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10 Principais Habilidades para o Gerenciamento de Projetos Projetos, por definio, tm incio e final determinados, escopo definido, oramento finito,

objetivos e resultados especficos a alcanar, e, recursos alocados. Outra caracterstica de projeto que o trabalho nico. Mesmo que um projeto seja similar a outro, ele no ser exatamente o mesmo devido a mudanas nas circunstncias e as coisas sempre so diferentes quando se trata com pessoas. Um dos principais papis do gerenciamento de projetos gerenciar o processo de trabalho. Enquanto que pequenos projetos no exigem muito conhecimento ou disciplina de gerenciamento de projetos, medida que aumentam o escopo e a complexidade torna-se mais importante aplicar tcnicas e processos formais. Diferentes metodologias de gerenciamento de projeto organizam e estruturam esses processos de vrias formas, mas todas se baseiam nas 10 habilidades bsicas do gerenciamento de projetos, que passamos a examinar em detalhe. Se voc dominar essas reas, voc ter sucesso em seus projetos. 1. Definir o projeto 2. Planejar o trabalho 3. Gerenciar o plano de trabalho 4. Gerenciar conflitos 5. Gerenciar o escopo 6. Gerenciar riscos 7. Gerenciar a comunicao 8. Gerenciar a documentao 9. Gerenciar a qualidade 10. Gerenciar mtricas Note que na lista no aparecem anlise, projeto, desenho, teste ou implementao. Aqueles que trabalharam em projetos sabem que eles envolvem anlise e testes. No entanto, necessrio fazer uma distino. Anlise e teste fazem parte do ciclo de vida do projeto e dependem do tipo de projeto: Em projetos com ciclo de vida completo, voc pode executar o conjunto completo: anlise, projeto, desenho, teste e implementao. Se seu projeto de Pesquisa e Desenvolvimento, a fase de implementao no ser feita. Se seu projeto de estudo de viabilidade, voc deve parar na fase de anlise. Se seu projeto pequeno, voc talvez no tenha que se preocupar com a documentao e mtricas. Quanto maior e mais complexo seu projeto, mais de perto voc deve aderir aos 10 itens da lista. Algumas listas de habilidades bsicas do gerente de projeto incluem o gerenciamento do pessoal e gerenciamento de contratos. O gerenciamento do pessoal uma habilidade importante para o gerente de projetos, mas no uma habilidade especfica para o gerenciamento de projetos, mas aplica-se a qualquer relacionamento gerente-subordinado. uma

habilidade necessria ao GERENTE do projeto, mas, no necessariamente, ao gerenciamento do projeto. O gerenciamento de contratos tambm no est includo na lista das 10 principais habilidades, uma vez que na maioria das organizaes um aspecto que os gerentes de projetos precisam apenas ter conhecimento, mas no so os responsveis, ficando a cargo do departamento jurdico. 1. Definir o Projeto

Antes de iniciar o trabalho do projeto, como gerente de projetos voc deve certificar-se de que o trabalho seja entendido claramente e aceito pelo patrocinador. Voc trabalhar com o patrocinador para garantir que a equipe do projeto e o cliente tenham as mesmas expectativas e percepes sobre os seguintes pontos: O que ser entregue. Quando ser completo. Quanto custar. Quem far o trabalho. Como o trabalho ser feito Quais sero os benefcios. Todo projeto, independentemente de sua dimenso, deve iniciar com esse planejamento para prevenir problemas causados por diferentes expectativas sobre os termos do projeto. Quanto maior o projeto, mais importante que essas informaes sejam registradas formal e explicitamente. O produto dessa atividade a Definio do Projeto e tem os seguintes objetivos: Entender e obter o comprometimento quanto aos objetivos, produtos, escopo, risco, custo e enfoque do projeto. Esta a parte mais importante da definio do projeto e onde se emprega mais tempo at chegar ao acordo. Validar se o cenrio original ainda vlido. Se um projeto requer um esforo de 10.000 horas/homem todos devem ter claro o resultado para os negcios. Se aps um estudo mais detalhado se concluir que sero necessrias 20.000 horas/homem o projeto pode se tornar invivel. Certificar-se que os recursos necessrios estaro disponveis na hora de uso. Explicar as linhas gerais do projeto e prover uma estimativa que ser usada como balizamento do progresso e para controle do escopo. Obter a aprovao do cliente para o projeto. Os esforos requiridos para definir o trabalho depende do volume de informao e do nvel de detalhes a ser entendido e documentado. O tempo para definir o trabalho depende do tempo necessrio para levanar e documentar as informaes, mais o tempo para obter a aprovao do cliente. Para projetos grandes e complexos, pode ser difcil definir qual o nvel de detalhe nesta fase, bem como estimar o custo total e a data de concluso. Nesse caso, voc pode quebrar o projeto em projetos menores, que devem ser mais fcil de definir. medida que os primeiros subprojetos forem sendo encerrados, o gerente poder refinar suas estimativas para os subprojetos futuros que compem o grande projeto. Ao final dessa atividade, voc ter a Definio de Projeto que define as expectativas do projeto em termos de objetivos, produtos, escopo, risco,

custos, prazos e papis. Esse documento deve ser formalmente aprovado pelo patrocinador do projeto antes do incio das atividades da equipe do projeto. s vezes isso pode ser frustrante por causa da dificuldade de se obter a aprovao do cliente quanto a escopo, prazos e custos. Mas exatamente esta a razo deste trabalho ser feito antes do incio do projeto. Pior renegociar escopo, prazos e custos com o cliente quando o projeto j foi iniciado e voc ter que cuidar de mais essa complicao. 2. Planejar o Trabalho

Quando voc define o projeto, voc tem certeza de que tem um acordo com o patrocinador quanto ao que ser completado neste projeto. Nesta fase, voc determina como o trabalho ser completado. Isto envolve construir o Plano de Trabalho do Projeto. Voc far abordagens diferentes de acordo com o tamanho do projeto. Por exemplo, o workplan para projetos pequenos pode ser construdo usando um pacote de administrao de projeto como Microsoft Project, uma planilha eletrnica, ou at mesmo um bloco de papel. Se voc no tiver um modelo de workplan para usar como ponto de partida, voc pode usar a tcnica de detalhamento top-down, na qual voc olha o projeto em um nvel mais alto e decompe as atividades em blocos menores e menores, at atingir o nvel de detalhe desejado. Toda a equipe pode colaborar nesse exerccio. Uma regra prtica para a quebra de atividades que cada atividade detalhe tenha no mximo 80 horas de durao e que seja claro o que deve ser feito para concluir a tarefa. Uma vez que todo o trabalho tinha sido descoberto, voc pode definir a seqncia e identificar dependncias entre atividades. Neste momento, voc tem em mos um Diagrama de Rede. Em seguida, voc adiciona os recursos (trabalhadores) para cada atividade. Se voc souber de recursos especficos, voc pode indica-los por nome. Se no, use nomes genricos, de acordo com sua funo no projeto. Da voc insere as horas de trabalho e as datas de incio e fim para cada atividade. Seu workplan estar ento pronto. Voc saber o que voc tem que completar (Definio do Projeto), e como conseguir concluir o trabalho(Plano de Trabalho do Projeto). 3. Administrar o Plano de Trabalho

Neste momento, voc ter concludo a definio do projeto e o planejamento do trabalho. Agora que vem a parte mais dura: manter o plano de trabalho atualizado e gerenciar seu cumprimento. Voc nunca ser um gerente de projeto bem sucedido se voc no mantiver o workplan em dia. Lembre-se de que o workplan s um produto. Ele descreve o trabalho que precisa ser feito, a ordem do trabalho, quanto esforo exigido, e quem so os executores, mas ele s representa sua melhor estimativa sobre como para completar o trabalho restante em qualquer ponto particular no projeto. Quanto mais complexo seu projeto , mais mudanas ser exigidas em seu workplan com o passar do tempo. Como gerente de projeto, voc deve avaliar o workplan em uma base contnua (talvez semanal) e determinar o estado atual do projeto.

Durante esta reviso semanal, voc atualizar o workplan com o estado atual do trabalho que foi completado e o que est em desenvolvimento. Voc avaliar o trabalho restante para ver se o projeto ser completado dentro do escopo original, custo, e prazos. Se ele pode, voc est em boa forma. Se ele no pode, voc deve tomar aes corretivas. De todas as habilidades de administrar o projeto, esta talvez a mais fundamental. Dependendo da dinmica de seu projeto, voc pode estar na posio de ter de utilizar constantemente sua experincia e a criatividade para conseguir completar o projeto dentro de expectativas. Uma semana, seu projeto pode estar no rumo certo. Na semana que vem, voc pode ter trabalho atrasado e problemas que vm tona. Se uma atividade no caminho crtico atrasa em uma semana, voc no pode se sentar toa e permitir que o projeto inteiro se atrase uma semana. Em vez disso, voc deve avaliar os recursos e opes disponveis e conseguir o projeto de volta rota normal. Se voc for bom nisto, administrar o workplan poder ser um dos aspectos mais desafiadores e recompensadores da administrao de projetos. 4. Administrar Conflitos

Um conflito surge quando um problema impede o progresso do projeto e no pode ser resolvido pelo gerente de projeto e pela equipe sem ajuda externa. Caso surja um problema srio, voc no tem outra escolha a no ser soluciona-lo. A administrao de conflitos tem dois componentes importantes. O primeiro ter um processo para identificar problemas, determinar seu impacto no projeto, examinar as alternativas, e envolver as pessoas para tomar a melhor deciso. Este procedimento assegura que problemas sejam identificados e resolvidos o mais rapidamente possvel. O segundo componente de administrao de problemas aplicar tcnicas especficas de resoluo de problemas. Isto inclui alguma compreenso de tcnicas como diagramas de Fishbone, grficos de Pareto e anlise de causa raiz. Ter uma compreenso de uma ou mais destas tcnicas permite a voc e sua equipe entender a natureza e causa do problema, quais so alternativas, e qual a melhor soluo. Uma lio importante que todos gerentes de projeto aprendem que ter um processo para solucionar problemas no garante que voc poder solucionar satisfatoriamente a todos. s vezes existem vrias alternativas e seu trabalho descobrir a melhor. Outras vezes no h nenhuma boa opo. Em outros casos, voc ter de escolher a opo que causa o mal menor. Ainda assim, seus procedimentos de identificao e resoluo de problemas permite que voc determine quais as opes esto disponveis de forma que voc pode pelo menos entender suas repercusses. 5. Administrar Escopo

O escopo descreve os limites do projeto e define o que o projeto entregar, que dados sero necessrios e como a organizao ser afetada. Dado um conjunto de recursos e o tempo, um nmero infinito de coisas podem ser entregues.

Administrao de Mudana de Escopo inicia, como o prprio nome revela, quando h uma mudana no escopo do projeto. Se o gerente de projeto no fez um bom trabalho ao definir o escopo, ser difcil de administra-lo durante o projeto. O propsito proteger a viabilidade da Definio de Projeto atual que foi aprovada pelo cliente. No momento em que o projeto foi definido, foram estabelecidas expectativas quanto ao que o projeto iria produzir para um certo custo e em um certo perodo de tempo. Voc e o patrocinador tinham aquelas expectativas em mente quando a Definio de Projeto foi desenvolvida e aprovada. Durante a vida de um projeto, pode haver uma necessidade de itens que so diferentes ou no includos na Definio de Projeto original; isto para ser esperado. Se isto acontecer, o cliente no devia esperar que esses itens pudessem ser entregues usando as restries de tempo e recursos previamente acordados. A equipe de projeto identificar os novos requisitos e determinar o impacto para o projeto se os novos requisitos vierem a ser includos. As informaes so ento levadas ao patrocinador para aprovao. Lembre-se, o patrocinador a pessoa que aprovou o oramento para o incio dos trabalhos. Ento, ele a pessoa que deve aprovar quaisquer mudanas no acordo original. Se o valor agregado ao negcio pela mudana alto o suficiente, o patrocinador pode aprovar somando o novo requisito para o projeto, e incrementar o oramento para que o trabalho seja completado. Assim, todos chegam a um novo acordo quanto ao escopo do projeto. Claro, s vezes isso no acontece to suavemente. Os problemas comuns incluem: 1. Escopo deslizante. Grandes mudanas de escopo so fceis de notar. Porm, quando as mudanas forem pequenas, s vezes voc mesmo as inclui no projeto sem sequer se aperceber. O escopo deslizante significa que voc aceita pequenas mudanas que no final acabaro tendo um efeito cumulativo significante no projeto. Voc e a equipe devem ser diligentes em preservar o escopo original, independentemente do impacto da mudana grande ou pequeno. 2. Aprovao de escopo pelo usurio final. O patrocinador de projeto a pessoa que paga pelo projeto. Porm, uma vezes que o projeto comea, a equipe passa mais tempo com clientes de hierarquia mais baixa. Alguns membros da equipe podem acreditar que mudanas de escopo so aceitveis se o usurio final as aprovar. Isto no o caso. A menos que o patrocinador tenha delegado especificamente a autoridade de aprovao, estas pessoas no podem aprovar mudanas de escopo. Eles podem levantar pedidos de mudana de escopo, mas s o patrocinador tem a autoridade para aprovar o aumento de trabalho. 3. Membros da equipe no so responsveis. Uma causa comum de prazos finais perdidos que os membros da equipe acabam fazendo mais trabalho do que exigido. Por exemplo, um membro de time pode ter um relatrio designado para ele. Como ele est criando o relatrio, o cliente pede novas informaes. O membro da equipe tenta atender o cliente e o trabalho acaba atrasando. Isto acontece quando a equipe pensa que Administrao de Mudana de Escopo uma tarefa apenas do gerente do projeto. Eles precisam entender que esse assunto de responsabilidade de todos. A causa de raiz de muitos projetos fracassados uma pobre Administrao de Mudana de Escopo. Definir e Administrar o Escopo efetivamente aumentar as chances de que seu projeto atinja as expectativas.

6. Administrar Riscos

O risco se refere a condies ou circunstncias futuras que existem fora do controle da equipe de projeto que tero impacto adverso no projeto. Se um assunto j um problema que deve ser lidado com, o risco um potencial conflito. Gerentes de projetos reativos solucionam os problemas medida que eles surgem. Os gerentes proativos tentam identificar e solucionar problemas potenciais antes que eles ocorram. Isto a cincia e arte da Admistrao de Riscos. J que projetos pequenos normalmente no tm longa durao, no existe muitas oportunidades para que os problemas se desenvolvam. Projetos maiores sempre tm riscos espreitando no horizonte. A administrao de risco envolve identificar todos os riscos potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de que eles venham a ocorrer, e entender o conseqente impacto sobre o projeto. Com essas informaes, a equipe de projeto pode determinar que riscos devem ser ativamente administrados. Por exemplo, um risco com uma probabilidade alta de acontecer e um impacto grande no projeto devia ser definitivamente administrado proativamente. Por outro lado, um risco que tem uma probabilidade alta de acontecer, e um impacto marginal no projeto, provavelmente pode ser ignorado. Uma vez que voc identifique quais riscos deseja administrar ativamente, existem cinco atitudes que voc pode adotar: 1. Deixar de lado: Voc deixa um risco de lado se voc determinar que seu projeto no seria afetado se o risco ocorrer ou que no h nada que possa ser feito para tratar o risco e voc est disposto a assumir que nada de mau ocorrer. 2. Monitorar o risco: Neste caso, o gerente de projeto no faz nada proactivamente para minimizar o risco, mas o monitora para ver se mais ou menos provvel acontecer com o passar do tempo. Se paracer mais provvel que acontea mais tarde, a equipe deve trata-lo no tempo certo. 3. Evitar o risco: Evitar o risco significa eliminar a condio que est causando o problema. Por exemplo, riscos associados com um fornecedor em particular podem ser evitados se outro fornecedor for usado. 4. Repassar o risco: Em alguns casos, a responsabilidade de administrar um risco poder ser removido do projeto e repassada para outra entidade ou para terceiros. 5. Minimizar o risco: Na maioria dos casos, esta a abordagem a adotar. Se um risco for identificado e se tornar uma preocupao, voc pode desenvolver um planejamento proativo para assegurar-se de que o risco no acontea. Assim como com as mudanas de escopo, no existe nada inerentemente errado em ter riscos em um projeto. Os clientes no esperam que um projeto seja livre de riscos. O que importa a resposta da administrao do projeto. Se riscos so identificados e ativamente administrados, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso. Se riscos so ignorados, o projeto ser profundamente afetado quando os riscos se tornarem conflitos. Naquela ocasio, pode haver menos opes para resoluo sem comprometer o projeto. 7. Administrar a comunicao

A Comunicao correta em um projeto um ponto para evitar problemas com os clientes e os patrocinadores do projeto. Se eles no forem mantidos bem informados do progresso do projeto, existe uma chance muito maior de problemas e dificuldades devido a diferentes nveis de expectativas. De fato, em muitos casos quando conflitos surgirem, no por causa do problema em si, mas porque o cliente ou o gerente foram surpreendidos. Existem dois nveis de comunicao em projetos. Primeiros, todos os projetos devem comunicar seu andamento. Porm, se seu projeto maior, mais complexo, ou tem mais cobranas polticas, voc precisa de um nvel comunicao mais sofisticado definido em um Plano de Comunicao. Reunies de andamento e relatrios de posicionamento Todos os projetos precisam de comunicao efetiva entre a equipe e o gerente de projeto e entre o gerente de projeto e os patrocinadores. Os relatrios de posicionamento e reunies de andamento precisam ser mais que somente dizer se o projeto est em dias. Essa a hora em que voc comunica tudo que voc pensa que os leitores precisam saber sobre seu projeto. Voc informa sobre aderncia ao oramento do projeto e ao cronograma, realizaes desde o ltimo relatrio, realizaes planejadas para os prximos perodos, novos riscos, assuntos atuais, e os pedidos de mudana de escopo. As informaes e apresentao devem ser comunicadas com o pblico em mente. Ento, voc marca sua reunio semanal com a equipe e discute os assuntos em nvel detalhado. Os relatrios de posicionamento passados ao patrocinador e administrao devem ser muito mais resumidos e num nvel alto de detalhes. Plano de comunicao Grandes iniciativas, especialmente o tipo que exige mudanas organizacionais, devem incluir um planejamento global de comunicao que aborda as mltiplas facetas da comunicao corporativa. Esse processo envolve a alta administrao, determinando que informaes eles precisam e as formas de prover essas informaes. Dependendo do pblico, a comunicao classificada em uma de trs reas. Obrigatrio: Inclui relatrios de estado, relatrios de oramento, e requisitos legais e de auditoria. Informativo: o comunicado que fornece informaes adicionais para as pessoas com uma necessidade maior de detalhes. Os exemplos incluem uma biblioteca de documentos, perguntas mais freqentes (FAQ), e um website do projeto que contm informaes relevantes. Promocional: a comunicao projetada para injetar entusiasmo para seu projeto. Os exemplos incluem histrias de sucesso, construindo uma imagem positiva, distribuindo atestados de administrao, e usando um logotipo do projeto. A comunicao deve ser administrada proativamente pelo gerente de projeto, e deve ser planejado e executado com um propsito em mente. Se voc comunicar eficazmente e proativamente, o o projeto transcorrer mais suavemente e com menos conflito e frustrao. 8. Administrar a Documentao

A administrao de documentos um aspecto que muitos gerentes de projetos ignoram at que eles sejam inundados com centenas de documentos. melhor

estimar o volume de documentao que voc pensa que o projeto produzir, estabelecer processos e regras para organiza-la, e ento administra-la durante o projeto para assegure que no fuja do controle. Os gerentes de projetos pequenos no precisam dar a tanto ateno documentao administrativa. medida que os projetos ficam maiores, a documentao precisa ser administrada ativamente. Problemas mais simples incluem documentao que se perde ou difcil de encontrar, e trabalhos que acabem sendo duplicados. Nos casos mais srios, verses de documento ficam fora de ordem, atualizaes so perdidas ou conflitantes, e a confuso e incerteza reinam. Isto um aspecto de administrao de projeto que pode ser suportado por uma ferramenta, como um repositrio de documentos. Porm, ferramentas podem produzir a mesma confuso se as tcnicas apropriadas no forem aplicadas de maneira a permitir que os documentos sejam facilmente recuperados. A administrao de documento envolve tarefas simples e complexas. Uma atividade simples, por exemplo, uma conveno de nomes para documentos. Se voc tiver 10 pessoas em seu time e cada um submete um relatrio de estado toda semana, no demorar e logo voc ter centenas de documentos. mais fcil para organizar os documentos se todo mundo usa uma conveno de nomes em comum. Deve o nome do documento comear com cada o da pessoa nome? Nesse caso, os relatrios de estado de uma pessoa so classificados juntos e fica mais fcil para achar. Ou talvez voc queira procurar por relatrios de estado de pontos particulares a tempo. Nesse caso, o estado os relatrios deviam comear com a data. Ento todos os relatrios de estado para um perodo em particular seriam classificados juntos. Outra parte de administrao de documentos entender que tipos de ferramentas de documento voc usar. Para exemplo, voc pode definir Microsoft Word como seu editor de documento padro. Se sua equipe incluir clientes, vendedores, e provedores, este tipo de regra de administrao de documento se torna mais vital. Outros fatores devem ser considerados incluem onde voc armazenar os documentos, como eles sero organizados, regras de acesso e segurana, palavras-chaves para indexao, padres de nomenclatura, controle de verso, estado de concluso, reteno e destruio, cpias de segurana, e formatos de modelo padro. 9. Administrar Qualidade

A qualidade representada pelo quanto o projeto vm ao encontro dos requisitos e expectativas do cliente. O provrbio sobre qualidade que est nos olhos do observador verdade: Qualidade em ltima instncia medida pelo cliente. A equipe de projeto deve esforar-se para atender ou exceder os requisitos e expectativas do cliente. s vezes existe uma propenso para pensar que qualidade significa o melhor material, o melhor equipamento, e absolutamente zero defeitos. Porm, na maioria dos casos, o cliente no espera, e no pode pagar uma soluo perfeita. Mesmo que hajam alguns deslizes no projeto, o cliente pode ainda dizer que o projeto foi entregue com um nvel alto de qualidade. Por outro lado, uma soluo livre de defeitos, mas que no atende s necessidades do cliente, no pode ser considerada de alta qualidade. O

propsito da administrao de qualidade est em primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e ento aplicar um plano para atender ou exceder essas expectativas. Uma vez que a qualidade definida pelo cliente, pode parecer completamente subjetiva. Porm, muitas coisas sobre qualidade podem ser objetivas. Primeiramente, deve-se desmembrar o termo qualidade , que genrico, em uma o nmero de itens que definem as caractersticas de qualidade. Por exemplo, voc pode pensar sobre uma aplicao de computador de qualidade em termos de tempo de resposta, facilidade de entendimento, nvel de documentao de ajuda, e ausncia de defeitos. Uma vez voc definiu as caractersticas mais tangveis de qualidade, voc pode analisar cada uma delas para determinar como pode ser medida com mais objetividade. A administrao de qualidade no um evento: um processo e uma atitude mental. Um produto de alta qualidade no pode ser produzido por um processo cheio de falhas. Voc precisa de um ciclo repetitivo de medir qualidade e atualizar processos. Colecionar mtricas vital ao sucesso do processo de administrao de qualidade. Ento, o nono e dcimo aspectos de administrao de projeto, Administrar Qualidade e Administrar Mtricas, esto intimamente relacionados. Se voc quiser fazer um bom trabalho de Administrao da Qualidade, voc deve medir. Quando o projeto for inicialmente definido, a equipe deve primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade e planejar as atividades para atender essas expectativas em um Plano de Qualidade. O Plano de Qualidade contm critrios de exatido e acuidade de forma que a equipe de projeto saiba quais so as expectativas. O Plano da Qualidade contm tambm os dois processos de qualidade geral: controle de qualidade e garantia de qualidade. As atividades de controle da qualidade asseguram que os produtos das etapas do projeto atendam s expectativas do cliente. Um o exemplo uma inspeo de cada componente que ser usado para completar um documento a ser entregue. As atividades de garantia de qualidade asseguram que os processos usados para criar os documentos so de alta qualidade. Um exemplo uma lista de verificao que contm todo o os passos que os documentos devem completar antes dele alcanar aceitao final. Um dos propsitos de administrao de qualidade para achar erros e defeitos no projeto o mais cedo possvel. Ento, um bom processo de administrao de qualidade toma mais horas de trabalho e custo no projeto. Porm, o enfoque em qualidade traz uma grande recompensa medida que o projeto progride. Por exemplo, muito mais eficiente notar problemas com os requisitos de negcio durante o fase de anlise do projeto, em vez de refazer os trabalhos para adicionar requisitos esquecidos durante a avaliao do produto final. tambm muito mais barato achar um problema com, por exemplo, em uma pea de computador, quando a pea estive sendo fabricada que substitui-la quando um cliente trouxer o produto para a assistncia tcnica depois de uma compra. 10. Administrar Mtricas

Coletar mtricas em um projeto o processo de administrao de projeto mais sofisticado, e pode ser o mais difcil. Como as mtricas podem ser difceis de

definir e coletar, normalmente elas so ignoradas ou mal utilizadas. Todo os projetos deviam ter informaes de mtricas bsicas relativas a custo, esforo, e prazo. Porm, voc deve coletar tambm mtricas que determinem quanto os documentos entregues aos clientes satisfazem as expectativas do cliente e como os processos de entrega de projeto interno funcionam. Dependendo dos resultados, voc pode empreender aes corretivas de melhoria de ao ou processo para fazer os processos mais eficientes e efetivos. Administrar mtricas e qualidade esto intimamente relacionados. muito difcil melhorar a qualidade de seus documentos entregues ao cliente ou seus processos se voc no tiver mtricas disponveis. Mtricas so usadas para dar uma indicao do estado inicial de qualidade, e se a qualidade est aumentando ou decaindo. Muitas mtricas podem ser coletadas em um projeto. A equipe de projeto deve identificar e colecionar um conjunto de parmetros que fornea mais valor ao projeto. O modo que voc determinar as mtricas para seu projeto : 1. Identifique os critrios de sucesso de projeto em termos de produto entregues e da execuo de projeto. Em outras palavras, determine o que seu documento entregue precisa atender para o projeto ser bem sucedido. Tambm determine como seu projeto precisa ser completado para ser considerado bem sucedido, por exemplo, oramento e expectativas de prazo final. 2. Faa um brainstorm sobre um conjunto de mtricas que fornece uma indicao do estado de cada critrios de sucesso. 3. Procure um conjunto equilibrado de mtricas que fornea indicaes de sucesso em termos de custo, entrega, qualidade, e satisfao de cliente. 4. Priorize as potenciais mtricas para apresentar uma lista que fornece a melhor relao custo-benefcio. 5. Configure metas que permitiam determinar sucesso. Mtricas em si s so de pouco valor. O valor vem ao medir onde voc est contra um estado preferido ou um objetivo. 6. Inclua as atividades de coleta de mtricas no Plano de Trabalho para assegurar quais pessoas so responsveis pela coleo mtrica e processo de anlise. Em geral, a Administrao de Mtricas de menor valor para projetos pequenos porque no existe suficiente tempo para capturar os dados, analisar os resultados, e fazer mudanas de melhoria de processo. Projetos mais longos do a voc tempo para utilizar um lao de feedback. Quanto mais se usar as mtricas para guiar as melhorias na organizao, maior o valor ganho.

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