Atuação do Escritório de Processos como Apoio Técnico na Gestão dos Processos: O

caso dos Processos de Gestão de Pessoas da UFRGS

João Francisco da Fontoura Vieira (joao.vieira@proplan.ufrgs.br)

Gabriela Musse Branco (gabriela.branco@proplan.ufrgs.br)
Raquel Capiotti da Silva (raquel.capiotti@progesp.ufrgs.br)
Cristiane Basso (cristiane.basso@progesp.ufrgs.br)

Resumo
A partir do crescimento e sucesso das ações de BPM na UFRGS, houve um aumento significativo
na demanda pelos serviços do Escritório de Processos (EP). Para poder atender a essas demandas, o
EP precisou reorganizar sua forma de trabalho, passando a atuar como apoio técnico em alguns
projetos, ao invés de ter uma atuação direta. No ano de 2014, a Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas
(PROGESP), com o intuito de reestruturar os seus processos, contatou o EP para atingir tal
objetivo. Considerando as características do projeto a ser realizado, o EP verificou que essa era uma
boa oportunidade para realizar um projeto como apoio técnico. Como esse tipo de projeto possui
características específicas, o EP e o NPG (setor de melhorias da PROGESP) desenvolveram um
método de atuação para esses casos. Dado isso, o presente trabalho apresenta o método
desenvolvido, a aplicação do trabalho e a contribuição desse tipo de projeto para o EP.

Palavras-chave: BPM, Gestão de Pessoas, Escritório de Processos

Abstract
The demand for Business Process Office (BPO) services is increasing because of the BPM
initiatives success at UFRGS. Aiming to meet these demands, the BPO had to rearrange its method
of work, starting to act as a technical support in some projects instead of having a direct role. In
2014, the Human Resource Department contacted the BPO in order to restructure their processes.
Considering the characteristics of the project to be realized, the BPO realized that this was a good
opportunity to develop a project as a technical support. Since this type of project has specific
issues, the BPO and the NPG (The Human Resource Department improvement sector) have
developed a method to act in these cases. This paper presents the method developed, the case study
at the Human Resource Department and the contribution of this type of project to BPO.

Keywords: BPM, Human Resource, Business Process Office

1. Introdução

É consenso entre os gestores que a forma tradicional como as empresas tem sido
gerenciadas, baseada em uma visão funcional, a qual está relacionada ao forte controle dos gerentes
funcionais e na falta de visão holística por parte dos colaboradores, não é mais adequada ao cenário
atual. Acredita-se que esse tipo de gestão deve dar espaço para a gestão por processos ou Business
Process Management (BPM), que acredita que os processos são parte fundamental de uma
organização, sendo o desempenho organizacional determinado pelo desempenho dos processos.
Alinhado a isso, o BPM prevê que os colaboradores estejam comprometidos com os resultados dos
processos nos quais eles estão envolvidos, não gerando “ilhas” de conhecimento ao longo da
empresa e permitindo o entendimento do impacto de suas tarefas no processo como um todo (DE
SORDI, 2005; MÜLLER, 2003). Portanto, a visão funcional está baseada em controles hierárquicos
verticais (foco do trabalho nas melhorias dos resultados do setor em que o colaborador está
envolvido), enquanto a visão por processos tem como foco uma visão horizontal da empresa (o foco
do trabalho está na melhoria dos processos no qual o colaborador está envolvido,
independentemente dos setores envolvidos nesses processos) (DE SORDI, 2005; MÜLLER, 2003).
 A implementação do BPM em uma organização ocorre através de diversas ações como, por
exemplo, a disseminação da cultura dessa nova filosofia de gestão; a criação de recursos humanos
necessários para conduzi-la; e a transformação de processos. Dumas et al. (2012), apresenta as
seguintes etapas para a realização de uma transformação de processos: (i) a identificação do
processo, no qual o processo é localizado na arquitetura de processos da organização; (ii) a
descoberta do processo, onde é realizada a modelagem do estado atual do processo (modelagem AS
IS); (iii) análise, onde são identificados os problemas e possíveis melhorias para o processo; (iv)
redesenho, onde são introduzidas as melhorias identificadas na etapa anterior e realizada a
modelagem do estado futuro do processo (modelagem TO BE); (v) implantação, onde o modelo de
processo se torna executável; e (vi) monitoramento e controle, onde são definidos e implantados os
indicadores de desempenho do processo. É importante ressaltar que, caso os processos sejam
automatizados, essa automação deve ocorrer apenas na etapa (v) implantação dos processos, pois
não se deve realizar a automação dos processos antes de serem realizadas ações de melhorias sobre
eles, visto que isso geraria a automação das ineficiências e dos problemas (HAMMER, 1990;
BURIAN et al., 2014).
No presente trabalho, é apresentada uma aplicação da implementação da Gestão dos
Processos na Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP) da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS). Essa demanda foi encaminhada ao Escritório de Processos (EP) da
referida instituição, o qual a analisou e, considerando as características do projeto solicitado e a
capacidade de atendimento do EP, julgou que a melhor forma de atuação seria através de um apoio
técnico para que a própria PROGESP pudesse realizar a modelagem dos seus processos. Ressalta-se
que esse tipo de atuação, no qual o EP atua como apoio técnico na modelagem e melhoria dos
processos, é realizado, geralmente, por organizações que já possuem uma maturidade mais
avançada em BPM. O presente trabalho tem como objetivo apresentar como ocorreu essa aplicação
e discutir os resultados obtidos.

2. Metodologia
2.1. Descrição do Cenário

Desde 2014, a PROGESP, com o intuito de melhorar sua gestão, criou o Núcleo de
Planejamento e Gestão (NPG), o qual tem por objetivo criar e gerenciar iniciativas de melhorias
para a Pró-Reitoria. Uma das iniciativas criadas pelo NPG foi a criação de um projeto para a Gestão
dos Processos de responsabilidade da PROGESP, pois acreditava-se que essa ação possibilitaria a
melhor gestão do conhecimento e o melhor desempenho dos processos executados pela Pró-
Reitoria. Nesse contexto, o NPG fez uma parceria com o EP para verificar como poderia ser
executado o referido projeto. A partir desses contatos, ficou definido que a operacionalização do
projeto seria de responsabilidade da PROGESP e o EP atuaria como apoio técnico.

2.2. Método de Aplicação

Para a realização do projeto, foi construído um método de aplicação pelo NPG e o EP,
contemplando todas as ações a serem realizadas para a realização do projeto na PROGESP: (i)
sensibilização dos servidores; (ii) priorização dos processos; (iii) capacitação dos servidores; (iv)
modelagem AS IS; (v) análise; e (vi) modelagem TO BE. A etapa (i) diz respeito a sensibilização. A
etapa (ii) está relacionada à identificação dos processos que seriam prioritários para receberem
atuação e a (iii) à capacitação dos servidores da PROGESP envolvidos nos processos a serem
atuados. A etapa (iv) é a modelagem do estado atual do processo a fim de se definir padrões e
identificar melhorias para os processos. A etapa (v) é o momento de realizar a análise dos processos,
baseado no que foi levantado na etapa (iv), e propor melhorias. Por fim, na etapa (vi), é desenhado o
estado futuro do processo, contemplando as melhorias identificadas na etapa (v). É importante
ressaltar que o método de aplicação considera a participação conjunta do NPG e do EP na condução
do projeto. O método de aplicação está apresentado na Figura 1.
 Figura 1 - Método de aplicação para a Gestão de Processos na PROGESP

3. Aplicação do Trabalho e Resultados

Devido ao grande volume de trabalho necessário para a gestão de todos os processos da

PROGESP, foi definido que a aplicação do projeto seria realizada em três fases. Inicialmente, foi
previsto para que a Fase I contemplasse modelagem AS IS de todos os processos da PROGESP e
fossem realizadas a análise e modelagem TO BE de um conjunto de processos prioritários. As Fases
II e III não contemplariam mais a modelagem AS IS dos processos (visto que todos os processos já
tiveram sua modelagem AS IS realizadas na Fase I), sendo focada apenas na análise e modelagem
TO BE dos processos não contemplados na Fase I. No entanto, ao longo da execução do projeto, foi
constatado que não seria possível executar o projeto dessa forma, sendo necessários ajustes nas
atividades realizadas em cada fase. Dessa forma, ficou definido que a Fase I contemplaria a
sensibilização, as capacitações e modelagem AS IS de um conjunto de processos prioritários; a Fase
II a modelagem AS IS de um conjunto de processos no qual não foi realizado esse tipo de
modelagem na Fase I e a modelagem TO BE dos processos que já tiveram sua modelagem AS IS
realizada na Fase I; e a Fase III a modelagem AS IS e TO BE dos processos restantes, os quais não
puderam ser modelados nas Fases II e III. A definição dos processos a serem mapeados em cada
fase foi definida na etapa (ii) priorização dos processos. Nesse relato, serão apresentados os
resultados das Fases I e II, que foram as realizadas até o momento. A projeto ainda não chegou até a
Fase III.

3.1. Estruturação do Projeto

Para a execução do projeto, o NPG contratou 3 bolsistas do curso de engenharia de

produção, os quais tinham por objetivo auxiliar os servidores da PROGESP na modelagem dos seus
processos. A ideia era que a modelagem fosse realizada pelos servidores e os bolsistas atuassem
como auxiliares na condução dessa modelagem. Foi combinado que o EP realizaria um contato
constante com os bolsistas, auxiliando e validando os processos modelados. Além disso, o EP seria
responsável por realizar a publicação dos processos no portal de processos da UFRGS.
A fim de estimular os servidores, foi definido que a participação no projeto contribuiria
para o atingimento da meta do setor no planejamento anual dos órgãos, o qual, por sua vez,
contribui para a avaliação de desempenho do servidor. Além disso, a carga horária dos servidores
dispensada para as atividades de modelagem serviria como carga horária para progressão por
capacitação. A este tipo de ação, foi dado o nome de “Aprendizagem em Serviço”. Na Fase I, o
controle da carga horária dispensada para o projeto de cada servidor foi realizado pelos próprios
servidores participantes, enquanto que, na Fase II, esse controle foi feito pelos bolsistas. Ressalta-se
que, em ambas as fases, os controles foram validados pelas chefias e direção da PROGESP.

3.2. Sensibilização e Capacitações

Com o objetivo de sensibilizar e motivar os servidores a participarem do projeto, foi

realizado um evento direcionado aos gestores e servidores da PROGESP. Na primeira parte do
evento, ocorreram três palestras. A primeira foi sobre o cenário econômico do Brasil, a segunda,
realizada pelo Vice-Reitor, foi sobre o planejamento da Universidade e, a última, foi sobre a gestão
por processos, de modo geral. Na segunda parte do evento, foi realizado pelo EP um workshop
prático sobre BPM. No workshop foi apresentado o conceito de gestão por processos, suas
implicações e benefícios para a Universidade e como implementá-la. O objetivo deste workshop foi
introduzir a visão por processos para os gestores da PROGESP, permitindo um melhor
desenvolvimento do projeto.
Após essa atividade de sensibilização, foi realizada uma capacitação com os servidores da
PROGESP visando ensinar a modelagem de processos na notação Business Process Management
Notation (BPMN). Para isso, foram divididos os servidores da PROGESP que participariam do
projeto em duas turmas, sendo alocado dois integrantes do EP para conduzir cada turma. Nessa
capacitação, além de ter sido ensinado aos servidores como deve ser realizada a modelagem em
BPMN, foi solicitado que os servidores definissem e caracterizassem o processo no qual eles iriam
atuar. Ressalta-se que entre os participantes dessa capacitação havia representantes de todos os
departamentos da PROGESP: Departamento de Administração de Pessoal (DAP), Departamento de
Desenvolvimento e Gestão de Pessoas (DDGP), Departamento de Atenção à Saúde (DAS),
Gerência de Serviços Terceirizados (GERTE) e Núcleo de Assuntos Disciplinares (NAD), o que
demonstra o engajamento de forma geral no projeto.

3.3. Fase I: Modelagem AS IS

Os bolsistas contratados e servidores alocados para o projeto trabalharam em conjunto na

modelagem AS IS. Inicialmente, o projeto foi planejado para os servidores realizarem a modelagem
do processo e os bolsistas apenas auxiliarem nesse mapeamento. No entanto, ao longo da execução
do projeto, os bolsistas assumiram a modelagem do processo, realizando reuniões com os
servidores, os quais explicavam, em detalhes, as atividades realizadas.
O EP participou ativamente do projeto durante a modelagem AS IS através de um apoio
técnico à modelagem. Foram realizadas reuniões entre os bolsistas da PROGESP, NPG e o EP com
frequência semanal. Nessas reuniões, eram discutidos os processos modelados ao longo da semana.
O EP analisava se a notação BPMN foi utilizada de forma correta durante a modelagem.
No momento em que o mapeamento era finalizado, para fins de validação dos processos,
eram realizadas duas reuniões: uma de validação interna e uma de validação externa. A reunião
interna tinha o intuito de avaliar assuntos referentes a técnica utilizada na diagramação, sendo
realizada com a presença do bolsista responsável pelo processo, algum representante do NPG e
algum representante do EP. Após a validação interna, era realizada a reunião de validação externa
em que participam novamente o bolsista responsável e o representante do NPG e também
representantes de todos os setores que fazem parte do processo. Nessa reunião, é apresentado o
mapeamento passo-a-passo, inclusive sendo observadas a descrição e as imagens de cada atividade,
para que todos servidores estejam de acordo. Caso haja alguma proposta de alteração, de comum
acordo entre os participantes, era feita a mudança e anotado na ata de reunião, que devia ser
assinada por todos ao final. Ressalta-se que, para projetos com alto grau de complexidade,
solicitava-se a participação de um membro do EP na validação externa.
Para o início do projeto, foram indicados 30 processos definidos como prioritários para
serem acompanhados pelo NPG, sendo que 27 destes constavam como meta do planejamento de
2014 e os outros 3, apesar de não estarem programados para serem finalizados nessa primeira fase
do projeto, começaram a ser diagramados, porém não foram validados. Ao longo da Fase I,
entretanto, algumas alterações foram necessárias (cancelamento da modelagem de alguns processos,
mudança de prioridade, etc.), sendo o número total de processos a serem modelados reduzido para
22. Todos os processos foram modelados, passaram por validação interna e externa, e foram
publicados no portal de processos da UFRGS no prazo acordado.

3.4. Fase II: Modelagem AS IS, Análise e Modelagem TO BE

Com a finalização da Fase I do projeto, foi realizada uma avaliação do projeto com todos
os envolvido e o planejamento da Fase II. Definiu-se que, na Fase II, os bolsistas teriam mais
independência na atuação, não sendo mais necessárias as reuniões semanais de acompanhamento
junto ao EP. Além disso, a validação interna ocorreria apenas nos processos considerados de alta
complexidade. É importante ressaltar que, durante a execução da Fase II, houve a alteração de toda
a equipe de bolsistas. Além disso, houve a diminuição do número de bolsistas de 3 para 2 bolsistas.
Nessa fase, além da realização da modelagem AS IS dos processos não contemplados na
Fase I, seria realizada a análise e a modelagem TO BE de alguns processos. Essas novas atribuições
exigiam que fosse criada uma nova sistemática de trabalho. Dessa forma, foi planejado que cada
processo a ser modelado TO BE, deveria ser verificado entre o EP e o NPG, sendo criado um plano
de ação específico para cada caso. A ideia era que, quanto maior a necessidade de mudança no
processo, maior seria o aprofundamento da análise.
Os resultados obtidos, no entanto, foram distantes do que havia sido planejado. Identificou-
se que muitos processos que, originalmente, haviam sido planejados para serem TO BE eram, na
verdade, apenas uma atualização do modelo do processo de trabalho existente. Ressalta-se que a
modelagem TO BE prevê a proposição de uma situação futura, a qual, ao longo do tempo, será
implementada. No entanto, no caso da PROGESP, muitos processos eram apenas a atualização da
situação atual, ou seja, não geravam nenhum plano de implementação e, portanto, não se
caracterizando como modelo TO BE. Na Fase II, constatou-se, também, que houve uma queda na
qualidade dos processos a serem modelados AS IS. Além disso, houve um atraso na finalização e na
entrega dos modelos de processos.
4. Discussão dos Resultados

Após a experiência do projeto para a modelagem e melhoria dos processos da PROGESP,

no qual o EP atuou como apoio técnico, foi possível realizar diversas reflexões acerca dos
resultados obtidos. Primeiramente, foi verificado que é fundamental que os solicitantes do projeto
tenham certeza quais são os objetivos a serem alcançados com o projeto (apenas modelagem?; total
transformação dos processos?, etc). No caso em questão, verificou-se que não havia total clareza
sobre os reais objetivos do projeto. Em um primeiro momento, o objetivo apresentado era a Gestão
dos processos, inclusive foi realizado um cronograma para tal, perpassando as atividades
modelagem AS IS, análise e modelagem TO BE. No entanto, com o decorrer do trabalho, verificou-
se que o foco era muito maior na documentação e na publicação dos processos no portal de
processos da UFRGS do que na melhoria dos processos. No momento da modelagem TO BE,
verificou-se que não havia um interesse dos envolvidos em realizar uma efetiva mudança nos
processos, o que resultou apenas na atualização dos modelos AS IS existentes. É importante
destacar que, nem sempre, é necessário realizar uma mudança radical nos processos visto que, em
alguns casos, a documentação dos processos já possibilita melhorias significativas para a
instituição, permitindo a disseminação do conhecimento para o restante da instituição e a realização
de futuras melhorias. Em suma, a fim de direcionar os esforços de forma correta para um projeto, é
fundamental que todos saibam as reais motivações de determinado projeto.
Atividades que visam a sensibilização e o envolvimento dos servidores foram importantes
para os resultados obtidos. Na Fase I, devido às atividades de sensibilização, verificou-se que os
servidores ficaram muito mais envolvidos na realização das atividades do projeto. Um dos motivos
no qual se acredita que a Fase II não tenha tido o mesmo sucesso da fase anterior foi a falta de
atividades que estimulassem a participação dos servidores da Pró-Reitoria, gerando, como
consequência, um envolvimento menor dos participantes. Acredita-se que, talvez, um seminário
para apresentação dos resultados obtidos envolvendo os servidores, ao final da Fase I, pudesse
contribuir para mantê-los motivados para a realização da Fase II. Propõe-se, portanto, que sejam
realizadas, tanto quanto possível, atividades para sensibilização e envolvimento dos servidores.
Outro fator importante é a comunicação entre EP e o setor responsável pela condução do
projeto na pró-reitoria foco. Verificou-se que a alta frequência no contato entre EP e NPG na Fase I
(era realizadas reuniões com periodicidade semanal) foi fundamental para o sucesso obtido.
Acredita-se que a diminuição das reuniões realizadas durante a Fase II foi responsável pelos
resultados não serem os esperados para essa fase. Outro fator importante está relacionado a quem
serão os operacionalizadores do projeto. No caso apresentado, o NPG escolheu bolsistas como
operacionalizadores do projeto. O que se verificou foi que, devido a alta rotatividade da equipe de
bolsistas (foi trocada toda a equipe de uma fase para outra), os resultados obtidos foram
comprometidos. Ao final da Fase I, os bolsistas atuantes naquele momento estavam com um bom
domínio dos aspectos técnicos da notação BPMN e da condução de reuniões junto aos servidores
para a realização do mapeamento. Com a troca dos bolsistas, os quais entrarão sem ter um
conhecimento profundo do BPM, verificou-se que os resultados foram afetados, pois os novos
bolsistas não estavam familiarizados com as atividades a serem desenvolvidas assim como estavam
os antigos bolsistas. Uma possível solução seria a realização de um treinamento com os novos
bolsistas a fim de integrá-los e familiarizá-los com as atividades. Outra solução, possivelmente mais
sustentável, seria ter uma pessoa de atuação permanente na equipe operacionalizadora (no caso em
questão, algum servidor do NPG ou do EP) que dominasse as atividades realizadas e os aspectos
técnicos do BPM, sendo responsável pela transferência de conhecimento nos casos em que houver
troca de equipe.
Em relação a forma específica de condução do EP como coordenação técnica ao projeto,
ao invés de atuante direto, é possível realizar algumas reflexões. Durante a execução do projeto,
ficou uma certa dúvida entre os envolvidos sobre quem era o real gestor do projeto: EP ou NPG?
Essa indefinição gerava uma dúvida em relação as responsabilidade de cada um como, por
exemplo: “Quem é o responsável pela condução do projeto?”; “Quem é o responsável pela
marcação das reuniões?”; “Quem é o responsável pela comunicação com os servidores
entrevistados?”; “Quem deve participar de cada reunião com os servidores?”; “De quem é a
responsabilidade por modelagens com erros de notação?”; etc. Acredita-se que a utilização de
métodos e ferramentas de gestão de projetos auxiliaria na solução desses problemas. Outra questão
discutida pelo EP está relacionada à alocação de recursos para esse tipo de projeto. Dúvidas surgem
em relação a quantos servidores do EP devem ser deslocados para o projeto e quanto tempo semanal
deve ser despendido. Para essas definições, atualmente, utiliza-se o critério de análise a cada caso,
dependendo da importância do projeto para a instituição.
Conforme previsto pela literatura sobre o assunto, o apoio dado pela alta gestão foi
fundamental para o projeto. A direção da PROGESP sempre se mostrou apoiadora do projeto,
participando, inclusive, de algumas atividades de capacitação em BPM no início do projeto.
Acredita-se que, sem esse apoio, o envolvimento da equipe seria baixo e, consequentemente, os
resultados seriam comprometidos. Outro fator importante para o projeto foi a utilização do conceito
de “Aprendizagem em Serviço”, no qual o tempo despendido para o projeto contava como horas de
capacitação para futuras progressões. Isso foi responsável, também, para manter a interesse e o
envolvimento dos servidores no projeto.

5. Conclusão

Com a criação do EP em 2012, a UFRGS passou a realizar projetos de modelagem e

melhoria de processos. Essas ações, inicialmente, concentraram-se no EP, através da transformação
de grandes processos prioritários, tais como aquisição de bens e serviços, interações acadêmicas e
ingresso de calouro. A partir do sucesso desses projetos e das capacitações realizadas, as demandas
pelos serviços do EP cresceram, pois mais gestores buscavam modelar e melhorar seus processos.
Assim, surgiu a questão: como atender essas demandas sem comprometer os projetos prioritários?
Um dos primeiros e principais demandantes foi a PROGESP que, conforme relatado,
permitiu que o Escritório de Processos refletisse sobre essa questão e atuasse como um consultor
dentro da UFRGS. Essa forma de atuação é fundamental para a implantação do BPM, visto que
permite que o EP atue em mais unidades simultaneamente, pois as mesmas não são excluídas por
não estarem envolvidas nos principais projetos estabelecidos para o EP. Além disso, esse tipo de
ação permite que a cultura da gestão por processos seja disseminada na organização.
O projeto realizado com a PROGESP possibilitou que o EP desenvolvesse um projeto
padrão para este tipo de atendimento, sendo as principais etapas:
• Sensibilização – realizada pela direção da unidade
• Workshop Gestão de Processos – realizado com os gestores da unidade para
apresentação dos principais conceitos do BPM e identificação dos processos que
são gerenciados pela unidade. Essa identificação se dá a partir da identificação dos
serviços prestados pela unidade.
• Priorização dos processos e montagem das equipes de trabalho
• Capacitação em diagramação de processos para as equipes
• Modelagem dos processos
• Workshop para planejar a análise dos processos –inclui definição dos critérios de
avaliação (o que é importante ser medido) e planejamento das coletas de dados.
• Análise do Processo e Modelagem TO BE
• Desenvolvimento do novo processo
• Implantação do novo processo
• Implantação do acompanhamento do desempenho do processo (indicadores)
Essas etapas podem ser realizadas ou não conforme a demanda da unidade. Ou seja, se o
foco do projeto é documentação (padronização dos processos), as etapas de análise de modelagem
TO BE não ocorrerão. Para o sucesso do projeto é fundamental o estabelecimento de um gestor do
projeto na unidade e a participação ativa da direção da mesma. Também devem ser constantes as
ações de sensibilização, incluindo eventos de apresentação dos resultados e valorização das equipes
de trabalho.

6. Referências

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