BSC Alinhado Às Novas Normas de Gestão - Artigo Completo

BSC – Balanced ScoreCard e o alinhamento com
as novas normas de gestão
Josi Lopes
Target-Q Consultoria e Treinamentos
BSC – Balanced ScoreCard
BSC e o alinhamento com as novas normas de Gestão
Enxergar de forma balanceada todas as métricas de um negócio, agrupando-as em objetivos

estratégicos e que tenham uma relação de causa e efeito de forma clara e abrangente é a
proposta do BSC – Balance Score Card ou Indicadores balanceados de desempenho.
O BSC, é uma ferramenta estratégica e tem total relação com as novas normas de gestão que
trazem de maneira mais explícita a necessidade do alinhamento da estratégia das organizações a
seus sistemas de gestão, considerando as perspectivas da organização e perspectivas externas
(clientes e demais partes interessadas).
O BSC pode também ser entendido como um sistema de gestão que possibilita a tradução da
Visão e das Estratégias da organização em objetivos estratégicos monitorados por indicadores
e metas.
Seu foco é promover o monitoramento e controle das atividades em todos os setores de uma
empresa, favorecendo, o planejamento, o alinhamento dos objetivos, da comunicação e do
feedback dentro de uma organização em todos os níveis.
Através desta metodologia as organizações poderão perceber que realmente é possível
disseminar e garantir o comprometimento dos colaboradores, integrando-os com as metas da
organização, pois o BSC, sendo uma ferramenta de planejamento estratégico que visa medir o
desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis, a qual facilita
enxergar a empresa por vários ângulos, considerando os diversos aspectos do negócio, requer
que pessoas estejam engajadas para o propósito das organizações.
Apesar de ser uma metodologia bastante conhecida, é relativamente nova e dificilmente o BSC é
integralmente aplicado nas organizações Brasileiras, mais ainda assim, vem sendo uma forte
opção ou recurso, para empresas que tem de forma clara, as suas metas e que são preocupadas
com seus resultados e maduras quanto à sua estratégia no desenvolvimento e implementação
do Planejamento Estratégico do negócio.
Em 1992 foi divulgada a metodologia BSC por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business
School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, inicialmente através de um
artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das
empresas.
Buscar o ponto de equilíbrio entre os objetivos de longo prazo, objetivos internos e externos
que foram delineados no planejamento estratégico é totalmente possível com uma ferramenta
de tamanha profundidade como o BSC.
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www.target-q.com | www.ead.target-q.com | contato@target-q.com
O método consiste em determinar, de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre
quatro indicadores macro de avaliação das empresas, sendo eles:
Financeiro, Clientes, Processos internos e Aprendizado e crescimento.
Estes quatro indicadores são nomeados de “Perspectivas chave”. As perspectivas chave, seus
objetivos e indicadores macro serão desdobrados por processos e também por Sistemas de
Gestão (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e segurança...), para que seja possível a organização
atingir seus objetivos estratégicos.
Em geral a implementação do BSC ocorre à partir de sistemas informatizados (CRMs, ERPs etc),
os quais promovem agilidade e a confiabilidade na mensuração e no alinhamento dos resultados
esperados pela empresa, sendo este talvez, o maior entrave quanto ao uso da ferramenta nas
organizações no Brasil. Felizmente algumas organizações não se permitem esta barreira e
mesmo através de planilhas, fazem a implementação da ferramenta. Neste artigo ofertaremos
pra você um modelo simples e possível de ser aplicado.
É através de um MAPA ESTRATÉGICO que ocorre a comunicação da estratégia por toda

organização, a partir da demonstração visual dos objetivos e resultados.
É a simplicidade que torna a metodologia muito rápida e fácil de colocar em prática para realizar
o Planejamento Estratégico de uma organização.
A metodologia não é extremista ou restritiva e, combinada com outras ferramentas/

metodologias como a análise de Swot, Análise de Pestle, 5 Forças de Porter, Plano de ação
5W2Hs, Indicadores e Metas SMART e o próprio Orçamento empresarial, só tende agregar valor
às organizações.
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Como toda metodologia, são necessários passos e etapas para seu desenvolvimento e
implementação. Basicamente a implementação requer:
É mais que fundamental, é crucial que sejam priorizados alguns aspectos quando da
implementação do método, sendo eles:
 Estratégia da Organização definida;

 Desdobramento da estratégia em indicadores de desempenho. Lembre –se que
indicadores devem ser SMART!!!!! (veja nosso artigo);
 Gerenciamento do negócio à partir dos dados e informações;
 Gerenciamento de serviços à partir dos dados e informações;
 Gerenciamento da qualidade em alto nível – foco na prevenção e na melhoria (como
manda a Qualidade!);
Vamos ao BSC
O BSC parte das definições da Visão e da Estratégia, definidas pela organização, que são
estruturadas e divididas em temas ou assuntos, chamados “perspectivas chave”. Ressalto que
uma organização só terá condições de definir uma estratégia à partir da definição clara de sua
MISSÃO, VISÃO E VALORES.
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As perspectivas chave definem quais os principais assuntos que devem ser tratados quando se
analisa a estratégia e os resultados de uma empresa, para constatação se os resultados estão de
fato alinhados à estratégia da organização. Por padrão as perspectivas chave são:
• Financeira
• Clientes
• Processos Internos
• Aprendizado e Crescimento
Sendo as definições Estratégicas da empresa e sua Visão, o direcionamento para toda e todos da
organização, as perspectivas chave devem naturalmente ser associadas aos objetivos
estratégicos, para posteriormente serem definidos os indicadores de desempenho com suas
metas SMART, fechando então o planejamento.
O nome “Balanced” vem do fato de que todas as perspectivas devam ser balanceadas,
considerando quantidade e relevância de objetivos em cada uma delas.
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Como já dissemos, o método consiste em determinar, de modo balanceado, as ligações de
causa/efeito entre os quatro indicadores macro de avaliação das empresas, que são:
Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor
rentabilidade dos seus investimentos;
Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa e conduzir conforme a
Visão da empresa, de como queremos ser reconhecidos pelos nossos clientes;
Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas e resolvê-los,

verificar se foram entregues os produtos e serviços no tempo previsto para satisfazer os clientes
e apostar na inovação dos seus produtos;
Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor

sistema de informação na empresa. É como alcançaremos a Visão de nossa empresa.
Estas perspectivas, seus objetivos e indicadores macro que nascem do planejamento estratégico
da organização, deverão ser desdobrados por processos e também por Sistemas de Gestão
(Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e segurança...).
Na análise do BSC, se os quatro indicadores macro estiverem aplicados de acordo com os

objetivos propostos pela organização, estarão equilibrados e significa que a empresa conseguirá
ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
Algumas empresas utilizam variações destas perspectivas, como por exemplo, inserir uma ou
outra perspectiva dentro da perspectiva chave, o que não altera a proposta da metodologia.
Além disso, podem haver variações de nomenclatura, especialmente para simplificar a
visualização ou linguagem.
Entre estas variações está a mudança de “Processos Internos do Negócio” para apenas
“Processos”, da perspectiva “Clientes” para “Mercado” ou até mesmo “Aprendizado e
Crescimento” para “Gente”. Há também a possibilidade de alterar a nomenclatura de
“Aprendizado e Crescimento” para “Recursos”, englobando não só as pessoas mas também os
recursos de TI e infraestrutura necessários para o cumprimento do plano.
Se fosse possível resumir em uma frase, a mais apropriada para que se perceba a relação de
causa e efeito entre as perspectivas, a frase seria:
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“Pessoas devem buscar sempre Aprendizagem e Crescimento para que consigam
sempre evoluir na execução de Processos Internos, que otimizem o atendimento e a
conquista de Clientes, para garantir o retorno Financeiro para a Companhia.” –
Desconheço o autor.
“Debaixo para cima” avalie a forma gráfica, considerando a frase considerada a mais apropriada:
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A figura abaixo tende a auxiliar no entendimento de que o BSC é um ciclo. Nela é possível
entender o método que deixa clara a relação de causa e efeito no ciclo imposto pelas
perspectivas chave, originadas na Visão e Estratégia das organizações.
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Ao contrário do que muitas empresas pensam, não são necessários grandes investimentos para
implementação da metodologia. O fundamental mesmo é a Estratégia organizacional e sua Visão
estarem claramente definidas.
BSC - Ferramenta de planejamento estratégico que visa medir o desempenho empresarial

através de indicadores e metas quantificáveis e verificáveis, que nasceram a partir de seus
objetivos, ferramenta a qual facilita enxergar a empresa por vários ângulos, considerando os
diversos aspectos do negócio à partir de sua Visão, Missão e Valores, desdobrados
estrategicamente em seu planejamento do negócio.
Ampliando o conhecimento sobre as perspectivas chave
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Perspectiva Financeira
Nesta perspectiva considera-se os objetivos da empresa vinculados a resultados financeiros.

Alguns bastante comuns no mercado, mas não se limitam a estes abaixo citados:
 Aumento da receita bruta

 Lucratividade
 Faturamento
 Lucro Líquido
 Mark-up
 Desvio de Orçamento
 Redução de custos
 EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization - Lucro antes de
Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)
Espera-se que a perspectiva financeira seja SMART e derive de um planejamento orçamentário

eficiente, que considere planos de investimentos, despesas e receitas que a empresa tem ao
longo de um período (ex. 1 ano).
Perspectiva Financeira na prática:
Determine uma projeção financeira (receitas, despesas, custos, investimentos...) que faça com
que sua empresa tenha sucesso e atinja o planejamento estratégico elaborado (Objetivo). A
partir desta projeção defina os valores que devem ser a referência para acompanhar o sucesso
da empresa (indicadores e metas).
Pergunta que pode auxiliar no direcionamento e determinação desta perspectiva:
► Como obter os resultados do plano estratégico e posicioná-los às PI´s - stakeholders (sócios,

acionistas, investidores, colaboradores, parceiros...)?
Exemplos:
Precisamos crescer o EBITDA para gerar caixa e investir em uma nova região de atuação ou
negócio.
Precisamos aumentar o faturamento em X % , do período A até D para melhorar nosso valor de

mercado para uma possível venda da empresa.
Perspectiva de Clientes (Mercado)
Aqui consideramos o mercado consumidor quanto a sua satisfação, seu crescimento e

diversificação. Para obter melhores resultados financeiros são necessários Clientes!
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Objetivos comuns desta perspectiva são:
 Vendas e marketing unidades vendidas, volume de vendas por região...);

 Custo de aquisição de cliente (CAC);
 Satisfação dos clientes;
 Novos clientes;
 Ampliação do mercado, entre outros.
Perspectiva de Clientes na prática:
É necessário identificar os principais objetivos comerciais e os de relacionamento com os clientes

(Mercado consumidor), os quais precisarão ser atendidos para que se atenda o objetivo
planejado. Esta identificação deve ocorrer à partir dos resultados financeiros da organização.
Defina os objetivos, o resultado que se pretende alcançar, os quais ajudarão a organização

atingir os objetivos financeiros.
Perguntas que podem auxiliar no direcionamento e determinação desta perspectiva:
► Quais as demandas de clientes em potencial? Como atender a satisfação de nossos clientes?

Como posicionar a imagem de nossos produtos de forma competitiva?
Exemplo:
Para atingir o objetivo de faturamento, precisamos aumentar nossa venda do segmento X dos
produtos X e Y e manter a base de clientes num nível mínimo de A (sem perdas), de maneira que
assim não teremos o EBITDA ameaçado.
Perspectiva de Processos Internos
Para se obter melhores resultados financeiros e atingir positivamente seu mercado/ clientes, são
necessários Processos Internos eficientes. É necessário então uma comunicação efetiva entre os
processos e áreas da organização.
Vale lembrar que Processos são compostos por recursos, métodos, monitoramento, entradas e
saídas.
O mapeamento eficaz dos processos da organização e a identificação dos riscos deste não
atingirem os resultados pretendidos é fundamental para o sucesso desta perspectiva e da
ferramenta BSC.
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Objetivos comuns desta perspectiva são os de Atendimento ao cliente de maneira global, os
quais tem total relação com a eficiência dos processos.
 Melhorar o prazo de entrega;

 Melhorar a Qualidade do produto;
 Reduzir o tempo de Máquina parada;
 Melhorar a comunicação entre os processos;
 Eliminar gargalos, entre outros.
Perspectivas de Processos Internos na prática:
Para manter a perspectiva Financeira ao nível requerido e os Clientes satisfeitos, é preciso

identificar quais os pontos que a operação deve ser melhorada e ser mais eficiente. Diagnosticar
pontos de melhoria/ gargalos, deve ser estabelecido um melhor método de avaliar a melhoria
contínua dos processos.
Para atender ao pedido 100% em quantidade, qualidade e prazo, mantendo assim nosso cliente
satisfeito e nosso retorno financeiro dentro do previsto, devemos definir algumas metas para os
processos.
► Quais os desafios internos que temos para obter eficiência operacional e conseguir melhor
posicionamentos frente ao mercado? Precisamos de quais melhorias, de quais inovações?
Exemplo:
Para conseguir entregar 100% do pedido vendido será necessário melhorar o tempo de produção
em X%, sem alterações no nível de qualidade que são de X PPMs, garantido a qualidade do
produto, quantidade e prazo de entrega. Desta maneira, poderemos avançar e sermos mais
agressivos nas vendas aumentando a meta em X% no período de A à Z em todos os mercados.
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
A retenção do capital humano e do conhecimento organizacional é uma premissa desta

perspectiva. Na lógica do BSC, a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento” dá suporte a
perspectiva de “Processos internos”, uma vez que todo processo deve ser executado,
supervisionado e melhorado por pessoas competentes, motivadas e comprometidas com os
resultados e objetivos da organização.
Dito isto, consideramos os seguintes objetivos de extrema relevância:
 Retenção de talentos (Turnover);
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 Avaliação de competências;
 Satisfação interna;
 Programa de meritocracia;
 Gestão do conhecimento organizacional;
 Engajamento (aderência dos colaboradores ao planejamento estratégico do negócio –
Missão, Visão, Valores);
 Treinamentos, entre outros.
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento na prática:
Todos os processos organizacionais apresentam desafios e requerem melhorias, não apenas

aqueles onde são identificados gargalos. Considerando estes desafios, definir quais as melhorias
devem ser providenciadas e o que é esperado como melhoria nas pessoas que os executam é
fundamental. Estabeleça objetivos os resultados que dirão se as pessoas estão de fato evoluindo
no contexto da empresa.
► Como captar pessoas para inovação e melhoria de nosso negócio? Como manter nossos
talentos - pessoas capacitadas e engajadas em nosso negócio? Como compartilhar o
conhecimento organizacional – aprendizado? Como promover crescimento pessoal e o
desenvolvimento do Planejamento Estratégico da nossa organização?
Exemplo:
Para manter o nível de satisfação dos clientes em X% e garantir nosso crescimento, precisamos
manter X% de pessoas com competência e em quantidades requeridas em cada processo para
todo o período Y, considerando o contexto atual. Para manter nossos níveis de excelência,
precisamos ter uma política de promoção com premiação pelos resultados para X% dos
funcionários.
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MAPA ESTRATÉGICO
Definidos os objetivos e metas para as perspectivas chave, elabora-se o MAPA ESTRATÉGICO,

que nada mais é do que uma representação gráfica que traz um resumo dos Objetivos de cada
perspectiva do BSC e de preferência, a relação de causa e efeito entre elas.
Cada organização define seus indicadores e suas perspectivas chave. Há bastante variação no
mercado em função de cada negócio.
Veja à seguir alguns modelos de Mapas Estratégicos retirados de diversas fontes.
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Seja lá qual for o seguimento, tamanho ou negocio da organização, é uma premissa do BSC, a
clareza da existência da correlação dos objetivos entre as perspectivas. Esta correlação
representa impacto ou causa ou efeito, dando visibilidade de qual objetivo tem influência sobre
o outro. Isto permite o mapeamento dos objetivos mais importantes e relevantes para que a
empresa atinja seu Objetivo Estratégico.
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Objetivos Estratégicos
O planejamento estratégico traz consigo seus Objetivos Estratégicos e estes definem o rumo
que a empresa deve seguir. Ao final de um período, eles significam o resultado que organização
pretende ter.
Hoje nossa posição no mercado é X. Deveremos estar na posição Y até o final deste ano. Como
chegaremos lá depende das ações que serão providenciadas e para saber se estamos
caminhando no sentido direcionado, precisamos monitorar os indicadores e metas que foram
traçados para os objetivos de cada perspectiva chave, que juntos, trabalham para o alcance dos
objetivos estratégicos.
Estes objetivos são definidos a partir do planejamento estratégico, a partir de uma análise do
contexto da organização (ex: SWOT, Pestle, 5 Forças de Porter).
É comum que empresas definam seu planejamento considerando um objetivo financeiro, para
que seja possível viabilizar algum investimento ou para dar retorno de investimento aos
acionistas, mas em seguida deve ocorrer o desdobramento dos objetivos para as demais
perspectivas.
Este desdobramento deve privar pela conexão entre as perspectivas e deve-se definir pontos de
atenção em um mapa estratégico.
Por exemplo, um objetivo estratégico de EBITDA, referente a perspectiva Financeira deve estar
relacionado com um objetivo de Faturamento. Seguindo essa mesma linha, o EBTIDA de uma
empresa, de acordo com a metodologia BSC, deve estar relacionado com um objetivo de
Clientes, como Reduzir o CAC (custo de aquisição do cliente).
Pode-se também desdobrar um objetivo macro em objetivos menores. Exemplo, um objetivo de

faturamento ser desdobrado em objetivos de faturamento por regional ou por unidades de
negócios.
Não se pode perder o foco da estratégia BSC, que é o impacto e a correlação entre os objetivos e
os resultados das perspectivas chave. Exemplo, o objetivo de aumento de faturamento tem
grande relevância na estratégia de uma organização. O que significa que, caso os indicadores
relacionados a este objetivo estejam ruins, uma ação deve ser tomada com certa urgência.
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Todos já sabem que quando se fala em indicadores e metas organizacionais, o que deve ser
considerado sempre, é o alcance de objetivos que sejam relevantes, desdobrados em cada
processo, considerando o alcance dos resultados globais pretendidos pela organização.
Quando falamos em objetivos estratégicos, eles devem traduzir de maneira clara e direta o que
foi definido como importante pela diretoria da empresa para conseguir realizar seu
planejamento estratégico. Ou seja, não são os objetivos dos processos isolados, são os objetivos
estratégicos desdobrados nos processos à partir das perspectivas chave que juntos objetivam
chegar ao que foi planejado pela organização. Se não caminharem juntos, um causará impacto
direto no outro e o resultado da organização será comprometido.
Ferramentas, metodologias e/ou conceitos complementares para o sucesso do BSC
Indicadores-chave | KPIs - Key performance indicator
Indicadores chave de desempenho são ferramentas de gestão que, através da medição do nível
de desempenho dos processos, indicam se os processos da organização estão permitindo que
seus objetivos sejam alcançados.
Indicadores e metas devem ser SMART. Já falamos isso antes? ....rsrs
O BSC, como uma ferramenta estratégica traz os KPIs para seu contexto. No BSC temos as
perspectivas chave e devemos identificar quais são os indicadores chave da organização. Os
objetivos estratégicos precisam ser analisados através de indicadores chave, que vão mostrar
como está o andamento de determinada estratégia que foi considerada para uma perspectiva,
seja ela: Financeira, Cliente, Processos Internos ou Aprendizagem e Conhecimento.
O que se espera dos KPIs?
1. Estar associado à Estratégia da Organização;

Ter uma clara relação com o objetivo estratégico ao qual está associado;
Ex: indicador de faturamento tem que ter relação clara com um objetivo de aumentar
capital para investimento interno
2. Ser específico, claro e possível de se medir, principalmente se o dado tiver que ser obtido
de algum lugar (sistema, Excel, etc);
Ex: Um indicador de unidades vendidas pode ser obtido facilmente em um controle
financeiro ou CRM .
3. Deve ser acionável, possível de ter seu valor alterado em função de uma tomada de
decisão à partir de planos de ações.
Ex: É possível estabelecer ações sobre um indicador de vendas, diferente de acionar um
indicador de faturamento de um parceiro.
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4. Possuir unidade de medida corretamente identificada, clara (números absolutos,
porcentagens, dias, horas, PPM etc).
Ex: faturamento é medido em R$, já o EBITDA, em %;
5. Ter um responsável designado com capacidade e RESPONSABILIDADE de garantir o

alcance das metas dos indicadores;
Ex: Um responsável pelo processo ou perspectiva, devendo este levantar, analisar os
dados e providenciar ações à partir do resultado do indicador;
6. Passível de ser acompanhado em um sistema confiável (Excel, macros, softwares de

gestão, ERPs, CRMs, etc).
Ex. Ter um software de gestão, onde os dados e informações são automatizados e
disponíveis facilitam a gestão de qualquer organização.
INDICADORES DEVEM TER OBJETIVOS QUE ENVOLVAM:
 Saúde financeira das organizações;

 Satisfação dos clientes;
 Controle de custos;
 Aumento de lucro para investimento;
 Aumento de faturamento;
 Aumento de vendas do produto “X”;
 Manutenção de clientes ativos;
 Sustentabilidade do negócio, entre outros
E as metas? Objetivamente, o que são metas?
Metas são tarefas específicas para alcançar os objetivos em determinado período, prazo
(temporais)
Quando metas são atingidas, consegue-se alcançar os objetivos.
Exemplo:
Tornar minha empresa conhecida no mercado = OBJETIVO
Os caminhos de comunicação entre minha empresa e o mercado – meu público alvo, investindo
em estratégias de marketing eficaz (índice que indica eficaz) no período de 6 meses = META
Sendo assim, a diferença entre objetivo (que é o que você pretende fazer e/ou alcançar) e de
metas (que é a especificação desses objetivos quantitativamente).
Ou melhor: O objetivo é o que se pretende alcançar, já as metas estipulam os passos, prazos e

índice para a realização do objetivo.
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Não tem jeito, teremos que falar do SMART!!!!!!
Indicadores e metas SMART são fundamentais para o sucesso do BSC.
Deve-se ficar atento quando se fala em metas. Metas simples de serem atingidas podem
desmotivar a equipe e deixar de ser um desafio. Metas inatingíveis ou ousadas demais podem
desmotivar a equipe.
Valores, índices e prazos de Metas devem ser ambiciosos, mas passivos de serem atingidos.
À medida que a organização vai amadurecendo é uma tendência que elas percam o receio de
revisar suas metas e a ferramenta se torne efetivamente um recurso essencial para seu
direcionamento estratégico.
A metodologia SMART deve ser aplicada e amplamente utilizada pelas organizações, sobretudo
dentro do conceito BSC.
Relembrando:
SMART
 Specific (específica): as metas precisam ser claras, concisas e específicas;

 Measurable (Mensurável): Avaliar o progresso e a tendência é uma premissa de
indicadores e metas. Definir critérios quantificáveis é fundamental.
 Attainable (Atingível): As metas tem que ser alcançáveis. Não são um simples desejo!
 Relevant (Relevante): Atenção à Missão, Visão, Valores e Objetivos da Qualidade da
organização. Tudo isto está inter-relacionado!
 Time based ou time bound (Temporal): O tempo/ período no qual precisamos atingir as
metas precisam ser estabelecidos.
Um exemplo para esta definição, considerando a metodologia SMART:
Atingir o R$ de faturamento bruto em relação ao período XX na região Y, até 30/11/2017.
Este indicador e meta é SMART, uma vez que :
 Específica, pois foi descrita claramente;

 Mensurável, pois tem uma métrica associada (faturamento);
 Atingível, pois o valor a ser colocado deve considerar valores de outros anos e os
esforços planejados para o período;
 Relevante/ Realista, pois um aumento de faturamento é viável e possível, desde que o
plano e o investimento o suportem, pois já estavam planejados;
 Temporal, já que possui data de conclusão especificada.
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Após a implementação do BSC
É comum vermos no mercado Planejamento Estratégico pautado no BSC, com objetivos e metas
projetados para um período de médio prazo, por exemplo 5 anos.
Neste período a organização acompanha, faz ajustes, revisões pontuais e melhorias. Garantindo
assim que a ferramenta esteja de fato, a favor do que foi planejado estrategicamente pela
organização e possa, com segurança, demonstrar o que precisa ser melhorado, ajustado,
adequado...
Acompanhamento/ Monitoramento
O acompanhamento dos objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e metas, dentro do

conceito do BSC é condição para manter a metodologia viva e eficaz.
Acompanhar os resultados de uma empresa significa muito mais que saber se o planejamento
está sendo alcançado: é o momento onde o alinhamento em torno dos objetivos da empresa se
torna cada vez mais vivo. É hora de reavaliar o contexto organizacional, Redirecionar ações,
revisar metas...
Para o acompanhamento, o PDCA (Plan, Do, Check, Act) é um excelente parâmetro e ferramenta
auxiliar, afinal o que se busca é a melhoria contínua do método e da organização. Uma vez
planejado e implantado, naturalmente são necessárias verificações quanto a ferramenta e aos
resultados da organização – as etapas de checagem dos resultados e das definições de ações
corretivas, definirão um novo ciclo de planejamento.
Estamos atingindo os objetivos? A ferramenta está sendo efetiva? Como posso evoluir e
melhorar? Há desvios? É necessário avaliar os desvios e encontrar suas causas!
Mais uma ferramenta de gestão que pode ser aplicada é o MASP (metodologia para análise e
solução de problemas), ou ainda isoladamente fazer uso de um diagrama de espinha de peixe –
Ishikawa, 5 porquês, 8D... Obviamente que esta profundidade requer maturidade das
organizações, a liderança precisa ser atuante, a gestão dos processos e a sensibilidade dos
gestores é fator preponderante.
Ao definir ações, devem ser providenciados planos de ações, podendo ser utilizadas as
metodologia 5W2H (What, Why, Who, When, Where, How, How Much, ou O que, por que, quem,
quando, onde, como e quanto), garantindo assim que as ações para a correção de desvio ou
para a melhoria do resultado ficam estruturadas e organizadas e poderão ser acompanhadas
pela gestão pertinente.
Para o acompanhamento é necessária visualização e uma comunicação adequada. Um mapa

estratégico com os objetivos demonstrados de forma colorido, preferencialmente com uma cor
que indique se as metas dentro dele estão sendo atingidas ou não, é o mais comum.
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No exemplo acima o Objetivo D indica que há problemas e que provavelmente atuando sobre os
Objetivos E e H é possível reverter a situação. Já o Objetivo F está com problemas, apesar do
Objetivo G estar bem, o que faz com que deva-se analisar mais a fundo a causa do Objetivo F
estar com problemas.
A visualização e a comunicação do modelo são importantes para facilitar a tomada de decisão

sobre as metas.
Revisões
O BSC também prevê revisões periódicas/ planejadas nos objetivos e nas metas a serem
atingidas. Estas revisões podem ser motivadas por fatores externos (mudanças econômicas,
mercado...) ou por fatores internos (mudança de gestão, mudança de visão de negócio, etc).
Há também as revisões menores, que são parte do ciclo de gestão do PDCA aplicado sobre o
BSC. Desta forma, ao se identificar uma meta ou objetivo que se distancie dos resultados já
obtidos, e que é de difícil reversão, é possível também fazer a revisão destes elementos.
Novamente é importante fixar que a maneira como é implementada, desenvolvida e melhorada

a metodologia, depende da maturidade da organização.
Deixamos para você alguns modelos simples em planilha. Use-os para sua inspiração e sucesso!
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Resumo - Uma visão geral do BSC
A metodologia é uma ferramenta de planejamento estratégico que visa medir o desempenho

empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis, a qual facilita enxergar a
empresa por vários ângulos, considerando os diversos aspectos do negócio.
Para implementa-la é necessário que a organização tenha definido sua Visão e sua Estratégia,
para então entrar na jornada para o alcance de seus objetivos.
Os objetivos estão naturalmente relacionados às 4 perspectivas chave de qualquer organização:

Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento (das pessoas e da
organização).
Deste modo, se faz necessário definir os indicadores (variáveis de controle) e metas SMART, à
partir dos objetivos da organização dentro destas 4 perspectivas chave. Ao monitorar o
desempenho da organização a partir destes indicadores, objetiva-se que a organização alcance o
resultado esperado ao longo do tempo e, gradativamente, melhore seu desempenho na busca
da sustentabilidade do seu negócio.
Com a ferramenta bem implementada, acompanhada e monitorada, naturalmente ocorre,

através do encontro de seu ponto de equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo,
objetivos internos e externos, aqueles definidos no Planejamento Estratégico do negócio, uma
melhoria substancial nos resultados da organização, satisfazendo suas perspectivas e
favorecendo o alcance de sua VISÃO.
Atreladas ao BSC temos várias ferramentas estratégicas para fazer uso, dentre elas:
Análise de SWOT, 5 Forças de Porter, Análise de Pestle, 5W2Hs, PDCA, Indicadores e Metas
SMART, MASP, 8D, Ishikawa, Conceitos Lean Manufacturing, 5 S etc.
A Mentalidade do Risco e a Gestão de Risco também serão fundamentais, tanto para o

entendimento do conceito da ferramenta BSC, quanto para a as ações que deverão ser
providenciadas para implementação do BSC e sua manutenção. Veja nossos artigos no LinkedIn
sobre estes aspectos.
O BSC é uma ferramenta de Gestão que, se bem aplicada, trará grandes e valorosos resultados
para qualquer organização e seus sistemas de Gestão.
Abraços e sucesso,
Equipe Target-Q
Josiane Lopes | linkedin.com/in/josi-lopes
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Principais Fontes de pesquisa:
Artigos com base nas obras:
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Estratégia em ação: balanced scorecard. Elsevier, 1997
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em resultados tangíveis (Strategy
Maps). Trad. Afonso Celso de Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
 Planilha BSC Indicadores:
 http://scientiaarca.com.br/balanced-scored-card-no-
excel/?utm_source=BSC&utm_medium=sheet&utm_campaign=downloaded
 Wikipédia:
 https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
 https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica_de_empresas
 https://pt.wikipedia.org/wiki/Indicador-chave_de_desempenho
Saiba mais sobre a Target-Q
http://www.ead.target-q.com/
25

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Enxergar de forma balanceada todas as métricas de um negócio, agrupando-as em objetivos

Financeiro, Clientes, Processos internos e Aprendizado e crescimento.

É através de um MAPA ESTRATÉGICO que ocorre a comunicação da estratégia por toda

A metodologia não é extremista ou restritiva e, combinada com outras ferramentas/

 Estratégia da Organização definida;

Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas e resolvê-los,

Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor

Na análise do BSC, se os quatro indicadores macro estiverem aplicados de acordo com os

BSC - Ferramenta de planejamento estratégico que visa medir o desempenho empresarial

Ampliando o conhecimento sobre as perspectivas chave

Nesta perspectiva considera-se os objetivos da empresa vinculados a resultados financeiros.

 Aumento da receita bruta

Espera-se que a perspectiva financeira seja SMART e derive de um planejamento orçamentário

Perspectiva Financeira na prática:

Pergunta que pode auxiliar no direcionamento e determinação desta perspectiva:

► Como obter os resultados do plano estratégico e posicioná-los às PI´s - stakeholders (sócios,

Precisamos aumentar o faturamento em X % , do período A até D para melhorar nosso valor de

Perspectiva de Clientes (Mercado)

Aqui consideramos o mercado consumidor quanto a sua satisfação, seu crescimento e

 Vendas e marketing unidades vendidas, volume de vendas por região...);

Perspectiva de Clientes na prática:

É necessário identificar os principais objetivos comerciais e os de relacionamento com os clientes

Defina os objetivos, o resultado que se pretende alcançar, os quais ajudarão a organização

Perguntas que podem auxiliar no direcionamento e determinação desta perspectiva:

► Quais as demandas de clientes em potencial? Como atender a satisfação de nossos clientes?

Perspectiva de Processos Internos

 Melhorar o prazo de entrega;

Perspectivas de Processos Internos na prática:

Para manter a perspectiva Financeira ao nível requerido e os Clientes satisfeitos, é preciso

Perguntas que podem auxiliar no direcionamento e determinação desta perspectiva:

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

A retenção do capital humano e do conhecimento organizacional é uma premissa desta

Dito isto, consideramos os seguintes objetivos de extrema relevância:

 Retenção de talentos (Turnover);

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento na prática:

Todos os processos organizacionais apresentam desafios e requerem melhorias, não apenas

Perguntas que podem auxiliar no direcionamento e determinação desta perspectiva:

Definidos os objetivos e metas para as perspectivas chave, elabora-se o MAPA ESTRATÉGICO,

Veja à seguir alguns modelos de Mapas Estratégicos retirados de diversas fontes.

Pode-se também desdobrar um objetivo macro em objetivos menores. Exemplo, um objetivo de

Ferramentas, metodologias e/ou conceitos complementares para o sucesso do BSC

Indicadores-chave | KPIs - Key performance indicator

Indicadores e metas devem ser SMART. Já falamos isso antes? ....rsrs

O que se espera dos KPIs?

1. Estar associado à Estratégia da Organização;

5. Ter um responsável designado com capacidade e RESPONSABILIDADE de garantir o

6. Passível de ser acompanhado em um sistema confiável (Excel, macros, softwares de

INDICADORES DEVEM TER OBJETIVOS QUE ENVOLVAM:

 Saúde financeira das organizações;

E as metas? Objetivamente, o que são metas?

Quando metas são atingidas, consegue-se alcançar os objetivos.

Tornar minha empresa conhecida no mercado = OBJETIVO

Ou melhor: O objetivo é o que se pretende alcançar, já as metas estipulam os passos, prazos e

Indicadores e metas SMART são fundamentais para o sucesso do BSC.

 Specific (específica): as metas precisam ser claras, concisas e específicas;

Um exemplo para esta definição, considerando a metodologia SMART:

Atingir o R$ de faturamento bruto em relação ao período XX na região Y, até 30/11/2017.

Este indicador e meta é SMART, uma vez que :

 Específica, pois foi descrita claramente;

O acompanhamento dos objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e metas, dentro do