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Processo de Implementao do Balanced Scorecard Para a definio do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a ferramenta de Mapa Estratgico.

O mapa estratgico uma ferramenta que serve como base para a priorizao de recursos, tambm explicita relaes de causa e efeito entre aes individuais e resultados para a empresa (muitas vezes esclarecendo como ativos intangveis geram valor tangvel), e permite que sejam realizados testes de hipteses.

Figura 23 Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997. No caso do mapa estratgico apresentado na Figura 23 acima, este representa toda a estratgia da Southwest Airlines, no mercado de aviao norte-americano. A Southwest foi a empresa pioneira em utilizar a estratgia que a Gol Linhas Areas utilizou no Brasil, de baixo custo na operao, e aumento do volume de viagens. Assim, ao analisar o mapa estratgico da empresa, pode-se visualizar claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangvel), pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos avies (menor custos), ambos resultados tangveis. No processo de implementao do BSC, o mapa estratgico acaba se tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as estratgias da organizao, para todos os envolvidos no processo. Atualizao 07/02/2010 Para ilustrar a implementao, segue um vdeo com uma explicao do autor com dois

Perspectiva de Inovao e Aprendizado do Balanced Scorecard A quarta e ltima perspectiva do BSC est relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. A capacidade de lanar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficincia operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens, ou seja, crescer e ento aumentar o valor para os acionistas. A inter-relao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria, mas sim com base em relaes de causa e efeito. A importncia dessas relaes enfatizada por Kaplan e Norton (1997): A nfase na construo de relaes de causa e efeito no Scorecard gera um raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos setores da organizao compreendam como as peas se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, alm de facilitar a definio dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que no apenas medem a mudana, como tambm a alimentam.

Perspectiva de Processos Internos do Balanced Scorecard As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decises e aes em todo o mbito da organizao. Kaplan e Norton (1997), afirmam que no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo.