s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro mprimie CONCEITOS GERAIS SOBRE GESTAO DE PROJETOS > Aula 1-Conhecendo um prajeta > Aula 2 - Falhas comuns em projetos > Aula 3- Plan > Aula 4 - Ciclo de vida de um projeto > Aula S -Revisio da unidade > Referéncias Aulat CONHECENDO UM PROJETO ‘Nesta aula, vocé vai conhecer a defini¢go de “projeto", bem como seus conceitos e caracteristicas. E importante destacar que existem aiferentes tivos de projetos em todas as indlistrias e dreas de atuacao. 25 minutos Para visualizar o objeto, acesse seu material digital INTRODUGAO Nesta aula, vocé vai conhecer a definigdo de “projeto”, bem como seus conceitos e caracteristicas.€ importante destacar que existem diferentes tipos de projetos em todas as induistrias e areas de atuagao. Finalmente, vocé deve entender a diferenca entre projetos e operacdes para que possa ajudar sua organizacao a atingir melhores resultados. ‘Ao dominar os fundamentos desta aula, vocé vai conhecer como se realiza a gestao de um projeto e estaré preparado para elaborar uma estrutura consistente para gerenciar seus projetos daqui em diante, utilizando as boas praticas, ferramentas e técnicas deste curso.9/02/2024, 10.07 wldd_231_u1_oes_pro ‘Agora é com vocé! Faca anotacées durante a aula e pense nos projetos ao seu redor. Afinal de contas, existem projetos nas mais diversas areas, como marketing, recursos humanos, finangas, engenharia e tecnologia. Segundo 0 Project Management institute, o mundo precisa cada vez de mais gestores de projetos, sendo 1,9 milhao de vagas somente no Brasil até 2027, CONHECENDO UM PROJETO ‘Segundo 2 ISO NBR 10.006, projeto é um “proceso Unico, cansistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para inicio e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisites especificos, incluindo limitagbes de tempo, custo e recursos”. 0 Guia PMBOK® (PMI, 2021, p. 4) descreve um projeto como sendo “um esforgo tempordrio empreendido para criar um produto, Servigo ou resultado exclusive Isso significa que um projeto tem inicio e fim definidos, seu objetivo é criar um resultado Unico por meio do planejamento, execusao e controle das atividades e gerenciamento de recursos. O projeto acaba quando seus propésitos forem atingidos ou quando for verificado que eles nao podem ser alcangados ou no s8o mais desejados, E importante destacar que a gestSo de projetos ndo se restringe a engenharias e Tecnologia da Informacao. Na verdade, trata-se de um conjunto amplo de praticas e técnicas fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento temporsrio. Podemos citar diferentes tipos de projetos, conforme suas dreas de aplicagao e indiistrias, tais como: + Realizar uma pesquisa de mercado, + Desenvolver uma campanha de marketing, + Criar um treinamento para padronizacao e conscientizagio em hospitais. + Implantar um Sistema de Gestdo da Qualidade numa planta fabril + Realizar mudancas organizacionais e reestruturacées. + Fazer uma campanha eleitoral. + Elaborar e organizar um novo curso ou treinamento. + Planejar uma viagem ou mudanga para outro pais. + Desenvolver um novo produto ou serviso. Além das industrias e reas de aplicac3o, podemos categorizar os tipos de projetos conforme as abordagens de gerenciamento: projetos preditivos, projetos égeis e projetos hibridos. A gesto de projetos tradicional ou preditiva trata de projetos com entregas bem-definidas, escopo fixo e requisitos estveis. Por outro lado, projetos com elevado grau de inovagao ou incerteza possuem um escopo variavel e requisitos flexive's, utilizando abordagens dgeis de gerenciamento. Finalmente, é possivel combinar as abordagens tradicionais e requisitos de adaptabilidade,‘s9)02/2024, 10.07 wlidd_231_u1_oes_pro Podemos concluir que os projetos impulsionam mudancas nas organizacées. Dessa forma, a gestéo de projetos ¢ indispensdvel para transformar estratégias de negécios em resultados concretos. O ambiente competitive atual das organizagées coloca os gestores sob grande presséo para entregar projetos dentro dos parametros de desempenho, cronograma e orcamento. Para ter sucesso, ¢ preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho critico, especificar e adauirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. Em contraste com os projetos, estdo as Operacdes da organizaco. Operacbes s8o esforcos de trabalho continuo, que seguem procedimentos existentes na organizagio, repetern-se e tém cardter permanente e rotineiro. Elas sao uma fungao organizacional que realiza a execuco continua de atividades que produzem 0 mesmo produto ou fornecem um servigo repetitive. Tabela 1 | Comparacio entre projeto e operagzo continua Diferencas entre projeto e operacao Projeto Operacao continua Repetitiva: 0 mesmo processo é repetido varias, Temporario: tem um comeco e um fim definides, vezes. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez Produz um resultado ou produto nico. que 0 processo é executado. Fonte: elaborada pelo autor Existem diferentes classificagdes e tipos de projetos. Uma delas esta relacionada 8 abordagem ou metodologia adotada para a sua gesto. Assim, podemos ter projetos ageis, tradicionais e hibrides, uma combinago dos anteriores. Também podemos classificar os projetos conforme sua rea de aplicacao. Por ‘exemplo, projetos de engenharia, de marketing, de pesquisa e desenvolvimento, A seguir, vocé ira conhecer, de maneira aplicada, os conceitos descritos até agora e aprender com exemplos praticos mais detalhados de projetos. CONHECENDO O CONTEXTO ESTRATEGICO DOS PROJETOS Um dos principios da metodologia PRINCE2 (OGC, 2011) é a Justificativa continua de negécios, destacando que todo projeto precisa criar valor e realizar beneficios para as partes interessadas, Nesse sentido, entender 0 contexto de negécios e o contexto estratégico dos projetos é fundamental para o sucesso do gestor de projetos.9/02/2024, 10.07 wldd_231_u1_oes_pro Na mesma linha, 0 Project Management Institute, em sua nova edicao do Guia PMBOK (PMI, 2021), definiu o Value Delivery System, um ciclo de vida estendido do projeto que inclui as fases pré-projeto e também posteriores ao projeto. Portanto, antes de iniciar projeto, & necessério identificar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa, Fatores ambientais da empresa so as condicbes fora do controle da equipe do projeto, podendo ser internas ou externas a organizagao. Essas condicGes restringem ou direcionam as opsdes para o planejamento e a gestdo do projeto. Fatores ambientais internos ~ Cultura, estrutura e processo organizacionais; ~ Administragio de pessoal (politicas de recursos humanos). ~ Capacitagao dos funciondrios - Disponibilidade de recursos. ~ Sistemas de autorizagao de trabalho da empresa. ~ Tolerancia a riscos das partes interessadas. ~ Bancos de dados e sistemas de informacao. - Infraestrutura Fatores ambientais externos - Padres governamentais ou setoriais. = Condigées de mercado. ~ Elementos ambientais fisicos. ~ Restrig6es legais. Ativos de processos organizacionals (ativos ligados a processos) so planos, pracessos, pollticas, procedimentos e bases de conhecimento especificos da organizacdo e por ela usados. Esto relacionados a informagdes e ao conhecimento, sendo divididos em duas categorias: Processos e procedimentos ~ Processos organizacionais, politicas, ciclos de vida - Diretrizes, instrugdes e critérios, - Procedimentos de encerramento dos projetos, controles financeiros, gestdo de mudancas e de riscos, ~ Modelos de documentos, ~ Requisitos de comunicagao. nal Base de conhecimento organizas9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro ~ Bancos de dados e arquivos de projeto. ~ Informagbes histéricas e ligoes aprendidas. ~ Gerenciamento da configuracao e dados financeiros. A partir do entendimento do contexto estratégico e de negécios, 0 gestor do projeto pode escolher a melhor abordagem de gesto, considerando as caracteristicas do projeto e as necessidades das partes interessadas. (© modelo Diamante, proposto por Shenhar e Dvir (2008), descreve quatro dimensées para categorizar os Projetos: + Novidade: impacta o entendimento das necessidades das partes interessadas e a definigao dos requisitos, Quanto mais inovador 0 projeto, maior seré a variabilidade no escopo € a flexibilidade nos requisitos, uma vez que nao ha conhecimento prévio do mercado ou produtos e servigos para benchmark, + Tecnologia: impacta o design da solugao e o desenvolvimento do produto ou servico. Um projeto com maior teor tecnolégico exige habilidades técnicas especializadas e maior tempo nas atividades para definigio, arquitetura e construcao da solugao. + Complexidade: esté relacionada a organizacao e estrutura do projeto, nimero de partes interessadas e interfaces, burocracia, padrdes e regulamentagdes. Quanto maior a complexidade do projeto, maior serao 0 tempo e o esforco necessérios para gerencié-lo. + Ritmo: est relacionado a urgéncia do projeto e sua duracio. Projetos emergenciais exigem um ritmo de trabalho acelerado e maior ai nomia para que possam ter sucesso, Projetos nao urgentes podem ser executados em um ritmo mais tranquil Conhecido o contexto estratégico e as caracteristicas do projeto, o gestor pode selecionar entre abordagens pregitivas (escopo fixo e requisitos estaveis) ou abordagens dgeis (escopo varidvel e requisitos flexiveis) ‘As abordagens preditivas so organizadas em fases, utilizando documentos importantes que serao apresentados em médulos posteriores desta disciplina, tais como estrutura analitica do projeto e cronograma, Figura | Gestdo de projetos preatvas9inai20zs, 10.07 wldd_231_u1_ges_pro Requisitos Sear) Bese) Sere Coo Fonte: elaborada pelo autor. ‘As abordagens dgeis sdo organizadas em iteracGes e incrementos. O produto é definido progressivamente em periodos fixos ou sprints, de acordo com o framework scrum. Figura2 | Gestdo dgilde projetosutlizando Serum Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Fonte: Lorem ipsum dolor sit amet. A seguir, sero apresentadas ferramentas e técnicas para o planejamento e controle, tanto em projetos preditivos quanto em projetos age!91022024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro APLICANDO A GESTAO DE PROJETOS primeiro passo para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos na sua organizagio & reconhecer e classificar projetos e operacées de maneira diferente. Atividades de rotina em um departamento de tecnologia, recursos humanos ou engenharia, devem ser organizadas com uma sistematica prépria de operagies. Por exemplo, um quadro ou calendario de atividades rotineiras de manutenco preditiva e preventiva devem ser realizados conforme procedimentos estabelecidos na sua organizagao. Outro exemplo seria a gestdo de demandas e atividades repetitivas no departamento de recursos humanos. Para cada um dos processos de operacées, devemos ter indicadores e métricas que so acompanhados periodicamente. Diferentemente das operagées, 0s projetos so temporérios. Nao existe um procedimento e atividades repetitivas, rotineiras. Portanto, devemos aplicar 0 corpo de conhecimentos em gestéo de projetos conceitos gerais para a gestdo de um projeto. Independentemente do tipo e drea de atuac3o, os processos de gestiio do projeto sao comuns, sejam projetos de logistica, desenvolvimento de produto, tecnologia da informacso, entre outros, devemos utilizar as melhores praticas internacionais, descritas a segulr. O dia a dia do gerente de projetos envolve atividades de planejamento, organizacao, coordenagao e controle. Conforme vocé aprendeu anteriormente, existem diferentes tipos de projetos. O contexto estratégico e de mnegécios 6 fundamental para selecionar a melhor abordagem de gestdo entre as opcGes de abordagens preditivas, ageis e hibridas. Ainiciacao do projeto inclui processos para entendiment das necessidades, alinhamento das expectativas das partes interessadas e autorizagio formal do projeto. Trés papéis importantes esto envolvidos: cliente do projeto, patrocinador do projeto e gerente do projeto, + O cliente do projeto pode ser externo ou int rno a organizacdo executora. Cabe a ele explicar sua necessidade e demanda, ajudando com informacdes para a justificativa e o objetivo do projeto, + 0 patrocinador é um executivo ou diretor da organizago executora, responsdvel por aprovar o uso dos recursos e autorizar formalmente 0 inicio do projeto. + O gerente do projeto pode auxiliar nos estudos de viabilidade e na justificativa de negécios, embora seja formalmente designado como gerente do projeto apés a assinatura do Termo de Abertura do Projeto pelo patrocinador. Durante a iniciacao, o gerente de projetos deve identtificar as partes interessadas do projeto, obtendo informagées relevantes a respeito delas, com 0 objetivo de alinhar as expectativas com os objetivos do projeto. O escopo preliminar e as estimativas iniciais podem fazer parte do Termo de Abertura do Projeto. Apés a iniciago, o gerente do projeto dé inicio ao planejamento detalhado, podendo contar com uma equipe inicial de gestao e coordenacio do projeto. A elaboracao do plano de gerenciamento de projetos pode levar dias, semanas ou até meses, dependendo di mmanho e da complexidade do projeto. © escopo do projeto é definido com base nos requisites das partes interessadas e da definico das entregas do projeto. Uma ferramenta muito utilizada é a Estrutura Analitica do Projeto, uma visdo grafica com a hierarquia das entregas, exemplificada na Figura 3.91022024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Figura 3 | Exemplo de estrutura anata do projeco [ PROIETO [ FASE FASE2 [ FASE3 entrEGa | ff enrrecA | | entreca ff enrreca | | entReca | ff entreca aa 12 2a 22 31 32 Fonte: elaborada pelo autor. Em seguida, 0 gerente de projetos e sua equipe deve elaborar o cronograma do projeto, as estimativas e os recursos. O cronograma é uma visio gréfica com o sequenciamento das tarefas e suas duragdes para a realizago das entregas do escopo. Vocé estudard as técnicas detalhadas e ferramentas para a elaboracao do plano de gerenciamento de projetos, incluindo escopo, cronograma, recursos e orgamento, Figura | Exemplo de cronograma do projeto Fonte: elaborada pelo auto. Aprovado o plano de projeto, o gerente e sua equipe passam para a etapa de execugao. Nesse momento, pode ser necessario mobilizar mais recursos, formando a equipe de execucio do projeto, Também pode ser necessério adquirir produtos e servicos por meio de processos de compras. Quando todos os recursos estiverem disponiveis, cabe ao gerente do projeto orientar e direcionar o trabalho do projeto, atribuindo responsabilidades, designando tarefas, conduzindo reunides e mantendo as partes interessadas informadas. Em paralelo com a execu¢do, ocorrem os processos de monitoramento e controle. € fundamental coletar informagdes e acompanhar o progresso do projeto periodicamente. Conclusao das entregas, porcentagem concluida das tarefas, uso dos recursos e desempenho financeiro sao algumas das informagdes importantes. Além disso, 0 gerente do projeto é responsdvel por gerenciar as solicitagées de mudanga, bem como sua implementagao e a manutencao da integridade das linhas de base do projeto. ‘A medida que se aproxima o término do projeto, os processos de encerramento comecam a ser ativados. Dentre as atividades para encerrar 0 projeto, destacam-se a aceitacao do servico ou produto final, incluindo as9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro contratos, 0 fechamento administrativo do projeto e a consolidacio das ligdes aprendidas. VIDEOAULA la, estudante! Voce sabe 0 que é um projeto? Neste curso, voce vai dominar as técnicas para ter sucesso como gerente de projetos, uma profissao em alta demnanda no mercado! 0s projetos estdo em todas as organizagdes, das mais diversas industrias, desde marketing e recursos humanos até tecnologia e engenharias, Projeto é um empreendimento temporério, uma nova iniciativa para atingir objetivos estratégicos. ‘As boas préticas em gestdo de projets permitem organizar 0 inicio do projeto, estruturando um planejamento adequado para que possamos ter sucesso na sua execucao. Preparado para aprender mais sobre o tema? Ento, vamos lal Videoaula Para visualizar o objeto, acesse seu material digital 69 Saiba mais No site do Project Management Institute, vocé vai encontrar os principais padrées e certificagées em gerenciamento de projetos, APMO Global Alliance é a maior comunidade de profissionais de PMO (Escritério de Projetos) do mundo. Atencdot! Ao acessar os sites, selecione a op¢ao de traducao para o portugués, conforme a figura a seguir: a Son ‘A Associacdo Internacional de Gerenciamento de Projetos descreve o referencial de competéncias para o gestor de projetos.91022024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Aula2 FALHAS COMUNS EM PROJETOS Nas itimas décadas, observamos grandes avancos na gestdo de projetos por meio do estabelecimento de padres, da consoliclacao de melhores préticas e certificagdes. INTRODUGAO Nas tltimas décadas, observamos grandes avancos na gestao de projetos por meio do estabelecimento de padrées, da consolidacdo de melhores praticas e certificagdes. Além disso, essa disciplina tem merecido atengao de pesquisas académicas e profissionais para aumentar 0 grau de maturidade das organizagées e a taxa de sucesso na execucao de projetos. Identificar e analisar as causas do fracasso nos projetas passados permite construlr ligées aprendidas e redesenhar abordagens para evitar 0s mesmos erros em projetos futuros. Algumas das principais causas de fracasso esto relacionadas 3 falta de definigSo clara dos objetivos e requisitos do projeto, uma vez que essa ‘a base para todo o planejamento, Além disso, pressées de tempo e falta de conhecimento so obstaculos & prépria elaboragao do projeto, causando impactos negativos durante a execucio. 0 Project Management Institute, bem como outras organizacdes, como The Standish Group, realizam pesquisas para entender as causas de fracasso, de sucesso e taxas de sucesso na execusao dos projetos desde 1994, Apesar do progresso em metodologias, ferramentas e técnicas, as taxas de sucesso ainda so baixas, Em torno de 70% dos projetos fracassam, 0 que significa que houve desvio em custo, prazo, escopo ou qualidade. Para que voc, como gestor de projetos, nao entre para as estatisticas negativas de fracasso, é necessario desenvolver competéncias técnicas, gerenciais e interpessoais, Essas habilidades sero descritas a seguir. SUCESSO, FRACASSO E AS COMPETENCIAS DO GERENTE DE PROJETOSA Muitas coisas podem dar errado em um projeto. Todavia, a grande maioria das causas de fracasso ja foram catalogadas nas tltimas décadas, utilizando licées aprendidas dos projetos fracassados. Alids, vocé, como gestor de projetos, precisa também documentar e revisar suas préprias ligdes aprendidas para nao repetir os mesmos erros no futuro. E interessante destacar que as causas de sucesso dos projetos ndo s8o necessariamente 0 oposto das causas de fracasso, como voce vai descobrir mais adiante. As chances de sucesso do seu projeto aumentam na medida em que voc® investe em aprendizado, competéncias, adocao de melhores praticas, técnicas es9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro ferramentas baseadas em padrées internacionais, Portanto, as competéncias de urn bom gestor de projetos incluem administrar riscos, prevenir causas de fracasso, analisar potenciais incertezas, bem como desenvolver habilidades técnicas e interpessoais, utilizando melhores préticas e padrdes internacionais para gerenciar seus projetos. Infelizmente, as taxas de fracasso ainda sdo altas nos projetos. De acordo com o estudo Pulse of the Profession: Success Rates Rise ~ Transforming the high cost of low performance (PMI, 2017), cerca de 70% dos projetos fracassam. Isto , a maioria deles nao atinge todos os objetivos de escopo, duragio e custo, Aproximadamente 55% dos projetos estouram o orcamento planejado. Dentre as causas, podemos destacar: + Falta de planejamento ou planejamento insuficiente. + Desconhecimento das melhores priticas. + Objetivos e requisitos nao esto claros. + Falta de monitoramento e controle adequados. + Problemas de comunicagao. + Expectativas nao realistas. + Ambiguidade em papéis e responsabilidades. + Mudangas no mercado ou tecnologias. + Falta de patrocinio efetivo Podemos enumerar centenas de causas para o fracasso de um projeto, Todavia, observando cuidadosamente, 6 possivel categorizar essas causas de acordo com as areas de conhecimento em gestdo de projetos: integracao, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicagio, riscos, aquisicdes e partes interessadas, Dessa forma, adotar um padrdo internacional e boas praticas ajuda a prevenir, evitar e controlar causas de fracasso nos projetos. Por exemplo, a identificagdio continua dos riscos combinada com a andlise qualitativa e quantitativa permitem que o gerente do projeto e sua equipe desenvolvam respostas efetivas aos riscos, mitigando impactos negativos de mudancas no ambiente interno ou externo. As causas de sucesso dos projetos esto relacionadas primordiaimente a transparéncla, clareza e boas praticas, Devemos evitar ambiguidade, informagdes incompletas, objetivos e requisitos mal definidos, O alinhamento das expectativas é fundamental para o sucesso. Quanto as habilidades do gestor de projetos, devemos ressaltar a importancia das habilidades interpessoais, como comunicagao e lideranga. Nao basta o conhecimento técnico e o dominio das ferramentas. O gestor de projetos precisa influenciar, motivar e direcionar as partes interessadas, incluindo sua equipe direta, para o atingimento dos objetivos do projeto. Finalmente, ndo menos importante, o gestor de projetos deve possuir conhecimentos nas dreas de estratégia e negécios para que possa fazer a correta leitura do ambiente e a ‘agaptacao Gas aboraagens ae gestao conrorme as caracteristicas ao projeto.s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro CONTEXTUALIZANDO SUCESSO E FRACASSO EM PROJETOS E fundamental e Nao basta conhecer as causas do fracasso na gestao dos projetos. ender como prevenir, evitar e mitigar fatores internos e externas que possam impactar negativamente o seu projeto. Conforme mencionado anteriormente, uma das principals causas de fracasso em projetos é a falta de planejamento associada 8 falta de clareza em objetivos e requisitos. Como gerente de projetos, é sua obrigacao orientar e dirigir as partes interessadas para a adoco de boas praticas em planejamento e gesto do projeto. Alids, essa obrigagao faz parte do Cédigo de Etica e Conduta Profissional do Project Management Institute. Afinal, vocé 6 o especialista em gestlo de projetos. Aceitar estimativas nao realistas, permitir ambiguidade e falta de clareza ou compactuar com a negligéncia em aplicar ferramentas e técnicas adequadas podem prejudicar a sua carreira, O gerente do projeto € o responsavel pela sua condusao e por seus resultados, devendo: 1. Alinhar expectativas das partes interessadas. 2, Definir objetivos requisites claros para o projeto com base nas necessidades das partes interessadas, obtendo a sua aprovacao. 3, Adotar boas préticas para o planejamento e a gestdo do projeto, orientando e conduzindo atividades para elaborar o plano de gerenciamento ¢ os documentos necessarios do projeto. 4, Avaliar e revisar continuamente a justificativa de negécios, as premissas e as restrigdes do projeto, garantindo a sua viabilidade 5. Atribuir papéis e responsabilidades claramente. 6, Mobilizar os recursos necessarios para realizago do projeto. 7. Garantir que as estimativas de duracSo, recursos e custos do projeto sejam definidas utilizando técnicas adequadas e evidéncias. 8, Gerenciar e controlar a comunicacao do projeto, disponibilizando informagdes tempestivas e precisas para as partes interessadas do projeto. 9. Supervisionar e orientar as atividades de monitoramento e controle do projeto, acompanhando seu progresso e indicadores. 10. Tomar acées preventivas e corretivas para manter a integridade das linhas de base do projeto. As atividades acima, quando realizadas diligentemente, aumentam as chances de sucesso do projeto. Porém, o gerente de projetos deve ainda ficar atento ao contexto e ambiente estratégico do projeto. Mudancas externas ao projeto também estdo entre as principais causas de fracasso, Portanto, 0 monitoramento e controle dos riscos é crucial para 0 sucesso de um projeto atualmente. Vivemos em tempos de volatilidade e incerteza, novas tecnologias, mudancas de mercado, competidores, regulamentagGes. Esses so apenas alguns dos fatores externos que podem impactar negativamente o seu‘19/02/2024, 10.07 wldd_231_u1_oes_pro projeto. Como vocé deve estar pensando, sao muitas as responsabilidades do gerente de projetos. Mas vocé ndo est sozinhol Conte com a sua equipe e com as partes interessadas do projeto, como o seu patrocinador eo cliente, por exemplo, A comunicacao frequente, baseada em transparéncia e cooperacao, é um ingrediente essencial para 0 sucesso do projeto. © Project Management Institute organiza as competéncias dos gerentes de projetos em trés areas do Talent Triangle: + Modos de Trabalho (Ways of Working): competéncias técnicas, conhecimento em ferramentas, metodologias e abordagens para a gesto de projetos, sejam abordagens dgeis, preditivas ou hibridas. + Habi lades Interpessoais (Power Skills): competéncias de colaborago, comunicagao e lideranga, bem como a capacidade de resolver conflitos e influenciar as partes interessadas do projeto. + Contexto de Negécios (Business Acumen): competéncias de negécios, incluindo o entendimento da estratégia, modelos de negécios, estruturas organizacionais e outros aspectos da sua organizacao. Além do tringulo de talentos do Project Management Institute, existe um referencial de competéncias bastante detalhado, que foi criado pela International Project Management Association (IPMA). © Referencial de Competéncias da IPMA (2015) esta em sua quarta versio, categorizando as competéncias no apenas do gerente de projetos, mas também do gerente de portfolio e do gerente de programas dentro das organizagbes. As competéncias esto descritas a seguir: + Competéncias comportamentais ~ Autoconsciéncia e autogestéo, ~ Integridade e confiabilidade. = Comunicagao. ~ Relacionamento e engajamento. ~ Lideranga. = Trabalho em equipe. - Negociacso, ~ Desenvoltura, = Conflito e crise. - Orientagao a resultados. - Mudanga e transformagao. + Competéncias técnicas ~ Definigo do projeto.s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro ~ Requisitos e objetivos. ~ Escopo. - Tempo. ~ Organizacio e informacao. ~ Qualidade. - Finangas. ~ Recursos, ~ Rastreamento. - Plano e controle, ~ Risco e oportunidade. ~ Partes interessadas. ~ Selecdo e balanceamento. + Competéncias de negécios ~ Estratégia ~ Governanga, estrutura e processos. - Compliance, padres e regulamentagGes. ~ Poder ¢ interesse. ~ Cultura e valores. De certo modo, podemos associar as competéncias do gerente de projetos as causas de sucesso de um projeto. Quanto mais conhecimento e competéncias o gerente possuir e desenvolver, maiores sero as chances de sucesso do projeto. DESENVOLVENDO COMPETENCIAS COMO GERENTE DE PROJETOS Como gerente de projetos, vocé precisa conhecer e aplicar as metodologias, melhores préticas, ferramentas e técnicas em seu dia a dia para a gestio dos projetos. £ possivel adquirir experiéncia profissional tanto em sua ‘empresa quanto por meio de voluntariado em organizagdes sem fins lucrativos, como PMl.org, IPMAbrasil.org, entre outras. Além de investir em treinamentos, as organizacées podem desenvolver bons gerentes de projetos por meio de programas de orientagao, grupos de estudos e de discussao, coaching ou mentoring. Um plano de carreira claro para os gestores de projetos permite alavancar os resultados da organizaco,s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Sistemas de informacao, bancos de dados de lic&es aprendidas e a gestdo do conhecimento também so ativos de processos organizacionais poderosos para 0 sucesso dos projetos. Vamos imaginar um projeto ficticio. Por exemplo, vocé é o gerente de projetos responsavel pela realizacdo de uma grande feira internacional de automéveis em Sao Paulo. Antes mesmo de comesar, vocé pode elaborar uma lista das potenciais causas de fracasso do projeto junto com a sua equipe, em uma sesso de brainstorming. ‘As causas de fracasso podem ser organizadas em categorias. Por exemplo, causas relacionadas a permissoes e regulamentacées, & logistica e ao local, a fornecedores. Futuramente, durante o planejamento do projeto, vocé pode tratar as causas de fracasso em seu plano de gerenciamento dos riscos, buscando respostas € mitigacao, Além disso, & possivel também conhecer as causas de sucesso do projeto. Vocé e sua equipe devem prestar tengo aos sinais e indicadores de sucesso, tais como a participagio das partes interessadas, documentagao completa e organizada, os papéis e as responsabilidades bem definidos e o uso de melhores praticas. Com isso, o projeto tera maiores chances de ser bem-sucedido. Finalmente, 0 trabalho com a mo na massa vai ajudé-lo no desenvolvimento das suas competéncias como gerente de projetos. A Associacéo Internacional de Gerenciamento de Projetos (IPMA.org) disponibiliza um referencial de competéncias em seu website. Habilidades interpessoais e de lideranga, por exemplo, necessitam de prética para 0 seu desenvolvimento. Da mesma maneira, habilidades técnicas, como a elaboragao do cronograma e do orgamento também sdo consolidadas a partir da experiéncia. Assim, 6 recomendado que o gerente de projetos iniciante tenha & mao o referencial de competéncias do PMl.org e da IPMA.org para fazer a sua autoanélise em relacio ao desenvolvimento de competéncias. Muitas organizacoes elaboram planos de carreira e sistemas de recompensa baseadas nas evidéncias do desenvolvimento dessas competéncias para os gestores de projetos. VIDEOAULA Nesta videoaula vocé vai conhecer as principais causas do fracasso de um projeto e também as do sucesso. AS razbes do sucesso ndo so 0 posto das causas de fracasso. 0 fracasso do projeto pode ocorrer por negligéncia, falta de conhecimento, outros fatores internos da organizagao ou mesmo causas externas relacionadas ao mercado, tecnologia, entre outras. Cabe ao gerente do projeto antecipar, prevenir e mitigar os riscos, J6 0 sucesso do projeto esta bastante relacionado a adogao de boas priticas, utilizagao de padrées e técnicas adequadas. Dessa forma, as competéncias do gerente de projetos que vocé vai aprender nesta aula s30, fundamentais para o sucesso do projeto e também para o seu sucesso profissional! Videoaula Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro 0 Project Management Institute organiza as competéncias dos gerentes de projetos em trés areas do Talent Triangle. Nao seesqueca de selecionar a verso em portugués ao acessar 0 site Leia também o artigo sugerido a seguir: satarinense. 2019. Aula PLANEJAMENTO DE PROJETO E BOAS PRATICAS DE GESTAO Agestéo de projetos tem como objetivo entregar resultados por meio das iniciativas e empreendimentos temporérios, que s30 chamadios de projetos. INTRODUGAO A gestio de projetos tem como objetivo entregar resultados por melo das iniclativas e empreendimentos temporarios, que sdo chamados de projetos. Um projeto é diferente das opera;des da empresa na medida ‘em que as operacBes so rotineiras e padronizadas em procedimentos repetitivos, enquanto os projetos so Unicos e temporarios. Tanto as operagdes quanto os projetos fazem parte da organizacao. € necessario manter o dia a dia com operages comerciais, de manufatura, recursos humanos, entre outras. Por outro lado, a organizacao precisa de mudangas para avangar em direcao aos seus objetivos estratégicos. Uma fébrica téxtil, por exemplo, possui diversos processos operacionais para manter o seu funcionamento, vendas, producdo, estoque, entre outros. Imagine que o objetivo dessa Fabrica é aumentar sua participagao, no mercado, impulsionar as vendas e lucratividade, Para isso, serdo necessérios projetos: para o desenvolvimento de um novo produto, para a expansio da capacidade de producSo, de logistica, de marketing: esses seriam alguns dos exemplos. Para ter sucesso, o gerente de projetos precisa conhecer os tipos de estruturas organizacionais. Além disso, observaremos o papel do Escrit6rio de Projetos dentro das organizacées. E, finalmente, vocé vai descobrir 0 que € a restrigdo tripla em projetos e a importancia de equilibrar essa restrigio durante 0 ciclo de vida do projeto,1910272026, 1007 wldd_231_u1_oes_pro INTRODUGAO AO GUIA PMBOK, ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E RESTRICAO TRIPLA DE PROJETOS Cestabelecimento de uma metodologia comum e termos padronizados no Gula PMBOK® (PMI, 2021) faciltou a difusdo do gerenciamento de projetos em diversas dreas de conhecimento e indistrias, impulsionando as organizacées em direcao a resultados previsiveis, consistentes e repetiveis em projetos, Um projeto é um esforco temporario, isto é, possui uma data de inicio e de término, para construir um resultado tinico, produto ou servico. Todo projeto esté sujeito 8 chamada “restrigao tripla’, que envolve o balanceamento das demandas em termos de escopo, tempo e custo: + Escopo do projeto: inclui todas as entregas necessérias e seus requisitos, + Tempo do projeto: inclui todas as tarefas e suas duracGes. + Custo do projeto: inclui todos os recursos necessarios para execuso. Quanto mais amplo for o escopo, por exemplo, serio necessarios mais recursos e tarefas. A restrigao tripla requer que seja feita uma andlise nas trés dimens6es, quando houver qualquer modificac3o ou desvio no projeto. Por outro lado, sabemos que o gerenciamento de projetos acontece dentro de um contexto organizacional. Portanto, nao basta conhecer o projeto individualmente. Devemos entender o planejamento estratégico, o modelo de negécios € os objetivos da organizacao. CO gerente de projetos deve ser capaz de navegar pela estrutura organizacional, pelos processos e pelas areas de negécios. Existem trés tipos de estruturas organizacionais: estrutura funcional, estrutura projetizada e estrutura matricial Uma estrutura organizacional do tipo funcional ou hierdrquica possui departamentos com grande independéncia, existindo pouca colaboracao interdepartamental. Os gerentes funcionais possuem mais autoridade do que os gestores de projetos. Existe urna hierarquia bastante rigida em que os funcionérios se reportam aos seus chefes. A interface entre os departamentos é feita por meio das cheffas. As principais, caracteristicas de uma estrutura organizacional funcional so: + Os projetos geralmente sdo executados dentro dos limites de cada departamento. Projetos interdisciplinares so coordenados de modo que cada departamento execute apenas 0 trabalho em sua area de especializacao. + Funcionarios sdo especialistas e possuem carreira definida + A comunicacao ocorre dentro do projeto; quando for necessério se comunicar com outro departamento. AS chefias devem ser consultadas + Os membros da equipe trabalham no projeto em tempo parcial e também executam suas funcées de rotina na organizacao. A grande desvantagem deste tipo de organizacio € a falta de poder ou autoridade do gerente de projetos, além de os membros da equipe trabalharem no projeto e na rotina da organizagio ao mesmo tempo.‘s9)02/2024, 10.07 wlidd_231_u1_oes_pro Aestrutura organizacional do tipo projetizada é o oposto da organizacao funcional. Trata-se de uma estrutura organizada em torno de projetos. O gerente de projeto tem autoridade maxima e os servicos administrativos e de apoio so tidos como auxiliares. Os recursos so alocados para os projetos e os membros das equipes distribuidos em times multifuncionais, com dedicagio exclusiva aos projetos. AS principais caracteristicas da estrutura organizacional projetizada so: + O gerente do projeto tem autoridade total + AS comunicagdes ocorrem dentro do projeto e quaisquer comunicagdes externas sao feitas pelo gerente do projeto, + A organizacio tem foco em projetos. A grande desvantagem desse tipo de estrutura é a dificuldade em realocar os membros das equipes ao final dos projetos e a ineficiéncia no uso dos recursos. A seguir, discutiremos, na prética, como funcionam as organizag6es matriciais, uma mistura entre funcional e projetizada. Em qualquer desses tipos de organizacao, podemos ter um Escritério de projetos para centralizar e coordenar fungbes e servicos relacionados ao gerenciamento de portfélios, programas e projetos. De acordo com 0 Guia PMBOK® (PMI, 2021), Escritério de projetos “é um corpo ou entidade organizacional 8 qual sao atribufdas varias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dominio”. Existem diferentes tipos de Escritérios de projetos, com atribuicdes, responsabilidades e niveis de autoridade diferentes. 0 Escritério de projetos proporciona uma visio geral e controle coordenado de projetos, programas e recursos, dando feedback para as equipes de projetos e orientando a execugao dos projetos. A seguir, exemplos de funcdes que podem ser desempenhadas pelo Escritério de projetos: + Gerenciamento de recursos compartithados. + Identificagao e desenvolvimento de metodologia, melhores praticas e padrées internos. + Orientagio, aconselhamento, treinamento e supervisio. + Monitoramento da conformidade com politicas, praticas, procedimentos, modelos e padrées - Auditoria + Desenvolvimento de procedimentos, formulérios e documentasées (ativos de processos organizacionais) + Coordenacdo das comunicages e inter-relacionamento dos projetos. No que tange ao escopo de atuacSo, os escritérios de projetos costumam ser clasificados em trés tipos: + Auténomo ou por Projeto: trata-se de um Escritério de projetos criado para dar suporte apenas a um determinado projeto ou programa durante a sua duragio, devido a importancia estratégica, vulto de recursos ‘ou mesmo exigéncia do cliente nesse projeto ou programa especifico. + Setori I ou Departamental: existe apenas dentro de um departamento au divisio e é responsavel pelo gerenciamento de projetos nesse Ambito.s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro + Corporative ou Empresarial: controla todos os projetos e programas da organizacio, orientando os processos e estabelecendo os padres de gerenciamento de projetos, podendo se tornar um centro de CONTEXTUALIZACAO DO GUIA PMBOK E DIFERENTES ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS © tipo mais comum de estrutura organizacional é a matricial, umn meio termo funcional e projetizada, procurando aproveitar os beneficios de ambas. A estrutura hierérquica da organizagao existe para manter as ‘operacées e permitir a especializacao dos profissionais, agregados em departamentos por afinidade, ao passo que os projetos possuem prioridade e os gerentes de projeto tém autoridade e poder, definindo, juntamente com os gerentes funclonais, a utilizagao dos recursos para atingir os objetivos do projeto. As principals caracteristicas da estrutura organizacional matricial so: + Comunicagao mais complex. + Os gerentes de projeto e funcionais compartilnam recursos. + Conforme o nivel de poder, podemos classificar o gerente do projeto em: ~ Secretério de projetos - organizacao matricial fraca; o gerente do projeto possui pouco poder e atua como um assistente ou coordenador de comunicacées, = Coordenador de projetos - organizacéo matricial balanceada; 0 gerente do projeto possui o mesmo nivel de poder que o gerente funcional e tem poder de decisdo para determinados assuntos, reportando-se a um executivo sénior. ~ Gerente de projeto - organizagio matricial forte; 0 gerente do projeto possui mais poder que o gerente funcional, podendo requisitar recursos e pessoas As organizagées matriciais possuem um fluxo de informagdes mais complexo, pois as comunicacdes sao tanto horizontais (mesmo nivel interdepartamental) quanto verticals (dentro do departamento) e dentro do projeto. Conhecendo 0s tr@s tipos de estruturas organizacionais, o gerente de projetos pode adaptar as abordagens de gestdo de projetos para 0 contexto da sua organizacao, balanceando a restriao tripla (escopo, cronograma e orcamento). Aimplantago de um Escritério de projetos requer que a organizacao esteja preparada, ou seja, ela deve possuir um certo nivel de maturidade em gerenciamento de projetos para que o escritério possa funcionar adequadamente e aumentar 0 nivel de maturidade da organizac3o. A metodologia PMO value ring, criada pela PMO Global Alliance, descreve oito passos para a definicio e implantacao de um Escritério de projetos: + 0 primeiro passo envolve identificar as necessidades das partes interessadas, priorizando os beneficios ¢ definindo as funcées mais indicadas para o Escritério de projetos. + O segundo passo é 0 balanceamento ou equilfbrio para as funcdes que serao implementadas pelo Escrit6rio de projetos, podendo nao serem implementadas todas as fungGes 20 mesmo tempo.91022024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro + O terceiro passo consiste em criar 0 desenho detalhado dos processos para cada uma das funcdes a serem implementadas pelo Escritério de projetos. + O quarto passo é a definico de indicadores ou niveis de servico para os processos definidos no passo anterior, demonstrando como 0 Escritério de projetos vai gerar valor. + O quinto passo é 0 dimensionamento da equipe do Escritério de projetos, incluindo a definigao das competéncias e capacitacdes necessarias para os cargos. + Osexto passo é a avaliacao de maturidade do Escritério de projetos, medida a partir do atingimento dos indicadores dos processos definidos no Passo 4. + O sétimo passo é uma estimativa do retorno de investimento do Escritério de projetos, utllizando a reduc3o do desperdicio em custos e atrasos no portfélio, + 0 Gitimo passo envolve monitoramento e controle do Escritério de projetos por meio de relatérios € dashboards com Informages dos processos, indicadores e maturidade. Como vocé aprendeu até agora, 0 Escritério de projetos pode disponibilizar variados servigos para a organizacdo. Dentre essas funcoes, destaca-se a metodologia para gestdo de projetos na organiza¢ao. O Escritério de projetos, como guardigo da metodologia e dos processos, deve criar um manual e modelos de documentos para que os gerentes de projetos possam seguir. Em sua grande maioria, as metodologias sso baseadas em melhores praticas do Guia PMBOK, incluindo orientagées de seus grupos de processos, ferramentas e técnicas. COMO GERENCIAR PROJETOS NAS ORGANIZAGOES Uma vez entendidos os tipos de projetos, o contexto estratégico, as estruturas organizacionais ¢ as fungées dos Escritérios de projetos, passamos a nos concentrar na aplicagio do Guia PMBOK para o gerenciamento de projetos reais, Na definicdo do PMBOK® (PMI, 2021), "gerenclamento de projetos é a aplicagdo de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos". Dentre as atividades e processos que fazem parte do gerenciamento de projetos, destacam-se + Definir partes interessadas, responsabilidades e habilidades do gerente de projeto e patrocinador. + Definir projeto, programa e portfélio, + Diferenciar projetos de operacées. + Conhecer as estruturas organizacionais e contexto do gerenciamento de projetos. + Aplicar os processos de gerenciamento de projetos, conhecer sua sequéncia de execugao, entradas, ferramentas, técnicas e safdas. + Desenvolver a Estrutura Analitica do Projeto (EAP), descrever atividades e o caminho critico. + Desenvolver cronograma e orgamento.s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Aplicar técnicas de valor agregado, Gerenciar recursos humanos (teorias da motivacdo e construgio de equipes). Gerenciar a qualidade (ferramentas e técnicas). Gerenciar a comunicagio. Realizar gerenciamento de risco. Conhecer os processos de aquisigées. Dirigir a execugdo do projeto. + Monitorar e controlar o projeto. Controlar as mudancas e gerenciar a configuracao. + Encerrar o projeto, Como gerente de projetos, vocé prec’sa alinhar expectativas e balancear demandas conflitantes. Gerenciar a restricdo tripla de projetos envolve equilibrar: + Escopo: entregas e requisitos constituem o que precisa ser feito. + Prazo: tarefas, duracBes e dependéncias impactam como ser construldo 0 escopo e quanto tempo ser necessario. + Orgamento: recursos humanos, materiais e financeiros definem quanto seré gasto no projeto para sua execusio, Como vocé deve imaginar, quanto maior, mais amplo e mais complexo for 0 escopo do projeto, maiores serao © prazo e o orgamento necessérios. Quando desejamos modificar uma das restrigées, precisamos analisar 0 impacto nas outras duas. Por exemplo, caso seja necessario acelerar o projeto para reduzir 0 prazo, podemos analisar a possibilidade de reduzir o escopo e as entregas ou a possibilidade de adicionar mais recursos para acelerar 0 trabalho, aumentando 0 custo do projeto. © gerenciamento do projeto comeca na sua inicia¢ao, momento em que é definido o objetivo principal do projeto, sua justificativa, requisitos preliminares e estimativas de alto nivel. O gerente de projetos deve aplicar ferramentas e técnicas para garantir que as estimativas sao realistas desde o inicio. Durante o planejamento do projeto, o gerente de projetos e sua equipe serao responsdvels por definir & documentar 0 escopo detalhado, as entregas, a estrutura analitica do projeto, as tarefas e 0 cronograma, recursos e orgamento, bem como os planos auxiliares. © importante & que o plano de projeto tenha prioridades. Os requisitos e as entregas devem ser priorizados para o escopo do projeto. Da mesma maneira, as tarefas e o cronograma devem ser priorizados, bem como ‘05 recursos e 0 orgamento. Afinal, durante a execuao do projeto pode haver variagdes. Esses desvios precisam ser cortigidos para manter o equilibrio da restri¢a0 tripla,s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Qualquer modificagtio em uma das trés linhas de base (escopo, cronograma e orgamento) exige que as demais sejam analisadas e revisitadas em um processo que chamamos de gerenciamento integrado das mudangas, VIDEOAULA la, estudante! Nessa videoaula, voce vai conhecer entender mais a fundo o contexto da gestio de projetos. Em primeiro lugar, voc® precisa conhecer os tipos de estruturas organizacionais, Dependendo se a sua organizacao é do tipo funcional, projetizada ou matricial, vocé deve ser capaz de adaptar suas abordagens para 0 gerenciamento do projeto. Porém, vocé nao esta sozinho! A grande maioria das organizasées possui Escritérios de projetos, uma area ou departamento responsével por centralizar, orientar e coordenar fungdes e servigos relacionados a gestao de projetos, Um dos papéis do Escritério de projetos é definir a metodologia de gestio de projetos para a organizacao. Finalmente, de posse da metodologia e modelos de documentos, para que vocé tenha sucesso como gerente de projetos, ¢ crucial equilibrar a restricdo tripla: escopo, cronograma e orcamento. Qualquer desvio ou alteragdo em uma das linhas de base exige uma anélise das outras linhas de base. Vamos praticar? Videoaula Para visualizar objeto, acesse seu material digital 63 Saiba mais Leia 0 artigo sugerido a sequir, que aborda os assuntos discutidos nessa aula: OLIVERIA, R. R MARTINS, C. H. Desempenho do escritério de gerenciamento de projetos: Divergéncia de percepcées entre a instrucdo académica e a vivéncia profissional. innovar, v. 30, n. 75, p. 119-134, 2020.s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Aula4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Nesta aula, vocé vai conhecer 0 ciclo de vida do projeto e as suas adaptacées para diferentes induistrias, Vamos também nos aprofundar nos grupos de processos do Guia PMBOK (PMI): Iniciagéo, Planejamento, Execugdo, Monitoramentoe Controle, e Encerramento, 24 minutos INTRODUGAO Os conhecimentos em gestdo de projetos que vocé adquiriu até agora so importantes para entender 0 contexto organizacional, fatores de sucesso e causas de fracasso. De agora em diante, serao apresentados processos, ferramentas e técnicas para que vacé possa gerenciar projetos na pratica. Nesta aula, vocé vai conhecer 0 ciclo de vida do projeto e as suas adaptagGes para diferentes industrias, Vamos também nos aprofundar nos grupos de processos do Guia PMBOK (PMI): Iniciagao, Planejamento, Execugo, Monitoramento e Controle, e Encerramento, A iniciagao do projeto tem como objetivo entender necessidades, alinhar expectativas e autorizar formalmente o projeto. Conclulda a iniciagao, o gerente de projetos e sua equipe passam a se dedicar ao planejamento detalhado, coletando requisites, definindo entregas, elaborando cronograma e orcamento, bem como os demais documentos e planos auxiliares necessarios para a execucao do projeto, Os processos de execucdo acorrem em paralelo com 0 monitoramento e controle. Enquanto a execucdo tem foco em mobilizar recursos, realizar aquisigées, orientar e dirigir o trabalho do projeto, © monitoramento e controle tém como objetivo comparar o planejamento com a realidade, analisando o progresso e identificando variagdes para a tomada de medidas corretivas. Finalmente, ao término do projet, temos os processos de encerramento para a obtengdo de aceitacoes finais, fechamento de contratos e consolidaco das licbes aprendidas. DEFINIGAO DE CICLO DE VIDA DO PROJETO, CICLOS DE VIDA PARA DIFERENTES INDUSTRIAS E A VISAO GERAL DOS PROCESSOS DO GUIA PMBOK O ciclo de vide do projeto € o periodo desde o seu inicio até o seu encerramento, padendo ser organizado em fases ou etapas. O esforco total durante o ciclo de vida do projeto é pequeno no inicio e vai aumentando gradativamente (planejamento, mobilizagio e execucao) até atingir o seu ponto méximo, para depois se reduzir até a finalizacao do projeto (encerramento e desmobilizacdo).s9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Figura | Cielo devida do projeto Ideia Entradas 1e de gerenciamento de projetos Fases INICIAL INTERMEDIARIA ay Ne Hermo de Plano Aceitagio Saidasdo fPberture gerenciamento DeclaragéoLinha Aprovagéo Entrega de projetos doescopo de base Progresso Entrega do Produto Pprojeto Fonte: adaptada de Guia PMBOK (202), {As fases do projeto so segmentos ou subconjuntos de trabalho que facilitam o gerenciamento proporcionam uma linha de base formal para o monitoramento e controle. O trabalho e as entregas de cada fase sdo especificos e Unicos, havendo interfaces e transigdes entre eles. Cada transigo de fase é um ponto de reavaliagio (revisbes). Cada fase produz uma entrega, cuja finalizagao determina o fim da fase, podendo ser um marco para o projeto. As fases podem ocorrer de mado sequencial,iterativo ou com sobreposiio, A abordagem tradicional em cascata é organizada em fases sequenciais, cujos esforcos nao se entrelagam ou se sobrepdem entre si. Ou seja, todas as tarefas e entregas da fase anterior devem ser concluldas antes de iniciar a préxima fase, garantindo previsibilidade e governanga. ( gerenciamento do projeto com essa abordagem fica um pouco mais engessado, o que pode néo satisfazer as necessidades de projetos que envolvam incertezas, complexidade e inovagao em alto grau. Entretanto, pensando em resultados mais bem definidos e estveis nas industrias tradicionais, como a construcao civil, por exemplo, a abordagem em cascata é perfeitamente factivel e pode ser bastante ttls9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Requisitosdo Negécio Planejamento Técnico Execugo do Projeto Fonte: elaborada pelo autor, E importante nao confundir o ciclo de vida do projeto com o do produto. O ciclo de vida do produto, geralmente, é muito maior. Alids, ele pode incluir diversos projetos. Por exemplo, apds 0 projeto de desenvolvimento do produto, podem ser realizados projetos de atualizago e expansao, entre outros. O ciclo de vida do produto vai desde a concepcao de um novo produto até a sua retirada de circulagao, quando ele deixa de ser comercializado no mercado ou quando é retirado de operacio, Figura 3 | Cleo de vida do produto Atualizagso Ciclo de vida Plano de do produto negécios g Produto Glo de vid® | iviciaL _INTERMEDIARIA, io projeto > rv | Fonte: adaptada de Guia PMBOK (2021), Operacées Vendas9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Conforme mencionado, um mesmo produto pode necessitar de varios projetos ou mesmo de um programa para ser desenvolvido, O produto pode ainda requerer outros projetos ao longo de seu ciclo de vida para atualizagées. Considere como exemplo de produto um aviao comercial de passageiros. Projetos relacionados: + Projeto para fazer um estudo de mercado e analisar a viabilidade do produto. + Programa de desenvolvimento do avido, incluindo diversos projetos e subprojetos para cada um dos sistemas e componentes do avigo. + Projeto de modernizacao apés dez anos de vida. Durante seus estudos, sero apresentados exemplos praticos dos ciclos de vida de industrias com suas particularidades, como indtstria farmacéutica, tecnologia da informagio e construso civil. Cumpre destacar {que o Guia PMBOK (PMI, 2021), bem como seus processos e grupos de processos que serao apresentados adiante, tém aplicagao universal, constituindo os processos de gerenciamento de projetos. ADAPTANDO 0 CICLO DE VIDA DO PROJETO PARA DIFERENTES INDUSTRIAS Anteriormente, vocé aprendeu que 0 ciclo de vida do projeto € constituido por fases ou etapas para o desenvolvimento e criagao de um resultado Unico, podendo ser um produto ou servigo. Dessa forma podemos diferenciar os processos de gerenciamento de projetos, que so universais e comuns, dos processos de desenvolvimento do produto ou servigo, que possuem particularidades para cada industria: + Processos de gerenciamento de projeto so aqueles que garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existéncia, abrangem os grupos de processos e as reas do conhecimento descritos no Guia PMBOK®, + Processos orientados ao desenvolvimento do produto ou servico sdo aqueles que especificam e criam 0 resultado final, Em geral, sto definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a empresa, indiistria ou drea de aplicacao. Como exemplo, podemos citar os projetos de desenvolvimento de software, que podem utilizar abordagens de fases com base no ciclo de vida criado pela IBM, em 2003, chamado de Rational unified process. Figura4 | Processo de desenvolimentos9in22024, 10.07 wildd_231_u1_g0s_pro Disciplinas Modelagem de Negécios Requisitos Anélise e Design Implementagéo Teste Implantagao Geren. de Configurago e Mudanga Gerenciamento de Projeto Ambiente Iteracdes Fonte: Wikimedia, Observando a Figura 4, entendemos que se trata de uma abordagem orientada ao desenvolvimento de software. Esse talvez no seja o melhor ciclo de vida para 0 gerenciamento de um projeto farmacéutico ou construco civil A titulo de ilustrac3o, um projeto farmacéutico poderia utilizar as seguintes fases no ciclo de Vida: concep, estudos no clinicos, estudos clinicos, autorizago de 6rgéios reguladores, transferéncia de tecnologia, fabricagao para fins comerciais, encerramento do projeto e transicao para operagdes, (0 Project Management Institute possui extensdes do Guia PMBOK para construcao civil e para projetos pubblicos (governamentais), orientando ciclos de vida nas respectivas industrias mencionadas. Vale lembrar que os processos de gerenciamento de projetos so aplicados universalmente em todas as industrias e em todos os tipos de projetos sao consideradas boas préticas em gerenciamento de projetos. Nas préximas segSes, vamos nos aprofundar nos grupos de processos do Guia PMBOK - PMI (2021): + Iniciagdo: processos para identificacao das partes interessadas, definigo da necessidade e justificativa do projeto, autorizagio formal para inicio do projeto, + Planejamento: processos para 0 detalhamento dos requisites, definigao das entregas, elaboragio do cronograma e estimativas, definicao do orgamento, bem como o desenvolvimento dos planos auxiliares € documentos do projeto. + Execugdo: processos para a mobilizagao dos recursos, realizago das aquisigdes, desenvolvimento da equipe, orientacdo e direc3o do trabalho do projeto, + Monitoramento e controle: pracessos para coletar e analisar informacdes de progresso, gerenciamento integrado das mudangas e controle dos riscos.