UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE CIÊNCIAS DE SAÚDE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO HOSPITALAR

Monografia

Estudo da Implementação do Modelo Balanced Scorecard na Gestão Hospitalar

ISMAIL AGOSTINHO

Beira
2022

I
 ISMAIL AGOSTINHO

Estudo da Implementação do Modelo BalancedScorecard na Gestao Hospitalar

Monografia apresentada à Faculdade de Ciências Saúde

Como requisito parcial para obtenção do grau de
licenciatura em administração e gestão hospitalar.

Supervisor do Projecto
___________________________
O Dr. Jordão Cardoso

Beira
2022

II
ESTUDO DA IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO BALANCED SCORECARD
NA GESTAO HOSPITALAR

Avaliado por: ________________________________

Nota: ____________________________ (________)

O Candidato

________________________
(IsmailAgostinnho)

Beira
2022

III
Declaração 

Eu, Ismail Agostinho, estudante da Universidade Católica de Moçambique, Faculdade

de Ciências de Saúde, curso de Administração e Gestão Hospitalar, declaro que este
trabalho é fruto do meu empenho, da minha dedicação, e orientações do meu supervisor,
toda literatura e fontes de pesquisas consultadas estão devidamente citadas no texto e na
referência bibliográficas, e que esta monografia nunca foi apresentada em nenhuma
outra instituição de ensino para obtenção de qualquer grau académico.

IV
Agradecimento

A ALLAH, que esteve e acompanhou toda formação, e fez com que tudo desse certo

 Em especial ao meu irmão Delgado Agostinho, pela confiança e pelo apoio
incondicional;

A minha mãe Maria Madalena que sempre me inculcou a cultivar valores, sonhos,
respeito e grande vontade de conquistar e crescer, e por nunca ter parado de orar por
mim e me dar mais força;

E, a todos aqueles que directa ou indirectamente me apoiaram.

V
Dedicatória

Dedica-se a toda minha minha família;

 É dedicado à memória do colega Onesio Desidério Joaquim Saize, que a sua alma
descanse em paz!

VI
Lista de tabelas

Tabela 1. Etapas de implementação do BSC nos Hospitais…………...……………….41

VII
Lista de abreviaturas

BSC- balancedScorecard

Cit em- citado em

Cit por- citado por

FOFA – Forcas, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça

MISAU- Ministério da Saúde 

ISSN- Internationalstandard serial number

ISBN- Internationalstandardbooknumber

OMS- Organização mundial de Saúde

VIII
Resumo

BalancadScorecard Surgiu como um modelo de gestão de empresas, que historicamente

faz mais sucesso quando implementado em organizações complexas sejam privadas ou
públicas, com fins ou sem fins lucrativos. Assim, já que o BSC foi primeiramente
esboçado para a sua implementação nas empresas privadas e com fins lucrativos, a sua
implementação nas empresas públicas e ou sem fins lucrativos carece de adaptações
mas, nem com isso seja uma perca de tempo tentar aplicá-lo pois, literaturas afirmam
que o sucesso pela aplicação do BSC tem mais chance nas organizações públicas em
relação quando implementado nas organizações privadas.
Concluiu-se que o modelo BSC quando implementado na gestão hospitalar promove a
qualidade e a excelência organizacional, ajuda os gestores na tomada de decisões
precisas, as estratégias, a missão e visão passam a ser conhecidos pelos funcionários do
hospital.

Palavras-chave: BalancedScorecard, gestão hospitalar.

IX
Abstract

Balancad Scorecard It emerged as a business management model, which historically is

more successful when implemented in complex organizations, whether private or
public, for-profit or not-for-profit. Thus, since the BSC was first drafted for its
implementation in private and for-profit companies, its implementation in public and or
non-profit companies needs adaptations, but it is not a waste of time to try to apply it
because, literatures state that success through the application of the BSC is more likely
in public organizations than when implemented in private organizations.

It was concluded that the BSC model when implemented in hospital management
promotes quality and organizational excellence, helps managers in making accurate
decisions, strategies, mission and vision become known by hospital employees.

Keywords: Balancd Scorecard, Implementation, hospital management.

X
Índice
Declaração.......................................................................................................................14

Agradecimento................................................................................................................14

Dedicatória......................................................................................................................15

Lista de tabelas................................................................................................................16

Lista de abreviaturas........................................................................................................17

Resumo............................................................................................................................17

Abstract............................................................................................................................19

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO......................................................................................21

Introdução........................................................................................................................21

Problematização..............................................................................................................23

Objectivos........................................................................................................................24

Objectivo Geral...............................................................................................................24

1.3.1. Objectivos específicos...........................................................................................24

1.4. Justificativa...............................................................................................................25

CAPÍTULO II: REVISÃO DE LITERATURA..............................................................26

2.1. Hospital.....................................................................................................................26

2.2. Breve Historial e conceito........................................................................................26

2.2.1. Pilares do Balanced Scorecard..............................................................................27

2.2.2. Balanced scorecard nas organizações Privadas.....................................................28

2.3. Perspectivas do Balanced Scorecard........................................................................28

2.3.1. Perspectiva Financeira...........................................................................................29

2.3.2. Perspectiva Clientes...............................................................................................29

2.3.3. Perspectiva de Processos Internos.........................................................................30

2.3.4. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.......................................................30

2.3.5. Balanced scorecard nas organizações Públicas.....................................................31

2.3.6. Perspectiva do BSC para organizações públicas...................................................32

XI
2.3.7. Implementação do Balanced scorecard nos hospitais..........................................33

2.3.8. Etapas de implementação do BSC........................................................................35

2.3.9. Etapa para implementação do BSC nos hospitais.................................................36

2.4. Comparação de implementação do BSC nos hospitais privados e públicos............39

2.5. Vantagens de implementação do BSC nos hospitais................................................39

2.6. Desvantagens de implementação do BSC nos hospitais..........................................40

CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.........................................41

3.1. Tipo de método.........................................................................................................42

3.1.2. Quanto a forma de abordagem..............................................................................42

3.1.3. Quanto a natureza do estudo..................................................................................43

3.1.4. Quanto ao procedimento do estudo.......................................................................43

3.1.5. Tipo de estudo.......................................................................................................43

3.2. Técnicas e instrumentos de recolha de dados...........................................................45

3.2.1. Critérios de inclusão e exclusão............................................................................45

CAPITULO IV APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS E DISCUSSÃO DE

RESULTADOS...............................................................................................................46

4.1. Apresentação de resultados......................................................................................46

CAPITULO V CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO..................................................61

5.1. Conclusão.................................................................................................................61

5.2. Recomendações........................................................................................................63

CAPITULO V.................................................................................................................64

5.1. Conclusão e Recomendação.....................................................................................64

5.2.1 Referencia Bibliográfica.........................................................................................66

XII
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

Introdução

Na presente pesquisa abordar-se-á em torno do balancedscorecard como um modelo de

gestão hospitalar, o objectivo da pesquisa é estudar a implementação do modelo BSC na
gestão hospitalar, vai se procurar no máximo explicar o modelo BSC, identificar as
ferramentas de aplicação do BSC na gestão hospitalar, ilustrar as vantagens e limitações
de aplicação do BSC na gestão hospitalar.

A gestão hospitalar não deve ser olhada como sendo mera técnica de administrar
normas, processos, pessoas, para a melhoria da qualidade hospitalar. Precisa ser
encarada como uma valiosa habilidade, com capacidade holística e multidimensional
para alcançar os objectivos traçados.

Essa grandiosa habilidade é o principal pilar para o desenvolvimento de todo o

segmento, principalmente das pessoas, das organizações, das empresas, das instituições
e de tudo que se conecta ao sector saúde.

Os hospitais são instituições muito complexas assim como dinâmicas, e os serviços lá

prestados são geralmente dispendiosos com isso, é essencial uma gestão eficiente
principalmente quando se está a par de que os hospitais precisam sempre racionalizar os
recursos devido a sua escassez e maximizar os seus resultados.

Os hospitais para o alcance da excelência precisam acompanhar a evolução, isto é,

devem estar atentos nas novas tendências organizacionais, de modo a reinventar-se cada
vez mais, lançando um olhar holístico daquilo que são entre outros, os novos desafios de
gestão, os novos desafios assistenciais. Não é aconselhável o uso de mesma estratégia
de gestão quando, o ambiente se torna cada vez mais dinâmico e exigente. É preciso ir a
busca de novos modelos de gestão, é preciso apostar nas novas tecnologias.

A relevância da actividade hospitalar enquanto fornecedor de cuidados de saúde e os

elevados montantes de dinheiro despendidos na sua manutenção, impõem e justificam a
necessidade de adoptar novos instrumentos de gestão que permitam a monitoria,
avaliação e apoio à tomada de decisão (Dias, 2014).

Assumindo-se que os hospitais são os grandes responsáveis pelas despesas em saúde, e

tendo presente que os recursos são limitados, aparenta ser lógico interrogar os seus

XIII
actuais modelos de gestão hospitalar, propondo desta forma novas soluções e
introduzindo modelos de monitoria que trarão melhoria de qualidade na prestação dos
serviços assistenciais, com a utilização eficiente dos recursos disponíveis. E, pelo menos
nos hospitais públicos, a tarefa não é fácil como parece, uma vez que persiste, em quase
todos, um enorme problema de alinhamento.

Os gestores hospitalares são chamados a inovar, são chamados a actualizar-se

constantemente, o ambiente organizacional precisa de profissionais com bom
desempenho para conduzir a organização ao alcance do objectivo estratégico,
maximizando os resultados e minimizando os recursos.

A procura incessante de novas ferramentas de gestão como forma de solucionar

dificuldades financeiras sem a perda do nível de qualidade esperada da população, tem
sido uma constante nas instituições que prestam cuidados de saúde.

Para uma boa gestão hospitalar exige a aplicação de modelos de gestão, modelos que
permitam ao gestor usar como guião de sucesso organizacional. E, existem muitos
modelos de gestão que podem ser adoptados e levarem ao alcance dos objectivos dentre
eles na literatura destaca-se o modelobalancedscorecard.

(Mestre, 2020) refere O BSC é uma ferramenta de gestão com um potencial para
clarificar os objectivos estratégicos das organizações de saúde e para ajudar na selecção
dos indicadores de desempenho mais adequados a utilizar. Para que seja sucedido, é
importante o alinhamento entre a estratégia da organização e a estratégia dos serviços,
bem como o envolvimento da alta direcção.

É verificável que o balancedscorecard tem evoluído bastante ao longo dos anos e que
esta ferramenta tem sido muito utilizada e reconhecida pelas empresas. A utilização
deste tipo de ferramenta aumenta a probabilidade de as empresas serem bem-sucedidas.

O modelo de balancedScorecard permite aliar a monitoria da actividade da empresa à

estratégia e ao seu planeamento, enquadrando e acompanhando a consecução dos
objectivos estratégicos definidos.

A adopção de um modelo de balancedscorecard na comunicação da estratégia da

organização, que, mais que uma mera ferramenta de avaliação de desempenho, deve

XIV
alinhar o planeamento estratégico de forma perceptível e devidamente alinhado com os
diferentes níveis da organização ou sector a que se aplica.

A monografia é constituída por cinco capítulos na qual, a disposição estrutural da

informação estará sequencialmente ordenada em função da exigência de cada capítulo.
Assim, no capítulo I que representa a parte introdutória do estudo, estarão dispostos a
problematização, os objectivos do estudo, a justificativa e suas devidas relevâncias; no
capítulo II que diz respeito a revisão de literatura onde, vai se desenvolver um pouco
mais o estudo, é o capítulo da fundamentação teórica do estudo; no capítulo III estarão
dispostas todas técnicas, método e metodologia que será usada para a execução da
pesquisa; no capítulo IV estará disposta a análise e interpretação de dados e, por último
o capítulo V que apresentara as constatações, as sugestões em suma é o capítulo que irá
se apresentar a conclusão do estudo.

Problematização

Com o avanço da tecnologia, o envelhecimento da população, preocupação de redução

das despesas públicas ligadas aos serviços de assistência sanitária e o rápido
crescimento do sector privado e social faz com que haja desafios neste sector de saúde,
e isso, requer uma gestão do desempenho nesta área seja distinta e mais rigorosa.

Os hospitais são locais onde se presta serviços a diferentes tipos de pessoas, pessoas
dotadas de conhecimento, culturas, personalidades diferentes que quando saem das suas
casas por exemplo, em direcção ao hospital, todos eles vão com a expectativa de voltar
parcial ou totalmente satisfeitos, consoante o tipo de problema que lhe leva a procurar
os cuidados de saúde. A falta de comprometimento nas actividades assistenciais ou
auxiliares assim como o não cumprimento de algumas actividades leva ao insucesso dos
hospitais, o desconhecimento dos objectivos estratégicos por parte dos funcionários
influencia os hospitais a não alcançarem as metas previstas.

Houve um aparecimento de uma nova classe de doentes no sector da saúde, doentes

mais informados, que na consulta já perspectivam uma ou várias hipóteses de
diagnóstico e de tratamento preferencial tornando estes consumidores mais informados
e menos dispostos a dar o controlo da sua saúde a um médico e/ou instituição (Bohemer,
2000).

XV
Pela complexidade estrutural tanto como funcional que o sector de saúde assume, nota-
se também um aumento das despesas e a necessidade de controlá-las, instigando a
estratégia da saúde a assumir um papel fundamental na mobilização das políticas,
acções e recursos. O objectivo é melhorar a saúde da população, uma vez que na actual
conjuntura económico-financeira, torna-se primordial a necessidade de uma eficiente
gestão dos recursos com o intuito de alcance dos objectivos.

São tantos os factores problemáticos que promovem o insucesso da gestão hospitalar

nos últimos dias tais como:

A monitoria e avaliação deficiente dos planos estratégicos, o não cumprimento das

metas diárias, a falta de medidas correctivas, a falta de alinhamento das actividades
executadas com os objectivos traçados, a má comunicaçãoe linguagem organizacional, a
falta de conhecimento da visão e da estratégia.Desta feita surge a seguinte questão de
pesquisa: como implementar um modelo balancedna gestão hospitalar?

Objectivos 

Objectivo Geral

Estudar a implementação do modelo balancedscorecard na gestão hospitalar

1.3.1. Objectivos específicos

 Explicar o modelo balancedscorecard;

 Apresentar as etapas de implementação do balancedscorecard;
 Identificar as ferramentas de implementação do BSC nos Hospitais;
 Ilustrar as vantagens e desvantagens de implementação do BSC nos Hospitais.

XVI
1.4. Justificativa

A pesquisa tem como principal foco apresentar um estudo de implementação do modelo

BalancedScorecard na gestão hospitalar, considerando os actuais sistemas centralizados
de monitorização do desempenho promovidos pela Administração.

Relevância pessoal o estudo será útil para a minha vida na medida que servira como
instrumento de consulta em momentos oportunos, e de alguma forma o estudo vira-me
ser útil na melhor compreensão sobre como um modelo de contabilidade pode ser
aplicado numa gestão hospitalar e, será um orgulho pessoal, será mais uma conquista,
será mais um aprendizado, poderei usar como um artigo de esclarecimento de várias
dúvidas relacionadas ao balancedscorecard na gestão hospitalar.

Relevância social a partir deste estudo poderá se contar com mais um instrumento para
realizar a integração da estratégia, monitoria, avaliação e a prestação de contas à
sociedade. A sociedade em geral poderá confiar plenamente em todas actividades
hospitalares, pois o estudo contribuirá na melhoria dos serviços assistências aos
pacientes, poderão usufruir de uma elevada qualidade dos serviços hospitalares.

Relevância académica no âmbito académico é uma contribuição estimável, este estudo

poderá servir de fonte secundária de tantos estudos futuros. Os académicos poderão
contar com mais um material de espiração para estudos com mesma temática.

XVII
CAPÍTULO II: REVISÃO DE LITERATURA

2.1. Hospital

A Organização Mundial da Saúde (1956 Cit em Silva 1998), define o hospital como
sendo uma parte integrante de uma organização médica e social, cuja função é prover
completa assistência de saúde à população curativa e preventiva cujos serviços atingem
a família e seu meio ambiente. Define, também, como sendo um centro destinado ao
treino de pessoal da saúde bem como à pesquisa biossocial.

O artigo 1 do diploma ministerial nº 40/2004 de 18 de Fevereiro estabelece que os

hospitais são instituições de prestação de cuidados clínicos, em regime de internamento
e de atendimento em ambulatório aos doentes que não encontram solução aos seus
problemas de saúde nos níveis inferiores. Oferecem sempre a possibilidade de
diagnóstico clínico com apoio laboratorial e outros exames complementares.
Constituem sempre uma referência.

2.2. Breve Historial e conceito

Segundo (Kaplan& Norton, 1997 Cit em Silva, 2017), na época de 1990 verificou-se
que os modelos existentes para análise de desempenho organizacional, que geralmente
eram apoiados pelos indicadores contáveis e indicadores financeiros, começavam a se
tornar cada vez mais obsoletos na medida em que não conseguiam ajudar as empresas
na criação de valor económico para o futuro.

O BSC foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 1990, tinha
como foco inicial a medição do desempenho organizacional sob as perspectivas
financeira, do cliente, processos internos e de inovação e aprendizado, com a utilização
de indicadores financeiros e não financeiros. Após a aplicação dos primeiros testes
práticos nas empresas voluntárias percebeu-se que ele deixou de ser um sistema de
medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema de gestão estratégica
(Kaplan& Norton, 1997).

(Lopes, 2021) Este instrumento foi inicialmente desenhado para medir e avaliar o
desempenho das organizações, passando a ser reconhecido também como um
instrumento de implementação, alinhamento e comunicação da estratégia

XVIII
organizacional. Posteriormente, os autores expandem o conceito ligando os objectivos à
estratégia e introduzem relações de causa-efeito em quatro perspectivas.

(Nascimento & Silva 2018 Cit em Costa etal, 2021) A implantação da gestão
estratégica, que tem como objectivo a optimização das actividades desenvolvidas,
auxilia as organizações públicas no sentido de atingir a “qualidade total”. 

O balancedscorecard traz o equilíbrio entre os objectivos de curto e de longo prazo,

medidas financeiras e não financeiras, indicadores de retrocesso e de liderança assim
como as perspectivas externas e internas de desempenho (Kaplan& Norton, 1996 Cit em
Lopes, 2021).

A optimização das actividades organizacionais se dá quando se atinge as metas e com a

utilização do mínimo possível de recursos e tempo (Cançado; Villela; Sausen, 2016, Cit
em Costa etal, 2021).

O que diferencia o balancedscorecard dos sistemas de controlo tradicionais é a forma

de utilização de suas medidas, elas devem ser usadas para articular a estratégia da
empresa, para comunicação da estratégia e para ajudar no alinhamento das iniciativas de
cada profissional, de cada departamento assim como de toda empresa com o objectivo
de atingir uma meta comum (Kaplan& Norton, 1997 Cit em Costa etal, 2021).

Esse procedimento de divulgação dentro da organização proporciona que as equipes e as

pessoas que executam o trabalho convertam os objectivos em tarefas significativas para
o alcance da estratégia (FAGUNDES etal, 2018 Cit em Costa etal (2021).

 O BalancedScorecard é uma ferramenta geralmente aplicada a empresas de grande

dimensão uma vez que possuem diversos departamentos e meios para investir neste tipo
de ferramenta. (Lopes, 2021).

2.2.1. Pilares do BalancedScorecard

Para que a estratégia da organização se coloque em prática é necessário que esta ruma
em direcção ao sucesso, é necessário, que haja um esboço claro da missão, visão,
valores assim como estratégia da organização, recorrendo a indicadores de desempenho
financeiros e não financeiros (Dias, 2014 Cit em Mestre, 2020).

XIX
O modelo balancedscorecard parte da definição da Missão, Visão e Valores de uma
organização, que são vinculados no planeamento estratégico, através dos quais são
definidos os objectivos e indicadores que visam permitir o acompanhamento e avaliação
da aplicação sucedida da estratégia definida.

2.2.2. Balancedscorecard nas organizações Privadas 

Nas organizações do sector privado, considera-se que o êxito da estratégia ocorre

quando se alcançam os resultados financeiros por meio da satisfação dos clientes. Por
sua vez, para que haja criações de valor para os clientes, os processos internos são
essenciais. Por fim, os processos internos são sustentados a partir do desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos activos intangíveis presentes na perspectiva do aprendizado e
crescimento (KAPLAN e NORTON, 2004 Cit em Mestre 2020).

Para Kaplan e Norton (1997, p. 2) “o balancedscorecard permite que as organizações

acompanhem o desempenho financeiro, através da monitoria, ao mesmo tempo, a
evolução na construção de capacidades e na aquisição dos activos intangíveis
necessários para o crescimento organizacional”. O BSC não é somente um sistema de
medidas tácticas ou operacionais, ele pode ser utilizado para administrar a estratégia a
longo prazo. Empresas inovadoras estão se utilizando da filosofia do balancedscorecard
para viabilização de processos críticos de gestão, como: esclarecimento e tradução da
visão e a estratégia; comunicação e associação dos objectivos e medidas estratégicas;
planeamento, estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratégicas;
melhoria do feedback assim como o aprendizado estratégico (Kaplan; Norton, 1997, Cit
em Silva, 2017).

2.3. Perspectivas do BalancedScorecard

O BSC assenta em quatro perspectivas: a financeira, dos utentes, dos processos internos
e a da aprendizagem e crescimento Costa etal (2021).

As quatro perspectivas do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), são adequadas para
diversas organizações, mesmo com isso devem ser consideradas um modelo, pois

XX
Para incorporar novas perspectivas ao seu balancedscorecard vai depender do tipo de
organização, que tem a ver com o seu ramo de actividade e da estratégia usada.

Para cada perspectivas, existem questões definidas, que indicam o que deve ser medido
em cada uma delas (Kaplan& Norton, 1996, 1992): 

 Financeira: como devemos nos apresentar perante os accionistas, para que

sejamos muito bem-sucedidos financeiramente?
 Clientes: como devemos nos apresentar para os nossos clientes, de modo a
alcançar a nossa visão?
 Processos Internos: em que processos devemos ser excelentes, para que
satisfaçamos os nossos clientes e accionistas?
 Aprendizagem e Crescimento: seremos capazes de continuar a mudar e
melhorar, para o alcance a nossa visão?

2.3.1. Perspectiva Financeira

Agregando os indicadores de performance que revelam importância para o ponto de

vista dos accionistas/investidores/gestores (Gomes etal., 2010 Cit em Costa 2021).

As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, a sua

implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros. Os objectivos financeiros normalmente estão relacionados à lucros
(Nunes,2006)

De acordo com Serrano (2017 Cit em Mestre 2020), esta perspectiva representa a
maneira mais antiga de avaliação de resultados, e é aquela que é mais utilizada para
avaliar os resultados do desempenho organizacional, encontra-se extremamente
relacionada com os interesses dos accionistas, que são sobretudo de carácter financeiro.

2.3.2. Perspectiva Clientes

Para Nunes (2006) A perspectiva Clientes reflecte o posicionamento da empresa no

mercado, aparecendo como o ponto fulcral na gestão estratégica, pois é ela que permite
verificar até que ponto os clientes estão satisfeitos e o desempenho organizacional está
de acordo com as suas expectativas

XXI
 A maioria das empresas define a sua missão focando-se no cliente. Ao considerar esta
posição, a perspectiva dos clientes torna-se a prioridade dos gestores de topo (Dias,
2014; Pinto, 2009; Caudle, 2008; Mooraj, Oyon&Hostettler, 1999; Kaplan& Norton,
1996, 1992). Kaplan e Norton (1996 Cit em Mestre 2020) referem que esta preocupação
é relevante não apenas no sector privado, como também no sector público e
organizações sem fins lucrativos.

2.3.3. Perspectiva de Processos Internos

 Diz respeito as medidas/esforços que a empresa faz com o objectivo de melhorar os

processos operacionais existentes, com o intuito de satisfazer as expectativas dos
clientes, e dos accionistas, assim como alcançar os objectivos financeiros da
organização. Para Martunisetal. (2020), a perspectiva dos processos internos refere-se à
capacidade da organização executar actividades de trabalho de acordo foi previsto.
Serrano (2017) e Kaplan e Norton (1996 Cit em Mestre 2020) dizem-nos que são
considerados processos principais os que tiverem um maior impacto na satisfação dos
clientes e que devem ser as empresas a decidir quais os processos e competências nos
quais devem atingir a excelência, tanto como tornar especifico os objectivos e
indicadores para cada um deles, de forma a obterem vantagem competitiva.

2.3.4. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

 No que toca a esta perspectiva, as principais fontes são: as pessoas, os sistemas assim
como os procedimentos (Kaplan& Norton, 1997).

(Para Martunisetal. 2020 Cit em Mestre 2020), esta perspectiva serve para melhorar a
qualidade de desempenho dos seus colaboradores. É nesta perspectiva que são incluídas
as principais competências e habilidades, tecnologias, valores e cultura necessários, que
suportam a estratégia da empresa e também é onde são definidas as prioridades que
ajudam na construção de um ambiente organizacional saudável e que sustente a
inovação, o crescimento assim como a mudança (Dias, 2014).

No que tange à perspectiva de aprendizagem e crescimento, Kaplan e Norton (1997 Cit

em Mestre, 2020) apontam para as necessidades da empresa, ou seja, aquilo que é

XXII
preciso para que a organização desenvolva e consiga crescer a longo prazo. Como tal,
esta perspectiva se baseia em indicadores como satisfação dos profissionais, formação
profissional e tempo de serviço.

Para Pinto (2009 Cit em Mestre 2020), esta perspectiva define com clareza quais os
factores, em termos de recursos e infra-estruturas, nos quais a empresa deverá investir
para ser mais competitiva no mercado, sendo muito importante, pois preocupa-se não só
com a manutenção, mas também com a sustentabilidade a longo prazo da empresa
(Alves, 2016 Cit em Mestre\2020).

2.3.5. Balancedscorecard nas organizações Públicas

Para que as organizações públicas consigam melhores resultados com a aplicação do

BSC é necessário que ele seja adaptado à realidade do serviço público. Mesmo
apresentando certas limitações para o sector público, as instituições públicas que
utilizaram o BSC obtiveram contribuições significativas para melhorar suas acções de
planeamento e seus processos (Bezerra etal, 2020).

Corroborando a necessidade do BSC ser adaptado à realidade do serviço público para a

organização pública ter melhores resultados, (Cervi e Cândido 2019). Descrevem que
após o uso de um BSC adaptado à realidade de um órgão público conseguiu-se realizar
o mapeamento dos objectivos, estabelecimento das metas, definição das iniciativas e a
elaboração de indicadores para a medição dos resultados.

A medição do sucesso nas organizações públicas, deve ser feita pelo grau de eficácia e
eficiência com que essas organizações atendem às necessidades de seus colaboradores.
(Kaplan e Norton 1997, Cit em Suberlich 2021).

O fato das entidades públicas visarem o resultado social e o destaque que o BSC dá para
as medidas não financeiras faz dele uma importante ferramenta disponível para
aplicação dentro do sector público (Brasil, 2020 Cit em costa 2021). Quando as
organizações públicas realizam adaptações no BSC de acordo com as suas realidades,
elas terão um instrumento adequado para definir colectivamente a estratégia da
instituição, fortalecer a identidade do grupo envolvido, medir o desempenho e
comunicar os seus resultados alcançados (Pinto &Angius, 2015). Para CASTRO etal.
(2015, Cit em Costa, etal 2021). O uso da gestão estratégica em organizações públicas

XXIII
ajuda no processo de tomada de decisão dos gestores, é importante para a definição dos
objectivos e dos recursos necessários para a concretização deles. 

2.3.6. Perspectiva do BSC para organizações públicas

 A aplicação do Balancedscorecard ainda não é comumente encontrada na

administração pública, e para os casos de sua aplicação nesse cenário, são necessárias
adaptações da ferramenta (SILVA NETO etal, 2006 Cit em Costa 2021). Assim,
propondo um modelo de mapa estratégico e de BSC para avaliação de programas do
sector público, Silva Neto etal (2006 Cit em Costa 2021) adaptaram o
Balancedscorecard e fizeram uso das seguintes perspectivas: aprendizado e
crescimento, eficiência, eficácia e efectividade. Das quatro perspectivas apenas, a do
aprendizado e crescimento permaneceu. A seguir é apresentado um exemplo de mapa
estratégico aplicado à avaliação de políticas públicas.

Quanto às perspectivas do BSC adaptado à avaliação de políticas públicas, serão

definidos os conceitos e as medidas de desempenho que podem ser aplicadas para a
eficiência, a eficácia e a efectividade.

 A perspectiva do aprendizado e crescimento contínua com o mesmo

entendimento já descrito no modelo original.

  A eficiência está relacionada ao acompanhamento do uso de recursos e de

processos internos. Tratada como perspectiva do BSC adaptado, a eficiência
pode conter medidas de desempenho relacionadas à gestão orçamentária e
financeira, gestão de relacionamentos e parcerias, gestão dos componentes e
controle social do programa (Neto etal, 2006; Melo, 2013 citado por Costa
2021).

 A eficácia, reunindo argumentos de Ghelman (2006) e Neto etal (2006 citado

por Costa 2021), refere-se ao alcance de metas físicas e da prestação de serviços
com qualidade. Com isso, as medidas de desempenho são elaboradas com o
intuito de verificar o alcance das metas previamente estabelecidas e a percepção
do público-alvo do programa em relação à qualidade dos serviços prestados
pelos órgãos públicos responsáveis pelo programa avaliado.

XXIV
  A efectividade o conceito está relacionado aos efeitos ou impacto social
esperado pelo programa sobre uma população-alvo (Costa e Castanhar, 2003;
Ghelman, 2006; Silva Neto etal, 2006 citado por costa 2021).

 Assim, a perspectiva da efectividade pode ser considerada como o objectivo máximo

no mapa estratégico do BSC adaptado, sendo equivalente à perspectiva financeira do
mapa estratégico do BSC original. Desta forma, deve-se desenvolver medidas de
desempenho que estejam relacionadas aos objectivos do programa e os seus
destinatários finais, para que estes emitam suas opiniões em relação aos efeitos dos
programas.

2.3.7. Implementação do Balancedscorecard nos hospitais 

A utilização, pela primeira vez, do balancedscorecard na saúde foi graças a Griffith, em

1994. E até hoje, ganha destaque a sua utilização nesta área da saúde.

São tantos os factores que impulsionaram a implementação do balancedscorecard nos

hospitais, entre eles, as fortes pressões económico-financeiras relacionadas com o
aumento dos custos com a saúde, as pressões políticas de contenção da despesa pública,
e os avanços tecnológicos. Estes factores levaram os gestores a implementar
instrumentos de gestão, que até então eram desenvolvidos no âmbito privado, mas com
provas dadas que levavam ao aumento do desempenho quando associados a uma gestão
eficiente de recursos (Quesado& Macedo, 2010Cit em Mestre, 2020).

Mestre (2020) O balancedscorecard é um modelo com um potencial de clarificar os

objectivos estratégicos das empresas de saúde e para auxiliar na selecção dos
indicadores de desempenho mais adequados a utilizar. Para o seu sucesso, é importante
o alinhamento entre a estratégia da organização e a estratégia dos serviços, bem como o
envolvimento das chefias.

(Deversetal, 2003 2009 citado em Ramos, 2019). No entanto, deve estar sempre
presente que vivemos com escassez de recursos e com necessidades ilimitadas, sendo de
extrema importância tomada de decisão criteriosa quando se fala da utilização dos
recursos. O sector da saúde assume grande relevância económica, sendo um dos grandes
consumidores de recursos públicos e, sobre o qual, os cidadãos debruçam muita
atenção, dado o seu papel crucial na prevenção e tratamento de um bem fundamental, a

XXV
que é reconhecido grande valor, a saúde. As estratégias competitivas no sector da saúde,
concretamente a nível hospitalar, são consequências de um conjunto de factores
internos, fortemente impactados por forças externas modeladoras, com diferentes
objectivos quando considerados os sectores público ou privado de actividade, mas com
aspectos basilares transversais tais como, entre outros: tendências económicas e
demográficas; regulação do sector; comportamento do comprador, público e privado;
contexto externo do mercado em que o hospital está inserido; modelos de
financiamento; tecnologia disponível; comportamento do mercado de trabalho
(Deversetal, 2003, citado em Ramos, 2019).

Considerando as políticas de saúde aplicadas ao sector, divergentes de acordo com o

enquadramento político e económico de cada país, um factor é transversal e comum aos
diferentes sistemas nacionais, públicos ou privados, e é reconhecido como a crescente e
dinâmica complexidade do mercado, que acaba por implicar o aumento da despesa em
saúde, o que se traduz em desafios concretos não só para os gestores do sector, mas
também para os políticos (Ghanemetal, 2015 2009 citado em Ramos, 2019). As
unidades hospitalares contemplam, tipicamente, seis linhas de produção, o que aumenta
o seu nível de complexidade. São elas: o internamento, a urgência, a consulta externa, a
cirurgia de ambulatório (Matos & Ramos, 2009 citado em Ramos, 2019).

A aposta na melhoria da qualidade é a chave para alcançar melhores resultados em

termos de indicadores e cuidados de saúde dos clientes, contexto no qual se destaca o
BSC enquanto ferramenta estratégica, aplicável tanto no sector público como no sector
privado (Smith &Loonam, 2016 Cit em Ramos, 2019).

A adopção do balancedscorecard em muitas organizações de saúde mundiais tem

levado as mesmas ao sucesso, pois é utilizada como uma modelo que ajuda no controlo
da gestão e que permite uma melhor avaliação da eficiência e eficácia das mesmas
(Ribeiro, 2008 Cit em Ramos, 2019).

Deste modo, esta ferramenta, quando aplicada à saúde, não representa apenas um
simples instrumento de medição e controlo, mas uma evolução em termos de gestão
estratégica. O sucesso na implementação do balancedscorecard é ultimamente
considerado uma mais-valia ao nível das organizações de saúde, na medida em que
ajuda a melhorar o desempenho do hospital, bem como do sistema nacional de saúde
(Ba-Abaad, 2009). Muitas empresas no sector da saúde assumem-se como utilizadoras

XXVI
deste modelo embora não o estando realmente a aplicar uma vez que as métricas
seleccionadas não estão correlacionadas, mediante relações de causa-efeito, com os
principais objectivos estratégicos da empresa (Porporatoetal, 2017 Cit em Ramos,
2019).

2.3.8. Etapas de implementação do BSC

Segundo (Kaplan e Norton, 1997, citado por Nunes 2006) as etapas que devem ser
levadas em conta no acto da implementação do balancedscorecard são:

Etapa I - Definição da Arquitectura de Indicadoresnesta etapa faz-seaprevia

Selecção ou identificação da organização adequada para a implementação do
balancedscorecard que depreferência deva ter, actividades de uma cadeia de valores
completamente exequíveis.Deve-seaindaidentificar as relações existentes entre a
unidade de negócios e a corporação deve-se analisar o seu relacionamento com outras
organizações, para além dasua estrutura funcional e física.
Etapa II - Estabelecimento do Consenso em função dos Objectivos Estratégicos na
etapa 2 deve-se criar uma reunião com a alta direcção, procurando-se um consenso
entrebalancedscorecard e os objectivos estratégicos. Devendo assim ser discutido cada
potencial objectivoseparadamente, devem ser seleccionados, por meio de votação, os
três ouquatro mais importantes, por perspectiva. Efectuando-se uma descrição detalhada
de cada um deles e elaborar uma lista de potenciais indicadores, por cadaum dos
objectivos seleccionados.

Etapa III - Escolha e Elaboração dos Indicadoresdevera estabelecer-se a descrição

final dos objectivos eindicadores, seleccionando as informações e acções necessárias
para os tornarpossíveis de serem usados. A identificação das relações de causa e efeito,
com a elaboração de um modelo gráfico (mapa estratégico).
Etapa V - Elaboração do Plano de Implementaçãodeve-seelaborar um Plano de
Implementação que devera clarificar aforma como os indicadores se ligam às bases de
dados e aos sistemas de informaçãoexistentes, para que venha a possibilitar a
comunicação em toda a organização e a facilitar oestabelecimento de métricas (de
segundo nível), para as unidades departamentais
Etapa V - Finalizar o Plano de Implementaçãoo Plano de Implementação deve ser

XXVII
concluído, isto significa integrar o balancedscorecard no sistema gestão da empresa.Os
autores Kaplan e Norton, 1997 recomendam que inicie a se utilizar o modelo de gestão
numprazo de sessenta dias, após o início dos trabalhos.

Etapas propostas por Horváth e Partners (2003)

Horváth e Partners (2003, citado por Nunes 2006)propõem um modelo que se

desenvolve, em cincofases que são:

Na fase 1 como ponto de partida, deve-se criar aquilo quese considera um marco
organizativo, por onde devera determinar-se aorganização e regulação do projecto,
devera ainda se fazer a recolha das informações que se julgam ser pertinentes, e ainda,
faz-se a identificaçãodos canais de comunicação.

Na fase 2Clarificar a Base Estratégica sugerem arealização de entrevistas estruturadas

com os gestores de topo e a análise dosdocumentos existentes na organização, para
poder deixar mais clara todas estratégias para o pessoal interno uma vez que nem
sempre que todas as estratégias são suficientemente maduras para poderem ser descritas
num balancedscorecard.

Na fase 3 desenvolver o BSC fases iniciais, praticamente de preparação para

aimplementação do BSC, segue-se o seu desenvolvimento propriamente dito.

Na fase 4 Gerir o roll-out. Estabelecido o balancedscorecardcorporativo, o modelo

deve ser desdobrado para osvários departamentos assegurando a qualidade ea
documentação dos resultados. Trata-se de assegurar a coordenaçãoorganizacional
(vertical e horizontal) dos objectivos assim como as acções estratégicas.

Na fase 5 Assegura-se a aplicação Continua do balancedscorecard, de forma que todas

as decisões, acções e procedimentos, passem a orientar-se coerentemente com a
estratégia definida e aprovada.

2.3.9. Etapa para implementação do BSC nos hospitais

XXVIII
Não há um modelo próprio para a implementação do balancedscorecard no sector
público e concretamente nos hospitais. É sempre preciso fazer algumas adaptações, e as
principais adaptações dizem respeito as perspectivas a ter em conta.

Wachteletal. (1999) e Mufliz e Monfort (2005).Wachtel et al. (1999 citado por Nunes
2006) apresentam um modelo de implementação baseado em dezetapas:

Nas duas primeiras etapas, existe uma semelhança da proposta de implementação feita
porKaplan e Norton (1992 Cit em Nunes 2006), que são a identificação da organização
adequada assim como aidentificação da relação entre o hospital e outras unidades
departamentais ecorporativas.

Terceira etapa esta voltada a gerar consenso no que no diz respeito aos objectivos
estratégicos, que de antemão foram listados a partir de diverso material de apoio,como é
o caso da documentação interna e entrevista com algumas peças chave(gestores de topo,
eventualmente outros). O conhecimento do ambiente competitivoem que o hospital se
encontra inserido, finalizado com uma análise FOFA é muito essencial e enceraesta
terceira fase.

Na quarta etapa, deve sintetiza-se e sistematiza-se a informação,terminando com a

elaboração de uma lista que indica os objectivos e medidas,quantificados e distribuídos
em torno das quatro perspectivas consideradas por Wachteletal.(1999, Cit em Nunes
2006): Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

A quinta etapa, deve servir para a procura de um consenso final sobre aestratégia e a
missão definida, tendo por base a seguinte questão: se formos bem-sucedidos com a
nossa visão e estratégia, como acrescentaremos valor nas quatroperspectivas?
Encontrada a resposta, são então seleccionados os objectivosestratégicos (três ou quatro
por perspectiva), de maneira a criar um verdadeiro focoestratégico. Cada objectivo
seleccionado é então alvo de uma descrição detalhada,seguido da elaboração de uma
lista, com os potenciais e possíveis indicadores (Wachtelet al,1999, Cit em Nunes 2006.

Na sexta etapa, a equipa executiva deve refinar os objectivos estratégicos edeterminar

quais as medidas que melhor comunicam a intenção do objectivecorrespondente. A
elaboração de um modelo gráfico de relações de causa e efeito(mapa estratégico), deve
finalizar esta etapa.
XXIX
Na sétima etapa, desenvolvem-se os parâmetros relativos à comunicação e aosalvos ou
metas a alcançar, com base em benchmarking e taxas de alteração eimprovisação,
considerando intervalos de um, três ou cinco anos.

Na oitava etapa, é desenvolvida a aplicação do plano de balancedscorecard baseada

numsistema de informação que interligue medições de alto nível (para a gestão de
topo),com as actividades diárias e medidas específicas de operacionalidade (base).

Na nona etapa, é estabelecido o consenso final sobre os objectivos e as

medidas (validação pela gestão), é por onde vai se identificar os programas para a
comunicação domodelo BSC, a sua integração na politica de gestão e o
desenvolvimento de sistemas deinformação que perfeitamente se adeqúem.

A décima etapa diz respeito à implementação total do plano. Wachteletal. (1999 citado
por Nunes 2006). Estabelecem que as primeiras sete etapas são as básicas do processo
dedesenvolvimento do modelo balancedscorecard, enquanto as últimas três são
destinadas apenas àconsecução daimplementação como ferramenta de gestão, mudança
e alteração de procedimentos.

Mufliz e Monfort (2005 citado por Nunes 2006) para essa implementação, sugerem
que se dê por duas etapas apenas

 Etapa inicial(Fase de Desenho ou Planificação previa: Diagnóstico Estratégico)

Nesta etapa se começa com aidentificação as principais actividades e serviços, os

processos e funções assistenciais(intra e extra-hospitalares), identifica-se ainda a
estrutura de pessoal, os tipos de pacientes e o grupo-alvo e, finalmente, que se
efectuando-se uma análise FOFA.

 Segunda etapa (Fase de Desenho)

Nesta ultima identifica-se a Missão, Visão eValores; a define-se as perspectivas; se

distribui os objectivos por perspectiva;selecciona-se os indicadores; elabora-se o mapa
estratégico; fixa-se as metas; e por últimofaz-sedeterminação de iniciativas estratégicas
que se vão desenvolver.

XXX
2.4. Comparação de implementação do BSC nos hospitais privados e públicos 

A oportunidade de melhorar a administração das organizações públicas com a utilização

do BSC é maior se comparada com a oportunidade de melhoria que ele apresenta para a
administração de uma organização privada. O BSC quando aplicado em organizações
públicas, assim como acontece em organizações privadas, consegue traduzir a visão e
estratégia da organização em objectivos e medidas tangíveis, por outro lado, ele
apresenta uma diferença significativa em relação à perspectiva financeira, enquanto em
organizações privadas essa perspectiva é um objectivo nas organizações públicas ela
representa uma limitação, isso se deve ao fato do orçamento limitar os gastos (Kaplan;
Norton, 1997).

Quando se trata de hospitais públicos e sem fins lucrativos, Dias (2014) refere que o
objectivo não é o retorno dos accionistas, como tal o fundamental é a organização ter
recursos financeiros, saber rentabilizá-los e torná-los em benefícios para os seus
clientes/utentes.

Serrano (2017) reforça a ideia anterior e acrescenta que, no BSC, os indicadores

financeiros são de grande importância neste tipo de organizações, pois os recursos
humanos, materiais e financeiros são fundamentais para o adequado funcionamento das
organizações.

Neste contexto afirma-se que, a implementação do BSC nos hospitais privados não
sofrerá reajustes significativos por este ser uma organização com fins lucrativos.
Podendo assim ser implementado com base nas ferramentas, pilares que vêm se usando
desde a criação do BSC. Enquanto para o caso dos hospitais públicos carece de
adaptações do modelo original do BSC para que se faça sentir as melhorias do
funcionamento do hospital após ser implementado o BSC.

XXXI
2.5. Vantagens de implementação do BSC nos hospitais 

O uso do modelo balancedscorecard representa uma ferramenta valiosa na gestão a

operar no sector da saúde, dadas as suas características de complexidade e alto grau de
incerteza (Inamdar, Kaplan&Bower, 2002 Cit em Mestre, 2020).

 O BSC fornece as bases para executar, adequadamente, a estratégia da

organização e gerir, com sucesso, a mudança  (Al-kaabi, Chehab e Selim, 2019).

 Se existir um alinhamento entre as mudanças estruturais, as prioridades

estratégicas e com a eficiência operacional, a implementação do
balancedscorecardtrara benefícios para a melhoria do desempenho das
organizações públicas (Pinto, 2009, Cit em Mestre, 2020).

 No âmbito da gestão hospitalar permite o estabelecimento da ligação entre

prática, qualidade, resultados, valor e custos Também Zelman, Pink e Matthias
(2003 Citado por Costa etal 2021).

 Objectivos e medidas estratégicas são transmitidos à empresa inteira por meio

dos canais de comunicação;

 Medidas estratégicas de alto nível podem ser decompostas pelos setores em

medidas específicas de nível operacional alinhadas à estratégia global; 

 Serve para comunicar e obter o compromisso de executivos e diretores com a

estratégia de uma unidade de negócios;

  Quantifica os resultados pretendidos a longo prazo; 

 Identifica mecanismos e fornece recursos para o alcance dos resultados; 

  Estabelece referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não

financeiras.

  Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: cria instrumentos para o

aprendizado organizacional em nível executivo; (Fagundes etal, 2018 citado em
Sauberlich 2021)

 Permite que a implementação da estratégia seja monitorada e ajustada e até

mesmo a realização de mudanças fundamentais na própria estratégia;

XXXII
2.6. Desvantagens de implementação do BSC nos hospitais 

(Silva 2005&Baraldi 2002, Cit em Ramos, 2019) apontam como principais aspectos
que fundamentam a utilização desta ferramenta nas organizações de saúde, os seguintes:

 Dificuldade de vincular indicadores ao planeamento estratégico;

 Sistemas de informação problemáticos;
 Vasto leque de necessidades dos consumidores;
 A falta de recursos financeiros, falta de tempo e recursos humanos competentes,
problemas de dados em sistemas de informação;
 É considerada complexa, mecanizada e determinística, (Ramos, 2019).
(Quesado& Macedo, 2010):

 Dificuldade em justificar o investimento;

 Falta de divulgação de medidas melhores de desempenho;
 Falta de hábito na utilização de indicadores;
 Ausência de capacidades técnicas para criar fórmulas de indicadores, associada
aoexcesso de indicadores definidos na fase inicial de implementação;
 Deficiência ao nível dos sistemas de informação para a gestão, sobretudo no
âmbito do processamento de dados;
 Deficiências ao nível da utilização do BSC, não se atendendo às particularidades
daorganização e do ambiente onde opera;
 Autonomia da parte operacional, em concreto, a grande independência que os
médicos gozam no exercício das suas funções;
 A grande diversidade de opiniões dificulta a obtenção de consenso quanto à
importância relativa dos objectivos estratégicos;
 Falhas verificadas na selecção de indicadores de avaliação do desempenho;
 Dificuldades na realização de mudanças culturais e estruturais;

XXXIII
CAPÍTULO III: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Partindo da temática que se pretende estudar, que retrata sobre a implementação

balancedscorecard na gestão hospitalar, torna-se pertinente a definição de uma
metodologia que seja útil para atingir o objectivo traçado.

Segundo Gil, (2002) as metodologias de investigação são procedimentos específicos de

colecta e análise de dados.  

A discussão dos resultados será feita tendo-se em conta os três (3) objectivos da
pesquisa sequencialmente, neste caso, serão apresentadas pelo menos três (3) autores
diferentes explicando o modelo balancedscorecard em seguida, serão identificadas as
ferramentas de implementação do balancedscorecard na gestão hospitalar;e,ilustrar-se-
áas vantagens e desvantagens de implementação do modelo balancedscorecard na
gestão hospitalar. E ainda, vai se apresentar e discutir as conclusões dos estudos
acedidos principalmente os que foram elaborados com base num estudo de campo, o
objectivo é discutir, analisar e filtrar informações credíveis, acredita-se que discutindo
as conclusões trazidas através de um estudo de campo ajudara ao investigador a concluir
de forma clara, precisa e objectiva.  

3.1. Tipo de método

“O método é o caminho pelo qual se chega a um determinado resultado” (Freixo, 2009

citado por Gonçalves, 2020). Segundo (BELLO, 2004 2009 citado por Gonçalves,
2020). O conhecimento não nasce do vazio e sim das experiências que acumulamos em
nossa vida quotidiana, através de experiências, dos relacionamentos interpessoais, das
leituras de livros e artigos diversos.

Fazendo-se uma classificação do estudo baseando-se na sua metodologia teremos:

3.1.2. Quanto a forma de abordagem

Para este estudo optou-se pela abordagem qualitativa porque, procurou-se estudar a
implementação do modelo balancedscorecard na gestão hospitalar, e não se foi ao
encontro de um hospital que já esteja aplicando o BSC na gestão da sua instituição,

XXXIV
tendo em consideração ao tema,que para além de se objectivar a estudar a
implementação de um modelo de gestão, faz-se perceber queé uma proposta logo,
sentiu-se a necessidade de explorar mais estudos que retratam da mesma temática para
perceber melhor o que a literatura diz a respeito da implementação do BSC na gestão
hospitalar. 

E para isso é necessário dar atenção aos detalhes e à descrição dos factos. Pretende-se
que, através desta investigação qualitativa, se compreenda globalmente este fenómeno
e as especificidades organizacionais que estão a ele associadas.

Pesquisa qualitativa se refere à pesquisa que se concentra na colecta e análise de

palavras (escritas ou faladas) e dados textuais. É bastante comum que uma
metodologia qualitativa seja usada quando os objectivos e metas da pesquisa são de
natureza exploratória. (Oliveira, 2016).

3.1.3. Quanto a natureza do estudo

Este estudo é de natureza exploratória, considerando-se que a temática em abordagem

constitui uma novidade para o mundo e particularmente para Moçambique, surge assim,
a necessidade de se trazer novas descobertas então, o estudo de natureza exploratória é
aquela que se baseia em descobertas ou especulações.

3.1.4. Quanto ao procedimento do estudo

E quanto ao procedimento de pesquisa optou-se pela pesquisa bibliográfica que

consiste no levantamento, selecção e documentação de toda bibliografia já publicada
sobre um assunto a ser pesquisado 

Segundo Vergara (2000 citado por Gonçalves, 2020) a pesquisa bibliográfica é

desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos e é importante para o levantamento de informações básicas sobre os
aspectos directa e indirectamente ligados ao tema em estudo. 

3.1.5. Tipo de estudo

Para a concretização do objectivo geral do estudo, optou-se na aplicação de revisão

sistemática da literatura pela adequação. Justifica-se a escolha da revisão da literatura
por ser pertinente analisar o que os autores falam a respeito da implementação deste

XXXV
modelo. E não só, esta metodologia facilita a recolha de dados sobre o tema em estudo,
através de pesquisa, selecção e síntese de literatura.

A revisão de literatura permite a procura dos artigos que estão virados na abordagem da
aplicação do balancedscorecard na gestão hospitalar, retira conclusões sobre o estado
da arte e permite a identificação dos aspectos que carecem de uma especial atenção
(Mestre, 2020).

Este tipo de metodologia de investigação tem como principal objetivo dispor uma
análise crítica e uma síntese das principais evidências relacionadas com a temática em
estudo (Sampaio &Mancini, 2006, Cit em Mestre, 2020).

A revisão da literatura baseia-se em métodos científicos, que tem o objectivo de limitar

ao pesquisador de possíveis erros, na identificação, avaliação e sintetização dos estudos
relevantes na área de pesquisa (Petticrew&Roberts, 2006, Cit em Mestre, 2020). A
identificação de todos os estudos é, no entanto, um dos principais desafios da revisão
sistemática da literatura.

Higgins e Green (2011 Cit em Mestre, 2020), editores da CochraneCollaboration,

afirmam que a revisão da literatura se caracteriza em: Conjunto de objectivos precisos e
claros com elegibilidade estabelecidos com antecedência para os estudos; uma
metodologia explícita e reprodutível; uma pesquisa sistemática que visa identificar os
estudos que preencham os critérios de elegibilidade; uma avaliação da validade dos
resultados dos estudos incluídos na amostra e uma apresentação sistemática muito bem
resumida.

De acordo com Donato e Donato (2019)

Para a realização de uma revisão sistemática da literatura deve-se ter em consideração

quatro critérios fundamentais:

 Ser exaustiva: incluindo toda a literatura relevante na área;

 Deve ser rigoroso na metodologia que se pretende seguir –com base na
definição da questão de pesquisa com vista a nortear o estudo;
 Investigação, elaboração de um protocolo, pesquisa da literatura, recolha,

XXXVI
  Seleção e análise da literatura. Sendo importante que todo este processo
fique documentado;
 Ter uma estratégia de pesquisa criteriosa e com tanta sensibilidade para
encontrar todos os artigos relevantes, deve-se sempre se pesquisar em
diversas fontes e bases de dados e em outros recursos;

3.2. Técnicas e instrumentos de recolha de dados

Por se tratar de um artigo de revisão de literatura, o instrumental utilizado é composto

por livros com ISBN e por artigos oriundos de revistas com ISSN, cujos (as) autores
(as) são mestres (as) ou doutores (as) e salientar que a pesquisa foi remota.

Pesquisa remota (acesso online) possibilita o acesso e a consulta em tempo real a

centenas de bibliografias e bancos de dados especializados nos mais diversos assuntos.  

Procurou-se enriquecer o estudo usando fontes secundárias.  

Os artigos de revisão de literatura partem da pesquisa das palavras-chave (descritores)

que compõem o tema em bases de busca dos artigos científicos, como o Google
Académico, por exemplo. Tais bases de busca desses artigos académicos ou científicos
funcionam como indexadores que realizam uma triagem a qual localiza apenas
periódicos científicos e suas publicações sobre aquele determinado tema
(GONÇALVES, 2020).

Foram utilizados os seguintes descritores e palavras chaves para a recolha de

informação para responderem os objectivos da pesquisa: “balancedscorecard”,
“implementação do balancedscorecard nos hospitais”, “balancedscorecard nas
unidades sanitárias”, “aplicação do modelo BSC na gestão de hospitais”,
“balancedscorecardcomo modelo de gestão de uma unidade hospitalar”.

3.2.1. Critérios de inclusão e exclusão 

Para que a indução seja válida foi necessário ter acesso de vários estudos, e com o
número acedido de estudos nem todos apresentavam condições aceitáveis.

XXXVII
É nesta fase onde os autores definem, de forma clara, os critérios a usar para a selecção
dos estudos que irão ser utilizados e quais os estudos que irão ser inutilizados (Donato
& Donato, 2019 Cit em Mestre, 2020).

Foram acedidos um universo de 69 artigos disponíveis no Google académico, mas, só

foram usados 22 artigos na qual os mesmos traziam nos seus conteúdos informações
que se julgou que fossem fiáveis e credíveis. Autoridade; e os que apresentavam
actualidade; cobertura/conteúdo; objectividade; precisão; usabilidade.

Os artigos foram extraídos das bases de dados Scielo, GoogleAcadémico,

ScienceDirect, EngineeringVillage e Scopus, durante o período de abril a agosto de
2022. Os critérios para escolha dos artigos seleccionados foram: serem estudos
relacionados com a tecnologia de informação na gestão de recursos humanos e àqueles
que apresentavam palavras-chave similares a este estudo. Não foram consideradas
pesquisas contendo resultados apenas com directrizes e revisões bibliográficas assim
como estudos que tenham mais de dez anos.

XXXVIII
CAPITULO IV APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS E DISCUSSÃO DE
RESULTADOS

4.1. Apresentação de resultados

Sendo uma revisão da literatura, onde se quer trazer informação que diz respeito ao
estado da arte no que toca à aplicação do balancedscorecard na gestão hospitalar,
procurou-se responder a questão: como implementar um modelo balancedna gestão
hospitalar? Questãoesta que assumiu-se como sendo questão norteadora do estudo.

O balancedscorecard é uma ferramenta que se tem mostrado ser eficaz quando

implementado nas organizações principalmente hospitalares.

Trata-se de um modelo de contabilidade que foi criado pelos americanos Kaplan e

Norton isto em 1992, com objectivo de implementar nas indústrias. Na publicação
original do seu artigo em 1992, Kaplan e Norton defendiam que oimportante para uma
organização seria aquilo que se poderia medir, reconhecendo,contudo, que a avaliação
de dados meramente financeiros, como a rentabilidade doinvestimento ou o lucro por
acção, poderia ser insuficientes e conduzir a conclusõesimprecisas que condicionariam,
necessariamente, a melhoria contínua e a inovação (Kaplan& Norton, 1992 citado por
Ramos, 2019).

O balancedscorecard é um modelo que configura um sistema de avaliação de

desempenho de uma organização com base em medições concretas de indicadores de
performance (Ramos, 2019).

Nunes, (2006) refere que: o BSC assume-se como um modelo conceptual, capaz de
delimitar e incrementar uma dinâmica endógena de mudança, um processo faseado de
mobilização de toda a organização, através de um esquema de trabalho contingencial e
de gestão racional da tecnologia, da informação, do empenho e mobilização de todas as
pessoas.

Para (Sauberlich, 2019) o BSC é uma ferramenta de gestão que tem por objectivo dar
uma visão global e integrada do desempenho da organização.

Pode-se assim dizer que o BSC é um instrumento de medida que permite clarificar e
traduzir a visão e a estratégia da organização, de aprendizagem contínua, uma

XXXIX
ferramenta de comunicação constituída por indicadores de desempenho equilibrados
que facilitam o alinhamento entre a parte operacional e os objetivos estratégicos, que
permite a monitorização e feedback das ações e práticas pelos líderes das organizações,
e que facilita o planeamento e a afetação de recursos (Tarigan&Bachtiar, 2019; Mestre,
2020).

Os diversos e diferentes estudos acedidos apontam para mesmas ferramentas de

implementação do modelo balancedscorecard embora, alguns autores chamem de
pilares e outros ainda considerem como sendo aspectos fundamentais para a
implementação do BSC, o mais importante nessa abordagem é o facto de que todos
estejam a falar de mesmos fatores o que difere é a designação.

Segundo Nunes (2006) para se conseguir um bom desempenho, o BSC apresenta, como
componentes essenciais, por perspectiva alicerçados na Visão e Estratégia: Objectivos
estratégicos; relações de causa e efeito; Indicadores de desempenho; metas ao longo do
tempo; e Planos de acção e projectos estratégicos.

Para a operacionalização do BSC recorre-se à utilização de indicadores que se

encontrem relacionados com os objectivos estratégicos da organização e, para se
conseguir bons resultados deve se ter em conta a sua missão, visão e objectivos
estratégicos e os valores (Mestre, 2020).

Dias (2014) refere que qualquer organização que ambicione proceder à implementação
do BSC necessita primeiramente de reflectir e identificar três conceitos fundamentais:
esclarecer qual a sua missão, visão e os seus valores. Referenciando-os como autênticos
pilares para suportarem toda a estrutura subsequente do modelo.

O modelo de BSC parte da definição da Missão, Visão e Valores de uma organização,

enquadradas no planeamento estratégico, e de acordo com os quais se definem
objectivos e indicadores que permitem acompanhar e avaliar a aplicação bem-sucedida
da estratégia definida (Ramos, 2019).

Missão: descreve o propósito central da organização, ou seja, é a razão de sua existência

e o seu papel na sociedade (Dias, 2014). A missão traduz aquilo a que a organização se
propõe, ou seja, fundamentalmente a razão da sua criação (Ginter, 2006 Citado em
Mestre, 2020).

XL
Visão: é tudo aquilo que a organização pretende alcançar futuramente com a aplicação
dos recursos, produtos e serviços existentes como seu património ou virá a dispor no seu
património, é uma declaração clara, precisa e abrangente, que visa traduzir os objectivos
e aspirações da organização (Pinto, 2009 Cit em Mestre, 2020). A visão traduz-se numa
imagem que a organização acredita poder representar o seu futuro, em termos de
utilização de recursos, produtos e serviços (Dias, 2014). A Visão é uma predefinição das
linhas orientadoras determinantes e dos objectivos centrais que a organização pretende
atingir (Nunes, 2006). A visão é a imagem que se acredita poder atingir no futuro (Maia,
2011).

Os valores: é o princípio cultivado pelos membros da organização que traduz o perfil de

comportamentos esperados dos colaboradores (Ginter, 2006 Cit em Mestre 2020). Os
valores tendem a representar um compromisso claramente estabelecido, que reflecte a
cultura da organização e que seja consistente com a imagem desejada.

Maia (2011) ressalta que valores são os princípios intemporais que guiam a
organização, estando obrigatória e completamente interligados com a missão.

Valores: são princípios que orientam uma determinada empresa, dizem respeito as suas
crenças e definem a percepção do certo e do errado, do justo e do injusto (Sousa, 2016).

O objectivo estratégico, é reconhecido como uma declaração concisa das actividades

específicas necessárias, que, quando bem desenvolvidas, conduzem à implementação
sucedida da estratégia de uma dada organização (Mestre, 2020).

Os objectivos devem elucidar quanto àquilo que deve ser alcançado num determinado
âmbito e atendendo a um período de tempo específico.  

AsMetas representam o grau de desempenho ou a taxa de melhoria que se pretende para

cada indicador definido e deve-se adaptar a cada objectivo estratégico baseando-se em
estimativas confiáveis e reais, o tempo necessário para produzir benefícios e os recursos
disponíveis (Caldeira, 2010; Kaplan& Norton, 2009 Cit em Mestre, 2020).

Relações de causa-efeito conjunto de suposições e perspectivas de acção interligadas,

isto é, hipóteses de “causa efeito”, e explanadas graficamente constituem o mapa
estratégico de uma organização, devendo ser criteriosamente elaborado para que
transpareça claramente a estratégia da organização e seja facilmente gerido e validado
(Zahoor&Sahaf, 2018 Cit em Silva, 2017).  

XLI
Com o objectivo de comunicar a forma como os trabalhadores contribuem para o
alcance das metas pre-estabelecidas recorre-se às relações de causa-e-efeito implicando
desta maneira que haja uma ligação sucinta com a implementação da estratégia
(Mestre, 2020).

As relações de causa-efeito funcionam como um teste aplicado na tentativa de perceber

se o modelo de balancedscorecarddesenhado incide de forma adequada a estratégia da
organização (Silva, 2017).

Indicadores definição deindicadores de desempenho deve contemplar os objectivos, em

alinhamento com as metas estabelecidas, o que, no fundo, compagina a Visão e Missão
da organização (Silva, 2017).
Kaplan e Norton (2004 Cit em Mestre 2020), afirmam que oprocesso deverá ser
iniciado baseando-se no equilíbrio conjunta de indicadores dedesempenho e indicadores
de resultados embora haja riscos a correr.  

XLII
Tabela1. Etapas de implementação do BSC nos Hospitais

As etapas para implementação desta ferramenta já foram propostas pelos seus criadores
e Kaplan e Norton, mas notou-se com isso, a criação de outras etapas que teoricamente
pareçam exequíveis criados por outros autores, mas, quando bem analisados constata-se
que não foge da realidade das etapas de implementação do BSC propostas pelos seus
criadores Kaplan e Norton.

AUTOR ETAPAS PROPOSTAS

Kaplan& Norton Etapa I - Definição da Arquitectura de Indicadores

(1997),
Etapa II - Estabelecimento do Consenso em função dos
Objectivos Estratégicos

Etapa III - Escolha e Elaboração dos Indicadores

Etapa IV - Elaboração do Plano de Implementação

Etapa V - Finalizar o Plano de Implementação

Horváth e Partners Fase 1 – Criação de um marco da organização;

(2003)
Fase 2- Clarificação da Estratégia;
Fase 3- Desenvolvimento do balancedscorecard;
Fase 4- Gestão doroll-out (desenvolvimento);
Fase 5- garantia da aplicação continua do
balancedscorecard .

Etapa 1 - Identificaçãoa empresa e descrever o seu

Olveetal. (1999)
desenvolvimento e estrutura;
Etapa 2 - Estabelecimento e confirmação da Visão da
organizacional;
Etapa 3 - Estabelecimento das perspectivas;
Etapa 4 – Desmembramento da Visão segundo as
perspectivas e formulação dosobjectivos estratégicos;
Etapa 5 - Identificação dos Factores Críticos de Sucesso;
Etapa 6 – Desenvolvimento de Medidas e Identificação das
XLIII
 Relações de causa e efeito;
Etapa 7 – Estabelecimento de um balancedscorercard
compreensível;
Etapa 8 - Desdobramento do Balancedscorecard para o nível
Departamental;
Etapa 9-Formulação de Metas;
Etapa 10 – Desenvolvimento de um Plano de acção;
Etapa 11 - Implementação do balancedscorecard.

Brasil (2020) Etapa 1. Definição da Cadeia de Valor;

Etapa 2. Análise Ambiental;

Etapa 4.Construção do Mapa Estratégico;

Etapa 5.Construção do Painel de Indicadores e Metas.

Fonte: adaptado de (Nunes, 2006) &(Sauberlich, 2021)

Na sua abordagem (Nunes, 2006) propõe as seguintes etapas para a implementação do

BSC nos hospitais Como resultado, tendo por base uma realidade hospitalar concreta,
elaborando-se e detalhando-se rigorosamente um modelo teórico (BalancedScorecard
Hospitalar) que se dispõe em seis fases:

 Diagnosticar a Estratégia;
 Clarificar a Estratégia;
 Estabelecer as Perspectivas e identificar os Objectivos, Factores Críticos de
Sucesso e Indicadores Estratégicos;
 Definir as Metas, Iniciativas e Planos de acção;
 Analisar o Desempenho Organizacional, com base em alguns indicadores, e
 Rever a Táctica e a Estratégica.

Lópezetal. (2015) objectivou superar a visão puramente economista das equipes de

gestão e complementá-la com indicadores clínicos mais próximos do trabalho dos
profissionais. Assim, implementaram o modelo permitindo a monitoria dos principais
indicadores da actividade de saúde com base nos níveis de referência que definem o
funcionamento adequado e qualidade de atendimento.

XLIV
Já Edward etal. (2015) utilizaram o método exploratório, buscando discorrer sobre a
utilização dos cartões de pontuação comunitários (uma ferramenta baseada no BSC) no
Afeganistão para a avaliação da viabilidade e impacto na prestação de serviços de saúde
e na qualidade percebida do atendimento. Para tal, seleccionaram aleatoriamente seis
unidades básicas de saúde e buscaram envolver no processo várias partes interessadas
para identificar conjuntamente os indicadores estruturais. Os resultados indicaram o
potencial dos cartões de pontuação comunitários para aumentar a responsabilidade
social pelo atendimento centrado no paciente.

Holderriedetal. (2019) realizaram um estudo sobre como a estruturação da gestão de

casos de pacientes internados poderia optimizar a prestação de serviços de saúde. Para
tanto, efectuaram entrevistas com as enfermeiras de 24 departamentos hospitalares
alemães de atendimento terciário, cujos resultados foram avaliados através de uma
abordagem do BSC. Os autores concluíram que a segurança e homogeneização das
actividades da gestão de casos possuem grande potencial para a optimização da
qualidade e da eficiência do atendimento a pacientes, funcionários e prestadores de
serviços de saúde.

No estudo de caso feito por Dias, 2014 constatou-se que após sua implementação criou-
se uma cultura organizacional que se adequa com o alinhamento estratégico
e com os objectivos definidos hierarquicamente […] O BSC traduziu e facilitou o
alinhamento da estratégia do Hospital com aactividade dos serviços, sendo esta a razão
do HGO ter adoptado uma metodologiaBSC. Com esta investigação, foi possível
concluir que a implementação da ferramentaBSC no HGO foi um caso de sucesso,
podendo assim esta metodologia ser adaptada aoutros hospitais.

Por sua vez, Njuangangetal. (2016) buscou controlar infecções hospitalares associadas
aos serviços de manutenção de assistência médica, categorizaram as medidas de
desempenho nas quatro perspectivas do BSC e analisaram pelo sistema Delphi, que a
ligação e a comunicação, as práticas de controlo de infecção e a disponibilidade de
recursos de manutenção emergiram como os mais importantes factores críticos de
sucesso, enquanto a satisfação do cliente foi a menos importante.

Com o intuito de avaliar o desempenho de listas de espera centralizadas para pacientes

não atendidos no Quebec (Canadá), Bretonetal. (2017) desenvolveram um estudo

XLV
baseado no método de BSC. Uma equipe de gestão formada por profissionais da saúde e
pesquisadores seleccionou cinco indicadores para a avaliação de desempenho de uma
lista de espera centralizada que foi comparada a outras 86 listas de 14 regiões de
Quebec. Os resultados mostraram variações muito grandes de desempenho entre os
indicadores de desempenho das listas de uma mesma região e de diferentes regiões,
sugerindo que mecanismos semelhantes devem usar dados disponíveis para identificar
as melhores estratégias para reduzir variações e melhorar o desempenho.

Num estudo feito em 2021 por Sousa &VitalAplicação dos mapas estratégicos do
balancedscorecardna avaliação do Programa de Aquisição
de Alimentos (PAA) em Martins/RNOs resultados mostraram que apesar da existência
de algumas deficiências nas perspectivas relativasaos vectores de desempenho,
principalmente no que se refere ao estabelecimento de parcerias, pode-se considerarque
a maioria das medidas de resultado verificadas apresentou avaliações positivas, tendo-se
como excepções osserviços de prestação de assistência técnica na perspectiva da
eficácia e os impactos sobre a produção e trabalho dafamília na propriedade na
perspectiva da efectividade

Broccardo (2015) enfatizou que o uso predominante do BSC é como uma ferramenta de
controlo e não como uma ferramenta de implementação da estratégia, ainda havendo
margem para muitas melhorias.

Enquanto o Catuognoetal. (2017) elaboraram um estudo de caso participativo em um

departamento de hematologia para a medição equilibrada de desempenho em um
hospital público. Para tanto, foi projectado e implementado um sistema
multidimensional de medição de desempenho, baseado uma versão personalizada do
BSC, por pesquisadores externos em estreita colaboração com a equipe de um hospital
cujos resultados sugerem a eficácia da estrutura graças a uma combinação de factores
generalizáveis e específicos ao contexto.

Tsai etal. (2017) com objectivo de lutar contra o câncer de um centro médico em
Taiwan utilizaram as estratégias de gestão do BSC. Os resultados do estudo foram
favoráveis, porém, os autores ressaltam que, para a implementação do BSC, se torna
importante o comprometimento e envolvimento dos médicos para aliviar possíveis

XLVI
obstáculos. Além disso, os mesmos indicam outras aplicações para o BSC, como a
redução de dias de hospitalização ou custos médicos.

Bartolomé-benitoetal. (2017) descreveram o design, após a implementação e

acompanhamento

O BSC em saúde primária e seu papel na implantação de objectivos estratégicos e na

gestão clínico. O estudo permitiu a implantação de todas as linhas estratégicas da
atenção primária e possibilitou aos profissionais de saúde avaliar a evolução dos
indicadores de resultados ao longo do tempo e no ambiente do paciente, permitindo a
gestão clínico e a melhoria dos indicadores relevantes.

Smith e Loonam (2016) por meio de entrevistas exploraram como o BSC pode oferecer
suporte à melhoria da prestação de serviços dentro de um hospital da Irlanda. Os autores
ressaltam que a padronização de procedimentos deve ser um objectivo comum na
implantação do BSC proposto e que o desenvolvimento e a utilização das capacidades
dos trabalhadores são tão importantes quanto a remoção de resíduos. Além disso,
deixam clara a importância da motivação dos envolvidos por meio de uma cultura de
apoio ao BSC.

Rodríguez-Gonzálezetal. (2019) foi implementado modelo de excelência da Fundação

Europeia para a Gestão da Qualidade visando a melhoria do desempenho de uma
farmácia hospitalar de Madri (Espanha), por meio da realização de quatro auto-
avaliações e do uso do BSC para rastrear o progresso. O modelo melhorou
progressivamente os serviços prestados aos pacientes, a segurança e a eficiência das
fármaco terapias, a produtividade, a satisfação do cliente e da equipe e as áreas de
planeamento estratégico, gestão de pessoas e inovação.

No estudo feito por Dias, 2014 que teve como tema análise da implementação da
ferramentabalancedscorecard num hospital epe, com objectivo de Analisar os impactos
da implementação do BSC na organização hospitalarchegou-se à conclusão que o BSC
trouxe um importante contributopara a gestão do HGO foi considerável na medida que
consolidou o sistema de gestão, […] sistematizou melhor a informação e uniformizou
melhor os conceitos existe hoje umagestão mais dinâmica em que os colaboradores
estão mais disponíveis e empenhadosem participar na gestão porque têm informação a
tempo e horas. Incentivou uma maiorcultura de gestão, existindo actualmente uma

XLVII
consciência da tradução dos custos dasactividades e um melhor conhecimento do
desempenho dos serviços e a monitoria contínua possibilita de forma rápida e eficaz
identificar os desvios que estão a acontecere permite focalizar em implementar medidas
correctivas.

Samaranayakeetal. (2016) num estudo de caso desenvolveram uma estrutura de

avaliação, por meio do BSC, os autores analisaram dados secundários e primários,
incluindo notas de campo e entrevistas. A estrutura criada permitiu uma maneira
diferente de estruturar a avaliação, garantindo que resultados mensuráveis fossem
conectados às entradas e saídas.

Um estudo feito por Maia, 2011 BalancedScorecard:

Uma Ferramenta de Gestão no Sector Público Hospitalar,Conclui-se
queoBalancedScorecardé uma ferramenta largamente utilizada nagestão da saúde, com
reconhecidas vantagens e casos relatados de sucesso. Analisandoos resultados do
questionário aplicado, depreende-se que os gestores hospitalares,apesar de terem uma
boa compreensão dos conceitos e estrutura da ferramenta e deconhecerem as vantagens
da sua aplicação, não a utilizam. Portanto, a sua utilizaçãopoderia constituir uma mais-
valia na gestão dos hospitais públicos.

Segundo o estudo de (Quesado& Macedo 2010) pela leitura de diversos documentos

internos (Orçamento, Relatório e Contas, Relatório Trimestral, Plano de Actividades,
Planode Desempenho, entre outros) verificou-se que é possível identificar indicadores
estratégicos com opropósito de encaminhar a gestão hospitalar na direcção certa. Este
trabalho teveessencialmente como objectivo exemplificar alguns indicadores que
poderão ser utilizadospara a implementação do BSC nos Serviços de Urgência dos
hospitais EPE. A conclusãoprincipal que se depreende do estudo que realizamos é que o
BSC permite uma liberdade de aplicação pois varia em função da missão e visão da
entidade, assente nas quatroperspectivas estratégicas (financeira, aprendizagem e
crescimento,clientes/utentes/pacientes e dos processos internos) ou em perspectivas
adicionais criadaspara o efeito, e que poderá aumentar o nível de satisfação quer dos
funcionários quer dosutentes/pacientes, bem como aumentar a eficácia e eficiência das
instituições que prestamcuidados de saúde.

XLVIII
O estudo feito por (Nunes, 2006) O BalancedScorecard na Gestão Estratégica
de um Hospital Públicoverificou-se que em quase todos os hospitais públicos é
persistente,uma prova de problema de alinhamento estratégico. Por um lado, porque as
políticassão normalmente definidas ao ritmo da alternância dos governos; por outro,
porqueraramente são adoptados eficazes instrumentos de gestão, completamente
capazes detrazerem a devida inovação, eficiência e qualidade nos serviços prestados
(Nunes, 2006).

(Baraldi e Cifalinò 2015) realizaram um estudo com funcionários de três organizações

de saúde para verificar como a abordagem do BSC pode permitir um vínculo entre os
objectivos organizacionais e de treio dos funcionários por meio de uma pesquisa-ação.
Os autores concluíram que o BSC apoia a função de treino no seu processo de gestão e
no fornecimento de resultados organizacionais direccionados, além de fornecer medidas
críticas para avaliar o desempenho do treino. A ferramenta também permite alinhar os
objectivos do programa de treino e as metas funcionais e permite transformar os
esforços de treino funcional em resultados estratégicos.

Ainda utilizando estudos de caso, (Nagel-Piciorusetal. 2016) apresentaram o

desenvolvimento de sistemas integrados de gestão e elaboração de relatórios unido ao
planeamento e controle estratégico por meio do BSC, com o objectivo de apoiar
profissionais da área médica em uma organização de saúde alemã, os resultados
demonstraram que o sistema alcança o sucesso quando em profunda integração com o
planeamento estratégico por meio de um BSC e um sistema de relatórios estruturado e
integrado. Já Chorfietal. (2018) apresentaram uma estrutura integrada de medição de
desempenho, baseada em BSC e o modelo SupplyChainOperationsReference (SCOR),
para definir e seleccionar as métricas mais apropriadas para as cadeias de suprimentos
de saúde pública.

XLIX
4.2.Discussão de resultados

A partir do estudo descritivo que se objectivou em compreender a implementação do

Modelo BSC nos hospitais, vários artigos com palavras-chave semelhantes ou iguais ao
deste estudo foram acedidos com o intuito de alcançar este objectivo.

Através da constatação do Robert S Kaplan e David P Norton (1997), feita na época de

1990. Percebe-se que a maneira como se avaliava o desempenho de uma empresa,
baseando-se em indicadores geralmente financeiros já não conseguiam criar um valor
económico que antevia o futuro.

Acredita-se que ferramentas de implementação são basicamente aspectos importantes

que se devem levar em cota para implementar o BSC em qualquer organização. Assim,
para implementar o BSC nos hospitais deverá se ter em conta as mesmas ferramentas
que foram propostas por Kaplan& Norton que são: a missão, Visão, valores, meta,
indicadores, relação de causa e efeito, plano estratégico e as perspectivas.

De uma forma geral, a Missão, Visão e Valores de uma organização, traduzem as suas
estratégias direccionais e, é aquilo que a organização pretende fazer, sendo estes
elementosque conduzem as estratégias na tomada de decisões organizacionais (Ginter,
2006 Cit em Ramos, 2019).

De acordo com Kaplan e Norton (2001 Cit em Mestre, 2020), no mapa estratégico
explana-se os objectivos mais essenciais, assim como as ligações que definem a
estratégia daorganização.

De acordo com (Serrano 2017 Cit em Mestre 2020) A missão fica com mais peso
quando se está perante empresas públicas ou sem fins lucrativos. Este autor, é da
opinião que nas organizações do sector privado, a missão não é uma questão primordial,
diferentemente das organizações públicas e sociais onde a missão assume papel
altamente importante, pois estas estão totalmente orientadas para a missão.

Fazendo-se uma análise da afirmação do Lopes (2021) nota-se que o BSC se criou com
a motivação de avaliar o desempenho das organizações, e depois foi reconhecido como
um instrumento de alinhamento e comunicação organizacional. Só mais tarde é que
passou a se aplicar os conceitos relacionados as quatro perspectivas, os objectivos
estratégicos assim como as relações de causa efeito.

L
E ainda fazendo-se uma análise das etapas de implementação do balancedscorecard,
propostas porKaplan& Norton (1997), Brasil (2020), Olveetal. (1999)e
Horváth&Partners (2003) nota-se que existesemelhança nas actividades que se vão
realizardurante as propostas de etapas de cada um dos autores, assim cada autor na sua
abordagem cita entre duas a onze etapas para implementação do balancedscorecard mas,
analisando-se profundamente verifica-se a similaridade das actividades que se vão
executar nas etapas de cada um dos autores. As similaridades mais comuns em cada
proposta de etapas de implementação são:

 Reconhecimento da organização;
 Identificação da Missão, e visão da organização;
 Estabelecimento dos objectivos estratégicos, e relação de causa efeito;
 Criação de indicadores;
 Implementação e monitoria.

Ainda sobre as etapas percebe-se que elas podem sofrer mutações, dependendo do nível
e tipo do hospital a que se pretende aplicar o BSC.

A partir da conclusão do estudo feito por Lópezetal. (2015), analisando-se pode-se

perceber que foram usados dois indicadores de processo e de resultado para medir o
funcionamento adequado e a qualidade de atendimento respectivamente. E (Mestre,
2020) afirmou que o BSC traz mais resultados quando se usa os indicadores de
resultado e de processo, enquanto silva (2017) ressalta que o BSC é melhor quando for
maior a mistura dos indicadores.

Com o estudo de caso feito por (Dias, 2014) pode-se perceber que a implementação
alinhou as estratégias do hospital com as actividades de cada serviço.

Analisado o estudo baseado no método de BSC desenvolvido por Bretonetal. (2017) no

Quebec (Canadá) ao se usar cinco indicadores para a avaliação desempenho
comparativamente a 86 listas de 14 locais diferentes daquela cidade, os resultados foram
extremamente discrepantes entre as listas de regiões diferentes e a lista de doQuebec
devendo-se assim identificar as melhores estratégias para reduzir variações e melhorar o
desempenho.

LI
O estudo de (Sousa & Vital2021) os seus resultados indicaram para a a existência de
algumas deficiências nas perspectivas relativasaos indicadores de desempenho.

Enquanto o estudo Catuognoetal. (2017) demonstra que foi graças a implementação

dum sistema multidimensional de medição de desempenho, uma combinação de
factores generalizáveis e específicos, que se sentiu o BSC como um método eficaz.

O estudo de Tsai etal. (2017) pode-se perceber que para a aplicação do

balancedscorecard, se torna importante a participação activa dos médicos de modo a
facilitar em possíveis barreiras.

Smith e Loonam (2016) para a melhoria da prestação de serviços num hospital também,
é preciso que os colaboradores dentro do hospital cultivando assim uma cultura que
apoia no sucesso de implementação do BSC na gestão.

No estudo de caso feito por Samaranayakeetal. (2016) verifica-se que após ter se
montado um BSC, permitiu uma forma diferenciada de estruturar a avaliação de
desempenho.

Segundo o estudo de (Quesado& Macedo 2010). O BSC varia em função da missão e

visão da entidade, baseada nas quatroperspectivas estratégicas (financeira,
aprendizagem e crescimento,clientes/utentes/pacientes e dos processos internos),
percebeu-se que para além das quatro perspectivas do BSC podem ser criadas e
aplicadas outras perspectivas adicionais criadaspara o efeito.

Do estudo de (Nunes, 2006) após análise percebe-se que não é hábito em alguns
hospitais se usar instrumentos de gestão que sejam inovadores, eficientes, assim como
qualidade nos serviços prestados, e outros hospitais é devido as políticas de gestão
traçadas pelo próprio governo que fazem com que haja dificuldades em alinhamento da
estratégia do hospital.

A literatura aponta um sucesso das organizações de saúde que implementam este

modelo de gestão, excelente a traduzir a missão, visão das unidades sanitárias, que se
baseiam nas quatro perspectivas, aprendizagem e crescimento, clientes/utentes/pacientes
e dos processos internos, a segurança, a gestão torna-se mais dinâmica.

LII
CAPITULO V CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO

5.1. Conclusão

A partir da revisão da literatura, que se objectivou na exploração e percepção do estado

da arte referente a implementação do balancedscorecard na gestão hospitalar. Este
modelo de gestão assume cada vez maior relevância no sector da saúde e, como tal, é
importante compreender o que os estudos anteriores dizem sobre a temática em análise,
permitindo assim uma melhor compreensão sobre o assunto.

Os hospitais são realmente organizações complexas e requerem uma estratégia para

geri-las e, o modelo balancedscorecard mostrou-se ser favorável para a melhoria da
gestão hospitalar.

Após analisar diversas literaturas percebeu-se que a implementação deste modelo não é
tarefa fácil, requer alto nível de engajamento de todos os responsáveis administrativos
na sua implementação, contando com o envolvimento e colaboração de todos os
funcionários do hospital porque, directa ou indirectamente eles influenciam na
implementação de sucesso ou insucesso na implementação.

Indo em conformidade ao primeiro objectivo específico pode-se explicar que O

balancedscorecardfoi entendido como sendo um modelo de gestão que visa balançar o
desempenho de uma organização, e foi desenvolvido para a aplicação nas indústrias, a
sua aplicação em organizações públicas requer adaptações. O BSC se circunscreve em
quatro perspectivas que são do cliente, financeira, conhecimento e aprendizagem e de
processos internos. Assim, existem ferramentas chaves para que a sua implementação
seja bem-sucedida na gestão hospitalar.

As ferramentas são instrumentos necessários que se leva em conta no processo de

implementação do BSC em qualquer que seja o tipo de organização, para a
implementação do balancedscorecardé necessário que se leve em conta as suas
ferramentas, de modo a atender o segundo objectivo específico pode-se identificar como
ferramentas do balancedscorecard os seguintes: os objectivos estratégicos, a relação de
causa-e-efeito, a meta, os indicadores, a missão, visão e os valores da organização neste
caso da organização hospitalar.

LIII
Pela literatura consultada notou-se que a implementação do BSC na gestão hospitalar
pode trazer vários benefícios como traduz a missão do hospital, contar com um
ambiente de trabalho saudável já que este modelo melhora a comunicação
organizacional, promove a qualidade do hospital fazendo com que o hospital tenha uma
boa imagem, verificou-se também que existem limitações na implementação que podem
fazer com que não se alcance os objectivos esperados como é o caso de resistência a
adaptação anovas estratégias por parte dos funcionários, a falta de conhecimento, altos
custos, Falta de sistemas de medição formais; Défice de coordenação entre profissionais
de saúde e administradores.

Para se responder a questão de pesquisa em causa que foi: como implementar um

modelo balancedna gestão hospitalar? Foi necessário o acesso de artigos, teses e
dissertações que evidenciassem o sucesso da implementação do balancedscorecard nos
hospitais, estudos feitos em de diversos pontos do Mundo, Desta feita pode-se concluir
que o balancedscorecardé um modelo que define a missão, visão e valores do hospital,
fazendo com que os objectivos do hospital estejam devidamente alinhados com cada
actividades, O BSC impulsiona os funcionários a alcançar as metas diárias, com o BSC
os gestores hospitalares poderão a medir suas actividades e seus resultados com o apoio
dos indicadores previamente escolhidos, e constatou-se que os indicadores mais
recomendados pela literatura são os indicadores de processo e de resultado.

Com a implementação deste modelo na gestão hospitalar torna-se mais fácil a tomada
de decisões por parte dos gestores, porque passarão a contar com informações fiáveis,
com o melhoramento da comunicação interna os funcionários passarão a se sentir mais
aconchegados dentro do hospital cultivando assim uma cultura e ambiente
organizacional saudável, logo pose afirmar que o é um modelo excelente para ser
implementado na gestão hospitalar, o modelo balanced scorecard melhora a gestão
hospitalar, no que toca os serviços assistências.

O BSC implementa-se primeiro definindo a organização em causa, identificação de

missão, visão e os valores, definição de objectivos estratégicos, e metas com ajuda dos
indicadores de processo e resultado e a relação de causa efeito poderá se avaliar a sua
implantação.

LIV
5.2. Recomendações

Recomenda-sea criação de oportunidade para implementação de novas estratégias de

gestão; Disponibilização de fundo; criação de programas de capacitação dos
funcionários no âmbito balancedscorecard;

Recomenda-se aos futuros investigadores que para melhor obtenção de resultados

actuais e credíveis a respeito do balancedscorecard devem recorrer a um estudo de
campo. Ou ainda, podem fazer um estudo misto onde vão se basear teoricamente nas
literaturas existentes e com evidencias precisas de casos concretos.

Aos Gestores hospitalares recomenda-se:

 Que crie políticas de monitoria avaliação;

 Que aposte em formar seus colaboradores de modo a capacitar-lhes;
 Promovam a existência de uma comunicação interna saudável deve ser capaz de
reorganizar a empresa antes de sua implantação.

LV
CAPITULO V

5.1. Conclusão e Recomendação

Os hospitais são realmente organizações complexas e requerem uma estratégia para

geri-las e, o modelo balancedscorecard mostrou-se ser favorável para a melhoria da
gestão hospitalar.

Após analisar diversas literaturas percebeu-se que a implementação deste modelo não é
tarefa fácil, requer alto nível de engajamento de todos os responsáveis administrativos
na sua implementação, contando com o envolvimento e colaboração de todos os
funcionários do hospital porque, directa ou indirectamente eles influenciam na
implementação de sucesso ou insucesso na implementação.

Indo em conformidade ao primeiro objectivo específico pode-se explicar que O

balancedscorecardfoi entendido como sendo um modelo de gestão que visa balançar o
desempenho de uma organização, e foi desenvolvido para a aplicação nas indústrias, a
sua aplicação em organizações públicas requer adaptações. O BSC se circunscreve em
quatro perspectivas que são do cliente, financeira, conhecimento e aprendizagem e de
processos internos. Assim, existem ferramentas chaves para que a sua implementação
seja bem-sucedida na gestão hospitalar.

As ferramentas são instrumentos necessários que se leva em conta no processo de

implementação do BSC, para a implementação do balancedscorecardé necessário que se
leve em conta as suas ferramentas, de modo a atender o segundo objectivo específico
pode-se identificar como ferramentas do balancedscorecard os seguintes: os objectivos
estratégicos, a relação de causa-e-efeito, a meta, os indicadores, a missão, visão e os
valores da organização neste caso da organização hospitalar.

Pela literatura consultada notou-se que a implementação do BSC na gestão hospitalar

pode trazer vários benefícios como traduz a missão do hospital, contar com um
ambiente de trabalho saudável já que este modelo melhora a comunicação
organizacional, promove a qualidade do hospital fazendo com que o hospital tenha uma
boa imagem, verificou-se também que existem limitações na implementação que podem
fazer com que não se alcance os objectivos esperados como é o caso de resistência a
adaptação anovas estratégias por parte dos funcionários, a falta de conhecimento, altos

LVI
custos, Falta de sistemas de medição formais; Défice de coordenação entre profissionais
de saúde e administradores.

Para se responder a questão de pesquisa em causa que foi: Será que haverá melhoria
nos hospitais ao se implementar o modelo balancedscorecard?Foi necessário o
acesso de artigos, teses e dissertações que evidenciassem o sucesso da implementação
do balancedscorecard nos hospitais, estudos feitos em de diversos pontos do Mundo,
Desta feita pode-se concluir que o balancedscorecardé um modelo que define a missão,
visão e valores do hospital, fazendo com que os objectivos do hospital estejam
devidamente alinhados com cada actividades, O BSC impulsiona os funcionários a
alcançar as metas diárias, com o BSC os gestores hospitalares poderão a medir suas
actividades e seus resultados com o apoio dos indicadores previamente escolhidos, e
constatou-se que os indicadores mais recomendados pela literatura são os indicadores de
processo e de resultado.

Conclui-se ainda que com a implementação deste modelo na gestão hospitalar torna-se
mais fácil a tomada de decisões por parte dos gestores, porque passarão a contar com
informações fiáveis, com o melhoramento da comunicação interna os funcionários
passarão a se sentir mais aconchegados dentro do hospital cultivando assim uma cultura
e ambiente organizacional saudável, logo pose afirmar que o é um modelo excelente
para ser implementado na gestão hospitalar.

Recomenda-se aos futuros investigadores que para melhor analisar se o

balancedscorecard é bom para a gestão hospitalar ou não, devem recorrer a um estudo
de campo.

LVII
5.2.1 Referencia Bibliográfica

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Dominguez-Mandueño, A., Marti-Argandoña, M., et al. (2017). Desarrollo y evolución
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