Robert §. Kaplam. David P: Norton itores de cy Organizacao Onientada para a Estratégia The Strategy-Focused Organization Como as empresas que adotam o BALANCED SCORECARD Prosperam no novo ambiente de negécios = rag CAMPUSCAPITULO 1 = Criando a Organizagao Orientada para a Estratégia Capacipabe De Execurar A Esreavécia. Pesquisa entre 275 gestores de portfolio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si.! Esses gerentes cfta~ ram 2 implementagdo da estratégia como o fator mais importante Na avaliagdo da geréncia e da corporagio. Essa descoberta parece surpre= enidente, pois nas tiltimas duas décadas os tedricos em gestio, 0 con- sultores gerenciais e a imprensa especializada se concentraram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior. Apa rentterrente, a formulacéo da estratégia nunca foi téo relevante. No entanto, outros observadores concordam com a opiniée dos gestores de portfélio no sentido de que a capacidade de executar & estratégia pode ser mais importante do que a estratégia em si. Em Princfpios da década de 1980, uma pesquisa entre consultores Serenciais revelou que menos de 10% das estratégias formuladas com eficéeia foram implementadas com éxito.* Mais recentemente, uma Teportagem de capa da Fortune, em 1999, sobre casos de fracasse de eminentes CEOs, concluiu que a énfase na estratégia e na visio dawa otigem & crenca enganosa de que a estratégia certa era a condigSo Recessiria e suficiente para o sucesso. “Na maioria dos casos — esti mamos em 70% — 0 verdadeiro problema no é [md estratégia, € sim]... mé execucio”, asseveraram os autores.” Assim, com indices de: fracasse na faixa de 70 a 90%, percebemos por que investidores sofis- ticados chegaram 3 conclusio de que a execugao € mais importante do que a visio. fnPor que seré que as organizag6es enfrentam dificuldades na implementacdo de estratégias bem formuladas? Um problema € que as estratégias — a tnica maneira sustentavel pela qual as organizagoes criam valor — esto mudando, mas as ferramentas para a mensuragéo das estratégias ficaram para tris. Na economia industrial, as empresas criavam valor a partir de ativos tangiveis, mediante a transformagao de matérias-primas em produtos acabados. Um estudo do Brookings Institute, de 1982, mostrou que o valor contébil dos ativos tangiveis representava 62% do valor de mercado das organizacées industriais. Dez anos mais tarde, o indice caiu para 38%.* E estudos recentes esti- maram que, em fins do século XX, o valor contibil dos ativos tangiveis correspondiam a apenas 10 a 15% do valor de mercado das empresas.* Sem davida, as oportunidades para a criagdo de valor estéo migrando da gestio de ativos tangiveis para a gestdo de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangiveis da organizacéo: rela- Gionamentos com os clientes, produtos e servicos inovadores, tecnologia da informacao e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e motivagao dos empregados. ‘Numa economia dominada por ativos tangiveis, as mensuracées fi- nanceiras eram adequadas para registrar no balango patrimonial das empresas os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A de- monstracio do resultado também era capaz. de revelar as despesas asso- ciadas com 0 uso desses ativos tangiveis, para a geracdo de receitas e lucros, Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangiveis se torna- ram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criado- ras de valor, construfdas a partir desses ativos. Na falta dessas ferra- mentas, as empresas tém dificuldade em gerenciar 0 que nao conse: guem descrever ou medir. ‘As empresas também enfrentaram problemas na tentativa de implementar estratégias com base no conhecimento em organizagoes concebidas para a competicéo na era industrial. Muitas organizagoes, mesmo jé em fins da década de 1970, operavam sob o rigoroso controle central, por meio de grandes departamentos funcionais. A estratégia era desenvolvida no topo ¢ implementada por meio de uma cultura centralizada de comando e controle. A mudanga era incremental, per- mitindo que os gerentes utilizassem sistemas de controle gerencial téti- cos, com reacGes lentas, como o orcamento. Contudo, tais sistemas foram concebidos para empresas industriais do sécule XIX e de prinei- pios do século XX, e sio inadequados para o ambiente dindmico de _12) hoje, em répida transformacao, Todavia, muitas organizagdes ainda utili- zam essas mesmas ferramentas. Assim, sera que € surpresa para alguém o fato de terem dificuldade na implementacdo de novas estratégias ra- dicais, projetadas para a competicio com base no conhecimento, {6 £1 século XXI? As organizagdes necessitam de noves tipos de sistemas gerenciais — concebidos explicitamente para gerenciar estratégias, € ‘téticas. ‘A maioria das organizagdes de hoje opera por meio de unidades de negocio e de equipes descentralizadas muito mais préximas dos clien- tes do que o pessoal das grandes organizagdes. Essas organizacoes reco- hecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangi- eis, como conhecimento, capacidades ¢ relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos fisicos e do acesso 20 capital. Portanto, a implementacao da estratégia exige que todas as unidades de negécio, unidades de apoio e empregados estejam alinha- dos ¢ conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudangas na tecnologia, na concorréncia e nos regulamentos, a formulacio e implementacio da estratégia devem converter-se em proceso cont 1nuo € participativo. As organizagGes de hoje necessitam de uma lingua gem para a comunicacio tanto da estratégia como dos processos e siste- mas que contribuem para a implementacao da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia. O sucesso exige que a estratégia se trans forme em tarefa cotidiana de todos. Varios anos atrés, desenvolvemos o balanced scorecard. Na €poea, achévamos que 0 balanced scorecard tratava de mensuracao € nto de estratégia. Partimos da premissa de que a confianga exclusiva em iridi- cadores finenceiros estava induzindo as empresas a opces erréneas. Ag mensuragbes financeiras sio indicadores defasados; concentram-s¢ €m resultados, nas conseqiiéncias de acdes passadas. A dependancia tinica €m relacio aos indicadores financeiros promoveu comportamentas de longo prazo que sacrificavam a criagio de valor de longo praao pelo desernpenho de curto prazo. A abordagem do balanced scorecard pre~ servou as mensuracdes do desempenho financeiro, os indicadores re- tardatérios, mas as complementou com a mensuragao de outros vetores do desempenho financeiro futuro. Mas quis seriam os indicadores adequados do desempenho futuro? Ses indicedores financeiros estavam induzindo as empresas a opgGes errOneas, gue mensuracbes as conduziriam por trajetérias mais adequa- das? A resposta acabou sendo ébyia: Mega a Estratégial Assim, todos 68 objetivos ¢ indicadores do balanced scorecard — financeiros € no financeiros — devem emanar da visio e da estratégia da organizagio. (is— ‘Ainda que nfo tenhamos avaliado as implicagdes na €poca, 0 balanced scorecard logo se convertia em ferramenta para a gesto da estratégia — ou seja, instrumento para lidar com as taxas de fracasso de 90%. Muitas das primeiras empresas que nos pediram para ajudé-las a adotar o balanced scorecard —a North America Marketing and Refining Division, da Mobil Oil Corporation; a Property & Casualty Division, da CIGNA Corporation; 0 Chemical Retail Bank; € a Rockwater Division, da Brown & Root Energy Services — apresentavam desempenho insatisfat6rio; estavam perdendo dinheiro e descambavam para a reta- guarda dos respectivos setores. Cada uma dessas organizagoes mudara recentemente a equipe gerencial para promover uma reviravolta no desempenho. Cada nova equipe gerencial introduziu estratégias fun- damentalmente diferentes, na tentativa de tornar as organizagbes ma sensiveis aos clientes. As estratégias nao se basearam apenas em medi- das de reducéo de custos e de downsizing; ao contririo, exigiam reposicionamento da organizagao em seus espagos competitivos. Mais importante, as novas estratégias demandavam que toda a organizagao adotasse um novo conjunto de valores e prioridades culturais. Em re~ trospectiva, pediram-nos que implementassemos 0 balanced scorecard em quatro cenérios catastréficos: organizagées fracassadas ¢ desmo- tivadas, cujos efetivos de pessoal de até 10.000 empregados precisa- vam aprender e compreender uma nova estratégia e mudar comporta- mentos arraigados havia décadas. Mobil North America Marketing and Refining Em 1992, a North America Marketing and Refining, divisio da Mobil, com vendas anuais de USS15 bilhées,’ situava-se em dltimo lugar entre 6s pares setoriais em rentabilidade, com o retorno sobre o investimen- to em niveis inaceitaveis e precisando de um aporte de recursos da ordem de US$500 milhdes apenas para a manutengao e modernizagao das instalacées. A nova equipe gerencial desenvolveu uma estratégia focalizada no cliente; descentralizou a organizacao em 18 unidades de negécio voltadas para o mercado, com responsabilidade pelos lucros; e reestruturou as funcées de apoio central em 14 grupos de servico com- partilhado. O balanced scorecard foi implementado em 1994, para di- vulgar e gerenciar o langamento da nova estratégia Os resultados foram répidos. Apés alguns anos de desempenho abai- x0 da média, inclusive com a pior classificagio no grupo de concorren- 14] tes em 1992 © 1993, a Mobil galgou o primeiro Iugar em 1895, com Figura 1.1. Rerrabiigade relative ce Mobil NAMER, 1090-1908 60> 56% 80 1 Remabldade a_o | HY Iter am lucros 55% superiores a média setorial (ver Figura 1.1). Essa reviravolta. foi conseguida dois anos depois do lancamento da nova estratégia, da. implementagao da nova organizagao e da adogio do balance scorecard como ferramenta de gerenciamento do desempenho. Ainda mais im pressionante, a Mobil manteve a lideranga setorial durante os quatro. anos seguintes, ininterruptamente. Brian Baker, vice-presidente execu tivo da divisio em princfpios de 1998, comentou o seguinte sobre © sucesso da organizacio: “Em 1997, conseguimos o primeiro lugar no setor durante trés anos consecutivos, proeza sem precedentes para umd grande empresa de petréleo... O scorecard merece a parte do leao des eréditos. Com 0 balanced scorecard, criamos uma atitude mental vol- tada para o desempenho.” CIGNA Property & Casualty Insurance Em 1993, a divisio Property & Casualty da CIGNA teve um preju 40 de quase US$275 milhdes, situacdo que caracterizou o pior dese enho do setor. A divisio estava quase falida. Embora seu mau desem- erho fosse devido em parte a algumas grandes catistrofes, quase to- das as suas linhas de negécio apresentavam desempenho insatisfat6rio. A nova equipe gerencial, incumbida de promover a reviravolta da em- Presa, desenvolveu uma nova estratégia de “especializagio”, concen tistrando-se nas nichos em que desfrutava de vantagem comparative em informacées. Em 1994, 2 equipe gerencial implementou estratégia nas 21 unidades de negécio, utilizando o balanced scorecard como pro cesso gerencial central Os resultados foram répidos e drésticos. Em dois anos, a CIGNA Property & Casualty voltou a dar lucro, sustentando e melhorando seu desempenho durante cada um dos quatro anos seguintes, Em 1998, a rentabilidade da empresa se classificou entre as melhores do setor ¢ muitos de seus negécios apresentaram desempenho enquadrado no quartil superior. Em fins de 1998, a matriz cindiu a divisio Property & Casualty por USS3,45 bilhdes. De acordo com Gerald Isom, presiden- te da CIGNA Property & Casualty, 0 balanced scorecard desempe- hou importante papel nessa histéria de sucesso: “A CIGNA utilizou o balanced scorecard para gerencisr sua transformacéo de empresa generalista em especialista do primeico quartil.”* Divisao Rockwater da Brown & Root Energy Services ‘A Rockwater, empresa de construcées submarinas da Brown & Root Energy Services (parte da Halliburton Corporation), com sede em Aberdeen, Escécia, prestava servigos a grandes erapresas de dleo ¢ gis, com operacies na plataforma continental. Em 1992, a Rockwater dava prejuizo. Em 1993, Norm Chambers, novo presidente da divisio, apresentou 0 balanced scorecard & equipe gerencial, como ferramenta para esclarecer e vender a nova estratégia, com base no desenvolvimen- to de relacionamentos com os clientes que de fato agregassem valor, em vez de limitar-se a oferecer 0 menor prego. Em 1996, a Rockwater foia primeira em seu nicho em crescimento e rentabilidade. "O balanced scorecard ajudou a melhorar nossa comunicago e& a aumentar nossa rentabilidade.”* Chemical (Chase) Retail Bank ‘Aimplementagdo no Chemical Retail Bank comecou em 1992, logo depois da fuséo do Manufacturers Hanover com 0 Chemical Bank. Michael Hegarty, presidente do Retail Bank, utilizow.o scorecard como parte de uma nova estratégia: diversificar as atividades do banco, redu- zindo a importéncia dos clientes de contas correntes e de contas de poupanca, produtos que cada vez mais assumiam caracteristicas de | commodities, embora envolvendo agéncias dispendiosas na rea metro- _16} politana de Nova York. © Chemical, novo baneo resultante da Fusio, teria de fechar centenas de agéncias que se tornaram redundantes. Mediante 0 uso do scorecard para enfatizar 0 foco agudo nos clientes almejados, o banco de varejo foi capaz de realizar as metas da fusio em termos de 1educio de custos ¢ ao mesmo tempo minimizar a perda de dlientes importantes. Na verdade, 0 banco ainda expandit a receita ‘com a base de clientes almejados. Os lucros do banco no varejo apre- sentaram a seguinte evolucao: Ano Lucros 1993 (ano-base) x 1994 8x, 1995 13x 1996 19x A melhoria representou centenas de milhdes de délares adicionais por ano, durante os primeiros trés anos apés a adocao da nova ferra- ménta: “O balanced scorecard se tornou parte integrante de nosso pro- cesso de gestdo da mudanga. O scorecard nos induziu a olhar além dos indicadores financeiros e a concentrar a atencéo nos fatores que eran valor econdmico.”"" Em contraste com as dificuldades experimentadas pela maioria das: “organizagoes na implementacao da estratégia, esses quatro adeptos ini- Ciais utilizaram o scorecard para promover grandes mudangas estratégi= €a8 € organizacionais. E o “longo prazo” chegou muito répido. As em= presas desfrutaram beneficios substanciais com suas novas estratégias logo no inicio das atividades de implementaci © balanced scorecard foi responsivel pela diferenca. Cada organiza- ‘$Ho executou as estratégias a partir dos mesmos recursos fisicos e hurtia+ fos que anteriormente produziram desempenho decepcionante. AS e tratégias foram implementadas com os mesmos produtos, as mesma instalagdes, os mesmos empregados e os mesmos clientes. A diferenga foi uma nova equipe de alta administragio que utilizou o balanced score- card para concentrar todos os recursos organizacionais na nova estraté= Bia. O scorecard capacitou as orgenizagdes bem-sucedidas a construir unt ‘OWS tipo de sistema gerencial —concebido para gerenciar a estratégia. novo sistema gerenctal apreventtava trés dimensdes distintas: 1 Estratégia. A estratégia se converte no principal item da agenda organizactonal. O balanced scorecard permitiu que, pela primeira ved, as organizagses descrevessem € comunicassem a estratégia de maneira compreensivel e que servisse de base para a aco. bz2, Foco. © foco se torna muito concentrado. Com © balanced seo- recard como pilot de “navegagao”, todos os recursos ¢ ativida- des da organizacdo se alinham com a estratégia 3. Organizagao. Todo o pessoal se mobiliza para formas de atuagdo radicalmente novas. O balanced scorecard forneceu a logica © a arquitetura para a formagao de novos elos organizacionais entre as unidades de negécio, os servicos compartilhados e os diferen- tes empregados, Essas empresas usaram o balanced scorecard para criar organizagGes focalizadas na estratégia. Elas superaram as chances tradicionalmente contrdrias a0 sucesso na execugao da estratégia. (OS PRINCIPIOS DAS ORGANIZACO! FOCALIZADAS NA ESTRATEGIA ‘Aosse referirem a maneira como atingiram esses resultados extraor- dinérios, os executivos sempre mencionam duas palavras: alinhamento te foco. De que maneira o foco propicia desempenho notavel? Pense na luz difusa numa sala bem iluminada por milhares de watts de limpa- das incandescentes e fluorescentes. Compare essa luz difusa e quente com 0 feixe de luz resplandecente produzido pela mindscula pilha de jum ponteiro manual a laser. Apesar de seus recursos limitados (duas, pilhas 1,5 volts), o ponteiro produz uma luz ofuscante, a0 concentrar todos os fétons e ondas luminosas num tinico feixe. O laser opera de maneira nao-linear; alavanca a fonte de energia limitada para produzir tum facho de luz incrivelmente brilhante e concentrado. Do mesmo modo, a estratégia bem elaborada e bem compreendida é capaz de produzir avancos extraordindrios ndo-lineares no desempenho, por meio da convergéncia e da consisténcia dos recursos limitados da or- ganizacao balanced scorecard capacitou as primeiras adeptas a focalizar © alinhar suas equipes executivas, unidades de negocio, recursos huma- nos, tecnologia da informagio ¢ recursos financeiros na estratégia da organizacao (ver Figura 1.2). ‘Nossas pesquisas sobre empresas bem-sucedidas do balance score- card revelaram um padrao consistente na consecucio do foco e do ali- nhamento estratégicos. Embora cada organizacio abordasse o desafio & sua propria maneira, em ritmos e seqiiéncias diferentes, observamos a atuacdo de cinco principios comuns, que chamamos de principios da 18) organizagdo focalizada na estratégia (ver Figura 1.3) eet | Teanotogia da 0 tt i Se Recursos Orgamentos € [ Humanos = > '<+—— _Investimentos J | se Capital _| Figura 1.3 Prinejpios da organizagao focalzada na estratégia Mobitizar a Mudanga por melo da Lideranga Executiva « Nooizarao 1 Procesta de Governanga {Sista GorencalEsratpico Traduzir a Estrategia em Converter a Estratégla ee pe ‘em Proceso Continaa * stratgia ‘= Coneciar Orgamertas e * Baencedscorcares Estatégas «Sistas de tlormagao e analis = Aprendizaco Esttéaeo ~ 7 i Festa nt d Toate * Papel ca Coporagio «© Sinergias ent as siéaes do Noqdcla ' Sergius ente Sovigos | Compara: *# ConscdnciaEsatgica 2 Scrocards Passos, ' Contracheques EquitasPrincipio 1: Traduztr a Estratégia em Termos Operacionais [A velocidade com que as novas estratégias produziram resultados indicam que o sucesso das empresas nao resultou do langamento de novos prodiutos ou servigos extraordindrios, de grandes investimentos de capital, ou até mesmo da construcio de novos ativos intangiveis ou “intelectuais”. Evidentemente, as empresas desenvolveram novos pro- dutos e servigos, investiram em ativos tangiveis € intangiveis. Mas fesses investimentos nao seriam capazes de proporcionar tais beneficios, fem apenas dois anos. Para alcangar os resultados descritos, as empresas exploraram melhor as capacidades € os ativos — tangiveis e intangiveis —jé existentes em suas organizagées. As novas estratégias das empre- sas e 0 balanced scorecard lieraram capacidades e ativos até entéo ocultes (ou congelados) dentro das velhas organizacbes. ‘Com efeito, o scorecard forneceu o tipo de “receita” pela qual in- gredientes ji existentes na organizagdo se combinaram para a criacdo de valor de longo prazo. Pense na maneira como o preparo de uma refeicao exige a combinago de matérias-primas (os ingredientes), ca- pital e ativos tangiveis (utensilios de cozinha, fogio, forno) ¢ capital hrumano intangivel (0 chef). Mas a refeico de qualidade exige uma receita para o bom aproveitamento de todos esses ativos tengiveis ¢ intangiveis. A receita é 0 ativo abstrato critico. Ela transforma os ingre- dientes crus, os ativos fisicos e os ativos intangiveis — itens de pouco Valor quando considerados de forma isolada — num grande prato, de Valor consideravel. A receita corresponde 2 estratégia da empresa, que Combine os recursos € as capacidades internas na criacdo de proposi- {goes de valor sem igual para os clientes e sezmentos de mercado alme- jados. As empresas de nossa amostra foram bem-sucedidas com 0 Dalanced scorecard pois envolveram todos os empregacios, nao apenas 6 principal cozinheiro na implementacao e melhoria da receita.! (© balanced scorecard fornece um referencial para descrever € CO- municar a estratégia de maneira coerente ¢ imaginosa. Nao seremos capazes de implementar a estratégia se no conseguirmos descrevé-la ‘Ao contrério do que ocorre na rea financeira, onde referenciais padro- nizados, como o livro razo, a demonstracéo do resultado € o balango patrimonial, documentam 0 plano e o desempenho financeiro, a des- Crigo da estratégia nao se baseia em referenciais de ampla aceitacfo. Hid tantas maneiras diferentes de descrever a estratégia quanto 0 né mero de tedricos e de metodologias sobre estratégia. ‘Desde o lancamento do balanced scorecard em 1992, trabalhamos com mais de duzentas equipes exeeutivas no planejamento de progra 20| nas scorecard. Sempre iniciamos o projeto perguntanclo: "Qual éa estra- A partir dessa base de experiéncia, criamos um referencial geral para a descrigio ¢ implementacao de estratégias que consideramos ta ‘itil quanto os referenciais utilizados pelos gerentes financeiros — de= monstracZo do resultado, balanco patrimonial, demonstragio do fluxes de caixa — para fins de planejamento financeiro e de elaboragio de relat6rios de desempenho. O novo referencial, que chamamos de "mapa estratégico”, € uma arquitetura légica e abrangente para a descrigao da estratégia. A ferramenta fornece os fundamentos para o projet deum balanced scorecard que scja a pedra angular de um novo “sistema gerencial estratégico”. Os mapas de estratégia e os balanced scorecards cuidam das defici- éncias dos sistemas de mensuracdo dos ativos tangiveis da eta indus- frial. Os clos na mensuracdo das relagées de causa e efeito nos mapas de estratégia mostram como 0s ativos intangiveis se transformam em resultados (financeiros) tangiveis. Os sistemas de mensuracio financei- ra registram os valores contabeis isolados dos ativos tangiveis — caixa, ffintss a receber, estoques, terrenos, instalagdes e equipamentoss@M valores desses tipos de ativos independem em grande parte dos respec- tives proprietérios; seus valores decorrem do fato de estarent embuti- dos em estratégias coerentes ¢ integradas, O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas nao financeiros — como duragéo dos ielos, participacdo de mercado, inovagio, satisfagio e competéncias — possibilita a descrigo e mensuracdo do proceso de criagao de valor, ‘em ver da simples inferéncia. A proposicao de valor para o cliente descre- Ye 0 contexto em que os ativos intangiveis, como empregados qualifica- dos © motivados, ¢ sistemas de informagio sobre os clientes, se conver tam em resultados tangiveis, como retencio de clientes, receita de novos fesse e serdgs, em tiltima instncia, lucros. O mapa estratégico spondente programa de mensuragio do balanced scorecard forne- Cem a ferramenta para descrever 0 processo de criacio de valor para os oe partir dos ativos intangiveis. Os mapas de estratégia e os balanced Scorecards constituem a tecnologia de mensuracio uutilizada pela gerén- Gia na economia baseada no conhecimento. I pe esas a estratégia na arquitetura légica do mapa estratégicoe Ge balanced scorecard, as organizaées criam um ponto de referencia fn e compreensivel para todas as unidades € empregados. Principio 2: Alinhar a Organizagao @ Estratégia A sinergia € a meta mais abra : mais abrangente do projeto organizacional. AS Organizagdes se compsem de numerosos setores, unidades de negscio fa¢ departamentos especializados, cada um com sua propria estratégia. Para que o desernpenho organizacional seja superior & soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporacio define as conexdes esperadas para a criacao da sinergia € assegura a efetiva ocorréncia dessas conexdes — tarefa mais facil de dizer do que de fazer. “Tradicionalmente, as organizacées sio projetadas em torno de espe- cialidades funcionais, como finangas, fabricagdo, marketing, vendas, engenharia e compras. Cada fungi tem seu préprio corpo de conkeci- ‘mentos, linguagem ¢ cultura. Dai surgem silos funcionais que se trans- formam em grandes obstaculos & implementacio da estratégia, pols a maioria das organizacbes enfrenta grandes dificuldades de comunica- Gio € coordenacdo entre essas fungdes especializadas, No entanto, as organizacées focalizadas na estratégia rompem essa barreira. Os executivos substituem as estruturas dos relatérios formais por temas e prioridades estratégicos que possibilitam a difusio de uma mensagem consistente € a adocio de um conjunto de prioridades coe- rentes em todas as diferentes unidades organizacionais dispersas. As uunidades de negécio e as unidades de servico compartilhado se conectamm 3 estratégia por meio de temas e objetivos comuns que permeiam seus scorecards. Em todos os casos, as empresas bem-sucedidas usam os: balanced scorecards de maneira coordenada em toda a organizagio, para garantir que o todo exceda a soma das partes Principio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos O CEO ea equipe de lideranga sénior das organizagées de nosso estudo que adotaram 0 balanced scorecard nao tinham condicées de implementar a estratégia sozinhos, necessitando da contribuicéo ativa de todos na organizacao. Referimo-nos a essa situagio como a migragag da estratégia de 10 (a equipe executiva senior) para a estratégia de 10,000 (todos na empresa). Como difundir a estratégia a partiz da sala do conselho para as bases operacionais e, assim, para as linhas de frente das atividades cotidianas e dos servigos aos clientes? ‘As organizacbes focalizadas na estratégia exigem que todos o$ @= pregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidise nas de modo a contribuir para o éxito da estratégia. [sso nio € diregse de cima para baixo. E comunicacio de cima para baixo. Os individuos distantes da corporacio e das sedes regionais — na refinaria de petro= leq no Texas, no posto de gasolina em New Hampshire, nas mesas de _22| pedidos de pagamento de seguro em Des Moines — sto aqueles que descobririo formas de atuagio mais c i peg nae iséo mais compativeis cor 6 objetivos es- Os exectivoe win obalanced scorecard como feramenta no ree cessos de comunicar a estratégia e educar a organizacao. Alguns obser mendo 0 vazamento de informacées valiosas para os concorrentes. Brian Baker, da Mobil, assim responde a esse questionamento: “O conheci- mento de nossa estratégia de pouco adiantaré aos concorrentes, se nfio souberem executé-la. Por outro lado, nao temos condigées de executar a estratégia se nosso pessoal desconhecé-la. £ um risco que precisamos. assumir.” ‘As empresas sio capazes de educar seus empregados sobre concei= tos de negécio surpreendentemente sofisticados. Para compreender 0 scorecard, os empregados precisaram aprender sobre segmentagio dos clientes, custeio variavel e marketing de banco de dados. Em vez de Bresumir qu a forga de trabalho no conseguir absorver esas dG as empresas efetuaram tum esforso coordenado para treinar : gados jem todos os niveis da organizagio sobre eises componente aa trarégicos criticos. __ Em seguida, as empresas infundiram nos niveis mais baixos da orga nizagao 0s scorecards do nivel corporativo ¢ das unidades de negécio. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definigdo de objerivos pessoais. A estratégia e 0 scorecard foram comunicados de aneira holistica, Em vez de transmitir os objetivos por meio da cadeia de comando, como de costume, toda a estratégia foi divulgada no estilo top-down,* As pessoas os departamentos nos niveis mais baixes devi- Bs desenvolver seus préprios objetivos, a luz das prioridades mais am- G processo redundou em muitas surpresas agradéveis, A medida ila 9s pessoas identificavam éreas fora de sua responsabilidade funcio- ral, sgnde também eram capazes de conteibu ente, cada uma das organizacSes bem-sucedidas vinculou a Rminerasao por incetivos 20 balanced scorecard. A msioria dos exes Gene PtO4 por um sistema de recompense pelo desempenho volte 2 as equipes e ndo para os individuos. Os scorecards das unidades Sesngaicios¢ as dvisbes cram utizados como base para distribu de recompensss,abordagem que enfatizva a mportincia do tt equipe na execugio da estratégia. A remuneragio se funda —— "Tponn: diode program Ma ede de rea ogamiso gut pre do gl ano apc, em eps meh de etl. Projeto © progsamacso top-down ou projet €mentava em até 25 indicadores estratégicos. Em vez de promover situa- ces de confusdo, como muitos receavam, os sistemas de remunerago baseados no scorecard aumentaram o interesse dos empregados por todos os componentes da estiatégia ¢ reforcaram a demanda por co- nhecimentos ¢ informagdes sobre os indicadores do scorecard. Na rea- lidade, a estratégia se transformou em tarefa cotidiana de todos, pois todos a compreendiam e estavam motivados para a sua execucao. Principio 4: Converter a Estratégia em Processo Continuo Para a maioria das organizacdes, 0 processo gerencial se desenvolve em toro do orcamento ¢ do plano operacional. A reuniao gerencial mensal se concentra na reviso do desempenho em comparagao com as, previsdes, na andlise das variagSes do real em relacio 20 orcado € no desenvolvimento de planos de acdo para cuidar das discrepancias. Ndo hi nada de errado nessa abordagem em si. A gestio tética é imprescin- divel. Mas na maioria das organizacbes tudo se resume a isso. Nossas pesquisas indicam que 85% das equipes gerenciais passa menos de uma hora por més discutindo estratégia. Nao admira que as estratégias nio sejam implementadas, quando as discusses sobre estratégia nem ‘mesmo constam dos programas e das agendas executivas. As organiza aes focalizadas na estratégia adotam uma abordagem diferente, ‘As empresas bem-sucedidas na adocio do balanced scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que chamamos de “precesso de loop duplo”, que integra o geren- Giamento tético (orgamentos financeiros ¢ avaliagées mensais) € 0 ge renciamento estratégico em um tinico proceso ininterrupto ¢ cont{- nuo. Em face da inexisténcia anterior de qualquer processo de gest@ da estratégia, cada organizacio desenvolveu sua propria abordagert. Durante a implementagio, emergiram trés importantes temas. Primeiro, as organizagdes comecaram a conectar a estratégia ao pro- cesso orcamentério. © balanced scorecard fornecen os critérios para & waliagdo dos investimentos ¢ iniciativas potenciais. A motivacao inicial do Chemical Retail Bank para a adocio do scorecard foi a promoge do raciocinio estratégico na selecio de investimentos. Dentre os mais de 70 diferentes pedidos de financiamento interno, o banco constatou que mais de 50% nao exerciam impacto sobre o scorecard, descartando-os como nio estratégicos. Assim, desenvolveu-se um proceso pata @ gerenciamento das iniciativas estratégicas. Embora 0 processo ocorres Se durante a elaborasao do orcamento anual, as iniciativas estratégicas _24] cram tratadas de maneira diferente. As empresas descobriram que ne- cessitavam de dois tipos de orcamenta: um orgamento estratégico e um ‘orgamento operacional. Essa diferenciagio € essencial. Ja mesma ma- neira como 0 balanced scorecard tenta proteger as iniciativas de longo prazo da subotimizacao de curto prazo, o proceso orgamentério tam= bbém deve resguardar as iniciativas de longo prazo das presses para & ‘apresentacio de bom desempenho financeiro no curto prazo segundo passo, ¢ também 0 mais importante, foi a implementagéo. de reunides gerenciais simples para a avaliacio da estratégia. Por mais Sbvia que pareca essa pritica, tais reunides nio existiam no passado. ‘Agora, agendavam-se reunides gerenciais mensais ou trimestrais para discmtit 0 balanced scorecard, de modo que um amplo espectro de gerentes participasse da estratégia. Assim, liberou-se um novo tipo de energia. As pessoas usavam termos com vibrante para descrever os even- 10s. Sistemas de feedback foram implementados para respaldar @ pro- e550. De inicio, os sistemas se destinavam a atender as necessidades da equipe executiva. Mas muitas das organizacSes deram um passo adi- ante, por meio da criaclo de relatdrios abertos, tornando os resultados do desempenho disponiveis para todos na organizagio. Com base no principio de que a “estratégia é tarefa de todos”, essas empresas capa- itaram “todas as pessoas”, proporcionando a todos os empregados 0 conhecimento necessirio A execucao do respectivo trabalho. Na CIGNA, fama agente de seguros de primeira linha tomava conhecimento dos relat6rios de desempenho antes de um executivo de linha, se por acaso estivesse monitorando o sistema de feedback. A situacao criow um eonjunto de quest6es culturais que revolucionaram as abordagens tra- eas sobre poder e desempenko. inalmente, evoluiu-se para um processo de aprendizado e adapta- ff da esirantgia. Os balanced scorecards inicias representavarn pe Teses sobre a estratégia; eles eram a melhor estimativa, na época da formulacao, das aces que redundariam no sucesso financeiro de longo Brazo, Oprocesso de desenvolvimento do scorecard ajudou a explchar telacdes de causa e efeito nas hipéteses estratégicas. A medida que S implementava 0 scorecard ¢ os sistemas de feedback reportavam 6 aoe ‘as organizacées tinham condigées de testar as hipoteses da Kégia. Algumas, como a Brown & Root, adotavam testes formals, Be relates estticas ene os indicadores do scorecard pa ir se, por exemplo, os programas de capacitacdo dos empre= Eidos estavars gumentanc a satsfagdo dos chentes © melhorande O PFocessos. Outras, como o Chemical Retail Bank, testavam as hipéve- Ses de maneira mais qualitativa, durante reuniées em que os gerentes Nalidavarn e refinavam os programas em andamento para melhorar a [2S_qualidade dos servicos ¢ aumentar 0 grat de revengio de clientes. Ain- da outras recorriam as reunides para apurar o surgimento de novas opor- tunidades estratégicas ainda néo inclufdas no scorecard. Em cada caso, fs idéias e o aprendizado eram um processo continuo dentro da organi- zacao. Em vez de esperar pelo ciclo orsamentério do proximo ano, as proridades e o scorecard eram atualizados de imediato, De maneira Tauito semelhante & do navegador que conduz @ nau numa longa jorna~ da, sempre sensivel as mudangas dos ventos e das correntes para a opor- tuna adaptacdo do curso, os executivos das empresas bem-sucedidas utilizavam as idéias e 0 aprendizado da organizagao para assegurar a constante sintonia fina das estratégias. De evento anual isolado, a estra- tégia se converteu em processo continuo. Principio 5: Mobilizar a Mudanca por meio da Lideranca Executiva Os primeiros quatro princfpios se concentram nas ferramentas, no referencial e nos processos de respaldo do balanced scorecard. Vale enfatizar que os processos ¢ ferramentas s4o insuficientes para criar a organizagao focalizada na estratégia. A experiéncia tem demonstrado reiteradamente gue a condigao isolada mais importante para 0 sucesso 60 senso de propriedade e 0 envolvimento ativo da equipe executive: ‘Acestratégia exige mudancas em praticamente todas as partes dla arga= nizagio. A estratégia demanda trabalho em equipe para a coordenagdo- das mudangas. E a implementacio da estratégia requer atengio ¢ foco as e na execugdo das mudangas, em constante .s no topo nio atuarem continuos nas iniciative cotejo com os resultados almejados. Se as pessoa como Iideres vibrantes do proceso, as rmudancas no ocorrerio © & cestratégia nao seré implementada, perdendo-se a oportunidade de de- sempenho extraordinério. © programa de balanced scorecard bem-sucedido comeca com © reconhecimento de que nao se trata de um projeto de “mensuraglo", mas sim de um programa de mudanga. De in‘cio, o foco ¢a mobilizagae eacriaco de impulso para o langamento do processo. Apés a mobilizagao dda organizacio, o foco se desloca para a governanca, com énfase em abordagens fluidas e baseadas no trabalho em equipe, como meio de lidar com a natureza nao estruturada da transicio para um novo modelo. de desempenho. Por fim, de maneira gradual ao longo do tempo, de- senvolve-se um novo sistema gerencial — um sistema gerencial estraté- 26] _gico que institucionaliza os novos valores culturais € as novas estruturas ‘em novo sistema de gestio. As novas fases podem ongo de dois ou trés anos, ora ‘Aprimeira fase, mobilizagdo, esclarece para # organizacia por que a mudanga € necesséria; é preciso descongelar a organizacao, John Kotter descreve como as mudangas revolucionérias comecam no topo, com trés ac6es distintas dos lideres: (1) infusdo do senso de urgéncis, (2) formagao de uma coalizio orientadora e (3) desenvolvimento da visio ¢ estratégia.!? Os lideres das organizagdes que adotaram com éxito © ipalanced scorecard nitidamente seguiram essas recomendagées. Virias das empresas adeptas enfrentavam tempos dificets. A ameaga evidente de fracasso ¢ de perda de emprego era um fator motivador que promo- viaa receptividade & mudanga. Mas o papel do balanced scorecard como iiidutor da mudanga e do desempenho extraordinério ndo deve limitar- sea situacbes de dificuldade. Muitas vezes, os executivos de empresas que {é apresentam bom desempenho criam metas distendidas para evi- tar que a organizaco se torne complacente. Eles utilizam 0 scorecard para comunicar a visio de um desempenho futuro drasticamente me- thor que 0 = ea A primeira tarefa da lideranga executiva na ‘organizagio focalizada na estratégia é tornar a n en i iar a necessidade de mudanca Apis a deflagragio da mudanga, os executivos estabelecem um Processo de governanga para orientar a transigao. O processo define, demenstra e reforca os novos valores culturais da organizacao e exige como elemento relevante o rompimento com as tradicionais esteutu ras de poder. A criagdo de equipes estratégicas, a realizagao de reuni- oh tiene Besa ea Promosto da comunicagio aberta em or ponentes imprescindiveis da governanga ‘Com 4 evolugio do proceso, os executives modificam 6 sistema ia ‘existente para consolidar o progresso e reforcar as mudangas. ‘padres eram diferentes em cada organizacao de nosso estudo. Por gee INA sinclos aremuneracio dos executives aoscorecard a © ano, enquanto a Mobil esperou até o segundo ano, A NA. Mobil estenderam o scorecard até a base di aac Bisa que 0 Chemical Retail Bank fol apenas at os nives intermeddiée Foe age Chemical Retail Bank foi apenas até os niveis intermedi Ble 8 rictestes conecaram 0 balanced scorecard 40 pro- Blanejamento ¢ orsamento logo no primeiro momento. Ne , Bio importa a seqiiéncia, cada organizacéo construit novos an getencizis que acabaram apresentando grandes semelhangas om 6s outros. Por meio da conexio dos processos tradicionais, Some remuneracac € alocagio de recursos, ao balanced scorecard, aque descrevia a estratégia, as organizagdes criaram ‘um sistema gerencial estratégico. O scorecard expressava a estratégia a0 mesmo tempo ent {que o sistema gerencial interligava todas as partes da organizac&o 20 scorecard estratégico Para bons executivos, evidentemente, nao hé “estado estivel". Con- ‘tudo, 20 infiandir a nova estratégia e a nova cultura no sistema gerencial, as empresas as vezes erguem barreiras ao progresso futuro. A paisagem ‘competitiva se encontra em constante mudanca; logo, as estratégias de- ver evoluit continuamente para refletir as transformagées nas oportuni- dades e ameacas. A estratégia é um processo continuo. A arte da lideran- a € 0 equilibrio delicado das tenses entre estabilidade e mudanga. OUTROS EXEMPLOS Embora nossa experiéncia mais prolongada seja com as quatro orga- nizagdes apresentadas no inicio do capitulo, as aplicagées do balanced Scorecard ¢ as situagdes de desempenho extraordinério de modo algum se limitam a esses exemplos, a esses setores € nem mesmo as empresas fem que atuamos como consultores. Muitas empresas de numerosos setores em todo o mundo alcangaram 0 sucesso a partir do uso do balanced scorecard para a construcao de organizagées focalizadas na cestratégia. A seguir, descrevemos sucintamente alguns casos e fornece mos mais detalhes ao longo dos demais capitulos deste livro. AT&T Canada, Inc. Em 1995, a AT&T Canada Inc. (entéo conhecids como United Communications, Inc.) acurnulava mais de C$300 milhées em prefut- zos operacionais ¢ estava quase inadimplente no pagamento das divic das, Em pesquisa de 1995 sobre a satisfagao dos empregados em 500 empresas da América do Norte, a AT&T Canada situava-se bem abaix0 da mediana, Em dezembro de 1995, a AT&T e os bancos contrataramm Bill Catucci como CEO para salvar a empresa. Catucci conseguitt re verter o desempenko da empresa, a0 concentrar-se na melhoria dos processos e em nova estratégia, sob as diretrizes de um sistema gerencial estratégico do balanced scorecard. ‘Em fins de 1998, a AT&T Canada pfaticamente eliminara as perdas ce estava gerando fluxo de caixa positivo, realizacio considerével num periodo em que o preco das chamadas telefonicas de longa distancia de _28| Toronto a Vancouver cafra por um fator de dez. A base de clientes ampliou-se de 350.000 para mais de 700,000, quando o crescimento domercado de comunicagées foi de apenas 4%. A receita por emprega- Go aumentou de US$273.000, em 1995, para mais de USS370.000, fm 1998. A emissio de novas acées no valor de US$250 milhSes crés nos antes agora tinha um valor de mercado estimado de US$1,2 para US$1,5 bilh6es —reviravolta substancial para uma empresa quaseaB0- nizante trés anos antes. A mesma pesquisa de 1998 entre 500 empre- fas da América do Norte mostrava que a satisfacio dos empregados da AT&T Canada estava 50% mais alta do que a média das empresas clas- sificadas nos 10% superiores da amostra. A melhoria do desernpenho possibilitou a fusdo em 1999 com a MetroNet Communications, Corporation, maior empresa de telecomunicacées locais do Canad, ‘em transagio de aproximadamente USS7 bilhdes. i Zeneca Ag Products North America ‘A Zeneca Ag Products North America, empresa com vendas antais de US$ | bilhao ¢ 1.800 empregados, desenvolvia, fabricava e vendla prodistos para o setor agricola. A Zeneca era um dos trés maiores for- rnecedores mundiais de produtos para a protect de safras e situava-se na vanguarda de aplicacao de biotecnologia a melhoria da qualidade dos alimentos. ‘O fator determinante da utilizacio do balanced scorecard foi o rats desemipentso financeiro em 1992, o pior da histéria da empresa, Pou 95 novos procutos encontravam-se em desenvolvimento, os estoques éstavam descontrolados e os clientes percebiam a empresa como pou €inovadora, A faixa de produtos era muito ampla para o gerenciamento- ficiente ¢ abrangia muitos itens nao lucrativos. Constatava-se a neces Sidade urgente de concentrar o foco da empresa. O presidente e aequi- Be executiva da Zeneca, com a ajuda de consultores, formaram uma orientadora para a efetivacdo da mudanga. : Bo grupo utilizou o balanced scorecard para converter em realidad mnissio e estratégia. Em princfpios de 1995, a Zeneca estendew Seoretard para toda a organizacio. Desde entio, o crescimento das ven= tem correspondido ao dobro da média setorial e em todos os anos a Mlargem de lucro ficou acima da média da concorréncia. Os resultados Go Paxasieas entre os clientes foram postivose todos os fatores etc Be Ficsn continsaam melhor. © balanced scorecard ie excelente mei i Se Cates dedcrengentoomiode airs al [29Southern Gardens Citrus |Até mesmo pequenas empresas se beneficiaram com a adogio do balanced scorecard para a implementacdo da estratégia. A Southern Gardens Citrus, processadora de frutas citricas sediada na Fl6rida, sub- sididria da U.S. Sugar Corp., com 175 empregados, desenvolveu obalan- ced scorecard em 1995, com 0 objetivo de criar um ambiente colabo- rativo de alto desempenho. O vice-presidente e gerente geral, Tristan Chapman, recorreu & sua fornecedora de equipamentos FMC Corpo- ration (outra das primeiras adeptas do balanced scorecard) para ajuda Joa implementar a nova estratégia de exceléncia operacional. No verao de 1995, a equipe gerencial de Chapman introduziu 0 primeiro balanced scorecard, com indicadores validos para toda a fibri- a, juntamente com novo proceso de remuneracao baseado no desem= penho (nay-for-performance). Os resultados do programa foram drésté= cos. Numa época em que muitos pequenos processadores de produtos agricolas enfrentavam dificuldades e abandonavam o negécio, a Southern Gardens sobreviveu e registrou expressivas melhorias de desempenko: Area de Desempenho 94/95 97/98 % de melhoria Entreges fora de especificacio (%) 30,0 12 96 Entregas no prazo 89,0 98,0 82 Utilizagio de extrator* 1000 1340 34 Rendimento* 100,0 1064 34 Retrabalho 62 19 69 Absenteismo dos empregados 10,0 16 90 Rotatividade das empregados* 100,0 31,0 69 Custo por libra-peso (cents) 28,8 19,7 32 * Indexado: 94/95 = 100. ‘A Southern Gardens foi a mais eficiente processadora de frutas citricas do mundo, no periodo de 1996 a 1999. Recebeu o The Kroger Co, Supplier of the Year Award (Prémio Fornecedor do Ano da The Kroger Co.) em 1996, 1998 e 1999. Universidade da California, San Diego © balanced scorecard também foi adotado com éxito por 6rg40s governamentais, instituigées educacionais ¢ entidades sem fins lucrati- 30] vos, conforme analisaremos nos Capttulos 5 ¢ 7. Como um dos princi- pais exemplos, a Universidade da Califia, em San Diego, estava bus- fando nicios de melhorar a produtividade ea satisfasio dos clientes em ‘suas unidades de servicos administrativos, como livraria, escritério de hnospediagem, forca policial e escritério de viagens. Em 1994, o vices Ghanceler Steven Relyea adotou a abordagem do balanced scorecard gas 27 usidades de servico." Os resultados foram abrangentes. 0. yento de folha de pagamento reduziu os erros em 80%. O gento financeiro diminuiu o tempo de processamento dos cheques de reembolso de seis semanas para apenas trés dias. O pro inovador foi alvo de amplo reconhecimento, ganhando inclusi- veo Quality Cup for Education, do Rochester Institute of Technology: edoUSA Today." Duke Children’s Hospital © Duke Children’s Hospital (DCH), hospital infantil universitério integrante do Duke University Health System, em Durham, Carolina do Norte, enfrentou aumentos da ordem de 35% no custo por caso err 1994 ¢ 1995. Seus oito dias de permanéncia média dos pacientes era 15% superior a meta. A entidade dava prejuizo, o pessoal estava insatis- feito € suas recentes iniciativas de melhoria dos processos nao foram bemrsucedidas. Ainda assim, estava pleiteando ao centro médice mais USS40 miles para programas de expansio. O Dr. Jon Meliones, do DCH, Itderou um programa de balanced scorecard que acabou s¢ €5- tendendo a rodas as unidades de pediatria do DCH, inclusive dais andes hospitais na regido, adquiridos pelo DCH durante o desen- ‘Yolvimento do programa. © Dr. Meliones usou 0 balanced scorecard Como uma convocacio 3 acio, no sentido de comecar a praticat “me- mais inteligente” _O5 resultados de curto prazo das iniciativas e das melhorias de Bracesso promovidas pelo scorecard foram drasticos (ver Figura 1.4). Programas proporcionaram aproximadamente US$30 milhdes em oe io de custos e US$50 milhées em aumento da margem lfquida, # 05 resultadas foram alconcados 20 mesmo tempo em que se sngrava 9 desempenho clinio € a satisfacGo do pessoal. Por meio foo 0 balanced scorecard para focalizar e alinhar o pessoal clini académico e administrativo em relacio A nova estratégia, o DCH 1orou os niveis de satisfacao € lealdade de pacientes e médicos, Bduanto atingia reduces de 25 a 35% no custo por caso e na dura- das internagées. E os resultados vieram répido, em dois ou tresFigura 1.4 Balanced scorecard do Duke Children's Haspital Indicador Antes Depols% de Methoria mm “usssom +USsi0m Perspectiva » Margem operacional Financelra + Custo por caso US$14.899 USSI1.146 -25% Perspectiva « Satstagéo da familia 43 ar +N% do cliente» Recomendaria 43 47 411% + Oportunidade da alta 50% 60% -+20% * Conhecimento do plano 47% 94% + 100% médica Perspectiva » Duragio das internagdes Bias = 6 das 25% Interna» Indice de Reinternagao = Unidade de Tratamento 11% 69% Intensivo <= Tratamento Intermediério 11% T% 36% United Parcel Service E quanto as onganizacbes que néo enfrentam dificuldades financei- ras? Seri que o balanced scorecard se destina apenas a empress com desempenho decadente? Reflita sobre a experiéncia da UPS. Em: 1894, 4 empresa apresentava lucros sem precedentes, mas © CEO Oz Nelson compreendeu que 0 mercado estava mudando e que a empresa enfren= taria dificuldades em cinco anos se no efetuasse mudangas drésticas. Numerosas oportunidades inéditas estavam surgindo em termos de comércio eletrénico e expansio global e a UPS precisava transformat~ se em empresa mais focalizada nos clientes, compreendendo mefhar os: clientes ¢ tornando-se mais capaz de atender as suas necessidades. ‘Tradicionalmente a UPS enfatizava a exceléncia operacional. Now venta por cento de seus indicadores eram financeiros, apres com defasagens de 45 dias ou mais. Os empregados afirmavam que na0) compreendiam muito bem a maneira como seu trabalho didrio afecava o desempenho da empresa. Nelson queria que a empresa e ¢s emPreER dos redirecionassem 0 foco para os indicadores de qualidade dos pro= Sessos criticos. Assim, a empresa definiu quatro pontos de chegada {point-of-arrival — POA) de importincia critica — satisfasao do clien te, relagdes com os empregados, posicao competitiva e tempo em, trin- sito — e desenvolveu o balanced scorecard corporativo com essas qua tro perspectivas, envolvendo indicadores ¢ objetivos alinhados com es- _32] ces critérios de mensuragio.4° O scorecard se converteu em ferramenta ide mensuracSo para o alinhamento das onze regises, sessenta distritos ‘e mais de 300.000 empregados da empresa em todo o mundo. A meta fra assegurar uma linha visual clara entre trabalho cotidiano de todos 08 empregidos e os objetivos gerais da empresa Em 1999, cinco anos depois do langamento do projeto, os executte ‘vos da UPS se consideravam bem-sucedidos na transformacao da em- ppresa ern neg6cio Mais égil, mais focalizado nos clientes e mais volsado solugGes, na vanguarda da tecnologia e das oportunidades de co- gnércio eletrénico. As receitas da UPS cresciam a quase 10% a0 ano, frum setor com 3.a 4% de crescimento médio. A rentabilidade melho- rara em 30% ¢ 40%, em 1998 e 1999. Em 1999, a Forbes considerou a UPS “Empresa do Ano” e a Business Week descreveu 0 pessoal de en- ‘gega da UPS como “os soldados de infantaria da revolucio pontocom”. Juntamente com as iniciativas em tecnologia e marketing, 0 balanced Iscorecard ajudou a impulsionar o desempenho. “O balanced scorecard forneceu 6 mapa rocovisrio — a visio compartilhada de nossas metas para 0 fisture — com elementos de ago que induziam todos os partici- pantes a contribuir para o sucesso da empresa”, declarou um executivo da UPS. Discutiremos 0 balanced scorecard da UPS de maneira mai abrangente no Capitulo 9. Nés o mencionamos aqui para mostrar. a momento mais adequado para converter-se em organizacao baseada na ‘estratégia € quando a empresa ou diviséo ainda nao enfrenta as difi- culdades financeiras experimentadas pela Mobil, CIGNA, AT&T Canada ¢ Zeneca AG. Em termos ideais, 0 balanced scorecard deve seradotado pelas organizacSes prestes a embarcar numa estratégia de Grescimento agressiva — de modo a orientar a jornada, desenvolver 0 sistema gerencial para 0 crescimento rapido e alinhar os atuais € ‘Wes empregados com a estraté; verenge stratégia para o desenvolvimento, retengao € ao de relacionamentos profundos com os clientes alme- NOVA ABORDAGEM SOBRE GESTAO. O balanced scorecard evoluiu desde quando, pela primeira vez, de- Seavolvemos € Iangamos o conceito, como novo referencial para a ‘Mensuracio de desempenho das organizacées. A proposta original era superar ie limitagées da gestdo baseada apenas em indicadores finan- Stites. As mensuracdes do desempenho fi Sees ;penho financeiro se expressarm por de indicadores de resultado defasados, mas no comunicant Wetores do desempenho futuro, sob a forma de indicadores de come [33_criar novo valor, mediante investimentos em clientes, fornecedores, cinpregados, tecnologia ¢ inovacio. O balanced scorecard fornecia um vefercneial de andlise da estratégia utilizada para a criagio de valor, sob quatro diferentes perspectivas: |.Financeira. A estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista. 2. Cliente. A estratégia de criacdo de valor ¢ diferenciacio, sob a perspectiva do cliente. +3, Processos de negécio internos. As prioridades estratégicas de vi rios processos de negécio, que criam satisfagao para os clientes e acionistas, 4. Aprendizadoe crescimento. As prioridades para o desenvolvimento ‘de um clima propfcio & mudanga organizacional, & inovagdo € 20 crescimento. Com 0 balanced scorecard, os executives corporativos eram capa ves de medir como suas unidades de negécio criavam valor para 8 cTentes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interes se no desempenha financeiro, obalanced scorecard revelava com clare= aa og vetores do desempenho superior ¢ de longo prazo em termos competitivos e de criagdo de valor. Rapidamente aprendemos que a mensuraedo envolve conseqiéns cias que vio além do simples relato do passado. A mensuracdo conver geo Loco para o futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes Gomunicam & organizagao 0 que € importante. Para o pleno aproveita- cori deave poder, a mensuracio deve integrar-se nosistema gerencil ‘Assim, refinamas 0 conceito do balanced scorecard ¢ mostramos OS seria possivel converté-lo de sistema de mensuragdo do desempenho seen aerencial organizacional do sistema gerencial estratégico (ver Fie ‘camento como centro gura 1.5).!° O scorecard estratégico substituiu 0 or dos processos gerenciais, Com efeito, o balanced scorecard se transfor: svoa ne sistema operacional de tum novo processo gerencal estratéHico: Se edd que gerenciavam com o scorecard, as organizagoes Fis: vam navas descobertas, A velocidade a magnitude dos resultados b+ tidos pelos primeiros adeptos revelaram 0 poder do sistema gereacial tly balanced scorecard para focalizar toda a organizacio na strated: Com vistas a consecucio desse Foco estratégico, as organitagoes PFS” snoveram mudancas revolucionérias abrangentes. Redefimiram seus re_ Lrclonamentos com os clientes, fizeram a reengenharia dos principals processos de negScio e adotaram nova infra-estrutura tecnol6gict- De ‘endo [sso também exnergiu uma nova cultura, centiads no nos silos fancionais trdicionais, mas no esfargo de equize tmprescindivel para tecpaldo da estraségf.O sistema gerencial fornecia o mecanismo para tnobilizar e erlentar 0 processo de mudanca, Mas a nova cultura ert finda mais envolverce do que o sistema gerencial. As empresas cara dim novo tipo de organizacio com base nas exigéncias da estratégla — Gato termo organtzacdo focalizada na estratégia. Nas empresas de fosso estudo, 0 desenvolvimento da organizacio focalizada na estraté- ja nfo era wa aborager homogenes como, por exemple, a de quae [ificacio para # [SO 9000 ou de inscrigao da candidatura ao Baldrige ‘Award, processos em que € possivel a aplicacéo de um conjunto de espeificagées. Como as estratéyias eram diferentes, as mudangas onganizacionais também variavam entre as empresas, No entanto, 0 48 ect comum ere que todas a8 onganizacbes focalizadas na esrmégi Jafndiam a esteztéea no centro dos processos gerencias ede mudane G9. Ao definie com clareza a estratégia, comunicé-la de maneira consis tente © conecté-la aos vetores de mudanca, fomentava-se uma nova cultura basesda no desempenho, que vinculava tod , que vinculava todas as pessoas ¢ uni= dade casei exclusiva do extn empresas esto abandonando os sistemas de gerencia 3s sistem: mento desempenho relacionados exclusivamente com os Fterenciuis pe Kees Nas rcs cas do século XX, a Dupont Corporation ed Ect Moroes Corporation desenvolveram ocritésio do etm = bre o investiments como mecanismo de integragio da emy ee 7 - be ‘multiivisional” Ememeados do século XX, as empresas multidivisionais savam o orgamento como elemento central dos sistemas gerenciais Na década ce 1990, as i > BE ease 1990, ws empress ampliram o seferenil Bran Bera adoco de cities que melhor se corelacionavim com ovale acorns, ceo os cones de alr econtmico grea EVA] € esto baseada no valor. Contudo, ainda hoje, os melhores referencitis fos nfo captam toda a dinamica do desempenho no atual con texto competitive baseado no conhecimento. oe Reomhecendo as hmitagbes da gestéo apenas com base em mime= Be bnsnccs, yas empresa adotaram 2 qualidade como principal gia fogs referencia organzacional, durante as décadas de 1980 © 0. Essis organizacSes se empenhavam em conuistar prémios de Gualidade nacfonzis — 0 Malcol ‘ = naconis — 0 Malcolm Blige, nos Estados Unidos Den ae Fie Rov lapto: ¢ 9 EFQM, na Europa — e em imitar a Motorola, Inc. ea General Electric na adogio de programas seis sigma Wia, apenas a qualidade també ° qualidade também era insuficiente, do mesmo modo ‘somo os 4 10 os indicadores financeiros puros que seriam substitufdos pelos [35_Figurat. Partindo ds nova premissa De Sistema de Controle Gerencial rojetado em tomo de um referencial financeiro de curto prazo, orientado para 0 controle Estratégia | | evisao Incentivos. Revisao e | Pessoais I | L | al | Planejamento |e Alocagao de Capital l Em Sistema Gerencial Estratégico Projetado em torno da visao estratégica de longo prazo Tradugao a Viseo a | comunare | Feedback eConexto. > NCS Planejamento 7 de Negocio | Aprendizado | Scorecard | Reorientagao | = mas de quelidade: Vérias empresas que conquistaram prémios Fe qualidade nacionais em breve se viram afligidas por problemas fir fpanceiros. 'Aléms dos indicadores financeiros e de qualidade, algumas empresas enfatizaram 0 foco nos clientes, implementando programas para a cons- frugio de organizacbes focalizadas no mercado e desenvolvendo siste- nas de gestio do relacionamento com os clientes. Outras optaram p jas competéncias sssenciais ou pela reengenharia dos processos de ne- gécio fundamentais. Ainda outras enfatizaram a gestdo dos recursos jumanos estratégicos, mostrando como empregados motivados e habi- Jitados sfo capazes de criar valor econémico, ou recorreram a tecnologia da informacéo como fonte de vantagem competitiva. Cada uma dessas perspectivas — financas, qualidade, clientes, capacidades, processos, e sistemas — é importante e desempenha o seu papel na cria- de valor nas organizagGes. Mas cada uma representa apenas um Componente da rede de atividades e processos gerenciais responsaveis elo desempenho superior sustentével. © foco em apenas uma dessas ‘perspectivas como base dos sistemas gerenciais induz a subotimizacio ‘em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As empresas ‘precisam substituir qualquer foco estreito e especitico por uma visio abrangente em que a estratégia se situe no Amago dos sistemas gerenciais, “As organizacoes focalizadas na estratégia usam o balanced scorecard ‘pata inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Essa nova ferramenta representa uma contribuigao sem igual, ao descrever a es- ‘Watégia de maneica consistente e criativa. Antes do desenvolvimento scorecards estratégicos, os gerentes nao dispunham de um referencial de ampla aceitaczo para a descricdo da estratégia: simplesmente ndo “Conseguiam implementar algo que nio conseguiam descrever bem. As- “Sim, © simples ato de descricdo da estratégia por meio de mapas e ‘Scorecards estratézicos é um enorme avanco. No entanto, o scorecard talvez seja necessério, mas nlo é suficiente ‘Bata superar as chances contra o sucesso na implementacao da estraté A partir do trabalho com executivos de classe mundial, que sio a @ deste livro, aprendemos que eles foram bem-sucedidos por terem © balanced scorecard como referencial central de um novo a ‘Processo de gerenciamento do desempenho. Este processo produziu ‘maneira rdpida, confidvel e sustentavel expressivas melhorias de “fsSempenho. A ahordagem, embora com base em sélidos fundamentos Exsricos, foi desenvolvida sob medida para as necessidades da nova ia. Este livro fornece orientac3o minuciosa aos que pretendem Stas préprias organizagoes focalizadas na estratégia.38} L 3 a 6 NOTAS Measures That Matter", East & Young (Boston, 1998), 9 “Walter Kiechel, "Corporate Strategists under Fre", Fore, p. 38, 27 de denemsbeo de 1982, R, Charan €G. Galvin, “Why CEO's Fall’, Fortine, 21 de junbo de 1998, M. B. Blan, Oumership and Control: Rethinking Corporate Governance forthe Teeny: Fit Century (Washington, DC: Brookings Insite, 1995), Capita 6 5, Pesquisa resizaca pelo Profesor Baruch Ley, da New York University, cada em A: M. Webbe, “New Math fora New Economy’, Fast Company, neo fever de 2000, 217224 1S Koplanc D, P Nowton, “The Balanced Scorecard Messores that Drive Performan Hanvrd Busines Revie (noir Serre de 1992). 7179 Osndmeros bre vend excluemorimpotorecolido as bombs de soln para el “Caras ao Bits", Harvard Busines Review (marg-bril de 1996} 170. Carts 20 Editor Harvard Burnes Review (nargoabl de 1996): 172 ‘Cartas ao Eater" Hard Busnss Review (argos de 1996): 172 ‘Alopamos a metifora da ects de Pl Romero pons cntemporinco da ertara sobs SGhs Rover ending Change (Boson: Hara Besines School Press, 196) [Eras ide tande a Muang Rode Ie: Eaeor Campa, 1998) Erponavelacemar 0 pojte do balanced scorecard da UCSD oa Interne: xpd fwnees ‘choca. performance USA Tay, 78,7 de io de 1998 On indiadores POA crm metas de fngo prazo de empress, que sinlavam quando 3 UPS ‘hepa a nel de deserperoalmeade ober. Kalan e Dovid P Noro, The Balanced Scorecard: ranalatng Strategy ee Action (Boston: Harvard Busines School Pres, 1956) H."Thomos Tomson e Robert Kaplan Relevance Lost: The Rise and Fall f Management ‘Accu (Beton Harvard Bones School Pres, 1985, 61-128 = CAPITULO 2 = Como a Mobil se Transformou em Organizacao Orientada para a Estratégia A Most. Now: America Markerinc ano Rerininc (NAM&R) talveg seja o melhor exemplo de aplicagdo pritica dos cinco principios da or ganizagio focalizada na estratégia. Bob McCool se tornou CEO da NAMAR em 1992; seu vice-presidente executivo sucedeu-o ent 1996, Juntos eles transformaram uma organizagdo com desempenho insatisfatdrio, introspectiva, burocrética e ineficiente em lider do res- Pectivo setor — reviravolta que melhorou o fluxo de caixa operacional ‘mais de USS1 bilhzo por ano. A Mobil NAM&R implementou com: @xito uma estratégia que exigia expressivo reposicionamento no mer £2d0.¢, 20 mesmo tempo, reducdes de custo € melhorias operacionais. inciais. No entanto, ainda mais impressionante, a Mobil criot: ura ‘Oiganizagio capaz de sustentar a vantagem competitiva num setor de ties maduro em que a competicao é feroz. Ao inserit obalanced | S0reeard no centro de seus processos gerenciais, a Mobil tornou-se @ Gist em lucros de todo o setor, de 1995 até a fuséo da qual resultou a ia fobil Corporation, em fins de 1999. Sua experiéncia é um bom “Sxtiplo do poder dos cinco principios da organizacio focalizada nia TRADUZIR A ESTRATEGIA EM TERMOS OPERACIONAIS process comesa com a descri¢éo de um balanced scorecard que 8 € comunique a estratégia. Assim, a geréncia deve ter uma io clara da estratégia.Histaricamente, a Mobil tentou diferenciar seu produto do tipo commodity (gasolina) por meio de uma estratégia de lideranca do pro« duto, que enfatizava a lideranga da marca e as caracteristicas tinicas do produto, Contudo, seus principais concorrentes adotavam estratégia semelhante e neutralizavam em boa parte as tentativas da Mobil quan- to diferenciagao do produto. A competigao ainda se concentrava prin= cipalmente no prego e na localizagéo, Em razio da natureza do setor — intensivo em capital, altos custos de matéria-prima, produto do tipo commodity — a Mobil e os concorrentes dedicavam uma parcela subs tancial de suas energias & redugio de custos e & produtividade. A medida que pensavam em nova estratégia, McCool Baker que riam ir além da simples redugao de custos e aumento da eficiéncia em toda a cadeia de valor. Alguns dos concorrentes da Mobil tinham acesso a petréleo bruto de baixo custo, tornando dificil a sustentagio no longo prazo de uma estratégia pura de lideranga de custo. A Mobil pretendia desenvolver uma estratégia de crescimento e diferenciago. A empresa queria descobrir meios de atrair clientes que comprassem mais gasolina do que a média, que adquirissem mais produtos premium do que pro- dutos comuns, que estivessem dispostos a pagar pregos mais altos por: uma experiéncia de compra de melhor qualidade e que comprassem nos postos de varejo outros produtos além da gasolina. Assimn, a estra= ‘tégia da Mobil tinha duas pontas: (1) reduzir custos e melhorar a pro dutividade em toda a cadeia de valor e (2) gerar maiores volumes d venda de produtos ¢ servigos com precos mais altos. Se bem-sucedida as margens da Mobil mefhorariam pela atuacdo conjunta dé artibos 6s componentes. Perspectiva Financeira A Mobil iniciou o scorecard com a definicdo dos objetivos finan 10s de alto nivel: aumentar 0 retorno sobre o capital investide (RO dos 6 a 7% entio vigentes (abaixo do custo de capital) para 12% ‘rs anos.' Os executivos acreditavam que um aumento dessa maga de — num setor de commodities maduro e de baixo crescimento, pelo menos meia diizia de grandes concorrentes e muitos outros pal cipantes de menor porte — era de fato um alvo distendido. ‘A Mobil planejava melhorar seu indicador de ROCE de alto ni por meio de dois temas financeiros: produtividade e crescimento. O tema produtividade abrangia dois componentes: redugio de custos © intensidade dos ativos, O indicador de reducao de custos seria fornech _40] do pelas despesas de caixa operacionais em comparagio com as do s x (usando cents por galo para compensar as diferencas de volume), ‘coma meta de tomnar-se a Iider de custo no setor.? A produnividade clos irivos capacitaria 4 Mobil a gerenciar o aumento de volumes decorren= te de sua estratégia de crescimento sem expandir a base de ativos. Para itorar esse objetivo, a empresa selecionou um indicador de fluxo de caixa, liquide de despesas de capital, para mostrar os beneficios pesultantes da maior geracio de caixa (isto é, processamento) a partir dos ativos existentes, além dos beneficios resultantes da redugio dos ‘estogues- © tema crescimento também consistia de dois componentes, primeiro, crescimento do volume, era no sentido de que as verdas dos pprodutos bisicas de gasolina (e também éleo para aquecimento domés- ico e combustivel para jatos) aumentassem a taxas superiores a média setorial, Além do puro crescimento dos volumes, a Mobil queria aux ‘mentar a proporcio das verddas de produtos nas categorias premium. ‘Assim, a empresa definiu dois indicadores para 0 componente cresci= axa de aumento do volume em comparagéo com a taxa de ereseimento setorial e porcentagem do volume nas categorias premium. G segundo componente do tema crescimento era a oportunidade de vender outros produtos além da gasolina aos clientes varejistas. As- ‘sim, a adogio de uma estratégia voltada para os clientes, em torno da vvenda de produitos nas lojas de conveniéncia, era um componente im- “Portaite do terra de crescimento da Mobil. Outra fonte de receita era avenda de produtos e servicos automobilisticos, como lavagem de €at- “10s, lubrificantes, troca de dleo, pequenos consertos e pecas de reposi- comnuns. A Mobil estabeleceu como objetivo de crescimento firtan- © desenvolvimento de novas fontes de receita e adotava como icador desse objetivo as receitas e margens auferidas por outros pro- Mtos aléin Ca gasolina. Assim, a perspectiva financeira (ver Figura 2.1) ava abjetivos ¢ indicadores para as estratégias de produtivida- “dee crescimento, A justaposicio de duas estratégias contrastantes (produtividade rescimento) & motivo freqiiente de fracasso estratégico. As oF es se confundem com as contradicSes aparentes ¢ retrocedem : imexito unidimensional. Tratava-se evidentemente de um risco oc desatic para a Mobil. No entanto, o balanced scorecard possibi- idle a empresa definisse e esclarecesse essas contradig6es, conscien= s€ 4 orgenizacio quanto aos trade-offs dai decorrentes € os geren~ com e“icicia e visibilidade ao longo da cadeia de valor interna. O scorecard forneceu o meio de comunicagio para a nova e mais estratégia financeira,_42) ternativa era competir pelos clientes sensfveis ao prego, reduzindo 08 Figure 2.1 Mapa estratégico da Mobil NAMBR: perspectiva financeira andl “Aumentar 0 ROCE para ow | eaategia oe Greseimente do Reesita | © AOC! | my Syne wana yee nova tes 2 | | meraravematieate | | Taree ae de eines ogee tos em toda a cadeia de valor, inclusive nos postos de gasolina, a fim Ge assegurar a rentabilidade, mesmo cobrando os pregos mais baixos. A alternativa era tentar atrair trés segmentos — Road Warriors ros das Estradas), True Blues (Verdadeiros Azuis) e Generation {3 (Geracio F3) — mediante a oferta de uma experincia de compra ior. A conciliac30 das duas alternativas era impossfvel. Estratégia Gopeto. Para proporcionar essa experiéncia de compra superior, a em presa tia investi em postos de servico mais espacosos, em maior | tees | | eects ormee e | | "Soma ho eee tidade de bombas de gasolina em cada posto, em tecnologia nas iia] seas remars | | h : . ene een | |__ ombat de gasoline, em lojas de conveniéncia, em servicos auxiliares* “ mesasmamee sm ye Gopeuee, = een para os carros (como lavagem e baias de servico para pequenos reparos = ee ems saan sor Frnanutencio} e em treinamento para os atendentes. Essa politica sig- a) nifics maiores custos nos postos de gasolina, inviabilizando a rentabili- dade se os pregos permanecessem nos niveis mais baixos do setor. "Em termos ideais, na presenca de cinco diferentes segmentos de ‘eonsuimidoces, a empresa deveria contemplar a hipétese de dispor de diferentes sistemas de distribuicao para atender a cada segmen- to,Noentanto, aimplementacio dessa politica é, em geral, dispendiosa Perspectiva do Cliente ‘A Mobil se empenhou de inicio em descobrir como geraria 0 alae: jado aumento do volume, das margens e das receitas de outros produs tos (nao gasolina). Como outras empresas, a Mobil tentara comerci no passado toda uma gama de produtos e servicos para todos os tipes de clientes. Assim, competia com os pregos dos postos de descomta! situados nas proximidades de seus préprios postos, para ndo perder participagio de mercado. A tentativa de atuacio como predutor d linha completa e a concomitante redugio dos precos a fim de evitar a perda de clientes para os postos com desconto explicam boa parte d ‘mau desempenho financeiro da Mobil em principios da década de 1990. ‘Ao se reunirem para discutir os meios de desenvolver uma 110 estratégia de crescimento rentavel, os executivos expressaram visi muito diferentes sobre os motivos pelos quais os clientes estariam postos a pagar de US$0,06 a USSO,10 a mais por galdo para comprar a gasolina especial da Mobil. Por fim, recorreram ao departamento marketing de gasolina, que acabara de completar um estudo no qual identificavam cinco segmentos distintos de consumidores entre 0 pas blico comprador de gasolina (ver Figura 2.2). ‘Agora, os executivos percebiam que os consumidores serisiveis 20 preco constitufam apenas 20% dos compradores de gasolina, Outro segmento, os Homebodies (Caseiros), apresentavam pouca fidelidade a qualquer marca ou posto. Mas trés segmentos queriam mais do qu uma simples commodity. ‘Assim, a Mobil enfrentava uma opcfo estratégica critica. Uma al Figura 2.2 Estratégia de Crescimento da Mobil: Compreender o Cliente | Warriors Goralmente homens de meia idade e de alta ronda, que irigem entre 25.000 a 50.000 milhas por ano... compram ‘gasolina especial com cartao de crédito... compram Sanduiches @ bebidas nas lojas de conveniéncia.., 0, 8S vvezes, lavam 0 carro no box de lavagem. Blues ‘Goralmente homens @ mulheres de média e alta renda, figis & marca @ as vezes 20 posto... reqentemente ‘compram gasolina especial e pagam em dinheio. — F3 Fuel, Food and Fast (combustivel, comida e rapidez) omens © mulheres em ascensdo — a metade com ‘menos de 25 anos de idade — sempre em movimento... - itigem muito e comem bastante nas lojas de —_—_——™ i Geralmente donas de casa que levam e trazem os filhos durante dia ¢ usam qualquer posto de gasolina na cidade ou a0 longo da rota de viagem. Shoppers Geralmento nao sao fiéis & marca ou a determinado Posto, e raramente compram produtos da linha premium... reqUentemente esto. com 0 orgament. apertado. a4) Mobil resurmit esses atributos em termos de oferta aos clientes nservicok rdpidos e amigéveis”. Mas como medir todos os atributos experiéncia de compra de servicos répidos e amigsveis? A Mobil juiu que a experiéncia de compra do cliente era tio importante wera sua estrat€gia que decidiu investir em novo sistema de mensuiragéo: ““mistery shopper” (comprador misterioso). A Mobil contratou uma sa independente para enviar mensalmente um representante (0 shopper) a todos os postos Mobil, abastecendo 0 carro, cosn= ancite € avaliando-a experiéncia com base em 23 atributos es © restimo das avaliagées seria a pontuacio do posto pelo ‘shopper naquele més. A Mobil j4 aprendera como era diffeil Wir a marca do produto. Agora, tentaria construir a marca da e complexe, além de ser pouco compreenstvel para os consumidores! A Mobil nio poderia ter diferentes tipos de postos de gasolina— Mobil para Road Warriors, Mobil para Generation F3 e Mobil para Price Shoppers. Era preciso optar. A escolha estratégica da Mobil foi estabee lecer como alvo os consumidores nos trés primeiros segmentos (Road Warriors, True Blues e Generation F3) e oferecer uma 6tima experiéne cia de compra, capaz de justificar pregos mais altos, até mesmo para os produtos com caracteristicas de commodities. Assim, sob a perspectiva do cliente, a Mobil defini que 0 indies dor de resultado seria a participacao de mercado nos trés segmentos almejados. A mensuracao da participagao de mercado total represen: tava uma estratégia nao diferenciada, talvez até mesmo a inexis de estratégia, na tentativa va de ser tudo para todos os consumido} ncia de compra A estratégia de diferenciacio demandava um indicador compat avaliagio do mistery shopper representava a proposicao de valor coma meta de conquistar grupos especificos de consumidores. A Mobil “gue a Mobil ofereceria 20s clientes almejados. Se a teoria de negécio da abil fosse valida, os aumentos na pontuacdo do mistery shopper se jam em aumientos na participagdo de mercado nos trés segmen= almejados. Observe que a Mobil nao esperava aumentos em sua ipacio de mercado nos segmentos nao almejados —Price Shoppers ebodies — urna vez que os respectivos consumidores nao atribui- lente valor melhoria da experiéncia de compra, a ponte de mis figis © pagar os precos mais altos da Mobil nas bombas solina. altura, 4 Mobil jé dispunha de um conjunto bastante simples ivos ¢ indicadores para a perspectiva do cliente: trés indicado- Tesultade (Fatia dos trés segmentos almejados) e outro indicador ‘etizava @ proposicio de valor (pontuacdo do mistery shopper) ria induzir os clientes. ” ; No entants, « perspectiva do cliente ainda nao estava completa. A il ndo eferisa vendas diretas aos usuérios finais. Como outras em= Ssas eff THsitos setores, o cliente imediato da Mobil era o propriet« penderte das postos de gasolina. Esses varejistas franqueados mbrevam gasolina e lubrificantes da Mobil e revendiam os produtos onsumidores, ern postos com a marca Mobil. Para que os consumi- Finals Sivessem uma grande experiéncia de compra, os rever~ es Independentes deveriam fornecer produtos e servigos compas * Sem deivida os revendedores eram um componente critico ma Notes da Mobil. a0 Passado, a Mobil ngo via os varejistas e distribuidores comio corte nies da estratégia. Os relacionamentos por vezes eram até mestno- alidade. Cada centavo que a Mobil reduzia ne preso-da gasolina, [45_ queria ser a escolha ntimero um para os Road Warriors, para os Blues ¢ para os Generation F3. A participagio nos segmentos desse trés grupos era o indicador de resultado l6gico para a perspectiva do cliente. resultados. A Mobil precisava definir sua proposicio de valor para atra ir, reter e aprofundar o relacionamento com os clientes nos trés mentos almejados. Mais uma vez a pesquisa de mercado foi de imy tincia critica, a0 identificar os atributos que constituiam uma grand experiéncia de compra, apresentados a seguir + Mecanismo de pagamento pelo cliente na bomba {evitar esper pera pager). + Area coberta para as bombas de gasolina (proteger os clientes contra chuva e neve). + Constante disponibilidade do produto, sobretudo nas categoria premium (evitar faltas no estoque) + Banheiros limpos. + Postos com aparéncia exterior satisfat6ria + Posts seguros e com boa iluminagio. + Loja de conveniéncia, com mercadarias frescas e de alta qualid * Compras ripidas. + Amplo espaco de estacionamento perto da loja de conveniéncia « Empregados amistosos. + Disponibilidade de pequenos servigos para 0 automével.my _46) sa, Os objetivos e indicadores da Mobil na perspectiva do cliente ndo para diminuir 0 custo das mercadorias vendidas pelo revendedor, subtrafdo diretamente da primeira linha da demonstracao do resultado da Mobil (receita). Essa velha visio estratégica envolvia a Mobil e 65 revendedores numa situagio de jogo de soma zero. A Mobil agora per cebia que sua estratégia dificilmente seria bem-sucedida se nio parasse 2.3. Mapa estrategico da Mobil NAMER: Perspective co ctlente “Rotaclonamentos gana. Consuior™ ka com « Revendedor” — transagdes com os clientes. Em acentuado rompimento com o passado, a Mobil adotou 0 obje= tivo de aumentar a rentabilidade dos revendedores. Para tanto, definit a meta distendida de converter seus revendedores nos operadores de: franquia mais rentaveis do pais, de modo a atrair ea reter os melho talentos. A nova estratégia enfatizava a criagio de um jogo de sor positiva, aumentando o tamanho da recompensa a ser compat entre a Mobil e seus revendedores, para que o relacionamento fosse do. tipo ganha-ganha. O aumento da recompensa defluia de varias fontes. Primeiro, 05 precos mais altos que a Mobil esperava sustentar em seus postos geta vam maiores receitas. Segundo, o aumento da participacdo de mert nos trés segmentos almejados significava maiores volumes Ge venda gasolina, com maior porcentagem de compra nas categorias especiais (especialmente as compras dos True Blues e dos Road Warriors). ceiro, o revendedor também teria um fluxo de receita proveniente venda de outros produtos e servicos além da gasolina — loja de conve: Ti Deserfolver novos produtes servigos niéncias e servigos auxiliares para os automéveis — que em parte tam: Bares fucro: pera os cevendedores com receitas bém se destinava a Mobil. peeling ‘Assim, a empresa estabeleceu o objetivo de desenvolver relaciona mentos ganha-ganha com os revendedores ¢ media esse objetivo com Bes tive sinalizava 0 desejo de enriquecer a expetitaela base no lucro bruto a ser dividido entre a Mobil ¢ os revende eompra dos consumideres por meio do desenvolvimento te 1 ‘Agora era possivel representar a estratégia para o cliente por meio é Sos postos de gasolina. O segundo objetivo respaldava tanta 0 indicadores interligados, como parte da perspectiva do cliente (ver Fi fo felacionamenta ganha-ganha com os fornecedores como 08 obje- gura 2.3) a. 0s financeiros da Mobil. Se fossem capazes de gerar maiores receltas ‘Acestratégia para o cliente na Mobil envolvia um circulo virtuoso. A He Gort « vendn de outros produtos clém da genoline, GA motivagio dos revendedores independentes redundava grande €xp Be Feet chon co luc deconente ca vende éncia de compra para os consumidores, atraindo parcelas crescents Bee erraic tas tattas de lucro. leso aumentera a parcel tos clientes almejados, Esses clientes compravam produtos © servigo Mobil os lucros e ainda permitiria que os revendedores fosem premium a pregos mais altos, gerando lucros crescentes tanto para a Tentéveis do setor. A Mobil também reconheceu que um im Mobil como para os revendedores, que continuavam motivados a of Dpocesso interno seria o treinamento dos revendesores para 6 recer uma grande experiéncia de compra aos clientes. Daf decorria Sr gerencismento dos pastas de gasolina, das baias de servigo € aumento de receita que alimentava a estratégia financeira da empre Iojas de conveniéncia, mais uma contribuigio para a rentabilidade eer || HII ] [ee] |» Aman dr de tratar os revendedores como rivais. Os revendedores deviam ser fee |lemenoa| ||| Pome | Mera || aaa inseridos na estratégia e cumprir a estratégia todos os dias, em todas as | aeont i= pataceces| | Saltese a | exes ||" emer ion, am do tipo genérico ¢ nio diferenciado, como satisfagio do cliente ldade do cliente. Ao contririo, eram especificos ¢ focalizados, frente’ da estratégia, situacio que difundia com clareza a nova Perspectioa dos Processos de Negécio Internos base na imagem nftida dos resultados desejados nas perspecti= ceira € dos clientes, 2 Mobil voltou-se para os objetivos e indi soba perspectiva dos processos de negécio internos. Pelos vin~ diretos com os objetivos referentes aos clientes, a empresa iden- importantes processos internos: io oriundas da la‘Alem dos relatives aos pracessos que visavam a melhoria dos tivos referentes acs clientes, a Mobil incluiu na perspectiva dos proces 50s de negécio internos vérios objetivos e indicadores relacionados com. as operagaes bisicas de refino e distribuicao, Os indicadores referentes a essas operagdes enfatizavam os aspectos de baixo custo, qualidade: consistente, redugdes na paralisagdo dos ativos e eliminagéo de inci= dentes com ameacas para o meio ambiente, para. satide e para a segue tanga. A maioria desses indicadores tinha a ver com os temas de redus Go de custos e produtividade na perspectiva financeira, Talvez fosse 0 caso de se questionar por que uma empresa com vana [tara © | [atone] | cesempent | lorem oranda | | dos esoqus aioe» tis oe ‘endinento stone Params ao igoes ce pineaes * fatas Ra [cane estratégia de diferenciagao usava tantos indicadores internos relaciona- lesonstegtes| | see dos com redugdo de custos € rentabilidade. A resposta € muito sim= j fess) rower | ples. Como produzia sobretudo produtos do tipo commodity (gasolina, | | priv: soso, leo para aquecimento e combustivel para jatos), a Mobil néo podia eerie recorrer a aumentos de precos para absorver aumentos de custo ol ineficiéncias nas operagées bésicas de fabricagao e distributgae, A dife- renciagZo na nova estratégia da Mobil ocorria no posto de gasolina, nas refinarias, nos oleodutos, nos terminais de distribuigao ou no carre: gamento dos caminhées. Pouco do que acontecia antes do ponto de venda final criava um produto diferenciado sob a perspectiva da clien te. Se as operacées bisicas de refino e distribuigéo nao redundavar én produtos ou services diferenciados, qualquer aumento de custes ses processos ni seriam recuperados no prego de venda final. Port 10, a Mobil tinha de seguir uma estratégia de exceléncia operacional em seus processos produtives bésicos, A existéncia de varios indicadores, na perspectiva dos processos internos, referentes a reducio de custos produtividade do ativo fixo e melhorias do rendimento era conseqie cia dessa estratégia. (Os indicadores de qualidade (conformidade com as especificagoe’ ¢ pontualidade) e de disponibilidade dos produtos no varejo respald vam parte da proposicao de valor para os clientes. Mas a maioria di seus beneficios reforcavam a estratégia de exceléncia operacional ma operacdes de produsio e distribuicgo. Os principais objetivos ref tes a0 meio ambiente, a satide e a seguranca usavam indicadores acidentes de trabalho, dias de afastamento ¢ incidentes amb Novamente, alguns dos beneficios decorrentes de melhorias no d penho referente ao meio ambiente, satide e seguranca contribufam a tedugio de custos e para o aumento da produtividade: © chefe divisio sentia que os acidentes de trabalho eram um importante indica _48] dor, com base na crenga de que os empregados negligentes quanto yranga do trabalho provavelmente também eram descuidades em io ads Ativos fisicos da empresa. Além disso, os indicadores refe- fosse boa cidada em suas comunidades e no zelo pelo bem do Pe executivos da Mobil valorizavam os objetivos tes A comunidade e aos empregados ¢ queriam i dade eas empregados 4 que eles constas- 05 Objetivos e indicadores dos processos de negécio internos respaldavam tanto a estratégia diferenciada em relagdo 208 € revendedores como os objetivos financeiros de redu- ‘Custos € aumento da produtividade. A Figura 2.4 oferece uma tasio simplificada dessa perspectiva. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento timo conjunto de objetivos fornecia as bases para a estratégia bil: habilidades e motivacéo dos empregados e o papel da da informacdo. A equipe do projeto identificou trés objeti- Bicos para a perspectiva de aprendizado e crescimento: Smipeténcias e Habilidades Essenciais Brtimular€ facilitar o desenvolvimento por nosso pessoal de co- ecimtientos mais amplos sobre as reas de marketing e refino, Ponts 2 ponta.« Construir as habilidades e competéncias necessérias & de nossa visio. + Desenvolver as habilidades de lideranca necessérias & a da visio, a promogao do raciocinio integrado sobre © negécioe, desenvolvimento do pessoal. 2, Acesso a Informagga Estratégica ‘. Desenvolver as informagdes estratégicas necessérias & exe de nossas estratégias. 3. Envolvimento Organizacional « Possibilitar a consecucao de nossa visio mediante a promogao. conhecimento da estratégia organizacional e a criagao de um eli ma propicio 4 motivacao e & capacitacéo dos empregados concretizagio da visio. ‘6 Fela do Segment nos Mercados-ChaveSeeionag 1 Rrsagb oo Aster Shapeer uy gia acrina) Enegea s,eonconacia) ‘© Trace Oresceri ce Votmveus setoe 0s Joantes Arbientis ‘+ Pesquisa ene empregagos cata ieagzo er otal pr ie Rensineno| ‘© AO! dos Novos Prutas ispaibieade de macaa estate. olanced Scorecard Pessais (8) ‘spond de Compete Estatzoea i 3 2 : 1 Roce aren & oxros Produtos (no psohna) { foveer aco deg mum ato) {mera uo Sita do evendedr 1 Feoqst ent venders 4 Cistt de tides. Concatacia 1 Taxa de aratagaa ons os Produtos ‘+ Pontagso a Quad do Fomecedor . No entanto, os indicadores para o respaldo desses trés objetivos incluiram entre os de mais dificil especificacio. Em termos ideais, a Mobil pretendia identificar as habilidades ¢ informagées indis | especificas para que cada empregado fosse capaz de contribuir s melhoria do desempenho dos processos internos e realizasse a proposi ! 20 de valor em relagdo aos respectivos clientes. Isso poderia in por exemplo, indicadores como porcentagem da disponibilidade ¢ compettacias estratégicas ¢ existéncia de sistemas estratégicas. tudo, a empresa precisou adiar a mensuragdo em si até conseguir | senvolver os instrumentos de mensuracéo. Para o terceiro objetive, Mobil realizou uma pesquisa entre os empregados destinada a medi | conscientizacao do pessoal sobre a nova estratégia € 0 grau de mot do para ajudar a empresa a atingir suas metas. “Apés especificagéo da perspectiva de aprendizado e creseiment a Mobil passou a dispor de uma representagio completa de sta est 4égja. A empresa completara o primeiro dos cinco processés de eri a0 da organizacéo focalizada na estratégia, a0 traduzir sua visao estratégia nurn Conjunto de objetivos e indicadores nas quatro pectivas (ver Figura 2.5). A situagao se resumia por meio de um map estratégico (ver Figura 2,6) que retratava graficamente as relagges ‘causa € efeito entre os objetivos e indicadores a0 longo das quats | perspectivas. Agora, os objetivos € indicadores ¢ sua representa | deriam ser interligados e divulgados com clareza em toda | Revendedores i 7 gz B a Lima para a Agdo (Ct Encarta Gontnuamnte os Gentes Ameados (C2 Constr Relaconamentes Ganhe-Gana com i 3 é £ z 2 g g i 8 2 5 a 3 12 Equipe de Fanqua Metores Ga Classe Produtos Servos Inovadores 18. Desempenho a Refaia ii he a3 is BE a3 ze ‘onstruao da Franqua orga deTiebaa Motwada © elcanamentos Ganna-Ganna Proparada ncantaro Cansumisor ‘coms Revencecores Sepuro © Contavel Feamecedcr Compettva ‘ualdade Boa Viananya grafica po organizagao. 'A construcao do balanced scorecard néo deve ser nem a busca melhores indicadores nem. um exercicio de benchmarking para des 50) rir o que outras empresas estio medindo em seus scorecards. Ag & Aorendiado€ ‘rescimenta Processos Interns iiFigura 2.6 Mapa estratégico da Mobil NAM&A on ‘Aumentar 0 ROCE para 12% —_~_ 1 rata de Podutace arg iis. oy |__Sotann + erspective A Paancetre ‘yro acomne || ores on || amr atn tox slespereode || “Seman | | aware | (mes oem | Le | + pecotaomaigands + You ws slr ests go + Po ceca | ates potas ie lade oe ace! aia pr tesa) depress reno gate sr fur vomenaat "Relaconamentos gana ‘lima para a Agéo Competencias Perspectiva de Ainteren ‘+ Benca funciona | lehora 7 Aprendizedo e Crescent pest nese ean Sram meses i ise ‘Scorecard pessoal “oe coberua o— . 7 Feedback dos emoregaoes habitade estategica Ma108 dos sistemas Greseimenta | |" trério, 0 processo de desenvolvimento do scorecard deve seguir os pas F ' Tae ee re " goss unidades de nepScio locas, mediante acordo prvi wo- os e nireis de service. A nova organizacio criavs dois desafios Avaliar o ambiente competitivo. ‘a geréncia sénior. O primeiro era descobrir como manter 0 foco CConhecer as preferéncias e segmentos dos clientes s 32 unidades sobre a mesma estratégia de alto nivel. O segundo Cha crea ectatégie capoe de gerar desempenho financeiro ee ar achabilidades dos recém-nomeados chefes das unidades de traordindrio Dee dis unidades cle ervico compartilhado. Os chefes das unida- Articular o equilibrio entre crescimento e produtividade. Blea eet crescido dentro de organizagSes funciona Selecionar os segmentos de clientes almejados. cei, baixo. Apenas os dois executivos seniores Determinar a proposicdo de valor para os clientes almejados, tinham responsabilidade pelos resultados financei- Identificar os processos de negécio internos de importancia crit ea errcna ava custos (como os gerentes de rena ca para 0 cumprimento da proposicio de valor e para a realizag Fe Seccboscto) ou receltas (como os gerentes de vel dos objetivos financeiros de custo e produtividade. McCool percebeu as dificuldades da transicdo para @ nova Desenvolver as habilidades, competéncias, estimulos, banco . dados e tecnologias imprescindiveis & exceléncia nos proces internos ¢ a0 fornecimento de valor para os clientes. ss reunindo pessoas que passaram toda a vida profissional amo gerentes de uma grande organizacao funcional ¢ pedindo-lhes 86 travisformassem em lideres de negocio mais empreendedores ¢ a alguns com até US$1 bilhdo em ativos. De que maneira 8 de suas dreas tradicionais de especializagao funcio- 0s convencerfamos a pensar de maneira estratégica, como ge- Berais de meghcins voltados para o lucro?* Ao fim do processo, a organizagio ter um scorecard de objetivos « indicadores que efetivamente refletem a estratégia. Qualquer observa dor externo deve ser capazde inferir a estratégia da organizagao ap dos indicadores do scorecard e de suas conexdes reciprocas. Ao pai por esse teste, a organizacdo esta preparada para utilizar o scorecard longo dos quatro processos seguintes de criacao da organizagao Scorecard se tornou o mecanismo tanto para zada na estratégia i€ncia e as habilidades estratégicas entre os novos gerented aa 2 Come pars alinhar as estratégias das unidades descentraliza: ‘com as outras e com a da respectiva divisio. O scorecard IVido pela equipe de lideranga da NAM&R se converteu no peza a elaboracio de estratégias em toda a organizagio. O a divisio definiu os grandes objetivos comuns para toda a |ALINHAR A ORGANIZAGAO A ESTRATEGIA, ‘A maioria das organizagées se compie de varias divisdes, de di sas unidades de neg6cio e de um conjunto de unidades de serviga partilhado. Essas organizacdes devem conectar seu scorecard de nivel, desenvolvido no Ambito corporativo ou divisional, com as tink des organizacionais descentralizadas. Isso cria alinhamento ¢ sie em toda a organizacéo, que é 0 segundo principio da organizaga lizada na estratégia Como parte de sua nova estratégia de foco no cliente, a Mobil d solveu sua organizago funcional centralizada e criou 18 unidades negécio geograficas, capazes de reagir de maneira diferenciada as €0 dig6es dos mercados locais da empresa. Além disso, as fungdes de ap até entdo centralizadas foram convertidas em 14 unidades de se compartilhado (p. ex., servigos de informagio, financas, planeja _s4] eandlise, recursos humanos, e ambiente e seguranga) que deviam ternas financirs (meddos pelo ROCE) sumidores almejados com uma grande experiéa 8 de compra de alimentos e combustivel envolver relacionamentos ganha-ganha com revendedores € lelhorar os processos internos criticos — baixo custo, zero de entregas pontuais, “ir incidentes ameagadores para o ambiente, seguranca €