FIVISTA rersamentscontempornes emAdmiisrarso GESTAO POR PROCESSOS, ALINHAMENTO ESTRATEGICO E AGENDA 2030 PROCESS MANAGEMENT, STRATEGIC ALIGMENT AND 2030 AGENDA R ido em 05.08.2021 Aprovado em 23.10.2021 “Avalido pelo sistema double bind renew DOL tips! /doioue/10.12712/speash Sis 51111 Mirian Miranda Cohen (@ini.fiocu Instituto Nacional de Infectologia Evandro Chagas ~ INI/Fiocruz — Rio de Janeiso/RJ, Brasil hnttp:/ /orcid org/0000-0003-1765-0280 Miriam Elizabeth Hendrischky mesantos@cetem gov.br Centro de Tecnologia Minesal - CETEM — Rio de Janeivo/RJ, Brasil tpsi/ /oxcid.oxg/0000-0002-3327-8119 Marcelino José Jorge a 1 Instituto Nacional de Infectologia Evancko Chagas ~ INI/Fiocnz ~ Rio de Jansico /RJ, Brasil dhxtps:/ /orcid.oxg/0000-0002-1548.3725 Resumo Artigo de pesquisa intervencionista, avaliaa implantasao da Gestao por Processos na Fundagao Oswaldo Cruz (Fiocru2), orientada pela expectativa de promover a agenda publica, em meio aos gaps estruturais que desafiam a exceléncia operacional. Adota referencial BPM - Business Process Management®: processos sao analisados para qualificagao ou reestruturagdo em rede, de modo a atender compromissos com as partes interessadas e direcionadores estratégicos da Estratégia Fiocruz para a Agenda 2030, Resulta na incorporasao dos ODSs, por adesao a requisitos de exceléncia operacional e responsabilidade publica e socioambiental. Palavras-chave: Gestdo por Processos. Alinhamento Estratégico. Melhoria Continua. Inovacdo. Objetivo de Desenvolvimento Sustentavel. Abstract An interventionist research article evaluating the implementation of Management by Processes at the Oswaldo Cruz Foundation (Fiocruz), guided by the expectation of promoting the public agenda, amid the structural gaps that challenge operational excellence, It adopts the BPM - Business Process Management reference: processes are analyzed for qualification or restructuring in a network, in order to meet commitments with stakeholders and strategic drivers of the Fiocruz Strategy for Agenda 2030. Itresults in the incorporation of SDGs, by adherence to excellence requirements operational and public and socio-environmental responsibili Keywords: Business Process Management. Strategic Alignment. Continuous Improvement. Innovation. Sustainable Development Goal. ' Gape—lncunas ou disparidades 2 Busivser Procecs Management (BPM) ~ Gerenciamento de processos de negocio ISSN 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 |n.3 | jul. ~ set. 2021 107Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 Introdugao A inovacio no ambiente das oxganizagdes de trabalho possui uma natureza tanto incremental quanto tecnolégica, pois abrange mudangas sistémicas com vistas ao melhor desempenho em produtividade e em resultados alcancados. © movimento institucional Hui, postanto, em ditecio a atitudes empreendedoras ¢ diferenciadas, em que se estabelece um espaco aberto a oportunidades, a transformacdes de modelos obsoletos (De Sordi, J.O., Jenuino, G-R, Da Costa, MAM, 2005) ¢ & perspectiva de aprimoramento continuo, Neste sentido, considerando a complexidade da organizacio, snige @ proposta de implantacio da Gestio por Processos na Fundacio Oswaldo Cruz - Fioemz, com objetivo de promover a integracio institucional sob a perspectiva de consolidar sen papel como drgio estratégico de Estado, por meio da exploragiio de suas capacidacles e atividades inovadoxas, com utilizagio de xecuusos jf existentes. A Flocmnz é a mais destacada organizacio de ciéncia e tecnologia em satide da América Latina, vinculada a0 Ministério da Satide. Fundada em 1900, com o objetivo de fabricar soros e vacinas contra a peste bubénica, percorren uma intensa trajetéria, que contempla o préprio desenvolvimento da smide pitblica no Brasil. Além dos institutos sediados no Rio de Janeiro, a Fundacio tem unidades em todas as regides do Brasil e conta com um escritétio em Maputo, capital de Mocambique, na Attica, Todas unidades ataam em Ensino, Pesquisa & Desenvolvimento, com maior vocacio em areas especificas, tais como: em producio, © Instituto de Tecnologia em Féimacos (Farmanginhos), o Instituto de Tecnologia em Imunobiologicos (Bio-Manguinhos) ¢ o Instituto Carlos Chagas (ICC); em assisténcia ambulatorial e hospitalar, o Instituto Nacional de Infectologia Evandro Chagas (INI) ¢ 0 Instituto Nacional de Satide dia Mulher, da Crianca e do Adolescente Fernandes Figueira (IFF); e em ensino, a Escola Nacional de Sutide Piiblica Sergio Arouca (ENSP) ¢ a Escola Politécnica de Satide Joaquim Venincio (EPSJV). A missio da Fiocrz é “Produzir, disseminar e compartilhar conhecimentos e tecnologias voltados para © fortalecimento e a consolidacio do Sistema Unico de Satide (SUS) e que contsibuam para a promocio da satide e da qualidade de vida da populagio brasleita, para a xedugio das designaldades sociais e para 2 dinimica nacional de inovacio, tendo a defesa do direito 4 satide e da cidadania ampla como valores centrais”. Dentro dese contexto corporativo, o artigo apresenta os avancos, as atividades e as metas alcancadas na Fiocrz, tendo como base a implantacio da Gestio por Processos no perfodo entre 2013 e 2015 compila, inclusive, dados gerenciais e as informages qualitativas e quantitativas mais celevantes para a compreensio e avaliaciio dessa experiéncia de inovacio organizacional Além disso, com respeito & agenda de Gestio Por Processos, 0 artigo apresenta 0 resultado de estudo de caso de pesquisa intervencionista sobre a avaliagio da contribuico da Fiocmuz para a Agenda 2030, Objetivos de Desenvolvimento Sustentivel~ ODS (ONU, 2015), a partir da anilise dos seus mactoprocessos finalisticos para 0 periodo 2016-2019, procedendo 4 vetificacio dos esforcos desenvolvidos em prol de temiticas relativas as dimensdes econémica, social e ambiental, Os tesultacios do Projeto relatados neste estudo de caso de pesquisa intervencionista permitem, em patticnlar, avaliar se a Implantacio da Gestio por Processos, segundo os preceitos metodolégicos assumidos, quando seferidos a uma Fandacio Publica, constitu’ um avanco estratégico para uma organizacio de grande porte e abrangéncia, exemplo da Fiocruz, vale dizer, favorece ¢ reforca 0 compromisso com a sociedade no atendimento as reinvindicacdes das mas por uma melhor e adequada gestio ptiblica no pais, além de fortalecer o alinhamento com as diretrizes governamentais. ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 108‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge Base conceitual e arquitetura da gest4o por processos Na literatura sobre 0 método BPM, para tratar o tema Gestio Por Processos, sio referidos os termos ‘Mapeamento de Processos, Gestio DE Processos e Gerenciamento de Processos de Negécio (Business Process Management — BPM), cuja abordagem é apresentada a seguir. (© “Gerenciamento de Processos de Negécio é uma abordagem disciplinar para identiicar, desenbar, excenrar, dactmentar, medis, menitorac,controlac e melhocar proeestos de aegécios, swtomatizados ot so, pasa aleancas resultados consistentes ¢ alinhados com os objetivos esttégicos da organizacio” “BPM tanta e serve pasa melhosar a forma como os negécios das organizagdes sto realizados adosinisteados™ (CAPOTE, 201 1). No Guia BPM CBOK (2015), 0 método Gerenciamento de Processos de Negacio é definido como uma disciplina gerencial que “nintegra estatégias e objetivos de uma organizacio com expectativas e necessidades de clientes, por cio do foco em processos ponta a ponta. BP englobs estatégas, objetivos, cultura, estates coxgunizacionais, papeis, politcis, métodos e teenologias pata analisas, dexenhar, implementar, gerencias desempenho, transformar e estabelecer a governanca de process0s.” (ABPMP, 2013). Com essa percepcio, reafirma-se a importincia do comprometimento significative das organizagdes de trabalho para a implementacio da pratica de BPM, fugindo, assim, dos arranjos meramente fancionais, historicamente presentes nos sistemas tradicionais. Nesse sentido, exorta a necessidade da insercio de papeis e responsabilidades, até entio inexistentes na gestio institucional, tais como gestores de processos, analistas e arquitetos de processos, “Pessous responsiveis pelo desenko de processos pouta a ponta devem interagit com geventes fancionais ¢ com novas estrunuas de goveranca interfancionsis, o que pode mudas a forma pela qual as organizagses tomam decisBes ¢ alocam seeuctos. BPM ceqqes tim comprometimento de cima part bbaixo na oxganizagio, desde a liderangs exceutiva que define e puové supotte 4 puitica BPM, passande pela linha de gexéucia funcional que colaborar cou os dows « geteutes de processos no deseuho © na exccusio dos procestos interfuncionsis, até pessoas que ttabalham em equipes fncionaise altamente cespeciaizadas” (ABPMP, 2013) Segundo José Osvaldo de Sordi (2008), sngere-se uma contextalizacio mais atual, em qne o uso convergente das priticas de gestio por processos e das tecnologias de informacio e comunicacio (TICs) produz um cenfrio laboral otimizado, devido ao fato de ambas propiciarem o compartilhamento das infoumagdes e modelos de rotinas de fouma segura, sequencial e organizada, Para José: “Um dos objetivos dia pritica administrativa da gestio POR processos é asseguiar a melhoria continua do desempenho da organizaclo, por meio da elevacio dos niveis de qualidade de seus processos de negécios” Sob essa perspectiva, toda a organizacio é vista como um sistema, em que estmitras, recursos ¢ pessoas se relacionam mediante um conjunto de elementos, concretos ou abstiatos, intelectualmente organizados. Logo, funciona como um conjunto de processos. Isso é fundamental para uma oxganizacio que entrega produtos ¢ servicos a diferentes pertis de cidados-ustirios a outras organizacées ptiblicas ¢ privadas, pois amplia a capacidade institncionsl pata identificar, monitorar e compreender as vasiadas e nntitiplas atividades de um processo complexo. A identificagio ¢ 0 mapeamento dos processos fornecem elementos para o planejamento adequado das atividades, 2 responsabilizacao ¢ a otimizacio do uso dos recursos disponiveis. Desse modo, a Gestio POR Processos facilita a compreensio sistémica da organizacio ea disseminacio de seus modelos para todas as partes interessadas. Segundo DeToro ¢ McCabe (1997), Gestio POR Processos é “ma estrutura getencial osientada a processos, em que gestor, time e executores do processo slo todos executores ¢ pensacores enquanto projetam seu tabalho, inspecionam seus resultados ‘eredeseulsam seu sistema de taaballio em alcauear melhores sesvltados” Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 109Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 Para disseminar a Gestio POR Processos, Gart Capote (2011) descteve oito (8) atividades fiandamentais: identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar ¢ melhorar (Figura 1). Além disso, reforca que o conceito de Gestio POR Processos nao se restringe a processos antomatizados que os resultados, além de consistentes, deve convergir com os objetivos da organizacio, seja piiblica ou privada. Figura 1 — Gestio POR Processos (método BPM) Gestéo POR Processos Aalcagbes > Fnedimanio © female don eet Deewar ar rocumsenporcios Vied0 do codeio de whe e see procestos components Aalilode na disponiblzagéo de novos servigose rods para os cine Revilzagdo de recursos tecrolégicos © reaprovevmento de legado Gestéo proaina das trees ttwidades do processo © monitor em temo rea. Expressia redigSo de ainos © tempo na adogso de novas solugées Malhor wo des recwsos humanoe sue conseqvente volorizogio. Quebea des silos € foudos doa ges corporativa tradicional SimolagSo e emsaio de melhoras om LS embientecontolade, Deatre as aplicacdes da Gestio POR Processos em uma organizacio, apresentadas por Capote (2011), esti: © Entendimento e formalizacio dos processos corporativos. * Visio da Cadeia de Valor e seus processos componentes, © Agilidade na disponibilizacio de novos servicos e prodntos para os clientes. © Reutilizacao de recursos tecnolégicos ¢ reaproveitamento de legado. © Gestio proativa das tarefas e atividades do processo ¢ monitoria em tempo real. © Expressiva redugio de custos e tempo na adocio de novas solugées. © Uso eficaz dos recursos humanos e seu consequente reconhecimento, © Quebra dos silos e fendos da gestio comporativa tradicional. ¢ Simulacio e ensaio de melhorias em ambiente controlado, Na concepcio de Roger Tregear (2017), a Gestio DE Processos é uma das ‘etapas’ da Gestio POR Processos, na qual a estratégia BPM € totalmente direcionada pela maneira como esse conceito ¢ implementado no ambiente organizacional. Ou seja, a partir da visio de como a organizacio agrega valor ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 110‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge por meio de seus processos, é que se define como rentilizar os recursos tecnolégicos dominados pela ‘empresa, além de como aproveitar os conhecimentos e priticas acumulados. Assim compreendido, o BPM alicercado na Gestiio POR Processos se destina a melhorar a maneira como a missio institucional é desenvolvida e administrada em uma dada organizacio. Conforme registrado no Guia de Gestio Por processos Fiocruz (FUNDACAO OSWALDO CRUZ, 2014) *(.) a compreensio contemporinea da Gestio por Peocessos é de que seja unna importante Feccamenta gerencial, um instrumento eapaz de aprosimat as dixetizes esteategicas do cotidiano das pessoas no desenvolvimento de seu teabalho; uma vez que ao alinharmos 08 mactoprocessos iis esceatégias © a8 nunidades organizacionais aos macropracessos para os quais elas conteibuem estamos, automaticamente, alinhando as unidades organizacionais is estatégias. A Acquitetuca proposta sevela aesteatégia adatada no deseavolvimento. = do Cielo, = PDCA—Planejamento Tacha a definicio das dicetsizes estatégicas; Desenvolvimento ~ Frecucio com capacitacio; Conteole Tachi a pactuagio de indicsdores: © Avaliagio -oude s Gertio por Proceso 0 se visbiliza com a completa implementacio do ciclo, Na literatuia este se identifica também como: ciseulo/ciclo/zoda de Deming, ciclo de Shewhaut, ciculo/ cielo de controle, ox PDSA - plawdostigy-aet.” A vista disso, ao adotar a Gestéo Por Processo, a organizacio assume a pretensao de disseminar em todas suas estruturas uma metodologia capaz de contuibuir para a unificacao e consolidagio de uma cultura de gestio orientada para resultados, 4 ampla percepciio da identidade organizacional, ao gerenciamento de tiscos, 4 qualidade de processos, produtos e servicos, i exceléncia operacional e & eficacia dos ciclos de melhoria da gestio, possibilitando, inclusive, uma maior efetividade na constracio de solucées, sejam estas antomatizadas ou nio (como demonstra a Fignea 2). Figura 2 — Arquitetuea de Gestio por Processos Sura * ca Os dados compilados neste estudo sobte o resultado do Projeto reforcam que essa metodologia permite a0 gestor promover impactos positivos na cultara organizacional, sejam estes # _Estabelecer a esteatégia, fazer o alinhamento e disseminar os processos na organizacio. + Estabelecer visio sistémica, com percepcio plena da Cadeia de Valor institucional e seus processos. # Organizar o ambiente interno de modo a favorecer a participacio integral e cooperada de todos, ampliando a satistacio e agilizando entregas de novos produtos e servigos de qualidade 0s usuitios. * Otimizar o uso de recursos tecnolégicos essenciais a organizacio. Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 atGestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 * Favorecer o aprendizado institucional, subsidiando processos de tomada de decisio e a melhoria continua da Gestio, + Monitorar e avaliar continuamente as tarefias, atividades e processos em tempo real « Reduzir eustos + Rednzir tempo na execucio de tarefas. # Valosizar o pessoal e garantir melhor aplicacio de snas competéncias. + Possibilitar a identificacio de Gapr ea simulacio de melhorias em um ambiente controlado. Ao longo do tempo, a inovacio tem se firmado como expressivo catalizador para o fortalecimento da competitividade das organizagdes brasileicas. A formagio de relacionamentos mais proximos entre clientes e fornecedores e 0 avango do desenvolvimento de priticas de modelagem, para viabilizar melhor compartilhamento de informacio ¢ conhecimento, colabora para o entendimento da importincia dos ptocessos de trabalho na producio e difusio de solucées voltadas as partes interessadas, configuradas por investimentos em melhorias e inovagdes. Essa percepcio parte da premissa de que as mudancas afetam 0 desempenho organizacional e contribuem para 0 acimulo de conhecimento, que é fator preponderante para o desdobramento da inovacio, como ressalta Lam (2003): “Os economistas supdem que a mudanca organizacional é uma resposta a uma mudanga técnica, quando de fato a inovacio organizacional poderia ser uma condicio necesséria para a inovagio técnica” Sob essa dtica, a relacio entre as priticas e rotinas, os padides de interaclo entre os processos intemnos e extemos & o1ganizagio silo decisivos para os sistemas de aprendizagem e de adaptagio a mudangas na tecnologia. Logo, a capacidade de mobilizar conhecimento ticito individual e promover interacdes determina 0 grau de flexibilidade das organizacdes frente is demandas dos mercados. Logo, a melhoria continna ¢ inovacio na Gestio é requisito a inovagio em processos, servicos e produtos finalisticos na organizacio. A Gestio por Processos no contexto da Inovacio é a mudanga de concepeio sobre a forma como os produtos e servicos sao entregues a sociedade. Ea melhoria contisna dos fluxos de trabalho (BARBARA, 2006), de modo a tomar a organizacio mais fuida e flexivel, em que os colaboradores sfo incentivados a desenvolver novas ideias e formas de realizar as tatefas. Portanto, a producto de um novo attanjo de puiticas e zotinas, que permita a difusio do conhecimento e da tecnologia, é paste centual da inovacio. Nesse sentido, a abordagem adotada no Projeto conecta essa metodologia com a Agenda 2030 da Organizacdo das Nacdes Unidas — ONU, que representa o Plano de Acio Mundial para a inclusio social, sustentabilidade ambiental e desenvolvimento econémico. A indubitivel hosizontalidade provocada na Gestio Por process, segundo a BPM, pode contribnir para apoiar os gestores comprometidos com a Agenda a buscar o atendimento das metas propostas, em que pese o ceticismo apontado por Moreira et a] 2019) a0 qnestionar 0 Brasil rumo a 2030. Muitos grupos de trabalho, atualmente, se dedicam a discutir, de forma mais ampla, a integragio do papel social das empresas ¢ 0 de desenvolvimento sustentavel a planos nacionais para alcancar 0s ODS. Nesse Ambito, a Gestio por Processos, enquanto método de rearranjo dos padides ¢ fluxos operacionais, promove a inovacio como resultado do proceso de aprendizagem organizacional, assim como rende considerivel impacto na geracZo de oportunidacies, tanto para as organizacdes que adotam a metodologia quanto para comnnidades locais ¢ outras partes interessadas. Quando aplicada de forma sistémica, a Gestio por Processos contribui para a sustentabilidade organizacional e pode otimizar recursos, gerar empregos, estimular a inovacao e tuazer investimentos e infiaestrotura em uma escala de mudangas de longo prazo. Além disso, é inevitével a mobilizacio de ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 12‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge recursos humanos, fisicos, tecnolégicos e financeiros decorrentes da seslizagio das atividades de ‘modelagem, com fins de zefinamento dos processos da oxganizagio. A Gestio por Processos € pega essencial para a melhoria dos resultados corporativos das empresas, nto sendo diferente com respeito 4 organizacio publica multipropésito de saiide como a Fiocrnz, em que cabe associar a contribuicio desta metodologia aos seguintes Objetivos de Desenvolvimento Sustentvel ODS ‘ACOES UNIDAS BRASIL): ODS | ~ Erradicagio da Pobreza, ODS 5 — Igualdade de género e ODS10 — Reducio das desigualdades. As projecdes de melhorias nos processos podem ser sealizadas com uma abordagem inchusiva, observando os requisitos das comunidades impactadas pelos processos institucionais estabelecendo regras de negécio de modo a atender, identificar expandir oportnidades de forma equinime, com insercio de grupos marginalizados inchusive ODS 3 — Vida sandével e bem-estar para todas e todos. Ao realizar © mapeamento dos mactoprocessos e identificar gaps, pode-se inclir como, finalidade a maximizacio da produtividade e a agilidade na obtencio de resultados, zelando pela saiide © bem-estar de todas as partes envolvidas e assegurando respostas mais ripidas e de menor custo, que cumpram de forma eficaz as metas estabelecidas para com 0 goveino ea sociedade. ODS 4 - Educacio inclusiva e quitativa, de qualidade e oportunidades de aprendizagem a0 longo da vida. A modelagem de processos deve abranger todo escopo de operacdes das organizacdes, sealizando cursos de capacitacio (e atualizacées petiddicas) para todo o efetive da oiganizacio, expandindo substancialmente 0 espectro de habilidades relevantes ¢ competéncias técnicas dos individuos, assegurando mais oportunidades para emprego, trabalho decente e empreendedorismo. ODS 8 - Trabalho Decente e Crescimento Econémico A visio tansversal da engrenagem dos processos ponta a ponta, para agregar valor aos sesultados © entregas da oiganizacio, pode implicar em mudancas nas comunidades impactadas por seus produtos, ampliando oportunidades de emprego, formacio desenvolvimento profissional, alavancando 0 crescimento econémico sustentado, emprego pleno e trabalho decente para todas e todos. ODS 9 ~ Infesestrutura, Inovacio e Industrializacio, A Cadeia de Valor da organizacio reotientada com base na metodologia de Gestio por Processos pode modemnizar a infiaestrutura e reabiliti-ta para tound-la mais sustentivel, com eficiéncia aumentada no uso de recursos ¢ maior adocio de tecnologias © processos operacionais limpos ¢ ambientalmente corretos, minimizando o desperdicio e maximizando a reutilizagio e a reciclagem. ODS 12 — Consumo Responsavel e Producio. A modelagem de processos com projecées de melhorias pode ajndar na configuragio de puiticas sustentiveis e a integragio de infoumagdes de sustentabilidade em seu ciclo de selatétios. Pode prever, inclusive, o manejo ambientalmente saudvel dos produtos quimicos € todos os residuos, ao longo de todo o ciclo de vida destes, de acordo com os marcos intemacionais acordados, e reduzir significativamente a iberacio destes para 0 ar, 4gua e solo, para minimizar seus impactos negativos sobre a saricle humana eo meio ambiente Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 usGestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 © ODS 16 — Paz, justiga e instituigdes fostes. Os processos modelados com a metodologia BPM podem contribuir para pacificacio nas sociedades, a0 promover processos otimizados e céleres na produciio de solugées que atendam, As necessidades demandadas 20 governo, respeitando os diteitos humanos e os diseitos dos povos indigenas, bem como dando suporte 4 tomada de decisées dos cidadios e das comunidades na atencio A satide. Tomando como referéacia a arquitetaca de Gestio por Processos e a busca pela adesio aos ODS, a execugio do Projeto parte da premissa de alinhamento estratégico sistémico, para utilizacio dos macroprocessos modelados como elementos de interligacio (e adesio) entre as estratégias, as unidades organizacionais e os esforcos laborais envidados por profissionais na execucio cotidiana de suas atividades. Abordagem metodolégica Neste tpico sesio apresentados os findamentos metodolégicos, o método, as técnicas ¢ as ferramentas adotados no desenvolvimento da Gestio Por Processos neste estudo de caso, Objetivo eriticos 4 Gestio por Processos acompanhados Nesta metodologia, 0 objetivo € disseminar a gestio por processos como “meio” capaz de alavancar 0 desempenho da organizacio, bem como explicitar a adesio 20 compromisso de melhoria continua no desenvolvimento dos processos da orginizaclo em todas as fases do PDCA (planejar, desenvolver, checar e agit), contuibuindo para a exceléncia operacional e alinhamento estratégico, a pastir da adesio a0 método BPM e aos ODS. Desse modo, sfo identificados objetivos especificos, como requisitos criticos a serem atendidos por meio dia sua implementacio, que possam ser relacionados como critétios de sucesso para afericio de resultados (Tabela 1). Uma vez validados pela alta administracio, 08 critétios tormam-se balizadores para a aplicagio de boas priticas durante o proceso de implementacio da modelagem com projecio de melhorias, bem como attibutos especificos e mensuriveis para eventuais conregdes tomadas de decisio. Tabela 1 — Critérios de sucesso para aferic¢fo de resultados da Gestio por Processos Critérios de sucesso para aferigho de resultados ‘Padronizacio dos processos priorizados e monitoramento do seu desempenho, com capacidade para subsidiae diversas priticas (sotinas), modelos de decisdes institucionais B [Redugio de eustos pura © desenvolvimento do produto/servico tclacionado 20 | proceso. Diminuicho de tempo do ciclo das atividades selacionadas 4 sealizacio do produto/servico Profissionalizacio da Gestio (formacio de analistas e lideves de processo) Atendimento és nosmas reguladosas do setor Alinhamento estratégico/integragio institucional Alcance de niveis de matutidade mais elevados em Gestio de Proceso. ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 44‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge Introdugio dos principios da gestao por processos na Fioeruz A realidade de crescente imposicio por superacio de limites e metas para o provimento de solugdes para a sociedade — alinhamento estratégico, cada vez mais informada e, consequentemente, mais exigente de seus diteitos e necessidades, aumenta a cobranca por maior resolutividade, eficiéncia e efetividade na utilizacio dos recursos piiblicos, fivorecendo a implantacio da Gestio por Processos na Fioemaz, que parte da premissa que a vantagem competitiva das organizagdes piiblicas depende cada vez mais da competéncia ticita e de configuiagées exclusivas dos recursos de conhecimento jé existentes (LAM, 2003), Ademais, os Relatétios de Autoavaliagio da Fiocruz, a exemplo do apresentado no Ciclo 2013-2014 (Fundacio Oswaldo Cmz, 2014), que seguem o Modelo de Exceléncia em Gestio Piblica (MP/SEGES/GESPUBLICA, 2014), elaborados anualmente entre 2007 a 2015, apontam, de forma recorrente, a baixa integracio institucional como Oportunidade de Melhoria (OM). A solucio corporativa adotada para a sua superacio é a adocio de metodologia de Gestio por Processos, a qual prima pela cooperacéo entre areas © 0 inter-telacionamento das priticas ¢, contdo, considera também qne o estimulo 4 liberdade criativa, 4 flexibilidade e a quase autonomia sio requisitos fundamentais ao ambiente de PD&d, sendo fortemente introduzidos na cultura organizacional, como requisito da metodologia adotada, Assim, dado que a Gestio por Proceso requer a harmonizacio de procedimentos para se compreender a complexidade das acdes desenvolvidas nas organizacées multipropésito de satide, é preciso considerar que o ambiente institucional da Fundacio é cazactetizado por um sistema de governanca democritico- patticipativa, no qnal as suas unidades organizacionais possuem elevada autonomia técnico-politica em relacdo 4 estrutura central para decidir sobre os seus mmos. Essa peculiaridade propicia a adocio de imtiltiplos métodos e ferramentas pelas diversas tnidades, que nem sempre sio compartilltados, mesmo quando possuem a mesma finalidade de uso, criando um ambiente Iaboral pouco favorivel ao inter~ relacionamento de priticas ¢ cooperacio entve Areas — requisitos essenciais A Exceléncia da Gestio Paiblica e elementos bisicos de um ambiente propicio & inovacio. Nesse cenitio, muitos processos de apoio e de gestio costumam ser executados em duplicidade, com procedimentos intemos diferenciados, embora regulados por uma mesma legislacio. Fato que, mmuitas vezes, pode acarsetar desperdicio de tempo, de recursos logisticos e econémico-financeiros, além de sitnacdes legais inusitadas na xelacio com fomecedores, com consequente perda de exceléncia operacional, impactando no alcance das metas estratégicas, como as referidas nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentivel (ODS — Agenda 2030 das Nacdes Unidas, 2015). Assim, preservada a antonomia das unidades, 0 objetivo da implantacio da Gestio por Processo na Fiocruz é alcancar uma forma clara e consistente de garantir que diferentes fluxos de trabalho sejam explicitados em uma linguagem comum, com niveis de detalhamento equivalentes, alinhados a diretrizes estratégicas e em consoniincia com a evolucio do conhecimento técnico-cientifico na sitea em que o trabalho se realize. O Projeto de Implantacio da Gestio por Processos na Fiocruz — doravante mencionado Projeto neste attigo - parte, portanto, do desafio de desenhar uma metodologia que estimmule a adesio ¢ contemple a cadeia de valor, e sua rede de processos “ponta a ponta”, com vistas a0 alinhamento estratégico e desempenho organizacional de alto nivel. Deste modo, a modelagem do processo ¢ orientada a promover a interdisciplinalidade e intersetorialidade na consecucio de suas atividades, facilitando a aco integrada com impacto entie diferentes metas das ODSs, alinhadas 4 missio institucional, Em um segundo momento, a evolucio histérica dos indicadores oxganizacionais é observada e uma anilise comparativa é realizada, tendo por base os fundamentos de exceléncia na gestio piiblica, conforme o Modelo de Exceléncia em Gestio Piblica (MEGP), as normas nacionais ¢ intemacionais de Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 usGestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 gestio da qualidade Santos, G., 2013), as nosmativas técnicas da area de gestio técnico-administeativa e ‘a adesiio aos sistemas orginicos do governo federal. A resposta encontrada para as oportunidades de melhorias identificadas na anilise do desempenho corganizacional passa a ser a modelagem com projecdes de melhorias, além da padronizacio (Lobo, RN. Silva, D. L., 2010) de notacdes e do método que represente os processos em um nivel sistémico da organizacio (‘iapdow”). De forma a garantir 0 alinhamento 4s diretrizes institucionais ¢ agregar maior valor por meio da integracao dos fluxos, com harmonizacao e transparéncia da informacao, das regras de negécio e do conhecimento das dreas e entre as unidades organizacionais, Coma base de requisitos explicitacios, bem como com apoio do entio Presidente da Assocation of Business Process Management Professionals Brazil Chapter (ABPMP, 2013)', Gast Capote, associado & Coordenacio da Qualidade da Fiocruz 4 época, a findagio adota 0 método Business Process Management (BPM) para configurar a cadeia de valor em Mapa de Negécios. A pastir desse divisor, nos dois anos subsequentes (2014 e 2015) foram modelados os macsoprocessos institucionais de gestio e de sustentacio (suposte), bem como efetivadas as capacitacdes de analistas e gestores de processos, ce modo a disseminar a cultwia de Gestio por Processos em toda a Fundacio. Foram harmonizados conceitos e sefinada a metodalogia, buscado o comprometimento de gestores ¢ técnicos das diversas unidades com o desenvolvimento da agenda. Foi definido aplicar 0 método vis-A-vis 0 modelo de governanca institucional, respeitando as instincias deliberativas constimidas. Assim, foi iniciada, no final de 2013, a revisio da identificacio dos macroprocessos instimcionais, coma adogio do método BPM, tendo por base a missio estatutitia da organizacio, definida em Regimento Interno e coletivamente discutida, a Carta de Servigos Fiocruz e os Relatérios de Autoavaliacio da Gestio Fiocruz anteriormente elaborados. A reformulacio do Mapa de Negécios (Figura 3) parte “do fim para o comeco”, de modo que se definem as necessidades do usuario agregando-se todos os servicos correspondentes. No caso estudado, os mactoprocessos foram identificados a partir da Carta de Servicos Fiocruz.? Os mactoprocessos foram submetidos, entio, a alta-administragio da organizacio, para anslise de qualificagio e reestaturagio em rede, ponta a ponta, visando maior alcance do atendimento dos compromissos institucionais com as pastes interessadas; sendo avalizada, inclusive, a capacidade instalada exigida da organizagio para suporte As melhorias xecomendadas &s ages finalisticas da Fiocmz por cocasiio da modelagem. STepdown -Do nivel mais esteatégico pata o nivel mais aperacional Awocatonaf Business Press Masagement Proesscnals Brag! Chaptor— Presidente da Associacio de Gerenciamento de Processos de Nezseio, = Documento requeride as organizagdes publi 9.094/2017 do executive federal de 17/07/201 Js pelo govenno Federal, desde 2009, stualmente, reftiendado no Deciet ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 116‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge Fignsa 3— Mapa de negécios Fiocruz / Cadeia de Valor (3 Gi Gi Gis Mapade comm eTUTECAS GemmimovaclocERRPESSOAS Cm OIMADE a Ba BS BS Processos cont SS win SEE Fiocruz 228283 jgeees SUPORTE ae PeOWER OLGA emoven auLOADE Fommecen mans l cota ‘SERMicos. | A cada processo modelado, ha aplicacio de técnicas para céleulo de estimativa de custos referenciais, baseada em atividade e tempo, TD.ABC (Time-Driven-Activity Based-Costing)® ¢ de simulagao dos cenétios modelados, de modo a petmitir andlises comparativas de custo-beneficio das melhorias projetadas para tomada de decisio. Para identificacio de inconsisténcias nas sequéncias das rotinas dos processos_mapeados, foi desenvolvido um protocolo de mapeamento de gaps, em que, apés discussées em reunides dos comités executivos, sio apuradas especificacdes das ocorréncias, possiveis causas, aces mitigadoras adotadas, soluces efétivas para proposicio e respectivas acées contetivas. © desenvolvimento do Projeto se consolida com a apresentacio dos modelos na forma de xelatétios descritivos; que contém, além dos mapas projetados, descricdes das etapas, gatilhos, insumos, produtos, meios ¢ finalidades, documentos vinculados, sistemas utilizados, dceas de interacio (agentes externos), atoxes responsiveis, regras de negécio (que regulam e normatizam as tarefas), tempo de execucto melhorias procedimentais, Em 2015, entio, se deu a Estrutuzacio do Plano de Implantacio do Macroprocesso Modelado (PIM), com © intuito de efetivar as adequaces necessitias nas Areas envolvidas nos modelos antes da implantacio de novas sotinas. © PIMM é conduzido por um grupo de trabalho composto por gestores fancionais e a equipe central de gestio de processos, que debate e registra os tiscos para implantacio para operacio, bem como a relagio destes riscos com outros processos da organizacéo. A partir dessas re Driven tivity Based Costing — Custos baseados em atividades tempo. Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 a7Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 discussdes, sio deliberadas as acdes de tratamento e respectivos resultados esperados, além dos responsaveis pela execucio e os prazos para conclusiio, Uma Matriz de Priotizagio de Atividades GUTC (qravidade, urgéncia, tendéncia e “criticidade”) é utilizada para a esteuturacio do PIMM, com vistas a0 escalonamento mensurivel das acdes a serem incluidas. Por sua simplicidade, objetividade, efetividade e facilidade de comunicacio, 0 padio SW 2H (what, why bere, who, when, bon, bow much)’ foi definido como método para registro do Plano de Acio, em que se pactna, junto aos responsiveis da sistemitica de acompanhamento e notificacio das entregas, todo um conjunto de acdes relacionadas & viabilizacio do Projeto e suas propostas de processos e procedimentos, comportamentais, culmeais, estraturais ¢/ou informacionais Finalmente, com foco na integracio institacional e na cooperacio entre areas, é definido o Sistema de Acompanhamento da Gestio da Qualidade (SAGeQ) como feramenta para monitoramento da Gestio por Pxocessos. O sistema consiste em um questiontio eletsOnico respondido anualmente por cada wma das unidades da fondacio. A consolidacio dos dados de todas as unidades petmite efetuar andlise cutica sobre o gran de matusidade da Gestio por Processos na organizacio e sobre outras priticas de gestio integeada, o que serve de insumo para a progsamacio de acées de keforco e/on melhorias, com vistas 20 alcance dos objetivos e critérios de sucesso pré-estabelecidos. Relevante é reafirmar a importincia do estabelecimento do padrio de trabalho que subsidiari 0 acompanhamento da pritica de Gestio Por Processos, evitando fiagmentacio ¢ retrabalho. A Praxis da Gestéto por Processos na Fiocruz No final de 2013, por meio da reformulagio do mapa de negécios, bem como de modelos e diagramas de desdobramento dos processos executiveis, foi configurado o modelo conceitual para o ambiente corganizacional. Nesse movimento, sio empregados diversos mecanismos, como acées de informacao, comunicacio, educagio ¢ responsabilizagio, definicio de padrdes de twabalho, sistemas ¢ elementos socioculturais, os quais Eavorecem a pritica de melhozia continua mediante a Gestio por Processos. (© Projeto é principiado, portanto, no inicio de 2014 quando, a partir do regimento estatutitio (regimento intemo) e dos compromissos da organizagio assumidos junto ao piiblico-alvo, identifica-se as competéncias organizacionais, ou seja, a cadeia de valor ou mapa de negécios, em conformidade com a BPM e segundo BPM CBOK 13.0 (4BPMP) Uma vez identificados 0s mactoprocessos, por equipe designada pela alta direcio e que incorpora obtigatoriamente os gestores funncionais de todas as unidades da Fundagio, procede-se & sua validacio em oficinas, com patticipacio de todos os setores da organizacio. Apés esse proceso, segue-se 2 etapa de enquadiamento nas categorias de acordo com suas finalidades organizacionais: macroprocessos de gestio, finalisticos (primitios) ¢ de sustentagio (secunditios, de apoio), sendo institucionalizados no Relatério final de Avaliacao da Gestio. Em abril de 2014, com a sedimentacio da estrutura técnica ¢ de apoio para a realizacio das acées de modelagem, so priorizados os macroprocessos para otimizacao: sustentacio, gestio e finalisticos (nesta ordem), além de consolidados e validados 0 Guia de Gestio por Processos, a Instmugio de Trabalho (IT) para projetar melhorias e 0 Plano de Trabalho (PT), com seus tespectivos prazos, conforme metas € diretrizes esteatégicas definidas pela alta administracio (ver Figura 4). A opcio da equipe coordenadora foi iniciar pela modelagem dos processos de sustentacio e de gestio. A premissa usada ¢ de que os ptocessos de gestio e de sustentacio se relacionam ininterruptamente de modo horizontal na cadeia de valor ¢ estio sob a coordenacio direta da Vice-Presidéncia de Gestio ¢ Desenvolvimento Institucional 2H ~ modelo de plano que comport: 0 que, porque, como, onde, quem, em quanto tempo e quanto cust ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 118Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky ¢ Marcelino Jos¢ Jorge (VPGDD) da Fiocmz, patsocinador do Projeto. Fato que confere agilidade na cadeia decisésia, essencial a0 éxito do Projeto. © passo seguinte foi de treinamento dos analistas de processos indicados pela diregio das unidades organizacionais da fundagio, de modo a assegurar uma rede de interlocutores-chave e multiplicadores, ae se estende ao longo de todo o ano de 2014 e se propaga, de forma continua, no ano de 2015, Vale sefoscat, neste ponto, que a selecio da eqnipe para 0 desenvolvimento do Projeto precisa ser meticulosa, ja que é imprescindivel deter um perfil profissional com atributos pessoais ¢ habilidades técnicas suficientes pata obtencio de uma visio multidisciplinar e que transcenda o aspecto funcional dos processos. Uma percepcio mais abrangente e orientada a resultados, além do pertil agregador no tuabalho em equipe. Afinal, a Gestio por Processos demands alinhamento e integracao dos trabalho Figura 4 —Construgio do mapa de negocios, do guia de gestio por Processos e da instrugio de trabalho ° 2 Eatin wanna q we rear 4. © ovacreves. ESTRATECIAS Com foco no alinhamento as ditetuizes estratégicas e pleno atendimento aos marcos regulatésios, so iniciados os esforcos, juto A VPGDI, para coleta de direcionadores que formem um conjunto de valores, nommas, premissas, politicas ¢ diretrizes (atuais e futuas) da organizacio, de maneiza que sejam incorporadas nos trabalhos a serem desenvolvidos pela equipe de Gestio por Processos da, entio, Coordenacio da Qualidade (CQuali) Cabe a observacto de que essa etapa do Projeto é de extrema relevincia, uma vez que coletar 0 direcionamento da alta administracio é trabalho gerador do insumo essencial para promover a visio dos processos ponta a ponta, de modo a garantir a execugio e monitoramento de todas as agdes do Projeto. Além disso, é fator deteminante para o alcance das metas institucionais, visto que orienta o foco dos processos modelados para os resultados esperados no planejamento estratégico da organizacio. Se as diretrizes no forem acequadamente documentadas, ha grande probabilidade de retrabalho por ocasiéo da validacio, pois o gestor tender a alinhar o modelo as estratégias priorizadas, Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 19Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 Com os norteadores técnico-estratégicos em miios, 0 passo seguiinte da eqnipe coordenadora foi o de selecionar e compor os comités execntivos de modelagem dos macroprocessos corporativos — segundo metodologia BPM. Esses comités sio integrados por analistas de processos da Coordenacio da Qualidade (CQuali) © informantes-chave identificados nas diversas unidades da organizacio, detentores de conhecimento sobre as atividades on tarefas envolvidas e suas relacdes com outros macroprocessos € agentes externos da cuganizacio, promovendo a visio sistémica e transversal 4 organizacio, Para a abertura dos trabalhos dos comits executives, sio empreendidas aces de sensibilizacio metodolégica, com vistas & adestio das tnidades ao conjunto de técnicas propostas para gerenciamento, baseado em processos modelados e documentados (ver Figura 5). A pattir de junho de 2014, alinhando os parimetcos governamentais ¢ internacionais, foram utilizadas as notagdes BPMN (Business Process Modeling Notation) pata reptesentat os processos nas reuniGes presenciais com os comiités executivos, com o objetivo de detalhar a sequéncia de atividades, seus atoxes/responsiveis, insumos, produtos, segias de negécio, gran de capacidade instalada, recursos utilizados, custo estimado e condicées para fluidez do trabalho (VALE, 2011). A finalidade foi defini a melhor consecucio do proceso, projetando melhorias, bem como solucionando gaps e conciliando eficiéncia, eficacia e efetividade. Neste momento, se integra o mapeamento e a modelagem, sendo os mapas “45-15 e 0 ‘TO-BE “tealizados ao mesmo tempo. A cada modelo coneluido dos macroprocessos priosizados para otimizacio, sio sealizadas as walidacdes estratégicas junto a0 Vice-presidente da VPGDI, sens assessores e diretores envolvidos, de forma a assegurar o patrocinio da alta administracio 4s mudancas organizacionais propostas nos modelos, bem como garantir que as agdes e 0s impactos dos modelos propostos estejam em consonfincia com os recursos, as politicas e diretzizes institucionais. Figura 5 — Ciclo de viela da Gestiio Por Processos pear ie aoe Alinhar Cee oo per Poe co pear FASE 03 Projetar Perey Jé em 2015, com os macroprocessos modelados ¢ validados, © Projeto contemplou a capacitacio dos integrantes das areas envolvidas nos processos. Nesta fase, os futuros executores dos modelos propostos apresentam as dificuldadles e/on exigéncias relacionadas & operacionalizacio das sequéncias de atividades sugeridas, Si debatidas em grupos de trabalho ad hoc, compostos por gestores fiuncionais e analistas de S AS-IS a visio dos poncessos amuais que mactea coma aio ceslizadas 28 atividades em wm dada momento. 8 TOBE ¢a visio dos processos fiaturos que mostua a melhor forma de realizar 0 processo. ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 120‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge processos, que analisam os elementos apontados, identificando 05 riscos operacionais e de implantacio. Como resultado, sio elaboradas as matiizes de responsabilidades, com as ages e/ou projetos para viabilizar a implantagio dos modelos em todas as unidades, assegurando, deste modo, o padtio institucional em todo o ambiente organizacional da Fiocruz. A visio da Gestio por Processos pressupde uma orientacao sistémica e com foco no cliente (priblico- alvo). Portanto, é necessitio 0 alinhamento entue os objetivos e métticas, visando 0 alcance dos resultados globais. Sob essa perspectiva, cabem ser criados os indicadores que, além de medivem eficiéncia (resultados obtidos X recursos empregados), eficécia (cesultados obtidos X resultados esperados) e efetividade (resultados que produzem efeito, positive on negativo), secvem como reguladores dos processos modelados, Com base no ditecionamento estratégico recebido da VPGDI, novas reunides com 0 grupo de informantes-chaves foram promovidas pelo Projeto para pactuarem, por consenso, os indicadoves de resultado do processo a serem gerados abastecidos, conforme a regulatidade deliberada pela alta administracio em consulta aos membros da Diretoria Executiva (DE)"" Até o final de 2015, em suma, toda a cadeia de sustentacio e de gestio da Fiocuz foi modelada, pertazendo, ao pesioda de vinte (24) meses, tim total de: quatorze (14) macropsocessos modelados; im (1) mactoprocesso implantado em tnidades técnico — administeativas da Presidéncia; trés (3) em implantacio; e outios onze (11) em validacao estratégica. Por sua vez, a disseminacio no ambiente interno foi estruturada em uma rede de analistas de processos, com cobertura de cem por cento (100%) das unidades. A complexidade e abrangéncia desta formacio pode ser evidencinds na anilise da estrutura da Fiocmuz. Esta possui 21 unidades técnico-cientificas, sendo 11 localizadas no Rio de Janeiro, 10 localizadas em outros estados brasileixos (5 institutos, 4 Esctitérios Regionais (integsados a estrutua da Presidéncia) e 1 Coordenagio Regional) e ‘uma unidade internacional, em Maputo, capital de Mogambique. Ademais, a Presidéncia, se contfignsa em unidade, com 5 Vices-presidéncia,10 drgios de Assessoria, 4 Coordenacdes e outuas 4 Coordenagdes Técnico-administrativas coordenadas na Vice-presidéncia de Gestiio e Desenvolvimento institucional. Informacdes sobre cada unidade e suas estrutuas podem ser acessadas no Portal da Fiocruz. Ls br Apesar da complexidade agregada 4 fase Implantar e Realizar da gestio por processos, a finalidade de envolver integrantes de todas as unidades nesta fase do Projeto foi garantir 2 harmonizacio dos processos ¢ permitir uma intervencio sistémica para orientar, em parceria com importante autor da area, Gart Capote, aces de melhoria da execucio multipropésito dos processos communs a toda a organizacio, assim como atender ao modelo de Governanca institucional. Como facilitadores, foram capacitados outros cento e sete (107) pontos focais em ‘Formacio de Analistas de Processos’ entre 2014 ¢ 2015, além de inguenta e dois (52) analistas e gestores em ‘Implantacio de Processos Modelados’ Na secio a seguir, os resultados obtidos a partir da implantacéo do Projeto sio exemplificados com respeito 20 macroprocesso “Supriz” (cadeia dos processos: contratar, distribuir, armazenar ¢ inventaziau). Resultados da gestao por processos na Fiocruz, Este topico evidencia os principais resultados obtidos tanto em relacto as entregas mensuradas aa modelagem de processos como na anilise de seu ceflexo aos ODSs ‘© DE — Dixetosia Executiva -Instincia misima consultiva no ambito da VPGDI Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 121Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 Geragao de valor na modelagem por processos Primeiro, a Tabela 2 apresenta os ctitétios de sucesso estabelecidos para a avaliagio ao final da quinta secito, seguidos de exemplos dos produtos ¢ resultados obtidos, a partir dos instrumentos aplicados para aimplantacio da Gestio por Processos na Fiocruz. x Resultados apurados _ | A Padzonizacio dos processos priosizados e monitoramento do sen desempenho, com |__ capacidade para subsidiar diversas priticas (rotinas) e modelos de decis6es institucionais. LE Alinhamento esteatégico /integracio institucional. Resultados T Adesio das unidades & gestio por proceso, com utilizacio do método com fins de: - Rastreabilidade e administracio de documentos, eliminando os “sem valor agregado”, bem como ajustando as finalidades, os processos de produgio ¢ a sua guarda, - Treinamento, projecio de melhorias e gerenciamento da rotina, com reducio de [____eustos e otimizacto de tempo/esforcos. | Grupo de Critérios IT _ B -Diminuicio de tempo do ciclo das atividades relacionadas &realizagio do | produto/servico. _C- Reducio de custos para o desenvolvimento do produto, [Resultados 1 /sexvigo telacionado ao processo - Maior agilidade do processo de contratagio com a reduciio da etapa “ealizar pesquisa | de preco” de quatro (4) meses para quinze (15) dias, conforme modelado no processo | “contuatar”. | - Reduciio de tempo médio de duracio do subprocesso “Repor estoque” de nove (9) | meses a tm (1) ano e cinquenta quatro (54) dias (dependendo do produto) para o | maximo de cinco (5) meses, on seja, reducio de cerca de até sete (7) meses a menos. | O gap estava no entendimento preliminar do decreto PR n° 7892/2013, que inelnia | a etapa ‘cotar novamente’ para 100% dos processos “Repor estoque”, Verificada essa | obtigatoriedade, conchiiu-se pela viabilidade e legalidade de, em atendimento a0 | decreto, realizar a atividade ‘cotar novamente’ apenas duas (2) vezes ao ano (€ no | ppata todlas as atas do ano), | Grupo de Critérios IIT | AA- Padronizacio dos processos priorizados e monitoramento do sen desempenho, com | capacicade para subsidiar diversas priticas (rotinas) e modelos de decisées institucionais. Alinhamento estratégico /integracio institucional. lizacio da Ge F- D de anslistas e lideres de ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 122‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge [Resultados TIT 1 = Criado grupo de trabalho para discutir um cronograma de compras compartilhadas | cotporativas, de acordo com a “especialidade” de cada unidade: se insumos de producto, | o xesponsivel é Fasmanguinhos; se de consumo estocivel, a COGEAD; € se de sexvicos, | a COGIC. Um indicadar especifico foi estabelecido pasa vesificar a incidéncia de | compras compartilhadas, visando a adesio de todas as unidades a0 procedimento — | indice de compras compartilhadas, qe é 0 percentnal de compras compartilladas por | categorias: bens de consumo comum estocivel, TI, permanentes | hospitalares/laboratétio. | - Em Farmanguinhos, a capacitacdo pela CQuali da Fiocruz de um (1) estagiitio na dea | de materiais também contsibuiu para o alinhamento conceitual de BPM com oEsctitério | de Processos de Negécios da unidade e facilitou a implantagio dos conceitos de logistica | empresatial, com foco nos niveis de estogue de material de consumo. O resultado | alcancado pela rea foi uma xeducao de sessenta por cento (60%) no nivel de estoque | do material de consumo - fonte: area de logistica de Farmanguinhos (2015); | ~ Conforme discutido e registrado no plano de implantago do mactoprocesso “Suptix”, | 08 setores de almoxatifado das unidades COGEAD e COGIC realizaram avaliagio da | efetiva necessidade da aquisigio de alguns matetiais, fazendo um filtro dos itens | considerados supériluos (0 que é demais ou intitil pox excesso), assim como dos itens | que exam licitados/registiados em Ata de Registro de Precos ¢ nao adquitidos dusante | © pesiodo de um (1) ano. A finalidade era padronizar uma grade de material para a | compatibilizacdo dos itens entse todas as unidades, bem como reduzir itens em estoque. | Foi obtida reducio de quarenta por cento (40%) em suptimentos de informitica (toner | e cartucho) — fonte: area de materiais da COGEAD e CQuali (2015). | F Grupo de Critérios IV UE - Atendimento 4s normas reguladoras do setor. sin Gestio por Processo. |G Alcance de ni [Resultados IV - Nao adocio, de modo sistémico, de critérios de sustentabilidade nas licitagdes. Decidiu- se pelo uso da Minuta de Edital Sustentivel da Advocacia Geral da Uniio - AGU, conforme orientacio da Procuradotia Federal, no macroprocesso “Supriz” - fonte: dea de compras COGIC ¢ is de maturidade mais eleva Como foi possivel observar quanto ao Grupo de Critésios Ina Tabela 2, a adesio das unidades da Fiocruz ao Projeto foi de 100%, no que diz xespeito aos produtos/processos exemplificados: desde o levantamento dos processos “as ie" — que dizem respeito aos flusos de trabalho como eram executados nas tinidades antes das discussdes na forma colegiada — ¢a proposicio dos processos “to ie” —referente 08 processos como deveriam ser com incorporacao de melhorias ¢ solucio de gaps—até a capacitagio © execucio dos modelos. Enttetanto, cabe a ressalva de que, na Fioemz, este Projeto se encerrou na implantacio, com a apresentacio da metodologia de acompanhamento da evalucio da Gestio por Processos. No que tange ao Gmupo de Critétios TI, a otimizagio dos processos, para além do alinhamento obrigatério as noxmativas de primeio nivel, com ganhos em tempo ¢ custos, ocorreu. em 100% dos processos modelados. Todos, sem excecio, incluitam melhorias de processos e procedimentos, constatadas nas planilhas eletrénicas de célculo de estimativa de custos referenciais, baseada em atividade e tempo, Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 128Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 TDABC (Tine-Driven-Activity Based Costing) ¢ de simulacao dos cenatios modelados. Condo, os arsanjos efetivados nos mactoprocessos ‘Contratay’ e ‘Repos estoque’ foram 0s que apresentaram maios impacto Ja no Grupo de Critérios TIT, que inclii a padronizacio, o alinhamento estratégico / integragio institucional e a profissionalizacio da Gestio, os resultados foram muito relevantes, pois todos os modelos foram obtidos com uso da metodologia desctita, sem adequacdes customizadas. Ou seja, partiam da orientacio estratégica da alta administracio, que pontnavam os resultados e objetivos a serem alcancados (alinhamento), os quais norteavam a estmaturacio dos modelos (padronizacio) ¢ culminavam com a capacitacdo dos gestores e envolvidos na execucio dos processos. Portanto, 0 conhecimento tanto sobre o método, quanto sobre 0 processo em sie sens beneficios, foi amplamente disseminado por toda a organizacio. No Grupo de Critétios IV, atendimento as normas ¢ aumento da maturidade da gestio por proceso, identifica-se uma decisio inovadora, tomada em consenso pelos gestores envolvidos na modelagem, que adequou 0 processo ‘Contratar’ (integrante do macroprocesso “Suprir”) as normas reguiladoras vigentes gnanto 4 adesio 20 principio da sustentabilidade, sem a perda da agilidade e qualidade dos produtos servicos contratados pela organizacio, utilizando corporativamente um recurso legal obtido da intespelacio oficial, de uma das unidades da Fiocrnz - COGIC (Coordenacio-Geral de Infraesteatura dos ‘Campi - junto a Procuradotia Geral da Unio. A modelagem de processos, com uso do método BPM, deriva, usualmente, em outros projetos com vistas A antomacio, compliance, tecnologia da informacdo e comunicacio, entre outros. Entretanto, vivemos em uma época de crises ciclicas em diversos Ambitos, que est mndando 0 cenirio da civilizagio Immana. Hi crises politicas em grandes nacées, crise econdmica mundial, crises geopoliticas em regides vitais, que afetam negativamente as organizagdes, 0 mercado, as sociedades e os ambientes corganizacionais. Sob essa percepcio, o reflexo nos resultados apucados é que as melhorias decorrentes esto expressas em agdes singulares de processos, procedimentos e culturais, em que nio h4 aporte financeiro de qualquer natureza para suas implementagdes, No entanto, estes sio requisitos basics para a necessiria transformacio digital imposta as organizacdes contemporineas piblicas e privadas. Fato é que ocomen uma teducio do tempo entre a identificacio dos gaps e a implementacio das solugdes para melhorar o desempenho nos processos, uma vez que se eliminou 0 esforco e custo adicionais oriundos do desdobramento em novos projetos e/on em novas instincias. O que s6 se tornou vivel por meio da modelagem bem estnitarada, em que um ripido diagnéstico é associado a solugdes otimizadas, que reflitam 0 menor ead tie” e custos possiveis (Os reflexos da modelagem nos fluxos operacionsis promoveram, também, uma mudanga de perspectiva, sob 0 ponto de vista das pessoas. Isso porque quanto maior o potencial de assimilacio imediata, sem uso da reengenhatia de sistemas transacionais no processo produtivo, maior a necessidade de se desenvolver a capacidade de gerir por meio de processos. ‘Tem sido imperativo, nos tempos atnais, a busca pela vantagem competitiva como meio de promover a liquidez da organizagio, Pode-se até afirmar que, para alguns segmentos de mercado, essa ji se tomou uma questio de sobrevivéncia. Portanto, o mtimero de iniciativas em gestio por processos cresce & proporcio do aumento de priticas com vistas a inovar e melhorar os processos intemnos das organizacées. Por mais que a antomacio venha ao encontro de projetos de simplificagio de processos, na busca de celeridade e ganhos de eficiéncia, questdes culturais e problemas de infraestratura dificultam 0 pleno desenvolvimento desta solucio articulada 4 gestio por processos em organizagdes piblicas brasileiras, Canplianse ~ signifi “estac em confosmidace com” Sistema cospacativa que enmpse, ebeecra 4 leaielacio e aplien ppeacipios ctor nae sas tomadas de decieées Lead tive — tempo entie 0 inicio da stividede produtiva e seu téxmino, ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 124‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge ‘A reengenhatia aderiu aos sistemas integrados ¢ transacionais, como o Enterprise Resource Planning (ERP)", porém, as orpanizacdes tém, cada vez mais, buscado solucdes altemnativas sem custo, implementando as, feuramentas do BPM — como se comprova no caso da Fiocsuz, utilizando softwares gratuitos de maodelagem de proceso, plataformas de vorkjlow'*, nuvern compartilhada, entre outros meios intezativos sem aquisigio de licenca de uso ou rzyaltie®. ‘A modelagem dos processos organizacionais também se constitni em um instrumento de controle, em que as melhorias implementadas sio associadas, no longo prazo, A gestio responsivel por promové-las, ‘© que resulta em um aprendizado oxganizacional. Nesse sentido, a gesto por processos passa a influir diretamente na cultura organizacional, resultando em maior transpacéncia, sinergia e integracio no ambiente organizacional da unidade, Gestdo por processos contribuigdes para a agenda 2030 Em pauticular a sespeito dos possiveis impactos sistémicos do Projeto de Implantagio da Gestio por Processos na Fiocrz para a consecucio dos objetivos estratégicos e, consequentemente, a snstentabilidade organizacional, o foco analitico deste estudo de caso de pesquisa intervencionista sobre a avaliacio dos efeitos atuais e potenciais - positivos e negativos - que as atividades da Fiocmuz tim nos ODS contempla desde o abastecimento ¢ logistica de entrada de prodntos e servicos incidindo sobre as operagées, até a distribuicio, uso ¢ fim da vida dos insumos utilizados na cadeia produtiva de um dos seus principais macroprocessos finalisticos: “Produzir Insumos para a Satide” © macroprocesso em referéncia envoly diretamente a trés unidades técnico-cienti © conjunto das unidades da Fioczuz, mas diz respeito as: o Instituto de Tecnologia em Imunobiolégicos (Bio- Manguinhos) - responsivel por pesquisa, inovacio, desenvolvimento teenolégico ¢ pela producto de vacinas, reativos e biofirmacos voltados para atender priotitariamente as demandas da satide piiblica nacional; 0 Instituto de Tecnologia em Farmacos (Farmanginhos) — que atua de forma multifacetada nas Areas de educacio, pesquisa, inovacio tecnolégica e producto de medicamentos; ¢ 0 Instituto Carlos Chagas (Fiocruz Parana) — que geta conhecimento, produtos e servigos nas areas de bioguimica, biologia molecular e biologia celular de agentes infecciosos e seus hospedeiros, no estudo da regulacio da expressio génica de microorganismos e parasitas, na caractetizacio molecular de células tronco, em vitologia molecular e em biotecnologia e desenvolvimento tecnolégico. Neste caso, 0 objetivo ¢ alinhar as metas intemas jé estabelecidas pela organiza¢io com respeito & Agenda 2030 e verificar o impacto positivo on negativo do processo ‘Produzit Insumos pata a Saride’ nos grupos os ODS: * ODS 1 — Erradicagio da Pobreza, ODS 5 — Ignaldade de género e ODS10 — Redusio das designaldades, © ODS 3— Vida saudivel e bem-estar para todas e todos. * ODS 4 - Educacio inclusiva equitativa, de qualidade e oportunidades de aprendizagem a0 longo da vida. © ODS 8— Trabalho Decente e Crescimento Econémico © ODS 9 —Infiaesteutura, Inovacio ¢ Industrializacio. 1 Ewerprise Resoure Ploweing (ERP) - Sistema integeada de gestio empresacal \ Wonkslaw — Shuzo de teaballa 5 Reyaiter- quantia que é paga por algaém a0 peopsieticio pelo dicito de usar, explorse ou comescializac uma segalia ox panlegio, Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 125Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 * ODS 12 Consumo Responsivel ¢ Produgio. © ODS 16~ Paz, justica ¢ instinaigbes fortes A partir do mapeamento de alto nivel da cadeia de valor realizado no inicio do Projeto, graficamente representaclo na Figura 3, foi efetivada a anilise sobre 0 processo ‘Produzir Insumos Para a Saiide’, com vistas a avaliar a probabilidade de algumas etapas componentes do proceso concorrerem negativa ou positivamente em relacio as recomendacdes dos ODS, segundo a orientacao do SDG Compass, Desse modo, cada etapa do macroprocesso definido para o exame foi reavaliada com foco no seu enquadramento, on nio, nos ODS. Ou seja, foram levantadas as principais atividades para cada etapa do processo ¢ 08 seus efeitos potenciais em contuibuicio ou em detrimento da consecugio dos ODS. Uma vez identificadas as potenciais atividades vinculadas aos ODS, foram consideradas as priotidades couganizacionais de natureza conetiva ou de sustentacio, que podem intensificar o alinhamento da Fiocruz com a Agenda 2030.A otimizacio de recuisos na cadeia de suprimento, com adesio 20s requisitos compulsétios de qualidade, certamente tem reflexo positivo sobre 0s ODS, a0 focar nas necessidades de satide da populagio, garantindo o fornecimento de medicamentos e imunobiolégicos ao SUS. As ages das fases de modelagem e walidagio do ciclo de vida da Gestio por Processos, projetadas na avaliagio © fortemente adetidas pelas unidades envolvidas, incluem o engajamento dos atores no macroprocesso analisado, induzindo a Cocriacio de Valor, de forma a assegurar a consulta aos interesses, pteocupacées e expectativas de todos e constmir um entendimento finico sobre o papel da Fiocruz no cenétio nacional ¢ internacional, favorecendo o alinhamento institucional, com foco em prover Solucdes de Sade para o SUS (Cohen et al, 2018), Com os dados estmiturados a partir das potenciais operagdes do proceso vineuladas a0s ODS, 0 diagrama do processo ‘Produzir Insumos para a Satide” sintetiza os resultados obtidos na anilise (Figura 6) Figura 6 — Mapa dos ODSs no macroprocesso ‘Produzit Insumos para a Saiide’ na Fiocruz ‘Aumento do impacto postive no Aumente do impacto postive no ODS 8 na of ‘Aumento do impacto pone 9 005 3, (0059; buscando oenquadremento _fornecendo qualidade no ambiente de trabalho pare derenvolvendoeentregando font nas exigancias de todos os tabalhadores er todos os fess em mbite _madicamentagio a Bana custo ou de UictagsesSustentvet {lobel bem como tendo por remuneragso juste pate forma gratuita pare toda popu 5 Sa fomentosinoverio enor Redugbo do impacto negative no O05 12 ‘modieamantr. ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 126‘Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino José Jorge Os ODS-15 (uso sustentivel dos ecossistemas terrestres) e ODS-12 (producto e consumo responsiveis) remetem & melhoria continua dos processos, isto é, deve sex priotizada a convergéncia a0 objetivo de reduzir cem por cento (100%) das atividades contidas na etapa, de modo a alcancar a meta do xespectivo ODS, com otimizacio das atividades de aquisicdo, amazenamento e distuibuicao de matéxias primas e insumos produzidos, ou seja garantido a integridade dos processos e a otimizacio da cadeia de logistica. (Os ODS-3 (vida sauclivel e bem-estar para todos), ODS-8 (emprego pleno, produtivo e trabalho decente pata todos) e ODS-9 (industrializacio inclusiva e sustentével ¢ fomento 4 inovacio) reforcam o compromisso institucional com as partes interessadas eo foco nas Pessoas. © ambiente sancavel impacta na producio responsivel, sendo priorizada a exceléncia operacional ¢ adesio aos requisitos técnicos € getenciais, monitorando seus impactos, com garantia e controle da qualidade em cada etapa do processo. Os ODS-I (ettadicagio da pobreza), ODS-5 (igualdade de género) e ODS-4 (educacio equitativa) sio elementos focais a este proceso produtivo, que devem contuibuir para acesso equiinime aos produtos de satide, com otimizacio de custos, independente de r2¢a, género ou classe social. Reduzir etapas que no geram valor e que impactam negativamente na produtividade e custo do insumo gerado € contuibuigio essencial do setor satide para o atendimento a esses ODS, revelando a responsabilidade sécio-ambiental. Nota-se, por fim, que cinquenta e sete por cento (57%) dos ODS propostos para anilise da cadeia de processo Fiocmnz, enconttam-se intetnalizados no macroprocesso ‘Produzit Insumos para a Satide’ e que mais um ODS (n° 15), aio previsto, foi associado s sas acdes. A Gestio por Processo favorece a acio interdisciplinar ¢ intersetorial ao identificar interfaces entie processos intemnos, 0 que por si s6 pode facilitar a acio integrada com colaboragio entre areas e possivel impacto horizontal na consecucio das metas das ODSs estratégicas 4 instituico. No entanto, por nlo sex um propésito intsinseco & fase de modelagem de processos do Projeto, e sim foco de anilise postetior dos seus achados, 0 resultado 1evela a incorporagao dos ODSs nos objetivos estratégicos da Fiocz, pois estes, ao serem parte da agenda estratégica da instituicio, foram orientadores incorporados ao ciclo de vida dos processos. A constatacio seitera, ainda, que a organizacio exexce papel relevante no desenvolvimento de boas priticas no pais, ao aderir a requisitos de exceléncia operacional, responsabilidade publica e socioambiental. Em sna cadeia produtiva, mobiliza esforcos para atender as direttizes governamentais ¢ interesses sociais, buscando a parcetia governo, empresas e sociedade civil. Consideragées Finais Com a aplicacto do método BPM, foram conduzidas na Fiocruz as atividades com foco na otimizagio dos processos organizacionais para que pudessem suportar iniciativas mais avangadas do que a mera operacio, como as de inovacio. Pattindo-se dessa premissa, o propésito temitico ¢ facilitar alinhamento institucional e suprir a organizacio com maior racionalidade e transparéncia na tomada de decisées, assim como na realizacio dos projetos, servicos e produtos. Nessa perspectiva, a Gestio por Processos contribui para: a) metodologicamente, a introducio sistemitica de melhoria e inovagio nos processos de gestio e de sustentacio, com adestio aos direcionadores estratégicos alinhados a conceitos contemporineos no campo da gestio ptiblica; b) estruturalmente, a capacitacto protissional, com formagio de analistas e gestores de processos, modelagem de processos institucionais; e c) fancionalmente, a incorporacio de melhorias, a identificacio e anilise de gaps, além de proposta de solucdes com impacto na qualidade com foco no usuétio e na reducio de custo ¢ de tempo ma realizacio de processos de gestio e de sustentacio, A disseminacio da pritica de Gestio por Processos na Fiocruz, por meio do desenvolvimento da modelagem dos macroprocessos envolvendo informantes-chave promove a tioca de expertises € 0 estreitamento das relagdes entre os integrantes dos comités execntivos que, apés a conclusio das atividades junto ao Projeto de Implantacio da Gestio de Processos na Fiocmuz, passam a liderar, com Issn 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro | v.15 | n.3 | jul set. 2021 127Gestdo por processos, alinhamento estratégico e agenda 2030 frequéncia, grupos de trabalho multidisciplinares em diversas outras teméticas, integrados por representantes de vitias unidades. Portanto, observa-se que o cariter patticipativo de aplicagio do método favorecen a disseminacio da cultura de Gestio pox Processos e o desenvolvimento de lideraneas por toda a oxganizacio, promovendo a experiéncia de obter melhorias no tratamento de dificuldades coperacionais (gaps) com solucées propostas em consenso ¢ em comités interdisciplinares, favorecendo a interdisciplinalidade e a intersetorialidade. Face 4 autonomia ténico-politica das unidades © 4 abrangéncia da missio institucional, propor a harmonizacio de processos em todo o ambiente organizacional é tarefa deveras complexa. Por isso, 2 melhor forma para adesio a0 modelo validado ¢ a inducio pela pritica, que leva ao convencimento, em que sio explorados os critétios de relevincia, eficiéncia, otimizacio das atividades, melhoria dos relatotios de controle/gestio e ganhos na curva de conhecimento das areas-atores, Essa titica de abordagem tem se revelado eficaz, uma vez que mio hé incidéncia do declinio da proposta de qualquer unidade para implantagio dos modelos projetados e validacios na organizacio estudada. Os resultados apontam que, uma vez discutidas e fechacio consenso acerca dos padrées, basta adotar um modelo alinhado ao Sistema dle Govenanca da organizacio, para que este siga sendo operado nos diferentes niveis decisérios, estando as estratégias apreendidas nos designs dos processos modelos. Logo, realizar 0 processo significa implementac as estratégias. Cabe destacar alguns dos elementos contributivos do Projeto para o alcance dos resultados obtidos: 1) patrocinio da alta administra¢io, com orientacao, recursos e validacio estratégica; i) participacio efetiva das unidades; ii) legitimidade e compartilhamento de responsabilidades ¢ decisées — validacio pelos gestoves funcionais das unidades envolvidas; ix) administracio continua de padres comportamentais desfavoriveis 4 mndanca proposta; v)transparéncia do processo —modelos expostos na Intranet; e vi) difusio e transferncia da metodologia — capacitacio direcionada — cento cinquenta e nove (159)pontos focais capacitados curante o perfodio de execucdo do Projeto, (O mundo esté em constante evolucio e, nos dias de hoje, tudo se intensifica ainda mais. Acompanhar as smdancas em tim ambiente corporativo e altamente competitive é complexo e se revela uma tacefa dificil, mas deisar de acompanbé-las pode significar a perda de grandes oportunidades, tanto no que tange As organizagdes, quanto no que diz respeito as comunidades em que se inserem. Vivemos a era da informacio, do conhecimento, das transformacdes ¢ das vitias formas de consumo. Nesse cenizio em que a sociedade é cada vez mais exigente por produtos e servicos de qualidade, qualquer organizacio de tuabalho deve buscar continuamente vantagens competitivas e a ampliacio de sua capacidade dialégica com parceitos ¢ usttisios Nesse contexto, os ODS, para além dos direcionadores intemos, refletem também as expectativas ¢ interesses das demais partes interessadas, externas 4 organizacio, que devem ser consideradas no direcionamento estratégico, bem como na adesio a politicas ptiblicas, presentes e fturas. Os ODS fortalecem 0 compromisso dos ustatios/clientes, funcionatios e stakeboiders com a utilizacio de recursos de founa eficiente, Poxtanto, o alinhamento dos processos & agenda de aco global para as pessoas e planeta zequer uma estrutura comum de acio ¢ linguagem individual das oxganizacées, pois, apesar de bem estraturada, ainda requer adequacdo aos elementos estrutmiais e culturais Nesse sentido, a gestio por processos se concebe, para além do atendimento a uma necessidade pontual, como uma forma inovadora ¢ organizada de alinhar processos as direttizes estratégicas ¢ as metas organizacionais, que permite conttibuir, de forma colaborativa, com diretrizes governamentais, como a Plataforma Agenda 2030 da Organizacio das Nades Unidas (ONU). Favorece, ainda, a identificagio de atividades que integradas possibilitam a acio orientada ao impacto positivo na consecucio de diferentes metas, sendo satide um conceito amplo que se insere para além da ODS 3, E, portanto, uma ferramenta de melhoria continua e exceléncia na gestio, que promove a otimizacio dos recursos além de compor um ambiente propicio a mudancas e ao trabalho em rede, uma vez que ISsW 1982-2596 RPCA | Rio de Janeiro |v. 15 | n.3 | jul ~set. 2021 128Mirian Miranda Cohen, Miriam Elizabeth Hendrischky e Marcelino Jos¢ Jorge estabelece priticas e padrées de trabalho corporativos, que podem ser desenvolvidos por todas as areas e setores da oxganizacao e parceiros, Em que, a partir da incorporacio dos requisitos dos piblicos-alvo, procede-se A anilise das atividades desempenhadas e as reestrutura, de maneira a: potencializar 0 uso dos recursos, eliminar retrabalhos, ampliar parcetias, garantir qualidade e agregar valor as entregas. O que confere 20s processos ¢ a organizacio, celesidade, racionalidade, integracio e carter sistémico. Nese ensejo, abre nowas possibilidades para reconfigurar informacées, facilitar 0 processo de gestio das rotinas e, ainda, acummlar novos conhecimentos. O que favorece o desenvolvimento de novos produtos, servicos, acées © modelos de negécio, que constituem foco de aplicacio de metodologias Ageis, disponibilizando novas ferramentas técnicas, capazes de tomar a gestio de trabalho uma metodologia ainda mais assertiva e inovadora Em tempos em que a inovacio é tida como estratégia fundamental para o modelo econdmico atual, fazer releituras dos processos com vistas a Coctiacio de Valor ¢ encontwar oportunidades de melhotias, que favorecam a acio integrada com impacto horizontal, eliminem desperdicios de tempo, custos ¢ esforcos, além de falhas e/ou gatgalos, com foco no melhor resultado organizacional, a partir dos objetivos estratégicos, é mais do que imprescindivel. exercicio da pritica BPM € difesencial que acompanha os resultados sistémicos de uma osganizagio ‘no cumprimento de sua misstio e no alcance de sua visto institucional, fortalecendo a marca institucional mediante a satisfacio de seus usndsios a transparéncia de seus atos para a sociedade. Ademais, propicia © ambiente organizacional necessitio 4 transformacio digital requerida das organizacdes contemporineas, para modemnizacio com vistas a atender de forma Agil as mudancas de necessidades a expectativa da sociedade. Logo, a Gestio por Processo, conforme metodologia BPM introduzida na Fiocruz, merece ser analisada e estudada em relacio as possibilidades de apoiar os gestores no alcance das metas estratégicas das ODSs até 2030, snperando o ceticismo ora estabelecido, Referéncias ABPMP, Association of business process management professional (2013). BPM CBOK v3.0. Guia para @ Gerenciamenta de Process de Negicia Corpo Comum de Canbecinenta (1.ed,) Brasil: ABPMP. Barbari, S. (2006). Gestdo por Processes: fundamentas, téenicas e modelos de implementacao. (2.04). Rio de Janeixo: Qualitymark. Capote, G.(2020). Business Experience Design --A Jornada do Cliente. Rio de Janeixo: Gast Capate. Capote, G..(2011). Guia para Formario de Analistas de Process, (Ned). 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