Material complementar

Exercícios

Administração
 1 Capítulo 1
PA R T E

© Thienthongthai/Shutterstock.com

O mundo da
gestão inovadora
Conquista do gestor Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

Competências de gestão para o 1. Descrever as cinco competências de gestão consideradas cruciais no

mundo de hoje mundo atual, em que as mudanças ocorrem de forma muito rápida.

Funções básicas de gestão 2. Definir as quatro funções de gestão e o tipo de atividade de gestão
Planejamento Organização associada a cada uma.
Liderança Controle 3. Explicar a diferença entre eficiência e eficácia, e sinalizar e a im-
portância delas para o desempenho organizacional.
Desempenho organizacional
4. Descrever as habilidades técnicas, humanas e conceituais, além da
Habilidades de gestão relevância delas para os gestores.
Habilidades técnicas Habilidades
humanas 5. Descrever os tipos de gestão e as diferenças horizontais e verticais
Habilidades conceituais Quando a entre elas.
habilidade falha 6. Resumir os desafios pessoais inerentes a um novo gestor.
Tipos de gestão 7. Definir as dez funções que os gestores executam nas empresas.
Diferenças verticais
8. Explicar as características exclusivas da função do gestor em
Diferenças horizontais pequenas empresas e naquelas sem fins lucrativos.
Como é o trabalho do gestor?
Salto na carreira: tornar-se um novo gestor
Atividades gerenciais
Funções do gestor
Novo gestor autoteste:
administração do tempo
Gerenciamento de pequenos
negócios e empresas sem fins
lucrativos
 Cap. 1 Questões para discussão
1. Como você se sente sobre ter responsabilidade de ges-
tão no mundo de hoje, caracterizado por incertezas,
ambiguidade, mudanças e ameaças repentinas do am-
biente? Descreva algumas habilidades e competências
consideradas importantes para os gestores que traba-
lham nessas condições.
2. Suponha que você seja gestor de projetos em uma
empresa de biotecnologia, trabalhando na alteração
importante de um produto com gestores de pesqui-
sa, produção e marketing. Você percebe que cada me-
morando recebido do gerente de marketing é copiado
para a gerência sênior. Em cada função da empresa,
ela passa o tempo conversando com os “chefões”. Tam-
bém está ciente de que, às vezes, quando você e os ou-
tros membros do projeto estão “dando duro” no pro-
jeto, ela está jogando golfe com os gerentes seniores.
Qual é a sua avaliação sobre o comportamento dela?
Como gerente de projeto, o que você faria?
3. Jeff Immelt, CEO da GE, tuitou pela primeira vez
em setembro de 2012, solicitando uma resposta:
“@JeffImmelt como o meu avô teve uma conta no
Twitter antes de você?”. Os gestores devem usar o
Twitter e outras mídias sociais? Você pode ser um ge-
rente eficaz hoje sem utilizar novas mídias? Por quê?
4. Por que algumas empresas parecem ter um novo CEO
a cada um ou dois anos, enquanto outras têm líderes
que permanecem por muitos anos na empresa (por
exemplo, John Chambers, da Cisco)? Que fatores sobre
o gestor ou a empresa poderiam explicar essa diferença?
5. Considere os problemas de segurança fortemente
divulgados na General Motors (GM). Segundo um
observador, uma meta de eficiência tornou-se mais
importante do que uma meta de qualidade estabe-
Cap. 1 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Teste de aptidão de gestão
Avalie cada um dos itens apresentados a seguir de acordo
com esta escala:
   1 Nunca sou assim.
   2 Raramente sou assim.
   3 Às vezes sou assim.
   4 Muitas vezes sou assim.
   5 Sempre sou assim.
1. Quando tenho uma quantidade de tarefas ou traba-
lhos de casa para fazer, defino as prioridades e orga-
nizo com base nos prazos.
1  2  3  4  5
3
lecida. Os gestores podem melhorar a eficiência e a
eficácia ao mesmo tempo? Discuta essa questão com
os colegas. Como os líderes da GM devem responder
à situação de segurança?
6. Você é um gestor trabalhador, brilhante e com nível
superior que pretende galgar todos os cargos da em-
presa em que trabalha. Sua avaliação de desempenho
tem notas boas para as habilidades técnicas, mas são
baixas quando se trata de habilidades com pessoas.
As habilidades podem ser aprendidas? Se não, seria o
caso de pensar em um novo rumo para a carreira? Se
você acredita que as habilidades podem ser aprendi-
das, explique como isso deve ser feito?
7. Se o trabalho gerencial é caracterizado por variedade,
fragmentação e brevidade, de que forma os gerentes
executam funções básicas de gestão, como planeja-
mento, que parecem exigir reflexão e análise?
8. Um professor de faculdade disse aos alunos: “A fina-
lidade de um curso de gestão é ensinar os conceitos
fundamentais de gestão aos alunos, não torná-los ges-
tores”. Você concorda com essa afirmação ou discorda
dela? Justifique sua resposta.
9. Discuta com os colegas sobre em quais aspectos as or-
ganizações e os empregos mudaram nos últimos dez
anos. Que mudanças você anteciparia para os próxi-
mos dez anos? Como essas alterações podem afetar o
trabalho e as habilidades necessárias do gestor para
que ele seja bem-sucedido?
10. Como um curso de gestão pode ajudar você a enfren-
tar os desafios inerentes à transição de trabalhador
individual para gestor?
2. A maioria das pessoas me descreveria como um bom
ouvinte.
1  2  3  4  5
3. Quando estou decidindo algum plano para mim
(como praticar “hobbies”, estudar línguas, trabalhar
ou participar de projetos especiais), normalmente
considero as implicações em longo prazo (pelo me-
nos três anos) do que escolheria para fazer.
1  2  3  4  5
4. Prefiro cursos técnicos ou quantitativos àqueles que
envolvem literatura, psicologia ou sociologia.
1  2  3  4  5
5. Quando tenho um grave desentendimento com al-
guém, fico por perto e converso sobre isso até que
tudo esteja completamente resolvido.
1  2  3  4  5
6. Quando tenho um projeto ou uma tarefa, realmente me
preocupo com os detalhes, e não com as questões “gerais”.
1  2  3  4  5
7. Prefiro sentar-me na frente do meu computador a
passar muito tempo com as pessoas.
1  2  3  4  5
8. Tento incluir os outros em atividades ou discussões.
1  2  3  4  5
9. Quando faço um curso, relaciono o que estou apren-
dendo a outros cursos que fiz ou conceitos que
aprendi em outros lugares.
1  2  3  4  5
10. Quando uma pessoa comete um erro, empenho-me
em conduzi-la à resposta ou abordagem adequada.
1  2  3  4  5
11. É melhor ser eficiente com o meu tempo ao conversar
com alguém, em vez de me preocupar com as neces-
sidades de outra pessoa, para que eu possa continuar
com o meu trabalho real.
1  2  3  4  5
12. Tenho uma visão de longo prazo sobre carreira, fa-
mília e outras atividades, além de pensar cuidadosa-
mente nisso.
1  2  3  4  5
13. Na resolução de um problema, prefiro analisar al-
guns dados ou estatísticas a reunir-me com um gru-
po de pessoas.
1  2  3  4  5
Cap. 1 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Seus melhores e piores gestores
Etapa 1. Pense em dois gerentes: o melhor e o pior. Consi-
dere um gestor que seja para você uma referência de figura
autoritária, como um instrutor, um chefe de trabalho, um
gestor de uma empresa estudantil, um líder de um gru-
po de estudantes, um treinador, um comitê voluntário em
uma instituição sem fins lucrativos e assim por diante.
Pense cuidadosamente nos comportamentos específicos
que tornaram cada gestor melhor ou pior e anote o que
eles fizeram.
4
14. Quando estou trabalhando em um projeto de gru-
po e alguém não demonstra dedicação, tendo a re-
clamar com os meus amigos, em vez de conversar
com o preguiçoso.
1  2  3  4  5
15. Falar sobre ideias ou conceitos pode realmente me
entusiasmar e me animar.
1  2  3  4  5
16. O tipo de curso de administração proposto por este
livro é uma perda de tempo.
1  2  3  4  5
17. Prefiro ser educado e não magoar as pessoas.
1  2  3  4  5
18. Números me interessam mais do que pessoas.
1  2  3  4  5
Pontuação e interpretação
Subtraia as pontuações dos itens 6, 10, 14 e 17 a partir do
número 6 e, em seguida, adicione o total de pontos para as
seguintes seções:
1, 3, 6, 9, 12, 15 Total de pontos sobre as habilidades
conceituais _____
2, 5, 8, 10, 14, 17 Total de pontos sobre as habilidades
humanas _____
4, 7, 11, 13, 16, 18 Total de pontos sobre as habilidades
técnicas _____
Essas são as três habilidades necessárias para ser um
bom gestor. Idealmente, um gestor deve ser forte (mas não
necessariamente igual) em todas as três. Qualquer pessoa
visivelmente mais fraca em qualquer uma dessas habili-
dades deve fazer cursos e ler para moldar tal habilidade.
Para ir além das três habilidades, consulte a explicação nas
páginas 13 a 15.
Características do melhor gestor:
Características do pior gestor:
Cap. 1 Aplique suas habilidades: dilema ético
A gestão permite olhar para o outro?*
Harry Rull trabalhou no Shellington Pharmaceuticals por
30 anos. Depois de sete anos no exterior, período em que
trabalhou em diversas unidades da empresa, Rull estava
de volta aos Estados Unidos, ansioso para ocupar, na sede,
o cargo de vice-presidente de marketing.
Após duas semanas no novo trabalho, Harry Rull re-
cebeu uma notícia inquietante sobre um dos gestores que
ele supervisionava. Durante uma conversa casual na hora
do almoço, Sally Barton, diretora de recursos humanos,
mencionou que Roger Jacobs, gerente de desenvolvimen-
to de novos produtos, ligaria para Rull mais tarde. Barton
acrescentou que a fama de Jacobs perante os funcionários
era “horrível”. Por conta disso, um funcionário que esta-
va descontente com as atitudes de Jacobs pediu para falar
com alguém da gerência superior. Depois do almoço, Har-
ry Rull fez um trabalho de acompanhamento. As avalia-
ções de desempenho de Jacobs eram excelentes, mas, no
arquivo pessoal, havia grande quantidade de documentos
que registravam as queixas de subordinados submetidos
aos maus-tratos do gerente. As queixas variavam de “co-
mentários inapropriados e depreciativos” a acusações de
assédio sexual (que posteriormente foram derrubados).
Um dado incomodava muito Harry Rull: a cada dez anos
de serviços prestados à empresa, Jacobs era alvo de muitas
e graves queixas.
Quando Rull questionou o presidente da empresa so-
bre o assunto, obteve a seguinte resposta: “Sim, ele teve
Cap. 1 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Salões SmartStyle
Jamika Westbrook se orgulha de ser gestora do salão
SmartStyle, um dos seis salões locais associados a uma
ampla cadeia de varejo localizada no sudeste e um dos
* Com base em Doug Wallace, “A talent for mismanagement: what would you do?”, Business Ethics 2 (November-December 1992): 3-4.
5
Etapa 2. Forme um grupo de quatro a seis membros. Cada
pessoa deve compartilhar as experiências. Em uma folha, lis-
te as características dos melhores e piores gestores. Se quiser,
elabore uma lista para os piores e outra para os melhores.
Etapa 3. Analise as duas listas. Que assuntos ou modelos
caracterizam os “melhores” e os “piores” comportamentos
do gestor? Quais são as principais diferenças entre os dois
conjuntos de comportamentos?
Etapa 4. A partir da análise, que lições o grupo aprendeu?
Que conselhos ou “palavras de sabedoria” você daria aos
gestores para ajudá-los a ser mais eficazes?
alguns problemas, mas você não pode simplesmente subs-
tituir alguém que tem olho clínico para novos produtos.
Como você é um cara pragmático, entende por que ele
deixa essas situações acontecerem”. Não sabendo como
lidar com a situação, Harry Rull se encontrou brevemente
com Jacobs e lembrou-lhe que era necessário “elevar o moral
da equipe”. Logo após a reunião, Barton chamou Rull para
deixá-lo ciente de que o problema mencionado na hora do
almoço fora resolvido. No entanto, Barton advertiu que, ao
ser procurada por um funcionário que pretendia registrar
um nova queixa, exigiu que ele procurasse a gerência geral.
O que você faria?
1. Ignore o problema. As contribuições de Jacobs para o
desenvolvimento de novos produtos são muito valiosas
para arriscar a perdê-lo, e os problemas ao longo dos
últimos dez anos sempre foram resolvidos. Não faz sen-
tido começar algo que pode denegrir a imagem dele.
2. Abra uma investigação completa das queixas dos fun-
cionários e deixe Jacobs ciente de que o histórico do-
cumentado dos últimos dez anos o colocou em uma
situação bem delicada.
3. Reúna-se com Jacobs e o funcionário para tentar resol-
ver o problema atual e, em seguida, comece a trabalhar
com Barton e outros gestores seniores para desenvol-
ver políticas mais fortes contra assédio sexual e maus-
-tratos a funcionários, incluindo procedimentos claros
para reclamações.
cinco grupos de cadeia de lojas do Gold Group. Ela
supervisiona uma equipe de 30 pessoas, incluindo ca-
beleireiros, manicures, recepcionistas, assistentes e um
cuidador. Ela curte a reputação como gestora que traba-
lha muito e cuida das pessoas. Os cabeleireiros querem
trabalhar com Westbrook.
De acordo com a política de novas contratações do
salão de beleza, Jamika Westbrook começou como assis-
tente de xampu e rapidamente se tornou a cabeleireira top
da empresa pela combinação de habilidade, ampla base de
clientes leais e longas horas no trabalho. Em 2007, Carla
Weems se aposentou como gestora e Westbrook foi esco-
lhida como sucessora, e o conselho aprovou rapidamente.
Inicialmente, o salão de beleza, localizado em um
shopping suburbano, obteve um crescimento forte e está-
vel, mantendo um alto desempenho. Mas os problemas
econômicos atingiram a região, com aumento do desem-
prego, problemas de hipotecas e embargos entre os clien-
tes atuais e potenciais. Como as famílias buscam maneiras
de economizar, o luxo de visitas regulares ao salão de ca-
beleireiro foi um dos primeiros cortes orçamentais lógicos.
O ano passado refletiu essa realidade econômica, e o salão
de Westbrook viu uma diminuição acentuada nos lucros.
O estômago da gestora deu um nó assim que ela che-
gou ao salão na segunda-feira. Programada para voar para
Atlanta na manhã seguinte, para uma reunião corporativa,
ela teme cortes potenciais de pessoal. Mais do que isso, ela
teme a perda de oportunidade de garantir o emprego dos
sonhos: substituir a gestora que está para se aposentar no
Riverwood Mall, um ótimo salão de beleza localizado em
uma área nobre da cidade.
Distraída, Westbrook passa pela recepcionista, Marianne,
que está ocupada atendendo aos telefonemas. Ao desligar
o telefone, Marianne diz que Holly e Carol Jean, duas ca-
beleireiras conhecidas, estavam doentes e que Jamika teria
que remarcar os clientes. Jamika havia negado o pedido
antes, pois pretendia assistir a um concerto em um tea-
tro fora da cidade, e a irritação dela era nítida. Westbrook
pede a Marianne que ligue para Holly e Carol e diga-lhes
que, ao voltarem ao trabalho, tragam um atestado médico
e uma cópia de qualquer receita. “É melhor que elas es-
tejam doentes!” Jamika grita assim que entra no escritó-
rio, batendo a porta com mais força do que pretendia. Os
funcionários e clientes perplexos ouviram a fúria e, depois
de uma pausa, retomaram as atividades e a conversa tran-
quila, surpreendidos pela raiva gerencial. Jamika sabe que
já deixou Holly e Carol Jean escaparem com ausências
injustificadas e se preocupa com o fato de que isso possa
ocorrer novamente. Ela precisa de todos os cabeleireiros
que possam fazer penteados para ajudar no lucro do salão.
Jamika respira fundo, senta-se à mesa, liga o computa-
dor e verifica os e-mails, incluindo uma mensagem do ge-
rente do grupo lembrando que ela deve enviar o relatório de
status do salão antes da reunião do dia seguinte. Westbrook
chama Marianne pelo interfone e solicita que os dados fi-
nais para o relatório estejam na mesa dela até as 13 horas.
Jamika liga para Sharon, gerente de outro salão
SmartStyle. “Realmente perdi a calma na frente de todos,
6
mas não estou me desculpando”, admite, acrescentando
que ela queria ter uma arma de fogo e disparar nas duas
cabeleireiras: “Mas este não é um dia para dramas. Tenho
esse relatório que ronda minha cabeça. Não tenho ideia de
como agir para que as coisas pareçam melhores, mas tenho
que ir com algo. A situação parece bastante desanimadora”.
Sharon garante que Jamika fez o melhor que podia
para lidar com as duas funcionárias “irresponsáveis”: “O
que você vai fazer se aparecerem amanhã sem o atestado
médico?”.
“Não sei. Espero que elas tenham se assustado para
trazer pelo menos o atestado.”
“Sei que você está preocupada com o relatório e o efeito
que isso pode ter no trabalho em Riverwood”, diz Sharon.
“Mas todo mundo sabe que não é possível controlar a eco-
nomia e o efeito sobre o negócio. Concentre-se no positi-
vo. Vai ficar tudo bem.”
Às 10h30, enquanto Jamika se esforça para colocar as
melhores situações no relatório, ela é bipada para a recep-
ção para falar com um cliente irritado. “Outra interrupção”,
Jamika fica furiosa consigo mesma. A porta se abre, e a
principal estilista/assistente administrativa Victoria Boone
entra no escritório e diz com entusiasmo: “Sei que você
está ocupada com o relatório. Cuido disso”.
“Obrigada.”
Mal Jamika passa o cliente irado para Victoria, que
tem de tomar a segunda decisão. Além do talento como
cabeleireira, Victoria tinha experiência como gerente de
um salão de sucesso em outra cidade antes de se mudar
para a área. Reconhecendo as habilidades organizacionais
e pessoais, Jamika promoveu Victoria à subgerência assim
que chegou. Agora, a cada “Cuido disso” dito por Victoria,
Jamika se convence de que a subgerente está em um cargo
como uma potente rival para o trabalho em Riverwood.
Jamika admira a atitude entusiasmada, mas também está
tentando limitar as oportunidades da colega para liderar
ou parecer muito competente perante os funcionários, os
clientes e a empresa. Jamika quer esconder a competência
de Victoria, mas logo se lembra de forma condescendente:
“Ela é uma grande ajuda para mim”.
Agora, pensando na alegria de Victoria quando fala
“Cuido disso”, Jamika levanta da mesa e caminha em direção
à porta. “Não”, Jamika pensa, “eu cuido disso pessoal­mente”.
Questões
1. Quais são as características gerenciais positivas e nega-
tivas de Jamika?
2. Como essas características podem ajudar Jamika a
conseguir o principal cargo no salão Riverwood Mall?
Que características podem atrapalhá-la?
3. Como Jamika deveria ter lidado com cada um dos in-
cidentes com Marianne? E com Holly e Carol Jean? E
com Victoria?
 7
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

1
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 2
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
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  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Evolução do pensamento   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature.

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________ __________

administrativo
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Como administrador, você
youradota o strengths and weaknesses.
Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

about specific Think about what influences your moral

novo ou o antigo estilo? 1. Resumir
and decisions, such as need for success como asStudy
or approval. forçasthe
históricas influenciam
behavior a prática
of others whomdayou
Luta histórica administração.
consider to be moral individuals. How might you increase your courage as a new manager?

OOrganizing
Coisas da produção versus humanidade
2. Explicar como o negócio social está abrindo caminho pela
da produção
luta histórica entre gerenciar as “coisas da produção” e a
O negócio social é a resposta?
“humanidade da produção”.
Perspectiva clássica

W
3. Descrever os principais componentes das perspectivas da
Administraçãohat
científica
does courage have to do with a chapter on ethics?clássica
If youeread articles
administração humanista.
Organizações about
burocráticas
the U.S. Secret Service prostitution scandal, the subprime mort- 5
gage mess in the United States, the 4.
Princípios administrativos Discutir a abordagem da ciência administrativa e o uso atual nas
implosion of financial icons such as
LEADING
organizações.
Lehman Brothers
Perspectiva humanistaand Bear Stearns, or the child sexual abuse case against former
Pennsylvania 5. Jerry
State University defensive coordinator
Primeiros defensores Explicar os principais
Sandusky, conceitos
it soon do pensamento sistêmico e
becomes
MovimentoThese
apparent. das relações humanas not only had managersa teoria
organizations da contingência.
behaving unethically, but they
also had
Novo plenty
gestor of managers who thought the behavior
autoteste: was wrong
6. Fornecer but lacked
exemplos the cour-
de ferramentas de administração contemporânea
age to challenge
evolução do estilotheir superiors or call attention to the misdeeds.
e explicar por que essas tendências mudam com o tempo.
Unfortunately,
Perspectiva many
dos recursos managers slide into unethical
humanos or even as
7. Descrever illegal behavior
mudanças simply provocadas pelo local de
na administração
Abordagem
because dasdon’t
they ciências
havecomportamentais
the courage to stand up and do the right
trabalho thing.pela
orientado Lack of cour-
tecnologia, incluindo o papel de grandes
age isn’tadministrativa
Ciência the only problem, of course. Managers and organizations engage
análises de dados in unethical
e da gestão da cadeia de suprimentos. 6
behavior for any number of reasons, such as personal ego, greed, or pressures to in-
8. Explicar como as organizações estão implantando as ideias de locais
Tendências históricas recentes
CONTROLLING

crease profits or appear successful.

Pensamento sistêmico Abordagem
Mark Hurd was fired as CEOsem
de trabalho of patrões
Hewlett-Packard
e o envolvimento dos funcionários para
after an investigation
contingencial revealed that he submitted inaccurate expense reports
facilitar o local de trabalho in anpor pessoas.
orientado
attempt to cover up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
Pensamento
with people da in gestão inovadora
the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
sobre o futuro
work for banks and buy loan
Ferramentas da administração applications from independent mortgage brokers) oper-
ated from pure greed.
contemporânea
Administração do local de trabalho
orientada pela tecnologia
Administração do local de trabalho
orientada pelas pessoas
 Cap. 2 Questões para discussão
1. Como você se sentiria trabalhando em uma organi-
zação sem patrão? Qual poderia ser o seu papel como
“administrador” em tal ambiente? Você acha que essa
é uma tendência que continuará a crescer ou vai desa-
parecer? Por quê?
2. Programas de análise de big data (análise de grandes
conjuntos de dados para tomada de decisões) usam
um poder computacional gigantesco para quantificar
as tendências que estariam fora do alcance de obser-
vadores humanos. À medida que o uso da análise
quantitativa aumentar, isso poderá diminuir a “hu-
manidade da produção” nas organizações? Por quê?
3. Quais são as possíveis desvantagens para os varejistas
ao utilizarem sistemas de eliminação de resíduos de
trabalho com base nos princípios da administração
científica, como descrito no texto? Você acredita que
as características da administração científica jamais
deixarão de fazer parte da vida organizacional, uma
vez que elas já têm quase 100 anos de idade? Discuta
com essas questões com os colegas.
4. Certa vez, um professor de administração afirmou
que, para uma administração bem-sucedida, devemos
estudar primeiro o presente (que é o mais importan-
te), depois o passado e, por fim, o futuro. Você con-
corda? Por quê?
5. À medida que as organizações se tornam mais orien-
tadas pela tecnologia, o que será mais importante no
futuro: a administração do elemento humano da or-
ganização ou a administração da tecnologia? Discuta
com os colegas.
6. Por que as ideias de Mary Parker Follett foram tão
populares entre os empresários da época, mas igno-
radas pelos estudiosos de administração? Por que as
ideias dela são mais apreciadas hoje?
7. Explique a ideia básica subjacente à teoria da contin-
gência. Como você faria para identificar as principais
contingências enfrentadas por uma organização?
8. Por que um evento como os estudos de Hawthorne
foi tão decisivo para a história da administração, ape-
sar de os resultados deles terem sido posteriormente
considerados errôneos? Discuta com os colegas.
9. Como você aplicaria o pensamento sistêmico a um
problema como o fraco desempenho em seus estudos
acadêmicos atuais? E quanto a um problema com um
par romântico ou um membro da família? Tente iden-
tificar todos os elementos e as interdependências.
10. Atualmente, um administrador pode ser eficaz e bem-
-sucedido sem as mídias sociais? Como os administra-
dores podem utilizar de forma eficiente essa tecnologia?

Cap. 2 Aplique suas habilidades: exercício vivencial

Segurança e autonomia*
Em cada afirmação apresentada a seguir, indique “concordo” ou “discordo”.
Discordo Concordo

1. Valorizo ​​a estabilidade no meu trabalho.
2. Regras, políticas e procedimentos geralmente me frustram.
3. Gosto de trabalhar para uma empresa que promova os funcionários com base
na experiência.
4. Preferiria ser freelancer a trabalhar para o governo.
5. Eu teria orgulho de trabalhar para a maior e mais bem-sucedida empresa do setor.
6. Prefiro ganhar $ 90 mil ao ano como vice-presidente de uma pequena empresa a ter
um salário anual de $ 100 mil como gerente mediano de uma grande empresa.
7. Prefiro trabalhar diretamente para um único administrador a ter que integrar uma
equipe com responsabilidades compartilhadas.
8. Geralmente, prefiro as multitarefas e estar envolvido em vários projetos.
9. Bons benefícios empregatícios são importantes para mim.
10. As regras são feitas para serem quebradas.

* Teste adaptado de Don Hellriegel; Susan E. Jackson; John W. Slocum Jr., Managing: a competency-based approach (Mason, OH:
Cengage South-Western, 2008), p. 73.

8
Pontuação: Nos itens ímpares, atribua um ponto a cada
“concordo” assinalado; nos itens pares, atribua um ponto a
cada “discordo” assinalado.
Interpretação: Suas respostas determinam se suas prefe-
rências se encaixariam melhor em uma organização buro-
crática. Se você fez de 8 a 10 pontos, uma empresa grande
e formal é mais compatível com o seu estilo e desejos. Uma
pontuação de 4 a 7 sugere que ficaria satisfeito em traba-
lhar em uma organização burocrática. Uma pontuação de
1 a 3 sugere que você provavelmente ficaria frustrado por
trabalhar em uma grande burocracia e preferiria uma or-
ganização sem patrão.
Cap. 2 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Momentos decisivos na estrada para a
administração
Etapa 1. Entreviste um administrador que você conheça
na universidade ou no local de trabalho, ou um parente ou
amigo que seja administrador, e faça a seguinte pergunta:
“Qual foi o momento decisivo na sua vida que o levou a se
tornar a pessoa e o administrador que você é hoje?”. (Mo-
mento decisivo pode ser um evento, como divórcio, nasci-
mento de um filho, falha de um negócio, perda de empre-
go, ou uma decisão, como deixar a faculdade e começar um
negócio, voltar para a escola, casar-se e assim por diante.)
Colete informações sobre um segundo momento decisivo
se o entrevistado tiver algum para descrever. Seu objetivo
é aprender os detalhes sobre como cada momento decisivo
levou à posição atual na vida da pessoa.
Cap. 2 Aplique suas habilidades: dilema ético
O Novo teste**
O Conselho dos Serviços Públicos de uma cidade de mé-
dio porte em Indiana decidiu que deveria ser dado um tes-
te escrito a todos os candidatos à promoção para supervi-
sor. A prova escrita avaliaria as habilidades mentais e daria
acesso a todas as pessoas que quisessem se candidatar ao
cargo. O conselho acreditava que um teste escrito para a
promoção seria completamente justo e objetivo porque
eliminaria julgamentos subjetivos e o favoritismo pessoal
com relação às qualificações do candidato.
Maxine Othman, gerente de uma agência de serviço
social, gostava de ver os funcionários aprender e crescer
com todo o potencial. Quando ocorreu uma abertura rara
para um funcionário supervisor, Othman rapidamente de-
cidiu dar a Sheryl Hines uma chance no trabalho. Hines
estava na agência havia 17 anos e tinha se mostrado uma
verdadeira líder. Na nova posição, Hines trabalhou duro
** Baseado em Betty Harrigan, “Career advice”, Working Woman ( July 1986): 22-24.
9
Uma organização grande e burocrática oferece mais
segurança, benefícios e estabilidade em relação às empre-
sas menores ou empreendedoras, onde a liberdade e a au-
tonomia são maiores. Você quer otimizar a segurança ou
a autonomia em sua carreira? Você estaria mais satisfeito
em uma grande organização formal ou em uma organiza-
ção que enfatize a perspectiva dos recursos humanos ou
até mesmo sem patrão? Compare as suas pontuações com
as de outros alunos e discuta com eles as diferenças.
Etapa 2. Forme grupos de quatro a seis membros. Com-
partilhe com uma pessoa de cada vez o que você aprendeu
sobre os momentos decisivos na carreira de um adminis-
trador. Quais temas ou padrões caracterizam os momen-
tos decisivos entre os administradores entrevistados?
Etapa 3. Você já teve algum momento decisivo na vida? Cada
membro deve descrever o próprio momento decisivo para o
grupo. Com os momentos decisivos adicionais, analise nova-
mente os temas e padrões em todos os momentos decisivos.
Etapa 4. Quais lições seu grupo aprendeu com a sua aná-
lise? Como a história (eventos e decisões) desempenha um
papel na vida e carreira dos administradores entrevistados,
e na vida dos membros do seu grupo?
para se tornar uma boa supervisora, já que ela sempre tra-
balhava duro para ser uma funcionária de alto nível. Cha-
mou a atenção para os aspectos humanos dos problemas
dos funcionários e introduziu técnicas modernas de ges-
tão que fortaleceram toda a agência. Contudo, em função
da nova decisão do conselho, Sheryl Hines teria que con-
cluir o teste em um concurso aberto – qualquer um pode-
ria se inscrever e fazê-lo, até mesmo um funcionário novo.
O conselho escolheria o candidato com a maior pontua-
ção para começar o trabalho, mas permitiu que Othman,
como gerente da agência, tivesse a palavra final.
Como Sheryl tinha aceitado a abertura provisória
e provou ser capaz no trabalho, Maxine estava chateada
com o fato de toda a força administrativa ser considerada
qualificada para fazer a prova. Quando os resultados saí-
ram, ela ficou arrasada. Sheryl ficou em décimo segundo
lugar, enquanto um de seus funcionários recém-contrata-
dos ficou em primeiro. O Conselho dos Serviços Públicos,
impressionado com a alta pontuação dessa pessoa, insistiu
para que Maxine desse ao novo funcionário o trabalho de
supervisão permanente de Sheryl; no entanto, ainda era
a escolha de Maxine. Maxine se perguntou se era justo
fundamentar a decisão apenas nos resultados de um teste
escrito. O conselho pressionou para honrar o objetivo do
teste escrito, mas este poderia realmente avaliar de forma
justa quem era a pessoa certa para o trabalho?
O que você faria?
1. Ignoraria o teste. Sheryl provou ser capaz por meio da
experiência profissional e merece o trabalho.
Cap. 2 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Mais aborrecimento do RH?
Vitorio Nuños e Gary Shaw trabalhavam na Vreeland
Pharmaceuticals havia três anos, mas raramente se en-
contravam. É bem possível que nesse tempo todo tenham
trocado não mais que uma dúzia de frases. Entretanto, lá
estavam eles, sentados lado a lado em um avião com desti-
no à sede da empresa em Kansas City, no Missouri. E, de
repente, eles tinham muito a dizer um ao outro.
“O que eu gostaria de saber é por que estamos desperdi-
çando uma viagem para Kansas City para discutir algumas no-
vas políticas sobre as competências de um líder”, disse Vitorio.
“Porque Connie Wyland é o RH da Vreeland, e você
e eu sabemos que as políticas e os modelos e todas aquelas
coisas de pessoas melosas são a alma do RH”, Gary res-
pondeu. “Também acho que parte disso é o resultado do
pânico dos escândalos nas vendas do ano passado.”
“Não acho que haja motivo para pânico. A empresa
demitiu os caras, pediu desculpas e é preciso seguir em
frente”, comentou Vitorio.
Gary riu sarcasticamente. “Não, você os demitiu, você
pediu desculpas e então você analisou tudo ad nauseam, e
aí você dificultou para sua equipe de administração com as
regras e normas burocráticas intermináveis só ​​ para ter a
certeza de que aquilo não acontecesse novamente.”
“Então, todos nós pagamos pelos erros deles”, afirmou
Vitorio.
“Pagamos porque o RH se sente culpado por esses ca-
ras terem subido tão alto no sistema”, disse Gary. “Agora
Connie e a equipe dela criaram a solução definitiva para
o problema. Eu não sei por que todos nós temos que ir lá
para discuti-la; ela já decidiu o que vai fazer, e ela acredita
que essa é a cura – tudo para evitar mais constrangimento
para a empresa.”
“Vamos olhar o documento”, sugeriu Vitorio. Sob o as-
sento, ele pegou o tablet, colocou-o sobre a mesa e o ligou.
“Muito brilho”, disse Gary, espiando. Vitorio puxou a
cortina da janela para baixo.
“Melhorou?”
10
2. Daria o trabalho para o candidato com a maior pontu-
ação. Você não precisa fazer inimigos no Conselho dos
Serviços Públicos, e, embora fosse um procedimento
burocrático, o teste era uma forma objetiva de selecio-
nar para um cargo permanente.
3. Pressionaria o conselho para elaborar um conjunto
mais abrangente de critérios – incluindo os resultados
dos testes, mas também levando em consideração a
experiência de supervisão, a capacidade de motivar os
funcionários e o conhecimento dos procedimentos da
agência – que podem ser explicados e justificados para
o conselho e para os funcionários.
Gary assentiu. Os dois homens leram o documento.
“Não gosto da expressão ‘líderes desonestos’”, afirmou
Gary, apontando para a frase.
Vitorio deu de ombros. “É um rascunho. Eles vão me-
lhorar a linguagem... Eu acho.”
“É mesmo apenas uma nova versão da declaração de
missão e de todas as coisas que aprendemos no treina-
mento. Aprendemos tudo isso no curso de administração.
Parece que estou assistindo a uma aula.”
“É mesmo”. Vitorio rolou o documento para cima e
para baixo. “Qualquer aluno de administração poderia ter
escrito isso.”
“Ouvi dizer que a equipe de RH faz muitas horas ex-
tras”, disse Gary. Vitorio sorriu. “Para isso? Vou dizer uma
coisa... e isso deve ficar entre a gente, mas eu realmente não
gosto disso, e somos alguns dos membros mais recentes da
administração. Gostaria muito de ouvir o que os gerentes
mais antigos têm para dizer.”
“Conheço a Connie”, disse Gary. “Ela e a equipe estão
indo para lá amanhã bastante empolgadas com tudo isso.”
Ele virou o tablet para poder vê-lo melhor. “Já sabemos o
que eles esperam de nós.” Ele rolou para baixo, parando
nas frases-chave. “Olha isso... ‘valores críticos’... ‘comporta-
mentos básicos’... ‘alimentar a resolução de conflitos’... e essa
aqui: ‘implantar estratégias de envolvimento dos funcioná-
rios’. Para começo de conversa, como ela acha que conse-
guimos esses empregos?” Gary fez uma pausa. “O que me
deixa muito irritado é que fiquei sabendo que a Connie vai
começar sessões de treinamento de administradores nas
quais ela nos ensinará os comportamentos associados a
cada valor! Dá para acreditar? Ela vai nos dar dinâmicas e
coisas do tipo. Vou brigar se isso for além das declarações
de valor gerais que podemos seguir do nosso próprio jeito.”
“Mal posso esperar para ouvir o que Vreeland vai di-
zer”, Vitorio comentou.
“Está falando sério? Ele vai na onda. Ele vai gastar uns
15 minutos nos dizendo quão bons somos e insinuando
que realmente não precisamos disso, e então ele vai apoiar
a Connie o tempo todo. Admita, é assim que vai ser, e ele
realmente não precisa de nossa aceitação ou aprovação.
Que maravilha”, comentou Gary.
Vitorio desligou e fechou o tablet. “Só acho que a im-
posição de algo desse tipo na administração é um tapa na
cara de todos nós. Sabemos o que é esperado. Não precisa-
mos de treinamento. Também conhecemos nossa equipe e
temos que ter alguma flexibilidade em um amplo conjun-
to de limites. Esse tipo de coisa só nos prejudica. Connie
quer as Mulheres perfeitas***.” “Só espero que alguns ge-
rentes seniores falem nesta reunião e manifestem algumas
preo­cupações. Talvez isso acalme um pouco as coisas”, dis-
se Gary. “Somos administradores medianos e não estamos
na empresa há muito tempo. Tudo o que podemos fazer
nesta reunião é sentar e acenar.”
*** Refere-se ao livro de Ira Levin, Stepford wives, de 1972. (N.E.)
11
Questões
1. Connie e a equipe estão no caminho certo para evitar
percalços administrativos por meio da definição de um
novo conjunto de regras e valores fundamentais de lí-
der e impô-los por decreto em toda a empresa?
2. Uma cultura mais participativa e aberta pode ser im-
posta aos administradores com declarações de valor e
sessões de treinamento? Por quê?
3. Por que Vitorio e Gary estão na defensiva? A ênfase
nos comportamentos básicos de liderança pode ser
tratada de forma diferente? O que você sugere?
 2 Capítulo 31
1
PA R T E

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Ambiente ethe
Managing cultura
New Workplace
corporativa
Você está apto
Organizing the Vertical
para a incerteza
Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

gerencial?
Work Specialization 1. Discuss
1. Definir um
the ecossistema
fundamentalorganizacional
characteristicseofentender
organizing,
comoincluding
os such
Chain of Command
Ambiente externo concepts asgeral
ambientes worke specialization,
de tarefas afetam
chaina capacidade
of command,despan
a organização
of manage-
Span of Management
Ambiente de tarefas ment, and centralization versus decentralization.
prosperar.
Centralization
Ambiente geraland Decentralization 2. Explicar
2. Describeasfunctional
estratégias
andusadas
divisional
por gestores para ajudar na adaptação
approaches
de organizações
to structure.
a ambientes incertos ou turbulentos.
Departmentalization
Chapter

Relação organização-ambiente
Vertical Functional
Incerteza ambientalApproach 3.
3. Definir
Explain othe
que
matrix
é cultura
approach
corporativa.
to structure and its application to both
Divisional Approach
Adaptação ao ambiente domestic and international organizations.
Learning

4. Fornecer exemplos organizacionais de símbolos, histórias, heróis,

Visão geral

Matrix Approach 4. slogans

Describee cerimônias
the contemporary
e explicar
team
como
andsevirtual
relacionam
network
comstructures
a culturaand
Ambiente interno: cultura
Team Approach
corporativa why they are being adopted by organizations.
corporativa.
Símbolos Histórias
The Virtual Network Approach 5.
5. Descrever
Explain whyquatro
organizations
tipos deneed
cultura
coordination
corporativa.across departments and
Heróis Slogans
Advantages and Disadvantages hierarchical levels, and describe mechanisms for
6. Examinar a relação entre cultura, valores corporativos e desempenho.
Resultados

Cerimônias
of Each Structure achieving coordination.
7. Definir um líder cultural e explicar as ferramentas que ele utiliza para
Tipos de cultura
Organizing for Horizontal 6. Identify how structure can be used to achieve an organization’s stra-
Cultura da adaptabilidade criar uma cultura de alto desempenho.
Coordination tegic goals.
Cultura
The Need da for
realização
Coordination
7. Illustrate how organization structure can be designed to fit environ-
Cultura da consistência
Task Forces, Teams, and Project mental uncertainty.
Management
Cultura do envolvimento
Reengineering 8. Define production technology (manufacturing, service, and digital)
Novo gestor autoteste: and explain how it influences organization structure.
preferência
Factors Shaping cultural
Structure
Structure Follows Strategy
Compartilhando a cultura corpora-
Structure
tiva Reflects theinovadoras
para respostas Environment
Gestão
StructuredaFits
cultura de alto desempenho
the Technology
Liderança cultural
 Cap. 3 Questões para discussão
1. Pesquisas revelam mudanças drásticas nos costumes
sociais referentes a questões como o casamento gay e
a cidadania para imigrantes ilegais. Como essas mu-
danças afetarão o trabalho de gestores nos próximos
anos?
2. O ambiente de tarefas para um provedor de internet
sem fio, como a US Cellular, pode conter os mesmos
elementos de uma agência de assistência social do go-
verno? Aponte as semelhanças e as diferenças.
3. Que questões estratégicas têm o potencial de criar
incerteza ambiental nestas quatro indústrias: (a) au-
tomotiva, (b) mídia social, (c) jornais e (d) serviços
médicos?
4. De acordo com os best-sellers contemporâneos sobre
gestão, o cliente é o elemento mais importante no am-
biente externo. Você concorda com essa afirmação?
Em que situações essa afirmação pode ser falsa?
5. Qual é a principal vantagem do uso de análise de big
data: compreender ou influenciar o ambiente? Por quê?
6. Por que as parcerias interorganizacionais são tão
importantes hoje para as empresas? Que elementos
do ambiente atual podem contribuir para o aumento
ou a diminuição na colaboração interorganizacional?
Justifique sua resposta.
Cap. 3 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Como trabalhar na cultura da
adaptabilidade*
Pense em um trabalho específico que você tenha realizado
em tempo integral. No teste apresentado a seguir, conside-
re a sua percepção dos gestores que estavam acima de você
nesse trabalho. Em cada afirmação, assinale um número,
em uma escala de 1 a 5, com base na experiência que teve
com os seus superiores:
   1 Concordo plenamente
   2 Concordo
   3 Não concordo nem discordo
   4 Discordo
   5 Discordo plenamente
1. Boas ideias foram seriamente consideradas por ge-
rentes acima de mim.
1  2  3  4  5
2. Os gestores acima de mim estavam interessados em
ideias e sugestões de pessoas no mesmo nível que eu
na organização.
1  2  3  4  5
* Com base em S. J. Ashford et al., “Out on a limb: the role of context and impression management in issue selling”, Administrative
Science Quarterly 43 (1998): 23-57; E. W. Morrison; C. C. Phelps, “Taking charge at work: extrarole efforts to initiate workplace
change”, Academy of Management Journal 42 (1999): 403-419.
13
7. Considere os fatores que influenciam a incerteza am-
biental (taxa de variação dos fatores e número de fa-
tores no ambiente) apresentados na Figura 3.4. Clas-
sifique cada uma das seguintes organizações como
empresas que operam em (a) ambiente de baixa in-
certeza ou (b) ambiente de elevada incerteza: Hyun-
dai, Facebook, a franquia local da Subway, FedEx, a
fazenda de gado em Oklahoma e McDonald’s. Expli-
que seu raciocínio.
8. Os gestores dos centros de distribuição da Anheu-
ser-Busch InBev costumam começar o dia com uma
espécie de concentração, revendo as metas de vendas
daquele dia e motivando as pessoas a sair e vender
mais cerveja. O que isso sugere sobre o tipo de cultura
promovida pelos gestores da empresa?
9. Como gestor, de que modo você usaria os símbolos
para construir uma cultura adaptável que incentive o
trabalho em equipe e os riscos? Que tipos de símbolo
você pode utilizar para promover os valores da cultu-
ra do envolvimento?
10. É conveniente para o alto executivo demitir um gestor
que, apesar de promover grandes vendas e lucros para
a empresa, não trabalha de acordo com o valor cultu-
ral de “respeitar os funcionários”? Explique.
3. No caso de sugestões feitas por gestores acima de
mim, elas foram avaliadas de forma justa.
1  2  3  4  5
4. Os gestores não esperavam que eu mudasse ou desa-
fiasse o status quo.
1  2  3  4  5
5. Os gestores me encorajavam a trazer melhorias para
o meu ambiente de trabalho.
1  2  3  4  5
6. Os gestores acima de mim agiram com base em re-
comentações feitas pelo pessoal que trabalhava no
mesmo nível que eu.
1  2  3  4  5
7. Os gestores me recompensavam por corrigir problemas.
1  2  3  4  5
8. Os gestores esperavam claramente que eu melhoras-
se procedimentos e práticas da minha unidade de
trabalho.
1  2  3  4  5
9. Eu me sentia livre para fazer recomentações aos
meus superiores e para mudar as práticas existentes.
1  2  3  4  5
10. Ideias boas não eram comunicadas aos superiores
uma vez que estes não eram muito acessíveis.
1  2  3  4  5
Pontuação e interpretação
Para calcular a sua pontuação, subtraia do número 6 cada
uma de suas pontuações para as afirmações 4 e 10. Usando
seus pontos ajustados, adicione os números para todas as
dez afirmações para obter a pontuação total. Divida esse
número por 10 para obter sua pontuação média: _____ .
Uma cultura da adaptabilidade é formada por valores
e ações de gestores executivos e intermediários. Quando
os gestores encorajam e acolhem iniciativas de mudança de
baixo para cima, a organização é influenciada por valores
de mudança. Essas dez afirmações medem a capacidade de
Cap. 3 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Cultura organizacional na sala
de aula e além
Etapa 1. Anote as normas que, segundo você, devem pre-
valecer nos seguintes ambientes: (1) na maioria de seus
cursos, (2) em grupos sociais formais, como fraternidades e
irmandades, e (3) em associações de estudantes ou organi-
zações patrocinadas pela universidade. Use sua experiência
em cada ambiente e considere as normas. Como algumas
normas estão implícitas, você deve pensar com cuidado para
identificá-las. Outras normas podem estar explícitas.
Etapa 2. Depois de terem concluído as listas, dividam-se
em grupos de quatro a seis alunos para discutir as normas.
Cada aluno deve compartilhar com o grupo as normas
identificadas para cada um dos ambientes escolhidos. Faça
uma lista de normas para cada ambiente e discuta com os
colegas do grupo para chegar a outras normas.
Cap. 3 Aplique suas habilidades: dilema ético
Classe CI**
Miquel Vasquez estava orgulhoso do trabalho como novo
gestor de produtos na empresa start-up de biotecnologia e
adorava a pressão e as decisões difíceis que faziam parte
do trabalho. Mas, quando ele se sentava no canto depois
de um dia longo, ficava aflito, pensando sobre o que havia
acontecido mais cedo e as informações que agora tinha.
Pouco antes do almoço, o chefe de Miquel havia lhe
entregado uma pilha de documentos confidenciais estraté-
gicos sobre o concorrente mais próximo. Era uma mina de
ouro – planos de produtos, estratégias de preços, acordos
de parceria e outros documentos, a maioria deles clara-
mente classificados de “confidenciais e privados”. Quando
** Adaptado de Kent Weber, “Gold mine or fool’s gold?”, Business Ethics ( January-February 2001): 18.
14
mudança do seu gestor. A pontuação média típica para a
capacidade de mudança do gerente deve se aproximar de
3. Se sua pontuação média foi de 4 ou mais, você traba-
lhou em uma organização que expressava fortes valores
culturais de adaptação. Se sua pontuação média foi de 2
ou menos, a empresa provavelmente não tinha uma cultu-
ra da adaptabilidade.
Pense sobre esse trabalho. A capacidade de mudança
demonstrada pelos gestores foi suficiente para a organiza-
ção? Por quê? Compare a sua pontuação com a dos outros
estudantes e se revezem para descrever como era trabalhar
para os gestores acima de vocês em seus postos de traba-
lho. Você percebe uma relação entre satisfação no trabalho
e a capacidade de mudar dos gestores? Quais são as carac-
terísticas específicas e os valores corporativos de gestores
que explicam a pontuação sobre a capacidade de mudança
nos dois empregos?
Etapa 3. Tente agrupar as normas com base em temas co-
muns e dê um título para cada grupo de normas. Decida
com o grupo quais normas são mais importantes para re-
gular o comportamento dos alunos em cada local.
Etapa 4. Em grupo, analise a fonte ou origem de cada uma
das normas consideradas mais importantes. Será que a
norma se originou no ambiente, a partir de um líder, ou
em outro lugar? Você consegue identificar exemplos de
normas expressas mas não seguidas? Isso significa que as
pessoas não fazem o que dizem com relação às normas.
Etapa 5. O que você aprendeu sobre as normas culturais
que existem em organizações e grupos sociais? Como tor-
nar explícitos os aspectos da cultura organizacional que
são tipicamente implícitos pode ajudar no trabalho dos
gestores? Quem deveria ser responsável pela definição de
normas em seus cursos ou grupos e organizações estudantis?
Miquel perguntou de onde vieram os documentos, o chefe
lhe disse, com um toque de orgulho, que havia adquirido
os documentos diretamente do servidor da empresa con-
corrente: “Entrei em uma seção privada da intranet da em-
presa e baixei tudo o que parecia interessante”. Mais tarde,
ao perceber que Miquel estava desconfiado, o chefe disse
apenas que obteve “o acesso eletrônico” por meio de um co-
lega e que não “furou” nenhuma senha. Talvez não, Miquel
pensou consigo mesmo, mas essa situação não passaria
no teste do programa 60 minutos exibido pela TV CBS.
Se a imprensa ficasse sabendo dessa aquisição de dados
confidenciais de um concorrente, a reputação da empresa
estaria arruinada.
 Miquel não se sentiu confortável com o uso desse ma-
terial e passou horas procurando respostas para o dilema,
mas não encontrou na empresa políticas ou regulamentos
claros que oferecessem alguma orientação. O senso de jus-
tiça lhe dizia que o uso dessas informações era antiético, se
não completamente ilegal. O que o incomodava mais ainda
era o fato de que esse tipo de prática poderia ocorrer nova-
mente. O conhecimento dessas informações confidenciais
certamente daria a ele e à empresa uma vantagem competi-
tiva, mas Miquel não tinha certeza se queria trabalhar para
uma empresa que costuma recorrer a táticas como essa.
O que você faria?
1. Iria em frente e usaria os documentos para o benefício
da empresa, mas deixaria claro para seu chefe que não
Cap. 3 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Abaixo da expectativa
“Devo admitir que estou totalmente perplexa com a pon-
tuação de Cam Leslie”, disse Carole Wheeling, enquanto
ela e o CEO da empresa, Ronald Zeitland, examinavam
as últimas avaliações dos funcionários para posições de
gestão intermediária.
Há dois anos, a RTZ Corporation contratou a empre-
sa de consultoria de Wheeling para avaliar e pontuar os
gestores. A mão de obra cada vez mais jovem, a mudança
nas preferências dos consumidores e as transformações
tecnológicas na indústria motivaram Zeitland a prestar
mais atenção à cultura e satisfação dos funcionários. O
objetivo desse processo era dar um feedback a fim de ga-
rantir a melhoria contínua por meio de vários critérios. As
avaliações poderiam ser usadas para destacar as áreas que
precisam de melhoria, mostrar os pontos fortes e fracos
dos gestores e da empresa, prever áreas com potenciais
problemas e proporcionar um termômetro para o desem-
penho individual, bem como um roteiro para transformar
a cultura à medida que a empresa se expande.
Desde o início, Zeitland insistiu na honestidade dos fun-
cionários para pontuar os gestores e fazer comentários adi-
cionais nas avaliações. “Não podemos mudar o que não sabe-
mos”, instruiu Zeitland há dois anos nas reuniões com fun-
cionários. “Esta é a sua oportunidade de falar. Não estamos
querendo sessões de reclamação. Estamos buscando fazer
uma análise construtiva e uma classificação do que fazemos
e como fazemos. Este método garante que todos serão ouvi-
dos. Cada avaliação tem o mesmo peso. As mudanças estão
chegando a esta organização. Queremos que essas mudanças
ocorram de forma fácil e igualmente benéfica para todos.”
Agora, depois de dois anos, a cultura mostrava sinais
de modificação e melhoria.
“Os resultados do ano passado em comparação com
este ano mostram uma melhoria geral”, disse Wheeling.
“Mas os resultados da avaliação do Cam continuam de-
cepcionantes pelo segundo ano. Na realidade, parece haver
um pequeno deslize em algumas áreas.”
Zeitland recostou-se na cadeira, fez uma pausa e olhou
para os resultados da avaliação na tela do computador.
15
quer que ele passe informações confidenciais a você no
futuro. Ameaçaria contar a notícia para a imprensa se
ele ameaçasse demitir você.
2. Confrontaria o chefe e lhe diria que você está des-
confortável com a forma como os documentos foram
obtidos e como isso poderia repercutir na cultura da
empresa. Além da questão da legalidade do uso das
informações, lembraria que essa atitude pode se tornar
um pesadelo para as relações públicas.
3. Falaria com o departamento jurídico da empresa e en-
traria em contato com os profissionais de Inteligência
Competitiva e Estratégica para pedir orientação. Em
seguida, amparado por opiniões e fatos ouvidos desses
profissionais, falaria com seu chefe.
“Realmente não entendo isso”, comentou Wheeling.
“Falei com o Cam. Ele parece ser um cara legal – trabalha-
dor, inteligente, dedicado. Ele incentiva a equipe, mas não
é maníaco por controle.”
“Ele implantou várias sugestões decorrentes da avalia-
ção do ano passado”, disse Zeitland. “Com base em todos
os relatórios e nas minhas próprias observações, Cam tem
agora mais presença no departamento e aumentou o nú-
mero de reuniões. Ele parece ter tentado pelo menos uma
vez abrir canais de comunicação. Tenho certeza de que ele
ficará tão perplexo quanto nós com estes novos resultados,
porque ele tem se esforçado.”
“Os funcionários citaram algumas dessas melhorias,
mas elas não estão alterando a pontuação. Poderia ser sim-
plesmente um reflexo da personalidade dele?”, perguntou
Wheeling.
“Bem, temos todos os tipos de personalidade em todos
os níveis de gestão. Ele é muito experiente e muito foca-
do. Admito que tem uma maneira de se relacionar com
as pessoas que pode ser um pouco fria, mas não acho que
é sempre necessário dar tapas nas costas de todo mundo
ou comprar cervejas nos bares locais para ser amado e res-
peitado e...”
“... para obter pontuações mais altas?”, Wheeling con-
cluiu a frase. “Ainda assim, o baixo percentual de pontua­
ções ‘favoráveis’ em comparação com as ‘desfavoráveis’, e
até mesmo ‘neutras’...”, a voz dele foi sumindo momenta-
neamente. “Isso é o que me intriga. Há tantas pontuações
‘neutras’. Isso é realmente estranho. Eles não têm uma
opinião? Adoraria dissecar esse assunto mais um pouco.
Parece que ele é bege dentro de um mar de cores vivas.”
“É como se ele não estivesse lá”, disse Zeitland. “As res-
postas não me dizem que eles não gostam do Cam; eles
simplesmente não o veem como gestor deles.”
Wheeling riu. “Talvez possamos envolvê-lo em gaze
como acontece com o protagonista do filme O homem in-
visível”, ela brincou.
A piada não fez sentido para Zeitland. “Essa invisibilida-
de o deixa pouco comprometido. Veja os comentários.” Ele
rolou a tela para baixo.“Aqui está um comentário de follow-up:
Comprometimento do funcionário: Você está brincando? E
aqui está outro: Engajamento: Não penso nem acredito que
alguém aqui ache que ele iria se sacrificar por nós.”
“Eu sei”, disse Wheeling. “Entretanto, muitas das ob-
servações indicam que os funcionários o consideram justo
em áreas como distribuição de trabalho, e eles o pontua­
ram de forma satisfatória no empenho em alcançar os
objetivos da empresa. Mas os níveis gerais de satisfação e
moral estão baixos.”
“Isso é o que não entendo”, Zeitland comentou. “Nor-
malmente, moral e produtividade estão fortemente liga-
dos. O moral nesse caso é blá-blá-blá, e ainda assim esses
caras conseguem manter um alto desempenho em algu-
mas divisões da empresa. Então, eles estão conseguindo.
Simplesmente não gostam ou não encontram qualquer
senso de realização nisso.”
16
“Será o caso do Cam?”
“Uma pergunta interessante”, Zeitland concordou.
“Como podemos ajudar o Cam a melhorar essas pon-
tuações no ano que vem?”, perguntou Wheeling. “Que
passos positivos ele pode dar? Gostaria de ver pelo menos
uma votação para cima ou para baixo – e não toda essa
neutralidade – nas habilidades de gestão e desempenho
no trabalho.”
Questões
1. O desejo de Zeitland por mudanças na cultura está re-
lacionado a mudanças no ambiente externo? Explique.
2. Que investigação adicional Wheeling e Zeitland podem
realizar antes de decidirem sobre um plano de ação?
3. Em qual quadrante da Figura 3.8 você colocaria Cam?
Quais passos você recomendaria para que ele se conec-
tasse melhor com os subordinados?
 17
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

2
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 4
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
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  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Gestão de   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature.

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________ __________

ambiente global
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Você está pronto para
abouttrabalhar Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

your specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
em outro país? 1. Definir globalização e explicar como ela
and decisions, such as need for success or approval. Study the behavior ofestá criando
others whomum you
mundo
Mundo sem fronteiras sem fronteiras
consider to be moral individuals. How might para os
you increase gestores
your courage de as
hoje.
a new manager?

OOrganizing
Globalização
Desenvolvendo a mentalidade global 2. Descrever a mentalidade global e por que isso se tornou
indispensável para as empresas que operam internacionalmente.
Mudança do panorama internacional
China, Inc. 3. Discutir como o cenário internacional está mudando, incluindo

W
Índia, a gigante de serviços o crescente poder da China, da Índia e do Brasil.
hat doesdocourage
A crescente influência Brasil have to do with a chapter on ethics? If you read articles
4. Descrever as características de uma empresa multinacional.
about the U.S. Secret Service prostitution scandal, the subprime mort- 5
Corporações multinacionais
gage mess in the United States, the implosion
5. Explicarof financialdaicons
o conceito base dasuch as
pirâmide.
LEADING
Repercussão na globalização
Lehman Brothers and
Servindo a base da pirâmideBear Stearns, or the child sexual abuse case against former
6. Definir a terceirização e as três estratégias comuns de entrada
Pennsylvania State University defensive coordinator Jerry Sandusky, it soon becomes
no mercado: exportação, licenciamento e investimento direto.
Começando a trabalhar em outro país
apparent. These organizations not only had managers behaving unethically, but they
Exportação Terceirização
also had plenty ofInvestimento
managers who 7. Indicar como as diferenças nos cour-
ambientes econômico,
Licenciamento diretothought the behaviorsociocultural
was wrong but lacked the
e jurídico-político de todo o mundo podem afetar
age to challenge their superiors or call attention to the misdeeds.
as operações comerciais.
Ambiente comercial internacional
Unfortunately, many managers slide into unethical or even illegal behavior simply
Ambiente econômico 8. do
Explicar a importância de osofgestores
because they don’t
Desenvolvimento have the courage to stand up and
econômico the right thing. Lack cour- desenvolverem a
inteligência cultural.
age isn’t the onlyeconômica
Interdependência problem, of course. Managers and organizations engage in unethical 6
behavior for any number of reasons, such as personal ego, greed, or pressures to in-
Ambiente jurídico-político
CONTROLLING

crease profits or appear successful. Mark Hurd was fired as CEO of Hewlett-Packard
Ambiente sociocultural
after ansociais
Valores investigation revealed that he submitted inaccurate expense reports in an
attempt to cover
Diferenças na up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
comunicação
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
Novo
work gestor autoteste:
for banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
Você é culturalmente inteligente?
ated from pure greed.
Alianças comerciais internacionais
Gatt e OMC União Europeia
Tratado Norte-Americano
de Livre-Comércio (Nafta)
 Cap. 4 Questões para discussão
1. O que a experiência de viver e trabalhar em outro país
contribuiria especificamente para as suas habilidades
e eficácia como gestor em seu próprio país?
2. Tanto a China quanto a Índia são potências econô-
micas ascendentes. Como sua abordagem para fazer
negócios com a China, um país comunista, pode ser
diferente da sua abordagem para fazer negócios com
a Índia, a democracia mais populosa do mundo? Em
que país você esperaria encontrar o maior número de
regras? E mais burocracia?
3. As práticas comerciais da base da pirâmide podem
mesmo ter efeito positivo sobre a pobreza e os outros
problemas sociais nos países em desenvolvimento?
Justifique sua resposta.
4. A Somnio, uma empresa start-up de calçados em
funcionamento na Califórnia, decidiu começar a ven-
der produtos em todo o mundo desde o início. Em
termos gerais, nomeie alguns dos desafios que uma
empresa start-up como a Somnio pode enfrentar in-
ternacionalmente.
5. Uma pessoa pode desenvolver a mentalidade global
sem nunca ter morado fora do país natal? Como é
possível fazer isso?
6. Uma organização multinacional deve operar como um
sistema comercial mundial totalmente integrado ou se-
ria mais eficaz permitir que cada filial nacional opere de
forma autônoma? Por quê?
7. Por que muitas pessoas estão tão assustadas com a
globalização? Com base no que ocorre no mundo de
hoje, a globalização ficará mais forte ou mais fraca ao
longo da próxima década?
8. Duas empresas norte-americanas estão competindo
para assumir uma grande fábrica na República Che-
ca. Uma delegação visita a instalação e faz perguntas
sobre como uma fábrica pode ser gerida de maneira
mais eficiente. A outra delegação concentra-se nas
maneiras de melhorar as condições de trabalho e pro-
duzir um produto melhor. Que delegação tem mais
probabilidade de obter sucesso com a fábrica? Por
quê? Quais informações você coletaria para decidir se
faria a aquisição ou não da fábrica para a sua empresa?
9. Que estilo de comunicação é mais benéfico para o
sucesso de longo prazo de uma empresa dos Estados
Unidos que opera internacionalmente: comunicação
de alto contexto ou de baixo contexto? Por quê?
10. Como o valor social da alta distância do poder em
relação à baixa distância do poder pode influenciar a
sua maneira de liderar e motivar os funcionários? E
em relação ao valor da alta orientação para o desempe-
nho contra a baixa orientação para o desempenho?

Cap. 4 Aplique suas habilidades: exercício vivencial

Quais são seus valores sociais?* Com base em suas crenças, assinale, em cada item apre-
O ambiente global requer que os gestores lidem com sentado a seguir, “Normalmente verdadeiro” ou “Normal-
pessoas com muitos valores e ideias diferentes. mente falso”.
Normalmente Normalmente
verdadeiro falso
1. Alcançar as metas pessoais de alguém é mais importante do que alcançar as metas
da equipe ou da organização. ______ ______
2. As crianças devem ter muito orgulho das realizações individuais dos pais
e vice-versa. ______ ______
3. Os sistemas de remuneração e prêmios devem ser projetados para maximizar
os interesses individuais sobre os interesses mútuos. ______ ______
4. Acredito que ordem e consistência devem ser salientadas na sociedade, mesmo
à custa de experimentos e inovação. ______ ______
5. As organizações funcionam melhor quando as pessoas não quebram as regras. ______ ______
6. As organizações devem explicitar as exigências de trabalho em detalhes para
que os funcionários saibam o que devem fazer. ______ ______
7. Quero competir por empregos de alto nível e altos rendimentos. ______ ______

* Teste adaptado de House et al. (eds.), Culture, leadership, and organizations; Geert Hofstede, Culture’s consequences (London: Sage
Publications, 1984); D. Matsumoto et al., “Context-specific measurement of ndividualism-collectivism on the individual level: the
individualism-collectivism interpersonal assessment inventory”, Journal of Cross-Cultural Psychology 28, n. 6 (1997): 743-767.

18
 Normalmente Normalmente
verdadeiro falso

8. As pessoas devem ser encorajadas a ser assertivas, em vez de não assertivas. ______ ______
9. Em uma organização, as pessoas devem ser encorajadas a ser mais ríspidas
do que gentis. ______ ______
10. Como administrador, eu gostaria de uma relação de trabalho igualitária com ______ ______
meus subordinados diretos em vez de manter distância deles.
11. As organizações devem incentivar os subordinados a questionar os líderes. ______ ______
12. A autoridade deve ter como base a habilidade e a contribuição das pessoas,
e não a posição na hierarquia. ______ ______
13. Na sociedade, as pessoas serão mais felizes se aceitarem o status quo, em vez de
tentarem mudar as coisas para os dias futuros. ______ ______
14. Prefiro uma norma de aceitar os eventos de vida à medida que ocorrem, em vez
de constantemente estar planejando o futuro. ______ ______
15. Acredito que devo me concentrar nos problemas atuais, e não me dedicar às coisas
com probabilidade de ocorrer no futuro. ______ ______

Pontuação e interpretação a baixa distância do poder; a pontuação mais baixa de 0 a 1,

Essas afirmações representam uma medida de cinco valores
culturais, como descrito por Geert Hofstede e pelo Projeto
Globe. Atribua um ponto a cada item marcado com “Nor-
malmente verdadeiro”. As afirmações 1 a 3 referem-se ao
individualismo-coletivismo. A maior pontuação de 2 a 3
representa crença para o individualismo; a pontuação mais
baixa de 0 a 1, mais crença para o coletivismo. As afirmações
4 a 6 estão relacionadas à aversão à incerteza. A maior pon-
tuação de 2 a 3 significa valor baixo para a incerteza na vida;
a pontuação mais baixa de 0 a 1, maior valor de incerteza.
As afirmações 7 a 9 representam assertividade. A maior
pontuação de 2 a 3 representa valor para as pessoas asserti-
vas; a pontuação mais baixa de 0 a 1, valor para as pessoas
não assertivas. As afirmações 10 a 12 representam a distân-
cia do poder. A maior pontuação de 2 a 3 significa valor para
valor para a alta distância do poder. As afirmações 13 a 15
representam a orientação temporal. A maior pontuação de
2 a 3 significa orientação para o presente; a pontuação mais
baixa de 0 a 1, orientação para o futuro.
Sua pontuação tem significado individual e social.
Compare sua pontuação com a dos outros alunos para
compreender a sua percepção dos diferentes valores no seu
grupo de colegas. Em qual dos cinco valores você gostaria de
pontuar mais? Menos? Esses cinco valores também diferem
amplamente entre culturas nacionais. Acesse o site www.ge-
ert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php e compare as
pontuações do seu país nos cinco valores com as pontuações
de pessoas de outros países. (Nesse site, o termo masculini-
dade é utilizado em lugar de assertividade.) O que surpre-
ende você sobre as diferenças entre os países?

Cap. 4 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Onde você esteve?**
Etapa 1. Faça uma lista dos nomes dos países que você
visitou além do seu país de origem.
Etapa 2. Vá para “Lista de países por população” na Wi-
kipédia e anote a população de cada país que você visitou.
Etapa 3. A população mundial é de aproximadamente
6.800.000.000. Calcule o percentual da população mun-
dial para cada país que você visitou. Calcule também o
percentual da população mundial para todos os países que
já visitou.
Etapa 4. Estime o total de países visitados por seu grupo
e o percentual da população mundial.
Etapa 5. Discuta em seu grupo: Qual é a razão para a
variabilidade entre os membros do grupo? Quais são as
implicações da alta exposição versus baixa exposição para
pessoas de outros países para uma carreira na administra-
ção? O que você pode fazer para aumentar a sua exposição
internacional?
Etapa 6. Apresente os resultados do seu grupo para toda a
classe, se for necessário fazê-lo.

** Com base em Paul Beamish, “Where have you been? An exercise to assess your exposure to the rest of the world’s peoples”, August
25, 2008, Richard Ivey School of Business, the University of Western Ontario, available for purchase at Ivey Publishing. Disponível
em: <https://www.iveycases.com/ProductView.aspx?id=52899>.

19
 Cap. 4 Aplique suas habilidades: dilema ético
AH Biotech***
O Dr. Abraham Hassan sabia que não podia adiar a de-
cisão por mais tempo. A AH Biotech, a empresa Bound
Brook sediada em Nova Jersey iniciada por esse psiquiatra
que virou empresário, havia desenvolvido um novo medi-
camento que parecia prometer alívio de longo prazo para
ataques de pânico. Se ganhasse a aprovação da Food and
Drug Admin­istration (FDA), esse seria o primeiro produto
da empresa. Agora era hora dos testes clínicos em grande
escala. Mas onde a AH Biotech iria realizar esses testes?
David Berger, que chefiou o setor de pesquisa e de-
senvolvimento, estava certo de que já sabia a resposta para
essa pergunta: Albânia. “Olha, fazer esses testes na Albâ-
nia será mais rápido, mais fácil e muito mais barato do que
nos Estados Unidos”, ressaltou. “Qual é o problema nisso?”
Hassan teve de admitir que os argumentos de Ber-
ger eram válidos. Se eles fizessem os testes nos Estados
Unidos, a AH Biotech gastaria tempo e dinheiro consi-
deráveis com a publicidade para os pacientes e, em se-
guida, teriam de encontrar médicos dispostos a servir
como pesquisadores do teste clínico. Reunir médicos dos
Estados Unidos preparados para assumir esse trabalho
estava ficando cada vez mais difícil. Eles simplesmente
não queriam ocupar o tempo fora das cargas horárias
atribuladas para fazer os testes, sem mencionar todos os
registros que tal estudo implicava.
Na Albânia, a história foi completamente diferente. É
um dos mais pobres países do Leste Europeu – se não o
mais pobre –, com um sistema de saúde que mal funciona-
va. Os médicos e pacientes albaneses praticamente faziam
fila na porta da AH Biotech implorando para participar.
Os médicos de lá ganhariam muito mais dinheiro como
pesquisadores clínicos para uma empresa norte-americana
do que realmente ganhavam praticando a medicina, e os
pacientes viram na inscrição como sujeitos da experiên-
cia a melhor chance de receber qualquer tratamento que
fosse, ainda mais produzido pela medicina ocidental de
ponta. Todos esses fatores fizeram que a empresa pudes-
se contar com a economia de pelo menos 25% (talvez até
mais) por realizar os ensaios no exterior.
Cap. 4 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Queremos mais violões!
Um telefonema de Adam Wainwright pela manhã feito
de Valência, na Espanha, inicialmente assustou o chefe,
Vincent Fletcher. Adam, um verdadeiro escravo da mais
recente tecnoengenhoca, nunca ligava. Mesmo assim, ali
*** Com base em Gina Kolata, “Companies facing ethical issue as drugs are tested overseas”, The New York Times, March 5, 2004; Julie
Schmit, “Costs, regulations move more drug tests outside USA”, USA TODAY, June 16, 2005.
20
Os investidores e funcionários da start-up de biotecno-
logia esperavam o primeiro medicamento comercializável.
Para o CEO, nascido no Egito, não havia problema.
Entretanto, quando pensou como um médico treina-
do nos Estados Unidos, o CEO sentiu escrúpulos. Se os
sujeitos do teste fossem norte-americanos, eles provavel-
mente continuariam a receber o medicamento até que ele
fosse aprovado. Nesse ponto, a maioria teria um plano de
saúde que cobriria a maior parte do custo das prescrições.
Contudo, como não fazia sentido comercializar o medica-
mento em um país pobre como a Albânia, quando o estu-
do terminasse, o tratamento seria interrompido. Em geral,
os ataques de pânico não são fatais, mas podem provocar
sensações aterrorizantes – coração acelerado, dor no peito,
sensação de asfixia e náuseas – e debilitar uma pessoa. A
gravidade e a imprevisibilidade desses ataques muitas vezes
impossibilitam uma vida normal. Como ele poderia oferecer
às pessoas alívio drástico e, em seguida, arrancar isso delas?
O que você faria?
1. Faria os testes clínicos na Albânia. Você seria capaz de
comercializar o medicamento de maneira mais rápida
e mais barata, o que seria bom para os funcionários e
investidores da AH Biotech e bom para os milhões de
pessoas que sofrem de ataques de ansiedade.
2. Realizaria os testes clínicos nos Estados Unidos. Mes-
mo que eles certamente sejam mais caros e demora-
dos, você sentiria como se estivesse vivendo à altura
da parte do juramento de Hipócrates que o instruiu
a “aplicar os regimes para o bem do doente segundo o
seu poder e entendimento, nunca para causar dano ou
mal a alguém”.
3. Faria os testes clínicos na Albânia, e se o medicamento
fosse aprovado, utilizaria uma parte dos lucros para
criar um programa de uso compassivo na Albânia,
embora a criação de um sistema de distribuição e trei-
namento de médicos para administrar o medicamento,
monitorar os pacientes para efeitos adversos e rastrear
os resultados implicassem despesa considerável.
estava ele, às 8 horas, horário do Pacífico, ao telefone com
o CEO da Fletcher Guitars de Los Angeles.
“O que eles fizeram? Perderam a bagagem com todos
os brinquedos dentro?”, Fletcher brincou. “Será que a fá-
brica queimou?”
 “Não, é que agora decidi ligar para você. Estou aqui há
uma semana, supervisionando as operações. Esqueça-se
da ideia de ter algum aumento substancial na produtivida-
de. Não acho que esses caras são capazes de subir a produ-
ção para dez violões ao ano”, Adam se queixou.
“Não está exagerando?”, perguntou Fletcher.
Houve um silêncio momentâneo do outro lado da li-
nha. “Adam, você está aí? ‘”
“Estou.”
“Veja, parte da nossa reputação é fundamentada na
qualidade e na perfeição dos violões produzidos por Do-
minguez e seus trabalhadores. Isso é tudo material sofisti-
cado”, disse Fletcher com uma voz que sempre lembrava a
Adam a do ator Jason Robards. “Agora, com o enorme au-
mento na popularidade da música latina, queremos incen-
tivar o aumento da produção. Essa é a sua tarefa, Adam.
Eu não deveria ter que lhe dizer que o seu sucesso nesta
tarefa pode lhe trazer algumas grandes oportunidades.”
“Eu sei.” Adam fez uma pausa, pesando cuidadosamente
as suas próximas palavras. “Salvador e sua equipe fazem um
trabalho fabuloso. Só de andar pela operação fiquei deslum-
brado com a perfeição do trabalho. Mas o ritmo lento de tra-
balho é incrivelmente frustrante. Esses caras agem como se
fossem dar à luz um bebê. Tudo é tão preciso, tão delicado
com cada violão. Usei o meu iPad para criar algumas espe-
cificações do fluxo de trabalho para o aumento da produção.
Salvador deu uma olhada, riu e disse: ‘Vocês americanos’”.
“Pobre Adam”, Fletcher pensou. “Isso foi uma gran-
de punhalada em seu coração high-tech. Talvez eu tenha
mandado o cara errado. Não. Ele tem grande potencial em
administração e deve aprender a trabalhar por isso e en-
tregar”. Os pensamentos de Fletcher foram interrompidos
pela voz de Adam, afobado e falando alto.
“Eles saem para o almoço e voltam lentamente para cá
horas mais tarde – horas, Fletcher. “
“Eles são espanhóis!”, Fletcher afirmou. “Então fazem
almoços de duas horas. Eles trabalham no cronograma de-
les. Não no nosso. Você pode ser muito mais jovem do que
eu, Adam. Mas você precisa acordar. Ouça, fale com Sal-
vador e veja o que funciona para eles. Eles já aumentaram
a produção antes e podem fazê-lo novamente. Faça isso,
Adam. E fale comigo por e-mail.”
A ascensão internacional da música latina ao longo da
última década, pontuada pelo som claro e por ritmos des-
lumbrantes do violão, criou um senso de urgência para os
fabricantes de violão em todo o mundo para aumentar a
disponibilidade desses instrumentos clássicos. A empresa
pretendia absorver essa tendência musical, aumentar as
ofertas de produtos e se aproveitar das vendas de produtos
de alta qualidade. Com esses objetivos em mente Fletcher,
enquanto frequentava a prestigiada Feira Internacional de
Frankfurt em 1980, descobriu o mestre artesão Salvador
Dominguez e a empresa espanhola Guitarra Dominguez.
Salvador gostava de contar que o primeiro som que
ouviu após seu nascimento veio de uma canção de ninar
tocada pelo pai em um violão. Já adulto, Salvador combi-
21
nou a paixão da vida por violões com a habilidade brilhan-
te no artesanato, começando a própria empresa em 1976.
Localizada na Polígono Industrial Fuente del Jarro – na ci-
dade espanhola de Paterna, em Valência –, a empresa agora
empregava mais de 30 artesãos na produção de instrumen-
tos acústicos e de flamenco. Com um feixe de energia fino,
rijo, com cabelos grisalhos ondulados e olhos grandes que
pareciam o “olhar de Salvador Dalí”, o fabricante de guitarra
poderia pegar um pedaço de madeira e, passando a mão so-
bre a superfície, transformar-se de repente em um paciente
e gentil escultor de som. Assistir ao trabalho desse luthier
era quase hipnotizante. O silêncio total de Salvador e o há-
bito de inclinar a orelha direita perto da madeira quando
trabalhava sugeriam que ele, na verdade, estava ouvindo a
música do instrumento conforme o criava.
Após o telefonema para Fletcher, Adam voltou para a
fábrica, determinado a falar poucas e boas para Salvador.
“Salvador, você faz um belo trabalho. A música latina é
uma das tendências mais quentes na música, e os músicos es-
tão clamando pelos instrumentos que você faz. Mas podemos
fazer muito mais aqui. Há muito espaço para expansão neste
lugar, e poderíamos praticamente dobrar a produção nos pró-
ximos anos. Visitei empresas nos Estados Unidos e anali-
sei as operações. Se você olhar o plano que elaborei, verá
claramente o potencial para alavancar a fabricação de mais
produtos e o atendimento às necessidades de mais clientes.”
“Señor Wainwright. Aqui na Espanha nós não alavan-
camos a produção. Temos orgulho de cada criação, e é im-
portante que os nossos métodos artesanais permaneçam
os mesmos. Nenhum desses instrumentos é igual.”
“Espere! Espere. Só estou dizendo que há mudanças
que podem ser feitas aqui que tornarão esta operação mais
produtiva. Nos Estados Unidos, vejo um fluxo para suas
operações. Aqui, temos inícios e paradas. O mogno Nato
usado em muitos dos corpos de seus violões fornece uma
madeira bonita e irrestrita. Mas o Carlos está naquele can-
to a mais da semana, usando equipamentos de proteção e
experimentando as noções sobre as possíveis qualidades
tonais do Wenge nos corpos acústicos. A questão é: nós
simplesmente devemos simplificar essa operação a fim de
aumentar a sua produção.”
“Não, señor. Minha questão é: Guitarras Dominguez
não vai baixar nosso padrão de artesanato para atender ao
seu plano.”
Questões
1. Qual é a precisão da análise da situação da Guitarras
Dominguez feita por Adam Wainwright? Artesanato
é incompatível com aumento da produtividade nessa
empresa? Por quê?
2. Que valores sociais estão presentes na Guitarras Do-
minguez que parecem diferentes dos valores sociais
dos Estados Unidos (ver figuras 4.7 e 4.8)? Explique.
3. O que você recomendaria a Adam para aumentar a pro-
dução em uma empresa que não parece valorizar a alta
produção?
 2 Capítulo 51
1
PA R T E

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Gestão da the
Managing ética e da
New Workplace social
responsabilidade
Qual é o seuthe
Organizing nível
Vertical
de Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

maturidade ética?
Work Specialization 1.
1. Discuss
Definir othe
conceito
fundamental
de ética
characteristics
e explicar como
of organizing,
ela se relaciona
including
aosuch
OChain
que éofética
Commandgerencial? concepts as workdefinido
comportamento specialization,
pela leichain
e liberdade
of command,
de escolha.
span of manage-
Gestão
Span of ética de hoje
Management ment, and centralization versus decentralization.
2. Reconhecer a importância da ética para os gestores e identificar
Caso dos negócios
Centralization para
and Decentralization 2. os acontecimentos
Describe functional recentes que exigem compromisso
and divisional
responsabilidade ética e social
renovado
approachescom a gestão ética.
to structure.
Departmentalization
Chapter

Dilemas éticos: o que devo fazer?

Vertical Functional
Estruturas para aApproach
tomada de 3.
3. Explicar
Explain the
as abordagens
matrix approach
utilitaristas,
to structure
do individualismo,
and its application
dos direitos
to both
Divisional Approach domestic
morais, daand
justiça
international
e práticas organizations.
para a tomada de decisões éticas.
Learning

decisão ética
Visão geral

Matrix Approach
Gestor individual e escolhas éticas 4.
4. Descrever
Describe the os contemporary
fatores que moldam
team and
a tomada
virtualde
network
decisãostructures
ética do and
Estágios
Team do desenvolvimento moral
Approach why they
gestor, incluindo
are being
níveis
adopted
de desenvolvimento
by organizations.
moral.
Doadores
The Virtualversus
Networktomadores
Approach 5.
5. Identificar
Explain why osorganizations
stakeholders que
needsão
coordination
importantes across
para departments
a and
Advantages and Disadvantages
Novo gestor autoteste: você organização e abordar
hierarchical levels, os mecanismos
and describe utilizados
mechanisms for pelos gestores
Resultados

of Each ou
é doador Structure
tomador? achieving
para equilibrar
coordination.
os interesses das diversas partes envolvidas.
O
Organizing for Horizontalsocial
que é responsabilidade 6. Explicar
6. o questructure
Identify how é a filosofia da used
can be sustentabilidade, o tripé
to achieve an da
organization’s stra-
corporativa?
Coordination tegic goals.
sustentabilidade, e por que as organizações têm adotado esse
The Need fororganizacionais
Stakeholders Coordination conceito.
Movimento verde and Project 7. Illustrate how organization structure can be designed to fit environ-
Task Forces, Teams, 7. Definir
mental uncertainty.
a responsabilidade social das empresas e avaliá-la ao
Sustentabilidade
Management e tripé da
sustentabilidade longo de critérios econômicos, legais, éticos e discricionários.
Reengineering 8. Define production technology (manufacturing, service, and digital)
Avaliação da responsabilidade social 8. Identificar
and explaincomo
how as organizações
it influences éticas sãostructure.
organization criadas através da
corporativa
Factors Shaping Structure liderança, das estruturas e dos sistemas organizacionais.
Structure
Gestão daFollows
ética da Strategy
empresa e da
responsabilidade
Structure Reflects thesocial
Environment
Código deFits
Structure ética
the Technology
Estruturas éticas
Delação
 Cap. 5 Questões para discussão
1. É razoável esperar que os gestores possam medir o
desempenho social e ambiental no mesmo nível que
medem o desempenho financeiro com o tripé da sus-
tentabilidade? Explique.
2. Em setembro de 2013, a Tokyo Electric Power Com-
pany (Tepco) relatou vazamento de água altamente con-
taminada do tanque de armazenamento na usina nucle-
ar de Fukushima, atingida pelo terremoto e tsunami em
2011. Pelo que você sabe sobre o desastre que ocorreu
em Fukushima, discuta com os colegas os vários grupos
de partes interessadas aos quais a Tepco deve apresentar
soluções para lidar com essa recente crise.
3. Imagine-se em uma situação de ser incentivado por
colegas para inflar a própria conta de despesas. Que
fatores influenciariam sua decisão? Explique.
4. É ético e socialmente responsável que as grandes cor-
porações façam lobby contra uma regra da SEC que
exige um relatório sobre a relação entre a remuneração
dos CEOs e a dos funcionários médios, conforme des-
crito no capítulo? Explique.
5. Em alguns bancos e empresas hipotecárias, os gesto-
res têm argumentado que o fornecimento de hipote-
cas subprime foi fundamentado no desejo de oferecer
aos pobres a oportunidade do sonho norte-americano
da casa própria. Qual é sua opinião sobre essa explica-
ção em termos de ética e responsabilidade social?
6. Uma pesquisa constatou que 69% dos estudantes
de MBA veem a maximização do valor do acionista
como a principal responsabilidade de uma empresa.
Cap. 5 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Climas de trabalho ético*
Pense em uma organização na qual já trabalhou. Nas afir-
mações apresentadas a seguir, assinale, primeiro, o núme-
ro que melhor descreve a forma como as coisas realmente
eram e, depois, o número que corresponde, segundo suas
crenças, ao nível ideal que atenderia às necessidades dos
indivíduos e da organização.
Discordo  1  2  
3  4  5   Concordo
1. A maior preocupação da empresa era fazer o que era
melhor para todos.
1 2 3 4 5 6. As pessoas obedeciam estritamente às políticas da em-
2. Na empresa, sempre nos preocupávamos em fazer o
melhor para o outro.
1 2 3 4 5
* Teste baseado em Bart Victor; John B. Cullen, “The organizational bases of ethical work climates”, Administrative Science Quarterly
33 (1988): 101-125.
23
Você concorda com esse ponto de vista? O que esse
dado sugere sobre a postura ética e socialmente res-
ponsável dos gestores corporativos durante as próxi-
mas duas décadas?
7. Você acredita que é ético para os gestores organiza-
cionais tentar obter acesso às páginas do Facebook
dos funcionários ou dos candidatos ao emprego e fis-
calizá-las? Explique.
8. O que seria mais eficaz para moldar o comportamento
ético de longo prazo em uma organização: um código
de ética escrito combinado com o treinamento em ética
ou uma liderança ética forte? Qual teria mais impacto
sobre você? Por quê?
9. A técnica do mapeamento de stakeholders permite
que os gestores classifiquem as partes interessadas que
considerarão mais importantes e nas quais investirão
mais tempo para satisfazê-las. É apropriado que a
gestão defina algumas partes interessadas como mais
importantes do que outras? Todas as partes interessa-
das deveriam ser consideradas iguais?
10. Este capítulo descreve estudos que mostram que as
pessoas trabalham mais e melhor para os gestores que
colocam os interesses dos outros acima dos próprios.
Por que isso pode acontecer? Você acredita que ser
mais um “doador” do que um “tomador” vai se tradu-
zir em uma carreira de mais sucesso para esses gesto-
res? Explique.
3. Havia a expectativa de que as pessoas cumpririam as
normas legais e profissionais, além de outras conside-
rações.
1 2 3 4 5
4. Na empresa, a primeira consideração estava relaciona-
da ao fato de uma decisão ter violado ou não alguma
lei.
1 2 3 4 5
5. Era muito importante seguir as regras e os procedi-
mentos da empresa.
1 2 3 4 5
presa.
1 2 3 4 5
7. Na empresa, as pessoas pensavam principalmente em
si mesmas.
1 2 3 4 5 o cuidado para com as pessoas; 3 e 4, a legalidade; 5 e 6, a
8. Havia a expectativa de que as pessoas fariam qualquer
coisa para promover os interesses da empresa, inde-
pendentemente das consequências.
1 2 3 4 5
9. Na empresa, as pessoas eram guiadas por suas pró-
prias éticas.
1 2 3 4 5 diferença significa para você?
10. Na empresa, cada pessoa decidia por si mesma o que
era certo e errado.
1 2 3 4 5
Pontuação e interpretação
Subtraia cada uma das suas pontuações para as afirmações
7 e 8 do número 6. Em seguida, adicione a sua pontuação
para todas as dez afirmações: Real = ________.
Cap. 5 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Eventos atuais considerados antiéticos**
Etapa 1. Antes da reunião do grupo, cada pessoa deve
providenciar dois artigos de jornal ou revista dos últi-
mos meses relativos a alguém que violou a ética nos ne-
gócios ou potencialmente violou a lei sobre as práticas
comerciais.
Etapa 2. Resuma os pontos-chave dos artigos que você
selecionou.
Etapa 3. Peça a cada pessoa do grupo que compartilhe os
pontos-chave dos artigos com os colegas.
Etapa 4. Identifique os temas semelhantes entre os inci-
dentes antiéticos relatados nos artigos. Qual foi a fonte ou
Cap. 5 Aplique suas habilidades: dilema ético
Devemos ir além da lei?***
Nathan Rosillo olhou pela janela do escritório e viu os
bancos do rio do Dutch Valley, em curvas preguiçosas e
exuberantes, forrados de verde e flores. Rosillo cresceu ali
perto e imaginou o dia em que os filhos desfrutariam o
rio como ele havia feito quando criança. Mas agora a sua
própria empresa pede que ele faça uma proposta arriscada.
Nathan é um importante desenvolvedor de produtos
na Chem-Tech Corporation, uma líder do setor. Ape-
** Adaptado de Richard L. Daft; Dorothy Marcic, Understanding management (Mason, OH: South-Western, 2008), 134.
*** Adaptado de Janet Q. Evans, “What do you do: what if polluting is legal?”, Business Ethics (Fall 2002): 20.
24
Ideal = ________. Essas afirmações medem as dimensões
do clima ético da organização. As afirmações 1 e 2 medem
adesão às regras; 7 e 8, a ênfase no desempenho financeiro
da empresa; e 9 e 10, a independência individual. A pon-
tuação total acima de 40 indica um clima ético altamente
positivo; de 30 a 40, um clima ético acima da média; de 20
a 30, um clima ético abaixo da média; e abaixo de 20, um
clima ético ruim. Quão distante de sua pontuação ideal
ficou o resultado real para a sua organização? O que essa
Volte para as afirmações e pense sobre as mudanças
que você poderia ter feito para melhorar o clima ético na
organização. Discuta com os outros alunos o que você
pode fazer como gestor para melhorar a ética nas empre-
sas para as quais trabalhará.
causa subjacente do comportamento antiético? Qual foi o
resultado esperado? Foi um indivíduo ou um grupo envol-
vido? Você pode identificar condições similares de qual-
quer tipo em todos os incidentes? O acusado parecia estar
arrependido ou na defensiva? Liste os temas comuns em
uma folha de papel ou no quadro branco.
Etapa 5. O que você como gestor poderia fazer para evitar
esse tipo de comportamento antiético na organização? O
que poderia fazer para corrigir esse tipo de problema de-
pois que ocorreu em sua organização?
Etapa 6. Relate as suas descobertas à turma, se isso for
solicitado pelo instrutor.
sar da posição competitiva, a Chem-Tech experimentou
vários trimestres de desempenho financeiro sombrio.
Nathan e sua equipe desenvolveram um novo produto
lubrificante que a empresa vê como o momento decisivo
nas fortunas em declínio. Os altos executivos comemo-
raram porque eles poderiam fabricar o novo produto
em uma economia significativa de custos por causa das
mudanças recentes na legislação ambiental vigente. As
agências reguladoras afrouxaram os requisitos para re-
duzir e reciclar os resíduos, o que significa que a Chem-
-Tech agora pode lançar os resíduos diretamente no rio
do Dutch Valley.
Nathan está tão ansioso quanto qualquer um para ver
a Chem-Tech sobreviver a essa crise econômica, mas ele
não acha que esse caminho é a maneira certa de fazê-lo.
Ele expressou sua oposição em relação ao descarte de lixo
tanto para o gerente da fábrica quanto para o seu supervi-
sor direto, Martin Feldman. Este sempre apoiou Nathan,
mas, dessa vez, foi diferente. O gerente da fábrica também
se fez de surdo. “Vamos atender às normas do governo”, ele
disse. “Cabe a eles proteger a água. Cabe a nós lucrarmos e
permanecermos no negócio.”
Frustrado e confuso, Nathan afastou-se da janela, a
visão do escritório principal zombava da incapacidade de
proteger o rio que amava. Ele sabia que a vice-presiden-
te visitaria a fábrica na próxima semana. Se pudesse falar
com a vice-presidente, talvez ela concordasse com o fato
de que a decisão de despejar os resíduos no rio era antié-
tica e socialmente irresponsável. Mas se ela não o fizesse,
Cap. 5 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Muita inteligência?
O rápido crescimento da Pace Technologies foi decorrente,
em grande parte, do gerente de vendas Ken Bodine e das
habilidades da experiente equipe de vendas jovem que ele
havia montado. Bodine orgulhava-se de ter encontrado e
contratado os melhores graduados em duas grandes facul-
dades de administração da região. Além dos altos salários
oferecidos pela empresa, os formandos eram atraídos pela
energia de Bodine, pelo pensamento inovador e pela atitu-
de. Ele era a personificação da cultura da Pace – movimento
rápido, à frente da curva conhecimento em alta tecnologia.
A força das vendas da empresa consistentemente atordoava
a concorrência com o alto nível de desempenho.
Entre outras coisas, a Pace tinha a reputação de inteli-
gência para o negócio agressivo. Os concorrentes descobri-
ram que era divertida e frustrante a capacidade da empresa
em passar a perna nas outras e em captar contas. Bodine
aproveitava o ar de mistério em torno da organização. A
consciência de que algum concorrente estava à beira de
uma grande venda sempre agitava a paixão de Bodine pe-
las vendas e acendia o desejo de “ultrapassar esses caras” e
agarrar a venda debaixo deles.
“Se isso fosse um jogo de pôquer”, devaneou um mem-
bro do conselho, “Pace ganharia todas as mãos. É como se
Bodine, assim como sua equipe, possuísse a incrível capa-
cidade de conhecer as cartas que a empresa está seguran-
do. Ele mantém a cara séria, é discreto durante todo o jogo
e, de repente, coloca as cartas na mesa, e você afunda. Aqui
na Pace, nós todos amamos isso”.
25
Nathan estaria se arriscando demais. O supervisor dele já
o havia acusado de não trabalhar em equipe. Talvez ele de-
vesse ser apenas um espectador passivo – afinal, a empresa
não está violando nenhuma lei.
O que você faria?
1. Falaria com a vice-presidente de fabricação e enfatizaria
a responsabilidade que a Chem-Tech tem como líder do
setor para dar o exemplo. Apresentaria a ela uma reco-
mendação para que a empresa participasse na redução
da poluição voluntária como uma ferramenta de marke-
ting, posicionando-se como a escolha ecologicamente
correta.
2. Cuidaria da sua vida e apenas faria o seu trabalho. A
empresa não está violando nenhuma lei, e, se a situação
econômica da Chem-Tech não melhorar, muitas pes-
soas ficarão sem trabalho.
3. Ligaria para o grupo de defesa do meio ambiente local
e o incitaria a promover um protesto contra a empresa.
Ex-oficial da inteligência militar, Bodine trouxe o ar
“sorrateiro” para a cultura da Pace, adicionando um pouco
de emoção para o dia a dia das vendas. “Com um grande
produto, excelente equipe e grande inteligência de negó-
cios”, Bodine gostava de dizer, “você pode dominar o mer-
cado”. Ele queria que todos – clientes, concorrentes e os
meios de comunicação – vissem a Pace em todos os luga-
res. “Todas as vezes que a concorrência faz uma reunião
de equipe”, comentou, “a primeira pergunta deveria ser: ‘O
que a Pace está fazendo?”’.
A equipe de vendas era uma imagem espelhada de
Bodine – mais jovens, mas com o mesmo ar de invenci-
bilidade, e muito competitivos entre si. Isso também era
incentivado por Bodine. Jogador de xadrez, ele gostava
de observar e incentivar a concorrência dentro da própria
equipe de vendas. E vendo a emoção que levou ao “chefe”, o
vendedor ambicioso trabalhou vigorosamente para provar
o seu valor competitivo.
A “partida” competitiva mais recente de Bodine foi
contra Cody Rudisell e Ali Sloan, em uma batalha intelec-
tual e estratégica pela cobiçada atribuição para uma pos-
sível conta importante com a empresa que havia acabado
de expandir-se na região. Bodine informou que Cody e Ali
estavam sendo considerados para a atribuição e que cada
um poderia apresentar uma proposta para atrair a conta
para a Pace e longe da principal rival, a Raleigh-Tech.
Cody e Ali ansiosamente agarraram a oportunidade
de expandir a influência dentro da empresa e construir
reputações. Reunir as apresentações dentro de um curto
período de tempo significava longos dias e noites de tra-
balho. Na noite antes das apresentações, Cody foi para o
escritório de Ali e jogou um arquivo na mesa. “Faça me-
lhor!”, ele disse.
Ali começou a folhear o arquivo, e, enquanto olhava
com espanto, Cody bateu bruscamente na mesa.
“Isso é como um divisor de águas de segredos co-
merciais da Raleigh-Tech”, disse Ali. “Onde você con-
seguiu isso?”
“Segredo, querida”, respondeu Cody, sentando-se e ba-
tendo ruidosamente os dedos na pasta. “Com essas infor-
mações, a R-T não tem chance. E nem você.”
“Você pode ter todos os tipos de problema”, disse Ali.
“Quando você der isso para Bodine...”
“O lado espião de Bodine vai adorar”, interrompeu
Cody. “Este é um clássico Bodine, uma clássica Pace. Não
vai me dizer que, com todos os movimentos brilhantes que
ele fez ao longo dos anos, Bodine nunca fez a mesma coisa.
Este é um negócio, um negócio competitivo, e posso ter
acabado de ultrapassar o mestre. Vejo você amanhã.”
Quando ele saiu, Ali sentou-se em silêncio, atordoada.
“Competitivo mesmo”, ela sussurrou pegando o telefone.
26
Segurou o telefone por um momento, perguntando-se
para quem deveria ligar. Isso é antiético, ilegal, ela pensou.
Desligou o telefone. Devo deixá-lo se enforcar sozinho ama-
nhã? E se Bodine realmente adorar? Se eu ligar para algum
gerente hoje, todos me verão como uma má perdedora e um
bebê chorão? Isso é mesmo necessário para vencer nas grandes
ligas? Essa é realmente a cultura desta organização?
Questões
1. Como Ken Bodine moldou a cultura de vendas na
Pace Technologies? Você considera essa cultura em
nível pré-convencional, convencional ou pós-conven-
cional de desenvolvimento ético? Por quê?
2. O que Ali Sloan deve fazer? O que você realmente fa-
ria se estivesse no lugar dela? Explique.
3. Como a decisão de Cody Rudisell poderia ser diferen-
te se ele se fundamentasse na abordagem utilitarista
versus abordagem individualista versus abordagem
prática para a tomada de decisão ética? Que aborda-
gem ele deve estar usando?
 27
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

2
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 6
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© EUROPHOTOS/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Gestão de start-ups e   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature.

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________ __________

novos empreendimentos
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Você pensa como about
empreendedor? Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

your specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
O que é empreendedorismo? 1. Definir
and decisions, such as need for success empreendedorismo
or approval. e as quatroofclassificações
Study the behavior others whom you
Impacto das empresas de empreendedores.
consider to be moral individuals. How might you increase your courage as a new manager?

OOrganizing
empreendedoras
Empreendedorismo internacional 2. Descrever a importância do empreendedorismo
para as economias global e norte-americana.
Empreendedorismo nos Estados Unidos
3. Resumir o impacto das empresas abertas por minorias
Quem são os empreendedores?

W
Empresas de propriedade de minorias e mulheres.
hat does courage have to do with a chapter on ethics? If you read articles
Empresas de propriedade de mulheres 4. Definir
about the U.S. Secret Service prostitution as características
scandal, the subprime da personalidade
mort- do 5
Característicasgage
dos empresários empreendedor típico.
mess in the United States, the implosion of financial icons such as
Empreendedorismo
Lehman Brothers and social
Bear Stearns, or the child 5. sexual abuse
Explicar comocase against formersocial é hoje uma parte
o empreendedorismo LEADING
PennsylvaniadeState
Lançamento University defensive coordinator Jerry
start-up vital do ambiente das
Sandusky, pequenas
it soon empresas.
becomes
ComeçandoThese
apparent. com uma ideia
organizations not only had managers behaving unethically, but theypara lançar uma
6. Delinear o planejamento necessário
Escrevendo
also o plano
had plenty de negócioswho thought the behaviorstart-up
of managers was wrong but lacked
empreendedora. the cour-
Escolhendo
age a estrutura
to challenge theirlegal
superiors or call attention to7.the misdeeds.
Providenciando financiamento Descrever táticas para tornar-se proprietário de uma
Unfortunately, many managers slide into unethical or even illegal behavior simply
empresa, incluindo a compra de franquia e o lançamento
because
Novo theyautoteste:
gestor don’t havePaixão
the courage to stand up and do
de the righton-line.
negócio thing. Lack of cour-
age isn’t the only problem, of course. Managers and organizations engage in unethical
consciente 6
Estratégiasfor
behavior paraany
tornar-se
number empresário
of reasons, such as personal ego, greed, or pressures to in-
Começar um negócio on-line ou
CONTROLLING

crease profits or appear successful. Mark Hurd was fired as CEO of Hewlett-Packard
aplicativo móvel
after an investigation revealed that he submitted inaccurate expense reports in an
attempt to cover up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
work for banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
ated from pure greed.
 Cap. 6 Questões para discussão
1. O empreendedorismo social é um fenômeno crescen-
te. Para você, empresas com fins lucrativos podem ter
missão social? Mesmo que isso signifique comprome-
ter os lucros, elas devem abraçar uma causa social?
2. Ao longo dos últimos 20 anos, o empreendedorismo
tem sido a área de estudo que cresce mais rápido nos
campi dos Estados Unidos. É possível ensinar alguém
a ser empreendedor? Por quê?
3. Por que o sonho de ser dono de uma pequena empresa
atrai tanto os imigrantes, as mulheres e as minorias?
4. Considere as seis características dos empreendedores
descritas neste capítulo. Quais são os dois traços co-
muns aos gestores de grandes empresas? Quais são os
dois que são menos prováveis para gestores de gran-
des empresas?
5. No momento em que uma empresa on-line ou móvel
começa a perder clientes visivelmente, é, em geral, tar-
de demais para mudar as coisas. Se você fosse o cria-
dor de um aplicativo de jogo de sucesso, como Angry
Birds ou iShoot, como saberia qual o momento certo
para pivotar a fim de garantir a continuidade desse
sucesso?
6. Muitos empreendedores bem-sucedidos afirmam que
fizeram pouco planejamento, talvez algumas anota-
ções em um bloco de papel. Como foi possível para
eles se saírem bem mesmo assim?
Cap. 6 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Qual é o seu QI de empreendedor?
Avalie-se com relação aos 15 comportamentos e caracte-
rísticas apresentados a seguir, de acordo com esta escala:
1 = Discordo totalmente
2 = Discordo
3 = Concordo
4 = Concordo totalmente
1. Sou capaz de traduzir ideias em tarefas e resultados
concretos.
1 2 3 4
2. Quando estou interessado em um projeto, tendo a
dormir menos.
1 2 3 4
3. Estou disposto a fazer sacrifícios para ganhar recom-
pensas de longo prazo.
1 2 3 4
4. Há alguns anos, corria mais riscos e era pouco cauteloso.
1 2 3 4
28
7. De que habilidades pessoais você precisa para manter
os investidores confiantes em seu novo negócio? Que
habilidades são mais úteis quando você está lidando
com fontes mais informais, como família e amigos, ao
contrário do financiamento de acionistas, bancos ou
sociedades de capital de risco? Será que essas conside-
rações podem afetar sua estratégia de financiamento?
8. Muitas pessoas que obtêm sucesso na fase de cresci-
mento inicial da empresa não são as mais indicadas
para fazer o empreendimento crescer. Você se ajusta
melhor ao papel de empreendedor em série (iniciar
um negócio e, em seguida, passar para outra nova
ideia) ou prefere conduzir sua empresa à medida que
ela cresce e amadurece?
9. De que forma começar um negócio on-line é diferente
de abrir uma pequena empresa tal como uma oficina
local de reparo de automóveis ou uma delicatéssen?
É realmente possível para empresas que operam ex-
clusivamente no cyberespaço construir relações com os
clientes? Discuta com os colegas.
10. Descreva os benefícios de usar as mídias sociais para
ganhar força durante as fases iniciais do ciclo de vida
da start-up. Quais são as possíveis desvantagens do
uso das mídias sociais?
5. Costumo ver tendências, conexões e padrões que não
são óbvios para os outros.
1 2 3 4
6. Sempre gostei de passar boa parte do meu tempo so-
zinho.
1 2 3 4
7. Tenho uma reputação de ser teimoso.
1 2 3 4
8. Prefiro trabalhar com uma pessoa difícil mas alta-
mente competente a trabalhar com alguém que é
agradável, porém menos competente.
1 2 3 4
9. Quando criança, entregava jornais, tinha uma banca
de limonada ou algum outro pequeno empreendi-
mento.
1 2 3 4
10. Costumo fazer resoluções de Ano-Novo.
1 2 3 4
11. Não sou facilmente desencorajado e insisto quando
sou confrontado por grandes obstáculos.
1 2 3 4
12. Recupero-me rapidamente de abalos emocionais.
1 2 3 4
13. Estaria disposto a mexer no meu pé-de-meia – e,
possivelmente, perder tudo o que economizei – para
obter êxito sozinho.
1 2 3 4
14. Fico cansado da mesma rotina dia após dia.
1 2 3 4
15. Quando quero alguma coisa, mantenho meu objetivo
em mente com clareza.
1 2 3 4
Cap. 6 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
O que conta?*
Etapa 1. Várias qualidades descritas por especialistas
como necessárias para um empreendedor de sucesso são
listadas a seguir. Nos oito itens apresentados, assinale, em
ordem crescente de importância.
1. ____ Estar motivado a ponto de sacrificar as finanças
e o estilo de vida por vários anos.
2. ____ Gostar de todos os aspectos da gestão de uma
empresa, desde a contabilidade até a recepção.
3. ____ Ter o apoio de um mentor, parceiro de negócios
ou outra pessoa significativa que possa fornecer um
ombro amigo ou a experiência que você não tenha.
4. ____ Ser pessoalmente persuasivo e articulado.
5. ____ Ter uma ideia ou criar um conceito com o qual
você esteja completamente entusiasmado.
Cap. 6 Aplique suas habilidades: dilema ético
Fechando o negócio**
Como novo e fortemente cobrado CEO de uma start-up
de alta tecnologia financiada por vários dos principais
capitalistas de risco do Vale do Silício, Chuck Campbell
está voando alto – ótimo emprego, bom salário, opção de
ações e a chance de estar na base e construir uma das ver-
dadeiras grandes organizações do século XXI. Depois de
apenas alguns dias no trabalho, Chuck participou de uma
apresentação para um novo grupo de potenciais investi-
dores para propor um financiamento que poderia ajudar
* Com base em Kelly K. Spors, “So, you want to be an entrepreneur”, The Wall Street Journal, February 23, 2009; “So you want to be
an entrepreneur”, The StarPhoenix, January 23, 2010, F16.
** Adaptado de Kent Weber, “The truth could cost you $16 million”, Business Ethics (March-April 2001): 18.
29
Pontuação e interpretação
Some os pontos para os 15 itens. Se você registrou de 50
a 60 pontos, você tem uma forte característica de empre-
endedor. Uma pontuação de 30 a 50 indica boas possi-
bilidades empreendedoras. Suas chances de começar um
empreendimento de sucesso são boas se você tem desejo
e motivação. Se você marcou menos de 30, provavelmente
não tem muito potencial empreendedor.
Releia cada item e pense no que pode fazer diferen-
te para ser mais ou menos empreendedor, de acordo com
seus interesses profissionais.
6. ____ Ser uma pessoa proativa que mal possa esperar
para fazer as coisas acontecerem.
7. ____ Sentir-se seguro para tomar decisões rápidas
sem muita informação.
8. ____ Ter um histórico de sucesso na implementação
das próprias ideias.
Etapa 2. Em grupos de três a cinco alunos, cada um deve
compartilhar sua classificação e raciocínio individuais.
Etapa 3. Discuta as classificações com o grupo e chegue a
uma única classificação para o grupo como um todo.
Etapa 4. Discuta as seguintes perguntas em grupo: O que
causou as diferenças de classificação entre os membros do
grupo? Será que a classificação difere de acordo com o tipo
de negócio a ser aberto? Será que a classificação varia por
gênero? O que motivaria você a abrir um negócio? Que
qualidade nessa lista seria mais evidente em você?
a empresa a expandir o marketing, melhorar os serviços e
investir em crescimento. Ao final da reunião, os investido-
res haviam verbalmente comprometido $ 16 milhões em
financiamento.
Mas as coisas azedaram bem rápido. Quando Chuck
estava indo embora, às 21 horas aproximadamente, a con-
troladora corporativa, Betty Mars, que acabara de voltar
de uma licença acumulada, encurralou-o. Ele ficou surpre-
so ao encontrá-la trabalhando até tão tarde, mas, antes que
pudesse abrir a boca, Betty deixou escapar o problema: os
números que Chuck havia apresentado aos capitalistas de
risco estavam incorretos. “As suposições por trás do plano
de crescimento de receita são absolutamente insustentá-
veis”, disse ela. “Não há nenhuma chance de acontecer.”
Chuck ficou atordoado. Pediu a Betty que fosse para a
casa, pois ele ficaria para dar uma olhada nos números.
Às 23 horas, Chuck ainda estava no escritório pensando
no que fazer. Sua pesquisa mostrou que os números eram
de fato grosseiramente exagerados, mas a maioria deles era
pelo menos estatisticamente possível (independentemente
de quão remota fosse essa possibilidade!). No entanto, o
que realmente o perturbava era que o valor renovado de
receita era grosseiramente falso e ficou claro que um dos
membros da equipe de gestão que participou da apresenta-
ção sabia o tempo todo que aquela informação era incorre-
ta. Para piorar a situação, foi esse valor renovado de receita
que acabou fazendo o investimento parecer atraente para
a empresa de capital de risco. Chuck sabia o que estava em
jogo – nada menos que a vida ou a morte da própria em-
presa. Se ele dissesse a verdade sobre os números falsos, a
avaliação da empresa seria quase certamente reduzida e os
$ 16 milhões possivelmente cancelados. Entretanto, se não
Cap. 6 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Black-Jack Antiques
Durante 13 anos, Jeremy Black e Kevin Jack trabalharam
em cubículos adjacentes, no departamento de transporte
do Estado em que moravam. Embora Kevin fosse oito
anos mais velho que Jeremy, os dois desenvolveram uma
forte amizade. Eles resmungavam sobre seus trabalhos
monótonos (salário decente, grandes benefícios, sem ex-
citação ou oportunidades de avanço) e discutiam sobre a
NBA (Cavs x Bulls) e a NFL (Browns x Bears). Descobri-
ram uma paixão comum por mobiliário antigo – Jeremy
pela restauração e Kevin pela coleção. Com as esposas,
Jenny e Susan, caçavam vendas em grandes propriedades e
lojas de antiguidades. Em algum momento – ninguém se
lembra quando – começaram a discutir a possibilidade de
algum dia tornarem-se sócios e abrirem a própria loja de
móveis antigos e restauração. Há seis anos, a conversa se
tornou realidade. Eles mergulharam de cabeça, deixaram
os empregos e abriram a Black-Jack Antiques: Móveis e
Restauração. Não se preocuparam em escrever um plano
de negócios nem um acordo de sociedade.
Kevin garantiu sozinho os empréstimos de arranque
para o negócio porque o valor da dívida pessoal de Jeremy e
o baixo crédito dificultaram a obtenção de um empréstimo
no nome dele. As habilidades de construção e os contatos
de fornecedores de Jeremy economizaram milhares de dóla-
res à dupla nas reformas do prédio, e a reputação e lista de
clientes, desenvolvidos ao longo dos anos restaurando mó-
veis, garantiram uma base sólida de clientes e referências.
Os dois homens viram a situação como uma oportunidade
30
jogasse limpo agora, se os números não se concretizassem
e se os investidores descobrissem mais tarde que ele sabia
do erro, a empresa poderia ser arruinada.
O que você faria?
1. Não diria nada sobre os números falsos. Claro, a em-
presa perderá as projeções e terá que arrumar uma boa
explicação, mas, afinal, isso não é parte da realidade
das empresas incipientes de alta tecnologia? Há gran-
des chances de que tudo seja esquecido sem qualquer
problema.
2. Iria em frente e fecharia o acordo, mas contaria a ver-
dade depois. Explicaria que a controladora havia saído
de licença prolongada, e como você só está na empresa
há alguns dias, não teve tempo para fazer uma análise
dos números pessoalmente.
3. Adotaria uma medida de emergência para notificar
os capitalistas de risco sobre a verdadeira situação –
e começaria a limpar a casa para afastar pessoas que
mentem conscientemente para fazer um negócio.
de vitória para os dois lados e não perderam tempo tentan-
do descobrir qual deles investiu mais no negócio.
A Black-Jack teve sua cota de obstáculos ao longo do
caminho, mas, considerando a alta taxa de fracasso entre
empresas start-ups, os sócios ficaram satisfeitos com o cres-
cimento constante ano após ano. Eles concordaram sobre
a divisão de trabalho há muito tempo. Kevin, uma pessoa
detalhista e perspicaz para os negócios, supervisionaria
a parte comercial e de vendas, enquanto Jeremy focaria a
restauração de móveis. Cada um trabalhou com os pró-
prios pontos fortes. Quando Kevin parecia estar perdendo
o entusiasmo sob o peso das atividades cotidianas, Jeremy
sugeriu que o amigo e a esposa combinassem as vendas de
antiguidades com viagens de compra ocasionais. A suges-
tão reacendeu o entusiasmo de Kevin.
À medida que a jovem família de Jeremy crescia, as
preocupações com a dívida pessoal levaram Kevin a ofere-
cer ajuda financeira em duas ocasiões. “Ele é meu parceiro.
Estamos nisso juntos. Além disso, ele faria o mesmo por
mim se a situação fosse inversa”, disse ele. Kevin ficava im-
pressionado porque, embora Jeremy tivesse uma quantida-
de considerável de estresse na vida pessoal, ele raramente
o trazia para o trabalho. O foco no trabalho e nos clientes
permanecia forte. Nos últimos meses, Jeremy parecia es-
pecialmente calmo e mais seguro, e Kevin supôs que seu
parceiro estava resolvendo os problemas financeiros.
As esposas dos sócios também desfrutavam de uma
forte amizade e saíam com frequência para almoçar e fa-
zer compras ou outras atividades. Recentemente, Jenny
deixou escapar a Susan que Jeremy poderia conseguir, em
breve, um emprego em uma empresa local de design de
móveis. Seria uma grande oportunidade de Jeremy colo-
car em prática todo o talento que tinha. Jeremy pensou na
possibilidade de ele e o amigo venderem a loja ou de Kevin
comprar a “parte” do negócio que cabia ao amigo.
Isso foi um grande choque para Kevin. Magoado e
irritado, ele não conseguiu enfrentar Jeremy imediatamente.
Em vez disso, levou os medos e as preocupações para o
“treinador”. Ed Morgan era o sogro de Kevin, o antigo trei-
nador de futebol no colégio e um homem de muito bom
senso. O treinador não costumava pregar ou aconselhar,
mas deixava Kevin falar sobre o problema, fazendo algu-
mas perguntas de averiguação, até que ele chegasse à solu-
ção sozinho.
Depois de explicar a situação para o treinador, Kevin
expressou sua devoção à amizade e à parceria e mostrou-
-se preocupado com Jeremy. “Estou preocupado porque ele
está deixando seu sonho acabar por causa do medo e, um
dia, poderá se arrepender dessa decisão”, disse Kevin. “Que-
ro fazer a coisa certa para Jeremy, Jenny e as crianças, mas,
se deixar o negócio, levará com ele a parte de restauração,
e tenho medo que isso resulte no fechamento da empresa.
Não sei se a venda de antiguidades pode aguentar todo o
peso. Como fiz a maior parte do investimento financeiro, se
vendermos, como dividiremos os lucros da venda? Jeremy
tem perspectivas de emprego, mas, no mercado de traba-
lho atual, eu conseguiria encontrar outra oportunidade na
minha idade? É tudo desgastante. Quero ser justo, mas...”
O treinador se inclinou para a frente, colocando as
mãos sobre os joelhos, e olhou para Kevin, sentado no sofá
ao lado. “Ouvi você, Kevin, e suas preocupações parecem
31
legítimas para mim. Lembre-se de que você tem uma parce-
ria de negócios e uma amizade. O que um amigo e parceiro
de negócios deve fazer?”
A pergunta do treinador serviu como uma espécie de
alerta. Naquela noite, Kevin e Susan discutiram as opções
e as formas de proceder, começando com conversas francas
entre os parceiros. Ambos entenderam que a falta de um
acordo escrito poderia gerar um problema se Kevin e Je-
remy não conseguissem resolver as coisas. Pelo lado da ami-
zade, Kevin queria saber o que Jeremy sentiu que o levou
a procurar outro emprego. Pelo lado do negócio, Kevin e
Susan discutiram a parte de antiguidades do negócio, ava-
liando os pontos fortes e a potencial separação da parte de
restauração. Eles também avaliaram os pontos fortes de Ke-
vin e as opções que ele poderia considerar para o futuro. O
que Kevin aprendeu sobre si mesmo? Quais são as opções
dele? Qual deve ser o próximo passo do marido de Susan?
Questões
1. Se você fosse Kevin, como começaria uma conversa
com Jeremy? O que gostaria de saber? O que diria?
2. O que esse caso ilustra sobre os riscos de abrir um ne-
gócio com um parceiro? Como esses riscos podem ser
minimizados? Explique.
3. Kevin poderia prosseguir com o negócio sozinho? Ele
deveria tentar? Discuta com os colegas.
 3 Capítulo 71
1
PA R T E

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Planejamento
Managing the e
New Workplace
definição de metas
A definição the
Organizing de metas
Vertical é ajustada
Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

aoWork
seu estilo de gestão?
Specialization 1.
1. Discuss
Definir as
themetas
fundamental
e os planos
characteristics
e explicar aofrelação
organizing,
entreincluding
eles. such
Definição de metas e visão geral
Chain of Command concepts as work specialization, chain of command, span of manage-
doSpan
planejamento 2. Explicar o conceito de missão organizacional e como ele
of Management ment, and centralization versus decentralization.
influencia a definição de metas e o planejamento.
Níveis de metasand
Centralization e planos
Decentralization 2. Describe functional and divisional
Processo do planejamento organizacional 3. Categorizar os tipos de meta que uma organização deve ter.
approaches to structure.
Departmentalization
Chapter

Definição de metas
Vertical Functional nas empresas
Approach 4. Explicar como os gestores usam mapas estratégicos para alinhar
3. Explain the matrix approach to structure and its application to both
Missão organizacional as metas.
Divisional Approach domestic and international organizations.
Learning

Metas e planos
Visão geral

Matrix Approach 5. Definir as características das metas eficazes.

Alinhamento das metas por meio do 4. Describe the contemporary team and virtual network structures and
Team
mapaApproach
estratégico 6. why they as
Delinear arequatro
being etapas
adopted by organizations.
essenciais no processo de gestão por
The Virtual Network Approach objetivos (MBO).
5. Explain why organizations need coordination across departments and
Novo gestor autoteste: sua
Advantages and
abordagem paraDisadvantages
estudar 7. hierarchical
Comparar elevels, and describe
contrastar os planosmechanisms
de uso único for e os
Resultados

of Each Structure achieving coordination.

permanentes.
Planejamento operacional
Critérios para
Organizing formetas eficazes
Horizontal 6.
8. Identify
Apontarhow structure ecan
os benefícios as be used to do
limitações achieve an organization’s stra-
planejamento.
Gestão por objetivos (MBO)
Coordination tegic goals.
Planos
The Needde uso único e permanentes
for Coordination 9. Descrever o planejamento de contingência, a criação de
7. Illustrate
cenários ehow organization structure
o planejamento de crise ecan be designed
explicar to fit environ-
a importância de
Benefícios
Task Forces,eTeams,
limitações do
and Project mental
cada umuncertainty.
para os gestores de hoje.
planejamento
Management
Planejamento
Reengineering para um 8.
10. Define production
Identificar technology
abordagens (manufacturing,
inovadoras service,
de planejamento queand
os digital)
ambiente turbulento and explain
gestores how
usam noitambiente
influencesem
organization structure.
rápida mutação.
Factors Shaping
Planejamento Structure
de contingência
StructuredeFollows
Criação cenáriosStrategy
Structure Reflects
Planejamento the Environment
de crise
Structure Fits the Technology
Abordagens inovadoras para o
planejamento
Definição de metas ambiciosas para
a excelência
Utilização de painéis de desempenho
Implantação de equipes de inteligência
 Cap. 7 Questões para discussão
1. Que planos estratégicos a faculdade ou a universidade
em que você faz esse curso de Administração pode-
ria adotar para competir por alunos no mercado de
trabalho? Esses planos dependeriam das metas da
instituição?
2. Com base nas informações fornecidas pelo capítulo,
identifique como a Western Digital da Tailândia uti-
lizou as fases de prevenção e preparação do planeja-
mento de crise.
3. Um dos benefícios do mapa estratégico é que as metas
e como elas estão conectadas podem ser comunicadas
claramente a todos na organização. O funcionário da
manutenção que recebe salário mínimo em um hos-
pital realmente precisa entender todas as metas, além
de manter o lugar limpo? Discuta com os colegas.
4. A técnica da MBO foi criticada por colocar demasia-
da ênfase no alcance das metas (fins) e não o suficien-
te nos métodos que as pessoas usam para alcançá-las
(meios). Trata-se de uma falha na técnica ou na for-
ma como os gestores a aplicam? Como você colocaria
uma ênfase equilibrada em fins e meios?
5. Um novo empreendimento comercial deve desenvol-
ver um plano de negócios abrangente a fim de obter
financiamento para ser concretizado. Empresas como
a FedEx e Nike afirmam que não seguiram de perto
o plano original. Isso significa que o desenvolvimen-
to do plano foi perda de tempo para essas empresas,
eventualmente bem-sucedidas?
6. Quais as comparações possíveis entre o planejamen-
to realizado nas organizações de hoje e aquele de 25
Cap. 7 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Classificação do curso de Administração
O reitor de uma grande universidade de seu Estado entrou
em contato com os alunos de sua classe para desenvolver
um plano para melhorar a classificação nacional entre os
cursos de Administração. O curso recentemente caiu dez
lugares no ranking, e o reitor pretende restaurar o brilho
dessa área. O reitor forneceu a seguinte lista de variáveis
em que a classificação nacional se baseia.
• Avaliação escrita por reitores de instituições seme-
lhantes, em uma escala de 1 a 5.
• Avaliação escrita por recrutadores, em uma escala de 1
a 5.
• Média de notas (grade point average – GPA) dos novos
alunos.
• Taxa de aceitação dos pedidos dos alunos (quanto me-
nor a porcentagem, melhor).
33
anos atrás? O planejamento se torna mais ou menos
importante em um mundo onde tudo está mudando
rapidamente e as crises são parte comum da vida or-
ganizacional? Por quê?
7. Suponha que a Southern University decida (1) au-
mentar os padrões de admissão e (2) iniciar uma fei-
ra de negócios para a qual os moradores locais serão
convidados. Que tipos de plano a empresa poderia
utilizar para levar a cabo essas duas atividades?
8. A LivingSocial começou com um “negócio diário”, um
vale-alimentação de $ 25 a $ 50 em um restaurante
localizado em Washington. Desde então, a empresa
tem crescido a uma velocidade vertiginosa, tem 46
milhões de membros em 25 países e adquiriu uma
dúzia de empresas que oferecem promoções e servi-
ços relacionados. Por que e como uma empresa como
a LivingSocial pode querer utilizar uma equipe de in-
teligência? Explique.
9. Para algumas pessoas, uma organização nunca pode-
ria ser “preparada” para um desastre como o tiroteio
na escola primária Sandy Hook, o desastre nuclear no
Japão ou o enorme vazamento de petróleo da BP no
Golfo do México. Discuta com os colegas o valor po-
tencial do planejamento de crise em situações como
essas, mesmo que elas sejam difíceis de planejar.
10. As metas excessivamente ambiciosas podem desenco-
rajar os funcionários e diminuir a motivação, mas me-
tas desafiadoras podem ter efeitos positivos. Como
gestor, o que você faria para distinguir uma “boa”
meta ambiciosa de uma “péssima” que não é realista?
• Salário inicial médio dos diplomados mais recentes do
curso.
• Porcentagem de diplomados empregados na data de
graduação.
• Porcentagem de diplomados empregados três meses
após a graduação.
• As pontuações dos testes Average Scholastic Aptitude
Test (SAT; para o programa de graduação) e o Gra-
duate Management Admission Test (GMAT; para o
programa de MBA) para os alunos ingressantes.
O curso de Administração tem a meta de melhorar a
classificação em dez posições, em dois anos. Dê ideias e
desenvolva um plano de ação de dez pontos que listará
as etapas que o reitor pode assumir para atingir essa
meta. Para desenvolver o plano, pense com cuidado so-
bre as ações que o curso deve adotar para melhorar a
classificação em qualquer uma ou em todas as variáveis
medidas listadas anteriormente.
Depois de escrever as suas ideias para desenvolver um
plano, reúna-se com um parceiro para compartilhá-las e
Cap. 7 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Definição de metas do curso*
Etapa 1. Elabore metas específicas para si mesmo sobre
os resultados desejados para este curso. Qual é a sua meta
para uma aula? Sua meta é para conhecimentos ou habi-
lidades específicas de aprendizado? Defina, pelo menos,
duas metas para este curso.
Etapa 2. A próxima etapa é quebrar cada meta em “metas
de comportamento”. Esses comportamentos específicos
lhe permitirão alcançar cada meta na etapa 1. Eis alguns
exemplos de metas de comportamentos: garantir 100% de
presença, tirar boas notas todos os dias, ler os capítulos
atribuídos antes da aula, destacar os capítulos, escrever as
definições de palavras novas, participar de discussões em
classe, definir horários de estudo específicos para as pro-
vas, responder às perguntas no fim do capítulo. Defina um
mínimo de quatro metas de comportamento que levarão à
realização de cada meta na etapa 1.
Cap. 7 Aplique suas habilidades: dilema ético
Inspire Learning Corporation**
Quando a ideia ocorreu pela primeira vez para ela, parecia
ser uma situação favorável para ambas as partes. Agora ela
não tinha tanta certeza.
Marge Brygay era representante de vendas da Inspi-
re Learning Corporation, uma empresa que pretendia se
tornar a principal fornecedora de software educacional
em cinco anos. Esse objetivo estratégico adotado recente-
mente foi traduzido em uma meta ambiciosa de vendas de
milhões de dólares para cada um dos representantes de
vendas da Inspire. No início do ano fiscal, a parte da meta
operacional do departamento de vendas que cabia a Marge
parecia perfeitamente razoável. Ela acreditava nos produtos
da Inspire. A empresa havia desenvolvido programas inova-
dores, relativos a matemática, linguagem, ciência e estudos
sociais para o mercado K-12. O que o software reservou foi
uma base na pesquisa verdadeiramente de ponta. Marge
sabia que os programas da Inspire poderiam envolver sa-
las de aula inteiras de crianças geralmente desmotivadas;
o aumento significativo nas pontuações daqueles testes
* Adaptado por Dorothy Marcic de Nancy C. Morey, “Applying goal setting in the classroom”, Organizational Behavior Teaching
Review, 11 (4) (1986-1987): 53-59.
** Baseado em Shel Horowitz, “Should Mary buy her own bonus?”, Business Ethics (Summer 2005): 34.
34
discutir as etapas mais úteis da ação que farão parte do
plano recomendado para o reitor do curso de Adminis-
tração.
Etapa 3. Em grupos de três a cinco alunos, compare seus
objetivos e suas metas de comportamento. Os alunos de-
vem se revezar compartilhando as metas e os comporta-
mentos com o grupo.
Etapa 4. O que você aprendeu sobre as metas e os com-
portamentos dos membros do grupo? Quão diferentes
eram as metas e os comportamentos deles? Que combi-
nação de metas e metas de comportamento pode ser mais
bem-sucedida?
Etapa 5. No último dia de aula, reúna-se novamente em
grupo. Cada aluno deve apresentar um relatório sobre o
grau de sucesso que acompanha as metas de comporta-
mento e a realização delas. Compartilhe o que aprendeu
com essa experiência. Seu instrutor pode pedir aos mem-
bros de seu grupo que relatem as descobertas à turma.
padronizados cada vez mais importantes corroborou suas
impressões subjetivas.
Entretanto, poucos dias antes do final do ano, Marge
ainda precisava de $ 1.000 dólares para atingir a meta de
um milhão de dólares estabelecida pela empresa. A venda
que a colocaria confortavelmente no topo caiu em decor-
rência dos cortes de última hora no orçamento no sistema
de uma escola de grande porte. No início, ela ficou muito
frustrada, mas ocorreu-lhe o seguinte: se contribuísse com
$ 1.000 para a Central High, a escola estadual do centro da
cidade de seu território, provavelmente com mais necessi-
dade do que ela, a instituição poderia comprar o software, e
isso colocaria Marge no topo.
O esquema certamente beneficiaria os alunos da Cen-
tral High. Atingir sua meta de vendas faria a Inspire feliz,
e isso não lhe faria mal nenhum, profissional ou financei-
ramente. Alcançar a meta renderia a Marge um cheque de
$ 10 mil que viria a calhar quando chegasse a hora de ma-
tricular o filho mais velho em uma universidade particular
de prestígio.
 Inicialmente, parecia uma solução perfeita. Quanto mais
pensava nisso, mais ela tinha problemas com a consciência. O
tempo estava se esgotando. Ela precisava decidir o que fazer.
O que você faria?
1. Doaria os $ 1.000 dólares para a Central High e consi-
deraria o bônus de $ 10 mil um bom retorno sobre seu
investimento.
Cap. 7 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Central City Museum
O novo edifício recém-concluído para abrigar as exposi-
ções e a equipe do Central City Museum estava localizado
ao lado do campus de uma universidade particular. O novo
edifício foi financiado pela generosidade dos doadores lo-
cais. A universidade forneceu o terreno e cobriria as des-
pesas operacionais anuais com o entendimento de que o
museu seria um recurso para a educação dos alunos. O
novo conselho administrativo seria composto pelos prin-
cipais doadores, bem como pelos gestores selecionados da
universidade e membros do corpo docente.
O comitê de planejamento do conselho administrativo
contratou dois alunos de Administração para entrevistar
várias partes interessadas sobre a futura direção do museu
na nova relação com a universidade. Essas entrevistas fo-
ram realizadas pessoalmente, e os entrevistados pareciam
uniformemente interessados ​​e ansiosos em ajudar. As
principais questões diziam respeito à futura missão e às
metas do museu. Alguns trechos das entrevistas são lis-
tados a seguir:
Um grande doador: Acho que o museu deve ser um gran-
de recurso da comunidade. Minha esposa e eu demos o
dinheiro para o novo edifício com a esperança de que o
museu promoveria visitas de escolas públicas da região e
particularmente serviria às crianças do centro da cidade
que não têm acesso a exposições de arte. Não queremos
que o museu seja esnobe ou elitista. O foco definitivamen-
te deve ser local.
Um gestor de universidade: O importante é ter expo-
sições contemporâneas que atraiam os alunos universitá-
rios e os adultos da comunidade, e ofereçam uma nova
visão e diálogo sobre os eventos atuais. Podemos chamar
a atenção para o museu por ter uma exposição polêmica
ocasional, como arte islâmica e exposições de hispânicos e
afro-americanos. Essa abordagem implicaria trazer expo-
sições itinerantes de grandes museus, o que pouparia os
custos administrativos e as despesas gerais de produção de
nossas próprias exposições.
Líder do Departamento de História da Arte: O im-
portante é que o museu não terá os recursos artísticos ou
financeiros para servir a comunidade em geral. Temos
uma grande oportunidade de integrar o museu ao corpo
35
2. Aceitaria o fato de que você não atingiu a meta de ven-
das este ano. Descobriria maneiras de ser mais esperto
no próximo ano para aumentar as chances de atingir
seu objetivo.
3. Não faria a doação, mas averiguaria se havia outras ma-
neiras disponíveis para ajudar a Central High a levantar
os fundos que lhe permitiriam comprar o software edu-
cacional tão necessário.
docente acadêmico e torná-lo uma instituição de ensino.
Ele pode ser um recurso importante para alunos da gra-
duação e pós-graduação em Educação Artística e Histó-
ria da Arte. Também podemos trabalhar com alunos de
Engenharia, Arquitetura e Artes Liberais. Essa é uma
oportunidade única que irá distinguir a missão de ensino
do nosso Departamento de História da Arte dos outros
no país.
Um membro do corpo docente do Departamento de
História da Arte: O melhor uso da relação de museus
com a universidade é concentrar-se na formação dos alu-
nos de Ph.D. em História da Arte e no apoio à pesquisa
científica. Recomendo vigorosamente que o museu se con-
centre na educação de pós-graduação, o que aumentaria
nacionalmente a estatura da universidade. Os alunos de
pós-graduação estariam envolvidos no design de exposi-
ções que se encaixam em suas pesquisas. Tentar popula-
rizar o museu no campus ou na comunidade desperdiça-
rá nossos recursos limitados. Nossos pós-graduandos em
Ph.D. serão procurados pelos departamentos de História
da Arte em todo o país.
Você recebeu essas informações sobre as entrevistas
porque foi convidado para uma entrevista para o cargo de
diretor do museu. O diretor anterior aposentou-se com
o entendimento de que um novo diretor seria contratado
após a conclusão da captação de recursos e construção do
novo edifício. Você está pensando sobre o que faria se acei-
tasse o emprego.
Questões
1. Que meta ou missão para o Central City Museum
você prefere? Como diretor, você tentaria implantar
sua direção preferida? Explique.
2. Como resolveria os conflitos subjacentes entre as prin-
cipais partes interessadas sobre a direção e as metas do
museu? Que ações tomaria?
3. Reveja o boxe “Conversa com gestores” deste capítulo.
O estabelecimento de uma coligação e o trabalho com
as diferenças das partes interessadas nas preferências
das metas é uma característica importante do trabalho
de um gestor? Por quê?
 3 Capítulo 81
1
PA R T E

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Formulaçãothe
Managing e execução
New
de estratégias
Workplace
Qual é o seuthe
Organizing potencial
Verticalestratégico?
Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

Work Specialization
Pensar estrategicamente 1. Discuss
1. Definir os
thecomponentes
fundamental dacharacteristics
gestão estratégica
of organizing,
e abordar
including such
Chain of Command concepts
os três níveis
as work
de estratégia.
specialization, chain of command, span of manage-
Novo gestor autoteste: sua
Span of Management ment, and centralization versus decentralization.
abordagem para estudar, parte 2 2. Explicar o processo de gestão estratégica.
OCentralization
que é gestão andestratégica?
Decentralization 2. Describe functional and divisional
3. Explicar, de forma sucinta, como a análise Swot pode ser
Objetivo da estratégia
Departmentalization
approaches to structure.
Chapter

usada para avaliar os pontos fortes e fracos da empresa, suas

Níveis
VerticaldeFunctional
estratégiaApproach 3. oportunidades
Explain the matrix
e ameaças
approach to structure and its application to both
Processo
Divisional de gestão estratégica
Approach domestic and international organizations.
Learning

4. Explicar as três abordagens para a estratégia corporativa:

Visão geral

Formulação
Matrix Approach execução de estratégia
versus
4. carteira,
Describematriz
the contemporary
do Boston Consulting
team andGroup
virtual (BCG)
network
e structures and
Análise Swot
Team Approach why they are being adopted by organizations.
diversificação.
Formulação de estratégia
The Virtual Network Approach
corporativa 5.
5. Descrever
Explain whyasorganizations
forças e estratégias
need coordination
competitivasacross
de Michael
departments
Porter. and
Advantages and Disadvantages
Estratégia de carteira hierarchical levels, and describe mechanisms for
6. Comparar e contrastar as estratégias de globalização,
Resultados

of Each
Matriz BCG Structure achieving coordination.
multidoméstica e transnacional para negócios globais.
Estratégia defor
Organizing diversificação
Horizontal 6. Identify how structure can be used to achieve an organization’s stra-
7. Descrever as dimensões organizacionais que os gestores usam
Coordinationde estratégias
Formulação tegic goals.
para executar estratégias.
deThe
negócios
Need for Coordination
As 7. Illustrate how organization structure can be designed to fit environ-
Taskcinco forças
Forces, competitivas
Teams, de Porter
and Project mental uncertainty.
Estratégias
Managementcompetitivas de Porter
Formulação
Reengineeringde estratégias funcionais 8. Define production technology (manufacturing, service, and digital)
and explain how it influences organization structure.
Estratégia global
Factors Shaping
Estratégia Structure
de globalização
Structure Follows Strategy
Estratégia multidoméstica
Structure Reflects the Environment
Estratégia transnacional
Structure Fits the
Execução de estratégia Technology
 Cap. 8 Questões para discussão
1. Com base no seu conhecimento das empresas
apresentadas a seguir, quão eficaz foi qualquer
uma das aquisições mencionadas em termos de
criação de sinergia?
a) A compra dos negócios de telefonia e serviços
móveis da Nokia pela Microsoft.
b) A compra do YouTube pelo Google.
c) A compra da Frito-Lay pela PepsiCo.
d) A compra dos Supermercados Harris Teeter
pela Kroger.
e) A aquisição da Budweiser pela InBev.
2. Como pode uma equipe de gestão corporativa
determinar se a empresa deve ou não diversifi-
car? Que fatores devem ser considerados? Que
tipos de informação devem ser coletados?
3. Suponha que você seja um gestor de nível médio
que está ajudando a implementar a nova estraté-
gia de corte de custos na empresa. Nesse proces-
so, você percebe ceticismo, resistência e, em alguns
casos, hostilidade por parte de seus subordinados.
De que forma você ou a empresa pode evitar essa
situação? Para onde você vai daqui?
4. A Netflix tem se adaptado com sucesso a uma
série de desafios na indústria. O que você con-
sidera como algumas oportunidades e ameaças
emergentes para a empresa?
5. A revista Fortune e o Hay Group constataram
que uma estratégia clara e estável é uma das ca-
racterísticas que definem as empresas na lista
de “Empresas mais admiradas do mundo”. Você
concorda com isso? Por quê?
6. Com base nas estratégias competitivas de Por-
ter, como você descreveria as estratégias do Wal-
mart, da Macy’s e da Target?
7. A Walt Disney Company tem quatro grandes
unidades estratégicas de negócios: filmes (in-
cluindo Pixar e Touchstone), parques temáticos
(Walt Disney World e Disneyland), produtos de
consumo (Disney Store) e televisão (o grupo de
televisão ABC/Disney e ESPN). Coloque cada
uma dessas unidades estratégicas de negócios na
matriz BCG com base em seu conhecimento so-
bre elas.
8. Como gestor de um hospital de médio porte,
você e o conselho de gestão decidiram mudar de
uma instalação para tratamentos graves de curto
prazo para um hospital para o tratamento de de-
pendência química. Como você faria para execu-
tar essa estratégia?
9. A Harley-Davidson, que uma vez se gabou de fa-
zer “grandes brinquedos para meninos grandes”,
está tentando atrair mais mulheres para a marca
a fim de compensar a queda nas vendas decor-
rente da crise econômica. Como você acha que
esse movimento pode complementar ou confun-
dir a estratégia de diferenciação da empresa, que
tem se baseado na imagem do “macho”?
10. Se você fosse o CEO de uma empresa global,
que critérios utilizaria para determinar a melhor
estratégia – de globalização, multidoméstica ou
transnacional – para a sua empresa? Que fatores
poderiam influenciar sua decisão?

Cap. 8 Aplique suas habilidades: exercício vivencial

Mapas do pensamento estratégico* O pensamento estratégico pode ser desenvolvido por

O pensamento estratégico envolve o modelo mental experiências de trabalho, além do estudo formal. As-
que inclui um futuro desejado, formas de alcançá-lo sinale “Normalmente verdadeiro” ou “Normalmente
e ações específicas necessárias para se chegar até lá. falso” com base em sua experiência em cada uma das
O mapa do pensamento estratégico pode se aplicar seguintes situações de trabalho.
a uma empresa, um departamento ou um indivíduo.
Normalmente Normalmente
verdadeiro falso
1. Participei no planejamento estratégico organizacional. _____ _____
2. Iniciei um projeto ou iniciativa organizacional importante. _____ _____
3. Já fui responsável pelo monitoramento periódico de indicadores de desempenho. _____ _____
4. Já fui desafiado por um colega sobre meu pensamento ou plano. _____ _____

* Teste baseado em Ellen Goldman; Terrence Cahill; Rubens Pessanha Filho, “Experiences that develop the ability to think strategi-
cally”, Journal of Healthcare Management 54, n. 6 (November-December 2009): 403-417; Noel B. Zabriskie; Alan B. Huellmantel,
“Developing strategic thinking in senior management”, Long Range Planning, 24 n. 6 (1991): 25-32.

37
5. Aprendi com colegas sobre práticas fora da minha empresa. _____ _____
6. Fui orientado sobre o pensamento ou planejamento estratégico. _____ _____
7. Lidei com uma ameaça substancial à sobrevivência da organização (ou unidade de trabalho). _____ _____
8. Atuei como gestor geral (como CEO) de uma organização. _____ _____
9. Participei de conferências da indústria. _____ _____
10. Li revistas profissionais. _____ _____

Pontuação e interpretação
Os oito primeiros itens são listados em ordem decres-
cente quanto às experiências de trabalho que contri-
buíram para a capacidade de pensamento estratégico
de 207 gestores. (O item 1 foi experimentado com
mais frequência, e o 8, com menos frequên­cia.) Os
itens 8, 7 e 2 tiveram mais impacto sobre o pensa-
mento estratégico quando experimentados, e os ou-
tros itens foram importantes, mas um pouco menos.
Os itens 9 e 10 foram experiências educacionais con-
sideradas valiosas, mas um pouco menos relevantes
do que as experiências de trabalho. Se você assinalou
“Normalmente verdadeiro” em quatro ou mais itens,
terá um bom começo no pensamento estratégico. Se
assinalou em oito ou mais, você deve ser um verda-
deiro pensador estratégico. Você pode se envolver
em outras experiências de trabalho estratégicas para
desenvolver a capacidade mental, a fim de criar e im-
plementar projetos estratégicos.
Por que os itens 8, 7 e 2 têm mais impacto sobre o
desenvolvimento do pensamento estratégico? Por que
as experiências diretas com o planejamento estratégico
foram mais importantes que as experiências educati-
vas nos itens 9 e 10? Discuta suas respostas com ou-
tros alunos, conforme indicado por seu instrutor.

Cap. 8 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Análise Swot**
Etapa 1. Em um grupo de três a cinco alunos, sele-
cione, para a análise Swot, um estabelecimento local
de alimentação com o qual todos estejam familiari-
zados. Pode ser um restaurante, uma sorveteria ou
uma padaria.
Etapa 2. Em um texto, descreva a suposta estratégia
atual do negócio.
Etapa 3. Quais são os principais pontos fortes e fra-
cos desse negócio a partir da perspectiva de cliente?
Faça uma lista dos pontos fortes e outra lista dos
pontos fracos.
Etapa 4. Quais são as potenciais oportunidades e
ameaças para esse negócio? Faça uma lista das opor-
tunidades e outra das ameaças.
Etapa 5. Se o gestor ou proprietário da loja estiver
disponível, entreviste-o para saber qual é a percep-
ção dele acerca dos pontos fortes e fracos, das opor-
tunidades e ameaças da estratégia. Acrescente novos
itens às suas listas.
Etapa 6. Use os resultados de sua análise Swot para
definir a meta de onde esse negócio pode estar em
dois anos em termos de crescimento, tamanho, novas
ofertas ou base expandida de clientes. Que medidas
você recomenda para alcançar esse objetivo?
Etapa 7. Como a sua análise Swot pode ajudá-lo a
definir o objetivo e a forma de alcançá-lo durante os
próximos dois anos? O que você aprendeu com este
exercício?

Cap. 8 Aplique suas habilidades: dilema ético

Spitzer Group***
Irving Silberstein, diretor de marketing do Spitzer trabalhando duro em um projeto empolgante: a pri-
Group, uma empresa regional de marketing e comu- meira campanha boca a boca para um cliente impor-
nicações corporativas em pleno crescimento, estava tante, um fabricante de produtos de beleza.

** Adaptado de Richard L. Daft; Dorothy Marcic, Understanding management (Mason, OH: South-Western, 2008), p. 177-178.
*** Basedo em Robert Berner, “I sold it through the grapevine”, Businessweek (May 29, 2006): 32-34; “Savvy Moms Share Maternal
Instincts; Vocalpoint Offers Online Moms the Opportunity to be a Valuable Resource to Their Communities”, Business Wire
(December 6, 2005); Steve Hall, “Word of mouth marketing: to tell or not to tell”, AdRants.com, May 2006, disponível em:
<www.adrants.com/2006/05/word-of-mouth-marketing-to-tell-or-not-to.php>, acesso em: 23 ago. 2010.

38
 Em poucos anos, as campanhas de publicidade
boca a boca passaram de uma especialidade periférica
a uma técnica de marketing predominante, usada por
ninguém menos que a gigante de produtos de consu-
mo Procter & Gamble (P&G). Na realidade, a ideia
básica era simples. Você aproveita o poder das redes
sociais existentes para vender seus produtos e servi-
ços. O primeiro passo, Irving sabia, era avaliar de perto
como a unidade interna da P&G, a Vocalpoint, con-
duzia as campanhas de sucesso tanto para os próprios
produtos quanto para os produtos dos clientes.
Como as mulheres eram as principais compra-
doras dos produtos de consumo P&G, a Vocalpoint
focou o recrutamento de mães com extensas redes
sociais, as quais eram conhecidas internamente pela
expressão conectoras. O website da Vocalpoint teve
o cuidado de enfatizar que as participantes eram
membros de uma comunidade “exclusiva” de mães
que exerceram influência significativa sobre a P&G e
outras grandes empresas. A Vocalpoint não só enviou
às mulheres amostras de novos produtos e solicitou a
opinião delas, mas também adaptou cuidadosamente
o tom da campanha aos interesses e às preocupações
do grupo, para que as mulheres quisessem contar aos
amigos sobre um produto. Por exemplo, ele descreveu
uma nova espuma para lavar louça muito divertida de
usar, até as crianças se ofereciam para limpar a cozinha
(música para os ouvidos de qualquer mãe). A P&G,
em seguida, abasteceu as mães com cupons para dis-
tribuírem, se quisessem. E foi tudo voluntário, a P&G
apontou. De acordo com o comunicado de imprensa
emitido pela empresa pouco antes de a Vocalpoint se
expandir nacionalmente, no início de 2006, os mem-
bros “nunca são obrigados a fazer ou dizer nada”.
Uma das coisas que os membros da Vocalpoint
não foram obrigados a dizer, lembra Irving, era que
as mulheres eram participantes voluntárias do pro-
Cap. 8 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Costco: um caminho diferente****
Em 2010, a reputação da Costco sobre os preços mí-
nimos e as margens de lucro estreitas ajudou a em-
presa a manter a posição de quarta maior varejista
do país e de associação varejista número 1, com 572
lojas (425 nos Estados Unidos), 142 mil funcioná-
rios e 55 milhões de membros. As vendas atingiram
76 bilhões de dólares, um crescimento de 9,1%, o que
**** Baseado em Richard L. Daft, “Costco Wholesale Corporation, Parts One-Six”, Management, 8th ed. (Mason, OH: South-Wes-
tern, 2008); Table of contents, item 7 — management’s discussion and analysis of financial conditions, Costco 2010 Annual Report;
Wayne F. Cascio, “The high cost of low wages”, Harvard Business Review (December 2006); Alan B. Goldberg; Bill Ritter, “Costco
CEO finds pro-worker means profitability”, ABC News 20/20, August 2, 2006.
39
grama de marketing patrocinado pela P&G. Quando
indagado sobre a política, Steve Reed, CEO da Vocal-
point, respondeu: “Temos uma crença profundamente
enraizada de nunca dizer ao consumidor o que falar”.
No entanto, os observadores céticos especularam que
o que a empresa realmente temia era que a credibilida-
de das mulheres fosse afetada de forma negativa se a
filiação à Vocalpoint fosse conhecida. A não divulga-
ção se transformou em mentir para obter ganhos fi-
nanceiros, os críticos da Vocalpoint argumentaram, e,
além disso, a campanha toda explorou explicitamente
as relações pessoais para fins comerciais. Outros con-
sideravam que os críticos estavam fazendo tempesta-
de em copo d’água. A P&G não estava proibindo as
participantes de divulgar os laços com a Vocalpoint e
a P&G. E o fato de não receberem nenhum tipo de
remuneração significava que as mulheres não tinham
interesse pessoal em endossar os produtos.
Portanto, à medida que Irving desenvolve a cam-
panha boca a boca para o cliente de sua agência, quão
diferente deve ser da empresa para que até mesmo os
opositores reconheçam que ele é mestre dessa técnica?
O que você faria?
1. Não exigiria que os “conectores” do Grupo Spitzer
revelassem a associação com a campanha de marke-
ting corporativo boca a boca. Eles não precisam re-
comendar um produto no qual não acreditam.
2. Exigiria que os participantes do Grupo Spitzer
revelassem os vínculos com o programa de marketing
corporativo logo no início, antes de fazer a reco-
mendação.
3. Instruiria os participantes do Grupo Spitzer a
revelar a participação no programa de marketing
corporativo somente se diretamente indagados
pela pessoa com quem estão falando sobre o pro-
duto do cliente.
reflete, em parte, a cultura corporativa única que não
finge apenas valorizar os empregados, mas mantém a
reputação de honrar esse valor.
O CEO Craig Jelinek, sucessor do fundador e an-
tigo CEO James Sinegal, acredita que o segredo para
o sucesso da Costco está nas diversas maneiras de a
empresa contrariar a sabedoria popular. Apesar do
criticismo de investidores em Wall Street, a empresa
dedica-se à mão de obra bem remunerada e ridi-
culariza a noção de sacrificar o bem-estar dos fun-
cionários em nome dos lucros. O salário médio por
hora de aproximadamente 20 dólares esmaga o dos
concorrentes (10-11,50 dólares por hora). Os con-
correntes da Costco tentam melhorar os lucros e os
ganhos dos acionistas, mantendo baixos os salários
e benefícios. Como resultado, a Costco desfruta da
reputação de ter mão de obra altamente produtiva e
leal, e as inaugurações de novas lojas atraem milhares
de candidatos muito bem capacitados.
Jelinek é um CEO “pé no chão”, cujo salário anual
(650 mil dólares) é uma fração do salário tradicional
dos executivos de grandes empresas, e valoriza a cul-
tura organizacional que tenta minimizar a disparida-
de entre a administração e os trabalhadores. Escritó-
rios corporativos de luxo estão fora de questão. É a
mentalidade “estamos juntos nessa” que define a cul-
tura corporativa da Costco, contribuindo para o alto
grau de apoio mútuo, trabalho em equipe, capacitação
e resposta rápida, atributos que podem ser usados
para enfrentar qualquer situação. Um exemplo sig-
nificativo ocorreu quando os funcionários instanta-
neamente criaram a brigada de emergência Costco,
organizada pelos próprios membros e, armados com
empilhadeiras e extintores de incêndio, correram
para oferecer os primeiros socorros e resgatar passa-
geiros presos depois da colisão de um trem atrás da
loja do grupo na Califórnia.
Seja para atrair funcionários seja para atrair clien-
tes, a necessidade de relações públicas ou publicidade
não existe na Costco. Sinegal disse a um repórter da
ABC News que a empresa não gasta um centavo em
publicidade, com mais de 140 mil funcionários entu-
siasmados que são como embaixadores falando sobre
a Costco para amigos e vizinhos.
A mesma atenção tem sido dada ao desenho or-
ganizacional. A crença de Jelinek na organização “pla-
na, rápida e flexível” incentiva a delegação de grande
autoridade para gestores de depósitos locais, que têm
liberdade e autoridade para tomar decisões rápidas e
independentes que se ajustem às necessidades locais
dos clientes e funcionários. Além disso, novos esforços
de localização das lojas Costco procuram “ajustar” a
organização à comunidade a que ela serve. Localida-
des suburbanas típicas enfatizam as necessidades de
compras em massa das famílias e empresas pequenas,
e a Costco expandiu a marca própria, a Kirkland Sig-
nature. A marca privada fornece economia adicional
de até 20% de desconto em produtos produzidos por
grandes fabricantes, como pneus feitos pela Michelin
especificamente para a Kirkland.
A rápida expansão da loja em Seattle para se tor-
nar líder em clubes de compras nos Estados Unidos
e um dos maiores varejistas do mundo veio acompa-
nhado das dores do crescimento, na medida em que a
40
organização tentava se adaptar a diversos ambientes.
Em face do rápido crescimento, a gestão da Costco se
deparou com uma gama de novos problemas que vão
desde queixas sobre a falta de notificação para vagas
de gestores abertas até reclamações persistentes sobre
um “teto de vidro”, promovendo poucas oportunida-
des para o avanço de mulheres dentro da organização.
Em resposta, a empresa instituiu postagens de vagas
de emprego on-line, recrutamento automatizado, ado-
ção de fornecedor externo para a contratação e o novo
compromisso com a equidade nas promoções.
Questões internacionais são com frequência mais
complexas e, em geral, enfrentam necessidades e per-
cepções locais. Por exemplo, os esforços para expan-
dir em Cuernavaca, no México, foram vistos, com
base na perspectiva da empresa, como uma situação
em que todos sairiam ganhando, abrindo um novo
mercado e também proporcionando empregos e pro-
dutos de alta qualidade e preço baixo aos comprado-
res da área. Quando o local de um cassino em ruínas
se tornou disponível, a Costco foi rápida, mas de re-
pente começou a ser acusada de insensibilidade cul-
tural no México. Acusações de que a Costco estava
construindo um estacionamento nas terras de Cuer-
navaca que representam um significativo patrimônio
artístico e nacional levaram a negociações nas quais a
empresa separou milhões de dólares para preservar a
paisagem, restaurar murais e trabalhar ao lado de ur-
banistas e representantes do Instituto de Belas Artes
e Literatura da Cidade do México para construir um
novo e revolucionário museu e centro cultural.
As previsões são brilhantes para o futuro da Costco.
O novo CEO Jelinek acredita na manutenção dos níveis
modestos de compensação para a gestão executiva e em
salários acima da média e benefícios para os funcioná-
rios. Mas as perguntas não deixam de surgir: “Como a
intensificação da globalização pode alterar a forte cul-
tura corporativa?” e “A Costco será capaz de manter e
expandir a base de clientes leais diante da mudança nos
interesses dos consumidores, que se refletem, por exem-
plo, na queda do tráfego de clientes em lojas físicas e no
aumento das vendas pela internet?”.
Questões
1. Você já comprou em uma loja Costco? Como uma
loja Costco se compara às lojas Target, Walmart ou
Sam’s Club? O que você mais valoriza ao selecio-
nar uma loja de baixo preço para fazer compras?
2. Com relação à estratégia competitiva, identifique
e avalie os clientes-alvo da Costco, a competência
central da empresa e de que forma ela cria siner-
gia e agrega valor.
3. Você classificaria a estratégia competitiva da Cos-
tco como busca por diferenciação, liderança de
custos ou foco? Ou trata-se de uma combinação
dessas estratégias? Por quê?
 41
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

3
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 9
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© Paul D Smith/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Tomada de   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature.

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________ __________

decisão gerencial
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Como você toma about
as decisões? Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

your specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
Tipos de decisão eand
problema 1. Explicar
decisions, such as need for success por queStudy
or approval. a tomada
the de decisão of
behavior é um componente
others whom you
Decisões programadas e nãoto
consider programadas importante
be moral individuals. How might da boa gestão.
you increase your courage as a new manager?

OOrganizing
Como enfrentar a incerteza e
ambiguidade 2. Comparar e contrastar as decisões programadas e não
programadas e descrever as características da decisão com
Modelos de tomada de decisão base na certeza e incerteza.
Modelo ideal e racional

W
Como os gestores realmente tomam 3. Comparar os modelos ideal e racional e político da tomada
decisões hat does courage have to do with a chapter de on ethics? If you read articles
decisão.
about the U.S. Secret Service prostitution scandal, the subprime mort-
Modelo político 5
4. Explicar o processo pelo qual os gestores realmente tomam
gage mess in the United States, the implosion of financial icons such as
LEADING
Novo gestor autoteste: como tomar decisões no mundo real.
Lehman importantes
decisões Brothers and Bear Stearns, or the child sexual abuse case against former
Pennsylvania State University 5. Jerry
defensive coordinator Resumir as seis etapas
Sandusky, utilizadas
it soon na tomada de decisão gerencial.
becomes
Etapas para a tomada de decisão
apparent. These organizations
Reconhecimento da exigência de decisão not only had managers behaving unethically, but they
6. Descrever os quatro estilos pessoais de decisão adotados
also had plenty
Diagnóstico of managers
e análise das causas who thought the behaviorpeloswas wrong
gestores.but lacked the cour-
age to challenge their
Desenvolvimento superiors or call attention to7.the
de alternativas misdeeds.
Identificar as tendências que muitas vezes levam os gestores a
Unfortunately,
Seleção da alternativamany managers slide into unethicaltomar
desejada or even illegal
decisões behavior simply
erradas.
Implantação
because theydadon’t
alternativa
haveescolhida
the courage to stand up and do the right thing. Lack of cour-
Avaliação e feedback 8. organizations
Explicar as técnicas inovadoras para a tomada de decisão,
age isn’t the only problem, of course. Managers and engage in unethical
como brainstorming, gestão com base em evidências e análises 6
behavior for
Estrutura any number
de decisão of reasons, such as personalpós-ação.
pessoal ego, greed, or pressures to in-
CONTROLLING

crease
Por queprofits or appear
os gestores tomamsuccessful. Mark Hurd was fired as CEO of Hewlett-Packard
decisões
after an erradas?
investigation revealed that he submitted inaccurate expense reports in an
Tomada
attempt de decisão
to cover upinovadora
an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
Comece com o brainstorming
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
Utilize provas concretas
work for banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
Envolva-se em um debate rigoroso
ated from pure greed.
Evite o pensamento em grupo
Saiba quando desistir
Analise seus resultados
 Cap. 9 Questões para discussão
1. Aaron Alexis, ex-reservista da Marinha que parti-
cipou do tiroteio em setembro de 2013 e matou 12
pessoas no Arsenal de Marinha de Washington, tinha
um histórico de instabilidade mental, mas carregava um
certificado de segurança válido. Como os gestores pode-
riam tomar decisões para emitir ou revogar autorizações
de segurança para evitar esse tipo de catástrofe?
2. Os gestores da Gap Inc., uma cadeia de varejo outrora
muito popular, tomaram várias decisões que preju-
dicaram a empresa: promoveram uma expansão tão
rápida que a cadeia perdeu o contato com os clien-
tes, tentaram copiar a abordagem bem-sucedida dos
rivais, em vez de traçarem o próprio curso, cortaram
a qualidade para reduzir os custos, mudaram de uma
abordagem de moda para outra à medida que cada
uma falhava em atrair os clientes e assim por diante.
Que técnicas você recomendaria aos gestores da Gap
para que pudessem melhorar a qualidade das decisões?
3. Explique a diferença entre risco e ambiguidade. Como
a tomada de decisões difere de uma situação arriscada
para uma situação ambígua?
4. Analise três decisões que você tomou nos últimos seis
meses. Quais foram programadas e quais não foram?
Qual modelo – clássico, administrativo ou político –
melhor descreve a abordagem que levou você a tomar
cada decisão?
5. Que oportunidades e possíveis problemas são impostos
pela formação de mais de uma coalizão dentro da orga-
Cap. 9 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Qual é o seu estilo de decisão?*
Leia cada uma das afirmações apresentadas a seguir e cir-
cule a opção que melhor descreve você. Pense em como
costuma agir em uma situação de trabalho ou escola e
marque a opção que primeiro vem à mente. Não há opções
certas ou erradas.
1. No meu trabalho ou na escola, procuro
a. resultados práticos.
b. a melhor solução.
c. abordagens ou ideias criativas.
d. boas condições de trabalho.
2. Gosto de trabalhos que
a. sejam técnicos e bem definidos.
b. tenham muita variedade.
c. permitam que eu seja independente e criativo.
d. envolvem o trabalho em estreita colaboração com
os outros.
* Adaptado de Rowe; Mason, Managing with style, p. 40-41.
42
nização, cada um defendendo uma direção ou alternativa
diferente? Quais medidas você pode tomar como gestor
para certificar-se de que as coalizões em duelo resultem
em discussão construtiva, e não em discórdia?
6. Você pode pensar em uma má decisão da sua própria
escola ou experiência de trabalho, ou a partir de re-
centes histórias de negócios ou de notícias políticas,
que foi tomada no esforço para corrigir ou justificar
uma decisão do passado? Sendo o novo gestor, como
você pode resistir à tentação de escolher uma alter-
nativa de decisão com base na ideia de que poderia
corrigir ou validar uma decisão anterior?
7. De acordo com os especialistas, a maioria das catás-
trofes organizacionais resulta de uma série de peque-
nos problemas ou erros. Como você, gestor iniciante,
pode aplicar essa compreensão para evitar que a sua
organização cometa grandes erros?
8. Liste algumas possíveis vantagens e desvantagens em
usar a tecnologia computacional na tomada de deci-
são gerencial.
9. A intuição e a tomada de decisões com base em evi-
dências podem coexistir como abordagens válidas
dentro de uma organização? Como os gestores po-
dem combinar a intuição com a abordagem racional,
orientados por dados e com base em evidências?
10. Qual é o seu estilo de decisão dominante? O seu estilo é
compatível com técnicas de grupo, como o brainstorming
e envolvimento em um debate rigoroso? Explique.
3. As pessoas com quem mais gosto de trabalhar são
a. enérgicas e ambiciosas.
b. capazes e organizadas.
c. abertas a novas ideias.
d. agradáveis e confiantes.
4. Quando tenho um problema, geralmente
a. confio no que funcionou no passado.
b. aplico uma análise cuidadosa.
c. considero uma variedade de abordagens criativas.
d. busco o consenso com os outros.
5. Sou especialmente bom em
a. lembrar datas e fatos.
b. solucionar problemas complexos.
c. ver muitas soluções possíveis.
d. conviver com os outros.
6. Quando não tenho muito tempo, 10. As decisões que tomo geralmente são
a. tomo decisões e ajo rapidamente. a. diretas e práticas.
b. sigo planos ou prioridades estabelecidos. b. sistemáticas ou abstratas.
c. tomo meu tempo e recuso-me a ser pressionado. c. amplas e flexíveis.
d. peço a outras pessoas orientação e apoio. d. sensíveis às necessidades dos outros.

7. Em situações sociais, geralmente Pontuação e interpretação

a. converso com outras pessoas. Essas afirmações classificam o seu estilo de decisão, como
b. penso sobre o que está sendo discutido. descrito no texto e listado na Figura 9.5.
c. observo. Conte o número de opções a. Elas fornecem sua pontua-
d. escuto a conversa. ção diretiva.
Conte o número de opções b para sua pontuação analítica.
8. Outras pessoas me consideram O número de opções c refere-se à pontuação conceitual.
a. agressivo. O número de opções d é sua pontuação comportamental.
b. disciplinado. Qual é o seu estilo dominante de decisão? Está surpreso
c. criativo. ou o resultado reflete o estilo que pensou em usar com
d. solidário. mais frequência?

9. O que menos gosto é

a. não estar no controle.
b. fazer um trabalho chato.
c. seguir regras.
d. ser rejeitado pelos outros.

Cap. 9 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Nova abordagem para a
tomada de decisões**
Em geral, os gestores são eficazes no diagnóstico e na corre-
ção de problemas. As perguntas mais comuns dos gestores
são: “Qual é o problema?”, “Qual é a causa dele?”, “Por que
esse problema está acontecendo comigo?”, “Que opções te- Etapa 2. Agora, escreva breves respostas para as seguintes
nho?”, “Qual é a melhor?” e “Como faço para implantá-la?”. perguntas:
Há uma nova abordagem para a tomada de decisão, A. Que resultado realmente quero com relação a esse
denominada pensamento dirigido aos resultados, que alguns problema? (Sua resposta é igual ao seu resultado de-
gestores aprenderam a usar. Ela se concentra em resulta- sejado sobre o problema.)
dos e possibilidades futuras, não nas causas do problema.
As pessoas tendem a sentir mais emoções positivas, ter
ideias mais criativas e experimentar mais otimismo sobre
a resolução de um problema quando se concentram em
resultados futuros desejados e não em quem ou no que
causou o problema. B. Como vou saber quando eu tiver alcançado esse resul-
tado futuro? (O que vou ver, ouvir e sentir?)
Etapa 1. Pense em um problema que você tem na vida
neste momento, em algo que não é o que gostaria que fos-
se. Pode ser qualquer problema que esteja tendo na escola,
em casa ou no trabalho que você gostaria de resolver. Re-
suma o problema em poucas palavras:

** Esta abordagem pela tomada de decisão foi desenvolvida por Robert P. Bostrom e Victoria K. Clawson da Bostrom and Associates,
Columbia, Missouri, e este exercício é baseado em Inside USAA, uma newsletter da associação United Services Automobile
(USAA) (11 de setembro de 1996), p. 8-10; Victoria K. Clawson; Robert P. Bostrom, “Research-driven facilitation training for
computer-supported environments”, Group Decision and Negotiation 5 (1996): 7-29.

43
C. De que recursos preciso para buscar esse resultado futuro?
D. Qual é o primeiro passo para alcançar esse resultado?
Cap. 9 Aplique suas habilidades: dilema ético
Consultor faltante***
Jeffrey Moses se viu diante de uma das decisões mais difíceis
de sua curta carreira como gestor da International Consul-
ting. Andrew Carpenter, um de seus melhores consultores,
estava claramente em apuros, e seus problemas estavam afe-
tando o trabalho. A International Consulting projeta, insta-
la e implanta sistemas de software de back-office complexos
para empresas em todo o mundo. Cerca de metade dos
consultores trabalham fora do escritório principal, enquanto
o resto, incluindo Carpenter, trabalha principalmente de casa.
Nessa segunda-feira de manhã, Moses recebeu uma li-
gação furiosa de um grande cliente de Nova York dizendo
que Carpenter nunca apareceu na sede da empresa, onde
o cliente estava esperando seu novo sistema de computa-
dor para ir ao vivo pela primeira vez. Ao ligar para outros
clientes na costa leste tentando localizar o consultor fal-
tante, Moses ouviu outras histórias. Carpenter também
tinha perdido alguns outros compromissos – todos às se-
gundas-feiras de manhã –, mas ninguém havia sentido a
necessidade de denunciá-lo, porque ele ligava para reagen-
dar. Além disso, ele praticamente discutiu com um fun-
cionário que o desafiou sobre as capacidades do novo sis-
tema e inexplicavelmente saiu do escritório de um cliente
no meio do dia, sem dizer uma palavra a ninguém. Outro
cliente relatou que, na última vez que viu Carpenter, ele
parecia estar com uma séria ressaca. A maioria dos clientes
gosta de Carpenter, mas eles estavam preocupados como
o seu comportamento cada vez mais errático. Um cliente
sugeriu que preferia trabalhar com outra pessoa. Para o
principal cliente de Nova York, ele preferia que Andrew
terminasse o projeto, em vez de ter um novo consultor,
mas também exigiu que a International tirasse metade da
taxa do consultor de 250 mil dólares.
Após Moses finalmente localizar Carpenter com uma
ligação para seu vizinho, este confessou que teve um “fim
de semana perdido” e ficou muito bêbado para entrar no
avião. Então, disse a Moses que a esposa o havia deixado e
*** Baseado em Jeffrey L. Seglin, “The Savior Complex”, Inc. (February 1999): 67-69; Nora Johnson, “‘He’s been beating me’, she confided”,
Business Ethics (Summer 2001): 21.
44
Etapa 3. Em um grupo de três a cinco alunos, revezem-se
compartilhando suas respostas a essas quatro perguntas.
Além disso, compartilhe o que você está sentindo sobre
o resultado desejado para o problema. Por exemplo, você
sente que criou o início de uma solução que pode implan-
tar? Compartilhe também se seu pensamento é mais cria-
tivo e eficaz, concentrando-se em alcançar um resultado
desejado, e não em procurar a causa do problema.
levado o filho de 2 anos de idade com ela. Admitiu que ha-
via bebido um pouco mais do que o habitual ultimamente,
mas insistiu que estava se controlando e prometeu que não
haveria mais problemas. “Realmente não sou alcoólatra ou
coisa assim”, disse ele. “Apenas estava chateado com o fato
de a Brenda ter saído e extrapolei nesse final de semana.”
Moses disse a Carpenter que, se ele fosse para Nova York
e concluísse o projeto, tudo seria perdoado.
Agora, porém, ele se perguntou se realmente deve
apenas deixar as coisas passarem em branco. Moses falou
com o líder da equipe de Carpenter sobre a situação e ele
disse que estava ciente dos problemas recentes e achava
que tudo se acalmaria logo. “Consultores com o seu conhe-
cimento, nível de habilidade e disposição para viagens são
difíceis de encontrar. Ele é benquisto entre todos os clientes;
ele entrará nos eixos.” No entanto, quando Moses discutiu
o problema com Carolyn Walter, vice-presidente de opera-
ções, ela argumentou que Carpenter deveria ser dispensado.
“Você não tem nenhuma obrigação de mantê-lo só porque
disse que faria isso”, ressaltou. “Ele é muito problemático, e
é perfeitamente legal demitir alguém por absenteísmo. As
ligações para os clientes devem deixar claro que essa situa-
ção não foi um caso isolado. Livre-se dele agora, antes que
as coisas piorem. Se você acha que reduzir metade da taxa
de 250 mil dólares dói agora, basta pensar no que poderia
acontecer se esse comportamento continuar.”
O que você faria?
1. Daria a Carpenter um aviso prévio e o demitiria. Ele
é conhecido como um bom consultor, então provavel-
mente não terá qualquer dificuldade em encontrar um
novo emprego, e você evitará novos problemas associa-
dos às dificuldades emocionais e ao possível problema
com o álcool.
2. Deixaria passar. Faltar na indicação de Nova York é o
primeiro grande erro de Carpenter. Ele disse que está
colocando as coisas sob controle, e você acredita que
 ele deve receber uma chance de voltar para o caminho
certo.
3. Deixaria Carpenter saber que você se preocupa com
os problemas por que ele está passando, mas insistiria
que tirasse uma breve licença remunerada e recebes-
Cap. 9 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Escritório
Krista Acklen era a “menina de ouro” do governo metropo-
litano em uma grande cidade do centro-oeste. Graduada
com honras em um colégio local, ela estudou na França e
fez estágio na Vogue de Paris antes de retornar aos Estados
Unidos para obter o MBA, e conseguiu um cargo em uma
importante empresa de relações públicas de Nova York.
Ela conhecia todo o mundo, e conversar ou “almoçar” com
os ricos e famosos era normal para Acklen.
Filha única de mãe solteira, Acklen largou tudo e de
bom grado voltou para a cidade natal no centro-oeste
quando a saúde da mãe se agravou subitamente. Ela mal
se instalou e estabeleceu os cuidados em casa para a mãe
quando o gabinete da prefeita entrou em contato com uma
proposta de trabalho. Será que Acklen consideraria um cargo
em desenvolvimento e dirigiria um programa de artes pú-
blicas para a cidade? Ela aceitou com entusiasmo o traba-
lho. Com conexões vencedoras, orientação e habilidades,
rapidamente expandiu sua missão para desenvolver uma
variedade de programas de artes. Doações e concessões de
dinheiro choveram para os programas sob sua organização
sem fins lucrativos desenvolvida para apoiar os parques da
cidade. A sede para Acklen e sua equipe era um confortá-
vel espaço não utilizado do terceiro andar da biblioteca da
cidade que costumava guardar os livros e as revistas que
agora eram armazenados digitalmente.
Então, John Mitchell, diretor de parques e recreação,
chamou-a para uma reunião “para saber da decisão que
ele havia tomado que afetaria o seu grupo”. Acklen estava
curiosa para descobrir o que estava acontecendo. Saben-
do que os fatores orçamentários recentemente forçaram a
redução do pessoal e do espaço do escritório em todo o
governo da cidade, e consciente da importância de lidar
cuidadosamente com a opinião pública, assim como com
os sentimentos dos funcionários e de outras partes inte-
ressadas, Acklen sentiu que estava preparada para qual-
quer decisão de Mitchell.
Ela tentou ficar confortável na cadeira em frente a
Mitchell, que parecia pouco à vontade. Evitando conversa
fiada, Mitchell disse que intencionalmente não discutiria
a decisão com antecedência, pois acreditava que Acklen se
oporia. Ele não aceitaria as objeções dela, indicando, as-
sim, que a decisão era definitiva.
“Qual é a decisão?”, perguntou Acklen.
“A prefeita quer metade do espaço do escritório do seu
grupo para o projeto Corredores Verdes”, Mitchell respon-
45
se ajuda para lidar com as dificuldades emocionais e
avaliar a gravidade dos problemas com o álcool. Se o
abuso de álcool continuar, você exigiria que ele partici-
passe de um programa de tratamento ou encontrasse
outro emprego.
deu, “e não vejo outra alternativa senão você concordar.
Sua ideia faz sentido, e você deve continuar”.
Acklen sentiu a fúria crescendo em seu peito enquanto
olhava para Mitchell e pensava: “Esse idiota é falso e puxa-
-saco. Ele fará qualquer coisa para ganhar o favor da prefeita”.
O projeto Corredores Verdes, dirigido por Lisa Todd,
havia desenvolvido uma série de áreas maravilhosas em
toda a cidade. Nos últimos anos, o Corredores Verdes ti-
nha recebido a maior parte do dinheiro novo e atenção do
governo federal, e a equipe de Todd havia crescido com os
projetos de financiamento e desenvolvimento adicionais.
Depois de recuperar a compostura, Acklen disse a
Mitchell: “Não me consultar sobre isso é inaceitável. Eu
deveria fazer parte de qualquer decisão que afete a minha
equipe e o meu programa. Eu poderia ter ajudado a pla-
nejar uma solução que funcionasse para todos”. Mitchell
começou a falar, mas Acklen o cortou: “Você tem respon-
sabilidade com o meu grupo, a prefeita Simpson e os outros
projetos desta cidade. Acho que você está nos prejudicando
para poder agradar a ela”.
Os dois discutiram por mais algum tempo, mas Mitchell
não se mexia. Finalmente, Acklen disse: “John, uma vez que
essa foi a sua decisão, você deve informar ao meu pessoal. É
melhor vir logo antes que os boatos se espalhem”.
“Não”, disse Mitchell, “você é a chefe imediata. Você
deve dizer a eles. Esse é seu trabalho. Onde está seu espí-
rito de equipe?”.
Acklen voltou ao escritório, furiosa, e falou sobre o pro-
blema para Joanne Franklin, sua funcionária mais antiga.
“Essa não”, lamentou Joanne, “Realmente precisamos de
todo este espaço. Nosso programa está crescendo também”.
Acklen concordou, mas explicou que Mitchell apoia
a sugestão do gabinete da prefeita para liberar um espa-
ço adicional do escritório para Lisa Todd e a equipe dela.
Joanne começou o brainstorming: “Acho que podemos for-
mar pares nos escritórios”.
Acklen balançou a cabeça: “Trabalhamos em equipe. Mas
John Mitchell e a prefeita precisam saber que isso não foi tra-
tado de forma que mostre respeito aos nossos funcionários”.
Depois de uma pausa, continuou: “Estou muito desgasta-
da para pensar sobre isso hoje. Vamos conversar amanhã”.
Questões
1. Que erros John Mitchell cometeu ao tentar resolver o
problema de espaço limitado do escritório? Explique.
2. Se você fosse Mitchell, que abordagem teria usado?
Por quê?
Cap. 9 Respostas às questões do boxe “Conversa com gestores”
1. A resposta é incrivelmente enorme: aproximadamente
800.000.000.000.000 vezes a distância entre a Terra
e o Sol. Sua mente provavelmente ficou ancorada na
finura de uma folha de papel, o que levou você a subes-
timar drasticamente o efeito de dobrar a espessura de
100 vezes. A ancoragem mental inicial a um ponto bai-
xo ou alto leva a soluções incorretas frequentes. Você
acha que sua resposta está correta? Esse é um exemplo
de excesso de confiança, uma das principais causas de
erros do gestor.
2. Cada figura é diferente de alguma forma. A figura (a)
tem a maior área, a (b) tem a menor área, a (c) é o único
quadrado, a (d) é a única figura de três lados, a (e) é a
mais estreita e desigual, e a (f ) é a menos simétrica e
tem cinco lados. Você parou depois de encontrar uma
resposta correta? A falha de ir além das impressões iniciais
e cavar abaixo da superfície muitas vezes impede que os
gestores compreendam qual o verdadeiro problema e
identifiquem a solução correta ou a melhor solução.
3. Se você marcou “sim”, sentiu o desejo de continuar a
investir na decisão anterior, mesmo quando ela estava
falhando, o que é chamado de escalada de compromisso.
Esse é um erro que muitos gestores cometem porque
estão emocionalmente ligados à decisão anterior, mesmo
que seja tão inútil quanto esse drone inadequado.
46
3. Quais são as opções de Krista Acklen para responder à
decisão de Mitchell? O que ela deve fazer agora? Por quê?
4. A estimativa média dos alunos é de 2.250. Quando
os números são dados na ordem inversa, começando
em 1 x 2 etc., a estimativa média é de 512. A resposta
correta é 40.320. A ordem na qual a informação é apre-
sentada faz a diferença para a solução de uma pessoa, e
agir rapidamente produz uma resposta que está longe
de ser correta.
5. Quando se julgam as pessoas, as primeiras informa-
ções têm mais impacto do que as últimas, o chamado
efeito de primazia. Inverter a sequência das palavras
para que inteligente e zeloso venham primeiro cria uma
impressão mais favorável. Os participantes classifi-
cam Robert mais ou menos emotivo, dependendo da
ordem das palavras descritivas. Você foi culpado por
classificar Robert como mais emotivo porque foi in-
fluenciado pelas impressões iniciais?
6. Embora as opções sejam numericamente equivalen-
tes, a maioria das pessoas escolhe as alternativas B e
C. As pessoas odeiam perder mais do que gostam de
ganhar, e, portanto, cerca de 80% escolhem a certeza
de um pequeno ganho (B), e 70% correrão mais riscos
na esperança de evitar a perda (C). Tirar as emoções do
processo geralmente leva a melhores decisões.
 47
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

4
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 10
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© Jenny Lilly/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Projetando a estrutura   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature. __________

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________

organizacional
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Quais são as suas about
crenças Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

your specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
de liderança? 1. Abordar
and decisions, such as need for success aspectos
or approval. relacionados
Study às características
the behavior of others fundamentais
whom you
Organização da estrutura vertical
consider to da organização
be moral individuals. How might e explicar
you increase itens como
your courage as especialização
a new manager? do trabalho,

OOrganizing
Especialização do trabalho cadeia de comando, amplitude administrativa e centralização
Cadeia de comando versus descentralização.

Novo gestor autoteste: modelos 2. Descrever as abordagens funcionais e divisionais para

de autoridade a estrutura.

W
Amplitude administrativa
hat does courage have to do with a chapter on ethics? If youmatricial
read articles
3. Explicar a abordagem para a estrutura e a aplicação
Centralizaçãoabout
e descentralização
the U.S. Secret Service prostitution
parascandal, the subprime
as organizações nacionais mort-
e internacionais. 5
gage mess in the United States, the implosion of financial icons such as
Departamentalização
LEADING
4. Descrever a equipe contemporânea e as estruturas de rede
Abordagem
Lehman funcionaland
Brothers vertical
Bear Stearns, or the child sexual
virtualabuse caseporagainst
e explicar que elasformer
estão sendo adotadas pelas
Abordagem divisional
Pennsylvania State University defensive coordinator Jerry Sandusky, it soon becomes
organizações.
AbordagemThese
apparent. matricial
organizations not only had managers behaving unethically, but they
Abordagem de equipe 5. Explicar por que as organizações precisam de coordenação
also had plenty of managers who thought the behavior was wrong but lacked the cour-
Abordagem de rede virtual entre os departamentos e os níveis hierárquicos e descrever os
age to challenge their superiors or call attention to themecanismos
misdeeds. para alcançar a coordenação.
Organização para amany
Unfortunately, coordenação
managers slide into unethical or even illegal behavior simply
horizontal
because they don’t have the courage to stand up and 6. do
Identificar
the rightcomo a estrutura
thing. Lack ofpode ser usada para alcançar as
cour-
Necessidade de coordenação metas estratégicas da organização.
age isn’t the only problem, of course. Managers and organizations engage in unethical
Forças-tarefa, equipes e gestão de projetos 6
behavior for any number of reasons, such as personal ego, greed,
7. Definir or pressures
a tecnologia to ein-explicar como ela influencia
de produção
Coordenação relacional
CONTROLLING

a estrutura da organização.
crease profits or appear successful. Mark Hurd was fired as CEO of Hewlett-Packard
Fatores
after anque moldam a revealed
investigation estruturathat he submitted inaccurate expense reports in an
A estrutura segue a estratégia
attempt to cover up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
A estrutura se encaixa na tecnologia
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
work for banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
ated from pure greed.
 Cap. 10 Questões para discussão
1. Se quisesse adicionar um grupo de cientistas de me-
gadados a uma grande organização como a PepsiCo,
você centralizaria os cientistas em um grupo central
na sede ou iria descentralizá-los para separar as divi-
sões? Justifique sua resposta.
2. Como a coordenação relacional difere das equipes e
dos grupos de trabalho? A coordenação relacional é
mais valiosa para uma tecnologia de serviços ou para
uma tecnologia de fabricação? Justifique sua resposta.
3. Certa vez, um consultor organizacional fez a seguin-
te afirmação: “Alguns aspectos da estrutura funcional
aparecem em todas as organizações”. Você concorda?
Explique.
4. De acordo com algumas pessoas, a estrutura matricial
deve ser adotada apenas como último recurso, porque
as cadeias duplas de comando podem criar mais pro-
blemas do que soluções. Você concorda ou discorda?
Por quê?
5. Qual é a abordagem de rede virtual para a estrutura?
O uso da autoridade e da responsabilidade é diferente
em comparação a outras formas de departamentaliza-
ção? Explique.
6. Segundo um relatório publicado pelo Hay Group,
alguns gestores têm personalidades adequadas às re-
lações horizontais, como um gestor de projeto, que
permitem atingir resultados com pouca autoridade
Cap. 10 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Estrutura organizacional orgânica versus
mecanicista
Selecione um funcionário de sua universidade, como um
chefe de departamento ou secretário, e proponha este teste
sobre o trabalho dele e as condições organizacionais. De-
pois, faça o mesmo teste pensando sobre o seu trabalho.
Discordo Concordo
totalmente   1   2   3   4   5  totalmente
1. Seu trabalho é do tipo rotineiro.
1 2 3 4 5
2. É estabelecida uma maneira claramente conhecida
para realizar as principais tarefas que você encontrar.
1 2 3 4 5
3. Seu trabalho tem alta variedade e exceções frequentes.
1 2 3 4 5
4. As comunicações de cima consistem em informações
e conselhos, em vez de instruções e orientações.
1 2 3 4 5
48
formal. Outros gestores são mais hábeis para operar
em cargos com muita autoridade formal em uma es-
trutura vertical. Em que tipo de estrutura – funcional,
matricial, de equipe ou de rede virtual – a sua perso-
nalidade se encaixaria melhor? Qual tipo de estrutura
seria a mais difícil para você? Justifique.
7. Descreva as principais diferenças entre tecnologia de
fabricação e de serviços. Como essas diferenças in-
fluenciam o tipo de estrutura que será mais eficaz?
8. De acordo com os especialistas, as empresas estão se
tornando cada vez mais descentralizadas, com auto-
ridade, poder de decisão e prestação de contas sendo
empurrados mais para baixo na organização. Como
essa tendência afeta o que será exigido de você como
novo gestor?
9. O capítulo sugeriu que a estrutura deve ser projetada
para ajustar a estratégia. Alguns teóricos argumen-
tam que a estratégia deve ser projetada para se ajustar
à estrutura da organização. Com qual teoria você con-
corda? Explique.
10. Você esperaria que a estrutura de uma empresa como
o Facebook, que opera quase inteiramente on-line,
fosse diferente da estrutura de uma empresa de tijolos
e argamassa, como AT&T, que usa a internet apenas
para algumas coisas, como atendimento ao cliente e
transações comerciais? Por quê?
5. Você tem o apoio dos colegas e de seu supervisor para
fazer bem seu trabalho.
1 2 3 4 5
6. Você raramente troca ideias ou informações com as
pessoas que fazem outros tipos de trabalho.
1 2 3 4 5
7. As decisões relevantes para seu trabalho são feitas aci-
ma de você e passadas para baixo.
1 2 3 4 5
8. As pessoas no seu nível hierárquico frequentemente
têm que descobrir sozinhas quais são as tarefas diárias.
1 2 3 4 5
9. As linhas de autoridade são claras e definidas com
precisão.
1 2 3 4 5
10. Em vez de autocrática, a liderança tende a ser demo-
crática.
1 2 3 4 5
11. As descrições de trabalho são escritas e atualizadas
para cada trabalho.
1 2 3 4 5
12. As pessoas entendem os trabalhos de cada um e fre-
quentemente realizam tarefas diferentes.
1 2 3 4 5
13. Um manual de políticas e procedimentos está dispo-
nível para uso quando surge um problema.
1 2 3 4 5
Pontuação e interpretação
Para obter a pontuação total, subtraia as pontuações para
as afirmações 1, 2, 6, 7, 9, 11 e 13 do número 6 e some as
pontuações ajustadas.
Pontuação total do funcionário: _____ cionário da universidade se ajusta à natureza do ambiente
Sua pontuação total: _____ da organização, das metas estratégicas e da tecnologia? E
Compare a sua pontuação total com a do funcionário da
universidade. Um total de 52 pontos ou mais sugere que
você e o outro participante estão trabalhando em uma
Cap. 10 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Negócio familiar
Etapa 1. Em grupos de três a cinco alunos, suponha que
vocês sejam uma equipe de consultoria para uma empresa
familiar. A família tem utilizado uma herança para adqui-
rir uma empresa farmacêutica de médio porte. No ano
passado, as vendas caíram 10% em relação ao ano anterior.
Na verdade, os negócios têm diminuído ao longo dos últi-
mos três anos, apesar de a indústria farmacêutica ter cres-
cido. A família que adquiriu o negócio pediu sua ajuda.
Etapa 2. A tarefa da equipe é classificar a prioridade das
funções departamentais na ordem de importância para a
atribuição de recursos adicionais para melhorar os negó-
cios no futuro.
Etapa 3. Individualmente, classifiquem as dez funções
apresentadas a seguir, em ordem de importância, e ano-
tem as razões:
– Distribuição.
Cap. 10 Aplique suas habilidades: dilema ético
Questão de delegação*
Tom Harrington amava trabalhar no controle de qualidade
da Rockingham Toys. Após seis meses de desemprego, ele
estava ansioso para causar uma boa impressão em seu chefe,
Frank Golopolus. Uma de suas responsabilidades era assegu-
rar que as novas linhas de produtos atendessem às diretrizes
de segurança federais. A Rockingham havia feito várias mu-
* Baseado em Doug Wallace, “The man who knew too much”, Business Ethics 2 (March-April 1993): 7-8.
49
organização orgânica. A pontuação reflete uma estrutura
frouxa e flexível que muitas vezes é associada a ambientes
incertos e à tecnologia de pequenos lotes ou de serviços.
As pessoas que trabalham nessa estrutura sentem-se em-
poderadas. Muitas empresas de hoje estão se movendo
para a direção de estruturas flexíveis e de empoderamento.
Um total de 26 pontos ou menos sugere uma estru-
tura mecanicista, que utiliza controle tradicional e espe-
cialização funcional. Muitas vezes, verifica-se essa estru-
tura em um ambiente certo, em organização estável e com
tecnologia de rotina ou de produção em massa. Nesse
tipo de estrutura, as pessoas podem se sentir controladas
e limitadas.
Discuta os prós e os contras da estrutura orgânica ver-
sus a estrutura mecanicista. Será que a estrutura do fun-
sobre a estrutura do seu local de trabalho? Como você po-
deria reprojetar a estrutura para tornar a organização do
trabalho mais eficaz?
– Fabricação.
– Pesquisa de mercado.
– Desenvolvimento de novos produtos.
– Recursos humanos.
– Promoção de produtos.
– Garantia de qualidade.
– Vendas.
– Assuntos jurídicos e governamentais.
– Escritório do controlador.
Etapa 4. Como um grupo, discutam a ordem de impor-
tância para as dez funções e expliquem por que a prio-
ridade funcional deve se relacionar com as necessidades
estratégicas da empresa.
Etapa 5. Como o raciocínio e a classificação do grupo di-
ferem do seu pensamento original?
Etapa 6. O que você aprendeu sobre a estrutura de orga-
nização e concepção com este exercício?
danças de fabricação durante o ano passado. Golopolus e o
resto da equipe de controle de qualidade trabalhavam 60 ho-
ras por semana para solucionar o novo processo de produção.
Harrington tinha conhecimento de inúmeras altera-
ções nas diretrizes de segurança do produto que ele sabia
que afetaria os novos brinquedos que a empresa estava
produzindo. Embora também estivesse ciente das orien-
tações, Golopolus ainda não havia feito nada para im-
plantá-las. Harrington não tinha certeza se o seu patrão
esperava que ele implantasse os novos procedimentos. A
responsabilidade final era de seu chefe, e Harrington estava
preocupado em avançar por conta própria. Para cobrir o
chefe, ele continuou a evitar as questões que recebeu no
chão de fábrica, mas estava começando a se perguntar se
Rockingham teria tempo para fazer mudanças com a épo-
ca do Natal se aproximando.
Harrington era leal a Golopolus para dar-lhe um tra-
balho e não queria afastá-lo por interferir. No entanto, ele
estava começando a se preocupar com o que poderia acon-
tecer se não agisse. Rockingham tinha uma boa reputação
de segurança do produto e raramente era questionado sobre
Cap. 10 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Abraham’s Grocery Store
A primeira Abraham’s Grocery Store foi inaugurada em
1967 por Bill Abraham e pela irmã dele, Doris. Eles usa-
ram uma pequena herança para abrir a pequena mercearia
no subúrbio de Atlanta, na Geórgia, e foi sucesso imedia-
to. A localização era boa, e tanto Bill quanto Doris tinham
personalidades vencedoras e atitude de “servir ao cliente”.
O número cada vez maior de clientes da Abraham’s des-
frutou da abundância de boas carnes e outros artigos, pe-
los quais a empresa tornou-se bem conhecida.
Em 2007, a Abraham’s tinha mais de 200 lojas. A sede
da empresa foi transferida para o centro de Atlanta, a fim
de que os gestores pudessem supervisionar as lojas em
todo o sudeste dos Estados Unidos. Havia quatro gestores
regionais responsáveis por cerca de 50 lojas cada um. Em
cada região, havia quatro distritos de 12 a 13 lojas cada.
Como as lojas eram especializadas em excelentes car-
nes e outros artigos, havia um gerente do departamento
de carnes, um gerente do departamento de mercearia e um
gerente do departamento de produção dentro de cada loja.
O gerente do departamento de mercearia também servia
como o gerente da loja, mas não tinha autoridade direta
sobre o departamento de carne ou o departamento de
produção. O gerente do departamento de carnes da loja se
reportava diretamente a um gerente de carnes especialista
do distrito, e o gerente do departamento de produção da
loja, a um gerente de produção especialista do distrito. O
gerente da loja (que também é o gerente do departamento
de mercearia) se reportava diretamente a um supervisor
de loja do distrito. Essa linha de autoridade direta para
cada departamento da loja oferece excelente controle de
qualidade sobre os departamentos de carnes, produção e
mercearia dentro de cada loja.
Entretanto, havia uma crescente insatisfação dentro
das lojas. A rotatividade dos gerentes da loja era elevada,
50
questões de qualidade. Ele deveria questionar Golopolus
sobre como implantar as novas orientações de segurança?
O que você faria?
1. Prepararia um memorando para Golopolus, no qual
resumiria as novas orientações de segurança que afe-
tam a linha de produtos de Rockingham e solicitaria
autorização para a implantação.
2. Cuidaria da sua vida. Golopolus não disse nada sobre
as novas orientações, e você não quer ultrapassar a sua
autoridade. Você já estava desempregado e precisava
desse emprego.
3. Enviaria cópias dos relatórios anonimamente para o
gerente de operações, que é o chefe de Golopolus.
principalmente porque eles não tinham controle sobre os
departamentos de carnes e produção dentro de suas lo-
jas. A coordenação no interior das lojas era terrível, como
quando um gerente de loja decidiu promover os produtos
da Coca-Cola como um chamariz. Para a grande venda,
centenas de caixas de Coca-Cola foram levadas para a loja,
mas os gerentes dos departamentos de carnes e de produ-
ção não abriram mão de seu espaço para expor as caixas
do refrigerante. Frustrado, o gerente da loja insistiu que
isso não era maneira de executar um negócio e abandonou
o cargo. Muitas lojas entraram em conflito, e não houve
cooperação entre os gerentes de carnes, produção e de loja,
porque cada um preferia, por cautela, preservar suas pró-
prias responsabilidades.
Doris Abraham pediu o conselho de um consultor. Ele
recomendou uma reorganização dentro de cada loja, para
que os departamentos de carnes, mercearia e produção se
reportassem ao gerente da loja. Dessa forma, o gerente da
loja teria o controle total sobre as atividades da loja e seria
o responsável pela coordenação entre os departamentos de
carnes, produção e mercearia. O gerente do departamen-
to de carnes de cada loja se reportaria ao gerente da loja
e também teria relação direta (comunicação e coordena-
ção) com o especialista de carnes do distrito. Da mesma
forma, cada gerente de departamento de produção da loja
teria relação indireta com o especialista de produção do
distrito. O gerente da loja se reportaria diretamente ao
supervisor da loja do distrito. Os especialistas de carnes e
produção do distrito visitariam cada loja periodicamente
para dar conselhos e ajudar os líderes dos departamentos
da loja a garantir a qualidade superior nas áreas de carnes,
produção e mercearia.
O consultor estava entusiasmado com a estrutura
proposta. Os gerentes de loja teriam mais liberdade e res-
ponsabilidade. Ao delegar a responsabilidade por todos os
departamentos da loja ao gerente da loja, a nova estrutura
incentivava a coordenação dentro das lojas e atribuía aos
gerentes a capacidade de adaptação aos sabores locais e às
necessidades do cliente. As relações diretas garantiriam
excelentes departamentos de carnes, mercearia e produção
em todas as lojas.
Questões
1. Com base nas informações disponíveis no caso, esboce a
imagem da estrutura original na loja da Abraham’s e as
relações dos gerentes de loja com gerentes especialistas
do distrito. Que tipo de estrutura é essa? Explique.
51
2. Com base nas informações disponíveis no caso, esboce
a imagem da estrutura recomendada pelo consultor
dentro da loja e da relação dos gerentes dos departa-
mentos da loja com os gerentes especialistas do distri-
to. Que tipo de estrutura é essa? Explique.
3. Que vantagens e desvantagens você percebe nos dois
tipos de estrutura? Que tipo de estrutura funcionará
melhor para a Abraham’s? Por quê?
 4 Capítulo 11
1
PA R T E

1
© Jenny
© Need
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Gestão de the
Managing mudança
New
e inovação
Workplace
Você é realmente
Organizing the Vertical
determinado?
Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

Work Specialization
Inovação e mudança no local de 1.
1. Discuss
Definir othe
quefundamental
é mudançacharacteristics
organizacionalofe organizing,
identificar algumas
including such
trabalho
Chain of Command concepts
razões pelas
as work
quais specialization,
as pessoas normalmente
chain of command,
resistemspan
à mudança.
of manage-
Por
Spanque as pessoas resistem às mudanças?
of Management ment, and centralization versus decentralization.
Inovação disruptiva 2. Explicar a inovação disruptiva e a abordagem ambidestra como
Centralization and Decentralization 2. possíveis
Describe respostas
functionalàs forças
and que hoje impulsionam a inovação e
divisional
Abordagem ambidestra
aapproaches
mudança nas organizações.
to structure.
Departmentalization
Chapter

Mudança das coisas: novos produtos

e Vertical Functional Approach
tecnologias 3.
3. Descrever
Explain theasmatrix
três estratégias
approach todestructure
inovação and
que its
osapplication
gestores to both
Divisional Approach domestic and international
implementam para mudar produtos
organizations.
e tecnologias.
Learning

Exploração
Visão geral

Matrixgestor
Novo Approachautoteste: avalie sua 4.
4. Explicar
Describea the
importância
contemporary
dos seguintes
team andfatores
virtualpara
network
a inovação:
structures and
Team Approach
criatividade why they areabordagem
criatividade, being adopted by organizations.
bottom-up, competições internas,
Cooperação
The Virtual Network Approach incubadoras de ideias, campeões de ideias e equipes de novos
5. Explain why organizations need coordination across departments and
Funções
Advantages da inovação
and Disadvantages empreendimentos.
hierarchical levels, and describe mechanisms for
Resultados

of Each de
Mudança Structure
pessoas e cultura 5. Descrever
achieving coordination.
o modelo de coordenação horizontal e explicar
Treinamento e desenvolvimento como ele contribui para inovações bem-sucedidas de produtos
Organizing for Horizontal 6. Identify how structure can be used to achieve an organization’s stra-
Desenvolvimento organizacional (DO) e serviços.
Coordination tegic goals.
Implementação de mudanças
The Need for Coordination 6. Explicar a inovação aberta e como ela está sendo usada hoje
Criar senso Teams,
de urgência 7. Illustrate how organization structure can be designed to fit environ-
Task Forces, and Project pelas organizações.
Aplicar a teoria de campo de Lewin mental uncertainty.
Management 7. Discutir por que as mudanças nas pessoas e na cultura são
Usar táticas de implementação
Reengineering 8. Define production technology (manufacturing, service, and digital)
essenciais para qualquer processo de mudança.
and explain how it influences organization structure.
Factors Shaping Structure 8. Resumir os estágios de descongelamento, mudança e
Structure Follows Strategy recongelamento do desenvolvimento organizacional (DO)
Structure Reflects the Environment e definir as grandes intervenções em grupos.
Structure Fits the Technology 9. Descrever a teoria de campo de Lewin e táticas de
implementação que os gestores podem usar para vencer
a resistência.
 Cap. 11 Questões para discussão
1. A Microsoft e Intel são gigantes da indústria de com-
putadores. Por que essas grandes empresas têm en-
frentado tantas dificuldades para competir com ino-
vações disruptivas, como a computação móvel?
2. De acordo com um gestor de uma empresa química
internacional, alguns de seus novos produtos têm
sido bem-sucedidos. O que você recomendaria para
ajudá-lo a aumentar a taxa de sucesso da empresa?
3. No papel de gestor, como você lidaria com a resistência
à mudança quando suspeitasse que o temor dos fun-
cionários de perder o emprego é bem fundamentado?
4. Se você fosse o gestor responsável por produtos de lim-
peza de pisos em uma empresa de produtos de consu-
mo, como poderia usar o crowdsourcing para identifi-
car um novo produto que atendesse às necessidades
dos clientes?
5. Para aproveitar a experiência dos soldados testados
em batalha, o Exército dos Estados Unidos recente-
mente começou a encorajar equipes de todas as cate-
gorias a reescrever alguns dos manuais de campo do
Exército em um formato do tipo Wikipédia. Quando
todos os níveis hierárquicos mostraram pouco interes-
se, um coronel aposentado sugeriu que os principais
Cap. 11 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
A sua empresa é criativa?*
Uma forma eficiente de avaliar o clima criativo de uma
organização para a qual você trabalhou é fazer o teste
proposto a seguir. Assinale cada item com base em sua
experiên­cia de trabalho naquela empresa. Discuta os re-
sultados com os membros do seu grupo e avalie se mudar
a empresa com base nas dimensões encontradas nas ques-
tões a tornaria mais criativa.
Instruções: Para cada um dos seguintes itens, utilize a es-
cala de cinco pontos (Observação: Nenhuma classificação
de 4 será usada):
0  Nunca fazemos isso.
 1  Raramente fazemos isso.
 2  Fazemos isso às vezes.
 3  Frequentemente fazemos isso.
 5  Sempre fazemos isso.
1. Somos encorajados a procurar ajuda em qualquer lu-
gar dentro ou fora da organização a fim de que possa-
mos ter novas ideias para a nossa unidade de trabalho.
0 1 2 3 5
* Adaptado de Edward Glassman, Creativity handbook: idea triggers and sparks that work (Chapel Hill, NC: LCS Press, 1990).
53
líderes deveriam obrigar os soldados a participar. Será
que a coerção é uma boa forma de implementar esse
tipo de mudança? Justifique.
6. Analise as forças atrativas e repulsivas de uma mu-
dança que você gostaria de fazer na sua vida. Você
acredita que a compreensão da teoria de campo de
Lewin pode ajudá-lo a implementar uma mudança
significativa em seu próprio comportamento de forma
mais eficaz?
7. Por que a pesquisa mostrou que os campeões de
ideias são tão relevantes para o início da mudança?
Eles poderiam ser igualmente importantes para a im-
plementação?
8. Você é um gestor que acredita que o sistema de reem­
bolso de despesas para vendedores é muito lento, le-
vando semanas, em vez de dias. O que você faria para
convencer outros gestores de que esse problema pre-
cisa ser abordado?
9. Os valores que fundamentam o DO diferem dos
pressupostos associados a outros tipos de mudança?
Justifique.
10. Quais são as principais vantagens e desvantagens de
uma empresa que pretende adotar a inovação aberta?
2. Somos ajudados para transformar ideias em propostas
para que os gestores analisem.
0 1 2 3 5
3. Nossas análises de performance encorajam o risco, os
esforços criativos, ideias e ações.
0 1 2 3 5
4. Somos encorajados a encher nossas mentes com novas
informações por meio de reuniões, feiras e visitas a clientes.
0 1 2 3 5
5. Nossas reuniões são organizadas para permitir o pen-
samento livre, o brainstorming e a geração de ideias.
0 1 2 3 5
6. Todos contribuem com ideias durante as reuniões.
0 1 2 3 5
7. As reuniões envolvem frequentemente espontaneida-
de e humor.
0 1 2 3 5
8. Discutimos sobre como a empresa está estruturada e
nossas ações ajudam ou inibem a criatividade dentro
das unidades de trabalho.
0 1 2 3 5
9. Durante as reuniões, a cadeira é rotacionada entre os Pontuação e interpretação
participantes. Some a sua pontuação total para todos os dez itens: ___
0 1 2 3 5 Para medir com que eficácia a sua organização promove a
10. Todos na unidade de trabalho recebem treinamento criatividade, use a seguinte escala:
sobre técnicas de criatividade e sobre como manter um Altamente eficaz: 35-50, razoavelmente eficaz: 20-34,
clima criativo. moderadamente ineficaz: 10-19; ineficaz: 0-9.
0 1 2 3 5

Cap. 11 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Você está pronto para implementar
uma mudança pessoal?**
Etapa 1. Pense em uma mudança de comportamento es-
pecífica – por exemplo, parar de fumar, agendar exercício
físico regular, aprender uma nova habilidade, adotar uma
dieta saudável ou largar um mau hábito – que você consi-
dera fazer em sua vida.
Com esse comportamento ou hábito específico em
mente, leia atentamente cada item apresentado e assinale
“Normalmente verdadeiro” ou “Normalmente falso”.

Normalmente Normalmente
verdadeiro falso
1. Para ser honesto, meu problema não é tão grave que precise ser mudado. _____ _____
2. O comportamento pode ser uma falha, mas não é nada que eu realmente precise mudar. _____ _____
3. Estou ciente do problema, mas estou bem com isso. _____ _____
4. Estive pensando se gostaria de mudar esse comportamento. _____ _____
5. Gostaria de saber mais sobre como resolver esse problema. _____ _____
6. Gostaria de entender melhor esse comportamento para começar a mudá-lo. _____ _____
7. Na verdade, estou fazendo algo sobre isso bem agora. _____ _____
8. Estou realmente começando a mudar, mas ainda não cheguei lá. _____ _____
9. Estou em processo de mudança, mas quero ser mais consistente. _____ _____
10. Já concluí a mudança e não pretendo retroceder. _____ _____
11. A mudança tornou-se parte do meu dia, e percebo se mantenho a rotina. _____ _____
12. O novo comportamento é agora parte da minha vida e não penso mais nisso. _____ _____

Etapa 2. Pontuação e interpretação: Na etapa 1, os itens O que sua pontuação indica sobre a sua probabilidade de
se referem à fase de prontidão de uma pessoa para im- sucesso em realizar a mudança?
plementar uma mudança pessoal. Cada uma das quatro Etapa 3. Em grupos de três a cinco alunos, revezem-se
fases apresentadas a seguir é medida por três itens na es- descrevendo a sua mudança desejada e o significado do es-
cala. Marque um ponto para cada item que você assinalou tágio em que você se encontra. Compare as observações e
como “Normalmente verdadeiro”. discuta o progresso da mudança de cada um.
Etapas 4. Discuta em grupo as respostas às seguintes
I. Pré-contemplação: itens 1, 2 e 3 Pontuação ____ questões:
II. Contemplação: itens 4, 5 e 6 Pontuação ____ Qual a probabilidade de que você implementará a sua mu-
III. Ação: itens 7, 8 e 9 Pontuação ____ dança desejada com sucesso? Por quê? Para implementar
IV. Manutenção: itens 10, 11 e 12 Pontuação ____ uma mudança pessoal, o quão importante é sentir uma
forte necessidade de mudança? Você pode identificar as
Você provavelmente vai achar que tem pontuação mais forças atrativas e repulsivas para as mudanças pessoais em
elevada para uma das fases, o que significa que está nes- seu grupo? Quais táticas de implementação deste capítulo
sa fase específica de sua mudança. Se você teve a mesma poderiam ajudar os membros do grupo a fazer as mudan-
pontuação para duas fases adjacentes, então provavelmen- ças desejadas? Por quê?
te está fazendo a transição de uma fase para a seguinte.

** Com base em Eileen A. McConnaughy; James O. Prochaska; Wayne F. Velicer, “Stages of change in psychotherapy: measurement
and sample profiles”, Psychotherapy: Theory, Research, and Practice 20, n. 3 (1983): 368-375.

54
 Cap. 11 Aplique suas habilidades: dilema ético
Crowdsourcing***
No ano passado, quando Ai-Lan Nguyen disse ao ami-
go Greg Barnwell que a Off the Hook Tees, com sede em
Asheville, na Carolina do Norte, queria experimentar o
crowdsourcing, ele avisou que Ai-Lan não gostaria dos re-
sultados. Agora, prestes a entrar em uma reunião para de-
cidir se iria ou não adotar esse novo modelo de negócios,
Nguyen ficou com medo de seu amigo estar certo.
O crowdsourcing usa a internet para convidar qualquer
pessoa – profissional e amadora – para executar tarefas
que os funcionários costumam fazer, como o design de um
produto. Em troca, os colaboradores recebem reconheci-
mento – mas pouca, ou nenhuma, remuneração. Ai-Lan,
como vice-presidente de operações da Off the Hook, uma
empresa especializada em camisetas diferentes destinadas
a jovens, vivia de acordo com os valores do fundador Chris
Woodhouse, que, assim como Ai-Lan, era artista gráfico.
Antes de vender a empresa, o fundador sempre insistiu que
as camisetas fossem bem concebidas por artistas gráficos de
alto nível para garantir que cada screen print fosse uma obra
de arte. Esses artistas gráficos se reportam a Ai-Lan.
Nos últimos 18 meses, as vendas da Off the Hook
se mantiveram estáveis, pela primeira vez na história da
empresa. O experimento de crowdsourcing foi o último de
uma série de tentativas para impulsionar o crescimento
das vendas. Na primavera passada, a Off the Hook lançou
sua primeira chamada aberta para projetos de camisetas e,
em seguida, postou as sugestões na web para que as pes-
soas pudessem votar em seus favoritos. Os cinco designs
mais votados foram entregues aos designers da casa, que
fizeram ajustes necessários para deixá-los de acordo com
os padrões de qualidade habituais da empresa.
Quando o CEO Rob Taylor anunciou a primeira
experiência da empresa em crowdsourcing, Ai-Lan se viu
tranquilizando os designers, prometendo que suas posi-
ções não estariam ameaçadas. Agora, ela tinha certeza de
que teria que voltar atrás em sua palavra. As camisetas
crowdsourced não só tinham vendido bem, como Rob ha-
via mandado vários designs vencedores diretamente para a
produção, ignorando completamente o departamento de
design. Os clientes não notaram a diferença.
*** Com base em Paul Boutin, “Crowdsourcing: consumers as creators”, BusinessWeek Online, July 13, 2006, disponível em: <www.bu-
sinessweek.com/innovate/content/jul2006/id20060713_755844.htm>, acesso em: 30 ago. 2010; Jeff Howe, “The rise of crowd-
sourcing”, Wired, June 2006, disponível em: <www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html>, acesso em: 30 ago. 2010; Jeff
Howe, Crowdsourcing blog, disponível em: <www.crowdsourcing.com>, acesso em: 30 ago. 2010.
55
Ai-Lan concluiu que Rob estava pronto para adotar
alguma forma desse crowdsourcing baseado na web, já que
dele surgiram designs de camisetas mais sensíveis aos de-
sejos dos consumidores. Em termos práticos, isso reduziu
a incerteza que cercava os novos projetos e diminuiu dras-
ticamente os custos. As pessoas que venceram as compe-
tições ficaram encantadas com a exposição que ganharam.
No entanto, quando Ai-Lan olhou, como artista
plástica, para as camisetas crowdsourced, percebeu que os
desenhos eram competentes, mas nenhum atingia os pa-
drões estéticos que os designers da casa poderiam alcançar.
O crowdsourcing essencialmente substituiu a formação e a
especialização pela opinião pública. Isso fez com que a ar-
tista se sentisse desconfortável.
Mais angustiante ainda era a possibilidade de que
Greg poderia estar certo quando lhe disse que a definição
de crowdsourcing era “um bilhão de amadores querendo fa-
zer seu trabalho”. Era fácil notar que, se a Off the Hook
adotasse o crowdsourcing, ela estaria distribuindo avisos
prévios para a maioria do seu pessoal de design, funcio-
nários de longa data cujo trabalho ela admirava. “Claro, o
crowdsourcing custa menos para a empresa, mas como fica
o custo humano?” Greg perguntou.
Que direção futura Ai-Lan deve defender na reunião?
E quais as decisões pessoais diante dela se a Off the Hook
decidir colocar a multidão completamente no comando
quando se trata de design de camisetas?
O que você faria?
1. Iria para a reunião e argumentaria a favor de abandonar
o crowdsourcing por ora para manter a integridade artís-
tica e os valores que a Off the Hook sempre defendeu.
2. Aceitaria a realidade: se Rob favorecer fortemente o
crowdsourcing, isso será um fato consumado. Agiria
como membro do time e ajudaria a elaborar os deta-
lhes da nova abordagem de design. Preparar-se-ia para
demitir os designers gráficos se isso fosse necessário.
3. Aceitaria o fato de que a conversão da Off the Hook
em um modelo de negócio crowdsourcing é inevitável.
Entretanto, como essa mudança violaria os seus valo-
res pessoais, a saída seria começar a procurar um novo
emprego em outro lugar.
 Cap. 11 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Casa da Salsicha Cleaver’s
Allison Elam, vice-presidente de operações da Cleaver’s
Sausage House, fabricante de salsichas finas em Minnesota,
estava chocada. Totalmente paralisada. Trinta minutos antes,
Elam estava feliz e animada com a próxima reunião, que
decidiria se a empresa lançaria o novo sistema de software
para o planejamento de requisitos de material (material
requirements planning – MRP) que o departamento dela
vinha desenvolvendo. Agora, a reunião acabou, e o comitê
executivo da Cleaver não concordou em lançar o sistema.
Ela pensou que a indecisão inicial seria uma simples
formalidade. Mas David Martin, CFO da empresa, ex-
pressou uma dúvida sobre a implementação do sistema, e
as coisas degringolaram. “Eu também pensei que ele esta-
va a bordo”, Elam sussurrou para si mesma. Outros altos
executivos, em seguida, foram duros ao rejeitarem a ideia.
Advertiram que a mudança poderia ser um desastre mui-
to caro. O vice-presidente de vendas colocou em xeque se
o sistema MRP poderia fornecer as sólidas previsões de
vendas de que a Cleaver precisava. Ele afirmou categorica-
mente que o MRP era uma “grande besteira corporativa”.
Além disso, temia que o MRP pudesse provocar uma es-
cassez de matérias-primas. Susan Frisch, a diretora de lo-
gística, alertou sobre os problemas surgidos em um de seus
antigos empregadores quando um sistema semelhante foi
instalado. Ela contou uma história horrível sobre clientes
que não recebiam os pedidos e caminhões que saíam da
unidade com apenas metade da capacidade. O comentário
final de Frisch foi o seguinte: “Somos bem-sucedidos. Por
que mexer em time que está ganhando?”.
O CEO da Cleaver, Jayden Anderson, contratou Elam
para assumir a posição deixada pelo irmão doente, Ste-
fan, que morreu no final de 2009. Elam está exercendo o
cargo há dez meses, gastando a maior parte do seu tempo
trabalhando sozinha no projeto MRP. Stefan tinha com-
prado o software MRP antes da doença, mas o programa
foi deixado de lado desde então. Elam às vezes se pergun-
tava se Stefan teria mais facilidade com a implementação
se tivesse vivido para trabalhar no projeto. Elam era ve-
terana de grandes empresas como Heinz e Coca-Cola, e
Anderson queria uma estranha como ela para trazer novas
tecnologias que ajudassem as operações a atingir outro ní-
vel. Elam havia trabalhado com sistemas MRP de sucesso
no passado e garantiu a Anderson que o novo sistema iria
56
vistoriar aquisição, produção e transporte, além de impor
a disciplina mais que necessária às operações. De acordo
com Elam, o sistema aumentaria o fluxo de caixa anual
em 600 mil dólares e geraria uma economia de até 200
mil dólares por ano, com a redução do desperdício. Isso
era muito dinheiro para uma empresa com apenas 350
funcionários.
Elam se perguntou se o verdadeiro problema não es-
tava relacionado ao fato de a implementação do programa
MRP exigir uma revisão radical de todos os aspectos das
operações da Cleaver. Fazer o sistema funcionar exigiria
que pelo menos 25 gestores e funcionários da Cleaver mu-
dassem a forma como fazem os trabalhos. Ainda irritada,
pensou Elam: “De que os VPs (vice-presidentes) e chefes
de departamento têm tanto medo?”.
Antes da reunião do comitê executivo, Elam havia
encontrado muitos obstáculos. Ela foi incapaz de obter
dados de várias pessoas para criar um modelo de como o
sistema funcionaria. Alguns gestores importantes ou su-
bordinados diretos chegaram atrasados às duas primeiras
reuniões ou simplesmente as ignoraram, e ela se queixou
da falta de cooperação para o CEO. Era óbvio para ela que
o tema não era prioridade para os outros VPs e chefes de
departamento. Anderson sugeriu a formação de uma for-
ça-tarefa interdepartamental para ajudá-la. Elam reagiu:
“Acredito nessa tecnologia e vou implementá-la. Uma for-
ça-tarefa só vai me atrapalhar”.
Allison Elam era uma pessoa agradável e reservada
que não gostava de conflitos. Estava mentalmente despre-
parada para a resposta negativa da comissão executiva e
estremeceu diante da possibilidade de que o sistema MRP
não poderia ser adotado. Decidiu pensar sobre o assunto
por uma noite ou duas e depois planejar um curso de ação
para que o sistema fosse implementado, tanto para benefí-
cio da Cleaver quanto para sua própria consciência.
Questões
1. Quais são as razões para a resistência das pessoas quan-
to à implementação do programa MRP? Explique.
2. Qual é o valor da ideia da força-tarefa sugerida pelo
CEO como uma forma de facilitar a implementação?
Explique.
3. Que táticas de implementação Elam deveria usar?
Por quê?
 57
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

4
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 12
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© Jenny Lilly/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Gestão de   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature. __________

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________

recursos humanos
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Como escolher asabout
pessoas
yourcertas Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
O papel estratégico
anddadecisions,
Gestão such as need for success
1. Explicar o papel Study
or approval. estratégico da gestão of
the behavior de others
recursoswhom
humanos.
you
de Recursos Humanos (GRH)
consider to be moral individuals. How might you increase your courage as a new manager?

OOrganizing
é impulsionar o desempenho 2. Descrever a legislação federal e as tendências sociais que
organizacional influenciam a gestão de recursos humanos.
Abordagem estratégica 3. Explicar o que a mudança de contrato social entre as
Formação de capital humano para organizações e os funcionários significa para os trabalhadores e
impulsionar o desempenho

W
os gestores de recursos humanos.
hat does courage
Impacto da legislação federal have to do with a chapter on ethics? If you read articles
na GRH
4. Mostrar
about the U.S. Secret Service prostitution comothe
scandal, as organizações determinam as necessidades
subprime mort- 5
futuras de pessoal por meio do planejamento de recursos
gage mess
Natureza mutável in the United States, the implosion of financial icons such as
das carreiras
LEADING
humanos.
Lehman Brothers
Mudança do contratoand
socialBear Stearns, or the child sexual abuse case against former
5. Jerry
Pennsylvania State University defensive coordinator Descrever as ferramentas
Sandusky, it soonque os gestores usam para recrutar e
becomes
Novo gestor autoteste: qual
éapparent. These organizations not only had managersselecionar
o seu foco? behaving funcionários.
unethically, but they
also had plenty
Inovações na GRHof managers who thought the behavior was wrong
6. Descrever comobutaslacked the cour-
organizações desenvolvem a força de
age to challenge their superiors or call attention to thetrabalho
misdeeds.
eficaz por meio do treinamento e da avaliação do
Como encontrar as pessoas certas
Unfortunately,
Planejamento de recursos managers slide into unethicaldesempenho.
manyhumanos or even illegal behavior simply
because they
Recrutamento don’t have the courage to stand up and
7. do the right
Explicar comothing. Lack of cour-
as organizações mantêm a força de trabalho por
age isn’t
Seleção the only problem, of course. Managers and organizations
meio da gestãoengage
de in unethical
salários, benefícios e demissões. 6
behavior for any number of reasons, such as personal ego, greed, or pressures to in-
Desenvolvimento de talentos
CONTROLLING

crease profitse or
Treinamento appear successful. Mark Hurd was fired as CEO of Hewlett-Packard
desenvolvimento
after
Avaliação de desempenhorevealed that he submitted inaccurate expense reports in an
an investigation
attempt to cover up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
Manutenção da força de
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
trabalho eficaz
work for banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
Compensação
ated from pure greed.
Benefícios
Tamanho ideal da organização
Demissão
 Cap. 12 Questões para discussão
1. Atribuir a um programa de computador de megada-
dos a decisão de recrutar funcionário é uma boa ideia?
Lembre-se de que algumas empresas, como a Xerox,
já adotam esse esquema? Para quais cargos esse pro-
cesso pode ser adequado? Quais seriam as desvanta-
gens dessa abordagem?
2. Suponha que seja o ano de 2027. Em sua empresa,
o planejamento central deu lugar à tomada de deci-
sões de primeira linha; e a burocracia, ao trabalho em
equipe. Os trabalhadores de lojas usam dispositivos
portáteis e robôs. A escassez de trabalho afeta atual-
mente muitas aberturas de trabalho, e os poucos can-
didatos que você atrai não possuem habilidades para
trabalhar em equipe, tomar as próprias decisões de
produção ou usar tecnologia sofisticada. Como vice-
-presidente de GRH desde 2013, o que você deveria
ter feito para se preparar para essa situação?
3. É prudente que os gestores avaliem os tuítes ou as
postagens de um candidato promissor nos sites de redes
sociais como motivo para a rejeição antes mesmo de
entrevistá-lo? Que questões éticas e legais os gestores
devem considerar? Discuta com os colegas.
4. O que significa dizer que a GRH desempenha um
papel estratégico na condução do desempenho or-
ganizacional? Considere recrutamento, treinamento,
avaliação do desempenho e estratégias de compensa-
ção como parte de sua resposta.
5. Se lhe pedissem para aconselhar uma empresa priva-
da sobre as responsabilidades de EEO, quais pontos
você salientaria como mais importantes? Cite dois.
Cap. 12 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Você quer ser gestor de RH?*
O teste a seguir baseia-se no Modelo de Capacidade de
Recursos Humanos desenvolvido pela Comissão do Ser-
viço Público Australiano (Australian Public Service –
APS) para os gestores de RH que trabalham em agências
governamentais. As pessoas que trabalham com gestores
de RH preenchem um questionário de 72 itens sobre
expectativas em relação a cada gestor. Os resultados são
apresentados para o gestor de RH avaliado que, em segui-
da, trabalha para melhorar a pontuação baixa. Esses itens
dão um indício das expectativas em relação aos gestores de
RH da APS. Ao fazer o teste, considere a intensidade com
que você é atraído com base nos seguintes critérios:
* Baseado em “Human Resources Capability Model”, Australian Public Service (APS) Commission, Australian government. Dispo-
nível em: <www.apsc.gov.au/publications01/hrmodel.htm>. Acesso em: 13 set. 2010.
58
6. Como gestor de RH de uma pequena empresa que de-
senvolve jogos de computador e softwares, que etapas
você deve estabelecer para criar um employer brand?
7. Recentemente, uma gestora de RH recebeu a seguinte
nota de agradecimento em seu iPhone: “Obg pl entrev.!
♥ trab p/ vc!!!”. A gestora havia gostado do candidato
na entrevista, mas, depois de receber essa mensagem,
ela o colocou na pilha de rejeições. Foi justo a ges-
tora rejeitar o candidato de forma tão automática? A
“linguagem de SMS” deve ser considerada uma co-
municação aceitável no local de trabalho? Justifique
sua resposta.
8. Se você estivesse no comando do treinamento e de-
senvolvimento, qual opção de treinamento ou opções
– como TP, treinamento cruzado e sala de aula – es-
colheria para o gestor da linha de produção da sua
empresa? E para um representante de atendimento ao
cliente? E no caso de um contador recém-contratado?
9. Aponte algumas desvantagens da acqui-hiring. Como
gestor, como você elaboraria um contrato com um
novo funcionário que participou de uma acqui-hiring?
Inclua considerações como remuneração e benefícios,
medidas de desempenho, treinamento e um acordo
de não concorrência.
10. Como você decidiria sobre se deseja usar um plano de
compensação com base em habilidades, com base no
trabalho ou de pagamento pelo desempenho para os
funcionários de uma fábrica têxtil? E para os garçons
de um restaurante? E no caso de vendedores de uma
empresa de seguros?
1  Não atraído.
 2  Não muito atraído.
 3  Moderadamente atraído.
 4  Muito atraído.
 5  Extremamente atraído.
Trazendo o RH para a empresa
1. Tem um conhecimento detalhado das atuais aborda-
gens, ferramentas e tecnologia de RH.
1 2 3 4 5
2. Compreende os gatilhos do comportamento humano
que afetam ou melhoram o desempenho organizacional.
1 2 3 4 5
Conectando o RH à empresa
3. Mantém o conhecimento da empresa por meio da in-
teração frequente com as pessoas no local de trabalho.
1 2 3 4 5
4. Apresenta casos comerciais fortes para iniciativas de RH.
1 2 3 4 5
Fazendo parceria com a empresa
5. Estabelece e mantém boas relações em toda a organi-
zação.
1 2 3 4 5
6. Orienta os principais gestores executivos e de linha
nas questões da gestão ativa de pessoas.
1 2 3 4 5
Obtendo resultados comerciais de alta
qualidade
7. Aplica a visão de negócios às decisões de RH.
1 2 3 4 5
8. Monitora as iniciativas do RH continuamente para
manter a coerência com os resultados comerciais.
1 2 3 4 5
Cap. 12 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Competências de gestão**
Etapa 1. Em muitas empresas, uma responsabilidade im-
portante do departamento de RH é desenvolver uma lista
de competências gerenciais e, em seguida, fornecer treina-
mento para ajudar os gestores a melhorar as competên-
cias. A lista apresentada a seguir inclui as competências
desejadas para um gestor da IBM. Faça anotações à direita
de cada competência descrevendo os comportamentos ad-
ministrativos que você acha que seriam cobertos.
• Influência colaborativa
• Desenvolvimento de pessoas e comunidades da IBM
• Ganhar a confiança
• Abraçar o desafio
• Possibilitar o crescimento
• Paixão pelo futuro da IBM
• Assumir riscos estratégicos
** Baseado em Linda Tischler, “IBM’s management makeover”, Fast Company, November 1, 2004. Disponível em: <www.fastcompany.
com/51673/ibms-management-makeover>, acesso em: 26 nov. 2012. Disponível em: <www.zurich.ibm.com/employment/envi-
ronment.html>, acesso em: 13 set. 2010.
59
Levando ideias para a empresa
9. Procura continuamente formas para melhorar os mé-
todos de RH ou criar novo para alcançar os resultados
comerciais.
1 2 3 4 5
10. Avalia e explora criticamente alternativas para a ma-
neira como as coisas são feitas.
1 2 3 4 5
Pontuação e interpretação
Respostas corretas não são o ponto principal deste teste.
As cinco subescalas (considerando a importância do RH
para a empresa, fazendo parceria com a empresa etc.) re-
presentam elementos do Modelo de Capacidade dos Re-
cursos Humanos que os gestores da APS HR devem do-
minar. Suas áreas fortes representam as questões em que
você recebeu 4 ou 5 pontos. Se você atingiu uma média de
4 ou mais das cinco capacidades, pode querer considerar a
carreira no RH. Se você aspira a se tornar gestor de RH,
seria bom estudar o modelo inteiro no site: <www.apsc.
gov.au/publications01/hrmodel.htm>.
• Pensamento horizontal
Etapa 2. Em grupos de três a cinco alunos, comparem os
comportamentos esperados para cada competência, dis-
cutam-nos e cheguem a um acordo sobre eles. Um aluno
deve ser o registrador e estar preparado para relatar os
comportamentos para a classe.
Etapa 3. Depois de chegarem a um acordo sobre os com-
portamentos de competência, cada aluno deve indicar as
competências que podem ser dominadas, mencionando a
mais fácil e a mais difícil.
Etapa 4. Por que a IBM chegou a esse conjunto de compe-
tências? Como isso pode ser diferente a partir de compe-
tências de gestão ou liderança para outras empresas?
Etapa 5. Fora da classe, acesse a internet e procure in-
formações sobre as competências da IBM. (Procure por
“Competências de Liderança da IBM”.) As competên-
cias são definidas como você esperava? Observe também
as competências de outra empresa. Por que os departa-
mentos de RH dessas empresas colocam tanta energia no
desenvolvimento de uma lista de competências desejadas
para um gestor?
 Cap. 12 Aplique suas habilidades: dilema ético
Conflito de responsabilidades
Como diretora de RH, Tess Danville foi convidada a ne-
gociar um acordo de indenização com Terry Winston, o
gestor regional de vendas do centro-oeste da Cyn-Com
Systems. Os problemas de Winston com drogas e álcool
tornaram-se suficientemente graves para exigir a sua de-
missão. Seus clientes eram devotados a ele, mas a alta ges-
tão estava relutante em continuar a apostar em sua confia-
bilidade. Vidas dependiam de seu trabalho como vende-
dor e instalador da tecnologia de diagnóstico respiratório
da Cyn-Com. Winston havia sido advertido duas vezes
para melhorar seu comportamento, mas nunca conseguiu.
Apenas sua mistura única de conhecimento técnico e ca-
pacidade de vendas de alta potência o havia salvado antes.
Agora, o vice-presidente de vendas pediu a Danville
que oferecesse a Winston a opção de renunciar, em vez
de ser demitido, caso ele assinasse um acordo de não
concorrência e concordasse em entrar na reabilitação. A
Cyn-Com também estendeu uma garantia de confidencia-
lidade sobre a questão dos abusos e uma boa referência
de trabalho como agradecimento pelos milhões de dólares
em negócios que Winston havia trazido para a Cyn-Com.
Winston aceitou o acordo. Após sua saída, foram desco-
bertos vários quase desastres resultantes da má gestão de
Winston. Algumas das manobras para encobrir seus erros
beiravam a fraude.
Cap. 12 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Caminho certo com os funcionários?
Como gestor sênior para uma jogadora global na produ-
ção e vendas de automóveis, Kirby Ellis se juntou a mi-
lhares de colegas de trabalho na empolgação em torno da
produção de novos veículos híbridos da empresa.
Mas, com apenas dois anos em produção, a escassez
vergonhosa de componentes, os atrasos nas entregas e um
recall dos primeiros modelos haviam tido um efeito cascata,
apresentando à empresa preocupações com a montagem. Na
confusão, muitos clientes cancelaram os pedidos e voltaram-
-se para os concorrentes para comparar veículos ecológicos.
A empresa de Ellis estava enfrentando uma crise financeira.
Com três décadas de serviço dedicadas à empresa, Kir-
by liderou um contingente de gestores com a intenção de
manter unida, tanto quanto fosse possível, a maior parte
da empresa e dos funcionários.
“Sabemos que haverá alguns cortes necessários”, Kir-
by admitiu. “Mas esta empresa tem um longo histórico de
60
Hoje, Danville recebeu uma mensagem para chamar o
diretor de RH de uma empresa de tecnologia cardiopulmo-
nar para dar uma referência pessoal para Winston. A partir
do código de área, Danville podia ver que ele não estava em
violação do acordo de não concorrência. Ela também havia
ouvido falar que Winston tinha completado um progra-
ma de tratamento de 30 dias, como prometido. Danville
sabia que devia honrar o acordo de confidencialidade, mas
também sabia que, se seus negócios escusos tivessem sido
descobertos antes de sua saída, ele teria sido demitido sem
qualquer acordo. Agora ela precisava dar a Winston uma
referência para outra posição em vendas médica.
O que você faria?
1. Honraria o acordo, confiando que a reabilitação de
Winston estava completa em todos os níveis e que ele
agora estava pronto para um cargo de responsabilida-
de. Daria uma boa recomendação a ele.
2. Entraria em contato com o vice-presidente de vendas
e lhe pediria que o liberasse do acordo ou desse a refe-
rência ele mesmo. Afinal de contas, foi ele quem fez o
acordo. Você não iria querer mentir.
3. Sem mencionar detalhes, daria a Winston uma refe-
rência apática esperando que o outro diretor de RH
pudesse ler nas entrelinhas e ser levado a crer que
Winston seria uma escolha ruim.
luta pelo seu povo. A nossa primeira prioridade deve ser
a racionalização interna de como fazemos as coisas e ter
certeza de que temos as pessoas certas a bordo.”
Muitos gestores gostaram do que ouviram de Kirby.
Ele era muito respeitado e tinha uma reputação inigua-
lável pela liderança e habilidades colaborativas, além da
capacidade de trabalhar com os gestores e também com os
trabalhadores da linha de produção da fábrica. As pessoas
maravilhavam-se com o número de pessoas que ele conhe-
cia pessoalmente em toda a empresa.
Drew Cunningham influenciou um segundo contin-
gente dentro do grupo de gestão. Um homem de negó-
cios impetuoso com reputação de reparar as empresas em
crise, ele propôs cortes lineares de funcionários, a fim de
implantar uma solução o mais rapidamente possível. Ele
propôs a criação imediata de um sistema de classificação
forçada para identificar funcionários de escalão inferior e
se livrar deles.
 Kirby levantou a mão e ficou firme na objeção. “Então
vamos criar um sistema para demitir...”
“Eu não disse demitir...”
“Está bem, reduzir nossos próprios trabalhadores?
Você está soando como um comitê de governo ruim”, disse
Kirby. “Temos pessoas brilhantes. Isso simplesmente pio-
rou mais rápido do que pensávamos. Podemos trabalhar
com as pessoas que temos na criação de um fluxo de tra-
balho mais eficiente, estabelecendo prazos razoáveis para
​​
aumentar a produção e...”
“Kirby, estes não são os dias de conhecer cada traba-
lhador da fábrica”, disse Drew. “Você não está demitindo
apenas alguns parentes conhecidos. Estamos observando
seriamente o que fazemos, como o fazemos e racionalizando
61
tudo, mantendo as pessoas certas na organização e elimi-
nando o resto.”
Questões
1. Que tipo de contrato social de funcionário é assumido
por Kirby e Drew? Explique.
2. Se você fosse gestor de RH da empresa, qual visão
apoiaria? Por quê?
3. Os departamentos de RH contratam e desenvolvem o
capital humano para servir à estratégia e impulsionar
o desempenho da organização. Qual abordagem – de
Kirby ou Drew – poderá ter impacto mais positivo so-
bre o desempenho? Explique.
 4 Capítulo 13
1
PA R T E

1
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Managing the
Gestão da diversidade
New Workplace
Você tem algum
Organizing the Vertical
viés Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
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Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

comportamental
Work Specializationem relação a 1.
1. Discuss
Descrever
theasfundamental
mudanças demográficas
characteristicsinvasivas
of organizing,
que ocorrem
including such
gênero
Chain ofe Command
autoridade? concepts
nas forçasasdework
trabalho
specialization,
domésticas chain
e globais,
of command,
e mostrar
span como
of manage-
as
Diversidade no local de trabalho
Span of Management ment, and centralization
corporações estão respondendo
versus decentralization.
a isso.
Diversidade na América corporativa
Centralization and Decentralization 2.
2. Explicar
Describecomo
functional
a definição
and divisional
da diversidade cresceu para
Diversidade em escala global
approaches um
reconhecer to structure.
amplo espectro de diferenças entre os
Departmentalization
Chapter

Gestão da diversidade funcionários, a importância de promover um sentido de inclusão

Vertical Functional
Diversidade Approach
e inclusão 3. Explain the matrix approach to structure and its application to both
e os benefícios da força de trabalho diversificada.
Diversidade de perspectiva
Divisional Approach domestic and international organizations.
Learning
Visão geral

Benefícios da diversidade no local de

Matrix Approach 3. Identificar as atitudes complexas, as opiniões e os problemas
4. Describe the contemporary team and virtual network structures and
trabalho que as pessoas levam para o local de trabalho, como
Team Approach why they are being adopted by organizations.
Fatores queNetwork
moldam o viés preconceito, discriminação, estereótipos e etnocentrismo.
The Virtual Approach 5. Explain why organizations need coordination across departments and
comportamental 4. Resumir os fatores que afetam as oportunidades das mulheres,
Advantages
Preconceito,and Disadvantages
discriminação e estereótipos hierarchical levels, and describe mechanisms for
como o teto de vidro, a tendência de optar por não participar e
Resultados

of
noEach
local Structure
de trabalho achieving coordination.
a vantagem feminina.
Novo gestorfor
Organizing autoteste:
Horizontal valorização 6. Identify how structure can be used to achieve an organization’s stra-
5. Descrever como as iniciativas de diversidade, as relações de
da diversidade no local de trabalho
Coordination tegic goals.
Etnocentrismo orientação e os programas de treinamento ajudam a criar um
The Need for Coordination
7. clima quehow
Illustrate valoriza a diversidade.
organization structure can be designed to fit environ-
Fatores queTeams,
Task Forces, afetam anda Project
carreira das mental uncertainty.
mulheres
Management 6. Explicar como grupos de afinidade dos funcionários ajudam as
Teto de vidro
Reengineering 8. organizações a responder
Define production a um(manufacturing,
technology local de trabalho complexo
service, e
and digital)
Tendência de optar por não participar em
and rápida
explainmudança.
how it influences organization structure.
Factors
VantagemShaping
femininaStructure
Structure Follows Strategyde diversidade
Iniciativas e programas
Structure Reflects
Reforço das the Environment
estruturas e políticas
Expansão Fits
Structure dos the
esforços de recrutamento
Technology
Estabelecimento das relações de
orientação
Aumento da consciência sobre o
assédio sexual
Encorajamento dos grupos de afinidade
dos funcionários
 Cap. 13 Questões para discussão
1. Você já vivenciou ou testemunhou a síndrome da
abelha-rainha? Quais estratégias específicas os altos
executivos podem usar para evitar essa síndrome en-
tre as gestoras? Os homens podem empregar algumas
das mesmas táticas como “abelhas-rainhas” e sim-
plesmente não serem analisados como as mulheres?
2. Avalie suas próprias experiências pessoais com
pessoas de outras origens culturais. Como essas
experiências prepararam você para entender as ne-
cessidades e os dilemas específicos da mão de obra
diversificada?
3. Até Sheryl Sandberg ter sido promovida a diretora
de operações do Facebook em 2012, seu conselho era
composto apenas de homens. No entanto, a maioria
dos 845 milhões de usuários do Facebook é com-
posta de mulheres. Com base nesses dados, explique
como o Facebook pode se beneficiar do aumento da
presença das mulheres no conselho corporativo.
4. Descreva os funcionários que são mais vulneráveis ​​à
ameaça do estereótipo. Por que é importante que os
gestores compreendam que alguns funcionários po-
dem vivenciar a ameaça do estereótipo?
Cap. 13 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Você é tolerante?*
Para cada um dos itens apresentados a seguir, circule a
opção que melhor descreve você.
1. Na maioria, seus amigos:
a. São muito parecidos com você.
b. São muito diferentes de você e entre si.
c. São parecidos com você em alguns aspectos, mas
diferentes em outros.
2. Quando alguém faz algo que você desaprova, a sua
reação é:
a. Romper o relacionamento.
b. Dizer como se sente, mas manter o contato.
c. Dizer para si mesmo que isso não importa e se
comportar como sempre.
3. Qual virtude é mais importante para você?
a. Bondade.
b. Objetividade.
c. Obediência.
4. Quando se trata de crenças, você:
a. Faz tudo que puder para fazer os outros verem as
coisas da mesma maneira que você.
b. Impõe seu ponto de vista ativamente, mas para
quando fica sem argumentos.
c. Mantém seus sentimentos para si mesmo.
* Adaptado da escala de tolerância de Maria Heiselman, Naomi Miller e Bob Schlorman, Northern Kentucky University, 1982. Cf.
George Manning; Kent Curtis; Steve McMillen, Building community: the human side of work (Cincinnati, OH: Thomson Executive
Press, 1996), p. 272-277.
63
5. Como os grupos de afinidade dos funcionários po-
dem contribuir para a ascensão das mulheres e mino-
rias a cargos de alto nível em uma organização?
6. Se os homens falantes são vistos como poderosos e
competentes, por que as mulheres com a mesma carac-
terística são consideradas menos capazes e insistentes?
Essa percepção seria diferente em uma organização com
grande porcentagem de gestoras em cargos superiores?
7. O que são teto de vidro e teto de bambu, e por que eles
provaram ser barreiras para as mulheres e as minorias?
8. Por que muitas mulheres têm optado por sair da ges-
tão corporativa? Essa tendência continuará nos próxi-
mos dez anos? Justifique.
9. Descreva como uma diversidade de perspectiva au-
menta a criatividade e inovação no local de trabalho.
Por que os gestores consideram a diversidade de
perspectiva uma vantagem competitiva?
10. Como as empresas podem atingir um equilíbrio entre
respeitar as necessidades da mão de obra diversificada e
atender a elas e moldar uma cultura corporativa de alto
desempenho, em que os valores compartilhados contri-
buem para o cumprimento das metas estratégicas?
5. Você contrataria uma pessoa que teve problemas
emocionais?
a. Não.
b. Sim, desde que a pessoa mostre evidências de re-
cuperação completa.
c. Sim, se a pessoa for apropriada para o trabalho.
6. Você lê voluntariamente materiais que apoiam pon-
tos de vista diferentes dos seus?
a. Nunca.
b. Algumas vezes.
c. Frequentemente.
7. Você reage às pessoas idosas com:
a. Paciência.
b. Irritação.
c. Às vezes a, às vezes b.
8. Você concorda com a afirmação: “O que é certo e er-
rado depende do tempo, do lugar e da circunstância”?
a. Concordo totalmente.
b. Concordo até certo ponto.
c. Discordo totalmente.
9. Você se casaria com alguém de raça diferente?
a. Sim.
b. Não.
c. Provavelmente não.
10. Se alguém na sua família fosse homossexual, você:
a. Veria isso como um problema e tentaria mudar a
pessoa para uma orientação heterossexual.
b. Aceitaria a pessoa como homossexual sem qual-
quer alteração nos sentimentos ou no tratamento.
c. Evitaria ou rejeitaria a pessoa.
11. Você reage a crianças pequenas com:
a. Paciência.
b. Irritação.
c. Às vezes a, às vezes b.
12. Os hábitos pessoais de outras pessoas irritam você:
a. Frequentemente.
b. De maneira nenhuma.
c. Somente se forem extremos.
13. Se tivesse que ficar em uma casa administrada de for-
ma diferente da sua (em termos de limpeza, modos,
refeições e outros costumes), você:
a. Se adaptaria rapidamente.
b. Rapidamente ficaria desconfortável e irritado.
c. Se ajustaria por um tempo, mas não por muito
tempo.
14. Com qual afirmação você concorda mais?
a. Devemos evitar julgar os outros, porque ninguém
pode entender completamente os motivos de ou-
tra pessoa.
b. As pessoas são responsáveis por​​ suas ações e de-
vem aceitar as consequências.
c. Ambos os motivos e ações são importantes quan-
do se consideram questões de certo e errado.
Pontuação e interpretação
Circule sua pontuação para cada uma das opções e o total
das pontuações:
3. a = 0; b = 2; c = 4
4. a = 4; b = 2; c = 0
5. a = 4; b = 2; c = 0
6. a = 4; b = 2; c = 0
7. a = 0; b = 4; c = 2
8. a = 0; b = 2; c = 4
9. a = 0; b = 4; c = 2
10. a = 2; b = 0; c = 4
11. a = 0; b = 4; c = 2
12. a = 4; b = 0; c = 2
13. a = 0; b = 4; c = 2
14. a = 0; b = 4; c = 2
Pontuação total
De 0 a 14: Se você marcou 14 ou menos, é uma pessoa mui-
to tolerante, que sabe lidar facilmente com a diversidade.
De 15 a 28: Você é basicamente uma pessoa toleran-
te, e os outros pensam em você dessa forma. Em geral, a
diversidade apresenta alguns problemas para você; você
pode ser tolerante em algumas áreas e ter ideias menos
tolerantes em outras áreas da vida, como as atitudes para
com as pessoas mais velhas ou os papéis sociais entre ho-
mens e mulheres.
De 29 a 42: Você é menos tolerante do que a maioria
das pessoas e deve trabalhar para desenvolver mais tole-
rância com as pessoas diferentes de você. Seu baixo nível
de tolerância pode afetar o seu negócio ou suas relações
pessoais.
De 43 a 56: Você tem tolerância muito baixa para a
diversidade. As únicas pessoas que você possivelmente
respeita são as que têm crenças semelhantes à sua. Você
reflete um nível de intolerância que pode causar dificulda-
des no ambiente comercial multicultural de hoje.

1. a = 4; b = 0; c = 2
2. a = 4; b = 2; c = 0

Cap. 13 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Diversidade pessoal
Cada um de nós se sente diferente em muitos aspectos do 1.
comportamento ou das expectativas comuns que outras 2.
pessoas parecem valorizar. Isso se reflete em nossos pró-
prios sentimentos de diversidade. As diferenças que você 3.
sente em relação a outros poderiam ser sobre as suas ca- 4.
racterísticas físicas (altura, idade, cor da pele) ou refletir a
5.
diferença em seu estilo de pensamento, sentimentos, per-
sonalidade ou comportamento, sobretudo quando você se 6.
sente diferente do que as outras pessoas esperam ou do
que percebe que são as normas sociais. Liste seis aspectos Agora, responda às seguintes perguntas com relação à sua
que tornam você diferente dos outros: diversidade percebida.

64
Quais são os seus sentimentos sobre ser diferente? Como suas diferenças contribuem para uma equipe de
alunos ou de uma organização de trabalho?

De quais elementos da diversidade você se orgulha? Por quê?

Qual elemento você gostaria de mudar para que fosse me-
nos diferente? Por quê?
Em um grupo de três a cinco alunos sentados em
círculo, uma pessoa por vez descreve as respostas a essas
perguntas. Em seguida, os outros alunos se revezam for-
necendo feedback para a pessoa sobre o que as diferenças
percebidas significam para eles. Cada aluno deve relatar
as respostas às questões anteriores e, em seguida, receber
feedback dos outros membros do grupo sobre as percep-
ções e os impactos dessas diferenças.
Aqui estão perguntas adicionais para discutir no gru-
po: O que você aprendeu sobre a diversidade percebida e
as relações interpessoais? O que significa quando as nos-
sas diferenças parecem maiores para nós mesmos do que
aparentam para os outros? Como a diversidade pessoal
afeta a equipe ou o desempenho organizacional? (As res-
postas podem ser escritas no quadro.)

Cap. 13 Aplique suas habilidades: dilema ético

Orações ao pôr do sol**
Frank Piechowski, gestor da fábrica de geladeiras North
Woods Appliance Corporation, em Minnesota, acaba de
receber as instruções do vice-presidente para a produção.
Piechowski deve contratar 40 trabalhadores temporários
pela agência de empregos local, Twin Cities Staffing, que
a North Woods usou. Frank já sabia por experiência que a
maioria, se não todas, das novas contratações disponíveis
para trabalhar na linha de montagem seria composta de
refugiados somalis muçulmanos, pessoas que imigraram
para Minnesota do país natal devastado pela guerra em
massa ao longo dos últimos 15 anos.
A North Woods, como todos os fabricantes de ele-
trodomésticos, estava tentando sobreviver em uma in-
dústria madura e altamente competitiva. As empresas de
eletrodomésticos estavam competindo principalmente no
preço. A entrada de grandes cadeias, como a Best Buy e
Home Depot, só intensificou as guerras dos preços. Além
disso, os consumidores poderiam, pela internet, comparar
os preços antes de saírem de casa. A pressão para manter os
baixos custos de produção era considerável.
É nesse cenário que entram os trabalhadores somalis.
Em um esforço para manter os custos trabalhistas baixos,
a North Woods, em vez de aumentar as fileiras de funcio-
nários permanentes, dependia cada vez mais dos trabalha-
dores temporários. Frank estava muito satisfeito com os
somalis que já trabalhavam na linha de montagem. Embo-
ra fossem poucos, eles eram responsáveis e trabalhadores
e estavam sempre dispostos a trabalhar pelos salários que
ele podia pagar.
Foi a primeira vez que esse filho de imigrantes polone-
ses havia entrado em contato com muçulmanos, mas, até
agora, ele havia se saído bem. Frank estabelecera uma boa
relação de trabalho com o porta-voz dos somalis, Halima

** Baseado em Rob Johnson, “30 Muslim Workers Fired for Praying on Job at Dell”, The Tennessean, March 10, 2005; Anayat
Durrani, “Religious accommodation for Muslim amployees”, Workforce.com, disponível em: <www.workforce.com/archive/featu-
re/religious-accommodation-muslim-employees/index.php>, acesso em: 21 set. 2010); “Questions and answers about employer
responsibilities concerning the employment of Muslims, Arabs, South Asians, and Sikhs”, U.S. Equal Employment Opportunity
Commission, disponível em: <www.eeoc.gov /facts/backlash-employer.html>, acesso em: 20 set. de 2010; and “2006 household
appliance industry outlook”, U.S. Department of Commerce, International Trade Administration, disponível em: <www.ita.doc.
gov/td/ocg/outlook06_appliances.pdf>, acesso em: 21 set. 2010.

65
Adan, que explicou que, ao contrário da maioria das reli-
giões ocidentais, as práticas religiosas islâmicas estavam
inextricavelmente entrelaçadas na vida cotidiana. Como
resultado do bom relacionamento que tinham, juntos eles
haviam trabalhado em maneiras para acomodar os cos-
tumes muçulmanos. Frank autorizou mudanças no menu
da lanchonete da fábrica, de modo que os trabalhadores
somalis tivessem mais opções de acordo com suas restrições
dietéticas, e permitiu que as mulheres usassem roupas tra-
dicionais, desde que não violassem as normas de segurança.
Depois de saber que os somalis teriam de realizar pelo
menos algumas das purificações e orações que precisavam
fazer cinco vezes ao dia durante o horário de trabalho, o
gestor da fábrica reservou uma sala tranquila e limpa onde
poderiam realizar seus rituais de 15 minutos durante as
pausas e ao pôr do sol. As orações Maghrib ao pôr do sol
que os trabalhadores do segundo turno tinham que reali-
zar perturbavam um fluxo de trabalho tranquilo. Diferen-
temente dos rituais do meio-dia e da tarde, os fiéis muçul-
manos tinham que se inclinar consideravelmente menos
do que quando faziam as orações do pôr do sol, e, claro,
o sol se punha em um momento ligeiramente diferente a
cada dia. Mas, até agora, todos eles cooperavam.
Mas o que ele iria fazer com as orações ao pôr do sol
com a entrada de 40 trabalhadores somalis que aumen-
Cap. 13 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Fiel a si mesma
Ethney Gentry estava empolgada por ter se infiltrado na
rede final “bom garoto”, conseguindo emprego em uma
companhia petrolífera de porte médio em Tulsa. Armada
com credenciais sólidas que considerava como os pontos
fortes de liderança feminina – escuta, colaboração, cons-
trução de consensos e organização –, ela estava ansiosa
por sua primeira reunião com a gestora da empresa, Ale-
xis Bale, que estava prestes a se aposentar.
Alexis ofereceu um aperto de mão firme, quase dolo-
roso, e uma xícara de café.
“Eu estava ansiosa para conhecê-la, Alexis”, disse Ethney.
“É Alex.”
“Oh, eu não sabia.” Ethney tomou um gole de café
quente com uma vaga sensação súbita de desconforto. Os
primeiros momentos desse encontro muito aguardado
pareciam estranhos e um pouco tensos.
“Vou ser honesta com você”, disse Alex enquanto deu
a volta e sentou-se na grande cadeira atrás de sua mesa.
“Você está aqui pela mesma razão que eu estava. Quando
o nosso fundador, Champ Luman, morreu há 12 anos,
suas três filhas de meia-idade, conhecidas pela empresa
como as garotas, tornaram-se as principais acionistas. Elas
66
taria drasticamente o número de pessoas que teriam que
deixar a linha para orar? Era hora de modificar sua po-
lítica? Frank sabia que o título VII da Lei dos Direitos
Civis exigia que ele fizesse acomodações “razoáveis” para
as práticas religiosas dos funcionários, a menos que isso
impusesse uma “dificuldade indevida” ao empregador.
Frank havia chegado ao ponto em que as acomodações
que Halima Adan provavelmente solicitaria passariam do
sensato ao insensato? Entretanto, se mudasse sua política,
ele arriscaria alienar sua mão de obra?
O que você faria?
1. Continuaria com a política atual que permite que os
trabalhadores muçulmanos saiam da linha de monta-
gem para realizar seus rituais ao pôr do sol.
2. Tentaria contratar o menor número possível de tra-
balhadores muçulmanos para que a linha de trabalho
fosse eficiente no segundo turno.
3. Pediria aos trabalhadores muçulmanos que atrasas-
sem as orações ao pôr do sol até que ocorresse um
descanso regular agendado, salientando que a North
Woods é, em primeiro lugar, um local de trabalho, e
não uma casa de culto.
forçaram a inclusão de uma mulher na administração.
Essa era eu. Agora é você.”
Ethney tentou não mostrar nenhuma reação quando
pôs sua xícara sobre a mesa. “Você está insinuando que fui
selecionada entre os candidatos do sexo masculino mais
qualificados?”
“Não. Eu não estava na equipe de seleção. Vi o seu
currículo e você é um excelente complemento para a or-
ganização. Porém, qualificações à parte, você e eu cum-
primos, digamos, com os requisitos de diversidade de um
clube que já foi formado só por homens.”
Ethney não podia acreditar no cinismo indisfarçável
da mulher do outro lado da mesa. Ela estava dividida en-
tre o desejo de se levantar e sair do escritório e o desejo
de ficar e ouvir toda a palestra. Ela decidiu pelo caminho
mais longo. “Meu entendimento era que você tem sido
muito bem-sucedida aqui”, disse ela.
“Suponho que sim.” Alex olhou para as inúmeras fotogra-
fias que mostravam plataformas de petróleo espalhadas pelas
planícies de Oklahoma. “Aprendi a jogar o jogo”, disse um
pouco melancólica. Então, de repente, ela se virou e olhou para
Ethney. “Não estou tentando intimidá-la. Mas acho que
você deve entender algumas coisas para entrar aqui.”
 “Como?”
“Como... não ficar muito ansiosa com suas ideias ou
opiniões. Quando comecei, eu pretendia entrar de cabeça
e contribuir. Os homens se ressentiram. Fui considerada
‘mulherzinha arrogante’, como um cavalheiro disse na mi-
nha cara. A reação contra mim era dura. Eles poderiam
ter me apoiado, mas preferiram me excluir, e deixaram
isso bem claro.”
“O que você fez?”
“Aguentei algum tempo e finalmente tentei a tática
oposta. Comecei a servir café para todos. Procurava o
sábio conselho deles antes de ousar dar uma sugestão nas
reuniões. Joguei a imagem feminina que eles tinham em
mente. Senti-me uma idiota. Eu reverenciava até achar
que ia vomitar.”
“Como eles reagiram?”
“Eu já não era mais marginalizada. Mas também não
era respeitada. Recuei silenciosamente e aceitei meu lugar.”
“Por que você não se demitiu?”
“Porque eu sabia que era exatamente o que eles que-
riam que eu fizesse. E sou má e teimosa o suficiente para
não dar o que eles queriam.”
Ethney respirou fundo e balançou a cabeça. “Parece
com aquela série Mad Men sobre a década de 1950. Não
posso acreditar que os homens da administração agem
desse jeito.”
“Ahã. Pode estar um pouco melhor agora, mas eles
ainda são reminiscências dos Mad Men.”
“Então, como você desenvolveu essa reputação de su-
cesso se deixou de ser ignorada para ser um capacho?”
“Você conheceu Bill Ledson?”
Ethney assentiu, tomou um gole de café e se inclinou
para frente, esperando ouvir o segredo do sucesso.
“Em uma reunião da indústria em Houston, a esposa
dele, Margaret, ficou bêbada, encurralou-me e falou pau-
sadamente: ‘Ouça, querida. Estive por perto de homens
do petróleo a minha vida toda. Meu pai e o seu eram
homens do petróleo. Você vai ter que ser inteligente e
mergulhar – tornar-se um dos rapazes. É a única maneira
de você ser aceita.” Ela me lembrou de que eu estava no
território deles. Margaret me disse: ‘Querida, como espo-
sa e anfitriã desta multidão, falei mais de futebol do que
você pode imaginar. Odeio futebol. Aguardo os comer-
ciais. Mas eles não sabem disso. Bill não sabe disso. Deus
e eu – somos os únicos que sabem disso. Confie em mim’,
disse ela. ‘Esses caras são sérios negociantes, mas não até
67
que lamentem sobre como o Oklahoma State teve roubada a
chance de jogar contra o LSU para o campeonato nacional.’”
“Isso não é banalizar os homens desta empresa?”,
Ethney perguntou.
Alex deu de ombros. “Funcionou. Tornei-me Alex, e
me tornei um dos caras. E, ao longo do tempo, passei a ser
tratada com respeito relutante, e as promoções vieram em
seguida. Deixei a sala encantada por 15 minutos na última
reunião do conselho com a minha teoria de que o Texas
A&M entrou para a Conferência Sudeste para aumentar
as chances de melhores conquistas porque os BCS favo-
recem o SEC. Mais tarde, quando falei sobre as minhas
ideias para melhorar a coordenação das equipes nos cam-
pos de petróleo, eles acharam brilhante! Sou um deles!”
Ethney acenou com a cabeça, um pouco impressionada.
“Siga meu conselho. Mude seu nome. Ethney é muito
feminino. Qual é o seu nome do meio?”
“Madison.”
“Seja Madison.” Alex acompanhou Ethney até a por-
ta e se despediu com um aperto de mão. A reunião havia
terminado.
Quando a porta se fechou atrás dela, os sentimentos
de Ethney sobre o que acabara de ouvir variaram de per-
plexidade à raiva até depressão.
“Ela se vendeu. Todas essas mulheres se venderam.
Elas nem sequer podem ser quem são. Sou uma mulher
experiente, educada, qualificada e capaz. Não quero ser
Madison”, Ethney pensou com confiança e apertou o bo-
tão do elevador.
O elevador se abriu e ela entrou. No que fui me meter?
Questões
1. Se você fosse Ethney, como tentaria se comportar na
companhia de petróleo? Você agiria diferente da sua
personalidade normal? Você acha que sua abordagem
seria bem-sucedida? Por quê?
2. Que outras estratégias Ethney pode adotar para tra-
balhar com os homens das companhias de petróleo
como um membro ativo da equipe? Quais são os prós
e os contras de cada estratégia?
3. O que significa ser “fiel a si mesma”? Ser fiel a si mes-
ma é mais importante do que alcançar o sucesso pes-
soal de carreira em uma empresa dominada por ho-
mens? Está correto possibilitar a continuação de um
ambiente de trabalho “insalubre” para mulheres? Por
que as coisas são feitas desse jeito?
 5 Capítulo 14
1
PA R T E

1
© Mehmet
© Need
Cetin/Shutterstock.com
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Compreensão
Managing the do
New Workplace individual
comportamento
Você é autoconfiante?
Organizing the Vertical Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

Work entender
Como Specialization
a si e os outros 1.
1. Discuss
Explicar the
porfundamental
que entendercharacteristics
a si mesmo éofessencial
organizing,
paraincluding
ser such
O valorofeCommand
Chain a dificuldade de se autoconhecer concepts
um bom gestor
as work
e descrever
specialization,
doischain
métodos
of command,
para aumentar
span ofa manage-
Aprimoramento
Span of Management da autoconsciência ment, and centralization versus decentralization.
autoconsciência.
Centralization
Satisfação and Decentralization
e confiança no trabalho 2.
2. Abordar
Describe aspectos
functionalrelacionados
and divisional
à importância da satisfação e
Satisfação profissional approaches
confiança nototrabalho
structure.
para o desempenho eficaz do funcionário.
Departmentalization
Chapter

Confiança
Vertical Functional Approach 3.
3. Descrever
Explain theomatrix
processo
approach
de percepção
to structure
e explicar
and itsatribuições
application to both
Percepção
Divisional e atribuições domesticeand
internas externas.
international organizations.
PercepçãoApproach
Learning

e distorções perceptivas
Visão geral

Matrix Approach
Atribuições: um caso especial de percepção 4.
4. Definir
Describeosthe
principais
contemporary
traços deteam
personalidade
and virtual enetwork
descrever
structures
como and
Team Approach whypode
ela they influenciar
are being adopted
os comportamentos
by organizations.
no local de trabalho.
Personalidade e comportamento
The Virtual
Teoria Network
dos traços Approach
de personalidade 5.
5. Identificar
Explain why as organizations
emoções positivas
need coordination
e negativas e across
descrever
departments
como and
Advantages
Atitudes and Disadvantages
e comportamentos influenciados hierarchical
elas afetam olevels,
comportamento.
and describe mechanisms for
Resultados

of Each
pela Structure
personalidade achieving coordination.
Estilos de resolução de problemas e o 6. Definir os quatro componentes da inteligência emocional e
Organizing
Indicador de forTipo
Horizontal
de Myers-Briggs 6. explicar
Identify how
por que
structure
eles são
canimportantes
be used to achieve
para os an
gestores
organization’s
de hoje.stra-
Coordination tegic goals.
Emoções 7. Delinear um sistema passo a passo para administrar a si mesmo
The Need for Coordination
Emoções positivas e negativas 7. eIllustrate
seu tempo.
how organization structure can be designed to fit environ-
Task Forces, Teams, and Project mental uncertainty.
Inteligência emocional
Management 8. Explicar a diferença entre o estresse do desafio e o da ameaça.
Novo gestor autoteste: expressão
Reengineering 8. Define production technology (manufacturing, service, and digital)
de Emoções 9. Identificar os recursos que os indivíduos e as organizações
and explain how it influences organization structure.
podem utilizar para administrar o estresse com o propósito
Factors Shaping Structure
Autogestão
Princípios básicos para a autogestão de melhorar a saúde, a satisfação e a produtividade dos
Structure Follows Strategy
Um guia para você administrar o tempo funcionários.
Structure Reflects the Environment
Structure
Gestão doFits the Technology
estresse
Desafio e ameaça do estresse
Comportamento dos tipos A e B
Causas de estresse no trabalho
Respostas inovadoras para o estresse
 Cap. 14 Questões para discussão
1. Por que a autoconsciência é importante para ser um
bom gestor? Você é capaz de pensar em algumas con-
sequências negativas específicas que podem resultar
da baixa autoconsciência de um gestor?
2. No papel de gestor, como você pode lidar com um
funcionário que está sempre exibindo emoções nega-
tivas que afetam o resto da equipe? Como você pode
usar uma compreensão de atribuições e o contágio
emocional para ajudar a decidir o que fazer?
3. Que dicas específicas você daria a um novo gestor
para a criação de confiança com os subordinados? E
com os outros gestores?
4. O capítulo sugere que o otimismo é uma caracterís-
tica importante para um gestor, mas alguns funcio-
nários se queixam de que os gestores otimistas lhes
causam estresse significativo porque eles esperam que
seus subordinados atinjam metas ou expectativas não
razoáveis. Como um funcionário pode lidar com um
gestor perpetuamente otimista?
5. Estudos têm sugerido que os extrovertidos contri-
buem menos para as equipes e são maus ouvintes,
mas outros estudos sugerem que eles são mais pro-
pensos a ganhar salários de seis dígitos, mesmo nos
Cap. 14 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Avaliação da personalidade: a tipologia
de Jung*
Em cada um dos seguintes itens, circule a ou b. Em alguns
casos, ambas as opções podem se aplicar a você. Escolha a
opção que tem mais a ver com você, mesmo que seja ape-
nas ligeiramente verdadeiro.
1. Prefiro:
a. Resolver um problema novo e complicado.
b. Trabalhar em algo que eu tenha feito antes.
2. Gosto de:
a. Trabalhar sozinho em um lugar calmo.
b. Estar onde “a ação” está.
3. Quero um chefe capaz de:
a. Estabelecer e aplicar critérios nas decisões.
b. Considerar as necessidades individuais e fazer ex-
ceções.
4. Quando trabalho em um projeto:
a. Gosto de finalizá-lo e obter uma conclusão.
b. Muitas vezes, deixo-o em aberto para uma possí-
vel mudança.
* Dorothy Marcic, Organizational behavior, 4th ed. (Mason, OH: South-Western, Cengage Learning, 1995). Reproduzido com permissão.
69
locais de trabalho colaborativos e orientados para a
equipe de hoje. Por que isso ocorre?
6. Levantamentos feitos pelo Conference Board mos-
tram que a satisfação no trabalho caiu de 61% entre as
pessoas pesquisadas em 1987 para 45% em 2009, e um
analista do local de trabalho afirmou que um alto nível
de insatisfação é “o novo normal”. Que fatores podem
explicar essa queda dos níveis de satisfação? Os gesto-
res podem inverter essa tendência? Justifique.
7. Qual dos quatro componentes da inteligência emo-
cional você considera mais importante para um ges-
tor eficiente no mundo de hoje? Por quê?
8. Como compreender se um funcionário tem um lócus
de controle interno ou externo que ajude um gestor a se
comunicar melhor, motivar e liderar esse funcionário?
9. De que forma um sistema de autogestão, como o siste-
ma de cinco etapas descrito neste capítulo, poderia be-
neficiá-lo como um estudante? Quais partes do sistema
parecem particularmente úteis para você? Explique.
10. Por que o estresse no trabalho está subindo rapidamen-
te? Para você, essa tendência vai continuar? Justifique.
É responsabilidade dos gestores e das organizações aju-
dar os funcionários a administrar o estresse? Por quê?
5. Ao tomar uma decisão, as considerações mais impor-
tantes são:
a. Pensamentos racionais, ideias e dados.
b. Os sentimentos e valores das pessoas.
6. Em um projeto, tendo a:
a. Pensar muito antes de decidir como proceder.
b. Começar a trabalhar nele imediatamente, pensan-
do a respeito durante sua execução.
7. Ao trabalhar em um projeto, prefiro:
a. Manter o máximo de controle possível.
b. Explorar várias opções.
8. No meu trabalho, prefiro:
a. Trabalhar em vários projetos ao mesmo tempo e
aprender o máximo possível sobre cada um deles.
b. Ter um projeto que seja desafiador e me mante-
nha ocupado.
9. Frequentemente:
a. Faço listas e planos sempre que começo algo e
odeio ter que alterá-los.
b. Evito planos e deixo as coisas progredirem en-
quanto trabalho nelas.
10. Ao discutir um problema com os colegas, é fácil para 20. No trabalho, prefiro gastar uma grande quantidade de
mim: tempo em questões de:
a. Ver o “cenário completo”. a. Ideias.
b. Compreender as especificidades da situação. b. Pessoas.
11. Quando o telefone toca em meu escritório ou em casa,
21. Em reuniões, fico mais frequentemente irritado com
geralmente:
pessoas:
a. Considero uma interrupção.
a. Que têm muitas ideias elaboradas.
b. Não me importo em atender.
b. Que alongam a reunião com muitos detalhes prá-
12. A palavra que melhor me descreve é: ticos.
a. Analítico.
22. Tendo a:
b. Empático.
a. Ser uma pessoa da manhã.
13. Quando estou trabalhando em uma tarefa, tendo a: b. Ser uma pessoa da noite.
a. Trabalhar de forma constante e consistente.
23. Meu estilo na preparação para uma reunião é:
b. Trabalhar em explosões de energia com o “tempo
a. Estar disposto a entrar e participar.
de inatividade” para descansar.
b. Estar totalmente preparado e fazer um esboço da
14. Quando ouço alguém falar sobre um assunto, costumo: reunião.
a. Relacioná-lo à minha própria experiência e ver se
24. Em reuniões, prefiro que as pessoas:
ele se encaixa.
a. Demonstrem uma variedade mais completa de
b. Avaliar e analisar a mensagem.
emoções.
15. Quando tenho novas ideias, geralmente: b. Sejam mais orientadas para as tarefas.
a. “Sigo em frente”.
25. Prefiro trabalhar para uma organização onde:
b. Gosto de contemplá-las um pouco mais.
a. Meu trabalho seja intelectualmente estimulante.
16. Ao trabalhar em um projeto, prefiro: b. Eu esteja comprometido com as metas e a missão.
a. Restringir o escopo para que fique claramente de-
26. Nos fins de semana, tendo a:
finido.
a. Planejar o que fazer.
b. Ampliar o escopo para incluir os aspectos relacio-
b. Apenas ver o que acontece e decidir no decorrer
nados.
do dia.
17. Quando leio alguma coisa, geralmente:
27. Sou mais:
a. Limito meus pensamentos ao que está escrito.
a. Extrovertido.
b. Leio nas entrelinhas e relaciono as palavras a ou-
b. Contemplativo.
tras ideias.
28. Prefiro trabalhar para um chefe:
18. Quando tenho que tomar uma decisão com pressa,
a. Cheio de novas ideias.
muitas vezes:
b. Prático.
a. Sinto-me desconfortável e gostaria de ter mais in-
formações. A seguir, escolha a palavra em cada par que lhe agrada mais:
b. Sou capaz de fazê-lo com os dados disponíveis. 29. a. Social b. Teórico
19. Em uma reunião, tendo a: 30. a. Ingenuidade b. Praticidade
a. Continuar a formular minhas ideias à medida que 31. a. Organizado b. Adaptável
falo sobre elas.
32. a. Ativo b. Concentração
b. Falar só depois de ter pensado cuidadosamente
sobre o problema.

70
Pontuação e interpretação
Contabilize um ponto para cada um dos itens a seguir que você circulou no teste.
Pontuação para I Pontuação para E Pontuação para S Pontuação para N
(Introversão) (Extroversão) (Sensação) (Intuição)
2a 2b 1b 1a
6a 6b 10b 10a
11a 11b 13a 13b
15b 15a 16a 16b
19b 19a 17a 17b
22a 22b 21a 21b
27b 27a 28b 28a
32b 32a 30b 30a
Totais ____ ____ ____ ____

Circule aquela com mais pontos: I ou E Circule aquela com mais pontos: S ou N
(Se houve empate entre I/E, não conte o n 11) (Se houve empate entre S/N, não conte o no 16)
o

Pontuação para T Pontuação para F Pontuação para J Pontuação para P

(Pensamento (Sentimento) ( Julgamento) (Percepção)

3a 3b 4a 4b
5a 5b 7a 7b
12a 12b 8b 8a
14b 14a 9a 9b
20a 20b 18b 18a
24b 24a 23b 23a
25a 25b 26a 26b
29b 29a 31a 31b
Totais ____ ____ ____ ____

Circule aquela com mais pontos: T ou F Circule aquela com mais pontos: J ou P
(Se houve empate entre T/F, não conte o no 24) (Se houve empate entre J/P, não conte o no 23)
Sua pontuação é: I ou E ______; S ou N ______; T ou F ______; J ou P ______
Seu tipo é ________ (exemplo: INTJ, ESFP etc.)

Características frequentemente Características de cada tipo

associadas a cada tipo
Essas pontuações medem as variáveis semelhantes à ava-
liação do MBTITM, com base no trabalho do psicólogo
Carl Jung. A avaliação do MBTITM, descrita no capítu-
lo, identifica quatro dimensões e 16 diferentes “tipos”.
As características dominantes associadas a cada tipo são
mostradas a seguir. Lembre-se de que ninguém é um tipo
puro; no entanto, cada indivíduo tem preferências para
introversão versus extroversão, sensação versus intuição,
pensamento versus sentimento e julgamento versus percep-
ção. Leia a descrição do seu tipo, conforme determinado
por suas pontuações na pesquisa. Você acredita que a des-
crição se encaixa na sua personalidade?
ISTJ: Organizador, confiável, responsável; bom gestor ou
fiscal.
ISFJ: Calmo, consciente, devotado, detalhista; bom con-
servador.
INFJ: Perseverante, inspirado, calmo, cuida dos outros;
bom conselheiro.
INTJ: Pensador independente, cético, teórico, competen-
te; bom cientista.
ISTP: Legal, observador, extrovertido; bom artesão.
ISFP: Carinhoso, sensível, trabalha em equipe, evita o
conflito; bom artista.

71
INFP: Idealista, valores fortes, gosta de aprender; bom
em serviços nobres.
INTP: Designer, lógico, conceitual, gosta de desafios;
bom arquiteto.
ESTP: Espontâneo, gosta de gente; bom em resolver e
promover problemas.
ESFP: Sociável, generoso, torna as coisas divertidas; bom
em entretenimento.
ENFP: Criativo, entusiasmado, começa projetos; bom
campeão.
Cap. 14 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Assumindo os papéis da personalidade**
Etapa 1. Leia as seguintes informações: você é o novo ges-
tor de distribuição para a padaria French Grains. Cinco
motoristas que entregam assados da padaria para merce-
arias da área metropolitana se reportam a você. Os moto-
ristas devem preencher um relatório para acompanhar as
entregas. Esse relatório é um elemento fundamental no con-
trole de estoque e fornece os dados sobre o faturamento das
mercearias. Os erros aumentam quando os motoristas não
conseguem preencher o relatório do dia, sobretudo quando
os gestores de loja solicitam pães e assados adicionais ou
diferentes quando o motorista chega. Como resultado, a
French Grains pode não ser paga por diversas fornadas de
pães para cada erro no relatório de entrega. O resultado é
perda de receita e um péssimo controle de estoque.
Um dos motoristas é responsável por cerca de 60%
dos erros nos relatórios de entrega. Esse motorista é uma
boa pessoa e geralmente confiável, mas, às vezes, ele se
atrasa para o trabalho. O maior problema é que ele atrasa
também a papelada. Um segundo motorista é responsável
por aproximadamente 30% dos erros, e um terceiro moto-
rista por quase 10%. Os outros dois motoristas entregam
os relatórios praticamente sem erros.
Etapa 2. Dividam-se em grupos de quatro a seis alunos.
Verifique com os colegas por que um motorista comete
tantos erros. Em seguida, uma pessoa deverá assumir o
papel do novo gestor de distribuição e outro integrante
representará o motorista responsável pelos 60% dos erros
nos relatórios de entrega.
Etapa 3. O novo gestor de distribuição deve agir como se
sua personalidade fosse alta em “pensamento” e baixa em
** Baseado em K. J. Keleman; J. E. Garcia; K. J. Lovelace, Management incidents: role plays for management development (Dubuque, IA:
Kendall-Hunt Publishing Company, 1990): 69-72.
72
ENTP: Versátil, estimulante, não gosta de rotina, testa
os limites; bom inventor.
ESTJ: Organizado, estruturado, prático; bom gestor ou
supervisor.
ESFJ: Hábil com pessoas, harmonizador, popular, faz as
coisas para as pessoas; bom anfitrião.
ENFJ: Carismático, persuasivo, apresentador fluente, so-
ciável, ativo; bom professor.
ENTJ: Planejador visionário, assume o comando, pales-
trante entusiasmado; líder natural.
“sentimento” ou como se ele fosse alto em “autoritarismo”.
Você chamou o motorista até o seu escritório para falar so-
bre como fazer um trabalho mais completo e preciso com
o relatório de entrega. Faça algumas anotações sobre como
pretende corrigir esse problema como um líder orientado
pelo pensamento ou autoritário. O que dirá e como chegará
ao motorista para ouvi-lo e mudar o comportamento dele?
Etapa 4. Agora, inicie o jogo de papéis entre o gestor de
distribuição e o motorista. Outros membros do grupo devem
atuar como observadores.
Etapa 5. Depois que a interpretação for concluída, os
observadores deverão fornecer um feedback sobre o que
funcionou e o que não funcionou com relação ao estilo de
personalidade baseada no pensamento ou autoritária ou
racional de dar feedback. A abordagem foi eficaz?
Etapa 6. Repita as etapas 3 até 5 com os outros alunos,
voluntariando-se para ser o gestor de distribuição e o mo-
torista. Dessa vez, o gestor deve agir como se sua perso-
nalidade fosse altamente voltada para o “sentimento” ou
não autoritária. Esse estilo de personalidade foi mais ou
menos eficaz para corrigir o problema?
Etapa 7. O instrutor pode pedir aos alunos que se candi-
datem a desempenhar o papel do gestor de distribuição e
do motorista na frente da classe. Diferentes alunos podem
se revezar no jogo de interpretação do papel de gestor de
distribuição, enfatizando um traço de personalidade di-
ferente por vez. O instrutor pode pedir um feedback aos
outros estudantes sobre a eficácia do líder e sobre qual
abordagem parece ser a mais eficaz para corrigir essa si-
tuação e por quê.
 Cap. 14 Aplique suas habilidades: dilema ético
Devo falsificar os números?***
Sara MacIntosh recentemente entrou na MicroPhone,
uma grande empresa de telecomunicações, para assumir
a implantação de um enorme projeto de treinamento no
atendimento ao cliente. O programa foi criado por Kristin
Cole, líder de RH e nova chefe da Sara. De acordo com os
boatos, a expectativa de Kristin é que esse projeto lhe dê a
“qualidade de estrela” de que precisa para ganhar uma cobi-
çada promoção. A concorrência do setor está aquecendo, e
a estratégia da MicroPhone é tornar-se a melhor empresa
em atendimento ao cliente, o que significa ter as pessoas
mais bem qualificadas no setor, sobretudo aquelas que tra-
balham diretamente com os clientes. O novo programa de
Kristin inclui uma semana inteira de treinamento intenso
de atendimento ao cliente para cada uma das três mil pes-
soas e custa em torno de 40 milhões de dólares.
Kristin reuniu uma equipe de funcionários sobre-
carregados de trabalho para desenvolver o programa de
treinamento, mas ela precisava de alguém bem qualificado
e dedicado para administrar e implantar o projeto. Sara,
com oito anos de experiência, uma longa lista de realiza-
ções e pós-graduação em Finanças e Comportamento Or-
ganizacional, parecia perfeita para o trabalho.
Durante uma revisão aprofundada da proposta, Sara
descobriu algumas hipóteses construídas nas fórmulas
que apontaram para alertas. Ela falou com Dan Sotal,
coordenador da equipe, sobre as suas preocupações, mas
quanto mais Dan tentava explicar como as projeções fi-
nanceiras foram derivadas, mais Sara percebia que a pro-
posta de Kristin estava repleta de falhas. Não importava
como ela tentava arrumá-las, o máximo que poderia ser
espremido para fora do orçamento de 40 milhões de dóla-
res foram 20 horas de treinamento por pessoa, e não as 40
horas que todos esperavam por um preço alto.
Apesar de a proposta já estar totalmente desenvolvida
antes de Sara assumir o posto, a proposta teria a assina-
tura dela. À medida que Sara descrevia cuidadosamente
Cap. 14 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Um bom gestor
O processo de promoção da gestão da Chisum Industries
foi um marco para o fornecimento de movimentos late-
rais, assim como a promoção para o próximo nível dentro
da empresa. Com escritórios, fábricas e armazéns loca-
*** Adaptado de Doug Wallace, “Fudge the numbers or leave”, Business Ethics (May-June 1996): 58-59. Copyright © 1996 by New
Mountain Media LLC. Reproduzido com permissão da New Mountain Media LLC.
73
os problemas da proposta de Kristin e destacava as con-
sequências potencialmente devastadoras, esta impacien-
temente batia o lápis sobre a mesa. Finalmente, Kristin
se levantou, inclinou-se e interrompeu Sara, calmamente
dizendo: “Sara, faça os números funcionarem para poder
adicionar até 40 horas e permanecer dentro do orçamento
de 40 milhões de dólares”.
Sara olhou para cima e retrucou: “Não acho que isso
possa ser feito a não ser que eu altere o número de funcio-
nários que farão o treinamento ou o valor dos custos...”.
O sorriso de Kristin congelou e ela interrompeu no-
vamente: “Acho que você entende o que estou dizendo.
Temos muita coisa em jogo aqui. Faça os números anterio-
res funcionarem”. Atordoada, Sara tardiamente começou a
perceber que Kristin estava ordenando-lhe que falsificasse
os números. Ela sentiu um ataque de ansiedade enquanto
se perguntava o que deveria fazer.
O que você faria?
1. Faria os números anteriores funcionarem. Kristin e toda
a equipe dedicaram muito tempo ao projeto, e todos
esperam que você jogue pela equipe. Você não quer
decepcioná-los. Além disso, esse projeto é uma grande
oportunidade para você conseguir uma posição de
destaque.
2. Seguiria seus princípios e se recusaria a falsificar os
números. Diria a Kristin que você faria horas extras
para ajudar a desenvolver uma proposta alternativa
que permanecesse dentro do orçamento, fornecendo
mais treinamento para os funcionários que trabalhas-
sem diretamente com os clientes e menos horas de
treinamento para aqueles que não tivessem contato
direto com o cliente.
3. Iria até a equipe e contaria o que pediram para você
fazer. Se eles se recusassem a apoiá-la, ameaçaria reve-
lar os verdadeiros números para o CEO e os membros
do conselho.
lizados em sete cidades do Texas, oportunidades para o
melhor e mais brilhante da Chisum foram amplas para
os funcionários de média gestão. O processo convidou os
candidatos para explorar seus objetivos, pontos fortes e
fracos, e narrar situações da vida real e realizações. A equi-
pe de seleção também visitou os locais de trabalho dos
candidatos para observações sobre o trabalho e conversas
com colegas antes de levar os candidatos finais para Dallas
para entrevistas. O processo ofereceu uma visão pessoal
e oportunidades de crescimento a todos os candidatos
à promoção. Em março de 2011, a alta gestão, incluin-
do Marcus Chisum, Karl Jacobson, Mitch Ivey, Wayne
Hughes e Barbara Kennedy, estava no meio de uma reu-
nião para considerar qual dos quatro candidatos de média
gestão seria promovido ao cargo superior no escritório de
San Antonio.
Marcus: “Quem é que temos a seguir?”
Barbara: “Harry Creighton.”
Observando o grupo, Marcus viu alguns acenos e um
encolher de ombros.
Marcus: “Feedback?”
Karl e Wayne, simultaneamente: “Rapaz excelente.”
Karl: “Todos sabemos que Harry chegou a uma si-
tuação em que aquele determinado lugar estava sofrendo
uma queda de desempenho. O moral estava baixo, e havia
rumores de demissões. Ele entrou e acalmou os temores
dos funcionários e tem feito um bom trabalho de elevar os
níveis de desempenho.”
Wayne: “Ele tem um ótimo relacionamento com os fun-
cionários. Enquanto caminhávamos e conversávamos com
as pessoas, era óbvio que ele havia desenvolvido um nível de
confiança e uma visão em que os trabalhadores acreditam.”
Barbara: “A palavra que começou a aparecer entre os
trabalhadores era ‘legal’.”
Como era seu hábito durante as reuniões, Mitch re-
costou-se na cadeira, batendo com o lápis sobre a mesa.
Inicialmente irritada com o hábito, a equipe havia se acos-
tumado com o som ao longo do tempo.
Marcus: “Mitch, sua reação inicial ao nome de Harry
foi um encolher de ombros. No que está pensando?”
Mitch: “Só pensando se legal é o que estamos procu-
rando aqui.”
A observação foi recebida com risos.
Mitch: “Digam-me, como um gestor alcança uma repu-
tação em todo o conselho como um cara legal? Trabalhei
para e com inúmeros gestores durante toda minha vida.
Eu os respeitava, achava que muitos deles eram justos e
honestos em seu tratamento conosco, achava que alguns
eram idiotas que deveriam receber uma lição...”
Marcus: “Espero não estar nessa última categoria.”
(Risos)
Mitch: “Não me lembro de nenhum consenso sobre
um gestor ser legal.”
Karl: “Várias pessoas mencionaram que Harry sem-
pre as apoia.”
74
Barbara: “Tenho a impressão de que Harry esconde
alguma coisa sobre elas.”
Marcus: “O que quer dizer?”
Wayne: “Que ele lhes dá alguma folga quando se trata
de coisas como ignorar suas fraquezas, um pouco de des-
leixo com prazos ou dar um tempo.”
Barbara: “Muitos mencionaram que ele está sempre
disposto a... deixe-me ver minhas anotações... ‘Sempre dis-
posto a intervir e ajudar.’ A frase surgiu mais do que algu-
mas vezes, e, quando eu os pressionei, eles não entraram
em detalhes. Mas eu queria saber...”
Karl: “... se ele está gerenciando ou assumindo algu-
mas responsabilidades dessas pessoas?”
Barbara: “Exatamente.”
Mitch: “Incomodo-me com o fato de ele parecer como
o pai que faz o projeto do filho para a feira de ciências.”
Wayne: “Não acho que seja tão ruim, mas, quando você
olha para ele em comparação aos outros candidatos, isso me
faz questionar se Harry pode assumir a parte mais difícil da
alta gestão. Não há nada distinto nele ou em seu estilo.”
Karl: “Não tem limites. Nenhum senso de barreiras.
Será que ele quer gerenciar os funcionários ou ser popular
entre eles? Ele consegue dizer ‘não’ e ser enfático?”
Barbara: “Será que Harry tem a capacidade de cami-
nhar sobre a linha tênue que separa os líderes; que distin-
gue o respeito em relação à popularidade ou ao incentivo
e apoio, em vez de interferir e ajudar?”
Marcus: “Então, vemos algumas coisas boas em Harry.
Ele tem um grande potencial. Mas também percebemos
que ainda não atingiu um nível em que podemos confiar-
-lhe esse cargo de alta gestão. Nossa tarefa aqui, então, é
seguir em frente com o processo de seleção, mas, ao longo
das próximas semanas, eu gostaria que considerássemos
maneiras para ajudar Harry a alcançar esse potencial para
futuras oportunidades.”
Questões
1. O que a palavra legal significa para você? Ser consi-
derado legal é uma boa característica para os gestores
terem ou é o beijo da morte?
2. Legal está relacionado a quaisquer conceitos no capí-
tulo, como a amabilidade, a consciência ou a inteligên-
cia emocional? Explique.
3. Se Harry fosse aprovado para a promoção, que feedback
e conselhos ele deveria receber sobre como melhorar
as habilidades de gestão para uma possível promoção
futura?
 75
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

5
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 15
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© Mehmet Cetin/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________
  8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature. __________ __________

Liderança SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Orientação para as pessoas
your versus Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

about specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
orientação para as tarefas 1. Definir o que é liderança e explicar a importância dela para
and decisions, such as need for success or approval. Study the behavior of others whom youas
A natureza da liderança organizações.
consider to be moral individuals. How might you increase your courage as a new manager?

OOrganizing
Liderança contemporânea
Nível 5 de liderança 2. Descrever as tendências de liderança nas atuais organizações,
como liderança de nível 5, servidora e autêntica.
Liderança servidora
Liderança autêntica 3. Demonstrar como o estilo de liderança das mulheres é, em

W
Diferenças de gênero geral, diferente daquele adotado pelos homens.
hat does courage have to do with a chapter on ethics? If you read articles
Da gestão à liderança 4. Identificar as características pessoais 5
about the U.S. Secret Service prostitution scandal, the subprime mort-associadas aos líderes
Características da liderança eficientes.
gage mess in the United States, the implosion of financial icons such as
LEADING
Abordagens
Lehman comportamentais
Brothers and Bear Stearns, or the child5. sexual
Definirabuse case against
comportamento former
orientado para as tarefas e
Tarefas versus pessoas comportamento orientado para as pessoas e explicar como
Pennsylvania State
Grid de liderança University defensive coordinator Jerry Sandusky, it soon becomes
essas categorias são usadas para avaliar e adaptar o estilo de
apparent. These organizations not only had managers behaving unethically, but they
Abordagens
also had plentyde contingência
of managers who thought the behaviorliderança. was wrong but lacked the cour-
O modelo situacional de liderança
age to challenge
Teoria theirdesuperiors
da contingência Fiedler or call attention to the misdeeds.
6. Descrever o modelo situacional da liderança e a aplicação dele
Unfortunately, many na participação subordinada.
Substitutos situacionais para managers
a liderança slide into unethical or even illegal behavior simply
because they don’t have the courage to stand up and
Liderança carismática e 7. do the right
Explicar comothing. Lackseofencaixa
a liderança cour-na situação organizacional
age isn’t the
transformacional only problem, of course. Managers and organizations
e como as engage
característicasin unethical
organizacionais podem substituir 6
behavior
Liderança for any number of reasons, such as personalcomportamentos
carismática ego, greed, or de pressures
liderança.to in-
CONTROLLING

crease profits
Liderança or appear successful.
transformacional versus Mark Hurd was 8. fired as CEO
Descrever of Hewlett-Packard
a liderança transformacional e quando deve ser
liderança
after transacional revealed that he submitted inaccurate
an investigation usada. expense reports in an
attempt to cover up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
Subordinação
9. Explicar como a subordinação está relacionada à liderança
with people
Novo in the mortgage
gestor autoteste: qual é owholesale
seu industry reveal that many wholesalers (who
eficaz.
work de
estilo forsubordinação?
banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
ated from pure greed. 10. Identificar as fontes de poder dos líderes e as táticas que eles
Poder e influência
Poder rígido de posição usam para influenciar as pessoas.
Poder pessoal brando
Outras fontes de poder
Táticas de influência interpessoal
 Cap. 15 Questões para discussão
1. Sugira alguns traços pessoais que possam ser úteis
hoje para um líder corporativo. Esses traços são mais
valiosos em algumas situações do que em outras?
Como esses traços se diferenciam dos pontos fortes?
2. Em um estudo que investigou o que as pessoas espe-
ravam dos líderes e dos subordinados, maturidade
ocupou o oitavo lugar no caso dos subordinados e o
décimo quinto lugar no caso dos líderes. O que pode
explicar o fato de as pessoas esperarem um nível de
maturidade maior dos subordinados?
3. Se um gestor muda o próprio comportamento para
incorporar elementos de liderança interativa, mais
comuns às gestoras, ele ainda pode ser um líder “au-
têntico”? Justifique sua resposta.
4. Estudos com mulheres líderes sugerem que muitas
delas têm uma visão diferente dos homens sobre o
poder, pois preferem seu uso colaborativo orientado
para os relacionamentos. Se esse for o caso, o que isso
sugere sobre as habilidades das líderes do sexo femi-
nino para cumprir metas? O que isso sugere sobre a
capacidade delas para chegar a níveis organizacionais
mais elevados? Justifique suas respostas.
5. De que competências e habilidades um gestor precisa
para conduzir um ambiente virtual de forma eficaz?
Um líder com elevada consideração ou elevada inicia-
ção de estrutura teria mais sucesso como líder virtual?
Justifique sua resposta.
6. O que é liderança transformacional? Dê exemplos de
situações organizacionais que exigem liderança trans-
formacional, transacional ou carismática.
7. Como a liderança de nível 5 difere do conceito de lide-
rança servidora? Qualquer pessoa pode se tornar um
líder de nível 5? Justifique.
8. Por que tão pouca atenção é dada à subordinação, em
comparação com a liderança, nas organizações? Em
que aspectos o papel de um subordinado eficaz se as-
semelha à função de um líder?
9. A liderança é mais ou menos importante nas orga-
nizações atuais planas, baseadas em equipes? Alguns
estilos de liderança são mais adequados para essas or-
ganizações, em oposição às organizações hierárquicas
tradicionais? Explique.
10. Considere a posição de liderança de um sócio sênior
em um escritório de advocacia. Que fatores de tarefa,
subordinação e organizacionais podem servir como
substitutos para a liderança?

Cap. 15 Aplique suas habilidades: exercício vivencial

Qual é o impacto da liderança?*
Como os altos líderes influenciam o desempenho organi- assinale, em cada item apresentado a seguir, “Normal-
zacional? Para saber mais sobre suas crenças e opiniões, mente verdadeiro” ou “Normalmente falso”.

Normalmente Normalmente
verdadeiro falso
1. A qualidade da liderança é a influência mais importante sobre o desempenho
de uma organização.
2. As pessoas em posições superiores de liderança têm o poder de promover ou
destruir uma organização.
3. A maioria das atividades de uma organização tem pouco a ver com as decisões ou
atividades de seus principais líderes.
4. Mesmo em uma economia fraca, um bom líder pode impedir os resultados ruins
de uma empresa.
5. Uma empresa não pode prosperar a menos que tenha liderança de alta qualidade
nos níveis superiores.
6. O contraste entre liderança de alta qualidade e liderança de baixa qualidade tem um
impacto maior sobre o desempenho de uma empresa do que o ambiente de negócios.
7. O fraco desempenho organizacional se deve muitas vezes a fatores que estão fora do
controle até mesmo dos melhores líderes.

* Adaptado de Birgit Schyns; James R. Meindl; Marcel A. Croon, “The romance of leadership scale: cross-cultural testing and
refinement”, Leadership 3, n. 1 (2007): 29-46.
76
8. Eventualmente, a má liderança em nível superior desencadeará o pobre desempenho
organizacional.
9. Em geral, os líderes não devem ser responsabilizados pelo baixo desempenho
de uma empresa.
Interpretação: Este teste trata do “romantismo” da lide-
rança, que é a visão de que os líderes são responsáveis pelo
​​
desempenho organizacional, em oposição a outros fatores,
como as condições econômicas. O desempenho da empresa
é algo difícil de controlar, pois é resultado de forças com-
plexas. Atribuir demasiada responsabilidade aos líderes é
uma simplificação criada mais por nossa própria constru-
ção mental do que pela realidade e complexidade do desem-
penho organizacional. Os principais líderes não são heróis,
mas são importantes como um dos vários fatores importan-
tes que podem definir o desempenho organizacional.
Pontuação: Considere as afirmações 1, 2, 4, 5, 6 e 8 e
atribua 1 ponto a cada item marcado como “Normalmen-
te verdadeiro“. No caso das afirmações 3, 7 e 9, atribua
1 ponto a cada marcado como “Normalmente falso”. Se
você obteve 7 ou mais pontos, isso sugere uma crença no
lado romântico da liderança – de que os líderes têm mais
Cap. 15 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Que estilos de liderança são
mais eficazes?
Etapa 1. Pense em uma situação na qual um líder formal
ou informal foi eficaz ao motivar as pessoas e em outra em
que um líder foi ineficaz, talvez desmotivando as pessoas.
Enquanto você estiver pensando nessas situações, respon-
da às seguintes perguntas:
• Qual fonte ou tipo de poder foi usado por esse líder
eficaz? E pelo líder ineficaz?
• Será que o líder eficaz enfatiza um estilo orientado
para os relacionamentos ou para as tarefas? Explique
sua classificação. E o líder ineficaz?
Cap. 15 Aplique suas habilidades: dilema ético
Coisa boa demais?
Não faz muito tempo que Jessica Armstrong, vice-presi-
dente administrativa da Delaware Valley Chemical Inc.,
uma empresa multinacional sediada em Nova Jersey, fez
questão de passar pelo escritório do chefe do departa-
mento, Darius Harris, e elogiá-lo intensamente por seu
77
controle sobre os resultados de desempenho do que real-
mente têm. Se fez 3 ou menos pontos, você pode subesti-
mar o impacto dos líderes de nível superior – uma visão
um pouco cética. Um resultado de 4 a 6 pontos sugere
uma visão equilibrada da liderança.
Em aula: Sente-se com um outro estudante e apresen-
te-lhe a sua pontuação. Quais são suas crenças sobre li-
derança? Qual é a base para as suas crenças? O instru-
tor pode pedir que levantem as mãos para indicar o nú-
mero de pontuações altas, médias e baixas para o teste.
Responda às seguintes perguntas: “Você acredita que os
presidentes, altos executivos e chefes de organizações sem
fins lucrativos agem sozinhos e, portanto, são em grande
parte responsáveis pelo desempenho?”, “Que evidências
demonstram isso?”, “Que outras forças podem afetar uma
organização?” e “O que é uma visão realista da influência
dos líderes superiores em uma grande organização?”.
• O líder eficaz passava a impressão de uma pessoa hu-
milde, a serviço dos outros ou algo maior que si mesmo,
ou parecia egocêntrico e egoísta? E o líder ineficaz?
Etapa 2. Dividam-se em grupos de três a cinco alunos. Com-
parem as respostas e procurem padrões que possam distin-
guir os líderes eficazes dos ineficazes citados nas experiências
dos membros do grupo. Que padrões foram identificados?
Etapa 3. Cada membro do grupo deve descrever a situa-
ção de liderança quanto à sua “favorabilidade” ou “pronti-
dão dos subordinados”. Que relação há entre as situações
de liderança e o estilo usado pelo líder?
Etapa 4. Prepare-se para apresentar suas descobertas à clas-
se e participar de uma discussão liderada por seu instrutor.
trabalho voluntário em um programa extracurricular
para crianças desfavorecidas de uma área urbana próxi-
ma. Agora, ela estava prestes a chamá-lo em seu escritório
para repreendê-lo pela dedicação exagerada a esse mesmo
trabalho voluntário.
Foi Carolyn Clark, secretária de Harris, que a alertou
sobre o problema. “Darius disse ao centro comunitário
que ele se responsabilizaria por uma campanha massiva
de arrecadação pelo correio. Então ele me pediu para edi-
tar a carta que havia redigido, fazer todas as cópias, preen-
cher os envelopes e colocá-los no correio – a maior parte
dessas tarefas no meu horário de trabalho”, ela relatou,
obviamente, indignada. “Quando eu lhe disse ‘Sinto mui-
to, mas esse não é meu trabalho‘, ele me olhou diretamen-
te nos olhos e perguntou quando eu gostaria de agendar
minha próxima avaliação de desempenho.”
Vários subordinados de Harris também eram voluntá-
rios no programa. Depois de conversar com eles, Armstrong
concluiu que a maioria deles participava do programa de
voluntariado por causa do desejo de ficar bem com o che-
fe. Era hora de conversar com Harris.
“Ah, por favor”, respondeu Harris impaciente quando
Armstrong o confrontou. “Sim, pedi a ajuda dela como
um favor pessoal. Mas só mencionei a avaliação porque eu
estava indo viajar, e precisávamos reservar algum tempo
para fazermos a avaliação.” Harris começou a falar sobre
o quão importante era para ele trabalhar no programa
voluntário. “Cresci naquele bairro, e, se não fosse pelas
pessoas naquele centro, eu não estaria aqui hoje”, disse
ele. Além disso, mesmo que tivesse pressionado os fun-
cionários a ajudar – e ele não estava dizendo que havia
feito isso –, toda a ênfase que a empresa estava dando ao
voluntariado não legitimava o uso de parte do tempo dos
funcionários e dos recursos da empresa?
Depois que Harris saiu, Armstrong refletiu sobre a
conversa. Não havia dúvida de que a Delaware Valley en-
corajava ativamente o voluntariado dos funcionários – e
não apenas porque era a coisa certa a fazer. A empresa
química tinha sofrido dois lamentáveis derramamentos
acidentais em seu passado recente, o que causou danos
ambientais e provocou a ira da comunidade.
Cap. 15 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
O que há de errado com a equipe?
O que há de errado com a equipe? O que há de errado com a
equipe? As palavras de Nichole Dyer se repetiram várias
vezes na cabeça de Henry Rankin quando este embarcou
no voo de Los Angeles a Chicago.
Rankin é responsável pela execução técnica do novo
software de gestão de relacionamento com o cliente (custo­mer
relationship management – CRM), que está sendo instala-
do nos escritórios de vendas das duas cidades. O software é
um mal necessário para melhorar as vendas de follow-up1
1
Follow-up: acompanhamento do cliente durante as etapas de
vendas para um bom relacionamento (N. R. T.).
78
O voluntariado tinha o potencial de ajudar os funcioná-
rios a adquirir novas habilidades e criar um sentido de cole-
guismo, além de desempenhar um papel no recrutamento e
retenção de talentos. Mas, acima de tudo, ele deu um impulso
extremamente necessário para a imagem pública da empresa.
Recentemente, a Delaware Valley aproveitou todas as opor-
tunidades de divulgar o trabalho extracurricular comunitário
de seus colaboradores em seu website e nas publicações da
empresa. E a empresa ainda criou o prêmio anual Delaware
Prize, que concedeu recompensas em dinheiro entre mil e
cinco mil dólares para os voluntários que se destacaram.
Então, agora que Armstrong havia falado com todos
os interessados, o que ela pretende fazer sobre a disputa
entre Darius Harris e Carolyn Clark?
O que você faria?
1. Diria a Carolyn Clark que o voluntariado dos funcio-
nários é importante para a empresa e que, embora a
avaliação de desempenho dela não seja afetada por sua
decisão, ela deve considerar a possibilidade de ajudar
Harris porque é uma oportunidade de contribuir para
um projeto valioso para a comunidade.
2. Diria a Darius Harris que o programa de voluntaria-
do dos funcionários é apenas isto: um programa de
voluntariado. Mesmo que a empresa veja o volunta-
riado como uma parte importante da campanha para
reparar a imagem abalada, os funcionários devem ter
liberdade para escolher se querem ou não participar.
Ele não deve pedir a ajuda de seus colaboradores dire-
tos para o programa extracurricular.
3. Repreenderia Darius Harris por coagir os subordi-
nados a gastar tempo com o trabalho voluntário no
programa comunitário extracurricular. Essa ação pas-
sará a ideia de que coagir os funcionários é uma clara
violação da autoridade de liderança.
para a sua empresa, a Reflex Systems. A Reflex vende
equipamentos para exercícios para as escolas e faculdades,
bem como para pequenas e médias empresas para cen-
tros de recreação, por meio de uma força nacional de 310
vendedores. Os preços baixos da empresa resultaram em
inúmeras vendas; no entanto, o serviço de follow-up é desi-
gual, e o novo sistema CRM promete resolver esse proble-
ma com dados históricos, pesquisas, avisos e atualizações,
enviados diariamente para os representantes de vendas. O
CEO da Reflex pediu que o sistema CRM fosse instalado
com a maior rapidez possível.
Rankin tirou um bloco amarelo e uma caneta do bol-
so lateral de sua bagagem de mão, jogou-os no assento ao
lado da janela, acomodou a mala no compartimento supe-
rior e sentou-se enquanto os outros passageiros passavam
por ele. Em um esforço para acalmar seus pensamentos,
fechou os olhos e se concentrou nas vozes abafadas e no
discreto chiado das saídas de ar. Ele escreveu “O que há
de errado com a equipe?” três vezes e começou a desenhar
setas apontando para círculos com os nomes dos mem-
bros de sua equipe: Barry Livingston e Max Wojohowski,
em Los Angeles, e Bob Finley, Lynne Johnston e Sally
Phillips, em Chicago.
Assinalou o nome de Sally. Ela tinha abandonado o
navio recentemente, levando seus talentos não tão este-
lares, mas muito necessários, para outra empresa. Foi em
um outro voo Los Angeles-Chicago que Sally havia lhe
pedido um feedback sobre o futuro dela na Reflex. Sally
dissera a ele que havia recebido uma outra oferta de em-
prego. Admitiu que o salário era menor, mas estava se
sentindo sob pressão como parte da equipe e queria ter
mais “qualidade de vida”. Rankin disse a Sally sem rodeios
que a sua perícia técnica, à qual ele dava grande impor-
tância, ficava ligeiramente abaixo daquela de seus colegas,
de modo que uma futura promoção era pouco provável,
apesar de suas excelentes habilidades com as pessoas e no
trabalho em equipe.
Ele escreveu “qualidade de vida”, circulou as palavras,
riscou-as depois e escreveu “mas o que é isso?”. “Por que
ela deveria ter qualidade de vida?”, divagou. “Eu mal tive
tempo de ver minha esposa e meus filhos desde que esse
projeto começou.” A equipe de Rankin estava sob grande
pressão, e ele precisava de Sally. Rankin contou isso a ela.
Entretanto, mal o avião havia tocado o solo, Sally seguiu
direto para o escritório e se demitiu, deixando a equipe
desfalcada e muito perto do deadline para a contratação
de outra pessoa.
O que há de errado com a equipe? Rankin rabiscava fu-
riosamente à medida que seus pensamentos disparavam:
(1) O prazo é ridiculamente curto. Dyer havia agendado um
prazo de execução de dez semanas para o novo software
de CRM, incluindo instalação e treinamento em am-
bas as cidades.
De repente, ele parou de escrever e desenhou um ca-
valeiro e um cavalo, e, em seguida, voltou para a sua lista.
(2) Sinto-me como o cavaleiro de um pônei, exausto enquan-
to corro pra lá e pra cá pelo país inteiro, tentando desen-
volver, construir, configurar e trabalhar todos os detalhes
de um novo sistema que todos na Reflex estão ansiosos
para ver AGORA.
Ele foi interrompido pela comissária de bordo: “Gos-
taria de uma bebida, senhor?”.
“Sim. Pode ser um uísque com água. E pouca água.”
Rankin desfrutou sua bebida e continuou a escrever.
(3) Graças a Deus por Los Angeles. Desde o início, Barry
e Max haviam trabalhado intensamente enquanto
79
evitavam as queixas e reclamações que pareciam do-
minar os membros da equipe de Chicago. O clima
estava diferente. Embora o projeto tenha avançado,
cumprindo os prazos, parecia haver menos estresse.
O pessoal de Los Angeles focava incansavelmente o
trabalho, sem considerar as famílias, alternando o tra-
balho intenso com momentos de descontração. É desse
tipo de pessoa que gosto, ele pensou.
(4) Mas também há Chicago, ele escreveu. No começo do
dia, Sam Matheny, do setor de vendas, escreveu e de-
pois ligou para Rankin para lhe dizer que os dois úl-
timos membros da equipe de Chicago pareciam estar
alternando as brigas com a indiferença um pelo outro.
Aparentemente, isso vinha acontecendo havia algum
tempo. “O que há com isso?”, Rankin perguntou. “E
por que Sam sabia e eu não?” Então, naquela manhã,
antes de seu voo, Rankin tinha que dar um jeito de
ligar e escrever para Finley e Johnston. Finley admitiu
que exagerou com relação a Johnston.
“Olha, cara. Estou cansado e estressado”, disse Finley.
“Temos trabalhado sem parar. Minha esposa não está feliz.”
“Procurem se entender até que o projeto esteja con-
cluído”, Rankin ordenou.
“E quando será isso?”, Finley perguntou antes de desligar.
Rankin pensou sobre as queixas persistentes de Nichole
Dyer de que a equipe parecia ter perdido a paixão, e ela
advertiu: “Faça seu pessoal entender a urgência do pro-
jeto”. As queixas só intensificaram seu nível de estresse.
Rankin sempre achou que seria o candidato ideal para
ocupar o cargo de Dyer quando ela se aposentasse em
dois anos. Mas será que a sua equipe havia arruinado essa
oportunidade? O sentido de urgência poderia ser agora
medido pelo nível de estresse e pelas longas horas de tra-
balho que todos haviam enfrentado. Ele admitiu que os
membros de sua equipe não estavam entusiasmados, mas
pareciam comprometidos.
Rankin perguntou-se: “É tarde demais para transfor-
mar e restaurar o trabalho em equipe?”. Arrancou a folha
do bloco, amassou-a na mão e olhou pela janela.
Questões
1. Como você caracteriza o estilo de liderança de Rankin?
Que abordagem seria mais adequada para essa situa-
ção? Por quê?
2. O que você faria agora se fosse Rankin? Como desper-
taria mais entusiasmo em sua equipe para completar
esse projeto a tempo? Sugira medidas específicas.
3. Que modificações Rankin deverá realizar no estilo de
liderança se quiser substituir Dyer em dois anos? Seja
específico.
 5 Capítulo 16
1
PA R T E

1
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Motivação the
Managing dos
New Workplace
funcionários
O que motiva
Organizing thevocê?
Vertical Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

Work Specialization
Necessidades individuais e motivação 1. Discuss
1. Definir othequefundamental
é motivação characteristics
e explicar a diferença
of organizing,
entreincluding such
Recompensas intrínsecas e extrínsecas
Chain of Command concepts as work
recompensas intrínsecas
specialization,
e extrínsecas.
chain of command, span of manage-
Perspectivas de conteúdo no estudo
Span of Management ment, and centralization versus decentralization.
2. Identificar e descrever as teorias de conteúdo sobre a
daCentralization
motivação
Hierarquia das and Decentralization
necessidades 2. motivação com baseand
Describe functional nasdivisional
necessidades dos funcionários.
Teoria ERG approaches to structure.
Departmentalization
Chapter

3. Identificar e explicar as teorias de processo da motivação.

Abordagem de dois Approach
Vertical Functional fatores para a motivação 3. Explain the matrix approach to structure and its application to both
Necessidades adquiridas 4. Descrever a perspectiva de reforço e a teoria da aprendizagem
Divisional Approach domestic and international organizations.
Learning

social e como elas podem ser usadas para motivar os

Visão geral

Novo
Matrixgestor
Approach autoteste: necessidade 4. funcionários.
Describe the contemporary team and virtual network structures and
deTeam
realização,
Approachafiliação e poder why they are being adopted by organizations.
Perspectivas de processo no estudo 5. Discutir as principais abordagens para o desenho de cargos e
The Virtual Network Approach
da motivação 5. como
Explainelas
whyinfluenciam
organizationsa motivação.
need coordination across departments and
Advantages and Disadvantages
Estabelecimento de metas hierarchical levels, and describe mechanisms for
6. Explicar como o empoderamento aumenta a motivação dos
Resultados

of Each
Teoria da Structure
equidade achieving coordination.
funcionários.
Teoria da expectativa
Organizing for Horizontal 6. Identify how structure can be used to achieve an organization’s stra-
Perspectiva do reforço no estudo 7. Identificar três elementos do engajamento dos funcionários e
Coordination tegic goals.
daThe
motivação
Need for Coordination descrever algumas formas pelas quais os gestores podem criar
Reforço direto 7. um
Illustrate
ambiente
how de organization
trabalho questructure
promovacan obeengajamento.
designed to fit environ-
Task Forces, Teams, and Project
Teoria da aprendizagem social mental uncertainty.
Management 8. Descrever como os gestores dão às pessoas a sensação de
Planejamento de cargos para 8. progresso
Define production
em direção technology
a objetivos
(manufacturing,
significativos service,
para construir
and digital)
a Reengineering
motivação
Enriquecimento do cargo and explain
uma força dehow
trabalho
it influences
próspera
organization
e criar uma structure.
organização de alto
Factors
Modelo Shaping Structure
das características do cargo desempenho.
Structure Follows Strategy
Ideias inovadoras para a motivação
Structure Reflects
Empoderar the Environment
as pessoas para atender
às necessidades
Structure mais relevantes
Fits the Technology
Dar sentido ao trabalho por meio do
engajamento
Princípio do progresso
 Cap. 16 Questões para discussão
1. Por que fazer progressos é considerado, de acordo
com estudos rescentes, o fator que mais contribui
para a motivação? Como os gestores podem propor-
cionar a sensação de progresso em funcionários que
trabalham em projetos de longo prazo que podem
levar meses ou anos para mostrar resultados?
2. Psicólogos identificaram três caminhos para a felici-
dade: prazer, engajamento e propósito. É responsabi-
lidade do gestor ajudar as pessoas a encontrar esses
elementos no trabalho? Por quê?
3. Suponha que você seja gestor de linha de frente em
um call center. Tente chegar a uma ideia específica
de motivação que se encaixe em cada um dos quatro
quadrantes apresentados na Figura 16.2: extrínseca
positiva, intrínseca positiva, extrínseca negativa e in-
trínseca negativa.
4. Em resposta às ameaças no mundo atual, o governo
norte-americano federalizou os trabalhadores de se-
gurança dos aeroportos. Muitos argumentaram que
apenas promover os rastreadores (screeners) a funcio-
nários federais não resolveria o problema principal:
profissionais de segurança entediados, mal pagos,
e sem treinamento adequado têm pouca motivação
para atuar como vigilantes. Como esses funcionários
devem ser motivados?
5. Aplicando as dimensões fundamentais do cargo, de
Hackman e Oldham, compare e contraste os traba-
lhos destes dois funcionários do governo: (1) Jared,
que passa grande parte do tempo pesquisando e deba-
Cap. 16 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
O que motiva você?*
No teste proposto a seguir, considere a importância que
você atribui a cada característica. Pense nos sentimentos
relacionados a um trabalho recente . Circule o número que
representa o seu sentimento – numa escala que varia de 1
(muito pouco importante) a 7 (muito importante).
1. Sentimento de autoestima de uma pessoa que ocupa
determinado cargo.
1 2 3 4 5 6 7 1
2. Oportunidade de crescimento pessoal e desenvolvi-
mento nesse cargo.
1 2 3 4 5 6 7 1
3. Prestígio do cargo dentro (isto é, respeito de outras
pessoas na empresa).
1 2 3 4 5 6 7
* Lyman W. Porter, Organizational patterns of managerial job attitudes (New York: American Foundation for Management Research,
1964), p. 17, 19. Obra utilizada com permissão.
81
tendo políticas energéticas para fazer recomendações
que serão apresentadas ao Poder Legislativo estadual,
e (2) Anise, que passa os dias plantando e cuidando
dos jardins de flores e pátios que cercam o Capitólio
dos Estados Unidos.
6. Se uma assistente executiva experiente descobrisse
que ganha o mesmo salário de um zelador recém-
-contratado, como você acha que ela reagiria? Quais
as contribuições e os ganhos que ela deve levar em
consideração para fazer essa comparação?
7. Uma pesquisa com professores constatou que duas
das recompensas mais importantes foram a crença
de que o trabalho era importante e o sentimento de
realização. Segundo a teoria de Maslow, a que neces-
sidades essas recompensas podem atender?
8. Use a teoria dos dois fatores de Herzberg para expli-
car por que a motivação parece ser alta e a rotativida-
de baixa na Mars, com base nas informações forneci-
das no exemplo introdutório do capítulo.
9. Por que o empoderamento aumenta a motivação?
Você vê alguma forma pela qual os esforços de em-
poderamento de um gestor podem contribuir para a
desmotivação dos funcionários? Justifique.
10. Uma recente pesquisa do Instituto Gallup mostrou
que os trabalhadores muito qualificados são signifi-
cativamente menos propensos a ser engajados do que
aqueles com um diploma do ensino médio ou inferior.
Quais podem ser algumas razões para esse baixo nível
de engajamento entre os funcionários mais instruídos?
4. Oportunidade de pensamento independente e ação no
cargo.
1 2 3 4 5 6 7
5. Sentimento de segurança no cargo.
1 2 3 4 5 6 7
6. Sentimento de autorrealização que uma pessoa recebe
por estar nessa posição (ou seja, a sensação de ser capaz
de usar as próprias capacidades específicas e perceber
o próprio potencial).
2 3 4 5 6 7
7. Prestígio do cargo fora da empresa (ou seja, o respeito
recebido de outros fora da empresa).
2 3 4 5 6 7
8. Sentimento de realização no cargo.
1 2 3 4 5 6 7
9. Oportunidade no cargo de ajudar outras pessoas.
1 2 3 4 5 6 7 Valor para o item 5 = ________
10. A oportunidade no cargo de participar do estabeleci- Divida por 1 = ________ segurança.
mento de metas. Valor para os itens 9 e 13 = ________
1 2 3 4 5 6 7 Divida por 2 = ________ social.
11. Oportunidade no cargo de participar da definição de Valor para os itens 1, 3 e 7 = ________.
métodos e procedimentos. Divida por 3 = ________ estima.
1 2 3 4 5 6 7 Valor para os itens 4, 10, 11 e 12 = ________.
12. Autoridade ligada ao cargo. Divida por 4 = ________ autonomia.
1 2 3 4 5 6 7 Valor para os itens 2, 6 e 8 = ________.
13. Oportunidade de desenvolver amizades no cargo. Divida por 3 = ________ de autorrealização.
1 2 3 4 5 6 7
Compare a sua pontuação com a dos gestores que traba-
Pontuação e interpretação lham nas organizações.
Para determinar o que motiva você, calcule a pontuação do
exercício da seguinte forma:

Cap. 16 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Deve, precisa, gosta, ama absorvido e que traz profunda satisfação quando con-
Etapa 1. Leia atentamente as quatro instruções apresenta- cluída. Descreva a tarefa aqui:
das a seguir e faça o que se pede. O exercício deve ser rea­
lizado em grupo de três a cinco alunos, mas as descrições
são individuais.

1. Pense em uma tarefa escolar ou profissional que você
sentiu a obrigação de concluir, mas que não queria fa-
zer. Descreva a tarefa aqui:
2. Pense em uma tarefa escolar ou profissional que você só
realizou porque precisava de um benefício extrínseco,
como dinheiro ou crédito escolar. Descreva a tarefa aqui:
3. Pense em uma tarefa escolar ou profissional que você
faz porque gosta – é agradável para você. Descreva
essa tarefa aqui:
4. Pense em uma tarefa escolar ou profissional que você
gosta de fazer – uma em que você fica completamente
Etapa 2. Reflita sobre essas quatro tarefas e o que elas
significam para você. Classifique o quão motivado (alto,
médio, baixo) você estava para desempenhar cada uma das
quatro tarefas. Em seguida, avalie quanto esforço mental
(alto, médio, baixo) era necessário para a conclusão de
cada uma das quatro tarefas.
Etapa 3. Compare suas classificações com as de outros
membros de seu grupo. Qual é a correlação entre desem-
penhar uma tarefa porque você deve-precisa-gosta-ama,
seu nível de motivação e a quantidade necessária de es-
forço mental para concluí-la? Desenvolva conclusões com
base em sua análise para apresentar à classe.
Etapa 4. Eis algumas questões que devem ser discutidas
em grupo: “Vocês estão mais intensamente motivados
quando estão envolvidos em tarefas de que gostam ou
amam, ou com tarefas que vocês devem ou precisam fa-
zer?”, “Por quê?”, “Será que isso confirma alguma teoria da
motivação apresentada neste capítulo?”, “Como podemos
aumentar o número de tarefas das quais gostamos e redu-
zir as que fazemos simplesmente por obrigação? “Como
aplicar o mesmo princípio com os funcionários?”.

82
 Cap. 16 Aplique suas habilidades: dilema ético
Renegar ou não?**
Federico Garcia, vice-presidente de vendas da Puget Sound
Building Materials, empresa sediada em Tacoma, em
Washington, não ficou tão surpreso com o que o presi-
dente da empresa, Michael Otto, e o CFO, James Wilson,
tinham a dizer durante a reunião daquela manhã.
No ano passado, o lançamento de uma grande expan-
são parecia coerente para todos na Puget, uma empresa
bem estabelecida que forneceu materiais de construção e
serviços de fabricação e instalação para construtores resi-
denciais nos mercados de Washington e Oregon. A Puget
analisou o indicador de novos empreendimentos imobiliá-
rios residenciais e decidiu que era hora de expandir para os
mercados da Califórnia e do Arizona, especialmente San
Diego e Phoenix, dois dos mercados imobiliários mais
aquecidos do país. Federico contratou cuidadosamente
novos promissores representantes de vendas e ofereceu
um bônus generoso se eles alcançassem as metas estabele-
cidas para o novo território ao longo dos 12 meses seguin-
tes. Todos os representantes tiveram um bom desempe-
nho, e três deles excederam a meta da Puget – e mais um
pouco. O sistema de incentivos que ele implementou tinha
funcionado bem. Os representantes de vendas estavam es-
perando o belo bônus pelo trabalho duro.
Logo no início, porém, ficou muito claro que Puget ha-
via subestimado seriamente o tempo que eles precisariam
para construir novas relações comerciais e os custos asso-
ciados com a expansão, um erro que já estava comprome-
tendo as margens de lucro. Ainda mais angustiantes eram
os últimos números sobre novos empreendimentos resi-
denciais, que estavam seguindo na direção errada. Como
afirmou Michael: “Com certeza, é muito cedo para dizer
se isso é apenas uma pausa ou o início de uma verdadeira
crise de longo prazo. Mas estou preocupado. Se as coisas
piorassem, a Puget poderia estar realmente encrencada”.
James olhou para Federico e disse: “Nossos advogados
incluíram tantas cláusulas de contingência nos contratos
Cap. 16 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Malabarismo de Lauren
O momento “eureka” da gestora da loja de departamentos
DeMarco’s, Lauren Brewster, ocorreu quando ela obser-
vou o tratamento exageradamente entusiasmado de uma
celebridade internacional pelos funcionários de um res-
taurante em Chicago.
“Todos sonham com um tratamento de estrela”, disse
Lauren para sua assistente, Jack Klein. “Pense nisso. As
** Baseado em Doug Wallace, “The company simply refused to pay”, Business Ethics (March-April 2000): 18; Adam Shell, “Overhe-
ated housing market is cooling”, USA TODAY, November 2, 2005. Disponível em: <http://usatoday30.usatoday.com/money/
economy/housing/2005-11-01-real-estate-usat_x.htm?csp=34>. Acesso em: 22 maio 2014.
83
dos representantes de vendas que não somos realmente
obrigados a pagar os bônus que você prometeu. O que
você acha de não pagá-los?”. Federico virou-se para o pre-
sidente, que disse: “Por que você não pensa sobre isso e
nos procura com uma recomendação?”.
Federico se sentiu dividido. Por um lado, ele sabia que
o CFO estava certo. A Puget não estava, a rigor, legalmen-
te comprometida a pagar os bônus, e as margens de lucro
cada vez mais baixas eram uma causa legítima de preo-
cupação. Claramente, o presidente não queria pagar os
bônus. Mas Federico havia criado uma força de vendas de
primeira linha que tinha feito exatamente o que ele pedira.
Orgulhava-se de ser um homem de palavra – alguém em
quem os outros podiam confiar. Federico poderia voltar
atrás em suas promessas?
O que você faria?
1. Recomendaria ao presidente uma reunião com os
representantes de vendas para adiar o pagamento de
bônus até que a situação financeira da Puget melho-
re. Os representantes de vendas seriam informados de
que a empresa tem este direito legal e que não pagará
bônus se a situação financeira se deteriore.
2. Recomendaria uma reunião com os representantes de
vendas com direito a bônus para informá-los de que a
deterioração da situação financeira da empresa desen-
cadeou uma das cláusulas de contingência no contrato,
de modo que a empresa não poderá emitir os cheques
de bônus. A Puget só precisará lidar com o impacto ne-
gativo sobre a motivação dos representantes de vendas.
3. Recomendaria insistentemente ao presidente que a
Puget pagasse os bônus, conforme prometido. Os con-
tratos legais e a situação financeira não importam. Se
os bônus não forem pagos como prometido, você re-
nunciará ao cargo. Sua palavra e uma equipe de vendas
motivada significam tudo para você.
pessoas se gabam do banco ou do bar local que frequen-
tam, onde ’todo mundo as chama pelo nome ‘, ou gostam
de mostrar o restaurante favorito, onde a recepcionista
sempre se lembra das mesas preferidas.”
A DeMarco’s, assim como outras lojas de departamen-
tos de luxo, sofreu o golpe duplo de uma economia em declí-
nio e o aumento da concorrência com os grandes varejistas
e as lojas on-line. Como suas filiais poderiam competir com
esses varejistas, reter os antigos clientes e ainda construir
uma forte base futura de consumidores?
“Sempre soubemos que tudo se resume ao atendimen-
to ao cliente”, disse Lauren. “Mas o que é tão interessante
sobre pegar o carrinho de compras gigantes, ficar exausto
percorrendo uma loja gigantesca e depois enfrentar as filas
no caixa? Isso não é uma experiência de compra.”
“Seria mais interessante ser tratado como Oprah
Winfrey a partir do momento em que você entra na loja
até que o vendedor passe seu cartão e lhe entregue algo
lindo que acabou de comprar.” – Jack pensou.
A ideia de Lauren era que os clientes da loja recebes-
sem esse tratamento pessoal, sofisticado, do tipo “você é
especial aqui” na DeMarco’s. Os vendedores seriam mais
profissionais, considerariam os clientes como dignos de
um serviço personalizado, formando a própria clientela.
Como incentivo adicional, a equipe de vendas de toda a
DeMarco’s passaria da remuneração por hora para comis-
sões diretas. “O seu salário é formado pela sua própria ini-
ciativa, e o serviço individualizado incentiva os clientes a
procurar sempre por você “, Lauren recomendou à força de
vendas no início do experimento. A ideia intrigou a dire-
ção, que aprovou uma experiência de dois anos.
Como esperado, o novo plano resultou em uma pe-
quena saída de funcionários que queriam a garantia de um
“salário regular”. Como o programa foi eficaz no primeiro
ano, tanto a loja quanto a gestão estratégica ficaram sa-
tisfeitas com os resultados gerais. O marketing impôs a
nova imagem de atendimento elitizado e personalizado
ao cliente, e declarações como “A Katherine da DeMarco’s
me ajudou a escolher essa roupa” ou “O Damien sempre
me avisa quando algo novo e perfeito para mim chega à
DeMarco’s” tornaram-se uma forma de ostentação para
compradores astutos.
Agora, após dois anos de experiência, a diretoria pediu
a Lauren que apresentasse uma avaliação completa do pro-
grama como um potencial modelo para ser implementado
em toda a cadeia da loja de departamentos. Os números
das vendas comprovaram o sucesso geral, particularmen-
te ao longo dos dois últimos trimestres do segundo ano.
Alguns colaboradores, incluindo Katherine Knowles na
seção de vestidos de grife, e o Damien Fotopolous, na área
de sapatos femininos, apresentaram ganhos significativos
como resultado das comissões diretas, e tanto vendedores
quanto clientes responderam em geral de forma positiva,
exigindo a continuação do programa. A confiança nas co-
missões inspirou esses e outros vendedores a tratar seus
departamentos individuais como se fossem seus próprios
negócios. Eles se tornaram especialistas nos detalhes das
84
mercadoria, exploraram designs e tendências, encontraram
meios para aprimorar seus conhecimentos e conseguiram
fidelizar um número impressionante de clientes.
O nível de satisfação dos clientes ficou evidente não
apenas nos números de vendas, mas também na repetição
de negócios, nas referências para os amigos e nos cartões
de comentários e sugestões – números monitorados desde
o início do programa.
Eis a desvantagem do experimento: enquanto alguns
colaboradores evoluíam, outros adotaram um estilo agres-
sivo e insistente de venda ou se sentiram intimidados pe-
los colegas; alguns oscilaram tanto que quase foram subs-
tituídos porque não estavam fechando vendas. A tradição
de cooperação entre o pessoal de vendas, que já foi motivo
de orgulho, foi, em muitos casos, corroída pela competição
implacável. Tarefas longe da área de vendas foram rejei-
tadas. Além disso, os gestores e os vendedores de certos
departamentos, como acessórios femininos, queixaram-se
dos salários mais baixos porque, como um vendedor apon-
tou, “minha comissão sobre um cinto de cinco dólares não
é nada em comparação com a comissão da Katherine em
um vestido de grife de 2.800 dólares”. O ressentimento foi
crescendo entre aqueles que observavam os salários extra-
vagantes de alguns.
“Se mudarmos o programa, se continuarmos a pagar
comissão direta para alguns e voltarmos para a remune-
ração horária para outros, como isso se encaixará na nossa
nova imagem?”, perguntou Lauren a Jack.
“Como o programa pode lidar com a diferença na es-
cala de pagamentos? Como pode nos assegurar que as ati-
tudes da nossa equipe de vendas e a cultura desta loja não
voltarão ao estágio anterior – só mais uma loja?”
Questões
1. O que você considera como vantagens e desvantagens
do sistema de incentivos que a DeMarco’s está usando
para os vendedores? Que impacto ele está tendo na
cultura da DeMarco’s? Explique.
2. As queixas de alguns vendedores sobre os salários
mais baixos são legítimas? Por quê? Como Lauren
deve responder à reclamação de que o sistema oferece
poucas oportunidades para grandes comissões em al-
guns departamentos?
3. O sucesso de vendedores como Katherine ou Damien
criou uma situação em que a lealdade dos clientes a de-
terminados vendedores é mais forte do que a lealdade
à loja? Por exemplo, se um vendedor eficiente deixa a
DeMarco’s, o cliente pode deixar a loja também?
 85
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

5
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 17
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© Mehmet Cetin/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Gestão da   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature. __________

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________

comunicação
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Você presta atenção no your
que specific
os Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

about strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
outros dizem? 1. Explicar
and decisions, such as need for success por queStudy
or approval. a comunicação é fundamental
the behavior of otherspara
whomuma you
Comunicação é responsabilidade gestãoyou
consider to be moral individuals. How might eficaz.
increase your courage as a new manager?

OOrganizing
do gestor
O que é comunicação? 2. Descrever o modelo de comunicação.
Modelo de comunicação 3. Explicar como o clima de comunicação aberta e a escolha
Comunicação entre pessoas de um canal de comunicação influenciam a qualidade da

W
Clima de comunicação aberta comunicação.
hat does courage have to do with a chapter on ethics? If you read articles
Canais de comunicação 4. Esclarecer como 5
about the U.S. Secret Service prostitution
Comunicar para persuadir e influenciar
scandal, thea subprime
comunicação com franqueza, as perguntas,
mort-
a capacidade de ouvir e a comunicação não verbal afetam a
os outros gage mess in the United States, the implosion of financial icons such as
LEADING
comunicação entre o gestor e o funcionário.
Lehman Brothers and
Comunicar com franqueza Bear Stearns, or the child sexual abuse case against former
Pennsylvania
Fazer perguntas State University defensive 5.
coordinator Descrever
Jerry o papel
Sandusky, itdosoon
gestor no uso da mídia social para
becomes
apparent. These organizations not only had managers melhorar
behavinga comunicação
unethically, organizacional.
but they
Capacidade de ouvir
also had plenty of managers
Comunicação não verbal who thought the behavior was wrong but lacked the cour-
6. Explicar o papel dos canais pessoais de comunicação, incluindo
age to challenge
Comunicação notheir
localsuperiors
de trabalho or call attention to theasmisdeeds.
redes e os boatos, na eficácia da comunicação organizacional.
Unfortunately,
Mídia social many managers slide into unethical or even illegal
7. Comparar behavior
e distinguir simply organizacionais formais
as comunicações
because they don’t
Canais pessoais have the courage to stand up and do
de comunicação the right thing. Lack of cour-
e informais.
age isn’t the only problem, of course. Managers and organizations engage in unethical
Novo gestor autoteste: você está 8. Resumir as estratégias para a gestão da comunicação durante 6
behavioruma
criando for rede
any number
pessoal?of reasons, such as personalumaego, greed, or pressures to in-
crise.
CONTROLLING

crease profitsdeorcomunicação
Canais formais appear successful. Mark Hurd was fired as CEO of Hewlett-Packard
after an investigation
Comunicação em momentos revealed
de crise that he submitted inaccurate expense reports in an
attempt to cover up an inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
work for banks and buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
ated from pure greed.
 Cap. 17 Questões para discussão
1. Quais são as características de um clima de comunica-
ção aberta? Descreva os benefícios organizacionais se
os gestores cultivarem o clima de comunicação aberta.
2. Descreva os elementos do modelo de comunicação
apresentado na Figura 17.2. Dê um exemplo de cada
parte do modelo, tal como existe na sala de aula du-
rante a comunicação entre professor e alunos.
3. Lana Lowery, gestora regional de uma equipe de 100
pessoas no setor interno de vendas, percebe que sua
melhor funcionária em desempenho está enfrentan-
do problemas. As vendas da funcionária caíram 20%
desde o ano passado, e ela tem chegado atrasada com
frequência, parecendo chateada. Lowery precisa des-
cobrir por que o desempenho da funcionária está
caindo. Que conselho você daria a Lowery para se co-
municar com essa funcionária? Que canal de comuni-
cação ela deve usar? Qual seria a importância relativa
de ser franco, ouvir e fazer perguntas? Explique.
4. Um pequeno empresário disse que teve que ensinar a
seus jovens funcionários o que era um dial tone. Você
tem aversão ao telefone? É possível construir uma só-
lida relação comercial com os clientes usando apenas
mensagens de texto, e-mails e mídia social?
5. Alguns gestores com muitos anos de experiência
acreditam que é melhor confiar em informações por
escrito e relatórios de computador porque esses produ-
zem dados mais precisos do que as comunicações pre-
senciais. Você concorda com essa afirmação? Por quê?
6. Durante os tempos de significativa mudança organi-
zacional, como downsizing e demissões, os rumores
Cap. 17 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Avaliação pessoal do receio
de comunicação*
As afirmações apresentadas a seguir tratam dos seus sen-
timentos com relação à comunicação com outras pessoas.
Indique o grau em que cada afirmação se aplica a você,
marcando (5) concordo plenamente, (4) concordo, (3)
ainda não decidi, (2) discordo ou (1) discordo plena-
mente. Não há respostas certas ou erradas. Muitas das
declarações são semelhantes a outras declarações. Não se
preocupe com as semelhanças. Trabalhe rapidamente, re-
gistrando apenas suas primeiras impressões.
Discordo plenamente 1  2  3  4  5 Concordo plenamente
* J. C. McCroskey, “Measures of communication-bound anxiety”, Speech Monographs 37 (1970): 269-277; J. C. McCroskey; V. P. Ri-
chmond, “Validity of the PRCA as an index of oral communication apprehension”, Communication Monographs 45 (1978): 192-203;
J. C. McCroskey; V. P. Richmond, “The impact of communication apprehension on individuals in organizations”, Communication
Quarterly 27 (1979): 55-61; J. C. McCroskey, An introduction to rhetorical communication (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982).
86
se intensificam à medida que funcionários ansiosos
compartilham notícias e rumores sobre a organiza-
ção. Como gestor, que estratégias de comunicação
você usaria durante um momento de incerteza no
ambiente de trabalho? Quais são as vantagens e des-
vantagens das fofocas durante um momento de in-
certeza?
7. Suponha que você seja o gestor de um pequeno negó-
cio on-line que venda suplementos fitoterápicos. Sem
o seu conhecimento, um funcionário descontente
publica informações prejudiciais sobre a empresa no
blog público da empresa, incluindo informações falsas
sobre ingredientes perigosos no seu suplemento mais
vendido. Que procedimentos específicos você adota-
ria para minimizar o impacto dessa crise?
8. Se você fosse convidado a conceber um treinamento
que melhorasse as habilidades de comunicação dos
gestores, o que incluiria no programa?
9. Suponha que você seja o líder de um funcionário que
esteja gastando muito tempo com a mídia social no
trabalho. O resultado é que ele perde três prazos im-
portantes em uma semana. Você, então, planeja uma
conversa presencial para resolver esse problema de de-
sempenho, e seu objetivo é comunicar-se com franque-
za. Usando declarações do tipo “eu”, como descreveu
este capítulo, como você começaria essa conversa?
10. Descreva as formas específicas por meio das quais
você pode incorporar o Twitter em um plano de co-
municação em momentos de crise voltado para os
clientes. E para os funcionários?
1. Quando converso em um pequeno grupo de conheci-
dos, fico tenso e nervoso.
1 2 3 4 5
2. Ao apresentar uma palestra para um grupo de estra-
nhos, fico tenso e nervoso.
1 2 3 4 5
3. Ao conversar com um amigo ou colega, fico calmo e
relaxado.
1 2 3 4 5
4. Quando falo em uma grande reunião de conhecidos,
fico calmo e relaxado.
1 2 3 4 5
5. Ao apresentar uma palestra para um grupo de amigos 23. Ao falar em uma grande reunião de amigos ou colegas,
ou colegas, fico tenso e nervoso. fico calmo e relaxado.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Ao conversar com um conhecido ou colega, fico calmo 24. Ao falar em um pequeno grupo de amigos ou colegas,
e relaxado. fico tenso e nervoso.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Quando falo em uma grande reunião de estranhos, Pontuação e interpretação
fico tenso e nervoso. Esse teste inclui o cálculo de quatro subpontuações e uma
1 2 3 4 5 pontuação total. As subpontuações dizem respeito ao re-
8. Quando falo em um pequeno grupo de estranhos, fico ceio de comunicação em quatro situações comuns – falar
tenso e nervoso. em público, reuniões, discussões em grupo e conversas in-
1 2 3 4 5 terpessoais. Para calcular suas pontuações, adicione ou sub-
9. Quando falo em um pequeno grupo de amigos e cole- traia seus pontos para cada item, como indicado a seguir.
gas, fico calmo e relaxado.
1 2 3 4 5 Subpontuação/fórmula para pontuação
10. Ao apresentar uma palestra para um grupo de conhe- Para cada subtotal, comece com 18 pontos e, em seguida,
cidos, fico calmo e relaxado. adicione os pontos para itens com o sinal de mais (+), e
1 2 3 4 5 subtraia os pontos para os itens com sinal de menos (–).
11. Quando converso com um estranho, fico calmo e re-
laxado. Falar em público
1 2 3 4 5
18 + pontuações para os itens 2, 5 e 21; – pontuações
12. Quando falo em uma grande reunião de amigos, fico
para os itens 10, 13 e 18. Pontuação = ___
tenso e nervoso.
1 2 3 4 5
Reuniões
13. Ao fazer uma apresentação para um grupo de estra-
nhos, fico calmo e relaxado. 18 + pontuações para os itens 7, 12 e 15; – pontuações
1 2 3 4 5 para os itens 4, 20 e 23. Pontuação = ___
14. Ao conversar com um amigo ou colega, fico tenso e
nervoso. Discussões em grupo
1 2 3 4 5 18 + pontuações para os itens 1, 8 e 24; – pontuações
15. Quando falo em uma grande reunião de conhecidos, para os itens 9, 16 e 17. Pontuação = ___
fico tenso e nervoso.
1 2 3 4 5 Conversas interpessoais
16. Ao falar em um pequeno grupo de conhecidos, fico 18 + pontuações para os itens 14, 19 e 22; – pontuações
calmo e relaxado. para os itens 3, 6 e 11. Pontuação = ___
1 2 3 4 5
17. Ao falar em um pequeno grupo de estranhos, fico cal- Pontuação total
mo e relaxado. Some as quatro subpontuações para obter a pontuação
1 2 3 4 5 total ___
18. Ao apresentar uma palestra para um grupo de amigos, Essa avaliação pessoal indica quanto receio (medo ou
fico calmo e relaxado. ansiedade) você sente em diversos contextos de comuni-
1 2 3 4 5 cação. Pontuações totais podem variar de 24 a 120. Pon-
19. Ao conversar com um conhecido ou colega, fico tenso tuações acima de 72 indicam que você tem mais receio de
e nervoso. comunicação que a média. Pontuações acima de 85 indi-
1 2 3 4 5 cam um alto grau de receio de comunicação. Pontuações
20. Ao falar em uma grande reunião de estranhos, fico abaixo de 59 indicam um baixo grau de receio. Essas pon-
calmo e relaxado. tuações extremas (abaixo de 59 e acima de 85) estão geral-
1 2 3 4 5 mente fora do padrão. Elas sugerem que o grau de receio
21. Ao apresentar uma palestra para um grupo de conhe- que você pode sentir em uma dada situação de comunica-
cidos, fico tenso e nervoso. ção pode não estar associado a uma resposta realista para
1 2 3 4 5 aquela situação.
22. Ao conversar com um estranho, fico tenso e nervoso. Pontuações nas subescalas podem variar de um míni-
1 2 3 4 5 mo de 6 a um máximo de 30. Qualquer pontuação acima

87
de 18 indica um certo grau de receio. Se marcar acima
de 18 para o contexto de falar em público, você é como a
maioria esmagadora das pessoas.
Para ser um campeão de comunicação eficiente, você deve
se esforçar para superar a ansiedade diante da comunicação.
Cap. 17 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Ouça como um profissional
O caminho mais rápido para se tornar um grande ouvinte é
agir como um ouvinte profissional, como um psicólogo clí-
nico. Terapeutas abandonam a necessidade de interromper
ou expressar seu próprio ponto de vista, com o intuito de se
concentrarem no ponto de vista do paciente. O terapeuta
se concentra de forma intensa e ouve tudo a fim de extrair
informações, e não para pensar em uma resposta.
Etapa 1. Dividam-se em grupos de quatro a seis alunos.
No grupo, cada aluno deve escolher um parceiro. Sente-
-se frente a frente com ele, a uma distância confortável, e
mantenha um olhar firme no olho esquerdo de seu parcei-
ro (não o nariz ou o rosto, mas o olho esquerdo) – use um
olhar suave, não um olhar duro.
Etapa 2. Quando já estiverem confortáveis com o con-
tato visual, um parceiro deve falar de uma experiência
frustrante nos últimos dias. O ouvinte deve manter con-
tato visual e pode usar a expressão facial, mas não deve
dizer nada, apenas olhar para a pupila do olho esquerdo.
Quando o locutor terminar, os parceiros devem trocar os
papéis, agora com o ouvinte anterior contando sobre uma
experiência frustrante, e o novo ouvinte deve manter con-
tato com os olhos, sem falar nada.
Etapa 3. Discuta com seu grupo como foi manter contato
com os olhos e não dar qualquer resposta verbal para o
que seu parceiro dizia.
Cap. 17 Aplique suas habilidades: dilema ético
O Julgamento**
Quando a Werner and Thompson, uma empresa de ges-
tão financeira e corporativa de Los Angeles, ofereceu ao
iraniano Firoz Bahmania a posição de assistente de conta-
bilidade em um dia da primavera de 2007, este sentiu um
alívio genuíno, mas a sensação durou pouco.
Com seu diploma em contabilidade de uma das me-
lhores universidades norte-americanas, ele sabia que era
um pouco mais do que muito qualificado para o em-
prego. Mas, de tempos em tempos, havia sido rejeitado
** Mary Gillis, “Iranian Americans”, Multicultural America, disponível em: <www.everyculture.com/multi/Ha-La/Iranian-Ameri-
cans.html>, acesso em: 19 set. 2006; Charlene Marmer Solomon, “Managing today’s immigrants”, Personnel Journal 72, n. 3 (Fe-
bruary 1993): 56-65.
88
Conversas interpessoais criam menos receio para a maio-
ria das pessoas, seguido por discussões em grupo, reuniões
maiores e, finalmente, falar em público. Compare sua pontu-
ação com a de outro estudante. Que aspecto da comunica-
ção gera mais receio para você? Como planeja melhorá-lo?
Etapa 4. Selecione um novo parceiro de seu grupo e ado-
te o mesmo procedimento, com o orador falando sobre a
mesma frustração. A única mudança é que o ouvinte deve
parafrasear o que o orador disse quando o orador tiver
terminado. Se o que você parafraseou estiver incorreto,
o orador poderá repetir a declaração, e o ouvinte poderá
parafrasear uma segunda vez para ser mais exato.
Etapa 5. Discuta com o grupo como foi manter contato
visual e parafrasear o que foi dito. Como o ato de para-
frasear afetou sua capacidade de se concentrar no que o
orador estava dizendo?
Etapa 6. Selecione outro parceiro do grupo e adote o mes-
mo procedimento, mas, dessa vez, em vez de parafrasear
no final, o ouvinte deverá fazer cinco perguntas durante
a história do falante. Cada parceiro tem a sua vez como
orador e ouvinte.
Etapa 7. Discuta com seu grupo como se sentiu ao fazer
perguntas. Como as perguntas afetaram a sua concentra-
ção no que o orador estava dizendo? Além disso, discuta
com o grupo a importância relativa de cada técnica (con-
tato visual, parafrasear e fazer perguntas) para ajudá-lo a
manter o foco e ouvir como um profissional. Seu instrutor
pode facilitar uma discussão na classe sobre quais técnicas
de escuta são mais eficazes em várias situações.
para os cargos adequados. A dificuldade linguística de
Bahmania era o motivo mais alegado para a rejeição de
sua candidatura. Embora o jovem tivesse crescido fa-
lando tanto farsi quanto francês em sua terra natal, ele
começou a falar inglês pouco tempo antes de chegar aos
Estados Unidos, há alguns anos. Impressionada com
as suas credenciais educacionais e seu comportamento
tranquilo e cortês, a sócia-diretora, Beatrice Werner, ig-
norou o sotaque pesado e o recrutou rapidamente para a
posição, a única disponível no momento. Durante a en-
trevista, ela garantiu que com o tempo Bahmania avan-
çaria na empresa.
Ficou claro para Beatrice que Firoz estava comprometi-
do com o sucesso a qualquer custo. Mas logo ficou evidente
também que ele e sua supervisora imediata, Cathy Putnam,
não estavam se entendendo. Cathy era gestora de conta
experiente, que tinha acabado de ser transferida para Los
Angeles do escritório de Nova York. Sobrecarregada com
o trabalho, ela avisou Firoz desde o início, falando em seu
sotaque super-rápido do Brooklyn, que ele teria que acele-
rar muito o ritmo de trabalho.
Pouco antes de Cathy fazer a avaliação de três meses
de Firoz, ela procurou Beatrice, expressou sua frustração
com o desempenho do funcionário e sugeriu que ele fosse
dispensado. “As conciliações bancárias e relatórios finan-
ceiros são de primeira qualidade”, Cathy admitiu, “mas as
habilidades de comunicação deixam muito a desejar. Em
primeiro lugar, simplesmente não tenho tempo para con-
tinuar a repetir as mesmas instruções várias vezes quando
estou tentando ensinar a ele as responsabilidades que lhe
cabem. Depois, há o fato de que o contato público é parte
das suas atividades de trabalho. Normalmente, ele adia os
telefonemas para contestar cobranças de cartão de crédito
ou solicitar à equipe de um cliente a informação de que
precisa. Quando finalmente pega o telefone... bem, vamos
apenas dizer que ouvi mais de um cliente contar o quão
difícil é entender o que ele está tentando dizer. Alguns
estão ficando muito irritados”.
“Como você bem sabe, algumas empresas sentem que
é responsabilidade delas ajudar os funcionários estrangei-
ros a aprender inglês”, começou Beatrice. “Talvez devêsse-
mos ajudá-lo a encontrar um curso de inglês para estran-
geiros e pagar por isso.”
“Com todo o respeito, não acho que isso seja nossa
responsabilidade”, Cathy afirmou com uma irritação mal
disfarçada. “Se vai morar nos Estados Unidos, você deve
aprender a nossa língua. Isso foi o que os pais da minha
mãe fizeram quando chegaram da Itália. Certamente não
esperavam que alguém segurasse as mãos deles. Além dis-
so”, ela acrescentou, quase inaudível, “Firoz tem sorte que
o deixamos entrar neste país”.
Cap. 17 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Aventura do e-mail
A indústria de brinquedos é altamente competitiva e pode
ser tão cruel quanto qualquer aventura de pirata. Yo-ho-
-ho! Intromissões, espionagem corporativa e esforços para
manter em segredo as ideias emergentes são práticas que
fazem parte da rotina da indústria de brinquedos. Espe-
ra-se um certo nível de paranoia da gestão. Mas, quando
o e-mail privado de um CEO da indústria foi descoberto e
89
Os sentimentos de Beatrice estavam bem confusos.
Ela reconhece que a Werner and Thompson tinha todo
o direito de esperar que alguém na posição de Firoz fos-
se capaz de desempenhar as tarefas de contato público.
Talvez ela tivesse cometido um erro ao contratá-lo. Mas,
como filha de imigrantes alemães, ela mesma sabia, em
primeira mão, como as barreiras linguísticas e culturais
podem ser assustadoras, e que é possível superá-las com
o tempo. Talvez em parte por causa da origem de sua
família, ela tinha um compromisso apaixonado com os
objetivos declarados da empresa, de criar uma força de
trabalho diversificada e uma cultura de gentileza e apoio.
Além disso, sentiu uma obrigação pessoal de ajudar um
funcionário trabalhador e promissor a realizar todo seu
potencial. O que ela irá aconselhar a Cathy agora que o
período de avaliação de Firoz está chegando ao fim?
O que você faria?
1. Concordaria com Cathy Putnam. Apesar de seus sen-
timentos pessoais, aceitaria que Firoz Bahmani não
é capaz de efetuar as responsabilidades de contador
assistente. Tomaria uma atitude agora e daria o aviso
prévio alegando que ele não é capaz de executar uma
das principais exigências do trabalho. Sugeriria uma
posição que não envolvesse contato com o público, até
que melhorasse as habilidades no idioma.
2. Colocaria Firoz com um gestor de conta mais simpá-
tico que fosse aberto a encontrar maneiras de ajudá-lo
a melhorar o inglês e tivesse tempo para ajudá-lo a
desenvolver as habilidades de assertividade e o desem-
penho ao telefone. Enviaria Cathy Putnam para um
treinamento de conscientização da diversidade.
3. Criaria uma nova posição na empresa, de modo a
permitir que Firoz pudesse elaborar relatórios e con-
ciliações para vários gestores de contas. Assim, os as-
sistentes de conta poderiam se concentrar no contato
com o público. Deixaria claro que ele teria poucas
chances de promoção no futuro, a menos que o inglês
melhorasse visivelmente.
começou a rodar, houve um enorme rebuliço que provo-
cou resultados desastrosos para a moral da empresa, além
de atenção negativa da mídia e constrangimento público.
Howard Tannenbaum é há tempos o CEO de uma
grande empresa de brinquedos. Ao longo dos últimos
anos, sua empresa trabalhou para desenvolver uma nova
linha de produtos, chamada Brainchild, que todos os
interessados acreditavam
​​ que seria um enorme sucesso.
Paixão de Tannenbaum, essa nova linha de brinquedos
era tão secreta que partes dela foram criadas e produzi-
das separadamente nas diversas divisões. No início, era
tudo muito sigiloso. Mas, à medida que a linha chega-
va mais perto de ser concluída, com a data esperada de
lançamento na época do Natal há mais de um ano de
distância, os rumores na indústria e na imprensa ganha-
ram força.
Às 8 horas, em uma manhã de junho, Barry Paine, ad-
vogado, amigo e confidente de longa data de Tannenbaum,
chegou a seu gabinete, abriu a caixa de e-mails e viu uma
mensagem prioritária de Howard:
Barry:
Temos um desastre se formando aqui. Parece que
vou ter que humilhar todos os meus gestores. Alguém
vai sair – talvez várias pessoas – antes que tudo isso
acabe. É óbvio que eles estão ficando extremamente
desleixados com a segurança do design. Não vou dizer
agora como descobri a violação ou o que foi roubado
no que diz respeito aos novos projetos de produtos,
mas basta dizer que, a esta altura, TODOS são sus-
peitos. Nem é preciso dizer que estou FURIOSO!
Quando eu descobrir quem foi – e pode ser qualquer
um –, acredite, cabeças rolarão!!! Ligarei mais tarde
para você. PRECISAMOS NOS ENCONTRAR.
Obrigado por me deixar desabafar. Agora, posso com-
por o e-mail REAL para os gestores.
Howard
Mais tarde, naquela mesma manhã, os gestores de
toda a empresa receberam a seguinte mensagem:
A TODOS OS GESTORES:
Temos aqui uma situação em que a informação sobre
o design de produtos da nova linha, uma informação
que deveria ter sido mantida em EXTREMA SEGU-
RANÇA, foi violada. Deixe-me esclarecer que cada
um de vocês é responsável por investigar a sua divi-
são e encontrar a fonte de vazamento. Por favor, seja
minucioso na investigação e TOTALMENTE HO-
NESTO comigo na apresentação das conclusões so-
bre a questão. Alguém terá que pagar por isso. ESTA
É SUA PRINCIPAL PRIORIDADE!
Howard Tannenbaum, CEO
90
Muitos destinatários do e-mail se sentiram pessoal­
mente atacados e ameaçados. Antes do final do dia,
e-mails, telefonemas e rumores haviam sido disparados.
No dia seguinte, Tannenbaum se sentiu pressionado a
tentar acalmar a raiva, emitindo um segundo, e apologé-
tico, e-mail. No entanto, os eventos já tinham saído do
controle, como se, de alguma forma, o conteúdo do e-mail
original para Barry Paine tivesse começado a circular por
toda a gestão e além – para funcionários e pelo menos um
membro da imprensa, que apelidou o caso de Toy-Gate.
A percepção de um CEO e uma empresa fora de controle
aumentou, e o preço das ações sofreu um pequeno golpe.
“O primeiro e-mail me deixou atordoado”, disse um
gestor de longa data. “Mas quando vi o e-mail para Paine
sobre como Howard realmente se sentia e o nível de des-
prezo que ele mostrou por todos nós, como se todos nós
fôssemos incompetentes e desonestos – isso, para mim,
foi a última gota. Mesmo que eu fique, esse fato destruiu
minha relação com Howard para sempre.”
Agora, Tannenbaum se sentava, com a cabeça nas
mãos, no escritório de Paine. “Barry, eu estava simples-
mente tentando encontrar a verdade.”
Paine foi até uma estante e pegou um livro velho e des-
gastado. “Você se lembra de Sófocles, Howard? Na tragé-
dia grega, Édipo, com uma persistente busca pela verdade
sobre o assassinato de seu antecessor, o rei Laio, seguiu
um caminho que abandonou a razão e o levou à própria
ruína. Meu amigo, no seu caso, não é a busca da verdade,
mas é o caminho que você escolhe – o que diz, como diz e
para quem diz – que é importante.”
“OK – o que você acha que devo fazer?”
Questões
1. Que erro de comunicação ocorreu nesse caso? Por que
Howard Tannenbaum enviou esses e-mails?
2. Como Tannenbaum deveria ter comunicado suas preo­
cupações sobre o vazamento de informação? Por quê?
3. O que Tannenbaum deve fazer agora para tentar se
recuperar do impacto negativo dos e-mails enviados?
Proponha medidas específicas.
 91
1

INTRODUCTION
Will You Be a Courageous Manager?
INSTRUCTIONS:  It probably won’t happen right away, but soon enough in your duties as a new manager, you
will be confronted with a situation that will test the strength of your moral beliefs or your sense
of justice. Are you ready? To find out, think about times when you were part of a student or work
group. To what extent does each of the following statements characterize your behavior? Please
answer each of the following items as Mostly True or Mostly False for you. 2

ENVIRONMENT
Mostly True Mostly False

5
  1. I risked substantial personal loss to achieve a vision. __________ __________
  2. I took personal risks to defend my beliefs. __________ __________
PA R T E

Capítulo 18
  3. I would say no to inappropriate things, even if I had a lot to lose.
  4. My significant actions were linked to higher values.
  5. I easily acted against the opinions and approval of others.
  6. I quickly told people the truth as I saw it, even when it was negative.
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
__________
3

PLANNING
© Mehmet Cetin/Shutterstock.com
  7. I spoke out against group or organizational injustice. __________ __________

Como liderar   8. I acted according to my conscience, even if I could lose stature.

SCORING AND INTERPRETATION:  Each of these questions pertains to some aspect of displaying courage
__________ __________

equipes
in a group situation, which often reflects a person’s level of moral development. Count the
number of checks for Mostly True. If you scored 5 or more, congratulations! That behavior would
enable you to become a courageous manager about moral issues. A score below 4 indicates that
you may avoid difficult issues or have not been in situations that challenged your moral courage. 4
Study the specific questions for which you scored Mostly True and Mostly False to learn more
Como você gostaria de trabalhar? Após a leitura deste capítulo, você será capaz de:behavior

RGANIZING
Visão geral do capítulo

Resultados de aprendizagem

about your specific strengths and weaknesses. Think about what influences your moral
O valor das equipes 1. Expor
and decisions, such as need for success as contribuições
or approval. Study feitas pelas equipes
the behavior e como
of others os gestores
whom you
O que é uma equipe?consider to be moral individuals. How might
podemyou
torná-las mais
increase eficazes.
your courage as a new manager?

OOrganizing
Contribuições das equipes
2. Identificar os tipos de equipe nas organizações.
Tipos de equipe
3. Resumir alguns dos problemas e desafios do trabalho
Dilema pessoal do trabalho em
equipe em equipe.

W
Modelo de eficácia da courage
hat does equipe have to do with a chapter
4. Identificar comoIfoyou
on ethics? tamanho
read da equipe e a diversidade da
articles
Equipes virtuaisabout the U.S. Secret Service prostitution scandal, the subprime mort-do grupo de trabalho.
participação afetam o desempenho 5
Características da mess
gage equipe
in the United States, the 5.
implosion of os
Identificar financial icons such
papéis exercidos as
nas equipes e o tipo de
LEADING
Tamanho Brothers and Bear Stearns, or the child sexual
Lehman abuse
papel que vocêcase
podeagainst formerpara ajudar a sua equipe
desempenhar
Diversidade State University defensive coordinator Jerry
Pennsylvania a ser eficaz.
Sandusky, it soon becomes
Funções dosThese
apparent. membrosorganizations not only had managers behaving unethically, but they
6. Explicar as etapas gerais de desenvolvimento da equipe.
also had
Novo plenty
gestor of managers
autoteste: who thought the behavior was wrong but lacked the cour-
que papel 7. Explicar os conceitos de coesão e as normas da equipe, e sua
age to
você challenge their
desempenha superiors or call attention to therelação
na equipe? misdeeds.
com o desempenho dela.
Unfortunately,
Processos de equipemany managers slide into unethical or even illegal behavior simply
because they don’t have
Fases do desenvolvimento da the 8. do
courage to stand up and
equipe Identificar
the rightas causas
thing.deLack
conflito nas equipes e entre elas, e
of cour-
propor mecanismos para reduzir os conflitos.
age isn’tdethe
Criação onlycoesa
equipe problem, of course. Managers and organizations engage in unethical 6
behavior for any
Estabelecimento number
de normas of reasons, such as personal
da equipe ego, greed,
9. Descrever or pressures
as diferentes to in- e consequências do
características
CONTROLLING

crease profits
Gestão or appear
do conflito successful. Mark Hurd was fired
em equipe as CEO
conflito of Hewlett-Packard
de tarefas versus o conflito de relacionamentos.
after
Tipos an investigation revealed that he submitted inaccurate expense reports in an
de conflito
attempt
Equilíbrio to
entrecover up eancooperação
conflito inappropriate relationship with a female contractor. Interviews
with people in the mortgage wholesale industry reveal that many wholesalers (who
Causas do conflito
Estilos for
work parabanks
lidar com
and o conflito
buy loan applications from independent mortgage brokers) oper-
Negociação
ated from pure greed.
 Cap. 18 Questões para discussão
1. Em uma empresa, 40% dos trabalhadores e 20% dos
gestores pediram demissão durante o primeiro ano
após a reorganização de uma hierarquia vertical em
equipes. O que poderia explicar essa rotatividade sig-
nificativa? Como os gestores podem garantir uma boa
transição para as equipes?
2. Você já vivenciou qualquer uma das cinco contribui-
ções das equipes mostradas na Figura 18.2? Descreva
a sua experiência. Por que a equipe foi capaz de fazer
essa contribuição específica?
3. Suponha que você seja líder de uma equipe que acaba
de ser criada para desenvolver um novo processo de re-
gistro em sua faculdade ou universidade. Como você
pode usar a compreensão das fases de desenvolvimento
da equipe para melhorar a eficácia da sua equipe?
4. Uma pesquisa sobre as interações da equipe descritas
no capítulo indica que, quando as pessoas almoçam em
mesas de 12 lugares, elas são mais produtivas e colabo-
rativas do que quando o fazem em mesas de 4 lugares,
mesmo que não estejam almoçando com os próprios
membros da equipe. O que poderia explicar este fato?
5. Imagine-se como um possível membro de uma equipe
responsável pela concepção de uma nova embalagem
para um cereal matinal. Que habilidades interpes­
soais seriam igualmente importantes se a equipe esti-
vesse organizada presencialmente em relação à equipe
Cap. 18 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
Isto e aquilo: a melhor e a pior equipe*
Pense em duas equipes de que você fazia parte – a melhor
e a pior em termos de satisfação pessoal e desempenho da
equipe. Essas equipes podem ser de qualquer área de sua
experiência – por exemplo, equipe esportiva, clube esco-
lar, turma de classe, equipe de trabalho, equipe de projeto,
comitê da igreja ou organização voluntária. Liste aqui os
comportamentos específicos das equipes que fizeram o
melhor e o pior para você.
Melhores comportamentos da equipe:
Piores comportamentos da equipe:
Na sala de aula: (1) Forme um pequeno grupo de três
a cinco alunos. Cada aluno deve contar a breve história
de suas melhores e piores experiências em equipe. (2) De-
pois que todas as histórias forem ouvidas, um membro
da equipe deverá escrever no flipchart (ou na lousa) dois
* Com base em James W. Kinneer, “This and that: improving team performance”, in The 1997 Annual: Volume 2, Consulting (San
Francisco: Pfeiffer, 1997), p. 55-58.
92
virtual? Por quê? Os diferentes tipos de habilidade in-
terpessoal podem ser necessários para os dois tipos de
equipe? Seja específico.
6. Se você fosse líder de uma equipe de finalidade espe-
cífica que desenvolve um novo jogo de computador
e surgissem conflitos relacionados às diferenças de
poder e status entre os membros da equipe, o que
faria? Qual dos estilos de lidar com o conflito des-
critos no capítulo poderia ser mais eficaz? Justifique
sua resposta.
7. De acordo com os especialistas, para as equipes fun-
cionarem bem, os membros devem se conhecer com
alguma profundidade. O que especificamente você fa-
ria para facilitar isso em uma equipe presencial? E em
uma equipe global, virtual?
8. Algumas pessoas argumentam que a presença de uma
ameaça externa está relacionada ao elevado grau de
coesão da equipe. Você concorda com essa afirmação
ou discorda dela? Justifique sua resposta.
9. Como o dilema do trabalho em equipe em relação ao
trabalho individual pode ser intensificado em uma equi-
pe virtual? Quais dilemas você encontra quando precisa
fazer tarefas da classe como parte de uma equipe?
10. Se você fosse o líder de uma equipe recém-formada, o
que poderia fazer para se certificar de que ela desen-
volveu normas de alto desempenho?
títulos: “Pontos positivos” e “Pontos negativos”. Em “Pon-
tos positivos”, escreva as sugestões dos membros para os
comportamentos que tornam o trabalho em equipe eficaz.
Em “Pontos negativos”, escreva as sugestões dos membros
para os comportamentos que impedem que o trabalho
em equipe seja eficaz. (3) Depois faça o brainstorming dos
itens, e cada grupo deve condensar cada lista para cinco
comportamentos principais que o grupo considera mais
importantes. (4) Depois que as listas forem finalizadas, os
alunos poderão caminhar ao redor da sala de aula e avaliar
todas as listas. (5) Discuta as respostas às seguintes ques-
tões, seja no seu grupo ou em sala de aula.
1. Quais são os comportamentos mais importantes para
os pontos positivos e negativos?
2. Quais fatores influenciam a presença dos comporta-
mentos positivos e negativos em uma equipe?
3. Que mudanças pessoais você precisa fazer como mem-
bro da equipe para demonstrar mais pontos positivos?
4. Quais mudanças pessoais você precisa fazer como mem-
bro da equipe para demonstrar menos pontos negativos?
Cap. 18 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática
Exercício do feedback da equipe
Etapa 1. Dividam-se em grupos de três a cinco alunos.
Cada aluno deve pensar nas experiências recentes de
trabalho em equipe, seja no trabalho ou na escola. Cada
membro do grupo deve responder às seguintes questões:
Quais comportamentos dos outros membros da equipe
você mais aprecia?
Quais comportamentos dos outros membros da equipe
você menos aprecia?
O que os membros da equipe apreciavam em você?
Cap. 18 Aplique suas habilidades: dilema ético
Um por todos e todos por um?**
Melinda Asbel observou como três de seus colegas saí-
ram da sala de conferências. Em seguida, ela voltou para a
grande mesa de madeira e enfrentou seus colegas (um alu-
no e três membros do corpo docente) do comitê judiciá­rio
da universidade.
Os três alunos – Joe Eastridge, Brad Hamil e Lisa Ba-
ghetti – haviam concluído o recurso contra uma condena-
ção de plágio decorrente de um projeto de grupo para um
curso de marketing internacional. Melinda, que passou a ser
julgada na classe com os alunos, lembrou-se do dia em que
o professor, Hank Zierden, havia pedido a Joe, Brad e Lisa,
juntamente com o líder do grupo, Paul Colgan, que ficassem
depois da aula. Ela estava caminhando pela sala de aula meia
hora depois e viu os quatro alunos carrancudos surgirem.
Mesmo que Paul tivesse uma expressão envergonhada no
rosto, Joe era o único que parecia completamente destruí­do.
Não demorou muito para a notícia se espalhar sobre Paul ter
admitido plagiar sua parte do trabalho em grupo.
Na audiência, os alunos contaram como eles rapida-
mente e por unanimidade decidiram que Paul iria liderar
o grupo. Ele era, de longe, o aluno mais capaz entre eles,
alguém que conseguiu manter notas espetaculares até ao
** Com base em Ellen R. Stapleton, “College to expand policy on plagiarism”, The Ithacan Online, April 12, 2001. Disponível em:
<www.ithaca.edu/ithacan/articles/0104/12/news/0college_to_e.htm>. Acesso em: 12 abr. 2001.
93
5. Como o líder da equipe seria capaz de atingir mais
pontos positivos e menos pontos negativos?
Que ações suas os membros da equipe podem ter apreciado
menos?
Etapa 2. Reveze-se compartilhando suas respostas com
outros membros de seu grupo. Faça anotações sobre temas
comuns para respostas de cada uma das perguntas acima.
Qual é o único tema mais importante para cada uma des-
sas respostas?
Etapa 3. Quais são as implicações dessas respostas para
você como membro de uma futura equipe? Como você
pode mudar seu comportamento para fazer uma contri-
buição maior para uma equipe?
manusear uma carga horária total e ter um emprego de
meio período. Depois que o grupo trabalhou junto por
semanas analisando o problema e elaborando um plano
de marketing, Paul atribuiu uma seção do documento fi-
nal a cada membro. Com a pressão de todos os prazos de
fim de semestre caindo sobre eles, todos ficaram encanta-
dos quando Paul se ofereceu para escrever o histórico da
empresa e do setor, a seção que normalmente levava mais
tempo para ser produzida. Paul reuniu as contribuições
de todos, montou o trabalho e entregou o projeto final
para os outros membros. Cada um deles leu o trabalho
rapidamente. Eles gostaram do que viram e pensaram que
tinham uma boa chance para um A.
Infelizmente, como Paul prontamente admitiu quan-
do o professor Zierden os confrontou, o conteúdo da se-
ção mais difícil foi copiado da internet. Apontando a polí-
tica escrita que ele tinha distribuído no início do semestre,
que afirmava que cada membro do grupo era igualmente
responsável pelo produto final, o professor deu a todos os
quatro estudantes um zero para o projeto. O projeto e a
apresentação do grupo contavam 30% da nota do curso.
Joe, Brad e Lisa afirmaram que ignoravam comple-
tamente que Paul havia trapaceado. “Nunca nos ocor-
reu que Paul poderia trapacear”, disse Brad. Eles eram
pessoas inocentes, os alunos argumentavam. Por que eles
deveriam ser penalizados? Além disso, as consequências
não cairiam em cada um deles igualmente. Embora Paul
estivesse sofrendo a vergonha da exposição pública, uma
péssima nota no projeto do grupo apenas colocaria uma
mancha em seu boletim impecável. Joe, por sua vez, já es-
tava em provação acadêmica. Um zero provavelmente sig-
nificava que ele não conseguiria a nota de que precisava
para permanecer no programa de gestão.
Pelo menos um dos membros do corpo docente do co-
mitê judiciário apoiou as ações do professor Zierden. “Es-
tamos designando cada vez mais projetos em grupo, por-
que essa é a forma como esses alunos estarão trabalhando
quando tiverem empregos reais no mundo real”, disse ele.
“E o fato é que, se alguém obtém informações ilegalmente
durante o trabalho, colocará toda a corporação em risco de
ser processada, ou pior.”
Mesmo que ela pudesse ver o mérito de ambos os la-
dos, Melinda teria que escolher. Se você fosse Melinda,
como você votaria?
Cap. 18 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Somos uma equipe?
Olá. Meu nome é Jenny McConnell. Sou CIO recém-
-nomeada de uma empresa de tecnologia de médio porte.
Nossa empresa recruta os melhores alunos formados em
gestão e engenharia. Talento, intelecto, criatividade – está
tudo aí. Se você se uniu a essa multidão para uma foto em
grupo, tem as credenciais em mãos, o fator “uau” está aí.
Nossa empresa está espalhada por uma dúzia de
Estados, principalmente no Noroeste. O agrupamento
de talentos é incrível em todo o conselho, tanto em TI
quanto no resto da empresa. Mas, quando o CEO me
contratou, ele disse que não estávamos nem um pouco
perto do nosso potencial. Superficialmente, a empresa
está indo muito bem. Mas devemos ser uma das 500 me-
lhores empresas da Fortune. Com tanto talento, devería-
mos estar crescendo em um ritmo muito mais rápido. O
CEO também disse que eu estava herdando “uma supe-
requipe com um decepcionante desempenho”. Sua tarefa
para mim foi colocar as estrelas de TI em uma equipe
coesa que atendesse às necessidades da empresa para os
novos sistemas e serviços de TI muito mais rápido e de
forma mais eficaz.
Sem fazer nossas superestrelas sentirem que estavam
sendo criticadas e postas em dúvida ou indicar que “há um
problema real aqui”, quis reunir o máximo de informações
e feedback dos 14 membros da equipe (CIOs regionais e
líderes de departamento) que se reportam a mim. Realizei
reuniões individuais para dar voz a cada pessoa, permi-
94
O que você faria?
1. Votaria para exonerar os três membros do grupo do
projeto que não trapacearam. Você está convencido de
que eles não tinham motivos para suspeitar da deso-
nestidade de Paul Colgan. Exonerá-los seria a coisa
certa a fazer.
2. Votaria em apoio à decisão de Hank Zierden para man-
ter cada membro responsável por todo o projeto. O pro-
fessor afirmou claramente a política no início do semestre,
e os alunos deveriam ter sido mais vigilantes. A comissão
não deve minar a política explícita de um professor.
3. Votaria para reduzir as penalidades de cada um dos três
alunos. Em vez de zero, cada aluno receberia apenas me-
tade do total de pontos possíveis para o projeto, o que
seria um F. Você ainda está responsabilizando os alunos
pelo projeto do grupo, mas não imporia uma punição
catastrófica. Esse compromisso enfraqueceria a política
do professor e puniria os membros “inocentes” da equi-
pe em certa medida, mas não tão severamente.
tindo que cada um fornecesse uma avaliação honesta da
equipe, bem como das áreas para melhoria e uma visão
para o futuro dos esforços da equipe.
Fiquei surpresa com a consistência das observações e
opiniões. Por exemplo, uma imagem surgiu do CIO an-
terior, que ficou obviamente impressionado com o nível
de talento dos membros da equipe. Eram comuns comen-
tários como “Bob praticamente deixava que fizéssemos o
que queríamos” e “Bob ia começar a reunião e, em seguida,
voltava para o plano de fundo, como se ele nos achasse in-
timidantes”. O comentário mais perturbador, “Bob sempre
concordava comigo”, foi expresso pela maioria dos mem-
bros da equipe em algum momento da nossa conversa.
Era como se os líderes regionais acreditassem que o CIO
queria que eles obtivessem sucesso fazendo o que achavam
melhor para si.
Interroguei os membros sobre o nível de cooperação
durante as reuniões e problemas, incluindo a denúncia de
que os outros na mesa estavam constantemente verifican-
do seus iPads e smartphones. Um líder de departamento
me disse: “Você poderia desligar o som enquanto assistia a
uma de nossas reuniões, e apenas pela linguagem corporal
e pelo nível de atenção, diria quem estava alinhado com
quem e quem gostaria que o orador se calasse. Seria cômi-
co se não fosse tão angustiante”.
Tais observações indicavam falta de confiança e respei-
to, e uma quebra de comunicação genuína. Um membro
da equipe me disse: “Recentemente encontrei um proble-
ma que um líder de departamento de outra região havia
resolvido com êxito, mas a informação nunca foi compar-
tilhada, então aqui estou reinventando a roda e perden-
do um tempo valioso”. Era evidente que esses chamados
funcionários de alto desempenho eram territoriais e que a
atitude “cada divisão por si” estava se tornando uma norma
cultural que, sem controle, retardava a nossa resposta para
a linha de departamentos e clientes.
Também fiquei impressionada com a semelhança en-
tre os líderes de TI regionais em seus históricos, comentá-
rios e atitudes, o que apresentou um novo dilema: “Como
podemos criar diversidade, ideias inovadoras e reacender
a paixão?”. Parecia um grupo de individualistas que não
sabiam jogar como uma equipe. Não quero diminuir o ta-
lento individual, mas estou preocupada com a falta de coe­
são. Preciso encontrar uma maneira de ajudar as pessoas
a pensar menos em si e mais sobre como compartilhar o
trabalho e as informações, e a obter resultados coletivos
para o bem da empresa.
95
A criação de uma equipe é uma arte, ancorada pela
confiança e comunicação, e comprometida com o suces-
so mútuo. O que estou vendo parece uma disfunção de
equipe para mim. Agora tenho que determinar as etapas
necessárias para construir uma equipe coesa e visionária.
Questões
1. Que tipo de equipe a nova CIO tem? Qual é o princi-
pal problema com a equipe?
2. Como a equipe evoluiu para esse baixo nível de coope-
ração e coesão?
3. Como a CIO poderia transformar essa coleção indivi-
dual de líderes regionais e de departamento em uma
equipe de alto desempenho? Explique.
 6 Capítulo 19
1
PA R T E

1
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Gestão de the
Managing qualidade
New
e desempenho
Workplace
Atitude de melhoria
Organizing the Vertical Structure After astudying
Após leitura deste
this chapter,
capítulo,
you
você
should
serábe
capaz
ablede:
to:
Outline
do capítulo

de aprendizagem
Outcomes

Work Specialization
Significado de controle 1.
1. Discuss
Definir controle
the fundamental
organizacional
characteristics
e explicar
of por
organizing,
que eleincluding
é uma such
Chain ofde
Modelo Command
controle de feedback concepts
função fundamental
as work specialization,
da gestão. chain of command, span of manage-
Quatro
Span of passos para o controle
Management ment, and centralization versus decentralization.
de feedback 2. Explicar os quatro passos no processo de controle.
Centralization and Decentralization 2. Describe functional and divisional
Balanced scorecard 3. Descrever os benefícios do uso de um balanced scorecard para
approaches to structure.
Departmentalization
Chapter

Mudança na filosofia de controle acompanhar o desempenho e o controle da organização.

Vertical Functional
Abordagem Approach
hierárquica versus 3. Explain the matrix approach to structure and its application to both
4. Comparar os métodos hierárquicos e descentralizados de
descentralizada
Divisional Approach domestic and international organizations.
Learning

controle.
Visão geral

Gestão transparente
Matrix Approach 4. Describe the contemporary team and virtual network structures and
5. Explicar os benefícios da gestão transparente.
Teamgestor
Novo Approach autoteste: qual é a sua why they are being adopted by organizations.
atitude em Network
The Virtual relação Approach
à regulação e ao 6. Descrever o conceito de gestão da qualidade total (GQT)
controle organizacionais? 5. Explain why organizations need coordination across departments and
Advantages and Disadvantages e as principais técnicas dela, como círculos de qualidade,
hierarchical levels, and describe mechanisms for
Gestão daStructure
qualidade total (GQT) benchmarking, princípios do Seis Sigma, parceria de qualidade e
Resultados

of Each achieving coordination.

Técnicas de GQT melhoria contínua.
Fatores de sucesso
Organizing da GQT
for Horizontal 6. Identify how structure can be used to achieve an organization’s stra-
7. Discutir a utilização de demonstrações financeiras, análises
Coordination
Controle orçamentário tegic goals.
financeira e orçamentária como controles de gestão.
The Need for
Orçamento deCoordination
despesas 7. Illustrate how organization structure can be designed to fit environ-
Task Forces, Teams,
Orçamento and Project
de receitas 8. Identificar as tendências atuais em termos de qualidade
mental uncertainty.
Management
Orçamento de caixa e controle financeiro, incluindo ISO 9.000 e governança
Reengineering
Orçamento de capital 8. corporativa,
Define production
e seu impacto
technology
sobre
(manufacturing,
as organizações.
service, and digital)
Orçamento de base zero and explain how it influences organization structure.
Factors Shaping Structure
Controle
Structure financeiro
Follows Strategy
Demonstrações financeiras
Structure Reflects the Environment
Análise financeira: como interpretar os
Structure
númerosFits the Technology
Tendências no controle de qualidade
e finanças
Padrões internacionais de qualidade
Governança corporativa
 Cap. 19 Questões para discussão
1. Você foi contratado para ser gestor de uma equipe
de 20 pessoas da Nightlight Travels, uma agência de
viagens sediada em Las Vegas. Durante cinco anos, as
vendas foram castigadas pela recessão global, e o mo-
ral do pessoal caiu quando os melhores funcionários
deixaram a empresa para assumir cargos em indústrias
mais seguras. Relacionamentos importantes com clien-
tes foram danificados pelos hábitos pouco profissionais
e desleixados dos membros restantes da equipe. Sua
primeira responsabilidade como novo gestor é criar
o orçamento do próximo ano para todas as despesas
previstas. Mas primeiro você precisa decidir se adotará
a abordagem hierárquica ou a descentralizada para o
controle. Qual delas você escolheria e por quê?
2. Você é um gestor que emprega a abordagem partici-
pativa de controle e concluiu que a ação corretiva é
necessária para melhorar a satisfação do cliente, mas
primeiro precisa convencer seus funcionários de que
o problema existe. Que tipo de evidência os funcioná-
rios considerarão mais convincente: medições quan-
titativas ou histórias sobre as suas interações com os
clientes? Justifique sua resposta.
3. Descreva as vantagens de utilizar um balanced score-
card para medir e controlar o desempenho organiza-
cional. Suponha que você tenha criado um balanced
scorecard para o Walmart. Que medidas específicas de
atendimento ao cliente você incluiria?
4. No orçamento de base zero, cada conta começa com
zero dólar, e cada dólar acrescentado ao orçamento
é espelhado pela necessidade real e documentada.
Identifique as possíveis vantagens da orçamentação
de base zero.
Cap. 19 Aplique suas habilidades: exercício vivencial
O seu orçamento está sob controle?
No momento em que você estiver na faculdade, estará no
comando de pelo menos uma parte das próprias finanças.
O quão bem você administra seu orçamento pessoal pode
indicar o quão bem irá gerir o orçamento da empresa em
1. Gasto todo meu dinheiro assim que o recebo.
2. Ao início de cada semana (mês ou período), anoto todas as minhas despesas fixas.
3. Parece-me que nunca tenho dinheiro sobrando no final da semana (ou mês).
4. Pago todas as minhas despesas, mas me parece que nunca tenho dinheiro sobrando
para me divertir.
5. Não estou guardando nenhum dinheiro na poupança agora; vou esperar até depois
de me formar na faculdade.
97
5. A maioria das empresas tem políticas que regulam o
uso pessoal dos computadores de trabalho pelos fun-
cionários durante o expediente. Algumas até mesmo
monitoram os e-mails dos funcionários e rastreiam os
sites visitados. Você considera esse tipo de vigilância
uma invasão de privacidade? Quais são as vantagens
de restringir o uso da internet e do e-mail no trabalho?
6. Pense em um curso que você fez no passado. Que
padrões de desempenho seu professor estabeleceu?
Como o seu desempenho real foi medido? Como o
seu desempenho foi comparado aos padrões? As nor-
mas e os métodos de medição foram justos? Foram
apropriados para o trabalho atribuído a você? Por
quê?
7. Alguns críticos argumentam que o Seis Sigma é um
conjunto de alterações superficiais que muitas vezes
resulta na construção do produto errado ou na oferta
do serviço equivocado. Você concorda com esse ponto
de vista ou discorda dele? Explique.
8. Quais tipos de análise os gestores podem realizar
para ajudar a diagnosticar a situação financeira de
uma empresa? Como a revisão das demonstrações fi-
nanceiras também pode ajudar a diagnosticar outros
tipos de problema de desempenho?
9. Por que o benchmarking é um componente importan-
te dos programas de GQT? Uma empresa pode ter
um programa de GQT bem-sucedido sem o uso de
testes de referência?
10. O que é a certificação ISO? Por que uma empresa glo-
bal como a GE quer a certificação ISO?
que trabalha. O teste a seguir avalia seus próprios hábitos
orçamentários. Se a afirmação não se aplica diretamente a
você, assinale “sim” ou “não” de acordo com a forma como
se comportaria em uma situação semelhante.
Sim Não
6. Não consigo pagar todas as minhas contas.
7. Tenho cartão de crédito, mas pago o saldo total todo mês.
8. Faço adiantamentos de dinheiro com meu cartão de crédito.
9. Sei o quanto posso gastar com restaurantes, filmes e outros entretenimentos
a cada semana.
10. Pago tudo em dinheiro.
11. Quando compro alguma coisa, pesquiso o valor e determino a melhor compra.
12. Faço empréstimos a amigos sempre que me pedem, mesmo que isso me deixe
sem dinheiro.
13. Nunca peço dinheiro emprestado a amigos.
14. Estou guardando dinheiro todo mês para poupar para algo de que realmente preciso.

Pontuação e interpretação
Se você assinalou sim nas afirmações 2, 9, 10, 13 e 14, isso
representa hábitos orçamentários mais disciplinados; se
assinalou sim nas afirmações 4, 5, 7 e 11, isso revela hábi-
tos adequados; se assinalou sim nas afirmações 1, 3, 6, 8 e
12, isso indica hábitos inadequados. Se você assinalou ho-
nestamente, é provável que mostre a combinação dos três.
Com base no resultado, pense em como pode melhorar o
seu comportamento quanto ao seu orçamento.

Cap. 19 Aplique suas habilidades: pequeno grupo em prática

Como criar um sistema de controle
de grupo
Etapa 1. Dividam-se em grupos de três a cinco alunos.
Cada grupo irá supor que outro grupo de estudantes re-
cebeu a atribuição de escrever um grande artigo científico
que envolverá a investigação individual por cada membro
do grupo, que será integrada ao trabalho final. Cada mem-
bro do grupo tem que fazer a sua parte.
Etapa 2. Sua tarefa é desenvolver uma lista de regras e
identificar algumas estatísticas com as quais possa contro-
lar o comportamento dos membros daquele grupo. Deba-
ta e discuta as possíveis regras para controlar o compor-
tamento dos membros do grupo e as consequências para
quem desobedecer às regras.
Etapa 3. Primeiro, selecione as cinco regras que você con-
sidera mais importantes para controlar o comportamento
dos membros do grupo. Considere as seguintes situações
que as regras podem cobrir: chegar atrasado à reunião;
faltar à reunião; não conseguir completar a tarefa de traba-
lho; desacordos sobre a qualidade desejada para o trabalho;
como resolver conflitos sobre o conteúdo do artigo; dife-
renças de participação, como uma pessoa que faz toda a
apresentação e outra que não fala quase nada; como lidar
com as reuniões que começam tarde; o uso de cronograma
e como lidar com os desvios do cronograma; e qualquer
outra situação que o grupo entenda que exija uma regra.
Etapa 4. Agora, considere que estatísticas podem ser de-
senvolvidas para medir o comportamento e os resultados
do grupo com relação a essas cinco regras. Que aspectos
poderiam ser medidos para entender como está o desem-
penho do grupo e se os membros estão seguindo as regras?
Etapa 5. Questões para debate: “Por que as regras são
importantes como meio de controle?”, “Quais são as van-
tagens e desvantagens de ter muitas regras (controle hie-
rárquico), em vez de poucas (controle descentralizado),
para um grupo de alunos?” e “Como as estatísticas podem
ajudar um grupo a assegurar o comportamento adequado
e um produto de alta qualidade?”.
Etapa 6. Esteja preparado para apresentar suas conclu-
sões para a classe.

Cap. 19 Aplique suas habilidades: dilema ético

Os salários do pecado?* de furtos nas lojas da empresa. Ele sabia que convencer
Chris Dykstra, responsável pela prevenção de perdas na Ross Chenoweth ia ser uma tarefa difícil. Ross, presidente
Westwind Electronics, respirou fundo antes de começar a e CEO, era filho do fundador da cadeia local, e ainda fami-
defender as mudanças que estava propondo para a política liar, de bens de consumo eletrônicos localizada em Phoe-

* Com base em Michael Barbaro, “Some leeway for the small shoplifter”, The New York Times, July 13, 2006.

98
nix, no Arizona. Ele havia herdado não só a empresa, mas
também o rigoroso código moral do pai.
“Acho que é hora de seguir o exemplo das outras lojas”,
começou Chris. Ele ressaltou que a maioria dos outros
varejistas não se preocupa em chamar a polícia e acusar
formalmente o ladrão, a menos que este tenha roubado
mercadorias cujo valor ultrapasse 50 a 100 dólares. Em
contraste, a Westwind mantinha uma política de tolerân-
cia zero contra o roubo, que o pai de Ross havia coloca-
do em prática quando começou o negócio. Chris queria
substituir essa política por uma que processasse ​​apenas
os indivíduos entre 18 e 65 anos de idade que roubassem
mais de 20 dólares em mercadorias e que apresentassem
um histórico de roubos na Westwind. No caso dos assal-
tantes de primeira viagem, menores de 18 ou com mais de
65 anos, propôs deixá-los ir embora com uma advertência
rigorosa, independentemente do valor dos atos ilícitos. Os
reincidentes seriam presos.
“Francamente, a polícia local está ficando muito can-
sada de ter que vir às nossas lojas cada vez que um adoles-
cente coloca um CD no bolso do casaco”, Chris apontou.
“E, além disso, simplesmente não podemos pagar os cus-
tos associados com processos contra todos.” Toda vez que
ele acusou formalmente um ladrão que havia fugido com
um item de 10 dólares, a Westwind perdeu dinheiro. A
empresa teve que contratar um advogado e pagar horas
extras para os funcionários pelas aparições no tribunal.
Além disso, Chris estava avaliando a contratação de
mais segurança para acompanhar a carga de trabalho.
A Westwind já estava perdendo a batalha com grandes
varejistas que competiam com muito sucesso quanto ao
preço, portanto repassar os custos da política de tolerância
zero para os clientes não era uma opção válida. “Vamos
nos concentrar em capturar funcionários desonestos e os
círculos de roubo organizado. São eles que estão realmen-
te nos prejudicando”, Chris concluiu.
Houve uma longa pausa depois que Chris terminou
seu discurso cuidadosamente preparado. Ross pensou no
Cap. 19 Aplique suas habilidades: caso para análise crítica
Cinco estrelas
Os primos Jeri Lynn DeBose, Tish Hoover e Josephine
( Joey) Parks estavam ansiosos para se encontrar durante os
feriados de Natal. Eles pretendiam comparar as notas sobre
os resultados das avaliações semestrais dos professores.
Todos eram professores de escolas públicas em dis-
tritos espalhados por todo o Estado. Na busca por novos
níveis de responsabilidade para os professores, exigidos
pelos legisladores, o departamento de educação do Estado
se juntou a outros 16 Estados para implementar um novo
sistema de avaliação de professores. O objetivo é respon-
sabilizar os professores pelo progresso da aprendizagem
99
pai, recentemente falecido, um homem de negócios astu-
to e também uma pessoa para quem a honestidade era o
princípio norteador fundamental. Se ele estivesse sentado
aqui hoje, sem dúvida diria que roubo é roubo – que fixar
uma quantia mínima era o mesmo que dizer que o roubo
é aceitável, contanto que você não roube muito. Ele olhou
para Chris. “Você sabe, nós dois temos filhos adolescentes.
Essa é realmente a mensagem que deseja enviar, especial-
mente para as crianças? Você sabe tão bem quanto eu que
não há nada de que eles gostem mais do que testar os li-
mites. É quase um convite para ver se você pode vencer o
sistema.” Mas então Ross vacilou enquanto se viu olhando
para os últimos dados financeiros sobre a mesa – mais um
de uma série de prejuízos trimestrais. Se a Westwind caís-
se, muitos funcionários estariam procurando outra forma
de ganhar a vida. No coração, ele acreditava nos altos pa-
drões morais do pai, mas teve que perguntar a si mesmo:
“Quão moral a Westwind poderia dar-se ao luxo de ser?”.
O que você faria?
1. Manteria a política de tolerância zero da Westwind
quanto aos furtos. É a coisa certa a fazer – e valerá a
pena no final em mais rentabilidade, porque a repu-
tação da cadeia por ser dura com o crime reduzirá as
perdas gerais com roubos.
2. Adotaria as alterações propostas por Chris Dykstra
e mostraria mais tolerância com os réus primários. É
uma abordagem mais eficaz para o problema do que a
política atual, além de permanecer próxima da inten-
ção original de seu pai.
3. Adotaria as alterações propostas por Chris Dykstra,
mas com limite superior aos 20 dólares propostos (di-
gamos, 50 ou 100 dólares), mas que ainda seja menor
que o custo de um processo. Além disso, certifique-se
de que a política não seja divulgada. Dessa forma, você
vai reduzir os custos ainda mais e se beneficiar da re-
putação de processar todos os ladrões.
dos alunos em sala de aula. Sob orientação do Conselho
Nacional de Qualidade dos Professores, os critérios variam
por Estado, mas, na maioria dos casos, 40% da pontuação de
cada professor para responsabilidade seria baseada na avalia-
ção do diretor e na classificação obtida pela observação pes-
soal, 30% seria baseada na observação pessoal por um pro-
fessor de fora do distrito, e os outros 30%, no resultado da
pontuação no teste do estudante. Enquanto o departamento
de educação do Estado deveria definir a meta de desempe-
nho para cada distrito escolar, o diretor estabeleceria a meta
de desempenho para cada professor. Para se preparar, o go-
verno do Estado realizou sessões de treinamento intensivo
para diretores e professores mestres selecionados, que fariam
as avaliações com base em quatro observações de aulas para
cada professor. Funcionários usaram testes de desempenho
padronizados para obter pontuações de valor agregado que
mediram o aprendizado do aluno ao longo do ano.
As classificações dos professores foram de 1 a 5, sen-
do 1 a mais baixa e 5 representando a quase perfeição. A
publicação das avaliações do primeiro ano suscitou grande
interesse e controvérsia, especialmente entre os professo-
res que se preocupavam com os possíveis efeitos de longo
prazo sobre a manutenção e a posse do cargo.
Agora, com as avaliações do primeiro ano em mãos,
os três primos se debruçaram sobre as próprias experiên-
cias. Os três representavam tipos diferentes de sistema de
ensino no interior do Estado. Jeri Lynn trabalhava para
um sistema metropolitano na capital. O sistema incluía
muitos estudantes de baixa renda, cuja primeira língua
não era o inglês, e várias escolas dentro do sistema estavam
oscilando, à beira da estatização, se melhoras nas pontua-
ções dos alunos não ocorressem ainda nesse ano letivo. Tish
trabalhava em um sistema do condado, dominado por mo-
radores de alta renda, e Joey lecionava na comunidade rural
em que os três cresceram. A comunidade rural sofria com
a alta taxa de desemprego, e a baixa porcentagem de for-
mandos seguia para a faculdade. Como resultado, os primos
sentaram-se à mesa com diferentes experiências de ensino.
“Os números estão em todo o lugar”, comentou Jeri
Lynn enquanto estudava as páginas.
“O sistema todo é falho, e eles precisam fazer mudan-
ças”, disse Joey. “É muito subjetivo. As observações do di-
retor e dos professores mestres são subjetivas porque há
fatores pessoais que afetam um resultado real.”
“Sim, veja os números do seu bairro de alta renda”, dis-
se Jeri Lynn para Tish. “Como podem 60% dos professores
marcar 5 pontos?”
Tish riu. “Sim, sorte a nossa. Nossas escolas estão trans-
bordando com crianças de famílias ricas. Essas crianças irão
para as escolas da Ivy League. Posso dizer a vocês que os di-
retores irão evitar confrontos em todas as frentes. Nenhum
diretor vai dar qualquer indicação de que os seus alunos
estejam recebendo uma educação menos do que perfeita, e
isso significa encher os rankings com 5. Eles reivindicam um
nível mais alto de motivação para os alunos e, portanto, a
seleção de uma equipe de educadores de primeira linha.
Assim, com todas essas pressões, não acredito que obte-
nhamos um feedback pessoal preciso.”
“Na outra ponta do espectro, temos o meu distrito ru-
ral”, disse Joey. “O grande problema é que os diretores co-
nhecem todo mundo e têm relacionamentos de longa data
com todos no condado, por isso acho que as pontuações
são baseadas na história pessoal. É quase possível prever
quem vai receber pontuações altas ou baixas antes das ob-
servações. Para os diretores, pode ir tão longe quanto ‘o
pai dele e o meu pai se odiavam na escola, e agora tenho
que avaliar sua filha’.”
100
“Acho que, em muitos casos, os diretores se sentem
pressionados para alinhar os pontos com as expectativas
do Estado. O Estado esperava que o meu distrito tivesse
as pontuações mais altas e esperava que as escolas rurais,
como a sua, tivessem as mais baixas”, disse Tish.
“Mas isso não é parcialmente compensado por metas mais
baixas para os distritos escolares rurais?”, Joey perguntou.
“A chave para o sistema de prestação de contas é o di-
retor de cada escola”, Jeri Lynn sugeriu. “Com muitas das
escolas na região metropolitana oscilando à beira de serem
tomadas pelo Estado até o fim do ano, tivemos muitos di-
retores rigorosos que queriam nos assustar com pontua-
ções mais baixas.”
“Pensei que toda a ideia era proporcionar aos profes-
sores um feedback para que pudéssemos conhecer as áreas
que precisam ser melhoradas”, disse Tish.
“Os diretores deveriam conduzir duas observações no
outono e mais duas na primavera”, disse Jeri Lynn. “Acho
que é pedir demais quando eles já têm tantas responsabili-
dades. Acho que muitos deles estão economizando nas vi-
sitas. Sei que só tive uma observação no semestre passado
e tenho certeza de que o Sr. Talley simplesmente falsificou
o segundo conjunto de números. Os professores mestres
fazem apenas duas observações por ano, o que pode ser
mais objetivo, mas contam menos.”
“Também estou querendo saber como um diretor
mede o desempenho em uma área de ensino fora de sua
área de especialização, como matemática”, disse Joey. “Se o
cara tem fobia de matemática, qualquer coisa que o profes-
sor diz ou faz vai parecer brilhante – então, um 5.”
Tish e Jeri Lynn se olharam e riram. “Talvez tenhamos
escolhido as matérias erradas”, disse Tish.
“Minha pergunta tem a ver com percepção”, disse Jeri
Lynn. “Grande porcentagem dos meus alunos não fala o
inglês como primeira língua. Isso afeta a pontuação. Como
você mede um 3 na minha situação contra um 5 para Tish?
Ao final do ano escolar, o pequeno Carlos está feliz porque
sua leitura em inglês melhorou, mas não há nenhum Big
Bang aqui. É uma melhoria lenta e constante que pode não
mostrar avanços reais por uns dois anos.”
“Então, a questão é como eles podem criar um sistema
justo?”, perguntou Tish.
“E preciso”, acrescentou Jeri Lynn.
Questões
1. O que você vê como os principais pontos fortes e fracos
no sistema de controle de feedback usado nas escolas
descritas nesse cenário? Que mudanças você recomen-
da para superar as falhas?
2. Um sistema de classificação de 1 a 5, feito por diretores
e professores mestres, é parte importante do sistema
de controle de feedback para os professores? Por quê?
3. Como o Estado pode controlar a precisão dos direto-
res que estão realizando as avaliações dos professores?
Explique.