12:59 (QwF ue HISTORIA DO PENSAMENTO ADIAINISTRATIVO (HPA2) — RESUMAO AP1 > Aula 11: O behaviorismo e as teorias comportamentalistas Descoberta do Sistema Social: Sistemas Sociais: Formados por fessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu Comportamento como integrant: de grupo. Englobam as caracteristicas fisioldgicas e psicoldgicas dos trabalhadores, com seu nive de formacio e experiéncia, as relagSes sociais dentro da oryanizagio e as condigdes organizacionais do trabalho. Toda empresa possui dos dois tipos de estrutura: = Foimal: Planejada e determinavla no organograma da empresa, privilegia os equipamentos, instaragdes, sistemas e processo: de trabalho, normas e regulamentos. Engloba estrutura hierdrquica rigida, um conjunto 2rganizado de responsabllidades, tarefas, normas, métodos, ‘operagses, instalagées e tecnole gia. = Informal: Consequéncia da interacdo social entre as pessoas, em fungdio das necessidades pessoais ou grupais. Essa estrutura deser volve canais prdprios de comunicacio Precursores do Pensamento Humanista: James Watt: Implantou sistema; para otimizar os espacos e diminuir 0 esforco fisico dos trabalhadores. Ele instituiu salé ios proporcionais & produgdo de pegas e aderiu ideia de valorizacio da mio-de-obra ao oferecer lazer remunerado, local de trabalho limpo e construgio de casas para os uperérios, entre cutros beneficios. Hugo Minstert erg: Criou as bases da Psicologia Industrial nos Estados Unidos, associou a eficiéncia industrial com a; teorias de Taylor e se baseou em uma relacio de ajuste e adaptacaio entre o homem e 0 trabalho. Henry Gantt: Desenvolveu com Taylor um método de acompanhamento didrio da produco. Elaborou um grafics que é valiclo até hoje, Acreditava na cooperac3o entre patrdes e empregados em lugar do autoriterismo e se preocupava com o bem-estar dos trabalhadores. Frank e Lilian Gilbreta: Propés uma nova arquitetura para o ambiente de trabalho, reducio da jornada e 0 pagamemto dos dies de descanso, Frank criow andaimes méveis, misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforco, tudo com o objetivo de evitar o desperdicio de movimento. - Obra: -studo da fai Oliver Sheldon: Escrevet “Filoiofia da Aministragao” Escola Behaviorista (comport amentalista): Estudo do comportamento humano. Elementos que formularar) as teorias da escola behaviorista (comportamento organizacional): 1) Percepcdo: As agdes das pessoas em uma orgenizacdo sdo baseadas no que elas percebem na realidade empresarial. Agen a partir do processo de selecionar, organizar e interpretar os estimulos que o ambiente oferece - Percep¢ao seletiva: Julgamuntos apressados e conclusdes precipitadas. Um estimulo, feito com a melhor das intengées, pode ser interpretado como ironia @ Os erros mais frequentes cometidos no processo de percepcdo so os seguintes: - Contraste: Pessoas s4o perce bidas dentro de um contexto e contrastadas com outras. Ex: Exigir de um palestrante que sucede outro bom palestrante uma atuacdo igual ou melhor. - Estereétipos e preconceitos: (seneralizacdes negativas. - Efeito halo: Permitir que uma caracteristica de um individuo ou grupo encubra todas as demais caracteristicas; - Generaliza¢o negativa do cornportamento de uma pessoa a partir de uma unica caracteristica de comportamento. Ex: Tatuagem = usa drogas. 2) Atitudes: Atitudes que cada e npregado tem em relacio ao seu trabalho, a empresa, a sua carreira profissional e & sua profissdo, cargo e funcio. Podem ser positivas ou negativas e, sendo assim, so fundamentais na determinacao dos comportamentos. 3) Crencas e valores: Exercem forte influéncia sobre o comportamento das pessoas, que fazem conviegdes do que é certo ou errado ~ Dissonéncia cognitiva: Qdo seus valores e crencas entram em discordancia com sua atitude a ppessaa busca consonancia, eliminando a incoeréncia existente. Ex: Cheque decide algo e percebe que no agiu certo busca a opinigo de um colega para mostrar o acerto de sua decisdo. 4) Aptides: Potencial dos funcionérios para a realizacio de tarefas ou atividades © Behaviorismo (Teoria comportamental): Surgiu pela percep¢ao de que nem sempre a satisfacdo, dos trabalhadores garante a eficiéncia do trabalho e de que eles nao seguem compartamentos exclusivamente racionais. Caracteristicas: * Foco no estudo na andlise do compartamento individual e grupal nas organizacBes; * Uso da motivag&o humana como principal meio de melhora do nivel de satisfacéio e desempenho das pessoas no trabalho; * Visdo critica das escolas classica e de relagdes humanas; * Base democratica e humanistica. Objetivo: Estudar o comportamento individual das pessoas dentro de urn coritexto organizacional, Origem: Pelos estudos de Ivan Pavlov e John Watson, estudiosos do comportamento humano em laboratdrios. Burrhus Frederic Skinner: Criou 0 conceito de Condicionamento Operante (capaz de produzir consequéncias} * Condicionamento Operante: Mecanismo de repeticgo que objetiva reforcar a compertamento por suas proprias consequéncias (reforgos). Como o comportamento produz o efeito desejado, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situagdes de necessidade, Resultados bons mantém o comportamento; resultados negativos tornam 0 comportamento menos frequente. - Ex: Melhor trabalho -> Aumento de salério. * Reforco de estimulos: S$o recompensas ou consequéncias agradaveis que fazem o comportamento repetir-se - "Todo comportamento é sujeito a mecanismos de controle por meio de contingéncias de Reforso de estimulos capazes de provocar uma ou mais ages come resposta”, Kurt Lewin: Pai da dindmica de grupo. - Autor da Teoria do Campo de Forcas: Forcas pré e contra a situaco-problema. As mudangas de comportamento do individuo s#o condicionadas pela tensio entre as percepcdes que o individuo tem de si mesmo e pelo ambiente psicoldgico em que se insere. -Conceito de campo psicoldgico: Espaco de vida constituido pela totalidade dos fatos determinants do comportamento do individuo num momento dado. Esse campo psicoldgico lewiniano é constituido de dois elementos: a pessoa e o meio. ~ Estudo de pequenos grupos (face to face): Estabeleceu, em seus estudos sobre dinamica de grupos, a distincSo entre sociogrupo (estruturado e orientado em funcio dos proprios membros que o constituem) e psicogrupo (grupo centrado sobre si mesmo). Conclusdes de Lewin sobre a estrutura e funcion: ‘0 de diversos tipos de grupo: ~£ inuitil querer explicar as caracteristicas de um grupo pelas caracteristicas dos membros que o compéem; - A forca de um grupo, constituido de personalidades bem fortes, néo é necessariamente maior do que um grupo com uma grande variedade de personalidades; - O numero ideal para grupos experimentais ¢ de cinco a sete participantes. Razdes pelas quais 0 Ei lividuo = O grupo €0 terreno sobre o qual a pessoa se sustenta; =O individu aprende desde cedo a utilizar o grupo como um instrumento para satisfazer suas hecessidades fisicas e sociais; = O grupo é uma totalidade da qual o individuo é uma parte; - O grupo é parte do espaco de vida Fatores-chave na andlise de um grupo: A natureza da tarefa a ser realizada, a posi¢go de cada participante na sociedade, a personalidade dos integrantes do grupo, a fonte de autoridade existente no grupo, a relacSo do grupo com a sociedade, o nivel de competéncia dos integrantes do grupo paraa tarefa, o nivel de socializagio dos membros do grupo. Os elementos do comportamento (George Homans): Elementos-chave na formacao e no desempenho de um grupo: comportamento de seus membros, 6s sistemas interno ¢ externo do grupo, a posicSo do lider, as relacées interpessoais, 0 controle social, as relacdes do individuo com o grupo e o conflito social Tipologia de andlise de grupo com base nos “elementos do comportamento”: as agées, as interagdes as sentimentos, (Conclusées de Homans a pesquisa de Hawthorne: ' O grupo ndo é passive: ele reage e define qual deve ser o ambiente: « ha muita dependéncia e interacao entre as atividades e sentimentos, ambos definem a cultura global; &a cultura grupal que define as normas a serem seguidas por todos os membros do grupo. Caracteristicas da teoria comportamental (Behaviorista): '* Forte énfase nas ciéncias do comportamento, em especial na Psicologia Organizacional, Sociologia © Antropologia; *Foco no estudo na andlise do comportamento individual e organizacional (€nfase nas pessoas dentro de um contexto organizacional); * Defesa da valorizacSo do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperacio; #* Defesa da variedade de estilos de administracio 4 disposi¢o do administrador (estilos de lideranga, estilos de motivacio); * Visio da organizacio como um sistema complexo de decisdes (a organizagao est permeada de decisées individuais com base em avaliacio de alternativas); ‘* Visdo da organizacdo como um “sistema cooperative racional”, em que todos se juntam, unem esforcos para atingir os abjetivos almejados; * Foco nas relacées entre os individuos e a organizacio (suas relaces de intercdmbio e formas de interacéio e administracao de conflites); ‘# Enfase no estudo e andlise do desempenho dos grupos; * Crenga de que o conflito é natural e até mesmo recomenddvel no ambiente organizacional; ‘* Visdo do homem como um ser complexo, dotado de necessidades complexas e diferenciadas; * Grande énfase no estudo da motivacdo humana. Behaviorismo aplicado a Administragao - Um novo ser humano no trabalho: 4 Dotado de necessidades diversas (primarias e secundrias); * Dotado de sistema psiquico (com capacidade de organizar suas percepcSes e possuidor de um sistema cognitivo); * Com capacidade de articular linguagem com raciocinio abstrato e de comunicacao; * Dotado de aptidao para aprender (mudar seu comportamento e atitude e absorver novos conhecimentos ¢ aplicd-los 4 realidade); * Com seu compertamento orientado para objetivos complexos e mutaveis; * Possuidor de um padrio dual de comportamento (pode cooperar ou competir, conforme as circunstancias). Estudo da motivagdo humana: A hierarquia das necessidades humanas ‘Abraham Maslow: Desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidadés. A base da motivacdo humana é a busca da satisfacao das necessidades (muda ao longo da vida). O individuo somente busca a satisfacio das necessidades do nivel seguinte apds terem sido satisfeitas suas necessidades do nivel onde se situa Necessidades Humanas auto-realizaggo auto-estima sociais seguranca fisiologicas - Ex: Um operdrio que recebe um salrio minimo e no consegue satisfazer completamente suas necessidades primérias no desperta para outras necessidades. Assim, a Unica forma de motivé-lo é por meio de estimulos econémico-financeiras (salério maior), capazes de fazé-lo comprar casa, comida, roupa e, portanto, satisfazer suas necessidades fisiolégicas. ~ Ex: Um profissional bem remunerado, integrado ao seu grupo de trabalho, com bom histérico de desempenho na empresa, somente seria motivado por meio de estimulos que assegurassem a satisfagdo de suas necessidades de auto-realizacdo, de mais alto nivel {As 3 bases motivacionais de McClelland: Realizacéo, afiliagdo e poder (tais necessidades sio vitals € a busca de sua satisfacdo demonstra um padréo de comportamento). 1) Realizacio: Pessoas q sio orientadas para vencer desafios, cumprir metas, alcancar objetives e esto sempre voltadas para a exceléncia do seu desempenho. A Unica maneira de motivé-las é, segundo McClelland, dar-Ihes novos desafios, ajudé-las em seu crescimento e desenvolvimento profissional e monitorar seu progresso. 2) Afiliacdo: Pessoas q gostam de trabalhar em equipe, buscam relacionar-se com outras pessoas e cultivam afeto e cordialidacle em suas relacBes. Alocar essas pessoas em grupos em que elas se sintam bem é a melhor manefra de motiva-las. 3) Poder: Buscam alcancar posigdes de mando e de prestigio, séo carreiristas, ndo medem esforgos para chegar ao topo, gostam de mandar e de exercer influéncia, de competir e vencer. A nica forma de motivé-las € desenvolver seu potencial gerencial e planejar sua carreira em cargos de chefia e direcdo. Teoria ERC - Os grupos principais de necessidades: Clayton Alderfer identificou 3 grupos de necessidades principais: ~ E: Existéncia (existence): Necessidades fisiol6gicas e de seguranca; Eelacionamento (relatedness): Necessidades sociais e do ego (estima): ~C: Crescimento (growth]: Necessidades de autorrealizacto. ‘© Necessidades nao esto em ordem hierarquica. A satisfaco das necessidades n4o é um processo sequencial, a necessidade do nivel acima 6 surge quando a necessidade do nivel abaixo esta totalmente atendida. A pessoa pode ter varias necessidades ao mesmo tempo (# de Maslow, que so admitia a exist&ncia de uma necessidade por vez), e a insatisfacdo de uma necessidade pode conduzir & busca da satisfagSo de outra necessidade (para Maslow, isso seria impossivel, porque elas esto em ordem hierérquica e sequencial). Ateoria da motivacao-higiene: Teoria dos 2 fatores (Frederick Herzberg): Miotivacao verdadeira decorre de fatores intrinsecos - Fatores intrinsecos ao trabalho: Natureza das tarefas o sentido da realizacdo de algo importante, a responsabilidade assumida, a possibilidade de crescimento, orgulho e prestigio - que esto associados 8 satisfacdo; - Fatores extrinsecos: Relacionados as condigées de trabalho (denaminados fatores higiénicos), Sio as relagdes sociais com os colegas, estilo de geréncia do chefe, salario, politica de pessoal, condices fisicas e seguranca do trabalho. * Herzberg concluiu - Fatores extrinsecos relacionados ao ambiente de trabalho (fatores higiénicos), quando negativos e decorrentes de uma ma gesto, e os fatores ambientais precarios (chefe autoritario, politicas inadequadas, condigdes fisicas ruins) tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho; -Averdadeira motivacao é decorrente dos fatares intrinsecos (fatores motivadores), como trabalho interessante, novos desafios, novas responsabilidades; tais fatores é que geram satisfacao. - Herzberg descobriu que “o oposto da insatisfacao no trabalho nao é a satisfacio, mas a auséncia de insatisfacao”. Podem estar desmotivados. -"Amotivacao vem do trabalho, e nao do ambiente” Teoria dos dois fatore: - Os fatores extrinsecos (higiénicos): criam o clima psicoldgico e material saudavel e influenciam o nivel de insatisfacto no trabalho (insatisfacdo ou auséncia de insatisfago) ou a grau de satisfac3o com as condigdes dentro das quais 0 trabalho é realizado. ~ 0s fatores intrinsecos (motivadores): referentes ao trabalho em sie seu contetido. + Fatores higiénicos: - Salérios e beneficios; - Politicas da empresa; - Ambiente fisico; - Seguranca - Relacdes com os colegas; - Estilo de supervistio do chefe ‘+ Fatores motivadores: - Natureza das tarefas; - Responsabilidades assumidas; - Contetido do trabalho; - Novos conhecimentos e habilidades desenvolvidas no trabalho; - Novos desafios; - Orgulho e sentido de realizacdo decorrente de um trabalho bem-feito e interessante Enriquecimento do trabalho (job enrichment): Técnica que consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de cargos por meio da incluséo de tarefas mais desafiantes, novas responsabilidades, novos desafios e contetido, que propicia aos seus ocupantes maior desenvolvimento profissional. Alargamento do trabalho (job enlargement): Consiste em ampliar o ntimero de tarefas jé existentes. ~ Para Herzberg, as empresas cometem erros ao ampliar as tarefas de seus empregados {alargamento do trabalho) em vez de enriquecerem seus trabalhos. Teoria da Equidade todos. Referentes / Objetos de comparaco para fins ou falta de equidade: * Igual-interno: Pessoa se sente injusticada e compara sua experiéncia e remuneracao com outra pessoa numa posicdo similar na mesma empresa; * Igual-externo: Pessoa se sente injusticada, compara a sua experiéncia e remuneracdo com outra pessoa que trabalha em outra organizacdo e tem posi¢ao ou cargo similar ao seu; * Outro-interno: Pessoa se sente injusticada, compara sua experiéncia e remuneraco com outra pessoa ou grupos de pessoas da mesma organizacio; '* outro-externo: Pessoa se sente injustigada compara sua experiéncia e remuneracao com outra pessoa ou com grupos de pessoas que trabalham em outras organizagées. Havendo desigualdade e diferenca de experiéncia e remuneraco (entre eu-outro, interno ou externo) sendo percebida como tal [falta de equidade), a pessoa que se sente injusticada adota uma das escolhas abaixo: * Altera suas contribuicdes: Ex: trabalha menos; tratamento): A recompensa deve ser proporcional ao esforco e igual para * Altera seus resultados: Diminui o alcance de metas, privilegia a quantidade em detrimento da qualidade, a eficiéncia no lugar da eficacia; + Distorce as percepgbes de si: Reavalia o seu autoconeeito (‘ser que sou mesmo competente?”); * Distorce as percepcdes sobre os outros: Muda a sua percep¢do sobre a posiczio e cargo do outro (“o trabalho dele é diferente do meu trabalho”); * Escolhe um referente diferente: Decide mudar o objeto de comparacio e escolhe outro para comparar sua experiéncia e remuneracio; + Abandona o emprego: Sentindo-se injusticado, decide sair. Teoria da Expectativa: 0 esforco depende do valor percebido da recompensa. A motivago do funcionério esta diretamente relacionada a sua expectativa de que seu esforco sera recompensado. - Ex: Quero ver promovido a gerente (recompensa), para isso preciso de uma performance melhor (desempenho) e para isso preciso desenvolver novas habilidades (esforgo). Relacées da teoria * Relagdo esforco-desempenho: Desempenho é proporcional ao esforco que se faz; Ex: Qto precisa estudar para desenvolver novas habilidades (esforco) para melhorar seu desempenho. + Relacdo desempenho-recompensa: Esforco é proporcional ao valor dado a recompensa; Ex: Qto precisa melhorar o desempenho para ser promovido a gerente (recompensa). * Relacdo recompensa-metas pessoais: Se a recompensa for atraente, a motivacdo para fazer 0 esforgo sera grande. Ex: Compara a sua possivel nomeago a gerente (recompensa) com o que ele realmente deseja para a sua vida pessoal e profissional (metas pessoais) Efeito Pigmalido: Chefe duvida do trabalho do subordinado (competéncia, lealdade, confianga) comeca a controlé-lo de perto transformando-o numa pessoa incompetente, insegura e resignada, sem motivago, baixo desempenho) Estudo da personalidade no ambiente de trabalho (Chris Agyri emocionais vividos pelos empregados nas organizaces - O estilo tradicional de administrador e de organizacao formal (centralizador, autoritario, centrado em tarefas e normas, énfase na hierarquia e disciplina e ordem) exigia das pessoas um comportamento passivo, dependente e de total submisséio. * Ao submeter-se as exigéncias da organizagao formal e ao estilo tradicional de geréncia, os empregados tendem a: - Exercer um minimo controle sobre o seu mundo de trabalho; - Ser passivos, dependentes e submissos; -Ter uma limitada perspectiva temporal; - Serem induzidos a desenvolverem poucas habilidades. + Reagindo a esse processo condicionante, os empregados saudaveis e maduros passam a ter sentimentos de malogro e frustraco, e entram em conflito. Levando-os a: - Abandonar a situaco de conflito (deixar a organizacSo); - Trabalhar arduamente para ser promovido a um cargo superior (p/ livrar-se dessas exigéncias); - Defender seu conceito prdprio e adaptar-se pelo uso de mecanismos de defesa; - Adaptar-se, reduzindo seus padrées de trabalho, tornando-se apatico e desinteressado; - Atribuir maior valor &s recompensas materiais; - Descrer das coisas boas do trabalho e dele s6 esperar bons salérios para viver bem fora da organizacao. Ampliar 0 conflito e os estados O Estudo dos estilos de administracao: As Teorias X (tradicional) e Y (moderna) de Douglas McGregor. Ideias preconcebidas de comportamento Valores e formas de pensar dos gerentes (atitudes) sobre o comportamento dos subordinados é que determinam os seus estilos de geréncia e administracSo. Teoria X: Concepcio tradicional de Administracdo, se baseia em concepcées erréneas sobre o ser humano, em preconceitos, em ideias preconcebidas e incorretas sobre o comportamento humano e determinantes de comportamentos inadequados por parte dos gerentes que assim pensam e agem. ~ Pessoas so preguicosas e indolentes; - Evitam o trabalho; - Evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras; - Sao ingénuas e sem iniciativa Teoria Y: Concep¢a moderna de Administrac#o. Concepcées e ideias corretas sobre 0 comportamento humane. ~ Pessoas so esforcadas e gostam de ter o que fazer; - Trabalho é uma atividade to natural como brincar ou descansar; - Procuram e aceitam responsabilidades e desafios; - So criativas, maduras e competentes € siio automotivadas e autodirigidas. Teoria dos Elos de Ligacao (Rinsis Likert): Gerente no papel de chefé e subordinado. Gerentes que participam de dois grupos distintos: o seu grupo, no qual ele desempenha o papel de chefe; e 0 grupo de nivel hierdrquico acima, no qual ele participa como subordinado (Fazem o link entre os 2 grupos). * Pata Likert, a eficdcia do papel como lider de grupo depende do desempenho eficaz como subordinado em seu grupo de nivel superior. > Aula 12; A revolugao druckeriana: os estudos sobre a gestao contemporanea € os novos desenhos organizacion: Surgimento da sociedade gerencial -Caracteristicas * Dominio total da politica pela economia; '* Surgimento da nova elite dominante: os gerentes; * Gerentes assumem o controle da processo de producao no lugar dos proprietarios e acionistas, que se afastam devido a socializaco ou estatizacdo das empresas (Estado se torna proprietario das empresas); * Ocontrole do Estado pelos gerentes (ele foi o precursor dos estudos sobre a tecnocracia), que assumem o planejamento da sociedade e ditam as diretrizes nacionai * Gerentes assumem o comando das empresas e do Estado e desaparece a figura do “dono e administrador da empresa”. ‘Surgimento da Teoria Contemporanea de Gestao: Trabalho pioneiro de Peter Drucker: Deu inicio ao estudo da gestio como ciéncia e pratica - Corporacio de Drucker: Verticalizacao (produce de todos os componentes) + Integracdo (fazer toda a logistica de producao, transporte e comercializacio) das operacées da cadeia produtiva e setorial ~ “devemos exigir-Ihe no sé a performance de func&es econdmicas, mas a execuco de pesadas tarefas sociais e politicas” = Considerado esquerditas por empresdrios de destaque O conceito de descentraliza¢ao federal: Concessdo de autonomia de gestdo as unidades descentralizadas ou divisées. Ex: Na General Motors cada modelo de carro seria uma unidade auténoma (Divisdes) e poderia decidir sobre suas estratégias e processos de gestio, prestariam conta dos resultados alcangados. Estrutura organizacional da corporacdo: 1) Nivel da administrac3o superior (0 nivel da federacdo), onde estava situado o presidente e os diretores da empresa, encarregados de formuler, implementar as estratégias globais e aveliar 0 desempenho das divisées de linhas de produtos. 2) Nivel das divisées (unidades auténomas de governo local), responsdveis cada uma delas pela gestéo de suas respectivas linhas de produtos (Cadillac, Pontiac, Plymouth, Oldsmobile). Os precursores dos estudlos sobre departamentalizacao: Luther Gulick: Criou os principios e critérios da departamentalizac&o (func, produto, processo, area geografica, clientela). + Fungdes administrativas, propds a seguinte divisdo: 1) planejamento; 2) organizacao; 3) administracéo de pessoal; 4) coordenacéo; 5) informagao e orgamento William Newman: Definiu requisitos para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional: + DepartamentalizacSo priméria: CriagSo das principais unidades de operagio da empresa; * Localizacio da responsabilidade operacional: Definicio das unidades e escaldes responsaveis pelas principais decisées; * As unidades de facilitacdo: Unidades que tem como objetivo orientar e auxiliar os responséveis pelas operacdes basicas; * Provistio adequada para as fungées da alta administracdo; '* Os arranjos estruturais que garantem o bom funcionamento da estrutura. Tipos de estrutura organizacional: 1) Estrutura funcional: Agrupa pessoas com base em suas habilidacles e conhecimentos = Retine os grupos de pessoas de acordo com suas habilidades ou conhecimento para tornar as agbes da empresa mais eficientes. - Burocratica, linear e centralizada. 2) Estrutura divisional (Sloan): Agrupa as fungdes de acorda com as demandas de produtos, mercados e clientes. Estrutura voltada para o gerenciamento de produtos e para o mercado, Divisdes funcionam como centros de lucro dotados de grande autonomia (descentralizacao - facilita a diversificaco de estratégias), mas submetidos a um controle central. * Estrutura divisional por produto: Adequado 4 empresas que possuem variedade de produtos. So criadas divis6es (ou unidades de negécio) para cada linha de produto, Fungdes de suporte (vendas, financas, marketing, pesquisa e desenvolvimento) so centralizadas no nivel da administrac3o superior. « Estrutura multidivisional: Cada divisdo de produtos / negécios possui suas préprias atividades de suporte (marketing, vendas, financas, P&D). So independentes e competem entre si. No nivel de administrac&o superior esto os “gerentes corporativos” (presidente, diretores], q supervisionam o desempenho das divisdes. Uma divisSo pode comprar seus componentes, se produzidos por outra divis8o do grupo corporativo ou numa empresa concorrente do mercado. * Estrutura de time de produto: Modelo de estrutura mista, caracteristicas das estruturas de divisdo de produto e multidimensional. Especialistas em atividades de suporte (vendas, marketing, financas) sio distribuidos em times /equipes, que se especializam em determinadas linhas de produtos, Times independentes e chefiados por um gerente de produto. * Estrutura divisional geogréfica: P/ empresas que expandiram suas atividades para diversos mercados / localidades. Algumas centralizam numa tnica localidade suas atividades de suporte (centralizagio), e outras descentralizam essas atividades por diversas regides. Criagiio das divisdes regionais é uma estratégia das empresas para torné-las menos burocraticas e centralizadas (“agir e pensar localmente” e nao “pensar globalmente e agir localmente”). + Estrutura de Mercado: Consiste no agrupamento das fun¢Ses de suporte ¢ atividadles-fim {produco, distribuigSo) de acordo com as necessidades de grupos distintos de clientes (em divisées). * Organizacao Funcional X Divisional: - Orientada para os insumos da empresa X para produtos da empresa; - Centralizada e hierarquizada X Descentralizada, unidades tem autonomia; ~ Ficada na eficiéncia X Eficacia; = Voltada p/ gerenciamento de fungdes administrativas X de produtos, servigos e mercado; ~ Deciséies so mais demoradas (so tomadas de longe) X préximas ao local de aco ¢ dos clientes; - Favorece a especializacdo funcional X por produto e negécio 3) Estrutura matricial: Agrupa pessoas e recursos por funcSo e produto. - Subestruturas funcional: Inclui niveis hierérquicos mais altos (diretoria de financas, produgdo, marketing, administrac30). - Subestrutura constituida por equipes chefiadas por gerentes de projetos. Diretores tém dupla subordinacdo (Uma aa presidente local e outra aos seus diretores sediados na matriz). Assim, a empresa padroniza e assegura sinergias entre as politicas, estratégias e atividades funcionais de todas as filiais do grupo. * Vantagens X Desvantagens = Risco de erros menor por terem mais pessoas envolvidas X Decises so mais lentas; - Executivos tem a oportunidade de conhecer a cultura de outro pais X Preciso lidar com chefes, culturas e personalidades diferentes: ~ Possibilidace de aprender com mais de um chefe X Mais poder na matriz significa menos poder p/ ‘co presidente local; ~ Acesso aos recursos e as praticas da matriz X Subsididria tende a ficar 4 margem de decisées importantes. 4) Estrutura matricial multidivisional: Agrupa equipes de projetos e divisdes especializadas por produto ou negécio com todas as fungées de suporte. Constituida de diretorias funcionais (vendas, marketing, finangas, produgo) € divisdes (projetos). Escritério corporativo ¢ criado para monitorar as atividades de cada diviséo e exercer controle financeiro sobre todas as divis6es, 5) Estrutura em holding ou Estrutura corporativa: Empresa (holding) que controla o conjunto de outras empresas do grupo corperativo. - A holding atua como uma empresa controladora e gestora dos investimentos, fixando objetivos e macroestratégias para as demais empresas do grupo. - As empresas controladas e coligadas (empresas participantes) so independentes, possuem estrutura prépria e so fortemente monitoradas pela direc&o corporativa (holding). 6) Estrutura em rede: Desenho organizacional que integra a empresa e seus parceiros (fornecedores, fabricantes, prestadores de servicas, distribuidores, franqueadores etc.) de forma democratica € participativa, em torno de temas, objetivos e problemas comuns. Se comunicam presencialmente ou por meio de computadores, * Caracteristicas: - Estruturas flexiveis; - Prevalecem relacées horizontais; - Demandam trabalho colaborativo e participativo; - Integrantes a sustentam com suas vontades e afinidades. * Comunidades de pratica: Pessoas constituem redes de conhecimento, sociais, de trabalho, de aprendizado ete. 7) Organizaces conectadas (sem fronteiras); Pessoas conectadas por computadores e sistemas que atuam de forma integrada, com propdsitos comuns claramente definidos (modelo de estrutura de rede). Arevolugao gerencial promovida por Drucker: Conceito druckeriano de gesto: Novo modelo APO - Administra¢o Por Objetivas (Livro: O gerente eficaz): Abordagem mais participativa para possibilitar novas estratégias de avaliacdo de desempenho dos funcionérios, com remuneracSo flexivel e compatibilizacSo entre os objetives individuais e organizacionais. ‘+ Envolve todos os niveis administrativos * Relaciona metas com desempenho individual * Todos identificam objetivos departamentais comuns * Acompanhamento sistematico do desempenho “jogar fora” os seguintes postulados sobre a geréncia: * Gestio é sd para empresas; * Uma Unica forma certa de organizar; * A isso do management é gerir pessoas; * Ocampo da gestio é a organizacao; # Clientes so a base da estratégia de negdcio; * Gestor passa a ser uma celebridade; * Gestiio « empreendedorismo; + Mercado e tecnologias especificas. Modelo em antagonismo aos classicos postulados de administracdo: * Nao existe uma unica forma de organizar; + Missdo do gerente é gerir o negdcio; '* Gestiio para fora da organizacSo; + Nao-clientes so os mais importantes; + Combate ao personalismo e prioridade ao trabalho em equipe; * Gestio é parte do processo empreendedor; + Empresa necessita globalizar-se. Livro A pratica da gestéo ~ Novas ideias sobre a geréncia: + Gestéo como pritica a ser sistematizada e aprendida (a geste como disciplina propria); * Gestéo como drgéo social especifico da empresa encarregado de tornar produtivos os recursos; * Gerentes como um grupo social emergente na sociedade industrial; + MassificacSo dos conhecimentos e habilidades gerenciais (o proprio trabalhador deverd assumir a responsabilidade direta pela sua performance, e isso s6 serd possivel se ele tiver visto de gestio); * Identificagdo das falhas de gestdo como uma das fraquezas mais sérias da sociedade industrial; * Derrocada do mito da gestéo intuitiva e do gestor inato (a gesto é uma pratica que todos podem aprender e praticar). Critica de Drucker aos modelos de Taylor e Ford: Taylor: Separava o trabalho de pensar do trabalho de executar; Trabalho apenas como sequéncia de movimentos com tempos definidos. Erro na linha de montagem era a ideia de que a produgSo em massa era em produtos uniformes; Ford geriu a empresa sem gestores (Ditadura pessoal do proprietério). Hoje as empresas esperam que seus executivos apresentem: Visdo estratégica, visdo de mercado, lideranga de equipes e flexibilidade. Aapologia do empreendedorismo: Empreendedorismo—A nova tendéncia no mundo dos negocios. ~ "Algo que pode ser aprendido e organizado sistematicamente por si e por mim, que ndo somos iluminados"”, as para ose ** Esteja atento ao inesperado; Estude as incongruéncias entre o que vocé deseja (o que vocé planejou) eo que a realidade Ihe ofereceu (0 que de fato ocorreu) € nunca culpe o mercado ou os clientes: '* Verifique as falhas operacionais que ocorreram; * Fique de olho nas necessidades do mercado e dos clientes, pois a necessidade é a m&e da inovagio; '* Seja proativo (Ter iniciativa e se antecipar); 4 Fique de olho nas mudancas demograficas: * Perceba as mudancas de atitudes, de vis8o de mundo, da percepc%o das pessoas simples e, sobretudo, dos seus clientes; '* Explore os novos conhecimentos criados pelos outros; * Atue como chefe de equipes ‘Ao analisar o processo de inovagio, ele destacou as seguintes questées: * Conceito de inovago: no é regra geral uma ideia luminosa de um génio; a inovacdo cria valor perene; * Inovagdo deve vir primeiro que a reorganizacio (inove primeiro e depois se reorganize); '* Imprevisibilidade da inovago (nunca sai como planejamos); * Sucesso da inovacdo é determinado pelo mercado; © Nao inove para o futuro; inove para o presente; * Inovagdes complicadas nao funcionam. Taticas para os empreendedore: ‘* Esteja um passo a frente da concorréncia; 4 Pratique a imitac&o criativa (corrija aquilo que os primeiros a inovar nao perceberam); ‘* Ataque sempre onde os outros nfo atacar’o; ‘* Identifique um nicho de mercado e vé em frente; « Mude as caracteristicas de um produto, mercado ou industria, criando novos atributos funcionais, novas formas de agregar valor, novas capacidades, novos conceitos e modelos de fazer negocios; ‘Ao fixar seus precos, cobre aquilo que representa valor para os seus clientes e no aquilo que representa custo para si como fornecedor. Gestao do processo de inovagao empresari Fontes basicas de oportunidade '* Necessidades de mercado nao atendidas * Necessidades dos processos desenvolvidos; * Mudangas na setor produtivo/mercado; * Mudangas demogréficas; * Conhecimentos inovadores; + Mudancas nas disposi¢ées/significados pela clientela: * Inesperado. -Finalidade da empresa € criar clientes, e p/ isso € preciso desenvolver o marketing e a inovagio. - Inovacio: Qualquer bem, servico ou idéia que € percebida por alguém como sende algo novo, ~Conceito Druckeriano de Inovacgio: Produzir bens e servicos ou idéias, que instrumentalizam a satisfagdo de necessidades dos clientes e do mercado-alvo, de uma forma percebida como inteiramente nova e diferenciada em relacao 4 cancorréncia (e, por isso, tem valor estratégico). Destaque a identificagdo das oportunidades, Estudo das organizagdes sem fins lucrativos: Drucker foi um dos pioneiros no estudo do Terceiro Setor da economia. ‘ Primeiro setor: Atuagdes do governo voltadas para a populagdo, com o dinheiro pubblico. '* Segundo setar: Capital privado, pessoas juridicas com fins econémicos, voltados para o mercado. * Terceiro setor: Jungao do setor privado e do setor publica. Atua para suprir falhas da Estado e da iniciativa privada no atendimento das necessidades da populacdo. £ composto por organizagées sem fins lucrativos, mantidas por trabalho voluntério, privado, e sem controle direto do Estado Caracteristicas: Facil ter objetivos vagos; * Desempenho é dificil de ser monitorado; * Organizagdes stio responsaveis perante muitos patrocinadores (Forte relacionamento com parceiros); Estruturas administrativas so complexas; * Pratica do woluntariado e atuagéo em rede; * Valores precisam ser cultivados; * Nao existe um resultado financeiro para determinar prioridades, * Grande impacto de suas aces para alcancar o bem comum. ‘Anova sociedade na informagao e do conhecimento: Emergéncia de uma nova classe de trabalhadores no contexto de uma nova sociedade: eram os trabalhadores do conhecimento, atuantes na sociedade do conhecimento. Caracteristicas da organizacao baseada na informaca # Estruturada em torno de metas e objetivos claros que estabelecem com clareza as expectativas de atuagdo de cada especialista; * Constituida de “trabalhadores da conhecimento” (especialistas), sendo desnecessario dizer-lhes o ‘que fazer, mas apenas tracar e discutir estratégias comuns para a execugao do trabalho. Estudo das habilidades gerenciais: 3 Habilidades gerenciais a serem desenvolvidas pelo administrador (Robert Katz): * Habilidades técnicas: Se refere a atividade especifica do gerente, Conjunto de conhecimentos, métodos e equipamentos necessérios para a realizagao das tarefas que estdo em conformidade com ‘seu campo de atividade profissional. = Importante nos niveis mais baixos da adm + Habilidades humanas: Se referem ao relacionamento com as pessoas, 4 compreensio de suas atitudes e comportamentos, de lideranca, de trabalho de equipe. - Importante nos cargos de nivel intermedidrio da adm + Habilidades conceituais: Atividades que permitem ao administrador identificar e solucionar problemas, formular, implementar e avaliar estratégias. Dizem respeito ao exercicio da criatividade, do planejamento, da modelagem, do raciacinio abstrato e da andlise do contexto. - Importante nos cargos da alta adm Teoria dos papéis e habilidades gerenciais: Henry Mintzberg ampliou o modelo de Katz e propds 8 habilidades gerenciai * Habilidades de relacionamento com colegas: Habilidades de criar e manter relacdes sociais, construir uma rede de contatos, negociar e interagir; * Habilidades de lideranca: Habilidades de conceder, orientar, motivar, transmitir confianca, treinar, influenciar pessoa: * Habilidades de resoluco de conflitos: Habilidades de identificar e administrar conflitos; + Habilidades de processamento de informagées: Capacidade de construir redes informais € comunicar-se bem com as pessoas, expressar bem suas ideias e falar corretamente; * Habilidades de tomar decisdes em condigées de ambiguidade: Capacidade de lidar com situagdes novas e imprevistas e de lidar com problemas complexos; * Habilidades de alocacdo de recursos: Capacidade de lidar com recursos escassos e alocé-los em projetos e atividades considerados prioritarios; * Habilidades de empreendedor: Busca de problemas, identificagio de oportunidades ea implementagdo e gerenciamento de mudancas organizacionais; + Habilidades de introspeccdo: Capacidade de reflexdo e autoandlise. Papéis gerenciais (Mintzberg) + Papéis interpessoais: Relacées interpessoais dentro e fora das organizacdes. Desempenha o papel de “figura de proa’ (representante maximo da organizacao), “lider” (auténtico lider, praticando e exercendo a lideranca) e “ligagao” (elo formador de redes de relacionamentos); * Papéis de informacio: Obtenc#io e transmissdo de informacBes; O gerente age como “monitor” (recebe, processa e utiliza informagdes para identificar e analisar problemas e situacBes), “disseminador” (dissemina a informaco) e “porta-voz" (defende a empresa e transmite a informago para fora da organizacio); + Papéis de decisdo: Identificacdo, andlise e solugdes de problemas e tomada de decisbes; Gerente age como “entrepreneur” (fomenta mudangas na organizacio}, “controlador de disturbios” (administra conflitos), “administrador de recursos” (distribui e aloca recursos em projetos & atividades especificas, monitora e avalia os seus usos e aplicagées) e “negociador” (negocia com fornecedores, credores, clientes, empregados e demais parceiros) 5 macrodimensées de Mintzberg: * Vértice estratégico (alta gestio e staff) + Niicleo operacional (constituido por quem executou o trabalho bésico) + Linha hierérquica média (média geréncia) '* Tecnoestrutura (técnicos e especialistas) * Pessoal de apoio (especialistas cujo objetivo é dar apoio no operacional, administrativo & organizago). Processos de coordenactio que unem tais dimensdes: Ajustamento mutuo (informal), supervise direta (hierarquia direta), padronizacdo dos processos de trabalho (programacéo), padroniza¢éo dos resultados (especificaco prévia), padronizaco das capacidades (padronizaco do trabalho) e padronizaco das normas (crencas e valores). Tipos de configuracées: + Estrutura simples: Predomine a supervistio direta, que ¢ conduzida pela alta administracdo (vértice estratégico) e 0 processo decisério é centralizado '* Burocracia mecanicista: Destaque para a tecnoestrutura (especialistas e técnicos), que conhecem profundamente as rotinas de trabalho. As pessoas so reunidas em éreas funcionais, por especialidade. + Burocracia profissionals Supremacia ¢ do nxicleo operacional, constituido pelo pessoal que executa as atividades da empresa. * Estrutura divisiondria: Dominio é da linha hierarquica média, constitufda pelos gerentes de vérios niveis, divididos em unidades e Areas de produtos e mercados. * Adhocracia: Fungées de apoio e da média geréncia. A estrutura é pouco formalizada, todos colaboram e a estrutura é descentralizada. Teoria das escolhas gerenciais: Rosemary Stewart propds um modelo de andlise dos cargos gerenciais com base em trés elementos: * Demandas (exigéncias): Tarefas que os ocupantes de qualquer cargo gerencial devem desempenhar. Ex: fazer contatos, atingir certo padréio de desempenho, participar de reuniées, realizar algumas tarefas burocraticas; + Restricdes: Fatores externos e internos que restringem o desempenho do gerente, porque Ihe impdem limitagdes (decorrentes da legislacSo vigente, da escassez de recursos, do tempo escasso); * Escolhas: Atividades que o gerente pode realizar, decis6es que toma. Ex: Delegar tarefas, ouvir os subordinados, comunicar-se melhor com eles, buscar 0 consenso, trocar informagdes etc. = Influenciada pelos outros dois elementos. A pessoa deve identificar e mapear suas restricdes e limitacBes (recursos financeiros, humanos, técnicos, legais, imitagdes de tempo) e atender as exigéncias e demandas do cargo Teoria dos desafios gerenciais: Kotter, identificou 3 desafios gerenciais: * Estabelecimento de uma agenda: Consiste na defini¢ao de objetivos, escolha de programas e projetos, priorizacko de acdes: * Constructo de uma rede de contatos: Realizactio de contatos, construcio de uma rede de informantes de apoiadores para seus programas e projetos; * Busca por implementagao da agenda: Definigdo dos meios (recursos) para a implementagao dos programas, projegdes e acées por ele definidas e priorizadas. - Gestéo X Lideranga: Gesto é um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num mundo estatico. Lideranca é o que cria ou altera processos para aproveitar novas ‘oportunidades (Importante na atualidade no mundo de constantes mudangas). > Aula 13: Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os novos modelos de DO e APO de mudanca organizacional Edgar Schein e a Cultura organizacional: Psicdlogo social precursor de andlise da cultura org, Cultura: Padro de assuntos bésicos compartilhados p/ resolver problemas de adaptaco externa e de integracéo interna de determinado grupo (modelo de comportamento recorrente dentro de uma organizacio). Objetivo da cultura: Transmitir valores e maneira de identificar solucBes Cultura Organizacional / Corporativa: Regras gerais de comportamento dentro de uma organizacao. Forma que a organizagao utiliza para exigir de todos os seus funcionarios comportamentos € atitudes corretas no trabalho. * Significativo impacto sobre o desempenho da organizagio a longo prazo; + importante fator de sucesso ou insuicesso empresarial; + Sujeita a mudancas e pode contribuir para a melhoria do desempenho da empresa. Niveis de apresentagio da cultura: + Artefatos: Parte visivel da cultura de uma organizacio. Ex: Modo de vestir, simbolos, ceriménias,