante.
Para isso, ele tem de ter acesso às informações sobre classificação dos
insumos.

●● Criando um sistema de aprovação em que o comprador pode aprovar

compras abaixo de um determinado valor, o gerente não necessitará
aprovar todas as compras, simplificando o processo.

●● A atividade de emitir o pedido acrescenta valor, mas pode ser feita numa
atividade anterior, ou seja, o comprador pode ele mesmo emitir o pedido
de compra. Para isso o software de apoio deve ser adaptado de modo
que facilite a operação do comprador.

Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas, como: diagrama de cau-
sa e efeito, lista de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, brainstorming, diagrama de
dispersão, entre outros, todas já discutidas em outros conteúdos.

Conforme evidenciado anteriormente, a administração de processos deve ser considerada em si

um processo administrativo e nunca deve terminar, sendo, inclusive, uma postura e filosofia de
atuação da empresa.

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O uso dessas ferramentas não garante, por si só, a resolução dos problemas; garante apenas
seu entendimento. É preciso também que todos os colaboradores estejam comprometidos com a
filosofia do melhoramento contínuo e conheçam profundamente o processo, o bem ou o serviço
a ser melhorado.

As pessoas precisam ter capacidade de saber quando, por que e como utilizá-las, separadamen-
te ou combinadas.

E é importante frisar que o comprometimento das pessoas com a melhoria do processo, do bem
ou do serviço decorre principalmente da participação na análise e solução de problemas e na
implantação d melhorias contínuas no dia-a-dia da organização.

O uso sistemático do método na análise de problemas, na manutenção e na melhoria dos pro-

cessos e consequentemente nos resultados é uma forma concreta de demonstrar e obter o com-
prometimento das pessoas no tão almejado crescimento da organização.

Mensagem Final
Ao final deste componente curricular sobre Gestão de Processos, é importante destacar que o
objetivo da gestão de processos é decompor a atividade em processos e colocar todos estes pro-
cessos sob controle para que estejam de acordo com os objetivos estratégicos da empresa.

Cada vez mais as áreas de qualidade e processos das empresas, se apresentam como as gran-
des auxiliares na condução dos negócios para alcance dos objetivos estratégicos definidos pela
corporação, atuando conjuntamente na definição, controle e melhoria dos seus processos. Implan-
tando-se os programas de qualidade e processos com comprometimento e foco nos resultados
desejados, mais do que ter sua operação sob controle, as organizações poderão alcançar novos
patamares de excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.

Os conhecimentos adquiridos neste componente curricular poderá ser aplicado por você, futuro téc-
nico de qualidade, em qualquer atividade que venha a desempenhar dentro de uma organização.

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