Printed by: wagner-soares@unemat br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTAO DE PESSOAS “Augusto De Ré Alice De Ré _— aprendizagem ( $ 9 lw erccn mariner WH oxpem ener sistema estratégico de gestéo de pessoas alinhado com os objetivas da organizagia? ‘dentificar 0s principais processos: de gestéo de pessoas, oO Compreender como as coxganizacionas se efletem em fda um dos processos. Percebera i ue 9s processos estejam integrados e Y INTRODUGA ay 0 Petive deste capitulo & discus QMmportincia da geste esteatégiea as nas empresas anion, a tanto, inicialmente, o sistema de de pessoas é con jonstrando a sua insergéo na orga- \io e destacando a importancia da sua integracio na empresa e de seu falinhamento estratégico conte" objetivos organizacionais. Em seguida, so apresentados os elem ‘compéem o sistema de gestao de pessoas, que funciona como um gti com detalhamento dos processos envolvides ce das prineipais . ‘© CENARIO ATUAL Uma organizacao, seja ela com fins lucrativos ou nao, é uma entida- de construfda para fornecer bens e/ou servigos. Como hd intencionalidade e orientacio para propésitos em sua criacdo, pode-se afirmar que toda organiza- ‘sao esté a servigo do ambiente no qual esté inserida (Ansoff, 1988).Printed by: wagner.soares@unemat.br, Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted. BO Parte! -Estratégias para o desenvolvimento organizacionale Individual Dada a sua importancia social, as organizagoes necessitam ser eficientes — ‘ou pelo menos procurar a eficiéncia (Motta; Pereira, 1980). Na busca de atin- ‘gir seus objetivos, uma organizagao langa mao de trés elementos: Estratigla especticagdo de como a organizacso rs slag resultados consisten- tezcom seus objetvos, com sa rao Jeet. Desenta ponisttonal ora como. estan Aen como ser feta a coordenago ete esas tartan (Mirtberg, 1995), 0 se, for Ins como os enuros Sedo ext. curio ta Pessoas: profissionais a serem c pela organizacdo, por meio dos quais a ‘estratégia organizacional seré Esses elementos devem eStar orientados para satisfazer as necessidades dos clientes ou usuarie produitos e servicos da organizacao. Além dessa orientacio, esses eleméntos devem ser compativeis (congruentes) com o am- Diente que contém €orgdhizacdo, conforme demonstrado na Figura 4.1. ‘A definicioada estratégia condicionara 0 desenho otganizacional ¢ 0 perfil das pesgbas a Sérem contratadas. Por exemplo, umé estratégia baseada em lidera custo requer um perfil especifico de-pessoas e um desenho organtsadhgal gps znd 4 no caso de una eaxinegia bascada com ali renciagdo,.o perfil requerido de pessoas serd-Qutro, assim como 0 desenho orgainlzacional teré que ser mais descentralizado. ‘Da mesma forma, quanto maior for 6 uso de tecnologia, quanto mais Cw e democritico for o ambiefie social e politico, to mais esses forse roxas wena pate Thome ne ean. a stuomace| «Foeue oueoho estode | "sine. ooereeiona or > Forgas soci « Quakdadedosiiema educational esac social *Mdangas demogrfcas et. Ficuraa.y “Ambiente da organizasao. Fonte: adaptado de Chandler, 1996,Printed by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 81 fatores terdo que ser contemplados no sistema de gestdo de pessoas e no estilo de lideranga empregado pelos gestores. Como se vé, 0 sistema de gestaio de pessoas é um procesto sistémico, con- tingencial e situacional, sendo influenciado por forcas externas (quantidade e ‘qualidade do talento humano dispontvel no mercado, acdes das povimentos sociais e sindicais, agdes do Estado, etc.) ¢ internas (Cultura eNalores da or- ganizacdo, mudancas no processo produtivo, negdeios da organizacao, etc.). Portanto, niio hé apenas uma melhor forma de gerir pessoas. Enquanto o ambiente externo caracterizava-ge pOF baixa velocidade de mudangas, as organizagdes eram vistas como sisigmas mecnicos e instru- mentais. Nessa perspectiva, o sistema de gestio,de pessoas enfatizava o de- senvolvimento de politicas de gesto que facilitassem 0 controle. No processo seletivo, por exemplo, buscavam-se pessoasjtom caraeteristicas de diseiplinia © conformidade para serem egraeSiigptes deviam capes exztnai ‘que fosse ordenado. © papel das politicas de gestfo era assegurar.que’ tal acontecesse. . Com as profundas transfotinaoes sociais provocadas pelo.cfestente uso de tecnologias de informagio ¢’de comunicagdo (TICs), pela ingérnacionalt- zacio dos mercados e pela gompeticao global, as organizaches passaram a ser compreendidas como} 1s sociais, onde as mais poderasas fontes de valor ‘estdo guardadas na mente e nos coragdes das pessoas (Magretta, 2002). esse panofaia, a guerra por talento humano\prevista em um eldssico ‘estudo da congultoria McKinsey no final da d 41990 (Chambers et a 1998)patinge s€u apice, uma vez que ha escassez-de talento humano. Paral lpmentgie sum ambient compra gif ez mals heterogeo devo ‘convivenitia de trés diferentes geragbes: osibaby-boomers (nascidos entre 1943 .¢ 1960Y, a geracio X (nascidos entre 1961 e 1981) e a geracio ¥ (nascidos tre 1982 e 2002), as quais tém diferentes visbes do mundo, do trabalho, do ees No comando das organizae8és esta a geracéo dos boomers, que so “ca- sados com o trabalho”. A gefacao ¥, que esta entrando nas empresas agora, é uma geracdo “multimidia’Y que domina plenamente a tecnologia: enquanto trabatham, leem e-mails sam ipod, conversam pelo Messenger, se comunicam pelo Skype. Sao oustdos, sabem do seu valor e nao ficam calados. Nao querem ‘que o trabalho seja sua vida, por isso, mudam muito, inclusive de empresa e de profissio. ‘A compreensio de que profissionais competentes e comprometidos so vitals para a sobrevivéncia e a prosperidade das organizacées torna a buscae a ‘manutengao de pessoas talentosas um desafio permanente. Daf a importaneia ‘que hoje assume o sistema de gesto de pessoas, pois a qualidade de seu pes- soal é 0 tinico fator que diferencia uma organizacao de seus concorrentes. Para atender a essas demandas, o profissional de recursos humanos de- verd deixar de pensar apenas nas questGes administrativas e operacionais, ou seja, na rotina de prestar servicos internos, preocupando-se também em vincular essas atividades as politicas e estratégias organizacionais, passando a ajustar as politicas e praticas de gestdo de pessoas as estratégias organizacio- nais e aos resultados desejados. As politicas de gestao de pessoas devem estarPrinted by: wagner.soares@unemat.br, Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted. B2 —_ Parte —Estratéglas parao desenvolvimento organizacional eindvidual integradas entre si, e os valores de todos os gestores da organizagdo devem estar alinhados com a filosofia de pessoal para assegurar que suas praticas de ¢gestio sejam coerentes com as politicas de pessoal estabelecidas. Para que os profissionais de RH desempenhem a contento esse novo pa- pel, além de dominar técnicas de gestao de pessoas eles deverdo, também, entender de estratégia e conhecer profundamente os negécios da organizagio onde trabalham. 4 0 SISTEMA DE GESTAO DE PESSOAS he Partindo do pressuposto de que as estratégiag)organizacionais s6 podem realizar-se por intermédio do desempenhd das pessoas, toda estratégia de _gestio de pessoas deve ser direcionadapara.a produgao de um desempenho superior, consistente com 0s objetivosla organizacao. ‘Nesse sentido, quatro components do sistema de gestio de pessoas siio criticos, pois so os que mais ageffr sobre'o desempenho, conforme mostra a Figura 4.2, ‘A gestio de pessoas é umia\responsabilidade compartilhada e.distibuida ao longo da estrutura organizacional. Mesmo que na organizacao exista a area de RH formalmente ogfistituida, a gestio de pessoas ndo sera urtia atribuicio cichsiva‘dena fra’ Mi contririo, sevd distribulda por tyglghos gestores, cabendo a érea deRH a formulacao de politicas que equalizem as praticas de gestiio de phe diversos gestores e areas da organizacio, vinculando- 288 a0s objetivs estratégicos da organizacio, e pelo suporte a esses gestores na aplicagao@iria essas politicas. FiGuRA4.2 ‘sistema de gestio de pessoas. Fonte: Fombrun,Tichy e Devanna, 1984.Printed by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 83 essa forma, todo gestor é também um gestor de pessoas na medida em que deve ser responsivel por selecionar pessoas para trabalhar em sua dea, motivar essas pessoas, desenvolvé-Ias, valiar seu desempenho, aconselhi-las ce recompensé-las, promovendo um clima organizacional propicio 20 desenvol- vimento do potencial de seus subordinados. Dependendo da filosofia da organizacdo, o préfiional @RH poderd desempentiar um triplo papel, a saber: Y] | Gestordas pessoas lotadas em sua area. Prestador de servicos especializados as demas: Consultor dos demais gestores no que 7, ‘aplicagao das politicas de gestio Y de pessoas. C esto do processo de rerunsmerisplacso de pestons > ‘As necessidades de Pdssoal para o funcionamento de un organizacio serdo satisfeitas como Jess de recrutamento e selecio de pessoal. a nd Recrutamento WY J, > Olrecrutaimento consiste em identificar cahdfdatos potencias que tenham ‘© perfil desejado pela organizacio para préencher as posigdes em aberto suiaestpotura organizacional. A selegio,carisiste em escolher dentre os diver- §s0s Candidatos captados no recrutamento aquele que melhor preenche os re- isitos demandados pela organizagio. © fluxo do processo de recrutamento fe selecio inicia com a definigio.qullitativa e quantitativa das pessoas necessé- rias para a organizagao atingifstias metas. © passo seguinte deve ser 0 detalhamento do perfil da posicio e do ocu- pante. No detalhamento)dé perfil da posigao especifica-se 0 titulo da posigao, © local de trabalho, ‘uias principats responsabilidades, seu posicionamento na estrucura da organizagao, os resultados esperados e a remuneracio prevista. No detalhamento do perfil do ocupante delineiam-se os comportamentos es- perados (autossuficiéncia, dinamismo, capacidade de comunicagado, etc.), a formacao escolar e as experiéncias requeridas, os conhecimentos especificos necessaries 20 bom desempenho da posicio e as circunstancias pessoais que devem ser consideras (familia, local de residéncia, disponibilidade de transfe- réncia para outras cidades, ete.) Na sequéncia, deve-se identificar as fontes de recrutamento, as quais po- dem ser categorizadas em dois tipos: internas e externas. No recrutamento interno, os funcionarios atuais da organizagao sao os candidatos preferidos. © sucesso no uso dessa fonte exige um plano de carreira ¢ critérios bem- definidos para promocio e transferéncia e informacoes sobre o desempenho ‘pregiesso dos funciondrics. & recomendivel também que haja registros da avaliagao do potencial dos funciondrios.Printed by: wagner.soares@unemat.br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. BA —_ Parte -Estratéglas parao desenvolvimento organizacional eindvidual © recrutamento externo inclul as atividades relacionadas com a contra tago extema de pessoas necessérias para 0 funcionamento da organizacao. ‘Seu sucesso exige critérios bem-definidos para a execucao do recrutamento e selecdo. A realizacdo do recrutamento externo pode abranger uma ou mais das seguintes técnicas: Base de dados de candidatos que se apresentam de forty espontanea ou que se Candidatarom em outros procession deecrtar ‘Ancincios em ora, revistsrdios outros mia Aaa da mia depende do publico que se quer atingir, Cartazeseanincos na portara da emaresa dm mura de ecolas tenia unt versidades, sindicatos e orgaos de classe, Palestras e feiras de contratacao em técnicas e universidades. Esta técnica é lagamerteuizada pre roramas de aie. Indicacao dos proprios funcior Multas empresas estimulam essa pratica, pois, 0 Indear um candidat 0 RYblonso assume uma responsabilidad dante de ‘sua empresa, Algumas empresas premiam o funciondrio cuja re Suter em contratacio, geste qtindlcado permaneca um minim OSteMpO No ‘emprego (seis, exemple), Empresas de con: vespecializadas em recrutamento (headhighters) Internet (etecputarhento). Apresenta a vantagem de no ter limite geografico, Programas Com para estudantes. Jlmenté para recrutamento de mag-de'bbra qualificada, o sucesso do ‘de recrutamento externo est cada’ vez mais vineulado & imagem que 2 ofganizacdo desfruta no mercado e aperspectiva do desenvolvimento FIGURAS3 [Ajuste entre a organizaci0.eo individuo. Elaborado pelos autores.Printed by: wagner.soares@unemat.br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. BG —_Parte!-Estratéalas parao desenvolvimento organizacional e individual Provas priticas: provas praticas ou simuladas sobre atividades normalmente exigi- das pela posigdo. Testes de conhecimento: medem o nivel de conhecimento te6rico que o candidato possui sobre um determinado assunto. Testes de capacidade fisica: medem forca € resisténcia do candidato para exercer ‘deverminadas atividades. Szo importantes para estimar a propensio a acidentes ealesdes. Antes de decidir que teste utilizar, € preciso se certificar de que o teste 6 adequado € de sua confiabilidade e validade. Para garantir sua utilidade, & preciso se assegurar de que o teste tem por objetivo a selecdo (e ndo, o trei- namento ou desenvolvimento). Além disso, € importante que ele seja adequa- do ao ambiente corporativo, endo, a diagndsticos clinicos. de nao se tratar de um sistema com 100% de acerto, funciona eomo tim bom indicador, mas € preciso complementd-lo com as entrevistas. ‘A dindmica de grupo objetiva verificar como 8 pessoas se relacionam ‘em grupo e quais sio suas caracteristicas pessoals como i de argumentagio, estilo de lideranga, eteaNormalmente, o grupo ¢ levado a desenvolver uma tarefa em conjunto, que pode ser, por exemplo, a resolucso de um problema comum do dia a dia da osicdo, a analise de um filme ou ou- tro problema qualquer. 0 grupo ide ser muito grande, oe se maximo, 10 pessoas. Geralmente o processo é conduzido por um coordenador (ou facilitador) dois ou ttés observadores, encarregados de aaa ‘as aches engin de cxlatgaiaQ paricla (Os métodos de tas, por sua vez, podem ser: SY e Y " Tada: conjunto de perguntas (das, normalmente cons- ws -daanilise das responsablidades doaigo, as quais sto propostas a EI didatos 8 vaga. 5 stwacionak apresentam-se 20 candidao stuacdes reais do dia a dia do 0u situacdes hipotéticas, as auaiseledeve indicar como aginia ou resolveria jquestio. > Entrevista comportamentat: 0 cardiBato deve dar exemplos especificos de como agiria em uma dada situacao Cino, por exemplo, lidar com uma reclamacao de ‘um cliente dificil, chamara ateficSo de um subordinado que nao vem tendo bom desempenho,etc. a / Entrevista sob tensda, Brehtrevistador cria um clima de ansiedade e pressso sobre ‘o candidato parejafafBar suas reacbes. Exige grande experiéncia do entrevistador, Pris nem sempre pode prever a regio do candidato, ~ As entrevistas podem ser feitas de forma individual ou coletiva. Para que sejam eficientes, € preciso que se teniha bastante clareza quanto as qualidades ¢ habilidades-chave que se esta procurando no candidato ideal. Elas requerem também adequado treinamento dos entrevistadores.Printed by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 87 Em uma entrevista, funciona melhor as perguntas abertas e baseadas na experiéncia do candidato, Para obter mais detalhes, explore bem o que for relevante com questées do tipo: “Como se sentiu com essa situacao?” ¢ “Qual era seu papel?”. ‘Selegdo por competéncias Buscando respostas mais adequadas aos desafios enfrentados no recruta- mento ¢ selecio de talento humano, as organizacées, nos tltimos tempos, tém usado a técnica da selegdo por competéneias. Embora nao se trate de uma pritica plenamente consolidada, ela permite uma correlagfo mais direta ¢ objetiva entre © perfil do candidato e as exigéncias da posigiio para a qual se esti selecionando. Competéncias sao habilidades, tracos, qualidades ou caratteristicas que ccontribuem para que tuma pessoa desempenhe adequadamente as tarefas ¢ responsabilidades atribuidas ao cargo que ocupa. Nanuralmente, a identifi- ‘ago das compettacias demanddas pel pong Ug sr fee mes do desencadeamento do processo de recrutamento. I litard a identificagdo ‘do que mensurar nos testes e entrevistas de selec’ A identificagao das competéncias em ise dos processos orga- nizacionais ou das responsabilidades atribujdas aos cargos, Elas podem ser ‘expressas em termos de: Conhecimentos. Habilidades, yY Atitudes ou comporta ‘ J v Conhecimento diz respeito ao que € previament®,Skigido saber para 0 adequado desempettho da posigao. Esta categoria inglui capacidade de ade- ‘quar informagges técnicas a diferentes pulblicos, \de de aplicar pericia técnica na solugao de problemas, entendiment@ ds tecnologia em uso na orga- nizagad, dominio de idiomas, etc. . Habilidade tem relagdo com a aplicaéo pritica do conhecimento para ir um desempenho adequado: Inélui, por exemplo, capacidade de ge- iciar projetos, habilidade para solutionar problemas, capacidade para to- ar decisbes, capacidade de gereneiamento do tempo. . Atitude ou comportamenip*fefere-se a como o ocupante da posigio deve gir sob certas condigées ou éomo deve interagir com outros. Trata-se de quali- ‘dades mais intangiveis ¢ t0, mais diffceis de mensurar e quantificar, mas nem por isso menos jimportantes. Sao exemplos reagio a criticas, resistencia a ‘estresse, capacidade'de autocontrole, capacidade de ouvir ativamente, etc. Identificadas as competéncias que 05 candidatos deverdo demonstrar para que possam ser consideradas no processo de selegio, o passo seguinte & dimensionar os métodos de selegao que permitam a mensuragdo dessas com- peténcias, Por exemplo, se uma exigéncia for a capacidade de autocontrole, 0Printed by: wagner.soares@unemat.br, Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted. BB —_Parte-Estratéglas parao desenvolvimento organizacional eindvidual candidato poderd ser submetido a uma entrevista sob pressdo ou a uma dind- mica de grupo que permita avaliar em que grau ele possui essa competéncia. As seguintes vantagens da selecio por competéncias sto apontadas por Rabaglio (2008), entre outras: Maior foco e objetividade na selecso. Mais consistencia na identificagéo de comportamentos relevantes para a vaga. Maiorfacilidade de avaliagio de desempenho no futuro. Maior chance de adaptacdo do profissional 3 empresa e d atividade. Decisdo de selecao ton A escolha do candidato a ser contratado, ‘uma andlise sistemati- ca de todas as informagées colhidas durante’a fase de selegio e a busca de consenso entre rodos as envolvides no ‘A decisio final nao pode ser calcada em esteredtipos de personalidaile ou preconceitos, Outra precauicio € evitar que a escolha recaia sol \didato que mais se pareca com o requisitante da vaga. Hé uma igao-natural do ser humano de sentir maior atragao e estima por seug yemelhantes (“Narciso acha feio 0 que nao é espelho"). Para evitar essa si é importante definir com muita claréea’ perfil da posigao e do cangidato ideal. c ° hoje no diferencial competitive das corgafhizag6es. Em face da rapidez com que ocorrea evolucdo do conhecimento, por mais brilhantes e competentes que sejam os empregados recém-contratados, 6 competéncias podem entrar em processo de obsolescéncia se nao forem constantemente atualizadas. Portanto, hoje as companhias precisam assumir 0 compromisso de atualizar continuamente as aptiddes de seus funcionaios. ‘A imperiosa necessidade de: desenvolvimento constante das pessoas pressupde a adocao de processis sistemiticos de desenvolvimento do talento humano. A oferta eventual ¢ aleatéria de cursos e semindrios sem um plane- jamento adequado e alinhado com as estratégias e objetivos da organizagio Pode resultar em fragassos e decepgdes, além, certamente, de desperdicio do dinheiro gasto nessés eventos. ‘A claboragio de um plano de desenvolvimento de pessoas envolve nao apenas o gestor de RH, mas todos os gestores da empresa, que tém, entre ‘outras, a responsabitidade pelo desenvolvimento das pessoas. O gestor de RH atua na mobilizago dos demais gestores, apoiando-os quanto & aderéncia do plano a estratégia da empresa, no aporte de técnicas e métodos e na imple- mentagao dos programas.Printed by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 89 © plano de desenvolvimento deverd ser elaborado visando a manter a atualizacdo das competéncias do funciondrio. Para tanto, # necessdrio iden- tificar as lacunas existentes entre as competéncias atuais 40,funcionério e as eumprlate pole poucto gee ocaps: A Vinna-44 ofligghansgeticanente essa identificacao. © ponto de partida é a identificagao das conc demandadas pe- los objetivos estratégicos da organizacao, pelos prbcessos organizacionais e pela tecnologia em uso, as quais devem ser edffparadas com as competéncias atuais de cada funcionrio, identificando-s¢ as lacunas (gaps) existentes. Com base nessa identificacdo, deverd ser a © plano de desenvolvimento vi- sando a minimizar essas lacunas. Aaritagem dese modelo que 0 foco do desenvolvimento passa a ser ynado para necessidades especificas das estratégias e dos processos. « Na gestio por iy 0 processo de desenvolvimento de pessoas assume uma imporcan funciondrio tem de aprender contimwamen- te, razao pela qual ess das capacidades a serem identificadas, na fase importante é a necessidade de descentralizar as jento em desenvolvimento. O préprio furiciondrio tem de ativa nessa deciséo e no controle dé que competéncias ter uma partic desenvolver. O'profissional de RH assume o papel de.consultor ¢ orientador nese pt ( Os estores, por sua vez, devem estar atentos Ais situagées de aprendi- zagem, promoyendo agoes voltadas ao desenvolvimento de competéncias, Competéncias demandadas: ‘Competéncias necessérias mo 1 7 TempoPrinted by: wagner.soares@unemat.br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. 90 —_ Parte -Estratéalas parao desenvolvimento organizaciona e individual ‘gem na execugao da tarefa (on thejob training), etc. Uso de fontes de aprendizagem dentro da organizacio: rotacdo de cargos, audito- Flas, times de aprencizagem autogeridos,circulos de qualidade, etc. Uso de fontes de aprendizagem fora da organizacao: painéis de consumidores, andlise de reclamages de dlientes, pesquisa de mercado, comparacbes entre em- A Aividades de educacéo e treinamento: cursos, seminarios, workshops, aprendiza- presas. Griagio de um ambiente que conduza & aprendizagem? abertos para ~aprendizagem, recompensas por aprendizagem ou por compartiamento de co- nhecimento, gestdo por objetivos. ‘Uma mudanga significativa imposta pela adbcio desse modelo de gestiio ‘ocorre no papel do gestor, que passa a teride desempenhar o papel de mentor coaching. O mentor esta relacionado a idéla de alguém mais velho e mais experiente, o qual, por meio do préprio njodelo, transmite espontaneamente 0 conhecimento que possui ¢ que, razo, proporciona as co ias necessérias para o desenvolvimento da carreira de seu orientando. J4 Ogptching deriva do esporte. No contexto empresarial, esté ligado a ideia de melhoria imediata da atuagio.e do dsénvolvimento das habilidades do dicividuo por meio de uma forma de instrugio (Parsloe, 1995). Segundg Barsloe, o gestor, ‘a0 desempenhar 0 papel de coach, poderé utilizar um dos séguintes estilos de ‘treinamento, experiéncia do aprendiz e airecessidade de controle do gestortina » v \), V7 Desenvolver competencias esegeas (Quali). © Para desempenhar sses paptis, 0 gestor deverd mudar sua forma usual de pensar, revendo séus modelos mentais. Todos tém um modelo mental, ou seja, uma teoria qile ‘guia sua ago, 0 qual tem a ver com as hipdteses que estruturam segentendimento do mundo e do ambiente em que a empresa awa, ‘© modelo mental de um gestor trata a complexidade do mundo, limitan- do 0 foco naquilo que ele, gestor, considera relevante para o desempenho da ‘empresa e climinando o resto. Sera sempre uma simplificagao da realidade. ‘Quando essa simplificagio da certo, 0 modelo mental se consolida (“sempre deu certo”) e torna-se dificil mudé-lo. ‘Aquilo que esté fora dos modelos mentais dos gestores nao penetra na ‘mente da empresa”, é automaticamente bloqueado, de forma inconsciente. Isso nao é feito por mé-fé ou por incompeténcia; é da natureza humanaPrinted by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas cI Gestdo da remuneracao Face & eseassez de talento humano, apés atrair pessoas qualificadas 0 ‘grande desafio é manté-tas na organizacdo. Para tanto, as organlzacdes esto Tevendo a visio convencional de seus sistemas de remuneragao. Abandonando a forma tradicional, centrada no cargo ocupado pelo funciondrio, elas passam ‘aadotar novas formas que combinam salério fixo com saldrio,variével e incen- tivos de curto e longo prazo, alinhando a remuneracio do fitnciondrio a0 seu desempenho e/ou aquisicao de competéncias consideradas importantes para atingir os objetivos organizacionais - ‘Um sistema de remuneracio pode ser di 10 um provesso da or- ganizacdo que encoraja, reforca e recompensa por desenvolverem tm partcnlar conju de ages. ate proces Ae formal on informal monetdério ou ndo monetério, pagamentof a St oeomeno aiterds (Wilson, 1994). Portanto, um sistema de femuneracdo é composto tanto por ecompensas monetérias como get madas.recompensas sociais (ou in- tangiveis).. © A A abordagem tradicional da remu tarefas de cada cafgo exibtente na estrutura organizacional-e hos requisitos ‘exigidos para settadequado desempenho. Com base nessa especificagoes, constrdi-se una estala de avaliac3o, que define o valor relativo do cargo. A partir dessavalotizacao, constréi-se uma hierarquja;tompondo a estrutura de ‘cargos da organizacao, Pressupde-se que seja possivel determinar o valor do trabalho e, por decorréncia, quanto vale a pessoa que o realiza. Definida essa estruturaco, pesquisa-se'0s salérios pagos no mercado. essas informacdes, mais a decisdo da éstratégia da organizacao de como ‘Seajustar & curva paga pelo mercado, define-se a escala de saldrios da orga- A soars em ‘da remuneracdo é baseada na espédificacto das nizagio. ‘A alteragdo dos saldrios iniciais se dé por promocao, mérito, ajuste da curva salarial da empresa & dipamica do mercado e correcio por indices de inflagao, Os aumentos por métito decorrem da avaliagéo de desempenho ba- seada normalmente em farores subjetivos, sem nenhuma vinculago a contri buigao efetiva do funcionario aos objetivos organizacionais (basta ter “bom’ ‘desempenho para ter direito a0 aumento). Além da estrutura salarial, o sistema de remuneragio € composto tam- bém por um plano de beneficios, estruturado com base nas praticas ustiais de mercado, que € uniforme para todos 0s funciondrios, independentemente de seu desempenho ou de suas necessidades efetivas. A este modelo os americanos denominam “sistema de recompensa iga de amendoim” (“peanut butter” incentive rewards), ou seja, recom pensas que se espalham lentamente para todos os empregados, com peque- ‘na ow nenhuma variagao nos esforgos, impacto ou contribuigao critica aosPrinted by: wagner.soares@unemat.br, Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted. 92 —_Parte1Estratéglas parao desenvolvimento organizacional e individual resultados do negécio (Gerson, 2003). A critica feita a essa abordagem ale- ga que ela é baseada em certas caracteristicas relacionadas a estabilidade, vitaliciedade e equidade interna; que avalia o cargo nao a pessoa; que & fonte geradora de custo fixo; que ndo é adequa estimular e diferen- iar desempenhos; e que nao estimula os funcis fa desenvolver novas competéncias. ‘Muitos entendem que, face as antes no ambiente organizacio- nal, a abordagem tradicional nio tem mais razaio de ser e que todas as orga- nizagdes deveriam adotar as novas fortfias de remuneracdo, Particularmente, entendemos que essa abordagem ainda é a mais indicada para organizagdes ‘com baixo agregado tecnolégico, intensivas no uso de mao de obra e com es- truturas compativeis com 0 modelo taylorista-fordista, especialmente no caso da remuneracao de cargos operacionais. Naturalmente, isto nao impede que ‘essas organizacoes comecem a adotar algumas formas de remunefacao varié- vel, criando sistemas hgbfidos. ‘As novas formas de rem ‘As névas formas de remuneracio também 536 chamadas, na literatura especiglizada, de “remuneracao estratégica’. Efi nossa opinio, 0 que torna estrafégiea uma determinada forma de remurietagéo nao é a sua composi¢ao, sim, seu, vinculo com a estratégia organizacional, Por mais inovadoras que 1m, as novas formas de remuneracio nio sero estratégicas se nio tiverem ((esincalasi ese nao fomentarem atoes¢comportamentos consonantes com os objetivos organizacionais. Partindo do pressuposto de qe a remuneracio pode ser uma aliada po- ho derosa do desempenho organizacional, novas formas de remuneragtio come- ‘cam a ser praticadas, como salirio baseado em habilidades e conhecimentos, salério baseado em competéncias, incentives de curto e longo prazo e benefi- cis fixos e flexivels. ‘Sao caracteristieas das novas formas de remuneracao: \Valorizagio do desemperiho e contribui¢ao para os objetivos organizacionais em ‘vez da posicdo hierdrquica e do status do cargo, ‘Saldrio definido com base nas habilidades e competéncias da pessoa em vez de nas caracteristicas do cargo. Formas de salério varidvel para todas as pessoas e grupos na organizacio. Adocio dos conceitos de cargo genérico efaixassalarials amplas (broadbanding),o ‘que permite o crescimento salarial na mesma atividade, A seguir, a Figura 4.5 apresenta a estrutura das novas formas de remu- neracio.Printed by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 93 FIGURAAS > ‘Componentes das novas formas de remuneracso. Fonte: Adaptado de Wood Junior: PicareliFiho, 2008. (0 detalhamento dos commen co seguinte: REMUNERAGAO DIRETA aa C Pa Remuneracéo funci pelo cargo ocupado pelo furiciénario e ajustada ao) de pesquisas de salérios, a Remuneracso conhecimentos - E determisiida pelo desen- volvimento} habilidades e conhecimentos, am dagueles exigidos par execucso faibalho especifico. Recompensa os avangos cognitivos do taba- thador, Jevand@vem consideracio a profundidade das habilida- dese ' adquiridos. Estimula o trabaltodor a tornar-se polivalente. €, normalménte, aplicada a pessoal operacional. or competéncia - £ determinsda pelo desenvolvimento no s6 de Eohhecimentos e hablidades técnicas, mas também de competéncias menos y Y \ pe Lonco Prazo Sto formas de edpensar ‘0s funciondrios por incrémentar a prospe- ridade dos proprietirios ou acionistas. Normalmente, sio direcionados para reforcar o alcance de metas estratégicas da organizacao. Via de regra, sio planos direcionados a gestores e/ou a pessoal estratégico. de acdes preferenciais por preco subsidiado em fungio do desempenho individual do funclondrio e da empresa. Normalmente, esse direito ndo pade ser exercide A Plano de opcbes de agées (Employee Stock Option - ESOP) - Direito de compra fe | todo de uma so vez, sendo diferido em certo espaco de tempo.Printed by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 95 plano de opcbes de acdes, sem, no entanto, haver a propriedade real. O detentor recebe apenas o rendimento das acbes. Bénus de longo prazo ~ Funciona como o plano de bonus, mas 0 pagamento & vinculado ao alcance de objetivos estratégicos a0 longo de ur a (de tres a @ is a lea iti LPC con sa ts — Sereiare Cinco snes), como pariipacdo no mercado e imagem stfuco ichoamaicaa a y (FUNCIONARIO DO MES, PREMIOS, LUVAS, ETC.) ‘Abrange prémios monetérios ou jonetirios atribufdos ao funcio- nario como reconhecimento a um trabalho gépecial ou por sugestGes em pro- gramas de qualidade. Pode incluir ti ‘0 pagamento de lavas para um talento especial ou alguém com uma qualificagdo que seja ext re importante para a organizacio., sy Hé varias maneiras de deseptiar um sistema de remuneragaoaSta arqui- tetura deverd ser adequada as flecessidades especificas de cada, otganizacao, 3 esa gig scape tes ce eral oe ee, organizagdes com -gado tecnoldgico e, por isso, intehsivas em conhe- ‘cimento demandarao formas de remuneracao por cammpéténcia e incentivos de longo prazo, enqiianto a remuneracao por habil jerd ser mais ade- ‘quada a orgahigacées industriais intensivas em mode obra. Além disso, seu ccontetido dependera do risco fiscal e trabalhigta, dos valores da cultura da mee e da proporcio de saldtio variavel que a organizagio se dispoe a aga, ial no poder ser igual para g¢Stus diferentes nies hierdrquics ( a 4.6). ‘As novas formas de ccniniag on medida em que derrubam 0 mito do tema universal de gerenciamemt6 de salirios, permitem que as organizacSes - ierenciem dle suas concoftefifes na atracao de talento humano e estimula ‘05 funciondrios a desenvolyerém e utilizarem suas competéncias para atingir os objetivos estratégicos dalarfanizacao. Seu desenho determinara a motivagio e as caracteristicas das pes¥oas que se sentiro atraidas para trabalhar na empre- sa, Ble terd, pois, impacto significative no processo de recrutamento de pessoal eno desempenho da organizagio. Entretanto, se a arquitetura nio for cuidado- samente concebida e implementada, tal nio acontecers. Portanto, por melhor ‘que sejam os novos sistemas de remuneraeao, eles nao substicuem uma boa e consistente administra¢ao, jé que no sio o remédio para todo e qualquer mal. Gestao de desempenho © desempenho de uma organizagéo € decortente do somatério dos de- sempenhos individuais das pessoas que trabalham nela. Se fosse possivel ‘traduzi-lo em uma férmula matemdtica, o desempenho organizacional seria Tepresentado da seguinte forma:Printed by: wagner.soares@unemat.br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. 96 Parte -Estratégias para 0 desenvolvimento organizacional e indvidval Empregados em gerat ME sstirotio ova eet Mi eneficios Sot “ FIGURAS.6 , ‘Mix de remuneracio por nivel hierérquico. y Elaborada pelos autores an ‘em que DO significa dese: corganizacional, e DI, desempenho i desempeno indivdue, por Mage funcko de caracerstiog og cionais, ambiente de fe carsticas do abalhador. MaterSageamen- te, a formula seria on DI=s1C0, AT, CT) r. em que fica caracteristicas organizacionais (climha ¢ cultura, politicas de gest institucional da organizaglo), AT significa o ambiente da cients © trabalho é estruturado, (feconnmento interno, forma ‘como Oxdesempenho é gerido) e CT si do trabalhador mmpeténcias, experiéncia, escolaridade).‘Dessa forma, se uma pessoa no 1penha bem suas atribuigdes, algunas das razdes para isso podem ser: a Caisisceiianiaaunelmnsensie. ‘cultura da organizacéo nag valoriza o bom desempenho. ‘As politicas de gestdo de #€3s0as nao estimulam o comprometimento profissional. ‘Apessoa nao tem as competéncias necessiias, ‘Apessoa no querdesempenhar as competéncias necessirias (ndo esté motivada). a ‘A Figura 4,7 representa graficamente como esses fatores podem afetar 0 desempenho. Conforme se pode constatar, o trabalhador nao pode, a priori, ser con- siderado 0 tinico responsdvel pelo mau desempenho. Dos fatores que podemPrinted by: wagner.soares@unemat.br., Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 97 FIGURA 4.7 Fatores que podom afetar 0 desempenho no trabalho. oY Fonte: Oliveira-Casto; Lima; Veiga, 1996. ' & afetar a atuagio no fo que estiio sob seu cojitrole sao os relacionados com suas caracteristicas pessoais. Os demais fatores esto sob controle de sett gest 'ma pessoa nao sabe o que a’oFganizacao espera de seu trabalho ou se t@rganizacio nao Ihe fornece os"qiblos adequados para desempenhar, nha como produzir um bom desi . essa forma, o importante nao ¢ o instrumenta\deavaliagao, ¢ sim, como se dé o process®/de gestao do desempenho. Apesardisso, a maior preocupacao dos profissionais de RH continua sendo o Ivimento do melhor instru- ‘mento de avaliagao. Um exemplo disso € a ago em obter formuldrios de outras empresas para poder usé-los como modelo. Se houver 08 gestiio de desempenho, sua’@Valincao poderé ser feita em uma folha papel em branco. Mais importante do que o instrumento é a capacitagao jos gestores para a condugao gdequada do processo. ‘Tradicionalmente, os sistemas de avaliagao de desempenho, assim como as demas pritleas de je pessoas, eram desenvolvidos para auxliar no controle dos trabalhadote’, ‘classificando-os quanto ao resultado do trabalho ‘conforme opinidio degéu gestor. No classico artigo “Uma anilise apreensiva da avaliagio de desempenho”, McGregor (1997) propde que a énfase em “avalia- ‘¢i0” de desempenho seja substituida por “andlise” de desempenho, com o traba- thador passando a ter uma participagao ativa no processo, responsabilizando-se pelo seu desenvolvimento. Em vez de focar fatores subjetivos e relacionados ‘com a personalidade do trabalhador, o instrumento deve priorizar a definicio ‘de metas e 0 feedback. Nesse sentido, um sistema adequado de gestio do desem- penho deve contemplar passos, conforme demonstrado na Figura 4.8. © planejamento estratégico da organizagao e seu desdobramento no pla- nejamento da unidade de negécios definem o escopo das metas a serem con- tratadas com o funcionério. Convém esclarecer que a contratagao de metasPrinted by: wagner.soares@unemat.br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. 9B Parte -Estratéglas parao desenvolvimento organizacional eindWvidual FicuRAa Oprocestode geste le d a Eaborada patos autores = @ C& ica um processo de mao dupla, no qual gestor e subordinado analisam os objetivos a atingir, e nao, a imposicdo da vontade do gestor Definidas as metas, devem ser affalisadas as competéncias do funcionério “ee ppara atingir os resultados esperados € tracado um plano de desenvolvimento para suprir as lacunas identifiéadas. Na sequéncia o gestor deve, periodica- mente, realizar reunides de acompanhamento do desempenho do funciondrio. Essa periodicidade dependerd do grau de maturidade do subordinado. Finalmente, emdatas previamente determinadas, gestor e subordinado, ‘em conjunto, deven analisar 0 cumptimento das metas e as competéncias € caracteristicas pessoais que afetaram positiva ou negativamente a realizacio dos objetives-eontratados. Dessa reuniao nascera a contratacao de novas me- tas para o periodo seguinte ¢ um plano de desenvolvimento, Nesse processo, mais do que um julgador, o papel do gestor € ser um coach. O objetivo da anilise de desempenho & desenvolver pessoas, € nio, julgd-las. CONSIDERAGOES FINAIS A fim de que a gestdo de pessoas contribua para 0 negécio da orga zagao, € necessario que suas politicas e as préticas delas decorrentes nasgam das demandas da estratégia, e nfo, de interesses circunstanciais. Além disso,Printed by: wagner-soares@unemat br. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission, Violators will be prosecuted. Processos do sistema de gestdo de pessoas 99 ‘05 processos que a compoem funcionar como elos de uma'egtrente, onde a resisténcia de cada elo garante a resisténcia de e ie ein oA ompcinte occa per tt 0, no basta um bom prog to € selegio se a o1 Igo ndo pos- ‘suir um sistema \¢0 adequado. Tampauco. bons proces- 308 de recnut selegao e remuneracio se nao andlise de desempenho condizente, pois a organi a inde dr roesion tais que esta seleci t recompensat, ¢ assim suce profissionais de RH cabe 0 i papel de, compreendendo o famento dos processos © a ia, propor sistemas de gestéo que jontemplem essa integragio e, acimja,dé tudo, estejam alinhados com 0s ob- tivos da organizacao. * spn aenscmin SITES RECOMENDADOS ‘wwewabrhnacional.org br ‘wwwweabtd com. br ‘wwewcead fea. usp br/Semead ‘wwewhism.com brPrinted by: wagner.soares@unemat.br. Printing is for personal, private use only. 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