UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

SAMUEL SCHMIDT

MODELAGEM DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O BPMN EM UMA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE

Palhoça
2018
 SAMUEL SCHMIDT

MODELAGEM DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O BPMN EM UMA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Engenharia de Produção da
Universidade do Sul de Santa Catarina como
requisito parcial à obtenção do título de
Engenheiro de Produção.

Orientador: Prof. Rejane Roecker, Ma.

Palhoça
2018
 SAMUEL SCHMIDT

MODELAGEM DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O BPMN EM UMA EMPRESA DE
PEQUENO PORTE

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi

julgado adequado à obtenção do título de
Engenheiro de Produção e aprovado em sua
forma final pelo Curso de Engenharia de
Produção da Universidade do Sul de Santa
Catarina.

Palhoça, 19 de junho de 2018.

______________________________________________________
Professor e orientador Rejane Roecker, Ma.
Universidade do Sul de Santa Catarina

______________________________________________________
Prof. Valnei Carlos Denardin, Me.
Universidade do Sul de Santa Catarina

______________________________________________________
Prof. Silvio Machado,
Universidade do Sul de Santa Catarina
Dedico este trabalho aos meus pais, por não
medirem esforços para contribuir com minha
formação, e ao meu tio, Wilson Schmidt (in
memoriam), por ter sido sempre um grande
exemplo e incentivador.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os meus familiares, pelo incentivo e apoio, e em especial a minha

tia, Leonete Luzia Schmidt, por todo o suporte oferecido durante este período.
Aos meus amigos, pelos momentos de descontração, mas também pela
compreensão da minha ausência em certos momentos devido aos compromissos relacionados
aos estudos.
À universidade, por oferecer toda a estrutura necessária para a formação acadêmica.
Aos professores, pelo conhecimento por eles compartilhado, e também experiências
de vida e profissionais, que agregaram ainda mais a minha formação.
À minha orientadora, pela paciência, conselhos e esforços para a elaboração deste
trabalho de conclusão de curso.
Aos meus colegas de trabalho, pela colaboração, troca de conhecimentos, por
disporem de seu tempo para que a pesquisa aqui apresentada pudesse ser realizada.
 RESUMO

Este trabalho tem como objetivo geral aplicar uma metodologia de modelagem de processos,
utilizando o BPMN, no mapeamento e modelagem do processo de contas a pagar da empresa
Alfa, no primeiro semestre de 2018. Com este intuito, metodologicamente, utilizou-se a
pesquisa aplicada, qualitativa e descritiva, além de estudo de caso. Para coleta de dados, foram
usadas pesquisa bibliográfica e documental, complementadas por entrevistas com os
profissionais da organização e observação participante. Como principais resultados, tem-se que,
por estar em constante crescimento e adaptação, a empresa não possuía nenhum tipo de
documento ou procedimento operacional padrão definido para o processo estudado, fator que
dificultou o levantamento do estado atual do processo. Este fator causava uma falta de padrão
na execução do processo e também levava a inexistência de interfaces padronizadas com outros
processos, como o de compras, por exemplo, o que gera conflitos sobre as zonas de
responsabilidades de cada colaborador, e consequentemente, falhas no decorrer da realização
das atividades. Também foi notada uma carência de procedimentos de controle, para garantir a
ausência de falhas no processo. Com esta análise do estado atual, foi possível propor soluções
para os pontos críticos do processo, e construir uma nova proposta de modelo para o processo
de contas a pagar. As principais mudanças propostas, a partir da modelagem do processo de
contas a pagar, foram: definir os responsáveis, as atividades a serem realizadas e o fluxo da
informação no recebimento das contas, definir padrões de conferência para cada tipo de
documento e Utilização da ferramenta "Fluxo de Caixa" do sistema financeiro.

Palavras-chave: Modelagem de processos. Contas a pagar. BPMN.

 ABSTRACT

This work has as general objective to apply a methodology of process modeling, using the
BPMN, in the mapping and modeling of the process of accounts payable of the company Alfa,
in the first half of 2018. For this purpose, methodologically, was applied applied research,
qualitative and descriptive, besides a case study. For data collection, bibliographic and
documentary research were used, complemented by interviews with the professionals of the
organization and participant observation. As the main results, it has been that, because it is
constantly growing and adapting, the company did not have any type of document or standard
operating procedure defined for the studied process, a factor that made it difficult to survey the
current state of the process. This factor caused a lack of standard in the execution of the process
and also led to the inexistence of standardized interfaces with other processes, such as
purchasing, for example, which creates conflicts over the areas of responsibility of each
employee, and consequently, failures in the course of the activities. It was also noted a lack of
control procedures, to ensure the absence of flaws in the process. With this analysis of the
current state, it was possible to propose solutions to the critical points of the process, and to
construct a new model proposal for the process of accounts payable. The main changes
proposed, from the modeling of the accounts payable process, were: to define the responsible
ones, the activities to be carried out and the flow of the information in the reception of the
accounts, to define conference patterns for each type of document and Use of the tool "Cash
Flow" of the financial system.

Keywords: Process modeling. Bills to pay. BPMN.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Gestão de Processos x Gestão por Processos........................................................... 17

Figura 2 - Hierarquia dos processos ......................................................................................... 18
Figura 3 - Visão geral sobre as mudanças nos processos de negócios. .................................... 20
Figura 4 - Representação dos eventos de início no BPMN ...................................................... 22
Figura 5 - Representação dos eventos intermediários no BPMN ............................................. 23
Figura 6 - Representação dos eventos intermediários no BPMN. ............................................ 24
Figura 7 - Representação das atividades no BPMN. ................................................................ 25
Figura 8 - Representação das atividades compostas no BPMN. .............................................. 26
Figura 9 - Representação dos gateways no BPMN. ................................................................. 27
Figura 10 - Representação dos objetos de conexão no BPMN................................................. 28
Figura 11 - Representação dos artefatos no BPMN ................................................................. 28
Figura 12 - Estrutura Organizacional da Empresa Alfa ........................................................... 32
Figura 13 - Processo atual de contas à pagar ............................................................................ 35
Figura 14- Pontos Críticos do Processo e Soluções Propostas. ................................................ 36
Figura 15 - Soluções Propostas e Melhorias Obtidas ............................................................... 37
Figura 16 - Subprocesso de Cálculo de Impostos Sobre Faturamento ..................................... 39
Figura 17 - Subprocesso de Folha de Pagamento e Guias de Impostos Sobre Folha ............... 41
Figura 18 - Subprocesso de Prestação de Contas ..................................................................... 43
Figura 19 - Processo Proposto para Contas à Pagar ................................................................. 46
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
1.1 PROBLEMÁTICA .......................................................................................................... 12
1.2 OBJETIVO ...................................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 13
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 13
1.4 LIMITAÇÕES ................................................................................................................. 14
1.5 ORGANIZACAO DO ESTUDO ..................................................................................... 14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 16
2.1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ...................................................... 16
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS ............................ 17
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT .......................................................................... 19
2.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION (BPMN) ........................ 21
3 PROCEDIMENTO MOTODOLÓGICO ....................................................................... 29
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................... 29
3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS .................................................... 30
3.3 ETAPAS DA METODOLOGIA ..................................................................................... 30
3.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ......................................................................................... 31
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS............................................................. 33
4.1 ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE CONTAS A PAGAR NA EMPRESA ALFA 33
4.2 CRÍTICA DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO ....................................................... 36
4.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA O PROCESSO DE CONTAS A
PAGAR NA EMPRESA ALFA, UTILIZANDO A METODOLOGIA BPMN ...................... 38
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 48
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 49
 11

1 INTRODUÇÃO
O agronegócio é o principal setor da economia brasileira, responsável por 23% do
PIB nacional em 2017, o que representou um aumento de 1,5% em relação ao ano de 2015
(GOVERNO DO BRASIL, 2016). O setor agro também é de extrema importância para o
comércio externo brasileiro, representando 48% das exportações totais do País. Em 2016, os
produtos do agronegócio garantiram um saldo comercial de US$ 72,5 bilhões (GOVERNO DO
BRASIL, 2016).
Neste contexto, a empresa Alpha atua como consultoria especializada no ramo do
agronegócio, atendendo toda a cadeia produtiva, desde produtores, cooperativas, fabricantes de
máquinas ou insumos para a produção, tradings, indústrias de alimentos e biocombustíveis,
empresas de logística, instituições financeiras e organismos internacionais. A empresa passa
hoje por uma reestruturação interna, buscando alinhar seus processos internos para atingir os
objetivos almejados no planejamento estratégico em construção.
No mundo atual, a globalização, as questões ambientais, a responsabilidade social
corporativa, a consciência tecnológica e a gestão do conhecimento representam grandes
desafios para as organizações, e tornam mais acirrada a concorrência no mercado. E por isso,
cada vez mais os gestores buscam maneiras de melhorar seu desempenho corporativo para
sobreviver no mercado. Uma das formas de se atingir os resultados esperados, e tornar a
empresa mais competitiva, é adotar a gestão orientada por processos, com o objetivo de torna-
los cada vez mais eficientes.
Processos, segundo Barbará (2006), são um conjunto de ações ordenadas e ligadas
para alcançar um resultado específico, gerando ao seu final produtos e/ou serviços e/ou
informação. Independentemente do setor da economia, produto ou serviço que as empresas
ofereçam, todas elas, sem exceção, estão atreladas a um ou mais processos (ARAÚJO, 2011).
Logo, o desempenho da organização está diretamente ligado aos processos contidos nela.
Para atingir os resultados esperados, sejam eles produtos, serviços ou informações,
as organizações vêm adotando uma postura de tentar compreender melhor os seus processos, a
fim de melhorá-los para entregar um resultado melhor aos seus clientes. A gestão por processos
é, segundo Barbará (2006), um modelo de gestão organizacional orientado para gerir a
organização com foco nos processos, levando em conta qual a missão do negócio, quais são
seus processos críticos, quais seus recursos necessários, qual o valor essencial que a empresa
entrega aos seus clientes e como gerir o fluxo de informações, trabalho e produto, buscando
satisfazer o cliente.
 12

Dentro deste contexto, a empresa Alfa busca alinhar todos os seus esforços
operacionais com as diretrizes definidas pelo seu planejamento estratégico. E para alinhar as
operações com as estratégias da empresa, é necessário ter pleno conhecimento sobre todos os
seus processos internos. Então, a empresa estudada busca adotar uma gestão orientada por
processos, para definir um fluxo de informações eficiente que possa servir de base para as
tomadas de decisões estratégicas, de forma mais rápida e confiável.
Este estudo contribui com as novas diretrizes adotadas pela organização, tendo em
vista que a modelagem de processos auxilia a organização a alinhar seus processos com o
planejamento estratégico em construção. Neste intuito, para o levantamento dos processos, foi
escolhida a metodologia de notação e gerenciamento de processos Business Process Model and
Notation (BPMN), sendo o processo mapeado, neste trabalho, o de contas a pagar.

1.1 PROBLEMÁTICA

A empresa estudada, devido ao seu crescimento nos últimos anos, buscando se

consolidar como líder no mercado de consultoria no ramo de agronegócios, vem realizando a
construção de um novo planejamento estratégico, que abrange todas as áreas funcionais dentro
da organização. Dentro deste contexto, o setor administrativo e financeiro da empresa, no qual
será realizado o estudo, também passa por uma reestruturação. Nesta reestruturação, será
buscado compreender melhor o papel do setor para a organização, definindo quais são os seus
clientes internos e externos e os serviços entregues aos mesmos.
Notou-se que, é necessário a adoção de uma gestão voltada aos processos, para
conhecer, definir e otimizar o fluxo de valor dentro da empresa. Para isto, o passo inicial é o
mapeamento dos processos do setor. Como ferramenta, foi definido o uso do BPMN. Devido
ao grande número de processos realizados no setor administrativo e financeiro da empresa, foi
definido apenas o processo de contas a pagar, como o primeiro processo piloto para este estudo,
devido a sua grande demanda na empresa e o custo gerado pela ocorrência de falhas no mesmo.
Com base nas informações levantadas anteriormente, definiu-se como pergunta
desta pesquisa: Como a metodologia de modelagem de processos, utilizando-se o BPMN,
pode ser aplicada na revisão do processo de contas a pagar, à fim de torna-lo padrão e
reduzir os erros e variações?
 13

1.2 OBJETIVO

Nesta seção são apresentados os objetivos deste trabalho, com a ideia principal e a
intenção do estudo realizado, além da delimitação do escopo do mesmo.

1.2.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral aplicar uma metodologia de modelagem de
processos, utilizando o BPMN, no mapeamento e modelagem do processo de contas a pagar da
empresa Alfa, de pequeno porte, no primeiro semestre de 2018.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para alcançar o objetivo geral definido acima, foram definidos os seguintes

objetivos específicos:
a) Mapear a situação atual do processo de contas a pagar;
b) Identificar os pontos críticos no processo atual e comparar com a forma que o
processo de contas a pagar deveria ser realizado;
c) Modelar uma nova proposta de processo padrão utilizando a metodologia
BPMN.

1.3 JUSTIFICATIVA

Para a empresa, tendo em vista a complexidade do controle financeiro do grupo

empresarial, e todas as suas especificidades e visando a melhorar o fluxo de informações e dos
processos, foi notada a necessidade de se mapear os processos e remodela-los para integrar as
áreas da empresa, desde comercial, projetos, recursos humanos, financeiro e contábil, tendo
como finalidade coordenar melhor as atividades das cadeias de valores da empresa, para
eliminar desperdícios de recursos, reduzir custos e, principalmente, melhorar o tempo de
resposta às mudanças das necessidades do mercado e das tomadas de decisões internas da
empresa.
Para o pesquisador, o trabalho justifica-se, pois busca a aplicação dos conceitos
estudados em sala de aula em uma situação prática e real do mercado de trabalho. Também por
ser um pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em engenharia de produção, pela
Universidade do Sul de Santa Catarina.
 14

Para a engenharia de produção, o estudo tem sua importância, pois busca

compreender a importância da modelagem e gestão de processos nas atividades meio de uma
empresa, neste caso o setor financeiro. Segundo as buscas realizadas pelo autor, se encontram
um número pequeno de publicações relacionadas ao assunto, então este trabalho tem como
objetivo enriquecer o debate sobre a modelagem de processos nas atividades de backoffice em
empresas de consultoria no ramo de agronegócio.

1.4 LIMITAÇÕES

Este trabalho limita-se ao estudo da empresa Alfa, consultora no ramo de

agronegócio, no primeiro semestre de 2018. Foi definido que o estudo se limitar, apenas, ao
processo de Contas a Pagar, pois o setor financeiro da empresa Alfa possui um grande número
de processos de grande complexidade, o que inviabilizaria o mapeamento de todas as atividades
do setor devido ao prazo de entrega deste trabalho de conclusão de curso, determinado pela
Universidade do Sul de Santa Catarina.
Além disso, o estudo limita-se à metodologia de modelagem de processos, o BPMN
foi escolhido como método para mapear os processos, pois já está sendo utilizado dentro da
empresa no mapeamento de outros processos.

1.5 ORGANIZACAO DO ESTUDO

Este trabalho é constituído de cinco capítulos, que estão listados abaixo,

respectivamente. O primeiro capítulo, Introdução, tem-se a introdução, a problemática, objetivo
(objetivo geral e objetivos específicos), justificativa, limitações e a organização do estudo.
O segundo capítulo corresponde a Revisão Bibliográfica, e contém os tópicos
engenharia de produção e operações, gestão de processos versus gestão por processos, business
process management (Association of Business Process Management) e business process
management and notation (BPMN).
O terceiro capítulo, Procedimento Metodológico, trata dos tópicos classificação da
pesquisa, técnicas para coleta e análise dos dados, etapas da metodologia e descrição da
empresa.
No capítulo quatro, Apresentação e Análise de Dados, traz-se a aplicação dos
objetivos específicos do estudo na prática. São apresentados os resultados, sendo esses
 15

divididos em três tópicos: mapeamento do estado atual do processo, comparação do estado atual
com a forma como deveria ser realizado e proposta de remodelagem do processo.
No quinto capítulo do trabalho é apresentada a Conclusão, onde são sintetizados os
resultados obtidos no trabalho.
 16

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste tópico, são apresentados, como pilares teóricos para o trabalho, os seguintes
assuntos: engenharia de produção e operações, gestão de processos versus gestão por processos,
business process management e business process model notation.

2.1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Desde o início da revolução industrial, com o grande salto na produção, as empresas

vêm buscando métodos mais eficazes para obter melhores níveis de produtividade. Devido aos
grandes avanços da indústria nessa época, surgiu a necessidade de se criarem métodos e técnicas
para a gestão dos processos produtivos capazes de prover melhores resultados para as empresas
(MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014). Dessa necessidade, começaram a surgir técnicas
para a gestão industrial que criaram as bases para o surgimento da Engenharia de Produção.
A Engenharia de Produção teve origem durante a Revolução Industrial no final do
século XVIII, com a estruturação de sistemas de produção. Nas fábricas da Inglaterra, nesse
período, começaram a ser abordados métodos de custeio, programação da produção e leiaute
(MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014). No entanto, somente no final do século XIX,
principalmente a partir do denominado “Scientific Management”, no qual Frederick Winslow
Taylor (1856 - 1915) foi considerado um dos expoentes, surgiram atividades de sistema
integrados de produção, que se relacionam mais diretamente com esta modalidade de
engenharia, tal como se concebe atualmente (LEME, 1983).
No Brasil, os primeiros esforços para a difusão dos métodos da Engenharia de
produção começaram no ano de 1930. Porém, a Engenharia de Produção só ganhou notoriedade
na década de 1950, com a chegada das empresas multinacionais ao Brasil, que trouxeram junto
com elas suas estruturas hierárquicas e cargos para as filiais brasileiras. E dentro dessas
empresas, haviam muitos cargos ocupados por engenheiros de produção em outros países, e
isto gerou uma demanda desses profissionais no Brasil, que ainda não eram formados pelas
universidades da época. Essa demanda levou ao surgimento do primeiro curso de Engenharia
de Produção do país, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), no ano de
1958 (MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014).
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), compete
ao engenheiro de produção o projeto, a modelagem, a implantação, a operação, a manutenção
e a melhoria de sistemas produtivos de bens e serviços. Compete também especificar, prever e
 17

avaliar os resultados obtidos desses sistemas, com base nos conhecimentos da matemática,
física, ciências humanas e sociais, juntamente com os princípios de análise de projeto da
engenharia (ABEPRO, 2008). Neste sentido, observa-se que o estudo, contribui para a formação
do engenheiro de produção, na medida em que foca a modelagem de processos. A seguir, é
apresentado o tópico teórico sobre a gestão de/por processos.

2.2 GESTÃO DE PROCESSOS VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS

Mesmo sendo ambas originárias da tradução do termo process management, as

expressões gestão de processos e gestão por processos representam abordagens distintas e que
causam certa confusão. Enquanto a gestão de processos trata da gestão de um processo
específico, a gestão por processos traz uma abordagem da administração voltada para todos os
processos contidos em uma organização (ARAÚJO, 2011). A Figura 1 mostra essa comparação
entre as duas abordagens.

Figura 1 - Gestão de Processos x Gestão por Processos.

Proposta
Process management
Fonte: Adaptado de Araújo (2011).
Tradução Descrição
Representa um tipo de gestão
específica, no caso, a gestão
Gestão de processos de processos, onde se busca
entender os processos que
são geridos pela organização.
Gerir a organização de
acordo com os seus processos
críticos, basicamente. Em
Gestão por processos
suma, a organização passa a
ser orientada por seus
processos.

Processos podem ser definidos, segundo Oliveira (1996), como um conjunto de

atividades sequenciais que contém uma relação lógica entre si, com o objetivo de suprir as
necessidades dos clientes, sejam esses internos ou externos da organização. Davenport (1994)
define processo como um conjunto de atividades de trabalho ordenadas no tempo e espaço, com
início, meio e fim, com entradas (inputs) e saídas (outputs) definidos.
Complementando o conceito de processo, Gonçalves (2000) “define processo como
qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor e a fornece a
 18

um cliente interno específico. Percepção esta que ressalta mais um aspecto relevante, pois o
processo busca fazer ‘o todo maior que a soma das partes’”.
Os processos podem ser divididos em vários níveis de hierarquia, conforme
explicitado na Figura 2. Um processo é um conjunto de macroprocessos, que são formados por
subprocessos, que são formados pela junção de atividades ordenadas, que por sua vez, possuem
uma sequência de tarefas que as compõe (HARRINGTON, 1993).

Figura 2 - Hierarquia dos processos

Fonte: Harrington (1993, p.34)

Ainda segundo a definição de Harrington (1993), as partes que compõe os processos

mostradas são definidas da seguinte maneira:
a) Macroprocesso: envolve, geralmente, mais de uma função da organização,
tendo grande impacto no resultado da organização;
b) Processo: é uma sequência de atividades interligadas de forma lógica, que
possuem um input de um fornecedor, acrescentam algum valor ao mesmo e
entregam um output à um cliente;
c) Subprocesso: se relaciona de forma lógica com outro subprocesso. Realiza um
objetivo específico dentro do macroprocesso.
d) Atividade: desempenhadas geralmente por uma unidade ou pessoa, são um
conjunto de tarefas desempenhadas para produzir um resultado particular.
e) Tarefa: É a parte específica e elementar do trabalho, podendo ser um elemento
único ou um subconjunto de uma atividade.
 19

Neste contexto, é importante ressaltar que este estudo tem o entendimento de que a
organização está realizando esforços de gestão por processos. Após ter abordado o tema de
gestão de processos versus gestão por processos, será abordado o tema Business Processes
Management.

2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

O Business Process Management (BPM), ou gestão de processos de negócio, em

português, é um conjunto de tradições, que visam melhorar a maneira como é realizada a gestão
das organizações. O BPM surgiu da consolidação de diferentes disciplinas que tem como
princípio a melhoria focada em processos, que teve início com padronização e simplificação do
trabalho, para que se melhore o resultado geral do sistema como um todo (BROCKE;
ROREMANN, 2013).
Pioneiro na gestão de processos, Frederick Winslow Taylor começou seus estudos
a área em 1911. Taylor aplicou sua experiência como engenheiro nas linhas de montagem
buscando melhorar sua eficiência (ARAÚJO, 2011). No cenário pós revolução industrial, onde
as linhas de produção começavam a tomar conta das fábricas, Taylor criou a Organização
Racional de Trabalho (ORT) com a finalidade de substituir os sistemas tradicionais de produção
por estruturas burocráticas que garantissem a funcionalidade e eficiência da operação
(ARAÚJO, 2011).
Dessa forma, Taylor padronizou os processos produtivos, através da divisão das
tarefas da linha de produção, de forma racional, com a finalidade de que os trabalhadores
pudessem realizar suas tarefas de forma rápida e eficiente, através do estudo e da reengenharia
dos processos produtivos. Taylor deu início ao que foi chamado de primeira onda da gestão de
processos (ARAÚJO, 2011). Hammer (1994), com o seu conceito de reengenharia, trouxe a
segunda onda da gestão de processos, com o foco nas mudanças drásticas nas operações para
alcançar melhores resultados. Segundo Smith e Fingar (2007) o Business Process Management
(BPM) foi a terceira onda da gestão de processos. Através dele, foi possibilitado que os
processos fossem otimizados de forma ágil, monitorando cadeias de valor e melhorando-as em
tempo real.
Brocke e Rosemann (2013) definem o BPM como proveniente da junção das três
principais tradições de processos: a tradição da gestão, a tradição do controle da qualidade e a
tradição da tecnologia da informação. A Figura 3 a seguir ilustra a consolidação do modelo
BPM dentro deste contexto histórico.
 20

Figura 3 - Visão geral sobre as mudanças nos processos de negócios.

Fonte: Brocke e Rosemann (2013).

Ainda segundo Brocke e Rosemann (2013), a tradição do controle da qualidade teve

origem nos trabalhos de Frederick Winslow Taylor, influenciado pelas linhas de produção de
Henry Ford, que serviram de base para o sistema Toyota de produção que evoluíram para o
Controle total da qualidade, Lean manufacturing, e Seis Sigma. A tradição da gestão, por sua
vez, tem um foco voltado para o desempenho geral da empresa em um nível mais estratégico,
e tem como grandes influenciadores Geary Rummler e Michael Porter. Já a tradição da
tecnologia da informação, nascida no final da década de 1960, tem como prioridade a
automação de processos administrativos, com o aporte tecnológico de computadores e sistemas
da informação.
A fim de pesquisar e consolidar tais conceitos, em 2003, nos Estados Unidos, foi
criada a Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), que se tornou
uma organização global em 2010. A ABPMP é uma organização independente e sem fins
lucrativos, formada por profissionais do BPM que busca estudar e difundir os conceitos e
práticas do BPM. Em nível global, a ABPMP possui mais de 8.000 associados. A ABPMP é a
responsável pela autoria e publicação do BPM CBOK, que é um guia para o gerenciamento de
processos de negócios baseado na metodologia do BPM, e é referência mundial no assunto
(ABPMP, 2017).
No Brasil, a instituição é representada pela ABPMP Brasil. Orientada e conduzida
por profissionais ligados ao BPM, a instituição tem como foco a promoção do BPM por meio
 21

da construção e divulgação do conhecimento por meio de pesquisas e treinamentos oferecidos

aos profissionais da área (ABPMP BRASIL, 2017).

2.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION (BPMN)

O BPMN é uma notação padrão, desenvolvida pelo Business Process Management

Iniciative (BPMI) e publicado em 2004. O objetivo do desenvolvimento desta notação foi
aproximar o desenho de processos de sua implementação e torná-lo mais intuitivo e facilmente
compreensível (ARAÚJO, 2011).
Segundo Brocke e Rosemann (2013) o desenvolvimento do BPMN foi considerado
um grande avanço para a aproximação das ferramentas e notações de processos existentes, o
que deu grande respaldo no setor. Ou seja, o objetivo principal do BPMN foi aproximar as
linguagens de notações de gerenciamento de processos de sua execução.
Araújo (2011) aponta quatro categorias básicas de elementos que compõe o
diagrama de BPMN, que são objetos de fluxo, conexões, piscinas/raias e artefatos. Os objetos
de fluxo são compostos por eventos, atividades e gatways. A Figura 4 apresenta a representação
dos eventos de início do BPMN.
 22

Figura 4 - Representação dos eventos de início no BPMN

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

Brocke e Rosemann (2013) afirmam que os eventos, que estão dentro da categoria
de objetos de fluxo, podem ainda ser divididos entre eventos iniciais, intermediários e finais,
onde os eventos inicias indicam o início do fluxo, os intermediários representam eventos entre
os iniciais e finais, não iniciando ou acabando o fluxo, e os finais sinalizam o final do processo.
Os eventos intermediários são aqueles que acontecem entre o evento inicial e o final
do processo, e indicam algum acontecimento que faz parte do processo e que afeta o seu fluxo
(ARAÚJO, 2011). A representação dos eventos intermediário podem ser vistas na Figura 5 na
sequência.
 23

Figura 5 - Representação dos eventos intermediários no BPMN

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

Por fim, os eventos finais são aqueles que indicam o final do processo. O evento
final do processo pode ser do tipo simples, indicando apenas que o processo acabou, ou pode
também indicar algum tipo de acontecimento que ocorre naquele evento, quando o processo
chega ao fim (ARAÚJO, 2011). Os eventos finais são representados conforme mostrado na
Figura 6.
 24

Figura 6 - Representação dos eventos intermediários no BPMN.

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

O segundo tipo de elemento que compõe os objetos de fluxo na simbologia do

utilizada nos diagramas de BPMN é a atividade. As atividades representam o trabalho realizado
em uma organização, sendo que elas podem representar esse trabalho em um nível atômico, ou
de tarefas, ou composto, indicando processos e subprocessos (ARAÚJO, 2011). A Figura 7 traz
a representação das atividades no diagrama de BPMN.
 25

Figura 7 - Representação das atividades no BPMN.

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

 26

Na figura 8, tem-se a representação de uma atividade composta (processo ou

subprocesso). Ela é representada pela simbologia de atividade simples contendo o símbolo “+”
em seu interior.

Figura 8 - Representação das atividades compostas no BPMN.

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

De acordo com Brocke e Rosemann (2013), os gateways são utilizados quando no

processo há a necessidade de inserção de uma ramificação, bifurcação ou junção de caminhos
em um processo. Eles são utilizados apenas para representar a junção ou divisão de um ou mais
fluxos, ou uma tomada de decisão dentro do processo, que pode resultar em diferentes
resultados, onde o processo segue diferentes fluxos de acordo com esse resultado da atividade.

Com relação ao gatilho (gateway) usado para modelar decisões, junções, bifurcações
e combinações no diagrama de processo de negócio, existem tipos diferentes e o
comportamento para cada um deles determina quantos são os caminhos disponíveis
para a continuidade do fluxo [...] (ARAÚJO, 2011, p. 37).

A representação de gateways, no BPMN pode ser vista na Figura 9.

 27

Figura 9 - Representação dos gateways no BPMN.

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

Os objetos de conexão são utilizados para conectar e definir a ordem dos objetos de
fluxo. O fluxo de sequência define o fluxo das atividades de um processo, o fluxo de mensagens
define o fluxo de mensagens entre entidades a associação é utilizada para associar objetos que
não são de fluxo (BROCKE; ROSEMANN, 2013). A Figura 10 mostra a representação dos
objetos de conexão.
 28

Figura 10 - Representação dos objetos de conexão no BPMN

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

Artefatos são utilizados, na notação BPMN, como forma de complementar as

informações existentes nos processos (ARAÚJO, 2011).

Os artefatos [...] são objetos de dados, grupos e anotações [...]. Os objetos de dados,
tal como se considera, não têm nenhum outro efeito sobre o processo, exceto oferecer
informações sobre os recursos necessários ou produzidos pelas atividades. O construto
grupo é um apoio visual utilizado para finalidades de documentação ou análise,
enquanto a anotação de texto é empregada para acrescentar informações adicionais
sobre determinados aspectos do modelo (BROCKE; ROSEMANN, 201, p. 129).

A Figura 11 abaixo traz a representação dos artefatos.

Figura 1 - Representação dos artefatos no BPMN

Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).

Após apresentados os tópicos da fundamentação teórica do estudo, que discorreram

sobre, a seguir são explicitados os aspectos metodológicos.
 29

3 PROCEDIMENTO MOTODOLÓGICO

Este capítulo contém a descrição da metodologia aplicada no estudo. São

apresentados, a seguir, as classificações da pesquisa, técnicas para coleta e análise dos dados,
etapas para o desenvolvimento do trabalho e a caracterização da organização objeto do estudo.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa é classificada como aplicada, pois busca conhecimento específico

para aplicação e resolução de um problema real dentro da organização. Segundo definição, a
pesquisa aplicada “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais” (UFRGS, 2009, p. 35). Quanto
aos fins, esta pesquisa é classificada como descritiva. Para Roesch, Becker e Mello (1999),
pesquisas de caráter descritivo não devem responder ao porque, pois não o fazem muito bem,
mas devem ser utilizadas para associar certos resultados à seus grupos correspondentes.
Complementando esta definição, Vergana (2003) afirma que pesquisas descritivas explicitam
as características de determinada população ou fenômeno, dependendo do objeto de estudo, e
além disso, podem estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Assim, esta
pesquisa é classificada como descritiva, pois busca observar o comportamento no setor
financeiro quanto a execução do processo de contas a pagar, para propor uma revisão posterior
do processo.
A abordagem é qualitativa pois, segundo Vergana (2003), os dados são expressos
por meio de exemplos de forma estruturada, e não de forma estatística, e este trabalho busca
descrever o processo de contas a pagar, analisá-lo e compará-lo com a forma como ele deveria
ser realizado.
Quanto aos meios de investigação, a classificação é de estudo de caso. Yin (1981)
define um estudo de caso como sendo uma forma de pesquisa que busca examinar o fenômeno
dentro de seu contexto e no presente. No presente estudo, realizou-se a pesquisa dentro da
organização, acompanhando o processo no dia a dia.
 30

3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Para a coleta de dados, os procedimentos foram bibliográfico, documental,

observação participante e, também, entrevista. É bibliográfica, pois foi levantado em livros,
artigos e outros meios informações para o conhecimento para elaborar a revisão do processo
estudado. A pesquisa bibliográfica é definida como um estudo sistemático embasado em
material publicado abertamente para o público em geral, sendo fonte para análise para qualquer
outro tipo de pesquisa (VERGANA, 2003).
Também classificada é documental, pelo fato de ter sido realizada em local
delimitado, buscando informações em registros, anais, regulamentos, circulares, memorandos,
comunicações informais, informações armazenadas, entre outros.” (VERGANA, 2003) e
observação participante pelo fato de o pesquisador estar envolvido nas rotinas do setor
estudado. Vergana (2003) define observação participante como sendo aquela em que o
pesquisador está envolvido na situação que é objeto de estudo, onde ele é um ator e interage
com o processo.
A técnica escolhida para o mapeamento do estado atual do processo foi a
entrevistas. Segundo Vergana (2003), a entrevista é o procedimento onde são realizadas
perguntas ao entrevistado e estas são respondidas oralmente. Neste trabalho, foi empregada
entrevista semiestruturada, usando-se roteiro, para que fossem levantadas as atividades de cada
processo. Foram entrevistados os colaboradores que trabalham no setor administrativo da
empresa e o gestor da área.

3.3 ETAPAS DA METODOLOGIA

Para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso, foi tomado como ponto de
partida o mapeamento e análise dos processos de backoffice da empresa Alfa. A definição do
processo de contas a pagar como objeto deste estudo se deu após uma análise do fluxo de
trabalho do setor, onde foram identificados gargalos e a recorrência de erros nesse processo.
A primeira etapa deste trabalho consistiu em realizar uma pesquisa bibliográfica,
para levantar dados e metodologias, a fim de conhecer melhor o mapeamento e a gestão de
processos (ou gestão por processos). Após ter-se concluído o embasamento teórico, foi iniciado
o mapeamento do estado atual do processo escolhido, para que a partir deste seja criado uma
nova proposta de processo, que leve em conta o que há de melhor na metodologia da gestão por
processos, de modo que isto sirva como uma forma de alavancar a eficiência do setor em
 31

questão a fim de colaborar para que a organização atinja seus objetivos estratégicos traçados.
Para isto, foi utilizada a metodologia do BPMN, ou seja, foram desenvolvidos fluxogramas com
os símbolos específicos do modelo, usando-se o programa Bizagi Modeler.

3.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa Alfa, objeto deste estudo tem como norma interna não permitir que seu
nome seja revelado em estudos acadêmicos realizados na mesma. Desta forma, foi adotado um
nome fictício para denominar a organização – empresa Alfa. Dados muito específicos sobre a
área de atuação, ou informações estratégicas sobre a organização também foram ocultadas neste
estudo. Devido a este fato, e também ao fato de atuar em um segmento muito específico e com
poucas empresas no ramo, todas as informações mais específicas que pudessem revelar a
empresa em questão não puderam compor este estudo, tornando-se uma limitação.
A empresa Alfa trata-se de uma empresa que presta consultorias e elabora projetos
voltados para o agronegócio (estudos de mercado, mapeamento de demanda, viabilidade
agronômica e econômica de investimentos, pareceres técnicos, due dilligences 1e valuation2 de
ativos agrícolas e agroindustriais). Fundada em 2000, a empresa está localizada na região Sul
do Brasil, no estado de Santa Catarina, porém a área de atuação da mesma se estende por todo
o território nacional. Além disso, a empresa Alfa também atende a clientes no exterior, sendo
uma das referências no seu segmento de mercado.
A empresa está organizada em sete áreas, ou centros de custos, sendo que desses,
quatro são unidades verticais, de front office que são: informação e análise, inteligência
estratégica, networking e novos negócios. E três unidades de back office, ou horizontais, que
dão o suporte para as operações das unidades verticais: comercial, conteúdo e inovação e
administrativo/financeiro. Toda as unidades estão sob comando do CEO da organização, e
possuem um diretor responsável. A Figura 12 mostra como está organizada a estrutura
organizacional

1
Estudo realizado com a finalidade de confirmar informações repassadas previamente, com o intuito de avaliar os
riscos e possíveis ganhos em um investimento.
2
Levantamento realizado para valoração de posses
32

PRESIDENTE/CEO
Diretor de
Diretor de Diretor
Diretor de informação e novos Diretor de Diretor de conteúdo e
estratégias e Diretor de network administrativo/financeir
análise negócios e negócios inovação
soluções o
parcerias
Figura 2 - Estrutura Organizacional da Empresa Alfa

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Gerente Gerente Gerente 1 Controller
1 2 3 1 2 3 4 1 2 1 2 3
Equipe Equipe Equipe Equipe
Coordenadores Equipe técnica Equipe técnica Corrd. RH
técnica técnica técnica técnica
Equipe técnica

Fonte: Autor (2018).

 33

4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Este capítulo aborda a apresentação e análise de dados, seguindo a seguinte

disposição: descrição do estado atual do processo de contas a pagar na empresa Alfa, críticas
sobre o estado atual do processo e, por fim, proposta de novo modelo para o processo.

4.1 ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE CONTAS A PAGAR NA EMPRESA ALFA

Com a utilização da metodologia do BPMN, foi realizado na empresa Alfa o

levantamento do processo de contas a pagar, conforme exposto no fluxograma a seguir (Figura
13). O processo foi dividido em 5 milestones. No primeiro milestone, chamado recebimento de
cobrança/fatura, o processo começa com um início múltiplo, pois ele pode ter início de diversas
formas. Em seguida, tem um gateway, onde o processo pode tomar quatro vias diferentes. A
primeira atividade na sequência é receber correspondência, e diz respeito a contas recebidas por
correios, que podem ser faturas e assinaturas cadastradas para envio por correios. A segunda
sequência possível é buscar na internet contas salvas em débito automático e em seguida salvar
as faturas no servidor.
A terceira atividade possível após o gateway é buscar internamente guias de
impostos sobre recebimentos, folhas de pagamento, impostos sobre folha e remunerações de
sócios e associados. A quarta sequência possível para o gateway é o recebimento em mãos das
prestações de contas de funcionários e sócios. Ela é seguida pela atividade de conferência das
notas e do formulário entregue com o resumo das despesas.
As quatro sequências então voltam para um gateway paralelo, onde o processo
segue para o próximo milestone, que é inclusão no follow up. A primeira atividade neste estágio
é a verificação da data de vencimento da cobrança. Em seguida, é feita a inclusão do documento
físico na pasta. O último elemento do milestone é um evento de timer, que diz respeito a
aguardar até a data prevista para o pagamento. Após a chegada da data de pagamento, o
processo segue para o próximo milestone, o pagamento. A primeira atividade neste estágio é
acessar o sistema do banco, que é seguida por um gateway, onde o processo segue de duas
maneiras diferentes, dependendo se o pagamento será efetuado via boleto bancário ou via
transferência entre contas. Para boleto, a atividade que segue é o pagamento via código de
barras, seguido de gateway inclusivo. Para transferência, é realizada a operação no mesmo dia
ou agendada. Na sequência tem-se um gateway, onde para transferências efetuadas o processo
segue para o gateway inclusivo, e para transferências agendadas segue o evento de timer, onde
 34

se aguarda até o próximo dia útil, seguido da atividade de verificação do extrato e, após, temos
outro gateway, para o qual tem-se duas possíveis sequências: para transferência não realizada,
o processo retorna para a atividade de acessar o sistema do banco, e para transferência realizada,
o processo segue para o gateway inclusivo, e em seguida para a atividade de imprimir o
comprovante.
Após a impressão do comprovante, o processo passa para o próximo milestone, que
é o de lançamento no sistema financeiro. A primeira atividade consiste de abrir o sistema
financeiro, seguida de realizar login, acessar a tesouraria e por fim, incluir o registro de
pagamento. Após isto, temos o quinto milestone, que é arquivar documentação. A atividade
inicial é anexar o comprovante de pagamento à fatura, seguida da atividade de arquivar a
documentação para envio posterior à contabilidade, chegando assim ao evento de fim do
processo.
 35

Figura 3 - Processo atual de contas à pagar

Fonte: Autor (2018).

 36

Após apresentado o estado atual do processo de contas a pagar, a seguir, no tópico

de comparação, é demonstrado como o processo está documentado e os principais problemas
encontrados em ambos os fluxos.

4.2 CRÍTICA DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO

Atualmente, o processo de contas a pagar, objeto do estudo, não possui um modelo

documentado formalmente para ser seguido. Fato que dificultou, até mesmo, o mapeamento do
seu estado atual. O processo possui grande variação na sua sequência de atividades, sendo que
algumas são padrão, e outras ocorrem vez ou outra, apenas. Tendo o processo vários gatilhos
que podem inicia-lo, estes podem tomar diferentes sequências de atividades. A seguir, na Figura
14, são elencados os pontos críticos, problemáticos na dinâmica do processo contas a pagar,
além das soluções propostas.

Figura 14 - Pontos Críticos do Processo e Soluções Propostas.

Ponto Crítico Solução Proposta

Indefinição na interface entre setores. Não há Definir quem deve enviar as informações
uma definição dos papéis de cada setor ou quando as mesmas devem vir do
colaborador no envio de contas a pagar ao solicitante e quais devem ser buscadas
responsável pelo processo. pelo responsável pelo pagamento.

Falhas nas conferências dos documentos a Definir rotinas padronizadas de

serem pagos.
Má utilização das ferramentas do sistema de
informação para a gestão financeira.
Fonte: Autor (2018).
conferência para cada tipo de documento
a ser pago.
Utilização da ferramenta de fluxo de
caixa do sistema.

As interfaces entre os processos de compras, folha de pagamento, cálculo de

impostos, entre outros, e do processo de contas a pagar não são padronizadas. Conforme
descrito no Quadro, a solução para isto seria a padronização dessas interfaces. Na etapa seguinte
ao recebimento, a de conferência da documentação, também foi notada uma variação na forma
com que o processo ocorre. Para este ponto crítico, a solução é buscar conhecer todos os
documentos que são pagos pelo setor, por tipo (nota fiscal, boleto, fatura, guia de arrecadação
do estado, entre outras), e para cada uma listar as informações que devem ser conferidos antes
da realização do pagamento. O terceiro ponto crítico encontrado foi a não utilização da
ferramenta de fluxo de caixa do sistema financeiro, o que não permite ter um controle visual
 37

rápido e a informação acessível a respeito do fluxo de dinheiro no caixa da empresa, e foi

proposta a utilização do mesmo.
Conhecendo estes pontos críticos, pode-se analisar os impactos da implementação
das mudanças propostas para cada uma das etapas no processo. A Figura 15 traz as melhorias
esperadas com a implantação de cada uma das mudanças.

Figura 15 - Soluções Propostas e Melhorias Obtidas

Solução Proposta Melhorias Obtidas com Implementação

Ter responsáveis para cada atividade e padronizar

as interfaces entre os processos e setores,
Definir os responsáveis, as atividades a serem
facilitando e agilizando a comunicação, de forma
realizadas e o fluxo da informação no
a se diminuir a variabilidade do processo e
recebimento das contas (início do processo)
minimizar erros, perda de informações ou a falta
das mesmas no decorrer do processo.

Obter total conhecimento sobre todos os tipos de

documentos pagos para então realizar a
conferência das informações neles contidas. Um
item importante neste caso são os impostos,
Definir padrões de conferência para cada tipo de
devido à grande complexidade da legislação
documento.
brasileira, e suas particularidades estaduais e
municipais. Como a empresa atua em todas as
regiões do território nacional, esse é um ponto que
deve ser tido como crítico.

Utilizar a ferramenta disponível no sistema de

informação utilizado para facilitar a geração de
relatórios para provisionar o fluxo de caixa. Além
Utilização da ferramenta "Fluxo de Caixa" do
disso, a inclusão das informações no sistema
sistema financeiro.
anteriormente ao pagamento pode servir como
mais uma etapa de conferência dos itens a serem
pagos.
Fonte: Autor (2018).

Na primeira etapa do processo, de recebimento dos documentos, a mudança

proposta busca padronizar a comunicação entre as áreas da empresa, com interfaces que
facilitem o fluxo da informação, de forma que a informação necessária chegue ao responsável
pelo pagamento para que o mesmo ocorra de forma correta.
Seguindo para a próxima etapa, devem ser conhecidas e padronizadas as
conferências para cada tipo de documento pago no setor. A conferência prévia das informações
antes do pagamento é de extrema importância, principalmente no que diz respeito a serviços
tomados. A forma de tributação sobre serviços segue uma legislação complexa, o que torna a
conferência sobre retenções de impostos sobre serviços um ponto crítico dentro do processo.
 38

Por fim, a não utilização da ferramenta de fluxo de caixa do sistema de informação

utilizado faz com que o processo deixe de obter certos ganhos em produtividade. A utilização
da mesma pode servir como base para o cálculo e definição de orçamentos para períodos
futuros, além de ser mais uma etapa de conferência das informações presentes nos documentos
antes da realização do pagamento dos mesmos.
Tendo analisados os principais pontos críticos do processo, foi proposto um novo
modelo para o processo de contas a pagar, que é apresentado no tópico seguinte.

4.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA O PROCESSO DE CONTAS A PAGAR

NA EMPRESA ALFA, UTILIZANDO A METODOLOGIA BPMN

O processo tem início no recebimento das contas para pagar (Figura 16). O
recebimento da conta foi dividido em 6 (seis) subprocessos, que têm um responsável pela
entrega e uma interface entre processos distintas. Eles são: faturas recorrentes/compras;
impostos sobre faturamento; folha de pagamento, impostos sobre folha e remunerações;
prestações de contas; débitos automáticos e contas buscadas na internet. No subprocesso de
faturas recorrentes/compras tem como evento de início a compra, que pode ser feita pelos
membros do time técnico ou qualquer pessoa autorizada, que em seguida busca a fatura e envia
para o responsável sobre contas a pagar, sendo esse o evento de encerramento.
Os impostos sobre faturamento se iniciam com o responsável pelo processo contas
a receber, com a emissão de notas, seguido das atividades de alimentar as planilhas de controle
e sistema financeiro e envio para a contabilidade. A contabilidade então realiza o cálculo dos
impostos e gera as guias de arrecadação. De volta ao processo contas a receber, as guias são
baixadas e é feita a conferência dos valores. Em seguida tem-se o gateway que divide o
processo: caso os valores estejam incorretos, enviar novamente para a contabilidade. E caso os
valores estejam corretos, seguem as atividades de imprimir as guias e entregar os documentos
físicos para o responsável por contas a pagar, chegando ao evento de fim do subprocesso
 39

Figura 16 - Subprocesso de Cálculo de Impostos Sobre Faturamento

Fonte: Autor (2018).

 40

O subprocesso de folha de pagamento, impostos sobre folha e remunerações são

semelhantes ao de impostos sobre faturamento. Ele tem como evento de início a data pré-
estabelecida para o fechamento do cálculo da folha de pagamento. Em seguida, tem-se a
atividade de conferir se há descontos ou outros casos que possam gerar variações nos valores
pagos na folha de pagamento. Após isto, a tarefa seguinte é o envio de todos os valores para a
contabilidade. A contabilidade, por sua vez, tem a tarefa de gerar as folhas de pagamento de
forma prévia. Voltando para o departamento pessoal, a tarefa subsequente é de verificação das
folhas e, na sequência, tem-se o gateway com a pergunta: “Contracheques estão corretos? ”.
Caso não, os valores são corrigidos e enviados novamente para a contabilidade. Caso sim, as
folhas são baixadas do sistema contábil, impressas e lançadas no “Fluxo de caixa” do sistema
financeiro. Por último, os documentos físicos são entregues ao contas a pagar, chegando ao
evento de final do subprocesso (Figura 17).
 41

Figura 4 - Subprocesso de Folha de Pagamento e Guias de Impostos Sobre Folha

Fonte: Autor (2018).

 42

No subprocesso de prestações de contas, o início pode ocorrer de forma aleatória.

O responsável pela entrega dos documentos é o próprio prestador de contas (colaborador ou
sócio da empresa). Tendo a entrega da prestação de contas como evento de início, o processo
segue com a atividade de conferência do formulário preenchido com as notas fiscais
apresentadas, para na sequência chegar no gateway de decisão “ok ou não ok”. Quando os
valores não forem corretos, a atividade na sequência é a devolução para o prestador de contas
para que ele corrija as inconsistências. Para prestações de contas que estão corretas, tem-se em
seguida um segundo gateway, onde é identificado refere-se à prestação de contas de despesas
pagas pelo próprio funcionário ou despesas de cartão corporativo. Para a resposta cartão
corporativo, tem se o evento de timer, que se refere a espera pela data na qual o banco
disponibiliza o extrato do cartão, e em seguida a atividade de lançamento no sistema financeiro.
A Figura 18 apresenta o subprocesso de prestaçãoes de contas.
 43

Figura 5 - Subprocesso de Prestação de Contas

Fonte: Autor (2018).

 44

Para prestações de contas de despesas pagas em dinheiro ou cartão pessoal, a

primeira atividade é a conferência do saldo do caixa da pessoa física com a empresa. Na
sequência temos o gateway, que pode seguir de três formas: 1- o saldo é positivo, ou seja, o
colaborador deve reembolsar a empresa, por ter tido algum tipo de adiantamento anterior. Neste
caso é realizada a cobrança do valor; 2- o saldo ser igual a zero, tanto a empresa quanto o
colaborador não devem um ao outro, finalizando assim o processo; 3- saldo negativo: tem como
sequência a conferência do valor de saldo, e em seguida o envio da prestação de contas para
realização do reembolso ao colaborador e, por fim, o evento de fim do processo.
Por último, nesta etapa do processo, tem-se o processo de busca de faturas na
internet cadastradas em débito automático. Tem como início a notificação de que a cobrança
foi efetuada. Em seguida, é realizado o login no site do provedor do serviço, buscada a fatura,
e feito o download da mesma, chegando assim ao evento de finalização do subprocesso.
A etapa seguinte, já no segundo milestone, diz respeito à verificação da
documentação em mãos. A primeira atividade é a verificação dos dados do documento (CNPJ,
valor e descrição do serviço ou produto comprado). A atividade subsequente é a verificação se
há retenções a serem feitas no momento do pagamento.
Após as verificações, se tem o terceiro milestone do processo, a inclusão no follow
up 3e no fluxo de caixa. As atividades que compõe esta etapa são a organização dos papéis por
data de vencimento, inclusão do lançamento no fluxo de caixa do sistema financeiro, inclusão
do documento físico na pasta, seguido pelo evento de timer, que consiste em aguardar até o dia
do vencimento ou dia planejado para o pagamento do mesmo e, por último, a atividade de
conferência dos dados do documento físico com os dados inseridos no sistema financeiro.
No próximo milestone está a rotina de pagamento. As atividades que compõe o
pagamento não sofreram alterações comparadas com o estado atual do processo. Sendo assim,
as atividades são realizadas da seguinte maneira: a primeira atividade neste estágio é acessar o
sistema do banco, que é seguida por um gateway, onde o processo segue de duas maneiras
diferentes, dependendo se o pagamento será efetuado via boleto bancário ou via transferência
entre contas. Para boleto, a atividade que segue é o pagamento via código de barras, seguido de
gateway inclusivo. Para transferência, é realizada a transferência ou agendada. Na sequência
tem-se um gateway, onde para transferências efetuadas o processo segue para o gateway
inclusivo, e para transferências agendadas segue o evento de timer, onde se aguarda até o

3
Pasta organizadora para realizar o acompanhamento dos documentos aguardando pagamento.
 45

próximo dia útil, seguido da atividade de verificação do extrato e, após, temos outro gateway,
para o qual tem-se duas possíveis sequências: para transferência não realizada, o processo
retorna para a atividade de acessar o sistema do banco, e para transferência realizada, o processo
segue para o gateway inclusivo, e em seguida para a atividade de imprimir o comprovante.
Em seguida, chega-se ao quinto milestone do processo: lançamento no sistema
financeiro. Nesta etapa existem dois fluxos possíveis, que provém de atividades anteriores
distintas. O primeiro é subsequente à atividade de impressão do comprovante, após o
pagamento, e é composto por quatro atividades: abrir o sistema financeiro, realizar o login,
acessar o fluxo de caixa e realizar a transferência do lançamento para a tesouraria, ou seja, do
que planejado para o realizado. A Figura 19 apresenta o processo proposta para contas à pagar.
 46

Figura 6 - Processo Proposto para Contas à Pagar

Fonte: Autor (2018).

 47

Já o segundo fluxo de atividades possível para o quinto milestone, é posterior à

atividade de buscar na internet as faturas cadastradas em débito automático, no primeiro
milestone do processo. A primeira atividade é a de imprimir a fatura, e na sequência há o
subprocesso de realizar o lançamento no sistema financeiro: abrir o sistema financeiro, realizar
o login, acessar a tesouraria e realizar o lançamento do pagamento.
Concluída esta etapa, o processo chega ao sexto e último milestone, o de
arquivamento. Nele há duas atividades apenas: anexar o comprovante de pagamento ao
documento da cobrança e, por fim, arquivar a documentação. Após o arquivamento chega-se
ao evento de final, que encerra o processo.
Após apresentado o capítulo de análise de dados, respondendo aos objetivos
específicos deste estudo, a seguir são expostas as considerações finais
 48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O setor de agronegócios é um dos principais setores produtivos na economia

brasileira, e mesmo o país enfrentando crises econômicas e políticas, este vêm crescendo ano
após ano. Inserida neste setor, a empresa Alfa atua provendo inteligência para os negócios de
toda a cadeia produtiva do agro, tendo assim obtido um crescimento expressivo desde sua
fundação. Com este crescimento, os setores de backoffice da empresa precisaram se adaptar
para conseguir dar suporte a todas as operações, porém alguns gargalos ficaram evidentes,
sendo um deles o processo de contas a pagar. Neste contexto, buscou-se com este trabalho
alcançar o objetivo geral de aplicar a modelagem de processos, utilizando o BPMN, mapeando
e modelando o processo de contas a pagar da empresa.
Após mapeado em seu estado atual, o processo foi criticado, buscando encontrar
seus principais pontos fracos e propor mudanças para sanar essas fraquezas. Assim, foi
construído uma proposta de um novo processo, que fosse mais seguro e eficiente. Para isto, a
técnica utilizada foi o BPMN, concluído assim os objetivos definidos para este estudo.
Por estar em constante crescimento e adaptação, a empresa não possuía nenhum
tipo de documento ou procedimento operacional padrão definido para o processo estudado,
fator que dificultou o levantamento do estado atual do processo. Este fator causava uma falta
de padrão na execução do processo e também levava a inexistência de interfaces padronizadas
com outros processos, como o de compras, por exemplo, o que gera conflitos sobre as zonas de
responsabilidades de cada colaborador, e consequentemente, falhas no decorrer da realização
das atividades. Também foi notada uma carência de procedimentos de controle, para garantir a
ausência de falhas no processo. Com esta análise do estado atual, foi possível propor soluções
para os pontos críticos do processo, e construir uma nova proposta de modelo para o processo
de contas a pagar. As principais mudanças propostas, a partir da modelagem do processo de
contas a pagar, foram: definir os responsáveis, as atividades a serem realizadas e o fluxo da
informação no recebimento das contas, definir padrões de conferência para cada tipo de
documento e Utilização da ferramenta "Fluxo de Caixa" do sistema financeiro.
Para pesquisas futuras e como sugestão à empresa estudada, fica a recomendação
de um estudo mais aprofundado das tarefas realizadas e o estudo de tempos, para que possa ser
estimada a demanda de mão de obra para o setor de acordo com o volume de operações
realizadas.
 49

REFERÊNCIAS

ABEPRO - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2008.

Disponível em: <http://portalabepro.educacao.ws/a-profissao/>; Acesso em 30 nov. 2017.

ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. Guia para

o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK) –
Versão 3.0. ABPMP, [s. l.], 2009, 326 p.

ABPM. Organization Overview. Disponível em: <http://www.abpmp.org/page/About_PDF>

Acesso em 15 de novembro de 2017.

ABPMP BRASIL. Sobre a ABPMP Brasil. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/>

Acesso em em 15 de novembro de 2017.

ARAÚJO, Luís César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de
processos: melhores resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. xvii,
176 p.

BARBARÁ, Saulo: Gestão por Processos – Fundamentos, Técnicas e Modelos de

Implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

BROCKE, Jan vom; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM: gestão de processos de

negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013. xvi, 376 p.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através

da tecnologia da informação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 391 p.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processo. RAE –
Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.

GOVERNO DO BRASIL. Agronegócio deve ter crescimento de 2% em 2017, 2017.

Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2016/12/agronegocio-deve-
ter-crescimento-de-2-em-2017> Acesso em 28 de novembro de 2017.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. 30.

ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron

Books, 1993.

LEME, R. A. S. História da Engenharia de Produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 3. , São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 1983. P 87-97.

MARTINS, Roberto Antonio; MELLO, Carlos Henrique Pereira; TURRIONI, João Batista.
Guia para elaboração de monografia e TCC em engenharia de produção. São Paulo:
Atlas, 2014. ix, 211 p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Revitalizando a empresa: a nova estratégia de

reengenharia para resultados e competitividade: conceitos, metodologia, práticas. São
Paulo: Atlas, 1996. 262 p.
 50

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira; MELLO, Maria Ivone de.
Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios trabalhos de conclusão,
dissertações e estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. 301p

SMITH, Howard; FINGAR, Peter. IT Doesn't Matter – Business Process Do. 1ª edição,
Tampa, Florida, USA: Meghan-Kiffer Press, 2003. 126p.

UFRGS; Métodos de pesquisa. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009. Disponível em:
<http://www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad005.pdf>. Acesso em 20 de maio de
2018.

VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração. 4ª edição,

São Paulo: Atlas Editora, 2003.

YIN, R. K.The case study crisis: some answers. Administrative Science Querterly, Cornell
University, v. 26, Mar. 1981.