MARLY MONTEIRO DE CARVALHO | ROQUE RABECHINI JR. FUNDAMENTOS EM GESTAO DE PROJETOS CONSTRUINDO COMPETENCIAS PARA GERENCIAR PROJETOS = Inclui e-book: “Eduardo e Manica” - staryielling na perspectiva dos grupos de processos a Video: Carreira em Gestao de Projetos Ney: ABORDAGEM AGIL a oh atlas EDICAO GeMARLY MONTEIRO DE CARVALHO € pro- fessora titular da Escola Politécnica da USP atuando na graduacio e pés-graduacio do Departamento de Engenharia de Producio, desde 1992. Coordena o Laboratorio de Gestio de Projetos (LGP) () ¢ 0 Curso de Especializagio em Gestio de Projetos da USP/FCAV. Coordena © grupo de pesquisa Qualidade e Engenharia do Produto (QEP), no qual desenvolve projetos de pesquisa, com apoio de érgios de fomento, tais como Capes, CNPq, Fapesp, entre outros. Autora de 12 livros publicados no Brasil (Jno- vagao: estratégia e comunidades de conhecimento; Cons- tmindo competéncias para gerenciar projetos; Gestao de Projetos na pritica Ie II; entre outros) e nos Estados Unidos (Strategic alignment process and decision support systems: theory and case studies) e de diversos artigos. membro do conselho editorial do Journal of Manut- Sacturing Technology Management, do Journal of Modern Project Management, do PM World Journal e PM World Library. Participa do conselho da catedra de gestio de projetos aeroespaciais da Université du Québec, emTrois-Riviére, Canada, Possui livre-docéncia pela Escola Politécnica da USP, pés-doutoramento pelo Politécnico de Milio (Itdlia), doutorado e mestrado em Engenharia de Produgdo pela Universidade Fe- deral de Santa Catarina e graduagio em Engenharia NOTA SOBRE OS AUTORES de Producio Mecinica pela Escola de Engenharia de So Carlos da USP. Foi vice-coordenadora de pesquisa da Escola Po- litécnica, Foi editora da Revista Produgéo. Foi membro da diretoria da Associagio Brasileira de Engenharia de Produgio (Abepro), por duas gestdes consecutivas, ceupando o cargo de ditetora técnica ¢ de segunda vice-presidéncia. Foi pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnolégicas do Estado de Sio Paulo. ROQUE RABECHINI JR. é diretor da C&R Consultoria Empresarial, na qual descnvolve tra- balhos de consultoria em implantagdo de processos Berenciais ¢ treinamento em gestio de projetos nas empresas. Pesquisador em tecnologia, foi chefe de agrupamento de Prospec¢io e AvaliagioTecnologica do Instituto de Pesquisas Tecnol6gicas do Estado de Sio Paulo (PT), ‘Tem pés-doutorado ¢ mestrado pela FEA/USP. E doutor em Engenharia de Produgao pela Escola Politécnica da Universidade de Sio Paulo (USP). Professor do curso de Mestrado Profissional em Administragio com énfase em Gestio de Projetos da Universidade Nove de Julho. Foi professor convidado da FEA/USP.£ professor nos cursos de MBA e espe- Gializagio: Curso MBA em Administragao de Projetos da Fundagao Instituto de Administragio (FIA); Curso MBA em Inovagio de Laboratério de Automagiovili | FUNOAMENTOS EM GESTAO DE PROJETOS * Mary Mont de Redes Computacionais (LARC-USP); Curso MBA em Gestio de Projetos da FGV Management (Eundagio Getulio Vargas); e Curso de Estratégia da Inovagio Tecnologica do Departamento de Politica Cientifica e Tecnologia da Unicamp. Antor do livro O gerente de projets na empresa, da Editora Atlas, 2005, e de artigos sobre gerenciamento iro de Carvaltio e Roque Rabechini Jt. de projetos publicados em congressos de inovays. ‘ecnolbgica,nacionais einternacionais,e mas pring pais revista qualiicada de gestio de projetos, Osautores também escreveram 0s livros Gere, siamento de projetos na prétca: casos brasileiras (volume, 1 e 2), envolvendo empreendimentos nacionai também pela Editora Atlas. :A gestio de projetos evoluiu muito coma con- solidagio de comunidades de priticas espalhiadas pelo mundo todo. Varias sio as certificages possiveis que tém dado félego & carreira do gerente de projetos. Decorrente disso, varias abordagens gerenciais tém sido propostas, gerando alternativas interessantes de gestio, do ponto de vista das organizagdes. Acompanhar essa dinamica da gestio de proje- tos é uma tarefa significante para nés, autores deste livro. E desafiante! Para manter este livro atualizado, optamos em acrescentar mais uma edi¢io na obra. Nosso objetivo foi atualizar os processos existentes,incluir novo processo ¢ expandir o espectro gerencial para © nivel mais estratégico. Incluimos, também, um novo capitulo sobre gestio Agil e lear em projetos. Inicialmente, atualizamos as reas de conhe- cimento para se adequarem 4 sexta versio do PM- BoK® (PMI, 2017). A nossa contribuicio, nesse novo capitulo, foi tratar dos processos gerenciais para as partes interes- sadas,em que destacamos o trabalho da identificagio destas e 0 mapeamento de suas necessidades € de seu ‘engajamento, Essencialmente, procuramos responder & seguinte questio: como lidar com os stakeholders- ~chave no ambito do projeto? Por fim, apresentamos tuma série de casos ¢ questdes desafiadoras para alunos ¢ praticantes de gestio de projetos sobre a administragio das partes interessadas. Para atender 3 demanda da dinamica da gestio de projetos em Ambito mais estratégico, é relevante a leitura dos capitulos que tratam dos assuntos gestio de portfélio e sistema de indicadores de desempe- nho (SID), temas esses cada vez mais presentes na conjuntura da gestio de projetos. No Capitulo 17, 0 leitor podera acompanhar uum video gravado pelo Prof. Roque com dicas para a carreira em gestio de Projetos. Para tratar da gestio do portfolio de projetos, apresentamos seus principais processos e ferramentas no modelo Pré-Valor. Esse modelo liga a gestio de Portfolio 4 cadeia de valor em projetos. Em nosso modelo, sugerimos a formagio de comités que ajudam a institucionalizar a gestio de portflio na organizagio. Um dos destaques desse capitulo sobre gestio de portfolios foi a discussio das técnicas de avaliagio das propostas de projetos ~ inchuindo a apresentagio de escolha de critérios, pesos e medidas. No capitulo de sistemas de indicadores de desempenho de projetos (SID), sio discutidas as ‘questdes de governanga e mensuragio do desempe~ nho nos niveis estratégico, titico e operacional. As perspectivas de sucesso em projetos sto discutidas luz de uma abordagem contingencial de projetosx | FUNDAMENTOS EM GEST |i incorporada 20 live na versio anterior. Exam nar 0 desempenho dos projetos significa abrir uma nova possbilidade de entencimento dos principios f técnicas gerenciais a serem inclufdos no projeto. Na verdade, tais principios ¢ técnicas colocam a gestio A disposigfo de compor a cadeia de valor em projetos com vistas aatingir vantagens competitivas para a organizacio. Esse sempre foi nosso norte como autores! Com isso, esperamos dar mais instrumentos ¢ conceitos aos estudantes e praticantes de gestio de ‘ho DE PROJETOS * Mary Montero de Carvao e Roque Rabechin J ‘brojetos: Assim, com 0 entendimento d ‘ coneeitos ¢ com a aplicagio pritica ® Ses non nicas e ferramentas, acreditamos poder Novas tee levaracabe projetos com mais otimizacio de seus rings’ ot se maior valor para organizacio, Boa leitura, Marly Monteiro de Carvalho ¢ Rogue Rabechii jAos érgios de fomento Fapesp, Capes e CNPq, que,no apoio aos projetos de pesquisa, propiciaram 08 recursos necessirios para o desenvolvimento dos trabalhos que culminaram na elaboragio deste livro. ‘Aos nossos alunos dos cursos de graduacio, pés-graduagio e extensio, que contribuiram ¢ motivaram esta obra. ‘Ao Departamento de Engenharia de Producio, 4 Fundagio Carlos Alberto Vanzolini, 20 Programa de Mestrado (Profissional) e Doutorado da Uni- versidade Nove de Julho, Fundagdo Instituto de ‘Administracio (FIA), 4 FGV Management e 20 Laboratorio de Arquitetura e Redes de Computa- dores (LARC) da USP, pelo apoio as publicagdes académicas ¢ aos projetos de pesquisa. Ao professor Joao Alberto Arantes do Amaral, que fez e cedeu minha caricatura, usada a0 longo AGRADECIMENTOS do livro. Ao professor Paulo Ferrer, pela coleta ¢ organizacdo de materiais sobre gestio gil. Aos colaboradores da C&R Consultoria de Empresas, pelas oportunidades geradas nas consul- torias realizadas a essas empresas. As nossas familias, em especial, Alexandre, Lucas ¢ Diogo, pelo apoio e pela compreensio as deman- das do trabalho, sempre com amor. Ao Mauto, pai zeloso, que sempre se dedicou incondicionalmente, A minha querida mie, Docarmo, que jé nos dei- xou. Ao tio Aloizio Bignardi de Lima, pela revisio curidadosa, e a tia Zoé, pelo carinho e pela dedicacio. ‘Aos meus queridos Marcelo, Fernando ¢ Cris- tina e 4 minha mie, Philomena Geny, aos quais, além de dedicar o livro, agradego 0 imenso apoio.Material Suplementar Este liveo conta com os seguintes materiais suplementares: ® Slides para apresentagao (exclusivo para professores). = E-book do Caso “Eduardo e Ménica: uma visio por processos” (disponivel para todos). ™ O.acesso ao material suplementar é gratuito. Basta que o leitor se cadastre, faca seu login em nosso site (www.grupogen.com.br) e, apés, clique em Ambiente de aprendizagem. ™ O.acesso ao material suplementar online fica dispontvel até seis meses apéds a edigao do livro ser retirada do mercado, ™ Caso haja alguma mudanca no sistema ou dificuldade de acesso, entre em contato conosco (gendigital@grupogen.com.br).Para facilitar 0 aprendizado, este livro conta com os seguintes recursos pedagégicos: + Ao longo do livro, os autores sugerem a0 leitor visitas a determinados sites, algumas leituras e videoaulas disponiveis no Veduca (on-line). Os contetidos sio de responsa- bilidade da propria plataforma. O acesso. aos contetidos é feito via QR Code. Para RECURSOS PEDAGOGICOS reproduzi-los, basta ter um aplicativo lei- tor de QR Code baixado no smartphone posicionar a cimera sobre 0 cédigo. E pos- sivel acessar 0s videos também por meio da URL que aparece logo abaixo do cddigo. No Capitulo 17, leitor poder visualizar, pormeio de QR Code,um video gravado pelo professor Roque com dicas para a carreira em Gestio de Projetos.Parte I-A PRIMEIRA ONDA: COMO. GERENCIAR BEM PROJETOS, 1 1 GESTAO DE PROJETOS: PERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENCIA, 3 11 Gestio de Projetos: evolugio e tendéncia, 4 2 As duas ondas da Gestio de Projetos,7 1.3 Modelo de referéncia para anilise, 9 Questdes para reflexdo e discuss, 13 2 O QUEEF PROJETO?, 15 2.1 Conceitos: projeto ¢ Gestio de Projetos, 16 22 Caracteristicas dos projetos, 16 23 Caso: projeto Eurotunnel, 27 Quesdes para reflex e discussio, 30 3 BOAS PRATICAS DE GESTAO DE PROJETOS, 33 3.1. Fatores criticos de sucesso, 34 3.2. Pilares dos guias de conhecimento (BoKs), 35 3.3. Guias de conhecimento: PMBoK, ISO 21500, ICB e Prince, 40 3.4 Abordagem contingencial em Gestio de Projetos, 44 3.5 Caso: construgio da casa de Eduardo € Ménica, 47 ‘QuestBes para reflex e discussie, 48 GESTAO DA INTEGRAGAO, 51 44 42 43 44 45 Introdugio, 52 O inicio: formalizagio do projeto ~ tezmo de abertura, 53 meio: composigio ¢ monitoramento do plano do projeto, 57 Gestio de conhecimento em projetos, 61 fim: nio se esqueca de formalizar 0 encerramento do projeto, 64 Questdes pant reflexto e discussto, 66 GESTAO DO ESCOPO, 69 54 52 53 54 55 56 Introdugio, 70, Coletar requisitos e definir 0 escopo do projeto, 71 Estrutura analitica do projeto, 72 Acordando 0 escopo do projeto com os stakeholders, 78 Verificagio e controle das alteragdes do escopo, 78 Caso: cercando 0 escopo do projeto, 81 Questdes para reflexdoe disaussdo, 82 GESTAO DO CRONOGRAMA, 85 6.1 62 63 Inteoducio, 86 Desdobrando a WBS em atividades do. projeto, 87 Desenvolvimento do cronograma, 9110 xviii | FUNDAMENTOS eM GESTAO DE PROJETO! : ad Exericios resolvidos, 102 estes pan relent dss 105 GESTAO DOS CUSTOS. 107 7.1 Introdusio, 108 7.2. Preparando 0 orgamento do Prajetes 102 7.3, Custos do projeto, 114 7.4. Monitoramento controle dos custosy 120 7.5. Araliando o desempenho do projeto, 122 Questdes para rfl e discuss, 127 a GESTAO DA QUALIDADE, 129 8.1 _ Introdugio, 130 8.2 Conceito de qualidade, 131 8.3 Elaboragio do planejamento da qualidade do projeto, 133 8.4 Mecanismos de garantia ¢ controle da qualidade de projetos, 139 8.5 Controle integrado da qualidade de projetos, 147 Questies para reflexdo ¢ discussao, 151 GESTAO DOS RECURSOS, 153 B 9.1 Introducio, 154 9.2 Quem faz 0 qué, com qué?, 155 9.3. Aspectos da formagio de equipe: nivelamento de recursos, 158 9.4 Aspectos comportamentais € amadurecimento da equipe de projeto, 162 9.5 Caso: gestio dos recursos e conflitos nas equipes de projeto, 166 Questées para rflexo e discussio, 166 14 GESTAO DAS COMUNICAGOES, 169 10.1 10.2 Introdugio, 170 Framework de gestio da comunicagio em projetos, 171 10.3, 10.4 10.5 Conceito de emissor e receptor, 173 Comunicagio e redes sociais do projeto, 176 Necessidades de informagio dos interessados, 178 Distribuigio de informagoes e geragao dos relatos de desempenho do projeto, 180 10.6 10:7 Caso: ruido no sistema de comunicagio do projeto, 182 Quests para reflexio e discussao, 183 + arly Matar de Cara ¢ Roque Rabechin GESTAO DOS RISCOS, 187 11.1. Introducao, 188 11.2 Conceito de riscos, 189 11.3 Fases iniciais da gestio do risco, 192 11.4. Andlise dos riscos do projeto: aspectos qualitativos qugatitaivos, 198 Estratégias de respostas, monitoramentoe | controle dos riscos, 208 A 11.5 Questes para reflexdo e discussio, 212 : : GESTAO DAS AQUISIGOES, 217 4 12.1 12.2 12.3 Tntrodugao, 218 Tipos de contrato, 218 © que contratar, quando, como, quanto e sop quais requisitos, 221 Importincia da selegéo © administragzo dos contratos, 225 Caso: contratagao modalidade Engineering, Procurement and Constmiction (EPC) para construgio do aeroporto de Quesnel, Canadé, 227 Questies para reflexiio e discussio, 229 12.4 12.5 GESTAO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS), 231 13.1. Introdugio, 232 13.2 Identificagio € gestio dos stakeholders, 233 13.3 13.4 13.5 Questdes para reflexto € diseussio, 243 Plano de gestio das partes interessadas,241 Gerenciar os compromissos, 242 Controlar as partes interessadas, 243 GESTAO DA SUSTENTABILIDADE, 245 14.1 14.2 14.3 144 14.5 Introdugio, 246 Conceito de sustentabilidade, 246 Sustentabilidade e sucesso de projetos, 249 Gestio da sustentabilidade do’ projeto,250 Area de gestio da sustentabilidade ¢ seu : relacionamento com as demas dreas d= conhecimento, 252 4 Diagnéstico de sustentabilidade de projetos, 257 Caso Eduardo ¢ Ménica: e a sustentabilidade?, 262. 146 5 | 14.7 148 14.9 Questoes pant reflexio e discussie, 266 Caso: ponte estaiada, 262 Ei Caso: Usna Hidreltrica de Belo Mont:Parte I-A SEGUNDA ONDA: A ORGANIZAGAO PARA A EXCELENCIA EM GESTAO DE PROJETOS, 267 15 ESTRATEGIA, ESTRUTURA E 16 7 GOVERNANGA EM PROJETOS, 269 15.1 Alinhamento entre estratégia e projetos, 269 15.2 Tipos de estruturas, 272 15.3 Escrit6rios de Gestio de Projetos, 278 15.4 Gestio do conhecimento ¢ estruturas, 283, 15.5 Redes sociais estruturas, 284 15.6 Alinhando estratégia, estrutura ¢ projetos, 286 Questées para reflexo¢ discuss, 288 RUMO A MATURIDADE EM GESTAO. DE PROJETOS, 291 16.1 Maturidade em Gestio de Projetos: conceitos, 291 16.2, Modelos de maturidade corporativos, 293, 16.3. Caso: modelos de maturidade avaliados em uma empresa de transporte aéreo, 298 Questdes para reflexo e discussao, 300 COMPETENCIAS EM GESTAO. DE PROJETOS, 301 17.1 Introdugao, 302 17.2 Competéncias do individuo, 302 17.3 Competéncias individuais em Gestio de Projetos, 307 17.4 Competéncias dos times em Gestio de Projetos, 312 17.5 Modelo integrado de competéncias em Gestio de Projetos, 316 17.6 Caso: gestio das competéncias em GP na Perdigio, 320 "REPARANDO Questées para reflex e diseussdo, 325 18 GESTAO DE PORTFOLIO, 327 18.1 Introdugao, 328 18.2 Gestio de portfolio, 328 18.3 Modelos de gestio de portfilio, 330 18.4 Ferramentas da gestio de portfélio, 335, 18.5. Gestio de portfolio no modelo Pré-Valor, 336 Questies para reflexdo ¢ discussto, 345 19 SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM PROJETOS, 347 19.1 Introdugio, 347 19.2 Dimensdes e perspectivas do sucesso em projetos, 348 19.3. Sucesso em projetos, 349 19.4. Fatores criticos de sucesso, 353 19.5 Sistemas de Indicadores de Desempenho (SIDs), 354 19.6 Recomendagdes para o projeto de SIDs, 358 19.7 Caso: proposigio de um novo SID para uma empresa de engenharia, 360 Quests para reflexo € discussie, 365, 20 GESTAO AGIL E LEAN EM PROJETOS, 367 20.1 Gestio agil em projetos, 367 20.2 Métodos igeis, 374 20.3. Framework Scrum, 375 20.4 Estratégias de estimagio nas abordagens. geis, 387 20.5 Abordagem lean em GP, 391 Questies para reflexio e discussdo, 394 Referénciasbibiogifcas,397Na Parte I deste livro sio discutidos os aspec tos ligados preparacio da empresa, para adotar as priticas e técnicas inovadoras de administragio de seus empreendimentos,a partir da metodologia de gerenciamento de projetos. Agora, cabe apresentar quais sio essas técnicas gerenciais e aprender como elas podem ajudar as empresas na busca de melhores resultados, © conjunto de conhecimentos em gerencia~ mento de projetos pode ser representado, em sintese, por uma série de capacitagdes e competéncias que interessa, e tem sido comumente aceita por todos 0s envolvidos em projetos de diversas naturezas, interesse em gerenciamento de projetos pode ser explicado pela observagio de que, na era do conhecimento em que vivemos, sio as ativida- des inteligentes (as de projetos, portanto) que mais adicionam valor aos produtos/servigos e nio as atividades rotineiras. Ou seja,atividades relacionadas com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), projeto de produtos ¢ de processos, logistica,administraga0 da Tecnologia da Informagio, desenvolvimento de recursos humanos, entre outras, estio no grupo as atividades mais importantes para empresas que precisam ser mais competitivas em seus mercados. Assim, € claro que as atividades tipicas de projetos A PRIMEIRA ONDA: COMO GERENCIAR BEM PROJETOS (atividades inteligentes) precisam, cada vez mais, ser administradas eficazmente. Foi durante a década de 1990 que se conso- Jidaram os principais guias de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Body of Knowledges — BoKs), que suportaram bem-sucedidas certificagdes profissionai Naturalmente, na busca de administragio por projetos um fator inibidor pode ser detectado: a configuragio dos grandes projetos tradicionais. No entanto, a corrida em diregio ao gerenciamento de projetos, iniciada pelas empresas de forma mais acentuada no inicio dos anos 2000, tem levado em conta 0 contraponto existente entre a forma de gerenciamento de projetos profissional versus 0 tradicional, Antes, quem adotava administragio por projetos cram as grandes empreiteiras, érgios governamentais responsiveis por empreendimentos cujo prazo mé- dio variava de trés a cinco anos.Atualmente, houve uum notivel crescimento da participagio das empresas do setor da‘Tecnologia da Informagio interessadas em Gestio de Projetos. Essas desenvolvem projetos que demoram entre dois e 24 meses, o que impde uma mudanga significativa na unidade de medida de prazo vista até entio, de anos para meses.: : 2. | FUNDAMENTOS EM ‘GESTAO DE PROJETOS ue Mudangas tambént ocorreram nO ae ‘tos e foram © adotado pelo gerente de projet bordage™ namente signiicativassaindo de uma Or tminentemente técnica (em rorno de 7020095" 1970 2.1980) para uma de enfoque mais 80 oe (cerca de 90% atualmente). Nesse sentido, uh" peril de gerente de projetos se configuras® a a peténcia est na capacidade de resolver 08 CO dos diferentes interessados no projeto, de melhorar co desempenho das equipes (muitas vezes, Virtuats ¢ ultilocalizadas), vencer os desafios da comunicaga0, garantira qualidade dos diversos produtos/servigos gerados pelo projeto; enfim, centrar suas agGes muito mais nos aspectos gerenciais e comp‘ que nos aspectos técnicos. Nesse panorama atual, o gerenciamento de projetos vem sendo utilizado de forma profissional, visando contribuir com as empresas para que estas consigam resultados melhores. A mesma pesquisa que identificou outrora que apenas 16% dos projetos atingiam o sucesso mostra dados mais animadores atualmente, em que o sucesso € alcancado em 28% dos casos. A causa desse aumento: a adogio das priticas de gerenciamento de projetos. ortamentais do © movimento atual em torno do gerencia- mento de projetos, assim, no mais um alvo a ser alcancado, Hoje, jé € realidade em muitas empresas. aymontero 4° carvalho e Roque (ar Rabechini Jr. ceitos e praticas segul Onhecimen, Gestio de Projetos: pers modelo de referéncia Capitulo 2 - © que é projeto? Capitulo 3~ Boas priticas de Gesto de Pig. Capitulo 4 — Gesto da integracao Capitulo 5 ~ Gestio do escopo Capitulo 6 ~ Gestio do cronogramna Capitulo 7 - Gestio dos custos Capitulo 8 ~ Gestio da qualidade Capitulo 9 — Gestio dos recursos Capitulo 10 — Gestio das comunicacées itulo 1— 4 Capitul Pei Capitulo 11 — Gestio dos riscos Capitulo 12 — Gestio das aquisigdes Capitulo 13 — Gestio das partes interessades Capitulo 14 ~ Sustentabilidade em projetos A nova edigio do livro esté alinhada coma sexta edigio do PMBoK®. O Capitulo 14 fra transi¢go entre a Parte I e a Parte II, pois hi no tema sustentabilidade uma dimensio organizacioral ¢ uma dimensio relacionada com 0 projeto.Parte Il — A organizagaio Eficacia + Ambiente Competitive \= + Estratégia Estrutura + Competéncias + Maturidade Cadeia de valor CEDSD + Préticas em Gerenciamento de Projetos Eficiéncia Neste capitulo, apresentamos a evolugio da Gestio de Projetos, as perspectivas e tendéncias da rea, bem como um modelo de referéncia para estudar essa disciplina. © modelo Pré-Valor integra questdes intrin- secas do gerenciamento do projeto a questdes orga~ nizacionais.Trata-se de uma proposi¢ao conceitual importante do ponto de vista da gestio, pois, além de integrar, expde os elementos que formam um todo coerente ¢ consistente da Gestio de Projetos, GESTAO DE PROJETOS: PERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENCIA Sustentabilidade Pr6-Walor ‘Camada Nucleo stakeholders Parte | — Projeto transformando-a em governanca dos empreendi- mentos. Ap6s estudar este capitulo, o leitor estar apto a responder is seguintes questdes: 2) Quais as fases evolutivas da Gestio de Pro- jetos? b) Quais as duias ondas da Gestio de Projetos? c) Quais as perspectivas futuras para a area? 4) Quais os pilares conceituais do modelo Pr6-Valor?r . Monteir | Funoanenros eM GesTAo DE PROJETOS marly 4 jo complexe @) Como implantar um modelo tao comP como o Pré-Valor? : isi exect 1) Como melhorar a visio do exe gestio de projeto? ivo de A S: .1 GESTAO DE PROJETO’ : EVOLUGAO E TENDENCIAS é rOCessO [As empresas tém passado por win PI de transformagio, organizando-se para Dee respostas eficazes¢igeis as problemas ambient e,em especial, dqueles que se referem 3 compesisi® € a0 posicionamento de mercado. Essas respo: constituem um conjunto de agdes ou atividades que refletem a competéncia da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua apace de agir rapidamente, respeitando as limitagdes de cronograma, custo e especificagdes. Para tal, investit na adogio de técnicas e ferramentas de gerencia~ mento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupagio crescente nas empresas. Produt yechini Ir fe carvalho @ Roque Rab ‘A configuracio das organizaeses na, ial seré parecida com um condom, supos de projetos coabitam, uma yey ae Biades inovad ors, € 140 28 rOtineira, : a ania valor 205 produtos © Servicos, ae es wansformayes F072 SC conin, Jongo das diltimas décadas e cada vee missy B fer que buscamn inovago no se encaixam my aparato gerencal da rotina, muita vees ag, nos principios tayloristas fordists doing século passado. A Figura 1.1 most a evi aradigina gerencial, com f0co na toting». of rencial, com f0co na inovagig io, -indus o paradigma gel * ‘A transigio foi lenta e foram necesstias yj correntes evolutivas de gestio para que as orig ges pudessem lidar de forma mais eficiente ee, com a inovagio. A primeira grande transiio busca por flexibilidade, almejando a custom, em massa. Foi preciso que os conceitos da produc enxcuta (lean production) se disseminassem, bem cong arclanletore-l Ce Etel=s os/Servigos Unicos Nm sTT ein eierehuaH laletela =r4- 5} Mn) Lele Tek (o)Co =H =t=} fe) goto =} Atividades Repetitivas leon eteto eles Natureza Hierarquica Rotina ee Transigao Aeferéncia inicial foi a procuczo em messa, racionalizacao ~ Customizagao em massa, “cientifica’, ‘mix de produtos e volum i 85, Padronizacéo produgao enxuta ~ lean, econtrole utomagaoflexivel) ~ Visio sistémica e percepgéo dos Custos de transagao (sis ‘gesto, foco nas felagdes ent re ‘agentes da cadeia produtiva) ~ Desenvolvimento de lento de produtos (dulerizagio)einovagao fechada Fonte: Carvalho (2000), Figura 1.1. Transicgo do: — = See eee flexibilizagdo da produgao em ‘massa tradicional variedade do Inovagao Valorizacao da Gestao de Projetos: ~ Valorizagao do capital intelectual ~ Organizagées inovadoras deixam de vender produtos e passam a vender solugdes (‘servitizagao") ~ Complexidade da inovagao, mobilidade 49 fapltal intelectual levam ao paradigma d€ Inovacao aberta e A gestdo de projetos Complexos (consércios, EPCs et.) ~VisGo da estratégia baseada em recus®® S Modelos de gestio,CAP. 1« GESTAO DE PROJETOS:PERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENCIA. | 5: uma visio sistémica que olhasse nfo s6 a organizacdo, mas também sua cadeia e sttas aliangas. No entanto, pata lidar com a inovagio é preciso valorizar o capital intelectual, construindo as competéncias e gerindo 0 conhecimento, sem temer 05 riscos inerentes 3 inovagio, mas mitigando-os mediante um bom ge- renciamento de projetos e da construgio de redes ¢ parcerias para inovagio que ajudam a ratear os riscos. ‘Também no ambito do gerenciamento de pro- jetos a transigio foi paulatina, Embora as primeiras associagdes nessa area datem da década de 1960, foi apenas na década de 1990 que podemos considerar que a 4rea se consolidou e criou identidade prépria. As fases evolutivas estio ilustradas na Figura 1.2. Até a década de 1980, que chamamos de em- briondria, a Gestio de Projetos estava pulverizada em diversas reas, sem ainda atingit uma identidade. Nese periodo, que envolve o pés-guerra, temos como principais marcos da Gestio de Projetos a criagio do método do caminho critico ~ (Critical Path Method - CPM) — e sua variante probabilistica (Program Evaluation and Review Technique - PERT), que veremos em maiores detalhes no Capitulo 6. Na década de 1960, surgem as primeiras associagGes nos Estados Unidos e na Europa, como o Project 1970 Pés-guerra 1960 ‘Management Institute (PMI) e a International Pro- ject Management Association (IPMA).Na década de 1970, ha um grande impulso de softwares de apoio 4 Gestio de Projetos como um promissor mercado, que se consolidou nas décadas seguintes. Nas duas décadas seguintes (1980 e 1990), que chamamos de primeira onda de Gestio de Projetos, as boas priticas de gerenciamento de projeto se consolidaram. No entanto, foi na segunda metade da década de 1990 que o crescimento da area foi vertiginoso,o que pode ser aferido pelo crescimento das associages e instituigdes de gerenciamento de projetos. Foi nessa década que varias associagdes publicaram as primeiras edigdes de seus guias de conhecimento em gerenciamento de projetos, em geral acompanhados de cettificagio de profissio- nais (Bodies of Knowledge - BoKs), como o Project Management Body of Knowledge (PMBoK*) (PMI, 1996) e seu respectivo certificado Project Management Professional (PMP). A 4rea experimentou um crescimento expo- nencial tanto no ntimero de membros das associ es, quanto de profissionais certificados; também a pesquisa e as publicacdes cresceram na mesma proporgio. Para ilustrar esse quadro, peguemos 1 Gestio de Projetos na I Graduagao (EC2) e Pés-Graduagéo I nna Escola Politécnica 1 1980 1990 2000 oe ee jae fl \ I : | ‘Surgem as || Estagnacao || Cresce GP ‘Crescimento I associagdes || Destaque: || nomundo |} exponencial | | IPMAe PMI || Softwares T do nimero de em GP 1 Profissionais | | \ Certiicados | | I ePublicages | | Pent ' | inioto da eM | Primeira | segunda 2 t onda [onda — | ES 1 I oe anterior 1 Projetos | Organizacao, Figura 1.2 Evolugao do gerenciamento de projetos.Roque Rab § | FuNDAMeNTOS Em cEsTA0 DE PROJETOS «Many Mone de Cava ® Como parimetro o niimero de associados do Pro- Ject Management Institute (PMI™), que cresce de forma consistente e impressionante nos EUA ¢ em ‘mais de 100 paises, inclusive no Brasil, que detém o maior niimero de profissionais certificados por este Anstituto na América Latin: No inicio da década de 1990, 0 mtimero de sécios individuais do PMI? girava em torno de 15 mil; em ‘meados da mesma década, esse nfimero atingiu a marca de 50 mil ¢ © Serenciamento de projetos se consolidou como metodologia, passando a set mencionado, por di- yenoe: estudiosos da administragao, como disciplina obrigatéria nas empresas que querem desenvolver © manter vantagens competitivas, Os nfimeros as- sociados do PMI®, na casa de centenas de milhares, continuam a crescer anuialmente. A Figura 1.3 ilustra x evolucio do nfimero de membros do PMI® nas ltimas décadas. A curva de crescimento tem redu- Zido a inclinacdo, mas ainda mostra bastante vigor. Contudo, jé comeca a incitar a seguinte pergune: quando seri 0 ponto de saturacdo? Por mais que ainda se fale em apagio de mio de obra em Gestio de Projetos, o que deve ainda perdurar por mais uma década, nao podemos esquecer a existéncia de um grande contingente de especialistas ¢ de uma massa critica na area. 800000 1 = ‘300000 250000 200000 1150000 100000 ‘50000 ° 1989 1969 1979 a chin Jt de tecnologi. randes empresas nologia No a enagio de profssionas epg, si j i rans em Gestio de Projetos tals Como 2 IBiy cilia says, entre outras. ESS2s CMPresa, em geri, sam ci pimeiratentaiva de aProvacig além de pagarem a no exame do PMI®. Contd eds baseados em empress bra sileiras mostraram que poucas tém formalizado ¢ devenvolvido um modelo de gerenciamento do proceso de inowao € de projets Porn, rea ainda tem um grande desenvolvimento pel frente no Pais. : Essa lacuna precisa ser sanada, pois vai de encontro 20 cenirio positivo de crescimento eco- némico que desponta no Brasil para os préximos anos, em razo da demanda por desenvolvimento de infiaestrutura de modo a suportar 0 crescimen- to econémico em diversos setores, como energia, transporte e telecomunicagdes, que proporcionaré desafiadores projetos na rea de engenharia. Além disso, organizamos uma Copa do Mundo ¢ uma Olimpfada. Para tanto, nos comprometemos a con- cluir, em curto prazo, os projetos propostos, sem desperdicio de recursos piblicos, em um Pais que tém i Quando? | 2009 2018 2 Figura 1.8 resemero de memos do Pest Menagement inte pg ", "CAP. 1 + GESTAO DE PROJETOS:PERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENCIA | 7. ainda tem muitas demandas sociais que concorrem por esses recursos. Nesse contexto, hi demanda por grande re finamento das metodologias de gerenciamento de projetos para tratar da complexidade inerente a esse tipo de projeto, caracterizado por equipes multidisciplinares de grande porte, podendo envol- ver milhares de pessoas de organizages distintas, dispersas geograficamente, Nao raro, 0 orgamento passa da casa dos milhdes. A partir da virada do milénio, as questdes organizacionais de Gestio de Projetos passaram a configurar uma nova tendéncia, que denominamos segunda onda, com foco em modelos organizacionais de Gestio de Projetos. Neste aspecto, vale lembrar que, se na primeira onda os diagnésticos e os trei- namentos foram os destaques, na segunda onda as empresas comecam a investir na implementagio de modelos de maturidade em projetos, como forma de gerir 0 processo de mudanga organizacional ¢ estruturar 05 planos de aco rumo a exceléncia em Gestio de Projetos. Nesse sentido, deverio também vislumbrar o crescimento das competéncias e da maturidade em gerenciamento de projetos. Eficiencia 1.2 AS DUAS ONDAS DA GESTAO DE PROJETOS A evolugio recente da disciplina de Gestao de Projetos pode ser entendida como ondas: precisa~ mente duas, conforme ilustra a Figura 1.4. ‘A primeira teve como preocupagio central a resolugio de questdes proeminentes vinculadas 3s necessidades dos projetos, especificamente aquelas, ligadas ao atendimento de seus resultados quanto a escopo, prazos, custos qualidade. O foco foi na eficiéncia e no desenvolvimento de um corpo de conhecimentos, com énfase em Areas de conheci- ‘mento, processos, ferramentas e priticas de Gestio de Projetos,ou seja,a era dos BoKs (Bodies of Knowledge), ‘com destaque nos aspectos hard. Para dar vazio a essa onda, proliferaram 0s cursos sobre os fundamentos da disciplina de Gestio de Projetos e suas abordagens, avangou-se no entendimento das técnicas e ferra- mentas de redes de atividades, cronogramas fisico/ financeiro ¢ estruturagio de projetos, entre tantos outros conceitos basicos. Tudo isso alicercado no uso mais intensivo da Tecnologia da Informagio, no intuito de disponibilizar as informagdes dos projetos a tempo habil para a tomada de decisio. AEra dos Boks Focona organizagéo _—Perspectiva estratégica Lado Hard Modelo de maturidade Complexidade =“ eas Gestdo de portfélio Lado soft a = Gestao gil Gestaio de stakeholders & ip Sustentabilidade EEE 2000 Eien Figura 1.4 As duas ondas de gerenciamento de projetos,8 | FUNDAMENTOS EM GESTAO DE PROJETOS « Marly Monte! ‘A primeira onda proporcionou, portanto, maior ceficiéncia as empresas no que diz respeito 4 utilizac4o das priticas de gerenciamento de projetos. O use de técnicas ¢ ferramentas, sem diivida, tem ajuda- do as empresas em sua estruturagio por projetos, na organizagio das equipes ¢, fundamentalmente, na alocagio mais adequada de seus recursos. Foi @ onda da eficiéncia Entretanto, uma empresa nfo sobrevive apenas fazendo as coisas de forma certa, ou seja, sendo eficiente (DRUCKER, 1963). E preciso investir 1a eficicia, ou seja, agora é a hora de resultados. O momento de ajudé-las a crescer, sustentavelmente. Em decorréncia desse estado, surge o gerencia~ mento profissional de projetos, imbuido de novas abordagens, sobretudo, contextualizado com uma realidade competitiva mais exigente. Desponta, assim, a segunda onda, cujo enfoque é a organizacio. A palavra-chave é eficacia, ou seja, fazer a coisa certa. Nessa diregio, o gerenciamento de projetos, para poder se apresentar de forma mais profissional, precisa ser desenvolvido com mais criatividade, mais competéncias gerenciais e com menos intuigio. ‘A segunda onda deverd levar 0 gerenciamento de projetos como uma alternativa de inovagio 4 propria atividade gerencial. A segunda onda, assim, deve, definitivamente, realizar a integragio das reas de conhecimento con- sideradas no Ambito do gerenciamento de projetos, que até agora sé estava nos papéis. Enquanto na primeira onda os gerentes de projetos aprenderam a desenvolver seus empreendi- mentos, administrando isoladamente escopo, prazos, custos e qualidade, na segunda onda é necessirio aprimorar algumas dreas de conhecimento, como € 0 caso do gerenciamento de riscos em projetos, por exemplo. ‘O uso de técnicas de simulacio, também, cons- titui outro caso que pode ser bastante explorado pelo pessoal de projetos, assim como ocorre com 05 profissionais que trabalham com riscos financei- tos, riscos empresariais etc. Essas técnicas, quando utilizadas de maneira plena, ajudam a configurar a administracao em outras freas do conhecimento, As incertezas nos projetos sio muitas ¢ minimizé-las 6 uma tarefa que ainda poucos gerentes fazem, Nesse aspecto,cabe lembrar que os programas de simulagio rode Carvalho @ R08 ue Rabechini J slizados, também, para minimizar a, Fee aeciee custos EM PFOjetos. Esq g tiva de utilizagao de recurso, que, em muitos casos, devidamente. poder incertezas de praz e ferramentas ja ex ee pio estio sendo explora ah ‘Outra caracteristica dessa segunda onda con. Jo dos gerentes de projetos. Com g sem formato do era je eeenciamenta de adogao, por mit novo profisional, que, além dag Pa eco téncias mais gerenciais, incluindo ai capacidades de negociacao, politica articulagao, entre outras, Com 0 uso mais intensivo do gerenciamento de riscos em projetos, atrelado a um trabalho mais consciente e politico do gerente de projetos ¢ sua equipe, provavelmente, se evitariam casos como o que foi visto com o Metré de Sio Paulo, com a tragédia de Alcintara, com a plataforma da Petrobras, centre muitos outros casos. Uma das novas alternativas que a segunda onda proporciona refere-se 4 profissionalizacio do gerenciamento de projetos. E, nesse sentido, suas aten¢des sao vistas pelas camadas mais significativas das organizagSes. Surge, assim, a necessidade de en- tender o conjunto de projetos existentes na empresa € niio s6 visualiz4-los individualmente. Nesse aspecto, o getenciamento do portfolio de projetos iri dar uma grande contribuigio aos dlirigentes das empresas. A partir de um exame bem detalhado das novas ideias que surgem continua mente nas empresas é possivel tracar e realimentat Continuamente os planos estratégicos, gerando Projetos mals especiais que os dos concorrentes.O Uicentvo a inovacao certamente ira gerar projetos ae desafiadores © com isso, proporcionar mais capes empresa, Além disso, 0 foco nio 4 foe Hates @ multiplicidade de projetos nee oncorrem por recursos conti- Estrus renciamento depen a © processos em ge- Sim Corioliss nos cscitmrieca cen tet Mangenen Opa e5H08 de proj (PE deragdes aqui tapas og Ser dada a8 CONSE estatégica, Uma visio nec eoentam de forma mais de projetos & que leg nas sPressiva dos escritérios “S$ Podem ser os elementos deCAP.1 + GESTAO DE PROJETOSPERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENCIA | 9 integracio dos varios esforgos (produgio, marketing, finangas, pessoal etc.) existentes em uma empresa. A segunda onda deverd também vislumbrar o crescimento das competéncias e da maturidade em gerenciamento de projetos. Nesse aspecto, vale Jembrar que, se na primeira onda os diagnésticos ¢ 65 teinamentos foram os destaques, na segunda onda as empresas comecam a investit na implementagio de modelos de maturidade em projetos, como forma de gerir 0 processo de mudanga organizacional e estruturar os planos de agio rumo a exceléncia em Gestio de Projetos. Nesse sentido, outros modelos de referéncia com foco na Gestio de Projetos no Ambito organizacional surgiram recentemente,como The Standard for Portfolio Management, o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™) ¢ o Project Manager Conipetency Development Framework (PMCD), s6 para citar modelos do proprio PMI, bem como um novo certificado, como 0 Program Management Professional (PgMB®,).Além disso, exis tem também outras referéncias importantes, como a associagio europeia International Project Mana gement Association (IPMA), com certificado em quatro niveis para profissionais da érea de projetos. Desa forma, é importante estar em sintonia com as novas tendéncias. Nesta segunda onda, abordagens leves (light- weight) surgiram, com maior énfase em pessoas ¢ questSes comportamentais, ao que se denominou de lado soft da Gestio de Projetos (CARVALHO; RABECHINI JR. 2015). Neste contexto,emergiram com forca as abor- dagens gil e lean de Gestio de Projetos, que sero tratadas no Capitulo 20, deste livro, com interesse crescente dos profissionais da 4rea nas certificagdes com foco nessas abordagens, como © PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACPSM) ¢ 0 Certified SerumMaster (CSM). ‘Outros aspecto é a necessidade de modelagem em ambientes complexos, explorando diferentes técnicas, desde andlise de redes sociais até dinaimica de sistemas (Franco et al.,2017). Os institutos asso- iagdes também comecaram a abordar a questio da complexidade, como o texto Navigating Complexity (PMI, 2013). ‘Muitas empresas perderam a primeira onda e esto agora correndo para alcangar suas concorrentes em eficiéncia. Nesse légica, no surfar na segunda onda significa ser menos eficaz, 0 que pode implicat perda de posigdes de mercado. Preocupados com essa questo € com 0s as pectos da competitividade das empresas, 08 autores propuseram © Modelo Estratégico de Gerenciamen- to de Projetos, Pré-Valor desenvolvido para atender as demandas da segunda onda, Nesse modelo, sio resolvidas quest6es que visam garantir resultados para quem vive de projetos. A implementagio do modelo leva em conta a construgo de uma cadeia de valor em projetos nas organizacdes. 1.3 MODELO DE REFERENCIA PARA ANALISE A sobrevivéncia de uma empresa, nos dias de hoje, requer de seus executivos agdes répidas, con- sequentes e coerentes. Nio é possivel desperdicar nenhum tipo de oportunidade.Ainda mais:é preciso crié-las! Para manter uma empresa viva, é necessario muito conhecimento, esforgo e escolha de um con- junto de priticas gerenciais que a conduzam, com eficiéncia e eficdcia, no sentido de atingir resultados relevantes. E sabido 0 quio complexa é essa tarefa. Segundo uma pesquisa do Sebrae, 56% das empresas fecham antes de completar trés anos de vida. ‘Uma das alternativas gerenciais que nos tl- timos anos tém se mostrado bastante atraentes como opgio para os executivos das empresas € 0 gerenciamento de projetos. Muitos executivos op- tam pelo gerenciamento de projetos, talvez, por ser uma metodologia consagrada nas grandes empresas, como NASA, IBM, governo norte-americano, nas empresas de construgio civil e, mais recentemente, nas multinacionais de Tecnologia da Informagio e ‘Telecomunicagdes. Outros entendem que estio nas atividades nao rotineiras os valores essenciais a serem agregados 20s produtos/servigos que desenvolvem. Tanto uns quanto outros buscam, na verdade, algo que os ajude a transformar ideias em algo que dé a eles desenvolvimento de forma sustentivel, consi- derando-se 0 cenirio competitive atual. De forma geral;todas as organizagdes vivem de projetos, mesmo aquelas cujo produto final nao seja gerado por projeto, Nessa direcio, sabe-se que as ditas atividades inteligentes de projetos sio responsiveis10 i | Promos en oeso he reeves Moar womerevecorane nae PE or 259 ronne eco mndlo que representa paras trilh6es, segundo informacdes do uinaae: Institute (PMI®), entidade mag americana com 35 anos de exsténcia, vol disseminagio das priticas e certificadora em gerenciamento de projetos. Estima-se que ao redot do mundo 16,5 milhées de trabalhadores estejam. envolvidos com atividades de projetos. Para Rabechini Jr. (2003), seguir rumo 20 ge- renciamento de projetos é dispor de competéncias individuais, em equipes e na organizagio, segundo estratégias bem definidas, estabelecimento de pro- cessos ¢ efetivacio de mudangas, A institucionalizago de gerenciamento de projetos nas empresas & um esforgo continuo que precisa de apoio nao sé dos executivos, mas também de todos os funcionétios envolvidos. Os primeiros passos da estrada que leva as empresas & exceléncia em gerenciamento de projetos io importantisimos; qualquer tropego pode significar a perda de uma oportunidade. Algumas empresas, quando decidem imple- rmentar 0 gerenciamento de projetos, antes precisam definir um fluxo que represente as atividades de inovagdo, para entio estabelecer um road map que oriente todos os envolvidos na condugio de projetos. O objetivo de profisionalizar 0 desenvolvimento das atividades nio rotineiras é certamente melhorar 05 resultados dos projetos:prazos cumpridos, custos controlados e qualidade desejada. [Nesse inicio do processo de implementagio de gerenciamento de projetos, trabalho de convenci- mento da alta administragdo de investir em projetos talvez seja 0 mais irduo dessa fase. Essa dificuldade corre porque todos sabem que as decisdes tomadas vio desencadear efetivas mudangas na organiza¢io, € (0s envolvidos precisam sentir que vale a pena seguir por esse caminho, No entanto, mudanga, como se inda no ambiente cor- sabe, nem sempre & bem porativo. As regras de poder estio em jogo. ‘Nessa fase, além disso, é preciso definir os trei~ namentos para disseminagio do conhecimento em gerenciamento de projetos, bem como estabelecer as reas ¢ 08 indicadores a serem tratados inicialmente, ‘Una vez estabelecidos os processos de geren- ciamento, faz-se muito importante que as pessoas aprendam a utilizé-los € comecem a perceber gue ‘os resultados vao aparece™ Para que isso aconeega, uitas OTEaninagae, vain praticado a politica de inspetso em proj re ajudar os gerentes na COndUGEO de sey piles ‘Na verdade, dois aspectos so relevant, projetos. oreecisio das inspepbes: © primeio 6 trar ay Pies do caminho e corpar mizis ficeis 2S pricy 3 } segundo é mostrar aos envolvidos que srenciaiss o le volta. rio hé mais caminho d ‘A-equipe do PMO, nesse sentido, assume uy papel relevant, pis pasa a realizar reumnides com ‘ndo-os na definigao de estratégias ¢ abjetivos de cada um dos empreendimentos.A respoita dos gerentes, em geral, é imediata, pois a percepeio do nivel de profissionalizago aumenta os gerentes, ajuda consideravelmente. ‘Ao se aperfeigoar nas priticas gerenciais de pro- |jetos,2s empresas criam mecanismos para estabelecer suas prOprias metodologias, via de regra, baseadas no guia do PMI®. O aperfeigoamento caracteriza- -se como uma nova fase de desenvolvimento do gerenciamento de projeto nas organizacoes. Genericamente, a leitura de uma empresa em termos de sua capacidade em gerenciar projetos deve considerar suas competéncias em trés dimensdes dis- tintas:individuos, equipes de projetos e organizacio. Do individuo que esta envolvido em projetos, em linhas gerais, espera-se que ele domine técnicas e ferramentas em gerenciamento de projetos, den- t10 dos parimetros amplamente divulgados, como restrigdes de recursos, prazos e custos, caracteristicos de projetos, levando em conta ainda as exigéncias de singularidade e empenho. Espera-se que esse individuos possuam uma visio bastante abrangente do sentido de governarem ou serem governados,me- diante a necessidade de alinhamento de projetos is estratégias organizacionais, bem como do desenvol- viento das habilidades gerenciais e da capacidade em aplicar técnicas ¢ ferramentas de gerenciamento de projetos. Nesse aspecto, buscou-se identificat tae cece eae de competéncia do ue de conhecimento do negéeion he cent de projets. in sand, os aos ae due 'ma, isS0 significa ter individuos competentes em projetosCARI» GESTAO DE PROJETOS:PERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENGIA | 11 As equipes, no ambito dos projetos, devem ser proativas em buscar resultados por meio de uma orientagio voltada para tarefas e atividades, Nesse aspecto, buscou-se planejar aces visando torni-las aptas a0 desenvolvimento de comprometimento com a agenda do projeto, bem como com orca mento, gestio dos riscos, com a qualidade etc. Para que isso acontega, espera-se que haja um espirito de colaborado ¢ comprometimento com os requisitos de gerenciamento do projeto, Isto é, ter equipes competentes em projetos, A organiza¢io, por sua vez, no impeto de ins titucionalizar 0 gerenciamento de projetos como forma moderna de administracao de suas atividades nio rotineiras, deverd estar sensibilizada, disponibi- lizando recursos, adequando estratégias, divulgando resultados de projetos etc, isto é ser uma organizagio competente em projetos. Resumidamente, uma empresa madura na condugio eficaz de seus projetos deve ter para 23 trés dimensdes mencionadas estratégias defini- das de implementacio, desenho de processos para desenvolvimento de cada uma delas e controle € acompanhamento, visando garantir uma imple- mentagio efetiva. Desse ponto em diante, existem apenas mais duas barreiras para se chegar 4 exceléncia: a com- paragio com outras empresas e o aprimoramento continuo. No Brasil, ainda sio poucas as empresas que chegaram 4 maturidade em gerenciamento de projetos. A implementa¢Zo de um novo conceito gerencial leva muito tempo e requer investimentos significativos. preciso muita dedicagio e determi- nagio, visto que os resultados nfo aparecem ime- diatamente. No entanto, nos diltimos quatro anos, tem-se assistido a uma corrida rumo A exceléncia em gerenciamento de projetos por alguns setores da economia, destacando-se Tecnologia da Informagio, ‘Telecomunicagées e servigos bancarios.Além destes, © setor que trata de Pesquisa e Desenvolvimento comega a dar sinais de interesse em gerenciamen- to de projetos, em virtude, em primeiro lugar, do hiato existente entre geragio de inovagio tecnolé- gica versus esforgo (custo, sobretudo) necessirio ¢, em segundo lugar, da necessidade de gerenciar os diversos elementos em toda a fase de seu processo de inovagio, 1.3.1 Modelo Pré-Valor em Gerenciamento de Projetos O modelo estratégico de gerenciamento de projetos, modelo Pré-Valor, foi concebido para suprir as necessidades das empresas, no que tange a0 atendimento dos quesitos da segunda onda. Criado para adicionar valor aos projetos, 0 modelo discute uma série de elementos que, na medida em que forem implementados adequadamente, trario beneficios & organizago em termos de resultados. Diferentemente de adicionar valor ao geren- ciamento,o modelo é centrado, essencialmente, nos resultados que os projetos poderio dar 4 organizacio. Adicionar valor, nesse contexto, inclui, além da va~ lorizagio do gerenciamento, também a maturidade dos envolvidos com 0 projeto; as competéncias relacionadas; a estrutura organizacional adequada. Isso tudo alinhado externamente com 0 ambiente competitive ¢, internamente, com as estratégias organizacionais, © modelo serve, assim, para ampliar a visio nfo s6 dos gerentes de projetos, mas também dos estrategistas das organizacdes, na medida em que seus elementos se integram. A construgio desse modelo vem no sentido de apoiar as empresas que optaram por adotar 0 gerenciamento de projetos como forma de admi- nistrar seus empreendimentos, entendendo que a adogio de getenciamento de projetos em Ambito organizacional é decorrente de mudangas culturais profundas em varios niveis de competéncias, no uso das diversas técnicas ¢ ferramentas gerenciais, considerando seus mais distintos aspectos. A implementagio de gerenciamento de pro- Jetos nas organizagées, assim, deve enfatizar nio 86 questdes de ordem tatica, mas, essencialmente, estratégicas. Ou seja, as mudangas organizacionais implicam, certamente, alterar 0 fluxo de informa- Gio € de tomada de decisées, o modelo gerencial as regras de poder interno, Decorrente disso tudo, sabe-se que as resisténcias sio muitas e, portanto, precisam ser trabalhadas.12 | FUNDAMENTOs EM GESTAO DE PROJETOS * Marly Além disso, 0s gerentes de projetos ¢ 0s estrate- gistas ligados 4 implementag&o devem estar atentos no s6 a questées internas, mas também as ques~ tes externas, pois é preciso monitorar o ambiente considerando os diversos interessados na mudanga gerencial, sobretudo os clientes, os concorrentes © os fornecedores e Parceiros, As mudangas no enfoque estratégico, com maior Enfase no gerenciamento de projetos, deve ser acompanhadas por uma adequada estrutura or ganizacional que atenda a flexibilidade necessiria 4G atividade de projetos, mas também reflita seu poder de tomada de decisio ao longo da estrutura. Questdes relacionadas com a carreira do gerente de projetos também apresentam criticas neste contexto. Além disso, 0 modelo se preocupa, também, em elucidar as questdes das competéncias necessirias, configurando uma trajetéria de crescimento e apren- dizado que resulte na maturidade da organizagio. ‘As competéncias devem, portanto, ter um cres- cimento consistente e também coerente, levando-se em conta os aspectos das equipes de projetos e reas organizacionais envolvidas. Esses aspectos consti~ tuem as preocupagées, em rela¢io ao preparo da organizacio, para adocio da opgio gerenciamento de projetos, como alternativa de administragio de ‘empreendimentos, promovendo a mudanga cultural necessiria, ‘Nesse aspecto, vale a pena ressltar que, em geral, quando as organizagdes precisam dominar as compe- téncias organizacionais, tendem a querer abrang@-las todas, ao mesmo tempo. As pautas que orientam 0 modelo, entretanto, deixam claro que o processo de maturagio é lento, requer aprofundamento no do- minio de cada rea, sendo, portanto, gradual. Para melhor compreender 0 conceito de ca- deia de valor em projetos,a analogia com 0 sistema terrestre, em principio, pode servir de base para se tragar um paralelo com o modelo Pré-Valor, que orienta a estrutura deste livro, conforme ilustra a Figura 1.5. Montero de C2” sno ¢ Roque Rabechin! J ossistemas G0 COMPOSOS POF cana, Ambo» or vm linhas gerais, um niles, man A Terra posit Mpentral do modelo Prd-Vilor > e crosta. A rae ‘As atividades-meio da cadeia cama i pmse no nécleo,sinetizades peas yas or erverenciamento dé PFOje%OS, QUE trang. ca as demais camadas, aqui desris, hnecimento do PMBOK acrescidy ras pentabilidade, mas, de f2t0, a8 POsibildada go diversas, como iremos abordar no Capital 3 Conforme discutiu-se na primeira onda, a eficiéniy no gerenciamento dos projetos € obtida com o usp verematico das boas praticas de gerenciamento,que ‘envolyem as areas de conhecimentos, 05 grupos de procesto ¢ 0 disciplinado monitoramento do cicly He vida, As empresas, recentemente, tém adotado esas priticas, que sio propagadas pelos guias de ge. renciamento de projetos, dentre os quais se destaca, pelasua dfisio, o PMBoK® do Project Management Institute (PMI, 2017). O manto,a camada intermedidria,no modelo Pré-Valor, conforme discutido, € 0 proceso de mudanga em ambito organizacional, que envolve estrutura, competéncia e maturidade em gerenciz mento de projetos. E preciso estabelecer um plano de exceléncia em Gestio de Projetos, gerir a ma- danga em busca de maturidade e, ainda, construir competéncias no mbito das equipes, gerentes € da organizagao, suportadas por um bom plano de carreira para retengio dos talentos nessa 4rca A ctostafiltima camada, representa a estratégia organizacional, que, assim como na Terra, sofe 38 Ee ee atmosfera, no modelo ae acl een "nite competitivo. E a camada omer ts enttega © pacote de valor pr reado. B aqui, também, que temos a dimens#0 estratégica da sustentabilidade e seu impacto 10 meio externo, nas iXferno, nas perspectivas ental ¢ eases pectivas social, amb val priticas de ge rem energia P' nas reas de con! Nos pré ‘i * Proximos capitulos serio detalhadas 3 bases concei Sonceituais do modelo ora descrito, no 4°CAP. 1+ GESTAO DE PROJETOS:PERSPECTIVAS E MODELO DE REFERENCIA | 13” Parte Il - A organizagao Cadeia de valor me» >) + Ambiente Competitive \ + Estratégia Estrutura “Competéncias + Maturidade + Préticas em Gerenciamento Eficacia Sustentabilidade Pr6-Walor Camada Nicleo de Projetos, Eficiéncia ‘Stakeholders Parte | ~ 0 Projeto Figura 1.5 Modelo Pré-Valor. QUESTGES PARA REFLEXAO E DISCUSSAO yeep es Quais sio os principais marcos evolutivos da érea de Gerenciamento de Projetos? © que caracteriza a primeira onda de Gestio de Projetos? © que caracteriza a segunda onda de Gestio de Projetos? Explique as camadas do modelo Pré-Valor. Qual é a relagio entre o PMBoK® e 0 modelo Pré-Valor? A que camada ele se refere?O QUE E PROJETO? prs Wier Camada Nucleo stakeholde,., Qualidade Stakeholde'® Parte | — O Projeto16 | FUNDAMENTOS Em GEsTAo DE PROJETOS : Mar! Neste capitulo, apresentamos 0 conceito d° Projeto, suas caracteristicas, bem como as pectilia~ tidades de seu gerenciamento, Apés estudar este capitulo, o leitor estard apto a responder as seguintes questies a) O que é projeto? b) O que é Gestio de Projetos? ©) Quis sio as principais caracteristicas de projetos? 4) Como definir sucesso em gerenciamento de projetos? 2.1 CONCEITOS: PROJETO E GESTAO DE PROJETOS O conceito de projeto tem sido aprimorado nos iiltimos anos, visando estabelecer um enten- dimento comum nas organizagdes que trabalham com esse tipo de empreendimento (RABECHINI JR.; CARVALHO, 1999) Existem varias definigdes de projeto disponiveis, na literatura. Dentre elas,as mais utilizadas esto no Quadro 2.1. Quadro 2.1. Definigdes de projeto “Um projeto é uma organizagao de pessoas dedi- cadas que visam atingir um propésito e objetivo ‘especifico. Projetos geralmente envolvem gastos, ages ou empreendimentos tinicos de altos riscos ‘edevem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No minimo, todos os projetos necessitam ter seus objetivos bem definidos recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas" (TUMAN, 1983). “Um projeto é um conjunto tinico de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e fim, empreendidas para atin- gir os objetivos do projeto. 0 alcance dos objetivos do projeto requer proviso de entregas, conforme requisitos especificos” (ISO 21500, 2012). “Um esforgo temporério empreendido para criar um produto, servigo ou resultado unico” (PMI, 2017). “Um projeto é definido como um esforgo unico, temporério, multidisciplinar e organizado para realizar entregas acordadas dentro de requisitos € restrigdes predefinidos” (IPMA ICB, 2015), Mentairo de cor io e Roque Rabechini Jt Podemos pereeber dois Soe intense definigdes: um referente 4 temporalidade a co fem um cOMEGO € UM fin po 40 Fieve outro que se FETS A Unicidade gy detervedade, 01 Sej4» GUC © PFOAUEO €/0U sexy. Saas ge algum modo, diferente de tog, Lembramos, porém, que temporalidade nig significa curta duragio, pois projetos podem dura jJoscmanas a anos. Destacamos ainda que, embor, o projeto acabe, seu produto ¢ resultados podem perdurar por um longo periodo de tempo. Por exem. plo, o projeto de construgio da usina de Teaipu fo fealizado na década de 1980, mas a usina continua a gerar eletricidade até hoje. ‘Agora que sabemos 0 que & projeto, o que é Gestio de Projetos? © gerenciamento de projetos inclui planeja- mento, organizagio, supervisio e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo continuo, para alcancar seus objetivos, conforme definicio da norma ISO 10006:1997.O PMI® (2017), por outro dado, enfatiza a aplicago integrada de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas como aspectos fandamentais para a Gestio de Projetos, tendo ness defini fej todo proje' como objetivo atender ou superar as necessidades € expectativas dos interessados (stakeholders). Quando um grupo de projetos relacionados é gerenciado de forma coordenada, o denominamos Programa. Os programas também envolvem uma série de atribuicdes repetitivas ou ciclicas (PML, 2013). Os conecitos, ferramentas e técnicas da Gestio de Projetos visam garantir o seu sucesso, mediante boas praticas de gestio, como veremos no Capitulo 3. 2.2 CARACTERISTICAS bos PROJETOS we Embora as definigdes de projetos sempre envol- tena pO temporalidade e da singularidade,asVeremos, neste capitulo, que diferentes tipos de projetos demandam road maps gerenciais também ddiversos. Mas como classificar 0s projetos em tipos mais homogéneos? Para tal,existem varias tipologias para classificar 0s projetos, como veremos ao longo deste capitulo. Elis devem servir como inspiragio para a organiza gio construir sua propria classificagio de projetos, optando pelas dimenses mais significativas em seu ambiente de negécios. 2.2.1 Incerteza e complexidade Ampliando nosso entendimento de projetos, vamos trabalhar 0 conceito de singularidade em projetos, uma das suas caracteristicas mais marcantes. Todo projeto €, de alguma forma, tinico, ou seja, nunca foi feito, é uma inovagio, No entanto, o grau de novidade no projeto pode variar muito, levando a equipe de encontro & maior ou menor incerteza. Em linhas gerais, 0s projetos podem trazer inovages radicais ¢ incrementais. As inovages ra- dicais sio aquelas que provocam grandes mudangas, enquanto as inovagdes incrementais promovem 0 processo de mudanga continuamente, incorporando pequenas alteragdes (SCHUMPETER, 1934). Existem diversos parimetros que permitem avaliar a complexidade e a incerteza em projetos. Para Crawford et al. (2004), por exemplo, os atributos utilizados para caracterizar a complexidade sio: escopo do projeto; néimero de sites, localidades ou paises, ntimero de fungdes ou habilidades; envol- vimento organizacional; clareza de metas e objeti- vos; nivel de ambiguidade ou incerteza; fontes de risco; complexidade técnica; projeto individual ou ‘componente de um projeto maior; familiaridade; e impacto organizacional. Jé outros autores focam na complexidade do produto do projeto, observando © mimero de componentes, a dificuldade tecno- logica, nimero de interfaces ¢ interdependéncias (CLARK; FUJIMOTO, 1991; RAZ et al., 2002; BLOMQUIST, 2004; SHENHAR; DVIR, 1996, 2004, 2007). Por sua vez, Lewis (2000) propoe a classificagao dos projetos em quatro tipos, baseados na comple- xidade do ambiente técnico e de negécio. A Figura 2.1 mostra os quatro tipos de Lewis (2000). Segundo Lewis (2000), a area da Figura 2.1 na qual os ambientes de projetos e de negécios sio simples é denominada Tipo IV. Nesse tipo, estio os. projetos de baixo valor para os negécios da empresa € que usam tecnologia bem estabelecida. Os projetos do Tipo II sio aqueles que usam novas ou complexas tecnologias, mesmo estando em um ambiente de negécios de pouco ou moderado valor para a empresa. Ja 08 projetos do Tipo III séo aqueles que possuem complexidade técnica baixa ou moderada, Complexo ne j Muito | Desafiador tecnicamente, complexo ambiente de negécio simples Ambiente Técnico cay Ambiente técnico rotinero, Sipe ambiente de negécio Vv desafiador iI Simples Ambiente de Negécios Complexo Fonte: Lewis (2000), Figura 2.1. Matriz de avaliagéo da complexidade do projeto.18 | FUNDAMENTOS EM GESTAO DE PROJETOS « Merly Montero de svalho e Roque Rabechini J + Complexidade Rigor das metas Fo Singularidade ‘Sabbag (1999) Figura 2.2. Cubo da incerteza. mas estio inseridos em um ambiente de negécio de alto valor para a empresa. Finalmente, os projetos do Tipo I sio os que uusam tecnologia complexa e tém um alto valor de negocio, ou seja, normalmente sio missdes criticas para a empresa, Para diferentes tipos de projetos, existem di- ferentes tipos de gerentes de projetos capazes de lidar com diferentes niveis de complexidade. Essa capacidade esti ligada diretamente 3s competéncias do gerente de projetos, ou seja, essas competéncias influenciam a probabilidade de sucesso ou de fracasso dos projetos na medida em que a designagio de um gerente de projetos com capacidade para lidar com complexidade menor do que a do projeto que foi designado diminui, consideravelmente, as chances de sucesso do projeto. A incerteza e a complexidade sio dimensdes frequentemente utilizadas em tipologias de projetos para caracterizar 0s projetos (CLELAND; KING, 1967; CLARK; FUJIMOTO, 1991; MAXIMIANO, 1997; SABBAG, 1999; RAZ et al., 2002; BLOM- QUIST, 2004; SHENHAR; DVIR, 1996, 2004, 2007; VIDAL; MARLE, 2008), No cubo da incerteza proposto por Sabbag (1999), essas questdes sio tratadas em um composto por trés varidveis, quais sejam: complexidade, singu- laridade e rigor das metas (ver Figura 2.2), Esse mo- delo avalia e propée estratégias de gerenciamentos distintas, dependendo da area do cubo. Segundo Sabbag (1999): [...] projetos diferentes resultam em cubos diferen- tes, Por exemplo, um projeto de construgio de uima estrada ou uma construcio tipica, normalmente, apresenta alta estreiteza em relagio aos objetivos, mas baixa complexidade e unicidade. Por outro Jado, um tipico projeto de Pesquisa ¢ Desenvolvi- mento (P&D) ow de desenvolvimento de um novo software, a0 contrétio, podem se mostrar com alta unicidade e complexidade, mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos. Como projetos se caracterizam pela elaboragio Progressiva, geralmente o escopo descrito no inicio. do projeto vai se tornando mais explicito ¢ deta~ Ihado, conforme © projeto se desenvolve, gerando ‘ima maior compreensio de seus objetivos. Quanto maior a complexidade e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa compreensio dos objetivos logo no processo de inicializagio, dei- xando evidente o cari 5 carater de elaboracii iva dos projetos. Isao progressIncerteza Categoria 2 Categoria 4 Projetos de Pesquisa e Grandes projetos de Pesquica e Desenvolvimento Desenvolvimento Categoria 1 Categoria 3 Pequenos projetos de engenharia | Organizacao de eventos especiais: Orgahizacao de um evento Visita do Papa, Jogos Olimpicos Complexidade Fonte: Adeptade de Maximiano (1997), Figura 2.3 Categorias de projeto. da diversidade e do volume de informagdes a serem processadas,do mimero de organizagdes envolvidas, entre outros aspectos. Uma versio multidimensional dos mode- los anteriores pode ser encontrada no modelo de “diamante” (Practical NCTP “Diamond” Mo- de), proposto por Shenhar e Dvir (2004, 2007). Os autores também iniciaram com uma versio bidimensional — incerteza tecnolégica ¢ comple- xidade do sistema (SHENHAR; DVIR, 1996) -, 4 semelhanga de Maximiano (1997), € evoluiram para uma tipologia de quatro dimensées: novidade, complexidade, tecnologia e passo.A Figura 2.4. 0 Quadro 2.2 apresentam 0 modelo e suas dimensdes. Para cada dimensio existe um conjunto de ele- mentos analisados, conforme mostra 0 Quadro 2.2. Tecnologia Complexidade da organizagao Formalizagao Complexidade Tempo reo Urge ‘Atraso na efinigo do projeto Mais ciclos de projeto Super ata Novidade ‘Menos dados de mercado ‘Atraso na dafinigao dos requisitos. Passo Fonte: Sheninare Dvr (2004, 2007). Figura 2.4 Modelo pratico do “diamante” (NCTP).abe yalhio e Roque Fe 20 | FUNDAMENToS Em GESTAO DE PROJETOS + Marly Montero de 097 Quadro 2.2 Dimensdes do Modelo Prat Novidade: quéo novo é 0 produto para o mercado: + Perivativo: methoria de um produto existente. * Plataforma: uma nova geragao de uma linha existente do produto. * Inédito: um produto totalmente novo. chin St ico do“diamante” (NCTP) Sj 0 produt« comple ae Se aahalina hore Anka + Sistema: cole i ee cans colegao de sistemas diversos com uma nica misao. ao de subsistemas, Miltipiag Tecnologia: extensao de nova tecnologia para a empresa utilizada pelo projeto: * Balxa: nenhuma nova tecnologia é utilizada * Média: alguma nova tecnologia. * Alta: toda ou a maioria nova, mas tecnologias existentes. * Superalta: tecnologias nao existentes na iniciago do projeto, 10 e disponibilidade de Passo: urgéncia do projet planejamento do tempo: + Regular: atrasos neo. criticos. taal « Répido/competitivo: prazo para des Importantepara os negécios. «Tempo critico: prazo de conclusao é crucial para as janelas de oportunidade de sucesso. + Urgente: projeto em risco ~ solugao imediata ¢ necessaria. Fonte: Sherine l (2006). Observa-se no Quadro 2.2 que cada dimensio impacta projeto de uma forma especifica, por exemplo, a dimensio Novidade na confiabilidade das previsbes de mercado, pois, quanto menos dados de mercado disponiveis, maior pode ser o atraso na definicdo dos requisitos do consumidor; por outro lado, a dimensio Passo afeta a autonomia ¢ a veloci- dade do planejamento (SHENHAR; DVIR, 2007). Projetos e outros tipos de produgao 2.2.2 Slack (1993) contextualiza o projeto em face dos diferentes tipos de produgio, Nas organizagoes, € possivel identificar um continuo que vai de um extremo (projetos) ao outro extremo (processos continuos), conforme ilustra a Figura 2.5. Vatiedade Volume ofeto ob shop ve atch oe Linhe Process contin ala de Integra ignantetse rage ‘Automagio Fonte: Stack (1999) Figura 2.6 Tipologias de produgao,Na Figura 2.5, 0 projeto esti no limite superior quando o volume € minimo (Gnico),a variedade é maxima (singular) e 0s incrementos de capacidade, jintegragio e automagio da tecnologia estio no limite inferior. Portanto, projetos e outros tipos de ‘operacdes diferem primariamente pelo fato de que ‘0 outtos tipos apresentam repetitividade, embora em. diferentes niveis, enquanto projetos so tempordtios ¢ tinicos, conforme jé comentamos. 2.2.3 Projetos e localizacao Os projetos podem também ser analisados segundo sua localizagio, uma vez que projetos dispersos geograficamente apresentam caracteris~ ticas gerenciais distintas, tais como dificuldades de comunicagio ¢ de compartilhamento de recursos entre diferentes frentes ¢ localidades. Evaristo Van Fenema (1999) discutem essa questio em uma tipologia de projetos que relaciona a composigio dos projetos em face do mimero de localidades envolvidas, conforme ilustra a Figura 2.6, CAP.2 0 QUE EPROJETO? | 21°” Nas colunas, est’ a composigio dos projetos, que podem ser simples ou miltiplos, com caracte- risticas de programa, como vimos anteriormente Nas linhas, apresenta-se o niimero de locais em que © projeto esti sendo desenvolvido, podendo ser localizagio “nica ou localizacdes miiltiplas. A combinacio dessas dimensées gera sete tipos de projetos: projeto tradicional, projeto distribuido, programa colocalizado, miiltiplos projetos tradi- cionais, programas colocalizados miiltiplos, projetos miltiplos distribuidos com localizagSes discretas e projetos miltiplos distribuidos com localizagdes compartilhadas (ver Figura 2.6). 2.2.4 Projetos hard e soft e agil Outro continuo que ajuda a entender as di- ferencas entre projetos esta relacionado com as caracteristicas hard ¢ soft de um projeto. Em um extremo do continuo estio os projetos hard, que representam projetos de grande porte, auténomos € com objetivos ¢ produtos finais bem definidos, Projeto unico Programa (multiplos projetos) Programa colocalizado ®@ Projeto tradicional Localizagao nica Projeto distribuido Localizagdes miltiplas Maltiplos projetos tradicionais. a0 Programas mcitiplos distribuidos: localizagdes discretas Ba Programas colocalizados maitiplos ® ® Projetos multiplos distributdos: localizagdes ‘compartithadas Oo = Projeto Localizago @ Fonte: Adaptada de Evaristoe Van Fenema (1999), Figura 2.6. Tipologia de projetos,Metos/ebjetvos cleramente defnidos Artefatotisco Medidas de sucess? | 100. Somentemeddas 0 ‘uanttativas ee B Permeabilidade do projet _ 100 P lamellae io sujeto a lincias externas # fo Namero de opgdes de soluga' to pcos acres Refinamente deuma 0 alterativas de sours solu inten aE 40 Grau de participagé OO hates ecco cacao 0 ‘ato envohimenta gos Mos sem pariarso 5 Seance 5 stakeholders Expectativas dos stakeholders Valorizestoda técnica, 0 100 Velrizaorelaccnamento berformancee efector ‘cultura e sigiteade, ‘erenciada por controle, gerenciamento por negocigéo Fonte: Crawford Pleck (2004 p 650) Figura 2.7 Continuo entre projetos hard e soft. Enquanto no outro estio os projetos soff, que no sto predefinidos, mas abertos 4 negociacio durante © seu ciclo de vida (CRAWFORD; POLLACK, 2004; ATKINSON; CRAWFORD; WARD, 2006, POLLACK, 2007). Para classificar os projetos nesse continuo entre hard e sofi, os autores identificam sete dimensdes: clareza de meta/objetivo, tangibi- lidade de meta/objetivo, medidas de sucesso, Permeabilidade do projeto, niimero de opgoes de solugao, grau de participagao ¢ expectativas dos stakeholders (ver Figura 2.7). Para classificar os projetos, os autores sugerem uma escala de 0 até 100 para cada uma das sete dimensées, sendo que © valor 0 indica caracteristica hard e 0 valor 100, caracteristica soft. As implicagdes gerenciais dessa tipologin po- dem ser vistas na Figura 2.8, que distingue as in- ter-relagdes dos atributos para projetos hart e sof (CRAWFORD; POLLACK, 2004), Uma abordagem proposta no contexto de projetos de Tecnologia da Informagio (Tl), conhe- cida como gestio agil de projetos "Manifesto 4gil” (BECK et al., 2001), traz semelhangas com a andlise Weta anbavenene at Concetoabstats Somente mec ‘qualtativas ‘Altamentesujeitog influéncias externoe hard ¢ soft apresentada. O “Manifesto gil” um dos marcos dessa abordagem, criticava a buroctacia exagerada na conducio dos projetos de softuue, fanto no que concerne 4 documentagio como no planejamento e controle (BECK et al.,2001). Williams (2005) destaca que os métodos de gerenciamento de projetos caracterizados como gil (agile) ou enxutos (lean) tém se mostrado ms aderentes aos projetos que apresentam trés carac- teristcas: estruturalmente complexos, incettos ¢ com limitagSes rigidas de cronograma. Além disso, observa-se,nesse contexto,a presenca ativa do cet 20 longo do ciclo de vida do projeto (BOEHM: TURNER, 2005), Shenhar © Dvir. (2007) tragam um paraelo Ou) Besti0 gil © tradicional de projetos (vet Quadro 2.3), que traz grande similaridade com 08 Parimetros para classificar projetos hard ¢ sof Nesse contexto, os métodos tradicionals 4° cyerltlimento tornam-se inapropriados e pode Parutalmente, conduzir o projeto 20 £225 Fortanto, projetos com caracreraticas rf i! demandam roteiros gerenciais dstintos dos 202Medigdes quantitativas a oe ea ‘Sem necessidade Enfase no Técnicas de participagao controle reducionistas Lae ae Garente ee Filosofias realistas Enfase na piistos e positivistas estrutura como expert Objetivos ambiguos Enfase no aprendizado Necessidade de participagao. Gerente de projetos como facilitador Medidas qualitativas Filosofias interpretativas Enfase em processos sociais Fonte: Polack (2007, 267) Figura 2.8 Inter-relacdo entre os atributos dos paradigmas hard ¢ soft. conhecimento (BoKs), com abordagem iterativa e flexivel, como veremos no Capitulo 20. 2.2.5 Tipologia It Cada tipo de projeto demanda tratamento di- ferenciado no que concerne ao seu gerenciamento, suas habilidades, técnicas e ferramentas especificas. Em geral, a construgio de tipologias visa entender as peculiaridades de cada categoria de projeto, que implicam demandas de ferramentas, técnicas e pro- cessos gerenciais distintos. Carvalho e Rabechini Jr. (2010) e Rabechini Jr. e Carvalho (2009 ¢ 2010b) apresentam um modelo contingencial de Gestio(vee slant Abordagem gerencial es rigs de sucess°. Metas do projeto Foo ne cronograme, cust eee = dle qualidade. sa - coe greta esperada e resultado Pie ae weet Conn dea to care sate a ana auso,Bram ° | Ee aa peatizado no inicio € reaValiado sempre Planejamento Tealzadoumaverno nis deP® |e nececs6H0. Rigida, com foco no plano inci Foco no negoo!o tinal MEliplos Flexivel, adaptével. Imprevistvel, ndo mensurdvel. © planejado. Execugaio Previsivel, mensurdvel. projeto ao longo da | impacto no Influéncia da organizagéo | Minima,a partirdokickoff doprolet?, | co, as e ajusta Controle de projeto Identificar os desvios a partir do plano eles see inicial ecorrig-os pare seguir conforme Aplicago de metodologia todos os projetos. ‘Aplicagéo genérica de forma similar 2 ‘Adaptacao do processo dependendo do projeto. Estilo de gestdo projetos. Um modelo atende a todos os tipos de ‘Abordagem adaptativa, um Unico modelo nao atende a todos os projetos. Fonte: Shenhare Dvir (2007, 9.17). de Projetos, a ser explicado no Capitulo 3, que se baseia em uma tipologia de projetos denominada Modelo I* Com base no conceito de avaliagdes por grupos de variveis ou clusters, quatro eixos orientadores © essenciais de projetos, no formato de I's foram definidos: integracio, impacto, inovagio ¢ imediato (Figura 2.9). O cixo da integragio esti relacionado com as necessidades de agregar freas de uma organizacio, equipes multidisciplinares, elementos de diversas naturezas, Ocorte, tipicamente, em projetos cujas equipes estio dispersas ou multilocalizadas, em que niimero de participantes é alto, sendo ne- cessirio conecté-los constantemente, Os projetos de desenvolvimento de produtos, por exemplo, se enquadram nesse eixo, em que dreas de naturezas distintas précisam conviver em torno de um projeto, O eixo dos impactos se refere aos efeitos que os projetos geram no meio ambiente, nos interessados, no comportamento humano e na ética dos envol- vidos. Os projetos de impacto so aqueles de im- plantagio de gasodutos, construcao de hidrelétricas, rodovias, por exemplo. O eixo da inovacio se refere a projetos em que predominam as inexatiddes tecnoldgicas, de mercado ¢ de informagdes, auséncia de convicgoes, dificuldades tecnoldgicas e instabilidade. Significa st alee HOw criativo em termos d¢ Os projetos de inovacio constituem-8 Por exemplo, na elaboragio de um novo program! ea cat Semisleei da Informagio, langament lutos, entre outros, As testricdes/limitacd A limitagdes do proj ems? an cio doiidiig oe de prazos, ‘ato que envolve atengio as metis de entrone gn sf Walidade, Em geral, os projet ‘AS iinediatas referemse, por exempl0,4° eventos, como Of z limp en geral,aqueles cnjo ets € eventos esportivos & do. Enguadmay Pt? teaver um extreme cule Se esse eixo, também, os projetos #Iangamento de produtos sazonais, como a fabricagd0 de carros em determinado periodo do ano, ‘A partir desses quatro clusters, 0s projetos sio classificados de acordo com a intensidade que esses T's se manifestam no projeto. Caso o projeto apre- sente fraca intensidade em todas as variveis que definem sua tipologia, ele sera classificado como CAP.2:+ 0 QUE E PROJETO? Pr6-Valor/Simples. Por outro lado, € possivel que um projeto apresente fraca intensidade em apenas ‘um dos I’s;nesse caso, 0 chamaremos de Pr6-Valot/ Unico, e assim subsequentemente, dois I's intensos classificam-no como Pré-Valor/Duplo, trés T's in~ tensos como Pr6-Valor/Triplo e, por fim, quando 08 quatro I’s incidem de forma intensa no projeto, BB Imediato Imediato Figura 2.9a Modelo | Pré-Valor/tnico. " Imediato > © Imediato Imediato Imediato Figura 2.96 Modelo It Pré-Valor/Dupio.je car 26 | FUNDAMENTOS EM GesTAo DE pRoJETOS “Man Mont % Modelo Pré-Valor/Triplo Imediato sano « Roque Rebectinl Je Modelo Pré-Valor/Intenso ERGeED [fisiegse > Imediato => ae => Imediato Figura 2.9¢ Modelo I Pré-Valor/ Triple e Pré-Valor/Intenso. Fonte: Adopt de Robeoinl eCaratho (2009 € 2010). Figura 2.9 Tipologia i Pré-Valor ele sera classificado como Pré-Valor/Intenso, con- forme ilustram as Figuras 2.9a, b ¢ c. O modelo completo pode ser encontrado em Carvalho e Rabechini Je. (2010) e no artigo de Rabechini Jr. e Carvalho (2009). 2.2.6 Impacto estratégico do projeto Os projetos também podem ser classificados segundo seu impacto estratégico, conforme suge- rem diversos autores (KERZNER, 1992; PATAH; CARVALHO, 2009). Patah ¢ Carvalho (2009) sugerem a classifica io em dois grupos: operacionais e estratégicos. Os projetos categorizados como operacionais impactam 2 eficiéncia, enquanto os estratégicos impactam a eficicia da organizacio. Também a Office of Go- vernment Commerce (OGC, 2002) sugere uma classificagao em trés niveis, segundo 0 impacto es- tratégico: visiondrio, emergente ¢ obrigatério, Tanto 0 visionirio como o obrigatério tém prioridade. Enquanto no visiondrio existe uma orientagio top-down ¢ foca em uma oportunidade estratégica, f eg no obrigatério a organizagio tem um imperativo de conduzir 0 projeto, quer por forcas do mercado, quer pelo potencial negativo de nio fazé-lo. Kerzner (1992) classifica os projetos em duas dimensdes — qualidade dos recursos e beneficio do Projeto —, que resultam em uma matriz, com nove quadrantes, ilustrada na Figura 2,10. _Observa-se na Figura 2,10 que existem trés reais, com prioridades distintas, Quanto maior 2 qualidade necesséria de recursos e maior o benef cio do projeto para o negécio, estratégico e, portanto, maior st caso, Kerzner (1992) suigere un ciamento de dlamonte meh: endo uso de profisionss sem ferramer écnicas, de preferéncia, certificadas De sree Outra matriz util cagio de projetos de maior seu impacto a prioridade. Nese im ptimoroso geren- lizada, em geral, na classifi Techologia da InformagiAlta’ ii Alta Média Balxa a : zz & Prioridade do projeto Média Baixa Figura 2.10 Prioridade de projetos. (Tl) & a Cranfield Grid (WARD; GRIFFITHS, 1996). Essa classificagio é inspirada no Grid Es- tratégico de McFarlan (1984), que relaciona a TI 4 estratégia ¢ & operagio do negécio, em quatro quadrantes: suporte, fabrica, transicio ¢ estratégico. Ja na Cranfield Grid, as categorias de projetos de investimentos em TI sio: suporte, operacional, alto potencial ¢ estratégico. 2.3 CASO: PROJETO EUROTUNNEL Para entender os aspectos conceituais de proje- tos, cabe ilustrar com um caso muito conhecido por profissionais que se interessam por projetos:o projeto Eurotunnel. O caso mostra alguns problemas, tipi- cos dos grandes projetos, e com eles pretendem-se extra ligdes para melhorar a geréncia de projetos. Introdugao ao caso Quando finalmente o projeto Eurotunnel entrou em construgéo, décadas de concepedo técnica e politica, tudo 0 que era ficga Poucos sabiam que durante as comemoracées do langamento mais de um ano atrasado, ‘ser quase o dobro do previsto inicialmente, com orgamento batendo a casa dos US$ 15 bilhdes, muitos comemoraram, pois, aps io comecou a virar realidade. Mas de sua construgao o projeto estava © que significava © Eurotunnel hoje liga a Franga com a Gra-Bretanha, tendo sido considerado 0 projeto do século passado, tamanho seus desafios, marco da engenharia e audacia do homem. Adela de ligar a Franga com a Gré-Bretanha é antiga. Em 1751, a Academia Amiens, na Franca, Jangou uma competigao para descobrir quais a melhores maneiras de atravessar o canal até Ingla. terra. Varias propostas surgiram, desde as mais bizarras até algumas factiveis. Em 1974, ingleses ¢ franceses dao inicio a uma discussao, formal, sobre a construcao de um tunel. Em 1983, cinco banqueiros e fornecedores franceses e cinco banquelfos e fornecedores ingleses propuseram um _ esqueme para o tinel. : A