INÊS 249

MAR
2024
N0 198 | R$ 30
ESPECIAL
EDIÇÃODE
ANIVERSÁRIO

KARIME HAJAR
(à esq.), Senior
Investment
Manager da Basf
Venture Capital;
ERICA MENEZES
(ao centro), Head
de Venture Capital
Corporativo
da Eurofarma;
JULIANA INNECCO
(à dir.), Head do
Torq Ventures,
da Sinqia

A NOVA ONDA DO
CORPORATE VENTURE CAPITAL
COMO UM GRUPO CRESCENTE DE GRANDES EMPRESAS BRASILEIRAS SUBVERTE REGRAS
TRADICIONAIS DE NEGÓCIOS PARA ADERIR AO VENTURE CAPITAL, INOVAR E SE REINVENTAR

CARGA TRIBUTÁRIA FEDERAL APROXIMADA 4,65%

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A EMPRESA MAIS INOVADORA

DO BRASIL* NO ANO
DE SEU CENTENÁRIO.
NÃO EXISTE COINCIDÊNCIA.

UMA STARTUP DE 100 ANOS

*Prêmio Valor Inovação Brasil.

INÊS 249
 INÊS 249

DIRETOR GERAL Frederic Zoghaib Kachar

DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DE AUDIÊNCIA E COMERCIAL Tiago Afonso
DIRETOR NACIONAL DE NEGÓCIOS Samuel Sabbag
DIRETORIA EDITORIAL Daniela Tófoli e Maria Fernanda Delmas

REDAÇÃO ÉPOCA NEGÓCIOS

DIRETORA EDITORIAL DE MARCAS DE ECONOMIA E NEGÓCIOS: Maria Fernanda Delmas
EDITORES-EXECUTIVOS: Elisa Campos, Maria Carolina Abe e Marisa Adán Gil
REPÓRTERES: Sofia Hillesheim Schuck e Soraia Alves
ESTAGIÁRIA: Gabriela Guido

COLABORADORES: Caroline Marino, Cristiane Mano, Daniel Salles, Martina Medina, Michele Loureiro,
Miriam Sanger, Rafael Faustino e Thomaz Gomes (texto); Laís Rigotti (revisão); André Lessa, Arthur Nobre, Fernanda Coutinho
e Marcus Steinmeyer (fotografia); Reberson Alexandre e Zé Otavio (ilustração); Marcelo Calenda (retoucher)

ESTÚDIO DE CRIAÇÃO
DIRETOR: Rodrigo Buldrini
EDITORES DE ARTE ASSISTENTES: Clayton Rodrigues e Daniel Pastori
DESIGNERS: Demetrios Cardozo, Felipe Yatabe, Pablo Gonzalez e Thiago de Jesus
COLABORADORES: Lessandra Martins e Mário Espinoza (designers)
ESTAGIÁRIA: Laura Andrade

MERCADO ANUNCIANTE Fátima Regina Ottaviani COORDENADORA DE NEGÓCIOS DIRETOR DE NEGÓCIOS (GOVERNO – SERVIÇOS
SEGMENTOS: FINANCEIRO – IMOBILIÁRIO (ENTRETENIMENTO, SAÚDE E TURISMO): Barbara Roberta PÚBLICOS SOCIAIS – ENERGIA): Luiz Fernando
– INFRA/LOG – INDÚSTRIA/ENERGIA Ferreira Conte EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: André Frascá Manso EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Robert de Souza
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Emiliano Morad Hansenn Correa (ENERGIA), Claudia Cubeiro (GOVERNO)
Scorvo, Arthur Alves de Carvalho, Cesar Augusto
GERENTES DE NEGÓCIOS: Catarina Augusta e Marcelo Valentim (PUBLICIDADE LEGAL)
Picchi Daltozo, Eliana Lima Fagundes e Jessica Arslan
Pedroso dos Santos e João Carlos Meyer
COORDENADORA DE NEGÓCIOS (PUBLICIDADE LEGAL):
ESCRITÓRIOS REGIONAIS COORDENADOR GERAL DE PME E NOVOS
Francimaria Pacheco da Silva Santos EXECUTIVOS
SEGMENTO: AGRONEGÓCIO NEGÓCIOS: Fabio Paz do Lago COORDENADORES
DE NEGÓCIOS: Bruna Serrajordia Ros, Fabio
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Thaís Éboli Haddad GERENTE DE ÁREA: Jorge Guaiacy COORDENADORA DE
Bastos Ferreira de Andrade, Juliana Fernandes,
Renata Ritzmann e Selma Teixeira da Costa DE NEGÓCIOS: Diana Maes COORDENADORA DE NEGÓCIOS TELEMARKETING: Valéria Brasil EXECUTIVO DE
(AGRONEGÓCIO): Cristiane Nogueira EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS (CORRETOR): Miguel Fernandes
SEGMENTOS: EDUCAÇÃO – MONTADORAS – VAREJO NEGÓCIOS: Ana Carolina Lima e Rodrigo Kanno
– TELECOM – TECNOLOGIA – ELETRÔNICOS – BRASÍLIA
ENTRETENIMENTO – SHOPPING – MÍDIA DIRETOR DE NEGÓCIOS: Luiz Fernando
COORDENADORA DE NEGÓCIOS EDITORA GLOBO
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Lilian Cassamassimo Manso COORDENADORA ÁREA COMERCIAL:
| EDIÇÕES GLOBO CONDÉ NAST: Renata Dias
Baima COORDENADORA DE NEGÓCIOS: Alecsandra Luciana Gomes de Oliveira Burnett
Regina da Cruz Altran EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS:
Cristina Furuko, Edvan Amorim de Andrade, RIO DE JANEIRO
DESENVOLVIMENTO COMERCIAL
Flávia Marangoni, Karina Penachio Primon, DIRETOR DE NEGÓCIOS: Marcelo Lima da Cunha Mattos
DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO COMERCIAL:
Renata de Carvalho e Renato Arellas GERENTES DE NEGÓCIOS: Alessandra de Oliveira Correa
Fernando Bovo G.LAB: Fernando Bovo
Fernandes (ALIMENTOS E BEBIDAS – INDÚSTRIA –
SEGMENTOS: MODA – BELEZA – HIGIENE PROJETOS ESPECIAIS (RJ/SP): Leonardo André
SAÚDE), Darlene Bastos Campos Machado (VAREJO) e
DOMÉSTICA E PESSOAL – DECORAÇÃO – SAÚDE EVENTOS (RJ/SP): Daniela Valente
Monica Monnerat C. da Gama e Silva (BELEZA – MODA
– CIAS AÉREAS – TURISMO – PUERICULTURA
– SHOPPING) EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Beatriz dos
– ALIMENTOS E BEBIDAS – OUTROS OPERAÇÕES COMERCIAIS
Santos Alves, Claudia de Carvalho Coutinho, Daniela
DIRETORA DE NEGÓCIOS: Olivia Cipolla Bolonha GERENTE DE OPERAÇÕES COMERCIAIS:
COORDENADORA DE NEGÓCIOS (DECORAÇÃO): Nunes Lopes e Kalinka Martins Valadares de Araújo.
Anderson Góes Silva

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O Bureau V Certification, com base nos processos e procedimentos descritos no seu Relatório de Verificação,
adotando um nível de confiança razoável, declara que o Inventário de Gases de Efeito Estufa - Ano 2012,
da Editora Globo S.A., é preciso, confiável e livre de erro ou distorção e é uma representação equitativa
dos dados e informações de GEE sobre o período de referência, para o escopo definido; foi elaborado em
conformidade com a NBR ISO 14064-1:2007 e Especificações do Programa Brasileiro GHG Protocol.

4
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PARCEIROS APOIO REALIZAÇÃO

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SUMÁRIO MARÇO 2024

32
A NOVA ORDEM
DA INOVAÇÃO
COMO AS GRANDES EMPRESAS
ESTÃO AMPLIANDO O INVESTIMENTO
DE RISCO NO BRASIL PARA OBTER
OS MELHORES RESULTADOS
FINANCEIROS E ESTRATÉGICOS

foto: arthur nobre

6
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8 Editorial
NA CAPA
CAPA
FOTO:
Marcus Steinmeyer
RETOUCHER:
Marcelo Calenda

32 62 78
Inovação O guia do corporate O fenômeno só
de risco venture capital começou
Empresas brasileiras aceleram Da estrutura de governança ao Investimentos maiores,
a adoção do corporate desempenho do portfólio, conheça parcerias com fundos de VC
venture capital e encontram as estratégias para planejar e e a criação de uma cultura de O que é o G.LAB
O G.LAB elabora
o caminho da inovação acelerar investimentos em startups risco estão entre as tendências conteúdos de
qualidade patrocinados
por empresas que

42
Uma ponte
para o futuro
Saiba como algumas das
mais bem-sucedidas
iniciativas de CVC do Brasil
alcançam bons resultados
72 86 contratam seus
serviços. Eles
“Tem muita gente Dois lados do são identificados
por expressões
brincando de CVC” capital de risco como “apresenta”,
Para Carlos Krokon, da Erica Menezes, head de CVC “apresentado por”,
“oferecimento”,
Qualcomm Ventures, os da Eurofarma, conversa com “especial publicitário”,
“conteúdo publicitário”,
CVCs brasileiros precisam Daniel Chalfon, sócio do fundo “publieditorial”
fazer aportes mais altos de venture capital Astella e “promo”.

SEÇÕES ARTIGOS
94
Ruptura
20 anos depois da criação
do termo “inovação aberta”,
11 18 23 98 quais são as principais
lições para as empresas
Hub Persona Além Trabalho com
As armas da Quem é Daniel do Vale Propósito
Nvidia para Ek, o gênio tímido Primeira torre de Como Viviane Duarte 96
se manter na responsável pela criação turbina eólica feita ajuda mulheres da Na Fronteir@
liderança do mercado do Spotify, maior totalmente em periferia a terem Não basta regular as plataformas,
de processadores serviço de streaming madeira processada é acesso a capacitação é preciso voltar a atenção para as
para IA musical do mundo instalada na Suécia e emprego empresas responsáveis por elas

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 INÊS 249

E D ITO R I A L

EM
BUSCA
DA
INOVAÇÃO
R ANDES EMPRESAS E Global Corporate Venturing Institute, a que Época NE-
startups estão acostuma- GÓCIOS teve acesso com exclusividade. A participação
das a viver uma relação de CVCs nos investimentos totais de capital de risco no
de amor e ódio. Não é fá- Brasil mostra o avanço da modalidade. De acordo com o
cil conciliar as inúmeras Distrito, em termos percentuais, a participação de CVCs

G diferenças de processos,
valores e objetivos. Quem
consegue encontrar uma
maneira de fazer o rela-
cionamento funcionar, no
entanto, sai à frente. Inovar constantemente tornou-se
uma necessidade para as corporações. Reinventar-se é
preciso. E rápido. Startups são um belo parceiro para
chegar lá. As grandes sabem bem disso. Hoje, vão além
dos meetups, programas de aceleração, hackathons e
construção de hubs. Criam seus próprios fundos de ca-
pital de risco corporativo. Conhecidos como CVCs, são
comuns em países como Estados Unidos e Canadá, mas
só agora começam a acelerar no Brasil.
Por aqui, sete em cada dez fundos corporativos têm
menos de quatro anos de vida, segundo uma pesquisa do
na quantidade de aportes no Brasil atingiu 12,3% no
primeiro trimestre de 2023 – o maior patamar histórico.
Nesta edição, você encontra alguns dos cases mais bem-
-sucedidos de CVCs no Brasil, para se inspirar. Também
trazemos um guia completo para quem pretende montar
seu próprio fundo. Já fica a dica: a modalidade não faz
sentido para todas as empresas, mesmo entre as grandes.
Startups também têm muito a lucrar com CVCs. O
maior fundo do tipo no mundo é o Google Ventures, com
US$ 10 bilhões sob gestão. Vários unicórnios, como o
Gusto e a Snyk, receberam aportes dele. Um dos princi-
pais investidores da ZongMu Technology, a maior de-
senvolvedora de sistemas para veículos autônomos da
China, com valor de mercado de US$ 11,4 bilhões, é a
Qualcomm Ventures. Ligado à fabricante americana de
semicondutores e softwares para conexões sem fio, esse

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 INÊS 249

fundo tem mais de US$ 2 bilhões em ativos e um portfólio

com mais de 150 companhias. Carlos Krokon, vice-pre-
sidente e diretor-executivo da Qualcomm Ventures nas
Américas, com mais de 20 anos de experiência na área,
compartilha em entrevista exclusiva a NEGÓCIOS alertas
valiosos sobre o que evitar para o seu CVC dar certo.
Em 2024, a expectativa é que a ascensão dos fundos
corporativos continue no Brasil. Uma projeção feita pela
recém-lançada Associação Brasileira de Corporate Ven-
ture Capital (ABCVC) estima que até 2025 o número de
CVCs no país dobre em relação aos 80 atuais. É um setor
que desponta com boas oportunidades, mostrando o
amadurecimento do ecossistema de inovação brasileiro.
Que venha muito mais pela frente ;)

Elisa Campos | editora-executiva

Foto: Getty Images

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 INÊS 249

H U B

AS CONEXÕES ENTRE OS FATOS DE HOJE E AS TECNOLOGIAS DE AMANHÃ

EDIÇÃO: MARISA ADÁN GIL | COLABOROU: MARIA CAROLINA ABE

NVIDIA LUTA PARA

FICAR NO TOPO
PÁG. 12

DISPUTA DE GIGANTES Como a Intel e a AMD tentam superar a Nvidia, líder no mercado de processadores para aplicações de IA

u Longevidade u Inteligência Artificial

V I DA LON GA PA R A P E TS MEDICAMENTOS ACELERADOS

BIOTECH TENTA PREVENIR DECLÍNIO FÍSICO MODELOS DE IA GENERATIVA AJUDAM A
E MENTAL DOS CÃES DETERMINAR EFICÁCIA DE REMÉDIOS
PÁG. 14 PÁG. 16

Foto: getty images

11
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GUERRA DOS CHIPS

NO MERCADO BILIONÁRIO DE
PROCESSADORES PARA IA, QUEM REINA
SUPREMA É A NVIDIA; CONHEÇA DUAS
EMPRESAS QUE AMEAÇAM SEU MONOPÓLIO

MERCADO DE CHIPS deverá mais

que dobrar até 2027, para cerca de
O US$ 140 bilhões, de acordo com a em-
presa de pesquisa Gartner. Na guerra
atual para saber quem vai conseguir lucrar mais
com a venda dos cobiçados chips para inteligên-
cia artificial, a Nvidia está (muito) à frente, com
cerca de 70% do mercado. No dia 23 de fevereiro,
a fabricante de chips fundada nos Estados Unidos
na década de 1990 atingiu a marca dos US$ 2 tri-
lhões (R$ 10 trilhões) em valor de mercado. A alta
nas ações da empresa foi motivada principalmente
pelo boom na demanda por chips usados em apli-
cações de inteligência artificial generativa, indús-
tria que está altamente aquecida neste momento.
Isso ajudou a companhia a saltar de US$ 1 trilhão
(R$ 5 trilhões) para US$ 2 trilhões (R$ 10 trilhões)
em valor de mercado em cerca de oito meses – a
mais rápida valorização entre as empresas dos Es-
tados Unidos. Os papéis da Nvidia acumulam alta
de quase 60% este ano, depois de mais do que tri-
plicarem de valor em 2023.
A fim de replicar esse sucesso – e se livrar da
dependência dos chips produzidos pela empresa de
Jensen Huang (cofundador e CEO), muitas compa-
nhias estão tentando produzir o chip ideal, que seja
tão eficiente para rodar a IA quanto os da Nvidia
(que chegam a custar US$ 15 mil cada um). As big
techs têm boas chances de conseguir, já que podem
dispor dos altos investimentos necessários. Ama-
zon, Google, Meta e Microsoft já se dedicam à ta-
refa. Mas o mercado está mesmo de olho em outros
dois fabricantes de peças de computador, que, por
serem especialistas no setor, podem chegar antes
de Bezos e Zuckerberg. Saiba quais são as armas de
Intel e AMD para competir com a Nvidia, e o que o
futuro reserva para as três concorrentes.

Foto: getty images

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COMO ESTÁ: atualmente a empresa domina o

mercado de GPUs (placas gráficas) usadas em
aplicações de IA. Os modelos de linguagem mais
conhecidos, como o ChatGPT, da OpenAI, rodam com
os chips H100 da Nvidia. Sua série de GPUs RTX, por
outro lado, lida com processamento de vídeo de uma
forma única, o que a torna líder de mercado.

PARA ONDE VAI: em janeiro, a empresa anunciou

novos GPUs capazes de rodar aplicações de IA em PCs.
Também pretende fornecer GPUs para notebooks de
companhias como Acer, Dell e Lenovo. Em fevereiro,
anunciou que seus processadores avançados estarão
disponíveis em estações de trabalho com vídeo
produzidas pela Dell e Lenovo.

COMO ESTÁ: considerada a melhor quando se trata

de CPUs (processadores para computadores e laptops
tradicionais), fica muito atrás no que se refere às placas
gráficas. Embora produza algumas GPUs modestas,
AMD ou Nvidia são superiores em processadores
potentes para jogos e aplicações de IA.

PARA ONDE VAI: em dezembro, a Intel lançou seus

Core Ultra chips, capazes de rodar programas de
IA mais rapidamente e assim aproximar a empresa
das concorrentes. Segundo a Intel, esses novos
processadores vão equipar PCs com IA de companhias
como Acer, ASUS, Dell, HP e Lenovo.

COMO ESTÁ: a Advanced Micro Devices é reconhecida

por produzir GPUs de alta performance, como a série
Radeon, usada para jogos mais intensos. Em dezembro,
lançou os chips Instinct MI300, desenhados para
atender grandes modelos de linguagem e concorrer
com os chips H100, da Nvidia.

PARA ONDE VAI: a empresa diz que vai aprimorar

ainda mais os modelos Instinct, com novas
configurações de memória que, em teoria, os deixariam
mais rápidos que os da Nvidia. A empresa também
vai competir no mercado de PCs com IA, que deve
esquentar no segundo semestre de 2024.

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UMA FONTE DA JUVENTUDE PARA CACHORROS

CIENTISTA DESENVOLVE TERAPIAS PARA RETARDAR O ENVELHECIMENTO DOS
PETS – E PRETENDE LANÇAR PRIMEIRO MEDICAMENTO EM 2026

OMO PROLONGAR A vida do melhor amigo do homem? Esta mundo, com a palestra Could dogs be the key to
é a “dor” que deu origem à startup de biotecnologia Loyal for human longevity? (“Os cachorros podem ser a
C Dogs, criada em 2020 no Vale do Silício pela cientista Celine chave para a longevidade humana?”).
Halioua (foto), de 29 anos. Fascinada por neurociência e na- Em novembro, a empresa recebeu a pri-
nobiotecnologia (e por cães, claro), ela trabalhou em vários laboratórios, meira sinalização positiva da FDA para seu
pesquisando tópicos como terapia genética e medicina regenerativa, antes remédio LOY-001, um implante feito para
de partir em busca da fonte de juventude canina. aumentar a longevidade de cachorros com
“Estudar a longevidade em humanos é difícil devido à nossa expec- mais de sete anos e 18 quilos. O medicamento
tativa de vida mais longa. Os cães têm uma expectativa de vida curta o age regulando a produção do IGF-1, hormô-
suficiente para vermos um progresso mensurável em apenas alguns anos”, nio relacionado ao envelhecimento em cães.
conta Celine. “Ficou claro para mim que poderíamos desenvolver terapias A empresa estima que o produto chegue ao
para cães que pudessem receber a aprovação da FDA [U.S. Food and Drug mercado americano em 2026.
Administration, uma espécie de Anvisa dos EUA], o que permitiria que
nosso trabalho tivesse um impacto real na vida dos cães.”
A expectativa de vida para cães de porte pequeno a médio é de 14 a 16 QUAIS S ÃO OS CÃES Q U E VIVEM M AIS
anos. Para os maiores, esta média cai para entre sete e dez anos. A empresa RAÇA EXPECTATIVA DE VIDA
não diz explicitamente em quantos anos pretende prolongar a vida dos LANCASHIRE HEELER 15,4 ANOS
pets, mas afirma que sua meta é fazer os cachorros viverem “mais e com SPANIEL TIBETANO 15,2 ANOS
mais qualidade de vida”. Para tanto, Celine pretende abordar preventi- GALGO ITALIANO 14 ANOS
DACHSHUND MINIATURA 14 ANOS
vamente as causas do envelhecimento, tendo como alvo um mecanismo PINSCHER MINIATURA 13,7 ANOS
celular que pode prevenir o declínio mental e físico associado à idade. WHEATEN TERRIER DE PELAGEM MACIA 13,7 ANOS
A premissa da Loyal for Dogs já atraiu mais de US$ 50 milhões de inves- COCKER SPANIEL AMERICANO 13,3 ANOS
tidores como Khosla, First Round Capital e BoxGroup. E estará na edição COLLIE 13,3 ANOS
de 2024 do SXSW (de 8 a 16 de março), o maior festival de tecnologia do
Fonte: McMillan et al, Scientific Reports (2024)

Foto: divulgação
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5 APLICAÇÕES DA IA
GENERATIVA NA CRIAÇÃO
DE NOVOS MEDICAMENTOS
TECNOLOGIA PODE ACELERAR
PROCEDIMENTOS E AUMENTAR
EFICÁCIA DE TESTES CLÍNICOS

ESCOBERTA ACELERADA DE me-

dicamentos, ensaios clínicos mais efi-
D cientes, aprovações regulatórias mais
rápidas, marketing customizado: esses
são apenas alguns dos benefícios que a inteligência
artificial pode proporcionar à indústria farmacêuti-
ca. Segundo pesquisa do McKinsey Global Institute
(MGI), a tecnologia pode economizar para as com-
panhias algo entre US$ 60 bilhões e US$ 100 bilhões
por ano. O maior ganho, avalia a consultoria, seria
no processo de descoberta e desenvolvimento de
novos medicamentos. A IA generativa pode ajudar
a acelerar o processo de identificação de moléculas
que vão servir de base para os medicamentos, des-
tacar as substâncias mais promissoras, desenvolver
análises de validação e determinar a eficácia dos
remédios em testes pré-clínicos.
A indústria farmacêutica já está usando a IA
generativa com esse objetivo. Além de modelos
treinados em artigos e pesquisas biomédicas, como
BioGPT e Med-PaLM, também usa modelos de ima-
gem para analisar dados microscóspicos, modelos
químicos para melhorar a leitura de dados de mo-
léculas e modelos alimentados com dados sobre a
jornada de pacientes para entender as possíveis
indicações dos medicamentos pesquisados. Segundo
a CBInsights, companhias farmacêuticas como Jans-
sen, Sanofi, AstraZeneca e Bayer firmaram parcerias
com empresas de IA de biotecnologia, enquanto
outras começaram a construir soluções internas
de IA. Aumentar essas capacidades fundamentais
com formas mais amplas e estabelecidas de IA pode
reduzir pela metade os prazos de descoberta de
medicamentos. Veja cinco aplicações com forte po-
tencial para um impacto significativo no curto prazo.

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EXTRAIR CONHECIMENTO CIENTÍFICO

Para compreender melhor as doenças e o que os remédios precisam
atacar, os cientistas gastam muito tempo extraindo e resumindo
informações em documentos como patentes, publicações científicas
e dados de ensaios. É um trabalho árduo e difícil de completar.
A IA generativa pode fazer a extração e aliviar esse fardo.

FAZER A TRIAGEM DE COMPOSTOS QUÍMICOS

Durante a criação de medicamentos, uma das dificuldades é
identificar e priorizar os compostos químicos com maior probabilidade
de tratar com sucesso uma doença específica. A IA generativa acelera
o processo de triagem com modelos treinados em conhecimento
bioquímico, que podem mapear milhões de compostos.

OTIMIZAR MOLÉCULAS GRANDES

A dificuldade dos cientistas é maior quando precisam estudar
cadeias complexas de moléculas, como as proteínas, as enzimas e
os polissacarídeos. Modelos de linguagem de última geração já são
capazes de trabalhar com os dados dessas moléculas, para ajudar a
pesquisa a chegar no próximo patamar, que são os testes in vitro.

INDICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A IA também pode ajudar os pesquisadores a determinar qual é a condição
ideal para aquele medicamento ter o efeito desejado. Para fazer essa
indicação, é preciso extrair dados de inúmeras fontes, como literatura
médica, dados de ensaios clínicos e atividades de concorrentes. A IA
generativa consegue analisar todos os dados com rapidez.

OTIMIZAR TESTES CLÍNICOS

Uma vez que esteja decidido qual é o ativo do medicamento e de que
maneira deve ser ministrado (comprimidos, soluções orais ou via
intravenosa, por exemplo), os testes clínicos podem começar. Mas
escolher os pacientes apropriados para participar do estudo não é fácil.
A IA usará indicadores biológicos para escolher os melhores candidatos.

Foto: getty images

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 INÊS 249

P E R S O N A

DANIEL EK

O GÊNIO TÍMIDO POR

TRÁS DO SPOTIFY
CONSIDERADO VISIONÁRIO POR ALGUNS E LADRÃO POR OUTROS, O SUECO
DANIEL EK REVOLUCIONOU A INDÚSTRIA MUSICAL AO DISPONIBILIZAR SEU
STREAMING DE GRAÇA, OU QUASE. MAS SERÁ QUE ISSO O FEZ FELIZ?

MARTINA MEDINA

OUTRO LADO Embora Daniel Ek se mantenha discreto na maior parte do tempo, costuma provocar reações fortes quando vem a público

Foto: getty images

19

PARA SE U CA S AMENTO C OM A E S CRITORA SOFIA
LE VA NDE R, ELE C O NVIDOU MA R K ZUCKERBERG E
B RUNO MARS , ENTRE OUT R A S CEL EBRIDADES
OR UM LADO, é fácil perceber que o Spotify revolucionou
a indústria fonográfica ao disponibilizar milhões de músi-
P cas de forma legal para que os consumidores escutassem
instantaneamente, a baixo custo ou de graça. Hoje é auto-
mático clicar no ícone verde da empresa para ouvir a música que o seu
artista favorito acabou de lançar. Poucos lembram que, nos anos 2000,
era preciso pagar pela canção – depois que ela ficasse disponível, o que
poderia levar semanas, ou até meses. Não à toa, a companhia pioneira do
streaming musical já ultrapassou 600 milhões de usuários e tem valor
estimado em US$ 46 bilhões (cerca de R$ 227 bilhões).
Visto pelo prisma do artista, porém, o Spotify, fundado em 2006, foi a
pior notícia a surgir na última década. De repente, as composições que o
músico havia levado meses (anos?) para criar estariam disponíveis para o
público em segundos – e tudo que ele receberia por isso seria uma quan-
tia ínfima todos os meses. (Em resposta às queixas dos músicos, a empre-
sa diz que 70% de sua receita vai para detentores de direitos autorais.)
No centro dessa polêmica está o programador sueco Daniel Ek, 40
anos, casado com a escritora e jornalista sueca Sofia Levander e pai de
duas meninas, Elissa e Colinne. Embora se mantenha discreto na maior
parte do tempo, o CEO tem o dom de provocar reações fortes quando
vem a público. Uma dessas ocasiões ocorreu em dezembro do ano pas-
sado, quando o Spotify anunciou que estava mandando embora mais de
15 mil funcionários, ou 17% da força de trabalho. Comentando os cortes
20
INÊS 249
no site da empresa, ele chamou a atenção para
si mesmo. “Pessoalmente, essas mudanças me
permitirão voltar para a parte em que faço
meu melhor trabalho – cuidar do futuro do
Spotify – e mal posso esperar para comparti-
lhar todas as coisas que temos por vir”, escre-
veu Ek, para revolta dos empregados.
Dois meses depois, o CEO viria a públi-
co novamente, dessa vez para falar sobre a
sua atormentada relação com o trabalho, no
podcast In God’s Company. “Ainda me sinto
inadequado todos os dias. Constantemente
vejo tanto problemas quanto oportunidades
diante de nós, e me sinto mal por fazer isso.”
Baixa autoestima ou estratégia para recuperar
a simpatia do público? Difícil dizer.
A fala de Ek remete às origens do CEO, e
à sua fama de gênio tímido. Nascido em 1983,
em Estocolmo, de uma família de classe média
baixa, começou a trabalhar cedo. Aos 13 anos,
abriu uma empresa de criação de sites. Aos 18,
já faturava US$ 50 mil por mês. Mas um proble-
ma com o fisco sueco deu fim ao negócio.

SPOTIFY BEACH Daniel Ek conversa com o comediante e apresentador de TV Trevor Noah durante o festival de Cannes, em 2023
Em 2002, começou a cursar engenharia,
mas não chegou a concluir o curso – em vez
disso, preferiu seguir carreira na área de TI,
trabalhando em empresas como Tradera, de
leilões, e Torrent, de downloads. Deixou a últi-
ma para abrir uma startup de marketing, a Ad-
vertigo. Além da tecnologia, outra paixão sua
era a música. Pianista, guitarrista e baixista, ele
chegou a ter uma banda de britpop nos anos
1990 – que não chegou a lugar nenhum.
Em 2006, depois que a plataforma de
downloads piratas Napster foi condenada por
violação de direitos autorais, ele teve uma
ideia. “Pensei em criar um serviço que fosse
melhor que a pirataria e, ao mesmo tempo,
compensasse a indústria musical. Foi daí que
veio a ideia do Spotify”, disse ao Telegraph.
A ideia, anotada em um “caderninho de
ideias malucas”, envolvia missões que bei-
ravam o impossível, como obter licença das
gravadoras, resistentes a uma solução que
lembrava muito a pirataria. O diferencial do
Spotify era pagar direitos autorais aos artistas
Foto: getty images
INÊS 249
a partir da receita obtida com anúncios e assinaturas. Assim, acredita-
va, todos sairiam ganhando. “Não sou um inventor. Só quero melhorar
as coisas”, diria na época.
A primeira versão foi ao ar em 2008, atraindo 1 milhão de usuários.
Mas o modelo mais próximo do atual só surgiu em 2014. Naquele ano, o
Spotify tinha 20 milhões de usuários ativos, mas poucos pagantes. Cinco
anos depois, os usuários eram quase 160 milhões, dos quais 70 milhões
assinavam o serviço. Mas como a plataforma conseguiu liderar o setor,
apesar da concorrência? Para o advogado Ronaldo Lemos, especialista
em tecnologia e membro do conselho de segurança do Spotify, a empre-
sa não caiu na armadilha de muitas plataformas: começar com serviços
atraentes e depois perder qualidade. “O consumo digital de mídia se
pauta por três pilares: preço justo, catálogo ilimitado e inteligência na
seleção dos conteúdos. O Spotify reúne os três pontos”, afirma.
Em 2018, o serviço de streaming abriu capital na bolsa de valores de
Nova York e Ek virou bilionário. Hoje, o patrimônio do CEO é avaliado
em US$ 4 bilhões (cerca de R$ 19,7 bilhões), segundo a Forbes. Dinhei-
ro mais do que suficiente para repetir a extravagância cometida na
época de seu casamento com Sofia Levander. Na ocasião, convidou ce-
lebridades como o fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, e o cantor
norte-americano Bruno Mars para a cerimônia, realizada no Lago de
Como, na Itália. Com toda a segurança de um founder bem-sucedido
– e nenhum medo de parecer inadequado.
21
INÊS 249
 INÊS 249

A L É M D O V A L E

O SEU GUIA DE ESTILO DE VIDA E CULTURA DIGITAL NOS QUATRO CANTOS DO MUNDO
EDIÇÃO: MARISA ADÁN GIL | COLABOROU: MIRIAM SANGER

A NOVA CARA
DA ENERGIA EÓLICA
PÁG. 24

SUSTENTÁVEL A primeira torre de turbina para captação de energia feita totalmente em madeira processada foi instalada na Suécia

FLORENÇA u Itália SEUL u Coreia do Sul NAGOYA u Japão

VI NHO N O A ER O P O RTO BRINQUEDO DE ANÉIS EM QUALQUER LUGAR

AEROPORTO DE FLORENÇA TERÁ VIDEIRAS MAIOR RODA GIGANTE DO PLANETA TERÁ CASA INFLÁVEL INSTANTÂNEA PODE SER
NO TELHADO E BEBIDA PRODUZIDA NO LOCAL LUGAR PARA 1,4 MIL VISITANTES LEVADA PARA DIFERENTES DESTINOS
PÁG. 25 PÁG. 26 PÁG. 29

Foto: divulgação
23
 INÊS 249

SKARA u Suécia

TURBINAS EÓLICAS SUSTENTÁVEIS

PRIMEIRA TORRE DE turbina para captação de
A energia eólica construída totalmente em madei-
ra processada começou há pouco a girar na Suécia,
com a promessa de ser tão resistente quanto o modelo de aço
disponível atualmente. Em termos de sustentabilidade, sua fa-
bricação reduz a emissão de carbono em 90%. “Ao considerar
o sequestro de carbono típico das árvores, você termina com
um saldo negativo – ou seja, nosso produto é um capturador
de carbono”, diz Maria-Lina Hedlund, engenheira e gerente fi-
nanceira da fabricante, a sueca Modvion. A leveza do material
é outro benefício importante da invenção, uma vez que as tur-
binas eólicas têm se tornado cada vez maiores e mais pesadas.
Como vantagem adicional, a torre pode ser transportada em
partes e montada no local de instalação.

Foto: divulgação
24
 INÊS 249

FLORENÇA u Itália

TELHADO DE VIDEIRAS

REGIÃO DA TOSCANA, na Itália, é conhecida como “o coração do país do vinho”. Assim, parece natural que o
A projeto do novo terminal internacional do aeroporto Amerigo Vespucci inclua um vinhedo de 7,7 hectares sobre
seu telhado. O projeto prevê 38 linhas de cultivo de videiras, que ficarão sob os cuidados de um viticultor. Ele
também responderá pelo processamento das uvas e pela produção do vinho – esta será feita em uma área construída no
próprio terminal. O projeto prevê também a implementação de um sistema de trens, garantindo o acesso sustentável ao
aeroporto, que recebe cerca de 6 milhões de usuários ao ano.

Foto: divulgação
25
 INÊS 249

SEUL u Coreia do Sul

RODA-GIGANTE FUTURISTA

MA NOVA OPÇÃO de lazer vai elevar Seul às alturas: a Seoul Twin Eye, uma roda-gigante com 180 metros de
U altura – a maior do planeta. Ela será formada por dois anéis que se entrecruzam, simbolizando a “unidade”,
segundo o estúdio holandês UNStudio. A atração será construída sobre um edifício de 40 metros de altura,
que abrigará um centro cultural com espaço para exposições, teatro, lojas, restaurantes e cafés. Os anéis sustentarão
um total de 64 cabines, cada uma com capacidade para 25 pessoas – ou seja, a roda-gigante acomodará 1,4 mil usuários
simultaneamente (o dobro do que cabe na London Eye). Sua instalação atende à visão do prefeito da cidade, que quer
transformar as margens do rio Han em um espaço público repleto de atrações. A acessibilidade será garantida por um
monotrilho que ligará o local à estação de metrô mais próxima.

Foto: divulgação
26
INÊS 249
 INÊS 249

WESSLING u Alemanha

MAIS LEVEZA E MENOS EMISSÕES

ILIUM JET É a nova opção de mobilidade aérea de pequeno porte criada por uma empresa alemã. O veículo,
L movido a eletricidade, terá motores instalados sob as asas, permitindo pousos e decolagens horizontais, aumen-
to da capacidade de carregamento e mais dirigibilidade, ideal para o transporte regional. Seu design futurista
elimina a presença de cauda, aumentando a eficiência aerodinâmica e reduzindo a poluição sonora, segundo os fabrican-
tes. O avião alcançará velocidade de 280 quilômetros por hora em altitudes de até 3 mil metros, e terá capacidade para
seis passageiros. O valor da venda está estimado em R$ 10 milhões. Seu lançamento deve ocorrer em 2027.

Foto: divulgação
28
 INÊS 249

NAGOYA u Japão

ONDE VOCÊ QUER MORAR HOJE?

UE TAL SER dono de uma casinha inflável instantânea, facilmente transportável e adequada a qualquer clima?
Q A solução, criada por um professor do Nagoya Institute of Technology, em colaboração com a empresa Lifull
Architech, pode ser “montada” em poucas horas. A companhia promete que a casa, fabricada de poliéster e
uretano, está preparada para resistir a ventos de até 288 quilômetros por hora. Seu telhado pontudo serve para evitar o
acúmulo de neve – além de dar um ar divertido à casa. O produto está disponível em três tamanhos (de 5, 15 e 20 metros
quadrados). A empresa também oferece móveis especialmente concebidos para o espaço.

Foto: divulgação
29
 INÊS 249

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 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA C E N Á R I O
MAR 2024

A N O VA O R D E M
D A I N O VA Ç Ã O
UM LEVANTAMENTO EXCLUSIVO OBTIDO POR ÉPOCA NEGÓCIOS MOSTRA
COMO GRANDES EMPRESAS ESTÃO AMPLIANDO O INVESTIMENTO DE RISCO NO BRASIL

DANIEL SALLES

32
 INÊS 249

33

INOVAÇÃOABERTA CENÁRIO
T
TESTAR A PRÓPRIA tolerância ao risco ganhou recen-
temente um novo significado para a gigante de softwares
Totvs, com receita líquida de R$ 4,6 bilhões em 2023. Desde
2021, a companhia decidiu dedicar R$ 300 milhões para
um fundo próprio de venture capital – o CV iDEXO. Parte
desse valor já foi investido em dez startups – da Cromai,
que utiliza inteligência artificial para gerar dados para o
agronegócio, à IBBX, que imprime longevidade às baterias
ao reciclar a energia perdida. Muitas estão em estágio ini-
cial de operação. Nem todas possuem relação direta com
o negócio da Totvs. “Queremos nos manter próximos do
ecossistema de startups, o que estimula a inovação interna
e ajuda a rejuvenescer a companhia, mas também a lucrar
com isso”, afirma Dennis Herszkowicz, CEO da Totvs.
Criado em 2021, o CV iDEXO representa o perfil do in-
vestimento corporativo de capital de risco (ou apenas CVC,
na sigla em inglês para corporate venture capital) no Brasil
hoje. Sete em cada dez deles têm menos de quatro anos de
vida, segundo uma pesquisa do Global Corporate Venturing
Institute, organização que acompanha os investimentos
corporativos de risco no mundo, a que Época NEGÓCIOS
teve acesso com exclusividade. Com mais fundos em ope-
ração, e transações com cheques mais altos, o mercado
34
INÊS 249
assume contornos inéditos e começa a despontar como
um personagem atuante do ecossistema de inovação no
país. Elaborada em parceria com a ApexBrasil, a Fundação
Dom Cabral e a Associação Brasileira de Private Equity e
Venture Capital (Abvcap), entre outras entidades, a pes-
quisa elaborada pelo Global Corporate Venturing Institute
contou com a participação de 42 fundos de CVC locais.
O levantamento constatou que 58% deles dedicam a esse
tipo de investimento até US$ 50 milhões, e 94% esperam
que a iniciativa possa ajudar a trazer insights estratégicos.
A participação relativa do CVC nos investimentos totais
de capital de risco mostra o avanço dessa modalidade. De
acordo com o Distrito, plataforma de inovação que mo-
nitora o ecossistema brasileiro de startups, o número de
rodadas de investimentos com participação de capital de
risco corporativo saltou de 15, em 2016, para 103 em 2022
(os dados relativos ao ano completo de 2023 não estavam
disponíveis até o fechamento desta reportagem). Em ter-
mos percentuais, a participação de CVCs na quantidade
de aportes no Brasil atingiu 12,3% no primeiro trimestre
em 2023 – o maior patamar histórico. Em 2022, chegou a
10,9%. De acordo com a mesma pesquisa, os fundos locais
de CVC movimentaram US$ 1,3 bilhão em 2021. Isso repre-

sentou um salto de 419% em relação a 2020. A queda de 47%
em 2022 reflete as turbulências econômicas globais, que
também obrigaram os grandes fundos de venture capital a
investir com mais austeridade. Esse movimento não anula
a expansão robusta de 2016 em diante. Naquele ano, os
fundos de CVC do Brasil movimentaram US$ 73,6 milhões.
Só nos três primeiros trimestres de 2023, registrou-se um
volume quase quatro vezes maior.
A relevância de fundos de CVC no ecossistema de
inovação está consolidada em mercados mais maduros.
Diversas startups que se converteram em unicórnios, por
sinal, devem muito aos fundos de CVC (leia quadro). Um
dos principais investidores da ZongMu Technology, por
exemplo, a maior desenvolvedora de sistemas para veícu-
los autônomos da China, com US$ 11,4 bilhões em valor
de mercado, é a Qualcomm Ventures. Ligado à fabricante
americana de semicondutores e softwares para conexões
sem fio, este fundo tem mais de US$ 2 bilhões em ativos e
um portfólio com mais de 150 companhias.
A estratégia ganha novas adesões em diversos setores e
em vários pontos do planeta. Boa parte dos fundos de risco
desse tipo no mundo – 40% deles – surgiu a partir de 2020
– e a maioria realiza, em média, mais de quatro negócios
Foto: Getty Images
35
INÊS 249
por ano. Hoje apenas 35% dos fundos estão sediados no
Canadá ou nos Estados Unidos, onde esse modelo surgiu
e ganhou tração. Nos anos 1970, a americana ExxonMobil
investiu em 37 startups de setores distintos. Foi a maneira
que a gigante de petróleo e gás encontrou para se aventurar
em outros setores. Instituído em 1991, o Intel Capital tem
como foco investir em startups que estão ajudando a moldar
o futuro da computação, algo que afeta diretamente o core
business da multinacional. Com o tempo, tornou-se mais
comum encontrar exemplos em outros setores e regiões
do mundo. Fundado em 2013, o Distil Ventures, do qual a
britânica Diageo é a principal investidora, tem o propósito
de fomentar o desenvolvimento de novos tipos de bebidas.
Para as startups que abraça, o fundo de CVC injeta de 250
mil a 10 milhões de libras. Uma das contempladas produz
o Seedlip. Trata-se do primeiro destilado não alcoólico do
mundo de que se tem notícia.
O maior do gênero é o Google Ventures. Fundado em
2009, tem mais de US$ 10 bilhões de ativos sob gestão. Di-
versos unicórnios receberam aportes dele. É o caso da Gusto
e da Snyk. A primeira, cujo valuation é de US$ 10 bilhões,
auxilia no processamento de pagamentos e benefícios de
funcionários. Com valuation de US$ 7,4 bilhões, a Snyk ajuda
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA CENÁRIO

JOVENS E ATIVOS
BOA PARTE DOS FUNDOS DE CORPORATE VENTURE CAPITAL ACELEROU SUAS ATIVIDADES A
PARTIR DE 2020 – E A MAIORIA REALIZA, EM MÉDIA, MAIS DE QUATRO NEGÓCIOS POR ANO

59 %
dos fundos têm
57 %
investem em empresas

75
menos de em estágio inicial

% US$ 100 milhões – em 2023, 48%

56 %
sob gestão afirmaram o mesmo
dos investimentos
miram empresas com
miram o mesmo
sede nos Estados
nível de retorno
Unidos e no Canadá,
financeiro que
embora apenas 35%
fundos tradicionais
dos fundos estejam
de venture capital
sediados nesses países

20 %
dos fundos estão sediados
na América Latina – atrás de
47 %
investem em outros fundos de
venture capital, para acesso à
Estados Unidos e Canadá (35%), expertise de especialistas, a

40% 42%
Europa (23%) e empatado novas regiões ou a empresas
com Ásia e Pacífico (20%) em estágio inicial

dos fundos de CVC realizam entre quatro

no mundo* têm menos e seis investimentos
de quatro anos de por ano – 23% fecham
vida – 43% surgiram mais de sete negócios
entre 2015 e 2019 no mesmo período

* Pesquisa que considerou 500 entrevistados

de 363 fundos de todos os continentes

SETOR DE ORIGEM* (em %)

DE ONDE VÊM E
35 24 23 20 17 17 13 10 7 7
PARA ONDE VÃO
AS EMPRESAS QUE INVESTEM EM
CAPITAL DE RISCO NO MUNDO ESTÃO
RIA

RA

Ç AS

TI

RT E

DE

IA

ES

BEM DISTRIBUÍDAS ENTRE DIVERSOS

UM

VIÇ

MÍD

AÇÕ
UTU

SA Ú
Ú ST

PO
AN

SER
NS

NS

NIC
FIN
ST R
IND

CO

SETORES E PORTES
TRA

MU
RAE

EC O
INF

TEL
AE
RG I
ENE

* Cada respondente indicou um ou mais setores de origem por

CVC, de acordo com a abrangência da atuação de cada companhia
e da quantidade de empresas patrocinadoras por CVC
36
Fonte: Global Corporate Venturing Institute
 INÊS 249

FATURAMENTO DAS EMPRESAS COM CVC (em %) AS 10 FRENTES QUE MAIS CONCENTRAM
INVESTIMENTOS* (em %)
33
30 Tecnologia da informação 48

Transporte e logística 45

Energia e infraestrutura 42
19
Finanças 39

11 Agricultura e alimentos 30

Varejo 29
5
2 Saúde 29

MENOS DE US$ 1 BI A US$ 10 BI A US$ 5O BI A US$ 100 BI A US$300 BI Ciências da vida 22

US$ 1 BI US$ 10 BI US$ 50 BI US$ 100 BI US$ 300 BI OU MAIS
*Pergunta de múltipla escolha
Fonte: Global Corporate Venturing Institute

APOSTA DE BILHÕES
OS MAIORES UNICÓRNIOS QUE RECEBERAM APORTES DE FUNDOS DE CVC

ZONGMU
GUSTO TALKDESK SUMUP LACEWORK
TECHNOLOGY
O QUE FAZ O QUE FAZ O QUE FAZ O QUE FAZ O QUE FAZ
Maior desenvolvedor de Auxilia no processamen- Criou um software de É conhecida pelas Fornece segurança
sistemas para veículos to de pagamentos e be- call center em nuvem maquininhas de para armazenamento
autônomos da China nefícios de funcionários para companhias pagamento quadradas em nuvem
VALUATION VALUATION VALUATION VALUATION VALUATION
US$ 11,4 bilhões US$ 10 bilhões US$ 10 bilhões US$ 8,5 bilhões US$ 8,3 bilhões
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
INVESTIDOR INVESTIDOR INVESTIDOR INVESTIDOR INVESTIDOR
Qualcomm Ventures Google Ventures Salesforce Ventures American Express Ventures Liberty Global Ventures

FALCONX SNYK BLOCKCHAIN.COM CONSENSYS TOSS

O QUE FAZ O QUE FAZ O QUE FAZ O QUE FAZ O QUE FAZ
É uma corretora Ajuda empresas guiadas Oferece serviços Empresa de software Plataforma de
de ativos por software a se financeiros para o que faz uso de serviços financeiros
digitais manterem seguras universo cripto blockchain móveis
VALUATION VALUATION VALUATION VALUATION VALUATION
US$ 8 bilhões US$ 7,4 bilhões US$ 7 bilhões US$ 7 bilhões US$ 7 bilhões
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
INVESTIDOR INVESTIDOR INVESTIDOR INVESTIDOR INVESTIDOR
Liberty Global Ventures Google Ventures Google Ventures Coinbase Ventures Qualcomm Ventures

Fonte: CB Insights
37
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA CENÁRIO

empresas guiadas por software a se manterem seguras. Das
mais de 400 startups que receberam cheques do Google
Ventures, 65 chegaram ao IPO. Por exemplo? A Uber, que
dispensa apresentações, e a GitLab, uma plataforma que
se vale de IA para garantir a segurança de todas as fases
do ciclo de desenvolvimento de softwares.
Especializada em soluções de gestão de relacionamento
com clientes, a Salesforce criou o seu CVC no mesmo ano
que o Google. Chamado de Salesforce Ventures, investiu
mais de US$ 5 bilhões em quase 400 startups. Uma delas é
a Talkdesk, que criou um software de call center em nuvem
para companhias (valuation: US$ 10 bilhões). Do total de
empresas que caíram nas graças do fundo, 30 já abriram
o capital. É o caso do Zoom, do Dropbox e do DocuSign.
De 2009 para cá, o Salesforce Ventures já revendeu sua
participação em mais de 140 companhias.
VIDA PRÓPRIA
De acordo com a pesquisa realizada pelo Global Corpo-
rate Venturing Institute, as estruturas que estão sendo
criadas no Brasil em geral são enxutas e operam de acordo
com suas próprias regras. Para 44% delas, existe uma
entidade legal separada e verba totalmente comprometida
com autonomia operacional significativa. Esses times têm
menos de dez pessoas em 71% dos casos. E 83% dispõem
de um head de CVC. Quase a metade (48%) trabalha em
estreita colaboração com universidades e laboratórios
nacionais, e 45% dispõem de programas para aproveitar
oportunidades de inovação interna. “Com o CVC, che-
garemos mais rápido a um portfólio de tecnologias que
podem transformar o nosso negócio”, diz Julio Ramundo,
diretor da Suzano Ventures. Fundado há dois anos, o
braço de capital de risco da maior fabricante de celulose
do mundo tem como metas incentivar a substituição
de matérias-primas de origem fóssil por alternativas
renováveis e de baixo carbono e o desenvolvimento de
embalagens sustentáveis, entre outras. Estão previstos
US$ 70 milhões em investimentos. “A Suzano se vê como
uma startup de cem anos”, acrescenta Ramundo. “Por
isso, precisa acelerar o acesso à inovação em escala glo-
bal, para além de suas próprias atividades de pesquisa
e inovação.”
Assim como ocorre em diversas partes do mundo,
também no Brasil fundos de venture capital e os corpora-
tivos volta e meia jogam no mesmo time, mesmo que com
propósitos distintos. Conhecida pelas maquininhas de
pagamento quadradas, a SumUp, unicórnio com valuation
de US$ 8,5 bilhões, recebeu aporte tanto da Bain Capital
e do Goldman Sachs quanto do braço de capital de risco
da American Express. As cifras concedidas por corpora-
ções, no entanto, não raro remetem ao chamado “smart
money”. “Os fundos de venture capital geralmente abrem
a carteira e acompanham os resultados à distância”, diz
o presidente da ABCVC. “Já os corporativos costumam
se colocar à disposição das startups para ajudá-las a
conquistar mercado.”

COM PROPÓSITOS DISTINTOS,

FUNDOS DE VENTURE
CAPITAL TRADICIONAL E
CORPORATIVOS VOLTA E MEIA
JOGAM NO MESMO TIME

38

EM MERCADOS COM
INVESTIDORES MAIS
MADUROS, DIVERSAS
STARTUPS QUE SE TORNARAM
UNICÓRNIOS TIVERAM
IMPULSO DE FUNDOS DE CVC
“Um CVC, se bem explorado, carrega a credibilidade de
seus ‘sponsors’, o que já ajuda a alavancar as startups”, diz
Pedro Meduna, cofundador do L4 Venture Builder. Criado
há dois anos, o fundo é ligado à B3, que se comprometeu
a direcionar R$ 600 milhões a ele, e é gerido de maneira
independente. Aposta, principalmente, em startups que
tragam inovações relativas a finanças descentralizadas,
tokenização de ativos e por aí vai. “A B3 quer estar próxima
de ‘teses’ que sejam adjacentes ao negócio principal dela e
que tenham grande potencial de crescimento ao longo dos
anos”, explica Meduna.
Na Totvs, os recursos estão a cargo de uma gestora in-
dependente, a Citrino Ventures, que tem carta branca para
alocá-los nas startups que julgar mais promissoras. “Todo
fundo de venture capital (VC), inclusive os corporativos,
precisa ser tão agressivo quanto o necessário e ter como
objetivo o retorno do dinheiro investido”, afirma Hersz-
kowicz, justificando a decisão de colocar o CV iDEXO nas
mãos de especialistas no assunto. “Intuitivamente, diria que
os fundos de CVC geridos internamente pelas companhias
tendem a ser mais conservadores.”
Casos de fundos que concentram recursos de diversas
companhias não são raros. É o que se vê no WE Ventures,
criado pela Microsoft. Metade dos R$ 60 milhões captados
já foram injetados em startups – o dinheiro veio da gigante
de tecnologia, da Multilaser, da Porto Seguro, da Suzano
39
INÊS 249
e da Positivo, entre outras. Gerido pela M8 Partners e sob
o comando de Marcella Ceva, que exerce o cargo de chief
investment officer, o fundo só investe em startups com pelo
menos uma mulher na liderança – 20% de participação
feminina é outro pré-requisito.
Os aportes variam de R$ 1 milhão a R$ 5 milhões. “Um
dos objetivos da Microsoft é fomentar o ecossistema de
startups, no qual só víamos iniciativas masculinas”, diz
Franklin Luzes, COO da Microsoft Participações. Trata-
-se do braço da companhia responsável pelos aportes em
fundos de capital de risco. “Dispomos de tecnologia para
ajudar qualquer startup a ganhar escala global”, acrescenta
o executivo. Eis outra das razões que levam a empresa de
Bill Gates a se aventurar no CVC.
Com uma série de desafios pela frente, há motivos
para acreditar que o movimento dos fundos de CVC deve
continuar a ganhar tração, como indicam as trajetórias de
empresas dos mais diversos setores no país (veja os perfis
na pág. 42). Outra pista vem da pesquisa elaborada pelo
Global Corporate Venturing Institute: gestores brasilei-
ros reservaram capital suficiente para rodadas futuras
de startups que entraram para o portfólio. Cerca de 47%
deles separaram mais de 20% de seus recursos para isso.
Se buscar o risco é uma subversão das regras tradicionais
de grandes empresas, um grupo crescente de líderes parece
ter disposição para estabelecer uma nova ordem.
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA CENÁRIO

ASCENSÃO NO BRASIL
COM A CRIAÇÃO DE MAIS FUNDOS, O CORPORATE VENTURE GANHOU
PARTICIPAÇÃO NO TOTAL DE APORTES DE CAPITAL DE RISCO NO PAÍS

PARA ONDE VAI O DINHEIRO 45

RODADAS
Os setores que mais atraem o capital de risco das empresas
(entre 2011 e 2023) 34
RODADAS

18 18 14
RODADAS 16 RODADAS 12 RODADAS
12 RODADAS 13 RODADAS
RODADAS RODADAS
US$ 157,5
US$ 95,1 US$ 98,9 US$ 101,1 US$ 108,8 milhões
US$ 44,8 US$ 56,8 milhões milhões milhões milhões
US$ 19,1 US$ 25 milhões
milhões milhões
milhões
EnergyTech HRTech EdTech MarTech Mobilidade InsurTech AgTech FoodTech HealthTech

TOTAL INVESTIDO NO BRASIL POR CVCs REPRESENTATIVIDADE DO CVC NO BRASIL

(em US$ milhões) No volume total de venture capital
1.360,9
APORTES (EM %) TOTAL INVESTIDO
(EM %)
12,3
10,9 10,9
925,2
20,9
8 8,3
16,5
13,7

248,4 261,9 268,8 8,1 7,2

2019 2020 2021 2022 2023* 2019 2020 2021 2022 2023*

* até o terceiro trimestre

Fonte: Distrito

40
 INÊS 249

75 %
dos fundos de capital de
88
RODADAS
COMO ESTÃO ORGANIZADOS OS CVCs
Os principais modelos de operação para os investimentos
risco corporativo no Brasil

foram criados a partir de
2020 – 20% surgiram
entre 2015 e 2019
Fonte: Global Corporate
10
% Capital vem do caixa da companhia,
com uma área dedicada sem relação
direta com a agenda do negócio
US$ 1.061,9

13%
Venturing Institute milhões
Capital vem do caixa da
companhia sem uma
área dedicada, com
42 US$ 773 investimentos esporádicos
milhões

15%
RODADAS
Capital vem do caixa da
companhia, mas existe uma
área de CVC dedicada, guiada
por prioridades do negócio
21
RODADAS

US$ 252,8
milhões
US$ 302,2
milhões
27
RODADAS
18 % Existe uma entidade
separada mas com
gestão da empresa

44 % Existe uma entidade legal

separada e verba totalmente
comprometida, com autonomia
Supply Chain RetailTech Real Estate Fintech operacional significativa

fonte: Distrito Fonte: Global Corporate Venturing Institute

PRIORIDADES REGIONAIS TODOS JUNTOS

Destino dos investimentos de CVC brasileiros Os tamanhos dos times de CVC no Brasil
6 23
3 70 11-20 pessoas 0-2 pessoas
América do América

% %
Norte Latina
16
6-10 pessoas
27
Múltiplas 55
regiões/global 3-5 pessoas

POR QUE INVESTIR

As principais razões pelas quais as empresas se dedicam a CVC no Brasil

94% 77% 58%

consideram importante consideram importante consideram importante ou muito
ou muito importante para ou muito importante para importante para ter acesso e opção
ter insights estratégicos engajamento comercial de criar novos negócios e fazer M&A

Fonte: Global Corporate Venturing Institute

41
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA B R A S I L
MAR 2024

UMA PONTE
PA R A O F U T U R O
AS PRINCIPAIS INICIATIVAS CORPORATIVAS DE VENTURE CAPITAL
NO BRASIL SE ESTRUTURAM COM GOVERNANÇA INDEPENDENTE, FOCO
E PACIÊNCIAPARA ESPERAR OS RESULTADOS

CAROLINE MARINO E MICHELE LOUREIRO

42
 INÊS 249

43

INOVAÇÃOABERTA BRASIL
COM POUCO MAIS de 80 fundos de corporate venture
capital ativos, e 75% deles criados nos últimos três anos,
o Brasil ainda pode ser considerado um novato em termos
de investimentos corporativos diretos em startups. Mas
os saltos de quantidade e qualidade dos últimos tempos
dão indícios de que essa situação pode mudar em breve,
com maior número de CVCs, aumento no volume de capi-
tal investido e, principalmente, práticas mais eficientes,
lucrativas e sustentáveis.
A relativa imaturidade dos fundos corporativos segue
uma evolução histórica. Enquanto nos Estados Unidos
as corporações (especialmente nas áreas de petróleo e
gás) perceberam ainda nos anos 1970 que precisariam da
parceria com empresas mais jovens para incorporar novas
soluções, no resto do mundo o movimento foi mais lento.
A Europa registra seus primeiros CVCs nos anos 1990; na
Ásia, o movimento começa por volta de 2010. Na América
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Latina, os primeiros fundos só aparecem em 2020. A razão,
nesse caso, foi a necessidade de acelerar a transformação
digital, para atender um consumidor cada vez mais conec-
tado e concorrer com empresas altamente digitalizadas e
disruptivas. Mais tarde, a pandemia aceleraria esse pro-
cesso – o que explica o crescimento dos CVCs nacionais em
2021, com investimentos da ordem de US$ 1,3 bilhão, e em
2022, com US$ 925,6 milhões. Explica também o aumento
da representatividade desse tipo de investimento, que saiu
de 7,2%, em 2020, para 16,5% em 2023.
Em 2024, tudo indica que os fundos de corporate ven-
ture capital estejam próximos de dar mais um salto. No
que se refere à quantidade de fundos, uma projeção feita
pela Associação Brasileira de Corporate Venture Capital
(ABCVC) mostra que a perspectiva é de que este mercado
dobre até 2025. De acordo com Leo Monte, presidente da
ABCVC, existem hoje cerca de cem fundos corporativos

em formação nas empresas brasileiras, que devem se somar
aos 80 já existentes. Já o capital investido também deve
subir, pois 47% dos gestores separaram mais de 20% de
seus recursos para rodadas futuras (follow ons).
A grande transformação, porém, deve acontecer na
maneira como as empresas operam os fundos. Até 2023,
48% dos CVCs reservaram até US$ 50 milhões para investir,
segundo pesquisa do Global Corporate Venturing Institute
(GCV). Agora, casos exemplares de sucesso no corporate
venture capital nacional, como Eurofarma e Vivo, já ultra-
passam esse limiar – enquanto outros, como Inovabra Ven-
tures, vão bem além disso. Aportes maiores, especialmente
se associados a rodadas com fundos de venture capital,
costumam trazer resultados mais impactantes para as
empresas, com retornos financeiros e estratégicos. Além
disso, cheques mais robustos fazem com que as empresas
possam entrar em rodadas maiores, não se restringindo
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ao early stage e à Série A, como acontecia com frequência
até 2022. Outro sinal de maturidade é a capacidade de in-
vestir em startups de outros países, em busca de soluções
que acelerem os negócios da empresa investidora. Uma
prática que já atende a grandes nomes da indústria, como
Embraer e Gerdau.
Por fim, uma das maiores marcas de um CVC forte,
independente e capaz de gerar resultados financeiros e
estratégicos é a sua capacidade de operar de maneira autô-
noma, com estrutura e governança separadas da empresa-
-mãe – características de 44% dos fundos que estão sendo
formados no Brasil hoje, segundo o GCV. Esse também é
um traço comum a todos os fundos de corporate venture
capital que você vai conferir a seguir nesta reportagem.
Descubra nas próximas páginas como agem – e lucram – os
fundos corporativos de Eurofarma, Vivo, Basf, Embraer,
Gerdau, Sinqia, Inovabra, BV e Banco do Brasil.
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INOVAÇÃOABERTA BRASIL

ALÉM DO GENÉRICO
A EUROFARMA TEM DOIS FUNDOS ATIVOS E PREPARA UM
TERCEIRO, VOLTADO PARA STARTUPS DISRUPTIVAS

Primeira farmacêutica a apostar em um fundo corporativo, a Eurofarma, com vendas

superiores a R$ 8 bilhões por ano, já obtém cerca de 30% de suas receitas com produtos
advindos da inovação aberta. E quer ir além. Boa parte dos esforços em lançar produtos
e serviços inovadores está nos dois programas de corporate venture capital (CVC) da
companhia, que somam R$ 545 milhões para investir em startups. “Apostamos na estra-
tégia de aprender com quem já sabe, para não precisar reinventar a roda”, diz Martha
Penna (à esquerda na foto), vice-presidente de Inovação da Eurofarma.
Em 2019, lançou seu primeiro fundo, o Neuron Ventures (de R$ 45 milhões). Focado em
healthtechs, já investiu em dez companhias e está prestes a completar seu ciclo de cinco
anos. Startups como a Ocean Drop, que permite personalizar de
forma simples, rápida e gratuita os suplementos para cada ob-
EMPRESA: Eurofarma jetivo e necessidade do consumidor, e a The Men’s, plataforma
FUNDOS DE CVC: Neuron Ventures (com R$ 45 digital de saúde e qualidade de vida dos homens, estão na lista
milhões) e Eurofarma Ventures (R$ 500 milhões) das contempladas com aportes.
VALOR PARA INVESTIR: R$ 545 milhões
Já o Eurofarma Ventures, anunciado em 2023 e com
INVESTIMENTOS: 14 startups como a Gen-T,
R$ 500 milhões em caixa, é focado em biotecnologia. Até
plataforma de pesquisa do genoma dos brasileiros, e
a Ocean Drop, que permite personalizar suplementos agora anunciou aportes em quatro companhias, três delas
para cada objetivo e necessidade do consumidor nos Estados Unidos. A expectativa é que nos próximos anos
mais 25 biotechs recebam aportes. “Essa é uma área ainda
em desenvolvimento no Brasil. Por isso, fomos buscar par-
ceiros de fora e entramos como minoritários. A ideia é aprender”, diz Martha. A única
companhia brasileira da lista é a Gen-t, fundada pela geneticista, pesquisadora e pro-
fessora Lygia da Veiga Pereira, que está entre os maiores nomes da genética do mundo.
Para 2024, está previsto um terceiro fundo, com características diversas dos seus
antecessores. “O novo fundo, que vamos lançar no ano que vem, está mais ligado ao
horizonte 3 da inovação, é mais disruptivo. Vamos sair do nosso core, que hoje é desen-
volver moléculas e criar medicamentos. A gente precisa olhar para outras áreas, até por
uma questão de vantagem competitiva”, diz Erica Menezes (à direita na foto), head de
Venture Capital Corporativo da Eurofarma (veja entrevista na pág. 86).

Foto: Marcus Steinmeyer

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UM É POUCO, DOIS É BOM

PIONEIRA NO MERCADO DE CVC BRASILEIRO, A VIVO HOJE TEM DOIS FUNDOS
PRÓPRIOS – O WAYRA, DEDICADO A SEED CAPITAL, E O VENTURES, PARA
AJUDAR A EMPRESA A SE TORNAR UM HUB DE SERVIÇOS DIGITAIS

UmdosprimeirosfundoscorporativosdoBrasilnasceudentrodaoperaçãobrasileiradaVivo
em 2011. Mistura de aceleradora e CVC, a Wayra deixou sua marca na história do ecossiste-
ma de inovação brasileiro. Em 12 anos de atuação, fez aportes em 84 startups, uma média de
sete negócios por ano, totalizando R$ 30 milhões. O portfólio atual tem valor de mercado de
R$ 2,3 bilhões. “Deu muito certo”, diz Rodrigo Gruner, diretor-executivo de inovação,
novos negócios e consumer electronics da Vivo. “Hoje temos cases como a Gupy, de ser-
viços digitais de RH, e a Trocafone, de compra e venda de celulares usados, com soluções
usadas amplamente na empresa. Mas em algum momento o grupo viu que poderia ir além
das startups early stage e decidiu criar a Vivo Ventures.”
No corporate venture, estruturado em 2022 com caixa de
R$ 320 milhões, o foco está em investimentos Séries A e B nas
EMPRESA: Vivo verticais consideradas importantes para o desenvolvimento
FUNDOS DE CVC: Wayra e Vivo Ventures de novos negócios: fintechs, healthtechs, edtechs, casa inte-
VALOR PARA INVESTIR: R$ 320 milhões ligente e energia. A meta é consolidar a Vivo como um hub de
INVESTIMENTOS: 88 startups, entre elas a Gupy, de
serviços digitais. Em 2023, a empresa faturou R$ 3,4 bilhões
serviços digitais de RH, no caso da Wayra, e a Conexa,
só em serviços para o setor corporativo – cibersegurança, big
maior ecossistema digital de saúde da América Latina,
no caso da Vivo Ventures data e IoT –, 25% a mais que o ano anterior. Agora a proposta
é fortalecer ainda mais outras frentes de negócios, de tecnolo-
gias para casa inteligente a serviços financeiros.
Até o momento, a Vivo Ventures fez quatro investimentos. Foram R$ 15 milhões
para a Klavi, plataforma de open finance, e outros R$ 10 milhões para o Klubi, que opera
como administradora de consórcios. Houve aportes também na Digibee (R$ 14,3 mi-
lhões), focada em sistemas tecnológicos, e na Conexa (R$ 25 milhões), maior ecossis-
tema digital de saúde da América Latina. “Nunca vamos deixar de investir no core da
organização, em questões como ampliação e construção de rede, mas o foco agora é
entender como criar outras avenidas de crescimento. É nesse contexto que está a Vivo
Ventures”, afirma Gruner.

Foto: Divulgação
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INOVAÇÃOABERTA BRASIL

DE OLHO NO BRASIL
MAIOR FABRICANTE DE PRODUTOS QUÍMICOS DO MUNDO, A BASF
BUSCA NA AMÉRICA DO SUL NOVAS OPÇÕES PARA APORTES
DO SEU FUNDO DE CORPORATE VENTURE CAPITAL

Em 2019, a alemã Basf decidiu criar um fundo de comporate venture capital com base
no Brasil. A decisão baseou-se, entre outros pontos, no potencial da América do Sul para
trazer vantagens competitivas à empresa, principalmente considerando a força do seu
agronegócio – uma de suas unidades de negócio mais importantes. Entre as áreas foco
do Basf Venture Capital (BVC) estão a digitalização dos processos, o controle biológico
das pragas e a agricultura regenerativa –, além de um olhar atento aos negócios com
capacidade de impactar positivamente o meio ambiente.
O primeiro investimento da companhia por aqui foi em 2022: a escolhida foi a Traive,
startup com operações no Brasil e nos Estados Unidos que desenvolve infraestrutura
tecnológica para serviços financeiros baseada em inteligência
artificial. A Basf liderou uma rodada de US$ 10 milhões desti-
EMPRESA: Basf nada à empresa. No início de 2024, o Conecta.ag, ecossistema
FUNDO DE CVC: Basf Venture Capital (BVC) digital aberto da empresa, fechou uma parceria com a startup
VALOR PARA INVESTIR: Não revela Grão Direto, plataforma de comercialização de grãos. A Basf
INVESTIMENTOS: 18 startups, duas delas no se tornou sócia com a saída de um acionista minoritário. A
Brasil: a Grão Direto, plataforma de comercialização
iniciativa está voltada para a oferta de soluções digitais para
digital de grãos, e a Traive, startup que desenvolve
infraestrutura tecnológica para serviços a compra e venda de grãos. A Basf Venture Capital também
financeiros baseada em inteligência artificial investiu US$ 4 milhões em um fundo de venture capital ad-
ministrado pela gestora brasileira SP Ventures.
A Basf prefere não revelar o total do investimento no
continente. “Não existe um budget por região ou uma tese específica. Investimos nos
melhores negócios disponíveis globalmente”, diz Karime Hajar, senior investment Ma-
nager da Basf Venture Capital. “Podemos comparar, por exemplo, uma oportunidade
de investimento no Brasil com ofertas semelhantes nos principais hubs de empreende-
dorismo do mundo, como Vale do Silício, Israel e China.”
A executiva explica que as parcerias são sempre feitas com startups mais maduras.
“Participamos de rodadas Séries A e B, sendo que o menor cheque é de US$ 1 milhão”,
afirma. A análise das oportunidades é feita por uma equipe global composta por 17
pessoas distribuídas em diferentes países, incluindo Brasil e Estados Unidos. “Também
estou sempre conversando com as demais áreas da empresa e com fundos de venture
capital e private equity para mapear oportunidades. Essa indústria trabalha muito em
colaboração”, completa.

Foto: Marcus Steinmeyer

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O FUTURO É AGORA
A EMBRAER VENTURES BUSCA INVESTIR EM STARTUPS QUE ESTÃO
CONSTRUINDO NOVAS SOLUÇÕES COM FOCO EM ÁREAS COMO EMISSÃO
ZERO, VOO AUTÔNOMO, INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E INDÚSTRIA 4.0

Na Embraer, o programa de corporate venture capital, com um cheque de R$ 225 mi-

lhões, é mais do que uma estratégia para aproximar a empresa de startups inovadoras.
O fundo também tem como missão fazer com que a companhia lidere tendências que
podem se tornar dominantes em determinadas áreas nos próximos anos. “Quando
olhamos para o futuro, não sabemos exatamente o que esperar, mas o CVC nos per-
mite entrar em mercados que estão experimentando o futuro agora”, diz Leonardo
Garnica, líder de inovação corporativa da Embraer.
O Embraer Ventures, criado em 2014, contempla três fundos, dois deles sediados
no Vale do Silício e um no Brasil. “Não podemos fazer 20 joint ventures, mas com o
Embraer Ventures já conseguimos investir em 40 empresas,
sendo que em 27 delas temos o aporte em andamento”, afirma
EMPRESA: Embraer Garnica. “Assim conseguimos acelerar o entendimento de
FUNDO DE CVC: Embraer Ventures novas tecnologias e a participação em frentes fundamentais
VALOR PARA INVESTIR: R$ 225 milhões para nossos negócios.”
INVESTIMENTOS: 40 startups (27 com aporte
As apostas começaram em 2014, com um fundo que ti-
em andamento) como XMobots, referência em
nha parceiros como BNDES e Finep, e ultrapassaram as
desenvolvimento de robótica móvel e drones, e
Tempest, especializada em cibersegurança fronteiras brasileiras nos últimos anos, com aportes que
partem do Vale do Silício para o mundo. “Nossa taxa de
retorno atual é de duas vezes o valor investido. Isso sem
contar a questão estratégica”, explica o executivo. A Embraer já investiu em startups
com soluções focadas em emissão zero, voo autônomo, inteligência artificial, indús-
tria 4.0, segurança cibernética e experiência do passageiro. Entre os exemplos estão a
XMobots, referência em desenvolvimento de robótica móvel e drones, a Tempest, es-
pecializada em cibersegurança, e a Elroy Air, para transporte não tripulado de cargas
aéreas. A empresa aderiu ao Sustainable Flight Fund, uma iniciativa da United Airlines
Ventures (UAV), para impulsionar o fornecimento e a disponibilidade de combustível de
aviação sustentável (SAF), por meio de investimentos em startups inovadoras. O fundo
conta com 22 parceiros que vão aportar US$ 200 milhões.

Foto: Arthur Nobre

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INOVAÇÃOABERTA BRASIL

ALVOS DENTRO
E FORA DO PAÍS
COM ATUAÇÃO GLOBAL, A GERDAU AMPLIOU A BUSCA DE STARTUPS
PARA PAÍSES COMO OS ESTADOS UNIDOS E O MÉXICO

Em 2020, a centenária siderúrgica Gerdau decidiu diversificar sua ação em áreas como
construção, sustentabilidade, mobilidade e tecnologia. Para isso criou um braço de negó-
cios, o Gerdau Next, voltado exclusivamente para o desenvolvimento de novos produtos.
Além do trabalho em colaboração com universidades e corporações, a divisão se apoia no
Gerdau Next Ventures, fundo de corporate venture capital criado para acelerar a transfor-
mação da companhia, que faturou R$ 82,4 bilhões em 2022.
Com atuação global, a Gerdau também ampliou a busca de startups para outras regiões
do mundo: com isso, chegou a analisar 1,5 mil oportunidades em 2023. Com caixa inicial de
US$ 80 milhões, a empresa investiu todo o montante em dez empresas. Entre as escolhidas
estão as americanas Plant Prefab, especializada na construção
de casas pré-fabricadas com premissas sustentáveis, e a Docket,
EMPRESA: Gerdau que atua na busca, gestão e pré-análise de documentos jurídicos
FUNDO DE CVC: Gerdau Next Ventures para agilizar o processo de venda, incorporação e construção.
VALOR PARA INVESTIR: inicialmente US$ 80 milhões. “Esse investimento reflete nosso compromisso em impulsionar
A empresa não revela o valor dos próximos fundos o crescimento do mercado de casas pré-fabricadas sustentá-
INVESTIMENTOS: dez empresas, como a Aifleet, que
veis”, diz Juliano Prado, vice-presidente da Gerdau e líder da
atua com gestão inteligente de frota, e a Plant Prefab,
especializada na construção de casas pré-fabricadas Gerdau Next. Esta última participou do programa de acelera-
com premissas sustentáveis ção da companhia em 2021 e recebeu dois investimentos de lá
para cá: um minoritário, no início, e um mais robusto, de R$ 110
milhões, numa rodada liderada pela Gerdau Ventures em par-
ceria com a Inovabra Ventures, o braço de venture capital do Bradesco.
A empresa não revela quanto pretende investir em novos fundos. Mas as buscas por
oportunidades continuarão intensas, explica Arthur Alves (foto), líder da Gerdau Next
Ventures. “Tornou-se uma iniciativa perene na companhia”, afirma Alves. Segundo o exe-
cutivo, os planos da corporação incluem um olhar mais criterioso para as questões de
sustentabilidade, com o objetivo de reduzir as emissões para 0,82 tonelada de CO2 por
tonelada de aço até 2031, e atingir a neutralidade em 2050.

Foto: Divulgação
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SEM FRONTEIRAS
CRIADO EM 2021, O CVC DA SINQIA JÁ INVESTIU MAIS DE R$ 30 MILHÕES EM
STARTUPS – O PRÓXIMO PASSO É EXPANDIR PARA A AMÉRICA LATINA

A Sinqia, empresa de tecnologia para o setor financeiro, já colheu resultados concretos

de seus investimentos em inovação aberta: uma economia de R$ 1,5 milhão em processos
mais eficientes, de 2022 até o início de 2024, e um acréscimo de R$ 4 milhões na receita
em 2023. Boa parte desses valores foi gerada por meio do Torq, programa de corporate
venture capital (CVC) da companhia, que teve uma receita líquida de R$ 616,5 milhões
em 2022 (a empresa não disponibilizou os resultados de 2023).
Criado em 2021, o fundo tem como meta funcionar como um radar das tecnologias
que estão despontando e podem ser utilizadas para melhorar a operação e diversificar
seu portfólio. “É uma estratégia para estar à frente dos movimentos do mercado e tra-
zer elementos de fora para questões que não conseguiríamos
resolver internamente, por falta de tempo ou expertise”, diz
EMPRESA: Sinqia Juliana Innecco, head do Torq Ventures. A iniciativa recebeu
FUNDO DE CVC: Torq R$ 50 milhões para investir em startups, e gastou R$ 40 mi-
VALOR PARA INVESTIR: Não revela lhões nos primeiros dois anos. Para a próxima fase, a Sinqia
INVESTIMENTOS: quatro startups, como não abre o montante, mas garante que o caixa é mais robusto.
a Data Rudder, startup de IA especializada
Um dos destaques é a parceria com a catarinense CashWay,
em prevenção a fraudes, e a CashWay,
startup voltada ao banking as a service startup voltada ao banking as a service (BaaS). Em 2021, a
Sinqia investiu R$ 1,5 milhão na empresa, com o intuito de
atender às cooperativas de crédito. A ideia é oferecer uma
plataforma com serviços como hub de pagamentos, compliance, Pix e open finance.
Já em 2022, investiu R$ 3,1 milhões na Data Rudder, startup de IA que desenvolveu
algoritmos capazes de detectar fraudes em transações Pix, por exemplo.
As startups passam pela avaliação de um comitê formado por conselheiros da em-
presa, investidores e especialistas, de acordo com a área da possível investida. “A alta
liderança precisa acreditar no CVC e entender que é um investimento de longo prazo,
e há riscos. Do contrário, será visto como despesa. E quando as coisas ficam difíceis, as
despesas são as primeiras a serem cortadas”, diz.
Em novembro de 2023, a Sinqia foi comprada pela fintech Evertec, com sede em
Porto Rico e valor de mercado de US$ 2,6 bilhões. Com a fusão, o Torq agora deverá
rever os segmentos que ganharão foco nas próximas rodadas. Outro passo é iniciar a
expansão do CVC para a América Latina.

Foto: Marcus Steinmeyer

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INOVAÇÃOABERTA BRASIL

RETORNO ESTRATÉGICO
E FINANCEIRO
COM O INOVABRA VENTURES, O BRADESCO JÁ INVESTIU R$ 1 BILHÃO
EM 20 EMPRESAS – E DESCOBRIU QUE PODE RESOLVER PROBLEMAS
DO NEGÓCIO E GANHAR DINHEIRO AO MESMO TEMPO

Mapear o passado de pessoas físicas e jurídicas é um processo que costumava levar dias
dentro do Bradesco. Em breve poderá ser feito em até cinco minutos. A mudança se
tornou possível depois que o banco usou seu fundo de corporate venture para investir
R$ 17 milhões na Exato Digital, plataforma de checagem de background que usa inteli-
gência artificial para acelerar processos. Nos últimos sete anos, outras 19 startups também
receberam aportes do Inovabra Ventures – braço de CVC da Inovabra, o hub de inovação
do banco –, levando o valor total dos aportes a R$ 1 bilhão.
Rafael Padilha, diretor de Private Equity e Venture Capital do Bradesco, afirma que os
retornos têm sido acima do esperado. “Além dos ganhos financeiros, conseguimos aproxi-
mar a organização do ecossistema de inovação para acelerar a
adoção de novas tecnologias. Tanto que grande parte das nos-
EMPRESA: Bradesco sas investidas têm o Bradesco ou companhias do grupo como
FUNDO DE CVC: Inovabra Ventures cliente ou parceiro”, diz.
VALOR PARA INVESTIR: Dedicou R$ 1 bilhão em sete anos Com um dos maiores programas de corporate venture ca-
INVESTIMENTOS: 20 startups, como a Tenchi Security,
pital (CVC) do país, o banco mantém um time de 15 profissio-
empresa especializada em gestão de riscos cibernéticos
nais atuando como olheiros, em busca de oportunidades no
de terceiros, e a Exato Digital, plataforma de checagem de
background que usa inteligência artificial venture capital. No começo de 2024, a gestora aportou R$ 35
milhões na Tenchi Security, especializada em gestão de riscos
cibernéticos de terceiros, que monitora as relações com for-
necedores de tecnologia em tempo real. O investimento foi feito em conjunto com a L4
Venture Builder, veículo de VC da B3, e a Accenture. “O fundo prioriza verticais que tan-
genciam as atividades do Bradesco ou que solucionam necessidades específicas. Alguns
exemplos de setores alvo são big data, IA, agtechs, saúde, seguros, meios de pagamentos e
cibersegurança”, diz o executivo.
Para Padilha, apesar de ainda estar em estágio inicial no Brasil, o mercado de corporate
venture deve crescer devido à grande sinergia entre as iniciativas de inovação aberta das cor-
porações e as startups. Mas há pontos de atenção. “Os desafios passam por formar e manter
equipes especializadas, educar os colaboradores, estabelecer metas e alinhar expectativas
compatíveis com um investimento de longo prazo. E, principalmente, desenvolver métricas
que considerem não apenas o retorno financeiro, mas também o estratégico”, finaliza.

Foto: André Lessa

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INOVAÇÃOABERTA BRASIL

UMA REDE DE NEGÓCIOS

O BANCO BV CONTA COM 250 EMPRESAS CONECTADAS,
13 INVESTIDAS E 40 CONTRATOS ATIVOS

Entre as iniciativas do Banco BV para se aproximar de startups está o BVx, ecossistema

de inovação e parcerias digitais criado em 2023, com atuação em frentes como corporate
venture capital, inovação aberta, open finance, banking as a service e relacionamento com
o ecossistema brasileiro. “Com o CVC, é possível acelerar o tempo e os movimentos, e
testar rapidamente soluções e ferramentas. É um ótimo meio de trabalhar com as incerte-
zas”, afirma Eduardo Brussi, co-head de M&A, CVC e gestão de portfólio do BV. No radar
da instituição estão temas como tokenização, blockchain, inteligência artificial generativa
e todas as questões relacionadas ao real digital (Drex).
Os resultados já aparecem. Em 2023, a empresa fechou quatro vezes mais parcerias
com startups do que no ano anterior, e a conversão de negócios
conectados em contratos ativos foi de quase 80%. Atualmen-
EMPRESA: BV te, são 250 empresas conectadas, 13 investidas e 40 contratos
FUNDO DE CVC: BVx ativos. Um dos projetos de maior sucesso é o investimento no
VALOR PARA INVESTIR: Não revela Portal Solar. Depois de um aporte inicial em 2019, a empresa
INVESTIMENTOS: 13 empresas, como a Méliuz,
foi adquirida em 2021. Como resultado, o BV alcançou uma
plataforma de descontos e cashback, a Facio, que
carteira de crédito de quase R$ 5 milhões. Outro destaque foi
faz antecipação de salário e programas de educação
financeira para funcionários, e a Deep ESG o aporte na fintech israelense Innovative Assessment, que
fornece uma solução inovadora de score de crédito e já gerou
mais de R$ 100 milhões em contratos novos ao BV. Brussi cita
ainda a Dr. Cash, fintech de crédito especializada no setor de beleza e bem-estar, que até
agora gerou uma carteira em torno de R$ 330 milhões em financiamentos de procedimen-
tos odontológicos, estéticos e oftalmológicos.
Segundo o executivo, em 2023 foram analisadas em torno de 1,2 mil empresas – des-
tas, pelo menos 900 procuraram o BV. Para descobrir novas oportunidades, o executivo
está sempre em contato com os times. “Sou como uma antena interna para identificar
dores, problemas e possíveis soluções”, afirma.

Foto: Divulgação
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RISCO CALCULADO
O BB VENTURES JÁ INVESTIU EM 49 EMPRESAS, TODAS
STARTUPS QUE JÁ VALIDARAM SEUS PRODUTOS

Para melhorar os produtos e serviços que apoiam a cadeia do setor agrícola, o Banco do
Brasil investiu recentemente R$ 20 milhões na startup Traive, que desenvolve infraestru-
tura tecnológica para serviços financeiros. A fintech criou uma plataforma dedicada ao
agronegócio, o que deve ajudar o banco a conceder crédito para o setor. Esta foi a empresa
de número 49 a receber aportes dos cinco programas de Corporate Venture Capital (CVC)
da instituição, que, juntos, somam R$ 200 milhões. A gestão do BB Ventures é terceirizada
para a Vox Capital.
“Sabemos que os desafios nem sempre serão solucionados dentro de casa”, diz
Rodrigo Vasconcelos, diretor de negócios digitais do Banco do Brasil. “Mais do que o
potencial de integração das soluções da startup com as nos-
sas operações, buscamos empreendedores alinhados à nos-
EMPRESA: Banco do Brasil sa visão de futuro.” O BB possui três fundos multicotistas e
FUNDOS DE CVC: BB Ventures composto por 5 fundos dois exclusivos e, desde 2020, realiza aportes em fintechs,
(três multicotistas e dois exclusivos) agtechs e govtechs. Na lista estão nomes como Yours Bank,
VALOR PARA INVESTIR: R$ 200 milhões (total) plataforma que incentiva a educação financeira de jovens;
INVESTIMENTOS: 49 startups como a Yours Bank,
BWS/Bitfy, de soluções de infraestrutura de blockchain e to-
plataforma que incentiva a educação financeira de
kenização de ativos; e Aprova Digital, que otimiza processos
jovens; BWS/Bitfy, de soluções de infraestrutura de
blockchain e tokenização de ativos administrativos de prefeituras, secretarias e autarquias.
Para Vasconcelos, o mercado de CVC brasileiro vive
uma fase de crescimento expressivo, pois as teses de inves-
timento desses programas são mais resilientes aos ciclos macroeconômicos. Visando
menos riscos, o banco aposta apenas em startups nos estágios seed e série A, que
já possuem modelos de negócios e produtos validados, com clientes utilizando as
soluções e geração de receita ativa. “Estamos sempre buscando um posicionamento
de vanguarda, mas queremos ter certeza da rentabilidade dos investimentos realiza-
dos”, diz o executivo.

Foto: Fernanda Coutinho

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INOVAÇÃOABERTA G UI A D O CV C
MAR 2024

U M F U N D O PA R A
CHAMAR DE SEU
DA ESTRUTURA DE GOVERNANÇA AO DESEMPENHO DO PORTFÓLIO,
CONHEÇA AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS QUE GRANDES EMPRESAS
BRASILEIRAS TÊM USADO PARA INVESTIR EM STARTUPS

THOMAZ GOMES
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INOVAÇÃOABERTA GUIA DO CVC
O
O MUNDO CORPORATIVO e o universo de venture ca-
pital, em essência, guardam diferenças aparentemente
inconciliáveis. Ao longo da história, grandes companhias
moldaram suas estratégias para evitar riscos e se tornarem
especialistas em fazer mais e melhor do mesmo – e não ne-
cessariamente fazer diferente. Gestores de capital de risco,
ao contrário, são especialistas em farejar modelos de negó-
cios inovadores com alto potencial de crescimento – capa-
zes, em última análise, de mudar setores inteiros. O risco,
no entanto, está sempre lá e faz parte do jogo.
Apesar das diferenças, a complementariedade é
enorme e inevitável: grandes empresas precisam da
inovação das startups e as startups ganham muito
com o impulso das grandes. Lidar com os desafios des-
se dilema se coloca como algo imperativo em todos os
setores. “Embora exista muito interesse e vontade de
explorar o formato, muitas corporações ainda estão
aprendendo a lidar com esse universo”, afirma Leo
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Monte, presidente da Associação Brasileira de Corpo-
rate Venture Capital (ABCVC).
Para Peter Seiffert, CEO da Valetec Capital, uma das
principais gestoras de CVC do país, a tendência é que as
estratégias de corporate venture capital se tornem uma
disciplina obrigatória para encontrar novas vantagens
competitivas em grandes cadeias de negócio. A conso-
lidação desse panorama, no entanto, passa pela incor-
poração de novos pilares de cultura e governança entre
as companhias do país. “A dinâmicas de corporações
e startups apresentam grandes assimetrias. É preciso
criar mecanismos bem estruturados para equilibrar a
agilidade dos empreendedores com os níveis de risco
que podem ser assumidos por cada corporação”, afirma.
A seguir, veja as principais estratégias para criar,
capturar valor e acelerar a incorporação de iniciativas
de corporate venture capital nas mais diversas camadas
de uma organização.
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P O NTO DE PAR TIDA

AS ETAPAS ESSENCIAIS PARA ESTRUTURAR UM PROJETO DE CORPORATE VENTURE CAPITAL

SEIS PASSOS
PARA COMEÇAR
O C I C LO I D E AL D O CVC E NVO LV E O MA P E A M E N TO DE P R I O RIDA DES EST RAT É GI CAS , A
FO R M AÇ ÃO D E RE D ES D E CO NTATOS E A E LA BO R A ÇÃ O DE P L A N EJA M E N TOS D E LO N G O PRAZO

1 3
DEFINA A TESE DE INVESTIMENTOS
Eis a pedra fundamental para criar e desen-
volver uma estratégia consistente de CVC:
definir os detalhes do perfil do investimento
a ser feito. O processo envolve a definição
de fatores como o volume de recursos
alocados, o tipo de negócio a ser conside-
rado, a proposta de valor para startups e
objetivos estratégicos da organização.
MAPEIE OS INDICADORES
A partir dos direcionadores levantados
na tese de investimentos, é
fundamental estabelecer os indicadores
que serão usados para monitorar
o desempenho dos investimentos
no curto, no médio e no longo
prazo – e fazer eventuais correções
de rota ao longo do caminho.
5
FOQUE NO LONGO PRAZO
Os retornos (diretos e indiretos)
sobre investimentos em startups
podem levar anos para acontecer. É
necessário se comprometer com os
recursos planejados e aceitar essa
dinâmica para manter o apoio ao
programa durante os ciclos estipulados
para cada fundo ou aporte.

2 4
ENGAJE A LIDERANÇA
O sucesso de uma iniciativa de corporate
venture capital está diretamente ligado
à sua incorporação na cultura e nos
processos da empresa. Para que isso
aconteça, executivos C-Level devem
assumir o papel de sponsors do projeto,
defendendo abertamente seus valores,
reduzindo a burocracia e facilitando
conexões com as demais áreas da empresa.
INVISTA EM NETWORKING
Assim como o venture capital
tradicional, o CVC é um jogo de
acesso: os melhores gestores
costumam ter uma forte rede
de contatos com investidores e
fundadores de startups para mapear
projetos inovadores, compartilhar
informações de mercado e identificar
boas oportunidades de negócio.
6
SEGMENTE A ESTRATÉGIA
Diferentemente do modelo
tradicional de fusões e aquisições,
o CVC é baseado em participações
minoritárias – mesmo que,
eventualmente, leve a um controle
acionário no futuro. Por isso, insistir
em uma estratégia tradicional
costuma afugentar startups
promissoras para o portfólio.

Fonte: Valetec - Relatório Corporate Venture Capital no Brasil e no Mundo

65
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA GUIA DO CVC

G OVER NANÇA E EQUIPE

NOVOS PROCESSOS E EXPERTISE PARA EXECUTAR METAS NOVAS

APOIO DA LIDERANÇA
E TIME DEDICADO
M A I S D O Q UE OS REC URSOS E OS I N V EST I M E N TOS , AS EQ U I P ES AO R EDO R
DAS EST RAT É G I AS D E CA P I TA L D E R I SC O S Ã O FU N DA M E N TA IS

FORMAÇÃO de uma es-

trutura especializada de
gestão e governança é um

A
ponto crucial – e muitas
vezes subdimensionado –
da integração do corpora-
te venture capital a outras
pontas da empresa. Para
Leo Monte, da ABCVC, a
preparação do terreno começa pelo alinhamento de ex-
pectativas entre o conselho, a alta liderança e os gestores
de áreas de inovação. “Essa etapa é fundamental para en-
tender o contexto geral e definir os objetivos estratégicos
da organização. A partir daí, é possível entender como
o corporate venture capital pode acelerar o desenvolvi-
mento de novas soluções e se conectar às demais áreas da
empresa, como P&D, produtos e inovação aberta”, afirma.
Com o planejamento inicial consolidado, o passo se-
guinte é definir as equipes que ficarão responsáveis pela
estruturação de processos e pela administração dos re-
cursos disponíveis. As boas práticas de mercado sugerem
a criação de um núcleo dedicado exclusivamente às ope-
rações de CVC, com times formados por especialistas em
capital de risco e ecossistemas de inovação. “O processo
de integração de startups costuma trazer um grande cho-
que de cultura e operação na corporação. Por isso, é im-
portante formar times que atuem de forma independente
e que possam encontrar sinergias com outras áreas de
negócios de forma sistemática”, diz Cristiano Kanashiro,
CEO da GO-K, aceleradora de projetos de inovação para SINTONIA Para Leo Monte, da ABCVC, devem-se alinhar
grandes empresas. expectativas entre conselho, liderança e os gestores de inovação

Foto: DIVULGAÇÃO
66
 INÊS 249

MÉTR ICAS E K P Is
UM PONTO IMPORTANTE É OLHAR PARA O RETORNO ESTRATÉGICO

COMO DEFINIR OS
PRINCIPAIS INDICADORES
OS N Ú ME ROS Q UE A J UDA M A G UI A R O S U C ES SO DOS N OVOS N EG Ó C IOS E
AT I N GI R OS O B J E TI VOS EST I P U L A D OS P ELA E M P R ESA

LÉM DOS resultados financeiros, o desempenho de um fundo de corporate venture ca-

A
pital é medido sobretudo pelo seu potencial de retorno estratégico. Por mais contraintui-
tivo que pareça, a análise de indicadores indiretos é um dos pontos mais decisivos para
atingir os objetivos estipulados pela empresa. O mapeamento desses KPIs pode ser feito
a partir da combinação de cinco parâmetros-chave: acesso à inovação, relacionamento
com clientes, reputação de marca, aquisições futuras e, finalmente, retorno financeiro.

1 3 5
ACESSO À INOVAÇÃO REPUTAÇÃO DA MARCA RETORNO
Investimentos focados no acesso simplificado Fortalecimento de presença no FINANCEIRO
a novas tecnologias, sem a necessidade de ecossistema de startups e formação de A análise deve ser feita
mobilizar equipes internas de pesquisa e cultura de inovação entre lideranças e de maneira sistêmica,
desenvolvimento. Exemplos de indicadores: colaboradores. Exemplos de indicadores: contemplando
número de projetos piloto realizados e cortes engajamento em redes sociais e o desempenho
de custos gerados por soluções de startups. atratividade de marca empregadora. conjunto das startups
investidas.
Exemplos de
indicadores: a TIR
2 4 (taxa interna de
retorno) e o MOIC
(múltiplo de capital
RELACIONAMENTO COM CLIENTES AQUISIÇÕES FUTURAS investido) são algumas
Aportes orientados pela geração de vantagens Avaliação de startups que já fazem parte das medidas mais
competitivas, melhoria da experiência de do portfólio e podem ser cotadas para a usadas para calcular a
compra e ampliação de oferta de serviços e aquisição de uma fatia majoritária. evolução do portfólio
produtos. Exemplos de indicadores: aumento Exemplos de indicadores: evolução de e comparar seu
de NPS (índice de satisfação de experiência churn (taxa de rotatividade de usuários) desempenho com
de compra) gerado por novas tecnologias e e CAC (custo de aquisição por cliente, na outras oportunidades
crescimento de índices de conversão de vendas. sigla em inglês) de startups do portfólio. de investimento.

67
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA GUIA DO CVC

MEL H O R ES P R ÁTICAS
COMO MANTER A BOA CONVIVÊNCIA ENTRE A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
E OS INVESTIMENTOS DE RISCO CORPORATIVOS

ERROS E ACERTOS
O Q U E FAZ E R – E O QUE NÃ O FA Z E R – N A H O R A DE C R I A R U M F U N D O C O RP O R AT IVO

O QUE FAZER O QUE NÃO FAZER

Conectar estratégia de CVC com Criar estratégia de investimentos

VISÃO ESTRATÉGICA orientada somente por
objetivos definidos da organização.
retorno financeiro.

Criar estrutura especializada de veículo Investir diretamente do

ESTRUTURA DE INVESTIMENTO de investimento, como Fundo de balanço da empresa ou via
Investimento em Participações (FIP). holding de participação.

Formar times compostos Formar times internos sem histórico

FORMAÇÃO DE EQUIPE por profissionais experientes de atuação em operações de
em venture capital. investimentos e participações.

Integrar padrões de remuneração de Ignorar ou subestimar a importância

POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO VC para time envolvido na operação do do pagamento de performance
fundo (pagamento de performance). para o time de corporate venture.

Estabelecer termos competitivos e Estabelecer termos complexos e

CONTRATOS COM STARTUPS alinhados a padrões de mercado. fora de padrões praticados pela
indústria de venture capital.

Fonte: Valetec - Relatório Corporate Venture Capital no Brasil e no Mundo

68
 INÊS 249

LOJA DA RENNER Estrutura com autonomia e governança independente, mas com um olhar da operação

A PONTE ENTRE DOIS MUNDOS

C OM O A R E NNE R EST RUT URO U U M A G OV E R N A N Ç A CAPA Z DE N AV EG A R E N TR E
A EST R AT É G I A D O NEG Ó C I O E A R E A L I DA D E DAS STA RT U PS

MA DAS principais inicia- e grandes varejistas globais”, afirma Daniel Santos, diretor
tivas de corporate venture administrativo e financeiro e de RI da Lojas Renner.
capital do varejo brasileiro, Desenvolvida com o apoio da Ahead Ventures, gestora

U
o RX Ventures, da Renner,
é resultado de um planeja-
mento que envolve frentes
de governança, pesquisa
de mercado e atuação de
profissionais especializa-
dos. Lançado em 2022, o fundo tem como objetivo alocar
R$ 155 milhões em startups que tragam soluções inova-
doras para toda a cadeia de negócios da empresa. “A de-
finição da tese do RX Ventures envolveu uma extensa e
profunda pesquisa de mercado no Brasil e no mundo. Bus-
camos entender o que estava acontecendo no setor de tec-
nologia e analisar as teses que estavam entregando maior
valor e atraindo atenção de investidores de capital de risco
especializada em CVC, a operação foi estabelecida a par-
tir do modelo de Fundo de Investimento em Participações
(FIP), abrindo caminho para a formação de uma estrutura
com autonomia de atuação e governança independente. O
passo seguinte foi o mapeamento e a análise de startups
que pudessem impulsionar os objetivos estratégicos iden-
tificados anteriormente, como melhoria da experiência
do cliente e acesso antecipado a tecnologias de ponta. O
portfólio atual reúne quatro investidas: Logstore, Klavi,
RADAR e Connectly. “Antes de realizar cada aporte, é ne-
cessário aprovar o investimento junto a um comitê. Além
disso, a startup precisa contar com um sponsor interno que
defenda a tese de investimento e se comprometa a apoiar a
investida nessa parceria”, diz Santos.

Foto: DIVULGAÇÃO
69

INOVAÇÃOABERTA GUIA DO CVC
L IÇÕ ES AVANÇADAS
QUAL NÍVEL DE DISRUPÇÃO VOCÊ BUSCA?
HORIZONTES DE INOVAÇÃO
C OM O AS E MP RESAS P O D E M O RG A N I Z A R M E TAS D E C R I A Ç Ã O D E N OVAS
OP ORT UNI DA D ES D E N EG Ó C I OS AO LA D O DAS STA RT U PS
MPRESAS COM um cor-
porate venture capital
amadurecido conseguem
E
sair do básico – encontrar
soluções para os proble-
mas atuais da empresa – e
realmente transformar o
negócio por meio do CVC.
Para entender a distinção,
vale a pena conhecer a tese desenvolvida pela consul-
toria de estratégia McKinsey sobre os “horizontes de
inovação”. De acordo com esse princípio, os investi-
mentos em tecnologia das companhias deveriam acon-
GERAÇÃO
DE VALOR
HORIZONTE 1
Expansão e defesa
de core business
INÊS 249
tecer a partir de três dimensões: extensão e defesa de
core business (H1, voltado para soluções que aprimorem
o negócio atual, mas mantendo a mesma base), desen-
volvimento de novos negócios (H2, envolve a criação de
outros negócios dentro da empresa, baseados em novas
tecnologias que já existem) e experimentação de mer-
cados futuros (H3, área de projetos ligados a tecnolo-
gias que ainda não foram criadas). Elaborado em 2009,
o modelo continua a ser uma importante bússola para
definir estágios de maturidade tecnológica em empresas
de diversos setores – e equilibrar recursos destinados ao
aumento de eficiência operacional e à preparação para
cenários de disrupção.
HORIZONTE 3
Exploração de cenários
futuros e soluções disruptivas
HORIZONTE 2
Desenvolvimento de novos
mercados e tecnologias
TEMPO
Fonte: McKinsey
70

O GLO S S ÁRI O DO C VC
OS TERMOS E AS EXPRESSÕES MAIS USADOS POR GESTORES E
PROFISSIONAIS DE CORPORATE VENTURE CAPITAL
BURN RATE
Índice usado para avaliar
volumes de gastos superiores
à capacidade de geração de
receita de um negócio.
CAPTABLE
Documento que descreve
o perfil de acionistas e a
participação nos lucros
de uma startup.
CHURN
Métrica ligada ao cancelamento
de contratos e serviços. É
usada para definir o nível
de engajamento da base de
clientes durante um processo
de due diligence, por exemplo.
DEAL FLOW
Volume de propostas recebidas,
negociações e acordos
realizados por gestores de
fundos de venture capital.
DUE DILIGENCE
Investigação e levantamento
de informações para avaliar
riscos e oportunidades de
aportes em startups.
ECONOMIC VALUE
ADDED (EVA)
Indicador ligado à capacidade
de geração de valor real de uma
empresa para seus acionistas.
FAST TRACK
Processo ou regra criada
especificamente para acelerar
a incorporação de soluções
de startups em cadeias de
negócio de grandes empresas.
GP (GENERAL PARTNER)
Investidor com poder de decisão
sobre aportes e gestão de fundos.
HURDLE RATE
Taxa mínima de retorno ou
atratividade de investimento.
POC
(PROOF OF CONCEPT)
Testes para validar a viabilidade
operacional de ideias e
projetos de startups.
POV (PROOF OF VALUE)
Testes para validar o valor prático
de projetos e soluções de startups.
71
INÊS 249
SCOUTING
Processo de pesquisa, busca
e análise de startups para
possíveis investimentos.
SPONSOR
Liderança responsável
por comandar, divulgar e
defender projetos de inovação
em uma organização.
TESE DE INVESTIMENTOS
Conjunto de parâmetros,
expectativas e objetivos de retorno
de fundos de capital de risco.
TERM SHEET
Documento que resume
os principais termos,
condições e contrapartidas
de aportes em startups.
VALUATION
Avaliação de valor de mercado
de uma startup. O cálculo leva
em conta fatores como volume
de receita, base de clientes,
potencial de crescimento
e inovação de soluções.
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA E N T R E V I S T A
MAR 2024

“ T E M M U I TA G E N T E
B R I N CA N D O D E C V C ”
PARA CARLOS KROKON, DIRETOR-EXECUTIVO DA QUALCOMM VENTURES NAS AMÉRICAS, OS
CVCs BRASILEIROS PRECISAM FAZER APORTES MAIS ALTOS E ADOTAR VISÃO DE LONGO PRAZO

MARISA ADÁN GIL

O BRASIL, o corporate venture capital ainda é incipiente. Tem muita gente que não
sabe jogar o jogo”, diz Carlos Krokon. Por “jogar o jogo”, entenda-se: contratar pessoas
qualificadas para comandar o fundo corporativo; entender que se trata de um investi-

N
mento de risco; fazer parcerias com fundos de venture capital para garantir aportes e
retornos mais altos; e colocar o CVC no centro das estratégias de crescimento da com-
panhia. “Ninguém falou que era fácil.”
A experiência de Krokon com o tema é vasta. O primeiro CVC que comandou foi o da
Intel: entre 1999 e 2005, ele foi o head da Intel Capital na América Latina, desbravando
um ecossistema de startups ainda em formação. Em 2006, viajou para os Estados Unidos,
onde assumiu o cargo de diretor de CVC da Intel no sudoeste dos Estados Unidos, permanecendo na função por dois
anos. Depois de algumas experiências em gestoras de venture capital brasileiras, em 2012 foi contratado para abrir a
operação brasileira da Qualcomm Ventures, e acabou se tornando o diretor do fundo para a América Latina. Finalmente,
em 2018, foi convidado para comandar a operação em todas as Américas. Um dos três maiores CVCs do mundo, ao lado
de Microsoft e Google, o Qualcomm Ventures já investiu US$ 2 bilhões em 360 startups, alcançando 18 saídas de mais
de US$ 1 bilhão – entre elas, nomes como Waze, PayPal, Zoom, Cruise e Cloudfare. “Estamos vivendo uma época mui-
to fértil, com inteligência artificial, 6G, internet das coisas, mixed reality. Há muitos motivos para ser otimista”, disse,
contemplando o futuro. Confira a seguir os principais trechos da entrevista que Krokon concedeu a Época NEGÓCIOS.

REBERSON ALEXANDRE

72
 INÊS 249

73

INOVAÇÃOABERTA ENTREVISTA
ÉPOCA NEGÓCIOS Você tem uma visão
única do cenário de corporate ven-
ture capital, já que participou de
fundos no Brasil e nos Estados Uni-
dos. Como compara os dois países?
CARLOS KROKON O cenário de corporate
venture capital no Brasil ainda é in-
cipiente, mas está avançando, o que é
bom. Não é difícil entender por que
isso está acontecendo. A transfor-
mação digital está afetando todas as
indústrias, em todo o mundo: varejo,
farmacêuticas, seguros, finanças, in-
dústria, energia. Então faz sentido
as empresas quererem montar um
braço de CVC para encontrar formas
de trazer a inovação para dentro de
casa. Dito isso, Brasil e Estados Uni-
dos têm cenários muito diferentes.
Como o corporate venture nasceu
aqui [EUA] há 40 anos já, então lo-
gicamente o mercado é muito mais
maduro. E é dez vezes maior que o do
Brasil. Então vamos supor que ama-
nhã o CEO de uma empresa ameri-
cana decida contratar uma pessoa
para começar a atividade de CVC.
“U M CO R PO RAT E
VE NTU RE DEVE S EMP RE
IN VE STIR J UNTO C OM
UM FUNDO DE VC,
PORQUE OS DOIS SÃO
C O MP LEMENTAR ES ”
Aqui haverá um pool de gente capa-
citada muito maior do que no Brasil.
Além disso, é mais fácil abrir star-
tups nos Estados Unidos, então há
uma enorme variedade de empresas
promissoras para investir. E o núme-
ro de saídas também é muito maior,
por conta da força da economia.
Veja bem, só a Qualcomm Ventures
já pratica o CVC há 23 anos. Então
nós aprendemos a jogar bola. Temos
um playbook bem claro de quando
investir, quando não investir, como
engajar as empresas, qual é o melhor
perfil para a gente trabalhar, em qual
estágio devemos abordar. Fomos re-
finando essas práticas ao longo dos
anos, então temos uma plataforma
supermadura e bem-sucedida.
NEGÓCIOS Enquanto isso, o Brasil
está apenas começando...
KROKON Sim, no Brasil, tem muita
gente lançando o CVC agora, então
eles ainda não sabem muito bem as
regras. O pessoal vai acertando, vai
errando... Quando eu estava no Bra-
74
INÊS 249
sil, também vi alguns cacoetes que
atrapalhavam. As empresas queriam
exclusividade, queriam que a star-
tup construísse uma solução só para
eles, coisa que nunca dá certo. Mas
hoje vejo movimentos superpositi-
vos, com players do ecossistema aju-
dando a educar o mercado como um
todo, preparando as empresas. Então
eu acho que essa evolução é fantásti-
ca. A qualidade dos empreendedores
também aumentou. Já tivemos um
grande primeiro ciclo de saídas, e
muitos funcionários partiram para
abrir as próprias startups. Só da 99
saíram umas 15 empresas. É muito
legal ver isso.
NEGÓCIOS A Qualcomm foi pioneira
na criação de CVCs nos Estados
Unidos. Pode contar um pouco des-
sa história?
KROKON Na época, em 2000, havia
um número bem, bem reduzido de
startups. Nos Estados Unidos, eram
apenas algumas dezenas. A empresa
já fazia um investimento aqui, um
investimento ali, mas nada progra-
mático. E daí eles falaram: vamos
formalizar isso. Vamos trazer ges-
tores profissionais para fazer inves-
timentos e buscar oportunidades. E
aí, com o tempo, fomos expandindo.
Depois dos Estados Unidos, inicia-
mos atividades na Europa, China,
Israel, Índia, Coreia e, por fim, o
Brasil. O Brasil foi a última fronteira.
Fui eu quem conduziu a abertura da
Qualcomm Ventures no país, o que
me levou a comandar os investimen-
tos na América Latina. Daí, há cinco
anos, me chamaram para comandar
o fundo corporativo nas Américas.
NEGÓCIOS Com mais de US$ 2 bilhões
investidos, a Qualcomm Ventures
é um dos CVCs mais respeitados

INCIPIENTE “No Brasil há muitas empresas lançando corporate venture capital agora, então eles ainda não sabem muito bem as regras”
e lucrativos do mundo. Qual a re-
ceita para criar um fundo com essa
amplitude de ação?
KROKON Bom, você não cria do dia para
a noite. Mas existem algumas ações
que ampliam a sua probabilidade de
sucesso. Para começar, contrate al-
guém do mercado que conhece como
funciona um CVC. Alguém que saiba
que não é um M&A, não é uma fusão,
é uma relação de parceria que se de-
senrola ao longo de cinco, seis, sete
anos, até a empresa fazer um IPO ou
ser comprada. Sabemos que muitas
delas não vingam. Faz parte do jogo.
Não é o caso de encerrar a atividade
do fundo por causa disso. Esse é um
Foto: divulgação
investimento de longo prazo. Abraçar
esse conceito é superimportante.
Para que a estratégia funcione,
você também precisa ter o apoio de
um CEO que veja o CVC como um
pilar fundamental da estratégia da
empresa. Nós temos um diálogo fre-
quente com os executivos da empre-
sa, vamos descrevendo o cenário, as
oportunidades. O nosso papel é agir
como um tentáculo no mercado de
inovação, trazendo não só startups,
mas conhecimento para dentro da
corporação. Muitas vezes os executi-
vos se isolam um pouco do mercado,
porque estão preocupados com os
clientes maiores, o que faz sentido.
75
INÊS 249
Então a gente faz esse papel. Veja
bem, nos 23 anos do fundo, nós pas-
samos por três mudanças de CEO. E
todos eles entenderam a nossa im-
portância. A gente tem tido, obvia-
mente, resultados financeiros muito
bons. E resultados estratégicos tam-
bém, o que ajuda.
NEGÓCIOS Vocês conseguiram passar
imunes ao inverno das startups,
nos últimos dois anos?
KROKON Nós com certeza não passa-
mos imunes, porque investimos em
muitas startups junto com outros
fundos de VC. Aliás, essa é outra re-
gra importante do jogo. Você nunca

INOVAÇÃOABERTA ENTREVISTA
deve investir sozinho. Nós sempre
entramos junto com um investidor
financeiro, porque acreditamos que
cada um tem um DNA particular e
traz contribuições diferentes e com-
plementares à empresa. Nós somos
muito bons em apresentar para em-
presas parceiras conceitos e tecno-
logias, algo que provavelmente um
investidor puramente financeiro
não faria. Por outro lado, o investi-
dor financeiro se preocupa apenas
com o sucesso da empresa, para que
ele faça muito dinheiro. Isso é bom
para a gente também. Então fazemos
os mesmos acordos que os outros.
OTIMISTA “Fizemos uma pausa, mas agora a inovação está acelerando cada vez mais”
Porque a ideia é apostar na empresa,
ajudá-la a crescer. Então a gente não
é imune à ressaca do mercado. A ati-
vidade diminuiu muito nos últimos 18
meses, e só está começando a melho-
rar agora. A gente, obviamente, tenta
suportar e continuar a trabalhar com
as empresas. Mas existe um diálogo
aí, um debate bastante assíduo com
empreendedores e investidores.
NEGÓCIOS Qual a importância da Amé-
rica Latina e do Brasil, especifica-
mente, dentro desse portfólio?
KROKON Nosso portfólio ativo hoje no
Brasil é da ordem de 15 empresas.
76
INÊS 249
Tivemos as saídas da 99, da Strider e
da Zup. Estamos com Quinto Andar
e Loggi. O último investimento que a
gente anunciou foi a Gabriel, uma pla-
taforma de segurança pública que atua
em uma parceria público-privada com
a prefeitura do Rio, e agora está expan-
dindo em São Paulo. Nós tipicamente
investimos em uma ou duas empresas
por ano no Brasil. Não tem um núme-
ro fixo: trata-se de achar oportuni-
dades que, se forem bem-sucedidas,
vão ajudar a avançar causas em que a
gente acredita, e que têm um alto po-
tencial de retorno financeiro. Somos
investidores estratégicos, mas somos
investidores em primeiro lugar.
NEGÓCIOS Qual o foco da Qualcomm
Ventures neste momento?
KROKON IA, lógico, é o tema de pauta
número 1. A tecnologia realmente
tem o potencial de reescrever o mun-
do, da mesma forma que a internet o
reescreveu há 25 anos. Com a dife-
rença de que, hoje, a gente está num
mundo em que tecnologia é muito
mais prevalente, então você vai con-
seguir construir interações novas de
uma forma muito mais rápida. Veja
bem, hoje a inteligência artificial está,
em grande parte, na nuvem. E não
precisa ser assim. Aliás, não faz sen-
tido em muitos casos. Você tem ques-
tões de latência e tem que mandar
as informações, processar e voltar.
Isso envolve questões de custo e de
privacidade. Então nós acreditamos
que vamos evoluir para um mundo
híbrido. Com inteligência em todos
os lugares, inteligência na nuvem, in-
teligência na ponta, nos dispositivos.
Então é um setor superfértil e a gente
tem investido bastante. E, obviamen-
te, a Qualcomm é tradicionalmente
uma empresa de comunicação sem
fio. Então, estamos por trás do 5G, e
Foto: divulgação

trabalhando no 6G. Também somos
um dos grandes provedores de pro-
cessadores para a indústria de auto-
móveis. Estamos falando de carros
autônomos, de chassis digitais, de
telemetria. E aí tem também mixed
reality e realidade aumentada. A
Meta usa nossos processadores, o Mi-
crosoft HoloLens usa nosso processa-
dor, os óculos novos da Ray-Ban usam
nosso processador. E, por último, in-
ternet das coisas, que é superamplo.
No momento, a gente está tentando
entender alguns novos setores, como
eletrificação de veículos, ver se exis-
te algum espaço para a gente. Ou se
existe alguma oportunidade de IoT
na agricultura.
NEGÓCIOS A China é um mercado im-
portante para vocês. Como estão li-
dando com as dificuldades criadas
pelo governo americano? [Em agos-
to de 2023, o presidente Joe Biden
assinou uma ordem executiva res-
tringindo exportações de artigos
tecnológicos para a China. E, em
fevereiro de 2024, um painel do Se-
nado Americano revelou que estava
investigando os investimentos na
China de cinco fundos, entre eles a
Qualcomm Ventures.]
KROKON Bom, existe de fato uma tensão
entre as duas nações. Mas nós temos
continuado a buscar oportunidades de
investimento. A China, de uma certa
forma, está controlando os investi-
mentos internos também. Então exis-
te um pouco de jogo aí, de desconforto
das duas partes. Há dois anos a gente
fazia investimentos de uma forma
mais fluida, sem precisar pensar mui-
to nisso. Hoje em dia a gente precisa
pensar um pouquinho mais, há mais
entraves. Mas continuamos ativos. A
China tem sido um mercado muito
bem-sucedido para a gente.
“IA, LÓ G ICO, É O
TEMA P RINCIPAL
DO F UNDO. E L A
R EA LMENTE TEM
O P OTENCIAL
DE REES CREVER O
MUNDO”
NEGÓCIOS Como você vê a evolução
do CVC nos próximos anos?
KROKON De maneira otimista? Eu acho
que 2022 e 2023 foram dois anos de
correção. No fundo, é uma pausa
positiva. Acho que a inovação está
acelerando cada vez mais. Empreen-
dedores cada vez mais arrojados,
investidores cada vez mais qualifica-
dos. Então, eu acho que a indústria
como um todo, em nível global, vai
continuar a crescer. E no Brasil deve
crescer mais ainda, já que vai partir
de uma base menor. E há oportuni-
dades de empregar novas tecnolo-
gias aí, como a AI, IoT, 6G.
NEGÓCIOS O que você responderia
para um empresário que dissesse a
você: “Esse negócio de CVC é boba-
gem, já tentei e não deu certo”.
KROKON Se fizer direito, dá certo. É
isso que eu diria. Se contratar pes-
soas que sabem jogar o jogo, se exis-
tir suporte executivo de médio e
77
INÊS 249
longo prazo, se a corporação for par-
ceira, em vez de controladora. É im-
portante também fazer cheques al-
tos. Não adianta você fazer um
cheque de US$ 100 mil, US$ 200 mil.
Mesmo que a empresa seja super-
bem-sucedida e você tenha um re-
torno de 20 vezes o valor do inves-
timento, vai dar US$ 2 milhões. Isso
não muda nada. Então você tem que
fazer cheques de US$ 4 milhões, por-
que daí um bom retorno pode dar
US$ 80 milhões, e começa a ficar
interessante. Eu acho que hoje tem
muita gente brincando de CVC. Fazer
um cheque de US$ 100 mil numa
empresa early stage, sozinho, é a
fórmula para dar tudo errado. Você
não está pondo dinheiro suficiente,
essa é a verdade. Agora, se jogar bem
o jogo, investindo com outros que
têm bolso fundo e assumindo uma
visão de longo prazo, daí eu acho que
dá para jogar muito bem. Nós somos
um bom exemplo disso.
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA T E N D Ê N C I A S
MAR 2024

O FENÔMENO
SÓ COMEÇOU
INVESTIMENTOS MAIORES, MAIS ESTRATÉGICOS E A CRIAÇÃO DE UMA CULTURA
DE CAPITAL DE RISCO ESTÃO ENTRE AS TENDÊNCIAS PARA O CORPORATE VENTURE
CAPITAL NO BRASIL PARA OS PRÓXIMOS ANOS

RAFAEL FAUSTINO

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79

INOVAÇÃOABERTA TENDÊNCIAS
E
ESTUDOS APONTAM QUE APENAS um a cada três fun-
dos corporativos de capital de risco passam do terceiro ano
de existência. A explicação está na lógica da curva J: em ge-
ral, os retornos iniciais do investimento caem antes de su-
bir ao longo de um período de dez anos. “Nessa fase inicial,
o impacto estratégico é incerto. Nesse processo, os menos
pacientes decidem mudar a gestão e a estratégia do progra-
ma para acelerar resultados, e muitas vezes encerram a ex-
periência antes que os retornos possam ser vistos”, afirma
James Mawson, fundador do Global Corporate Venturing
Institute, organização que monitora o ecossistema de ino-
vação aberta corporativa no mundo.
O futuro do cenário brasileiro de corporate venture
capital exigirá, portanto, resiliência. Uma parcela ínfima,
equivalente a 5% dos fundos de corporate venture capital
no Brasil, tem hoje uma década de vida ou mais. Na ponta
dos mais recentes, 75% deles foram criados a partir de 2020.
Observar o perfil dos fundos de capital de risco no mundo
e no Brasil – e a expectativa dos gestores – pode dar pis-
tas sobre o estágio de evolução em que estamos e o que está
por vir. A análise de estudos e entrevistas com especialistas
nesse segmento indicam quatro principais tendências desse
mercado no Brasil.
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INÊS 249
1. CHEQUES MAIORES E MAIS CERTEIROS
No período de aprendizagem vivido nos últimos anos, os
investimentos de CVCs brasileiros se concentraram em
tecnologias promissoras, startups em estágios iniciais de
desenvolvimento e valores modestos: 58% dos fundos do
país administram carteiras de até US$ 50 milhões. Na
média global, esse percentual cai para 35%, segundo um
levantamento realizado pelo Global Corporate Venturing
Institute e obtida com exclusividade por Época NEGÓ-
CIOS. Isso deve começar a mudar em breve – e já há indí-
cios disso. “A maioria das grandes rodadas de pelo menos
US$ 100 milhões no país também já inclui CVCs”, diz Ja-
mes Mawson. Há a expectativa de que haja uma mudança
gradual do foco de investimento, das startups early stage
para aquelas um pouco mais maduras.
“O investimento em empresas um pouco mais madu-
ras, até um estágio pré-IPO, costuma trazer mais resulta-
dos”, aponta Flávio Pripas, cofundador da Staged Ventu-
res e um dos precursores do empreendedorismo digital
do Brasil, que ao longo de mais de duas décadas já atuou
em diversas pontas do ecossistema de inovação, seja como
investidor em fundos de venture capital, seja como em-
preendedor em startups. Ao mirar novos alvos, as empre-
 INÊS 249

34%
DASRODADASDE
INVESTIMENTONO
BRASILINCLUEM
FUNDOSDECORPORATE
VENTURECAPITAL,
CONTRA26%NA
AMÉRICADONORTE

81

INOVAÇÃOABERTA TENDÊNCIAS
sas não devem esperar lucros mais imediatos, diz Pripas, e
sim alocar o dinheiro em apostas menos arriscadas.
Um exemplo dessa transição vem da operadora de tele-
fonia Vivo, que já atuava em CVC com a Wayra há 13 anos,
quando criou o Vivo Ventures no Brasil, em 2022, para in-
vestir em negócios mais maduros. O plano de alocar R$ 320
milhões em startups ao longo de quatro anos supera em
muito os R$ 25 milhões investidos pela Wayra desde o iní-
cio de sua trajetória, há mais de uma década.
Ao mirar em alvos mais robustos, o Vivo Ventures
apostou em startups mais experientes e testadas no mer-
cado. Um exemplo está na compra de uma participação na
Klavi, plataforma de Open Finance que permitiu à Vivo
ofertar crédito junto aos serviços de telefonia; e na fintech
Klubi, entrando no ramo de consórcios. Assim como Flá-
vio Pripas, Priscila Rodrigues, presidente da Associação
Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP),
também acredita que tal comportamento deverá ser visto
de forma crescente no mercado. “Uma vez que a indústria
de CVC for amadurecendo, o que poderemos começar a
ver são investimentos em modelos de negócios não neces-
sariamente atrelados ao segmento principal de atuação da
‘patrocinadora’”, aponta.
2. A “HORIZONTALIZAÇÃO” DOS INVESTIMENTOS
Em outra tendência para o futuro dos CVCs, a máxima do
“nunca coloque todos os ovos na mesma cesta” ganha novo
sentido para as empresas. Afinal, quando se aposta em
tecnologias com múltiplas aplicações, como inteligência
artificial, um único investimento vai para muitas cestas.
“Anteriormente, você via startups muito pautadas em so-
luções voltadas para entender e abordar certo problema.
E agora há mais investimentos em startups de tecnologias
aplicáveis a várias indústrias”, diz Leo Monte, presidente
da recém-criada Associação Brasileira de Corporate Ven-
HÁ MAIS INVESTIMENTOS EM
STARTUPS COM TECNOLOGIAS QUE SE
APLICAM A VÁRIAS INDÚSTRIAS, COMO
IA E REALIDADE AUMENTADA
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INÊS 249
ture Capital (ABCVC). Além da IA, outro exemplo citado
por ele é a realidade aumentada, que traz usos para head-
sets de realidade virtual e smartphones, mas também para
indústrias como a automotiva. “Vale a pena explorar os
tipos de inovações tecnológicas horizontais, como IA, ci-
bersegurança, computação quântica e outras, bem como as
cadeias de valor do setor para inovação transformacional”,
diz James Mawson.
Os setores em alta para investimentos de CVCs no futuro
próximo seguem essa horizontalidade e são, principalmente,
tecnologia da informação e energias renováveis. O primeiro
caso representa nada menos que 49% dos investimentos fei-
tos por CVCs brasileiros entre 2019 e agosto de 2023, segun-
do dados da ABVCAP, e nada indica que a procura diminuirá,
diz a organização. Já as renováveis deverão ter crescimento
exponencial conforme empresas e governos apertem o passo
para cumprir suas metas de descarbonização. “Até por conta
da posição do Brasil, como atual presidente do G20 e lideran-
do as conversas nas COPs, é um assunto que será cada vez
mais urgente, cuja procura deve seguir crescendo durante
toda esta década”, diz Flávio Pripas.
Além disso, num mundo que viu duas guerras eclodirem
nos últimos dois anos, tecnologias de defesa e cibersegu-
rança estarão em voga. “A guerra está em alta novamente”,
alerta James Mawson, que vê o Brasil bem posicionado em
tecnologias desse tipo, lideradas pela Embraer.
3. A CRIAÇÃO DE UMA CULTURA DE CAPITAL DE RISCO
Segundo o estudo do Global Corporate Venturing Institu-
te, atualmente 47% dos fundos de CVC no mundo investem
também em fundos de venture capital tradicionais como
parceiros limitados. No Brasil, 30% dos fundos corporati-
vos já adotam essa modalidade. A prática seria uma forma
de diminuir o risco da empresa ao acessar novos mercados
(seja em linhas de negócios ou regiões) e startups em está-
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47%

DOSFUNDOS
RESERVAMMAIS
DE20%DOS
RECURSOSPARA
RODADASPOSTERIORES

83
 INÊS 249

INOVAÇÃOABERTA TENDÊNCIAS

53
DOS %
T CVC
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SEM ETOR REM
AO V ELHAN NOS
ENT TES
URE
CAP
ITAL

84

gios mais iniciais. Contando com a expertise de um fundo
acostumado a tais investimentos e limitando as possíveis
perdas, os CVCs teriam, assim, um instrumento de experi-
mentação para apostas que, se tiverem o sucesso confirma-
do, podem justificar investimentos maiores à frente. Além
disso, de acordo com Mawson, o investimento por meio de
VCs reduz a pressão sobre as startups, já que os fundos cor-
porativos tendem a exercer o que, aos olhos de empreende-
dores, pode parecer um “mau hábito de controle”: ceder à
tentação de guiar os primeiros passos de uma empresa em
benefício próprio em vez de deixá-la experimentar livre-
mente outros caminhos.
Não é uma alternativa livre de percalços, no entanto. “O
VC tradicional tende a ter um preconceito com CVC por
causa do alinhamento estratégico que não casa – ele tem
receio do acesso de uma grande corporação ao modelo de
negócio novo daquela startup. E os empreendedores mais
disruptivos vão tentar segurar enquanto puderem a entrada
de uma corporação ao seu quadro de sócios, para preservar
essa liberdade”, aponta Flávio Pripas.
Priscila Rodrigues, da ABVCAP, vê nessa convivência
uma chance para a empresa entender melhor esse tipo de in-
vestimento. Investir por meio de um fundo terceiro pode ser
uma maneira de acumular expertise para abrir seu próprio
CVC. Em outros casos, diz ela, “empresas podem ter mode-
los híbridos, nos quais um programa de CVC pode focar em
disrupção do modelo de negócios e os investimentos em VCs
terem perfil secundário”. Por fim, aponta, CVCs podem sem-
pre estar de olho nos desinvestimentos realizados pelos VCs
para adquirir as startups de maior sucesso de seus portfólios.
Para as empresas que preferem investir apenas por meio
de seu fundo proprietário, mas querem ter a expertise de es-
O ALVO DOS CVCS
AVANÇA ALÉM DE EARLY
STAGE, NA DIREÇÃO DE
STARTUPS MAIS MADURAS
85
INÊS 249
pecialistas do mercado para definir tais investimentos, uma
solução intermediária é contratar uma gestora para conduzir
a criação e operação do CVC – opção escolhida por empresas
como Ânima Educação, B3, Hospital Albert Einstein e Banco
do Brasil, entre outras. Nesse caso, não se trata de entregar
as decisões para investidores de outros fundos, mas sim da
contratação de um serviço especializado para otimizar a ino-
vação aberta em uma empresa e informar suas escolhas.
A opção de construir e operar um fundo próprio dentro
de casa também demanda cuidados específicos – e se adap-
ta melhor a casos que estão mais consolidados. “Contratar
gente com experiência nesse mercado, já com bagagem
acumulada, é fundamental. Não dá para fazer isso só com
os recursos que tem dentro de casa, porque é uma discipli-
na específica, uma habilidade completamente diferente da
gestão empresarial tradicional”, diz Pripas. Qualquer que
seja o caminho escolhido, a experiência só terá sucesso com
a consciência de que é preciso desenvolver uma nova cultu-
ra de negócios entre os gestores responsáveis por essa área
dentro da empresa.
4. FUNDOS GANHAM RELEVÂNCIA
Se há uma tendência unânime entre os que estudam o mer-
cado de CVCs é que sua trajetória está apenas começando, e
sua importância para as grandes empresas só tende a cres-
cer. Fontes de dados ainda se consolidam, novas organiza-
ções surgem e, conforme as empresas percebem os bene-
fícios dessa estratégia de inovação, um número enorme de
fundos deve surgir nos próximos anos.
“Minha percepção é que o CVC tem sido muito resiliente,
mesmo em situações adversas. Quase uma centena de novos
CVCs deve surgir neste e nos próximos anos. As empresas já
perceberam que essa ferramenta é uma ótima frente para
acelerar as inovações e o crescimento de negócios”, diz Leo
Monte, da ABCVC. Há previsões ainda mais otimistas. “O
CVC já se tornou obrigatório para toda empresa grande e re-
levante em seu mercado. Dá para dizer sem medo de errar
que a gente vai ter 40 ou 50 novas iniciativas por ano surgin-
do no país até 2030. E, em 2030, toda empresa que fatura
mais do que R$ 1 bilhão vai ter seu fundo CVC”, afirma Flávio
Pripas. É um daqueles casos em que a realidade cria uma
nova regra de sobrevivência – e ter ou não uma certa caracte-
rística deixa de ser opcional. Nesse caso, a resiliência para
superar as dificuldades iniciais de ter uma nova cultura de
inovação junto a startups terá de ser mais do que apenas um
atributo de poucos e arrojados – e se torna cada vez mais uma
necessidade para todos.
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INOVAÇÃOABERTA E N T R E V I S T A
MAR 2024

DOIS LADOS DO
CA P I TA L D E R I S C O
ERICA MENEZES, HEAD DE CORPORATE VENTURE CAPITAL DA EUROFARMA, CONVERSA
COM DANIEL CHALFON, SÓCIO DO FUNDO DE VENTURE CAPITAL ASTELLA

MARISA ADÁN GIL

E UM LADO, Erica Teles de Menezes, a executiva que comanda o CVC da companhia

farmacêutica Eurofarma, um dos cases mais bem-sucedidos de corporate venture capital
do Brasil (leia mais na pág. 46). Do outro, Daniel Chalfon, sócio da Astella, fundo de VC que

D
já aportou em 54 empresas, entre elas nomes como Omie e RD Station. Em um encontro
promovido por Época NEGÓCIOS, os dois travaram uma conversa sem filtros sobre a
situação atual do capital de risco no Brasil. Mais reservada, Erica preferiu responder às
perguntas de maneira realista e prática, enquanto Daniel demonstrava, em suas perguntas
e respostas, um entusiasmo inequívoco pelo ecossistema de inovação brasileiro.
Hoje, praticamente um terço dos produtos desenvolvidos pela Eurofarma, que teve
uma receita líquida consolidada de R$ 4,3 bilhões no primeiro semestre de 2023, vêm da inovação aberta. Do CVC da
companhia, saíram iniciativas como a criação de um aplicativo para ajudar pacientes com Parkinson e um banco de dados
com informações de fenótipos da população brasileira. O primeiro fundo, de R$ 45 milhões, lançado em 2019, investiu
em dez companhias. Criado no ano passado, o segundo fundo, Eurofarma Ventures, dispunha de R$ 500 milhões para
investir em biotechs. Para o próximo ano, preparam um terceiro fundo, que terá como foco empresas disruptivas do setor.
Com R$ 1 bilhão de ativos sob gestão, a pioneira Astella, fundada em 2008, foca em investimentos em estágios ini-
ciais, liderando rodadas de pré-seed, seed e Série A. Seu portfólio é composto principalmente de startups de SaaS, mas
também há espaço para e-commerce, marketplaces, empresas impulsionadas por IA e análise de dados. Um de seus in-
vestimentos mais recentes foi na Gabriel, startup com proposta inovadora para melhorar a segurança pública, operando
um parque privado de câmeras voltadas para a rua – seu sistema já opera em bairros do Rio de Janeiro e de São Paulo.
Confira a seguir os principais trechos da conversa entre Erica Menezes e Daniel Chalfon.

ZE OTÁVIO

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87

INOVAÇÃOABERTA ENTREVISTA
ÉPOCANEGÓCIOS Como vocês veem o ce-
nário de corporate venture capital
no Brasil hoje? E a situação dos fun-
dos de venture capital?
ERICAMENEZES Se formos comparar o ce-
nário de corporate venture no Brasil
com o do resto do mundo, fica cla-
ro que ainda estamos em uma fase
muito inicial. São poucos os fundos
corporativos que já encerraram o seu
ciclo de investimento e produziram
grandes cases. Fico feliz em dizer que
nós somos um deles. Fomos o primei-
ro CVC da indústria farmacêutica no
Brasil e, quatro anos e meio depois
de iniciarmos as operações, estamos
chegando ao final da nossa fase de
investimento. Mas, mesmo assim, nós
nos consideramos ainda aprendizes.
Nos dois últimos anos, e há estu-
dos que confirmam isso, houve um
crescimento muito grande da adoção
do corporate venture pelas empresas
brasileiras. Se antes a estratégia era
discutida principalmente no mercado
financeiro, agora está também em saú-
de, construção civil, empresas de con-
“É UM GRANDE
DESAFIO SE PROPOR
A INVESTIR EM
STARTUPS QUE
P O D E M S Ó DA R
RETORNO DALI A
OITO OU DEZ ANOS”
sumo... Eu vejo com bons olhos esse
crescimento: é bom para as startups
e para o ecossistema como um todo.
DANIEL CHALFON Eu acho que o mercado
brasileiro de venture capital, com o
corporate venture capital inserido
nisso, ainda é subdesenvolvido. Se
formos comparar com o mercado
americano, temos espaço para cres-
cer pelo menos 11 vezes. É verdade
que vivemos um momento de pico,
em que o capital estava muito barato
no mundo, então todos estavam to-
mando muito risco. E esse momento
acabou em 2022, quando entramos
em outro ciclo. Mas, para nós, que
sempre buscamos eficiência de ca-
pital, ficou até mais fácil, sem tantas
valuations milionárias. Em relação
ao CVC especificamente, acredito
que desenvolver uma estratégia de
venture capital dentro de uma em-
presa ainda é algo bastante sofisti-
cado no Brasil. Eu nunca trabalhei
em corporate, mas acredito que seja
uma decisão difícil para a empresa
tomar. Porque ela terá que abrir mão
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INÊS 249
de fluxo de caixa e assumir um risco
muito grande. Mesmo que resulte em
um ganho superior, não só financei-
ro, mas também de inovação, o risco
ainda é alto. Talvez por isso eu veja
muitas empresas que evitam tomar
essa decisão e, em vez disso, tentam
se ligar ao ecossistema de um jeito
errado, mais como atividade de mar-
keting, para parecerem modernas. Eu
diria que existe um número bastante
alto de iniciativas desse tipo. Essas
empresas não vão colher os benefícios
que teriam com uma estratégia sólida
de fundo corporativo.
DANIEL Você concorda, Erica?
ERICA Eu penso que a questão do mar-
keting pode ser o primeiro passo. A
trajetória da Eurofarma, por exemplo,
começou desse jeito, com uma cha-
mada no ecossistema, para começar
um relacionamento com as startups.
Mas, na hora de realmente estruturar
o fundo, surgem várias dificuldades.
Como é que uma corporação negocia
com uma startup, que não tem uma
área jurídica? Como definir o ciclo
de investimento e os indicadores? De
fato, é um grande desafio se propor a
investir em startups que podem só dar
retorno dali a oito ou dez anos. Mas
é importante cuidar de cada detalhe.
Vejo empresas que estruturam um
fundo de um dia para o outro, sem que
a organização tenha maturidade para
isso. E daí encerram suas atividades
no primeiro ou segundo ano, quando
não deu tempo nem de começar a fase
de investimento. É uma pena.
NEGÓCIOS Uma das tendências aponta-
das para o futuro do venture capital
é uma colaboração mais estreita en-
tre CVCs e fundos de capital de ris-
co. Vocês têm visto isso acontecer?
ERICA Sim, e eu vejo com ótimos olhos

NOVO HORIZONTE Eurofarma prepara fundo para investir em startups disruptivas, diz Erica
essa colaboração. Eu acho que as em-
presas têm muito a aprender, porque
quem começou a colocar os tijolinhos
desse mercado foram os fundos de
capital de risco. A gente ainda apren-
de muito com eles, apesar de termos
Foto: divulgação
objetivos muito diferentes. Para a Eu-
rofarma, por exemplo, não adianta fa-
zer um aporte em uma startup se não
houver sinergia estratégica, e para um
VC isso não é necessariamente um
problema. Mas os fundos desafiam
89
INÊS 249
as startups a escalar, e isso é muito
saudável. Então, quando CVCs e VCs
colaboram, acho uma troca muito sau-
dável. Eu gostaria particularmente
de ver uma colaboração ainda maior.
Esse também é um desafio meu den-
tro de uma corporação, descobrir
como trabalhar com os VCs.
ERICA E para você, como é essa ques-
tão, Daniel?
DANIEL Então, Erica, eu concordo com
você de maneira geral, mas essa cola-
boração nem sempre dá certo. O fun-
do de venture capital lida melhor com
o risco, então sabe o tipo de retorno
que procura. Algo que sabemos muito
bem, por exemplo, é lidar com os wri-
te offs, as startups que não dão certo
– algo que faz parte do jogo, e com o
qual lidamos com frequência. Mas já
convivemos com fundos de CVC que,
quando consideram que o investimen-
to não dará retorno, simplesmente
desaparecem e não conversam mais
com as startups. E daí somos nós que
temos que lidar com isso.
DANIEL É bastante complexo, não
acha, Erica?
ERICA Seria muita pretensão minha di-
zer que a Eurofarma é supermadura e
lida superbem com essa situação. Du-
rante a nossa jornada de quatro anos,
é claro que a gente já vivenciou um
write off. Quando acontece, é difícil
trazer essa realidade para dentro da
organização. Quer dizer, você gastou
tanta energia com aquela empresa, e
daí perceber que ela não validou a sua
tese é muito difícil. Então acho que
os processos ainda não estão 100%
redondos, mas estamos no caminho.
E, sem dúvida alguma, acho que um
dos principais desafios de qualquer
gestor dentro de uma corporação é
criar a cultura, a maturidade sobre

INOVAÇÃOABERTA ENTREVISTA
o papel do corporate venture capital.
Isso faz parte do jogo.
DANIEL Sim, faz. Sei que não dá para
generalizar, mas é que já me deparei
com essas situações em que a empresa
desaparece. É muito melhor quando
o CVC age de maneira transparente.
Eles precisam perceber que estamos
juntos nessa jornada. Nós vamos ser
sócios, conviver com aquela empre-
sa por anos a fio. Então é bom que
a gente tenha uma ótima relação e
entenda o jogo que cada um está jo-
gando. Se não estivermos alinhados,
é melhor não sermos sócios. Porque
eu entendo que o CVC possa ter ob-
jetivos diferentes do VC, mas, para
ECOSSISTEMA COM IA Para Daniel Chalfon, da Astella, a inteligência artificial será decisiva para melhorar a performance das startups
aquela empresa, nós temos que querer
as mesmas coisas.
DANIEL Erica, uma característica que
acho bem interessante sobre o CVC
é que ele confere uma espécie da va-
lidação para as startups, ou para a
tecnologia que estão desenvolven-
do. É como um selo de qualidade.
Você sente que funciona assim?
ERICA Com certeza. Mas os VCs tam-
bém trazem uma espécie de selo de
qualidade para o corporate venture.
Quando decidimos investir em star-
tups de bem-estar, algo que está fora
do nosso core e mais próximo do con-
sumo, fomos atrás de conhecimento
90
INÊS 249
com a Astella. “Vocês têm duas inves-
tidas de consumo no portfólio. Como
vocês enxergam esse movimento?
Quais são as tendências?” Então nós
abrimos essa conversa. Porque, para
mim, o VC, com seu conhecimento de
mercado, serve para validar a minha
tese de investimento.
NEGÓCIOSJá que estamos falando em te-
ses de investimento, Erica, você pode
falar um pouco mais sobre a tese da
Eurofarma?
ERICA O fundo que a gente tem há qua-
tro anos e meio é um fundo de saú-
de digital, o Neuron Ventures. Mas
dentro dessa tese eu trago também
Foto: divulgação
 INÊS 249

“ JÁ C O N V I V I C O M ERICA Já tive que enfrentar uma situa-

ção em que o empreendedor me disse:
“Olha, para mim, é estratégico tê-los
FU N D O S D E CV C junto comigo como sócios, porque vo-
cês vão me ajudar a desenvolver e esca-
Q U E , Q UAN D O V EE M lar nossos produtos. Mas se eu divulgo
que vocês são meus investidores, talvez
outros não queiram fazer acordos co-
Q U E A STAR T U P nosco”. E já aconteceu de startups que
eu quis contratar e que tinham contra-
N ÃO VAI C E R TO, tos com outras companhias, então caí
no mesmo problema.

S I M P L E S ME NTE NEGÓCIOSComo vocês veem o mercado de

D E S A PA RE CE M ”
tecnologias emergentes aplicadas à
saúde, como a inteligência artificial.
Há muito tempo estudamos como a
IA pode ser aplicada ao healthcare
e ao ecossistema como um todo. No
ano passado, lançamos um segundo
fundo, o Eurofarma Ventures, com
foco em biotechs. Agora, o terceiro
fundo, que vamos lançar no ano que
vem, está mais ligado ao horizonte 3 da
inovação, é um fundo mais disruptivo.
Vamos sair do nosso core, que hoje é
desenvolver moléculas e criar medi-
camentos. A gente precisa olhar para
outras áreas, até por uma questão de
vantagem competitiva – e até, eu diria,
de sobrevivência. Temos que olhar as
tecnologias emergentes que podem ter
o potencial de substituição de um me-
dicamento ou de complementariedade
da estratégia de saúde.
Um tema futurista que a gente vem
acompanhando há bastante tempo é a
questão da personalização. Mas esse é
um desafio gigante. A gente acredita
que vai conseguir cooptar esse mer-
cado de alguma forma, por meio da
tecnologia, não só no desenvolvimento
do medicamento, mas na terapia digi-
tal, com outros tipos de diagnóstico,
usando soluções ligadas ao genoma,
por exemplo. Aliado a isso, temos olha-
do bastante também para a questão da
longevidade. Mas aqui não estamos
falando de viver mais, e sim de enve-
lhecer de uma maneira mais saudável.
É um tema bastante abrangente, que
passa muito pela prevenção. Também
falamos muito em IoT aplicada à área
médica, para descobrir como fazer
bons diagnósticos à distância.
DANIELErica, eu tenho uma dúvida que
queria tirar com você. Muitos em-
preendedores me dizem que têm re-
ceio de ter um CVC investindo muito
cedo, porque isso pode eliminar opor-
tunidades no futuro. Você já deve ter
ouvido isso 1 milhão de vezes. Como
lidam com isso?
venture capital nos próximos quatro
ou cinco anos?
DANIEL Nós estamos superanimados.
Acho que não dá para trabalhar com
venture capital se você não for otimista.
Claro que o momento ainda é desafia-
dor, depois da retração de 2022, por
conta da inflação e das taxas altas de
juros. Mas, se pensarmos em um ciclo
mais longo, o mercado está em uma li-
nha histórica de crescimento. Se a gente
avaliar de 2015 para cá, o mercado só
cresceu: tem muito mais fundos, tem
muito mais players, tem muito mais
dinheiro. E temos a IA, que vem redu-
zindo o custo para implementar um
produto e aumentando a produtivida-
de, o que é muito positivo. Então, sim,
estamos bem animados.
ERICA Acho difícil falar do futuro, porque
esse é um mercado muito flutuante.
Mas acredito que vamos ver, a passos
lentos ainda, o corporate venture capi-
tal se tornar cada vez mais maduro,
com apostas mais assertivas. Tentamos
de alguma forma contribuir com outros
colegas e indústrias que querem criar
esse mecanismo de investimento, por-
que essa evolução interessa muito para
a Eurofarma. Quanto mais o corporate
venture capital prosperar no Brasil,
mais vai refletir positivamente no mer-
cado como um todo.

91
 INÊS 249

O T e R c E i R o e ú Lt I m O v O l U m E d A
s É r I e b E sT- s E l L e R d E L a U r E n T i N o G o M e S

Nenhum outro assunto é tão importante e tão definidor da nossa

identidade nacional quanto a escravidão. Conhecê-lo ajuda a
explicar o que fomos no passado, o que somos hoje e também o que
seremos daqui para a frente. Em um texto impactante e ricamente
ilustrado com imagens e gráficos, Laurentino Gomes lança o
terceiro volume de sua obra, resultado de 6 anos de pesquisas,
que incluíram viagens por 12 países e 3 continentes.

NOS SITES, LIVRARIAS E EM E-BOOK

 INÊS 249

A TrIlOgIa
EsTá CoMpLeTa!

R U PTU R A GUIL H E R M E H O R N *
APRENDIZADOS APÓS 20 ANOS
DE INOVAÇÃO ABERTA
AO LONGO DOS ANOS, A INOVAÇÃO ABERTA SE MOSTROU UMA OPÇÃO MUITO
INTERESSANTE PARA AS EMPRESAS ABRAÇAREM A INOVAÇÃO – E SÃO INÚMERAS
AS QUE TÊM CAPTURADO VALOR COM A PRÁTICA
M 2003, O PROFESSOR
Henry Chesbrough publi-
cou o livro Inovação Aberta:
Como Criar e Lucrar com a
E Tecnologia. A premissa que
o levou a criar o conceito de
inovação aberta continua
atual: uma empresa não
pode imaginar que as melho-
res ideias para resolver um
problema estão dentro de casa, quando pode haver milhares
de pessoas tão ou mais capacitadas fora dela, tentando outras
soluções ou disponíveis para resolver o mesmo problema.
Um exemplo: se uma empresa está buscando uma solução
para gerar energia a partir de resíduos sólidos urbanos, ela
tem basicamente dois caminhos. O primeiro é desenvolver
uma solução interna, em seus laboratórios, com seus próprios
engenheiros. A alternativa é compartilhar o desafio com
universidades, centros de pesquisa, aceleradoras ou startups,
discutir com eles possíveis opções e então desenvolver uma
solução de forma colaborativa, em conjunto com essas en-
tidades externas.
No primeiro caminho, a sensação de controle sobre o que
está sendo desenvolvido é maior. Ao restringir o desenvol-
vimento ao seu laboratório de pesquisa, a empresa imagina
ter o domínio sobre a ideia que está sendo explorada. Muitas
vezes isso até pode ser verdade, haja vista discussões sobre
patentes ou acusações de uso ilegal de tecnologias. Mas a
94
INÊS 249
experiência mostra que o que costuma levar ao sucesso ou
ao fracasso de um produto é a execução, muito mais do que
a ideia. Basta ver quantas startups já competiram com Uber,
Airbnb ou Nubank – e perderam.
Outro fator que também costuma representar uma pedra
no caminho da inovação aberta é a dificuldade que as áreas in-
ternas têm em trabalhar de forma colaborativa com entidades
externas. Aqui há desafios culturais importantes. É comum
a área jurídica ou de compliance, por exemplo, recomendar
condições desfavoráveis aos parceiros. Eu me lembro de um
projeto de que participei como consultor externo, no qual a
empresa queria impor multas vultosas à startup caso houvesse
um vazamento de informações. A empresa iniciante não tinha
como oferecer garantias no patamar exigido e o projeto não
foi para a frente. Para evitar esse tipo de obstáculo, todas as
áreas da empresa devem estar imbuídas, conscientes e com-
prometidas com a estratégia e a governança de um projeto
de inovação aberta.
É bom lembrar que a gestão de um projeto de inovação
aberta é diferente daquela de uma proposta interna. Para uma
grande empresa, que tem dezenas ou centenas de produtos
em sua linha, planos inovadores podem ser descartados caso
não apresentem resultados em prazos relativamente curtos.
Para um empreendedor, aquele produto é o seu projeto de
vida. Ele vai pivotar quantas vezes forem necessárias até en-
contrar o market fit. Então, é preciso haver um alinhamento
de expectativas em relação à maneira como o sucesso do
projeto será mensurado.
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* Autor do best-seller O Mindset da Inovação e Head do WhatsApp no Brasil

No meu livro O Mindset

da Inovação, eu proponho
um framework bem prá-
tico para implementação
da inovação aberta. É uma
matriz com duas dimensões:
Objetivos e Iniciativas. Para
cada objetivo, há iniciativas
que são mais ou menos ade-
quadas. Os objetivos de um
projeto de inovação aberta
podem ir de uma necessida-
de de defender uma posição
de mercado até a entrada em
novos segmentos. O que o
mapa mostra, em resumo,
é que a inovação aberta não
pode se resumir a uma ini-
ciativa isolada. Já vi muitas
empresas achando que ape-
nas abrindo um fundo de
Corporate Venture Capital
estariam próximas das startups. METAS A empresa deve estabelecer metas de inovação
Apesar das dificuldades, há muitas empresas se benefi- aberta que envolvam todas as áreas. As pessoas priorizam
ciando dessa forma de inovar. A lista é grande, e há empresas as iniciativas que estejam em suas metas.
de todos os segmentos e tamanhos. A seguir, listo os principais
fatores presentes nas iniciativas bem-sucedidas. INDICADORES ESPECÍFICOS A companhia não pode en-
carar um novo produto com o mesmo olhar que tem para
TIME DEDICADO Uma equipe full time dedicada a fazer a um artigo mais maduro e consolidado. Na inovação aber-
comunicação com o mercado, o relacionamento com os sta- ta, os indicadores mais adequados estão relacionados à
keholders, a seleção dos parceiros, o acompanhamento dos experiência do usuário: NPS, dados de engajamento,
projetos, os treinamentos internos e a divulgação dos resul- custo de aquisição de cliente (CAC) e Unit Economics
tados. É difícil dar foco a todas essas atividades com times (margem de contribuição unitária). Durante muitos anos,
que também têm outras responsabilidades. os grandes bancos olharam para o Nubank e o despre-
zaram, porque sua receita e lucratividade eram baixos.
COMPROMETIMENTO DA ALTA LIDERANÇA Iniciativas inova- Mas não perceberam que, pela primeira vez, os clientes
doras costumam ser pequenas para a empresa: os números tinham uma relação de amor com um banco, e isso ge-
são pouco representativos e oferecem riscos. Por isso, os rava um grau de engajamento e recomendação espontâ-
líderes da organização precisam falar delas o tempo todo, nea nunca antes visto. Essa relação com a marca tem um
valorizá-las, apoiá-las, deixando claro que eles a consideram enorme valor, porém é um KPI que não costumava estar
algo estratégico para a empresa. no radar dos bancos tradicionais.

Foto: getty images

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N A FRO NTEI R@ E DUA R DO
GRANDES DEMAIS
PARA NÃO REGULAR
A DISCUSSÃO SOBRE O CONTROLE DAS PLATAFORMAS DEVE
INCLUIR A PREOCUPAÇÃO COM O PODER ECONÔMICO DAS
EMPRESAS QUE AS CONTROLAM
INFLUÊNCIA DAS pla-
taformas tem feito com
que estas fiquem sob os
holofotes. Embora o deba-
A te público venha focando
principalmente na onda de
desinformação nesses espa-
ços, outro problema merece
atenção: os possíveis efeitos
negativos gerados pelo acú-
mulo de poder nas empresas que as controlam.
Plataformas são ambientes digitais que abrangem desde
as redes sociais e assistentes virtuais até os serviços de
busca na internet, mensagens instantâneas, computação em
nuvem e compartilhamento de vídeos. As mais relevantes
são controladas por grandes empresas de tecnologia, as
chamadas “big techs”, que crescem cada vez mais.
Em 2008, apenas uma das dez maiores empresas do
mundo por valor de mercado – a Microsoft – era baseada
em tecnologia. Em 2024, esse número aumentou para seis.
Delas, cinco detêm plataformas. Microsoft e Apple, que têm
se revezado na liderança desse ranking, valem por volta de
US$ 3 trilhões cada.
O crescimento das big techs se deve a vários fatores. O
primeiro deles é a digitalização da economia, acentuada pela
pandemia de covid-19, que tornou a sociedade ainda mais
dependente dos produtos e serviços por elas oferecidos.
Negócios digitais, que se baseiam em códigos de compu-
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INÊS 249
F E LIP E MATIAS*
tador e aplicativos em vez de ativos físicos, têm baixíssimo
custo marginal de produção, reprodução e distribuição.
Uma vez que os investimentos iniciais tenham sido feitos,
pode-se atender clientes adicionais por quase nada, o que
acarreta ganhos de escala crescentes.
Ao alcançar um tamanho considerável, as plataformas
se beneficiam do chamado “efeito de rede”. Em contraste
com a maioria dos produtos e serviços, cujo valor para cada
indivíduo independe ou até diminui pela existência de
muitos usuários, a atratividade de uma plataforma cresce
à medida que mais pessoas a adotam. Quando uma pessoa
compra a mesma roupa que outra, isso não faz esse item
ficar mais atraente – às vezes, até o contrário. Mas se uma
pessoa faz o upload de um vídeo no YouTube, isso torna
esse serviço mais valioso para as demais – mais vídeos
atraem mais usuários para o site, o que, por sua vez, atrai
mais criadores de vídeos.
Esse efeito é especialmente notado nas redes sociais,
que atualmente reúnem quase 5 bilhões de pessoas – só
o Facebook tem mais de 3 bilhões de usuários. Nelas, o
principal objetivo é se relacionar com outras pessoas e
acessar o conteúdo por elas compartilhado. Em uma rede
de comunicação fechada, um usuário só pode se comunicar
com outro da mesma rede. É como ter um telefone que só
faz ligações para aparelhos do mesmo fabricante. Mesmo
que preferisse um modelo de outra marca, a pouca utilidade
deste levaria você a comprar um aparelho da mesma marca
que seus contatos possuem. Da mesma forma, a utilidade
 INÊS 249

* EDUARDO FELIPE MATIAS É AUTOR DOS LIVROS A HUMANIDADE E SUAS FRONTEIRAS E A HUMANIDADE CONTRA AS CORDAS, GANHADORES DO PRÊMIO JABUTI,
E COORDENADOR DO LIVRO MARCO LEGAL DAS STARTUPS. DOUTOR EM DIREITO INTERNACIONAL PELA USP, FOI VISITING SCHOLAR NAS UNIVERSIDADES DE
COLUMBIA, EM NY, E BERKELEY E STANFORD, NA CALIFÓRNIA, E É SÓCIO DA ÁREA EMPRESARIAL DE ELIAS, MATIAS ADVOGADOS

de uma rede social fechada

depende do número de pes-
soas com as quais você pode
interagir. Se sua turma de
amigos está no Instagram,
você abrirá uma conta no
Instagram.
Outro fator que moti-
va a concentração é que, à
medida que seus produtos
e serviços são utilizados,
as big techs coletam dados
que servem para aprimorar
o desempenho de seus al-
goritmos, o que é especial-
mente importante para os
novos negócios baseados em
inteligência artificial (IA).
O Google, por exem-
plo, processa 8,5 bilhões
de buscas todos os dias, o
que lhe garante os dados
necessários para aperfei-
çoar seu motor de busca. Os
anunciantes, sabendo que
é a essa plataforma que as
pessoas se dirigirão quando quiserem procurar alguma certas pessoas estão conectadas. Ao sair delas, um usuário
coisa, pagam mais para estar nela. Isso garante ao Google pode perder de vista amigos ou familiares distantes, ou
mais recursos para melhorar seu produto, atraindo ainda mesmo cortar o contato com os clientes da sua empresa. As
mais usuários. Para cada usuário individual que gostaria perdas resultantes dessa mudança representam um “custo
de mudar de serviço, o conhecimento acumulado que a pla- de troca” bastante alto. Este custo gera outra barreira de
taforma dominante tem dele confere a esta uma vantagem entrada significativa para o surgimento de plataformas
significativa sobre um concorrente que ainda não conhece alternativas, prejudicando a atuação da concorrência e,
essa pessoa e, por isso, não pode personalizar serviços para com isso, potencialmente inibindo a inovação no setor.
ela. Isso faria as indústrias que dependem da IA tenderem Na crise financeira global de 2008, notou-se, tarde
naturalmente ao monopólio. demais, que algumas empresas haviam se tornado “grandes
Logo, o ganho de escala proveniente da digitalização, o demais para quebrar”, por causa dos efeitos negativos que
efeito de rede e o acúmulo de dados produzem uma dinâ- sua falência produziria sobre todo o sistema. Essa consta-
mica do tipo “o vencedor leva tudo”. Isso vai ao encontro tação foi seguida do socorro público a essas companhias,
do que as big techs costumam sugerir em sua defesa: que e de tentativas de aperfeiçoar a legislação vigente, para
bastaria simplesmente optar por outro prestador de ser- evitar que a situação se repetisse. Hoje, a percepção é de
viços, afinal “a competição estaria apenas a um clique de que as big techs e suas plataformas, pelo impacto que pro-
distância”. Essa ideia, que até poderia ser verdadeira nos duzem sobre a sociedade, tenham virado grandes demais
primórdios da internet, não retrata mais a realidade. para serem ignoradas pelas autoridades. É uma boa hora
Algumas plataformas são a única maneira pela qual para discutirmos seu papel.

Foto: getty images

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T R A B A L H O C O M P R O P Ó S I T O

ACESSO AO EMPREGO Viviane Duarte (ao centro): “Objetivo do Plano de Menina é proporcionar oportunidades para quem nasceu sem privilégios”

UM PROJETO PARA AS
MENINAS DA PERIFERIA
Filha e neta de sacoleiras do Brás, região de comércio popular em São Paulo, Viviane Duarte, 45 anos, teve na origem humilde a
maior inspiração para criar a Plano Feminino, em 2010, e o Instituto Plano de Menina, em 2016. A primeira é uma consultoria que
promove a equidade de gênero e raça em campanhas de marketing de grandes empresas. Com a iniciativa, Viviane deu um caráter
mais diverso e igualitário a anúncios e ações de empresas como Unilever, Itaú, Samsung e Hershey’s – a publicidade feita para a
marca de chocolates em 2021 rendeu à executiva o Leão de Bronze em Cannes. Filhote da consultoria, o Instituto Plano de Menina
surgiu com o objetivo de garantir o acesso a emprego para mulheres da periferia, de 14 a 24 anos. Até o momento, capacitou 5 mil
jovens de comunidades carentes. Algumas delas foram trabalhar em corporações como Ambev, TikTok e Google. “Quero proporcionar
oportunidades às mulheres que, como eu, nasceram sem privilégios de classe”, diz.
Para ajudar em casa, aos 14 anos Viviane trabalhava como vendedora em lojas. Foi a mãe que a convenceu a fazer faculdade
e buscar uma vida melhor. Viviane escolheu jornalismo, com pós-graduação em marketing. Formada, logo ocupava posições de
destaque em empresas de comunicação: foi coordenadora de Comunicação & Marketing da Unimed e diretora de Planejamento
na Alquimia de Ideias Comunicação Integrada. Entre 2020 e 2021, comandou o Buzzfeed Brasil. O passo seguinte foi assumir o
cargo de diretora de conexões e planejamento de negócios para a América Latina da Meta, em 2022 – sem deixar de lado a Plano
Feminino. “O novo trabalho pode me ajudar a abrir mais espaços para promover impacto social”, afirma. (por Martina Medina)

Foto: divulgação
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