UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

Faculdade de Economia
Disciplina: Introdução á Gestão

Tema V: O processo Organizacional

 1º capítulo:

Estrutura
Organizacional
Estrutura organizacional é o
conjunto de relações formais entre
os grupos e os indivíduos que
constituem a organização.
Define as funções de cada unidade
da organização e os modos de
colaboração entre as diversas
unidades e é representada num
organigrama ou organograma.
As estruturas tendem a ser
avaliadas conforme o grau de
complexidade (nível de
diferenciação), formalização e
centralização.
A estrutura adoptada tem uma
influencia muito grande no
comportamento e nas atitudes dos
trabalhadores.
Reduz a ambiguidade e clarifica
algumas dúvidas definindo assim
suas atitudes perante a empresa e
o trabalho, motivando-os para
elevados níveis de desempenho.
“o que esperam de mim?”
“De quem dependo?”
“Com quem vou ter se tiver um
problema?”
A estrutura de uma organização
pode ser classificada em:
 Mecanicista;
 Orgânica.
Estrutura mecanicista/mecanística
 elevado grau de diferenciação
horizontal;
 Relações hierárquicas rígidas;
Estrutura mecanicista/mecanística
 Enfase nas regras e procedimentos;
 Elevado grau de formalização;
 Elevada centralização das decisões.
Estrutura orgânica
 Reduzida diferenciação horizontal;
 Maior interacção das pessoas;
 Menor formalização;
Estrutura orgânica
 Maior flexibilidade;
 Elevado grau de descentralização
da autoridade.
Determinantes da
Estrutura
Segundo Mintzberg, não se pode
escolher uma estrutura para uma
organização como quem escolhe
vegetais no supermercado ou uma
refeição de um menu.
E não existe uma ÚNICA MANEIRA-THE
ONE BEST WAY de estruturar uma
organização.
Deve-se analisar no caso concreto de cada
organização, quais os factores que devem
intervir na concepção da sua estrutura.
São considerados fundamentalmente 5
factores: a estratégia da empresa, sua
idade e dimensão, tecnologia usada,
ambiente em que se movimenta e o
controlo do poder no seu seio.
Estrutura
 Meio para a gestão atingir os objectivos
proposto.

Ambiente Estratégia Estrutura (Chandeler)

Ambiente Estratégia Estrutura

Idade e dimensão
 Quanto mais idosa a organização, mais
formalizado é seu comportamento;
A estrutura reflecte a idade do sector de
actividade;
 Quanto maior a organização, mais formalizado é
seu comportamento.
Idade e dimensão
 Quanto maior for a organização, mais
elaborada é sua estrutura;
 Quanto maior for a organização, maior a
dimensão média de cada unidade ou
departamento.
Tecnologia
Maneira como uma empresa transforma
seus inputs (factores de produção) em
outputs (produtos e serviços).
A experiência mostra que a tecnologia
impõe um certo modo de divisão de
trabalho e um certo modo de
coordenação das diversas unidades
onde se realizam as diferentes tarefas.
Relação entre Estrutura e
Tecnologia
1) Quanto mais regulamentado for o
sistema tecnológica da empresa,
mais formalizado é o trabalho
operacional e mais burocrática é a
estrutura.
2) Quanto mais sofisticada for a
tecnologia usada, mais elaborada é a
estrutura administrativa – se uma
empresa usa máquinas complexas, tem
de recrutar especialistas funcionais.
3) A automatização do centro
operacional transforma uma estrutura
administrativa burocrática numa
estrutura orgânica (desaparecimento
das fontes de conflito).
Ambiente
Representado pelo conjunto de forças
variáveis ou instituições que lhes são
externas e de que algum modo afectam o
se desempenho.
3 dimensões fundamentais no
ambiente das organizações
1) Capacidade
Em que medida um determinado
ambiente pode suportar crescimento
(escasso Vs. Abundante).
2) Volatilidade
Grau de instabilidade de um ambiente
(estável Vs. Dinâmico).
3) Complexidade
Grau de homogeneidade e concentração
dos vários elementos que o constituem
(simples Vs. complexo).
Poder e Controlo

Os factores condicionantes da escolha da

estrutura mais adequada (4 anteriores)
são situacionais/contingência, explicam
uma parte da questão mas não tudo.
A influência das determinantes
contingenciais estabelece parâmetros de
actuação relativa a escolha/alteração da
estrutura, mas deixa campo de manobra
para os tomadores de decisão.
Quem está no poder escolherá a
estrutura que melhor sirva os seus
interesses, no que se refere a
manutenção do poder e do controlo.
Os gestores têm tendência a escolher
uma estrutura pouco complexa, de
elevado grau de formalização e
centralizada – tende a maximizar o
controlo nas mãos dos gestores de níveis
mais elevados.
Organização
informal
Conjunto de relações e padrões de
comportamento dos membros de
uma organização que não estão
formalmente definidos.
A organização informal em qualquer
empresa tem vantagens e inconvenientes
e como o gestor não tem poder para
impedir a sua existência, deve tentar
conhecê-la para tirar o máximo de
benefícios.
Vantagens da organização
informal
 Pode auxiliar no cumprimento,
execução e desenvolvimento dos
trabalhos.
 Ajuda a ultrapassar as fraquezas da
estrutura formal;
 Possibilita o alargamento da
amplitude de controlo;
 Compensa a eventual violação dos
princípios da organização;
 Traduz-se cum canal de comunicação
adicional;

 Pode resultar em apoio emocional aos

(novos) empregados;

 Estimula o aperfeiçoamento da gestão.

 Inconvenientes da
organização informal
 Pode contrariar os objectivos da
organização formal;
 Reduz o grau de fiscalização e
controlo;
 Reduz o nº de alternativas
práticas;
 Dilata o tempo necessário para
executar as tarefas.
 Tipos de
Estrutura
 Simples  Matricial
 Funcional  Em rede
 Divisional
 Por projectos
Estrutura
Simples
Estrutura organizacional mais
simples, constituída por 2 níveis
hierárquicos. Comum em grande
parte das empresas familiares e de
pequena dimensão.
Estrutura Simples

Gestor

Empregados
A maior parte das responsabilidades
de gestão é detida pelo gestor e não
existe uma clara definição das
tarefas de cada um dos elementos
que a constitui.
Funciona sob o controlo pessoal e
contacto individual dos gestores com os
empregados. Funciona com eficiência
apenas enquanto a empresa se mantêm
numa determinada dimensão.
A medida que a empresa cresce,
torna-se cada vez mais difícil para
uma só pessoa exercer o controlo
sobre toda a empresa.
Estrutura
Funcional
Estrutura baseada na divisão do
trabalho, delegação da autoridade e
responsabilidade a partir das
funções clássicas da gestão.
Estrutura Funcional

Administração

Operações Marketing Financeira

Cada um dos departamentos é chefiado
por um especialista funcional na
respectiva área e a coordenação dos
diferentes departamentos é tarefa mais
importantes dos gestores do topo.
EF encontram-se fundamentalmente em
empresas de dimensão relativamente
reduzida ou com reduzida gama de
produtos/actividade e sobretudo em
ambientes estáveis.
Vantagens
 Eficiente aproveitamento das capacidades
técnicas e de gestão do pessoal
qualificado;

 Clara definição das responsabilidades;

Vantagens
 Possibilidade do gestor principal tirar partido
do contacto pessoal com todas as operações
fundamentais e da centralização das decisões e
melhor actuar numa perspectiva global da
organização.
Desvantagens
 Excesso de trabalho de rotina nos
gestores do topo em prejuízo da reflexão e
das decisões estratégicas;
Desvantagens
 Tendência dos responsáveis das áreas
funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de CP e sobreavaliarem as
orientações funcionais;
Desvantagens
 As diferenças de orientação e os eventuais
conflitos entre as áreas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de
coordenação e controlo;
Desvantagens
 Dificuldades de adaptação às mudanças, o
que torna desaconselhável em ambientes
instáveis.
Estrutura
Divisional
Forma de organização assente na
divisão das tarefas com base na
diversidade de produtos, serviços,
mercados ou processos da empresa.
Estrutura Divisional

Administração

Gestor Gestor
1ª divisão 2ª divisão
Cada divisão tem os seus próprios
especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em
departamentos.
As divisões, cada uma delas com
seus próprios produtos, serviços
ou mercados são relativamente
independentes.
Esta estrutura é aconselhável em
empresas com uma estratégia de
diversificação – negócios, produtos,
serviços diferenciados.
Vantagens
 Descentralização lógica e operacional da
responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;

 Enfatiza o controlo do desempenho de

cada divisão;
Vantagens
 Responsabilidade pela definição e
implementação das estratégias de
negócios mais próxima de seu ambiente
próprio;
Vantagens
 Liberta a gestão de topo para as tarefas
relativas à estratégia global da
organização.
Desvantagens
 Problemas de controlo com o aumento da
autoridade dos gestores das divisões ou
com o crescimento das divisões ou do seu
nº;
Desvantagens
 Pode potenciar o aparecimento de
políticas inconscientes entre as divisões;

 Pode contribuir para aumento dos custos,

pela eventual duplicação de especialistas
funcionais;
Desvantagens
 Sobrevalorização dos resultados no CP,
em virtude da pressão posta nos gestores
das divisões e no seu desempenho.
Estrutura Por
Projectos e
Matricial
Forma de organização que
combina as vantagens das duas
estruturas fundamentais –
funcional e divisionária.
Aumenta a capacidade da organização para
recolha e circulação das informações e
tomada de decisões, estabelecendo
formalmente canais de comunicação laterais
que complementam os canais hierárquicos,
verticais.
Estrutura Matricial
Administração

Direcção Direcção Direcção Direcção

Marketing Pessoal I&D Financeira
Actividade
A

Actividade
B
Combina 2 linhas de autoridade:
vertical (relativa aos gestores
funcionais), horizontal (gestores de
projectos, programas, áreas geográficas
ou linhas de produtos).
A estrutura por projectos, é um caso
particular da estrutura matricial: refere-se
a um ou vários projectos em vez de
produtos e mercados. Tem existência
temporária, acabado o projecto a equipa
dissolve-se.
Esta estrutura é + aconselhável para
organizações complexas e/ou orientadas
para projectos. Sendo contudo, também
aplicada em algumas empresas pequenas
de serviços públicos ou privados com
elevado grau de eficiência.
Vantagens
 Elevado grau de flexibilidade,
coordenação e comunicação;
 Substituição da burocracia pelo
contacto pessoal;
Vantagens
 Permite elevar a motivação e
desenvolvimento dos gestores através
da maior participação e conjugação
das responsabilidades.
Desvantagens
 Definição pouco clara das tarefas e da
responsabilidade;

 Maior possibilidade de conflitos;

 Maior lentidão na tomada de decisões

devido ao trabalho em equipa.
Estrutura
Em rede
É a mais recente e também a mais radical
das estruturas organizacionais. Consta de
um departamento central actuando
como um broker electronicamente
conectado com as outras divisões e
outras empresas independentes.
Estrutura em Rede (interna)
Estrutura em Rede (externa)
ER proporcionam às empresas que as
adoptam uma maior flexibilidade e
capacidade de adaptação às mudanças
rápidas no domínio tecnológico e
alterações de padrões de competitividade
no Comércio Internacional.
 Referência Bibliográfica
 CHIAVENATO, I. (2007). Administração – Teoria, Processo e Prática. 4ª Edição.
Editora Elsevier: São Paulo.
 COSTA, Nelson P. (2003). Marketing para empreendedores – um guia para montar e
manter um negócio. Editora Qualitymark: Brasil.
 PEREIRA, Anna Maris (2004). Introdução à Administração. 3ª Edição. Editora
Pearson: São Paulo.
 SANTOS, António J. R. (2008). Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e
instrumentos. Editora Escolar: Portugal.
 TEIXEIRA, Sebastião (2013). Gestão das Organizações. 3ª Edição. Lisboa: Editora
Escolar.