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MBA em Gesto de Projetos

GESTO DE OPERACES - I
Professor: J. Miguel Sacramento
msacramento@fgvsp.br

A FUNO BSICA
ADMINISTRAO DE SISTEMAS PRODUTIVOS

Planejar as necessidades futuras de capacidade


(recursos)
Planejar compras (fsico - financeiro)
Planejar os nveis adequados de estoque (fsico
- financeiro)
Programar atividades de produo.
Ter capacidade de informar.
Prometer o menor prazo possvel e cumprir.
Reagir eficazmente as alteraes.

Sistemas Integrados de Gesto:


Evoluo Histrica

Revoluo T I

60

Bill of Materials
Automtico

MRP - Material
70 Requirements Planning

80

90

MRPII - Manufacturing
Resources Planning

ERP - Enterprise
Resources Planning

BOM

MRP
BOM

Es
co
po

MRPII
MRP
BOM
ERP
MRPII
MRP
BOM

SISTEMAS INTEGRADOS

O QUE MRP, MRP II, MRP III, SYNCHRO, ERP

MRP - Materials Requirements Planning


Sistema inventado no fim da dcada de
60 que realiza a exploso de materiais.
MRP II - Manufacturing Resources Planning
Evoluo do MRP com integrao de
informaes para planejamento dos
recursos necessrios.

SISTEMAS INTEGRADOS

O QUE MRP, MRP II, MRP III, SYNCHRO, ERP

MRP III = MRP II + JIT Kanban


SYNCHRO = MRP + JIT + TOC (TDR)
Mdulo de apoio que permite dimensionar
adequadamente qual filosofia de gesto aplicar
para otimizar o fluxo de produo (fluxo do
ganho )
ERP - Enterprise Resources Planning
Conceituado em 1991, inclui qualidade e
workflow, integrando apontamentos at o
razo.

MERCADO BRASILEIRO:

1,3 Milho de lavadoras (4o. mercado do mundo)


95,1 milhes de litros de shampoo.
61 bilhes de litros de refrigerantes ( 3o. mercado
do mundo)
1,9 bilho de fraldas descartveis
1,9 bilho de pacotes de 500g de macarro
1,6 bilho de potes de margarina de 250 gramas
118 milhes de calas jeans
3 milhes de geladeiras (4o. mercado do mundo)
126 milhes de escovas de dente
2,75 milhes de veculos (2008)

MERCADO BRASILEIRO:

(1970) 20 modelos de automveis


(2003) 451 modelos de automveis
Os automveis atuais tem 100 vezes mais
fiao e 10 vezes mais componentes do que
os fabricados em 1970.
(2004) Mais de 25 bilhes de componentes.

O COMRCIO ELETRNICO
MUNDIAL
Previso para 2003:
US$ 3,2 trilhes

Em 2008, VAREJO ELETRNICO (*)


no Brasil superou R$ 8,2 bilhes
(*) excludos leilo e automveis

PREVISO DA DEMANDA

Efeito Chicote
Mtodos de previso
Classificao dos mtodos
Horizonte de previso

DEMANDA: O EFEITO CHICOTE

O efeito chicote
Uma pequena variao de demanda
numa ponta da cadeia gera efeitos de
forte variao nos elos superiores.
Nenhuma empresa uma ilha.

O EFEITO CHICOTE

Est. In.
Est. Fin.

compras

Est. In.
Est. Fin.

100

100
100

100

100
100

100

100
100

100

100
60

60

100
80

80

100
90

90

100
95

95

180

60
120

120

80
100

100

90
95

95

95
95

95

60

120
90

90

100
95

95

95
95

95

95
95

95

100

90
95

95

95
95

95

95
95

95

95
95

95

95

95
95

95

95
95

95

95
95

95

95
95

95

Perodos

compras

Demanda

Todas as operaes mantm estoques de 1 perodo


fornecedor
produo

Est. In.
Est. Fin.

fabricante
produo

Est. In.
Est. Fin.

100

100
100

20

atacadista

varejista

PREVISO DA DEMANDA

MTODOS DE PREVISO
Caractersticas

Repetibilidade do passado para o futuro


Erros maiores quanto mais nos
aprofundamos no futuro
Fatores
Disponibilidade de dados, tempo e
recursos
Horizonte de previso

PREVISO DA DEMANDA

CLASSIFICAO DOS MTODOS DE PREVISO

Qualitativos:
baseados no julgamento

Quantitativos:
baseados em modelos matemticos

PREVISO DE DEMANDA

QUALITATIVOS
Jri de opinies de executivos

Opinio da fora de vendas


Vendas

Mtodo Delphi

Mtodo Delphi

Pesquisa de mercado
Novas opinies

Respostas

Tratamento estatstico

PREVISO DA DEMANDA

QUANTITATIVOS: Modelos matemticos


Mtodos causais
Regresso linear simples
Regresso simples no linear
Regresso simples mltipla
Sries temporais
Decomposio das sries
Mtodo das mdias
Mdia mvel ponderada
Mdia mvel ponderada de 1a. e 2a.

PREVISO DA DEMANDA

HORIZONTE DE PREVISO

Longo prazo
Mdio prazo
Curto prazo

Qual o melhor horizonte ...

PREVISO DA DEMANDA

HORIZONTE DE PREVISO
hoje
Horizontes de planejamento
curto prazo

tempo
mdio prazo
Longo prazo

decises

A
B
C

Efeito da
deciso A

Efeito da
deciso B

Efeito da
deciso C

PREVISO DA DEMANDA

REQUISITOS PARA
UMA BOA PREVISO DA DEMANDA

Dados histricos de vendas, perodo a perodo


Informaes relevantes que expliquem o
comportamento atpico de vendas passadas
Situao de variveis que podem afetar o
comportamento das vendas futuras ou
estejam a ele correlacionadas;
Conhecimento da conjuntura econmica atual
e previso da conjuntura econmica no futuro

PREVISO DA DEMANDA

REQUISITOS PARA
UMA BOA PREVISO DA DEMANDA

Informaes de clientes que possam indicar


seu comportamento no futuro
Informaes relevantes sobre a atuao de
concorrentes que influenciem no
comportamento das vendas
Informaes sobre decises da rea
comercial que podem afetar o
comportamento das vendas
Articular vrios setores para a elaborao da
previso

PREVISO DA DEMANDA

REQUISITOS PARA
UMA BOA PREVISO DA DEMANDA

Conhecer os produtos e seus usos


Conhecer os mercados, suas necessidades e
seus comportamentos
Saber analisar os dados histricos
Conhecer a concorrncia e seu comportamento
Conhecer as aes da empresa que afetam a
demanda
Formar um base de dados relevantes para a
previso
Trabalhar com fatos e no apenas opinies

PREVISO DA DEMANDA

VENDAS X DEMANDA POTENCIAL

Lembrar que as vendas reais podem


representar a capacidade da
empresa de entregar os produtos e
no a demanda potencial.
Faturamento

Demanda
Capacidade produtiva

Tempo

PREVISO DA DEMANDA

IMPORTNCIA DA ANLISE PRELIMINAR


DOS DADOS

ESTE VALOR FOI


BAIXO POIS HOUVE
FALTA DE MATRIAPRIMA

VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM


FRIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS
(E FORAM PERDIDOS)

PLANEJAMENTO AGREGADO

Processo de balanceamento da produo


com a demanda, projetada para
horizontes de tempo em geral de 6 a 12
meses.
Procura-se combinar o uso de recursos
produtivos para atender a demanda a um
custo minimizado.

POSIO DO PLANEJAMENTO AGREGADO


PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

PLANEJAMENTO AGREGADO

PROGRAMA MESTRE DE PRODUO

ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO

Previso de demanda.
Escolher as alternativas que influenciaro
a demanda e/ou nveis de produo.
Determinar para cada perodo quais
alternativas previamente escolhidas sero
usadas para minimizar custos ou
maximizar resultado.

COMO INFLUENCIAR DEMANDA

Propaganda
Promoes e preos diferenciados
Reservas e demoras na liberao de
produtos e servios
Desenvolvimento de produtos
complementares

COMO INFLUENCIAR A PRODUO

Contratao e demisso
Horas extras e reduo da jornada de
trabalho
Estocagem
Subcontratao

PLANEJAMENTO AGREGADO:
MTODOS DE MONTAGEM

Modelo de tentativa e erro


Estratgias escolhidas
Modelo de programao linear
Constantes
Restries
Funo objetivo

SISTEMAS INTEGRADOS

CONCEITOS BSICOS

O ciclo fechado - closed loop


A lgica do MRP
O programa mestre de produo
Planejamento das necessidades de
material (PNM)

GESTO DE OPERACES

MRP II: O CICLO FECHADO


PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE PRODUO
OK?
LISTA DE MATERIAIS
DISPONIBILIDADE
DE MATERIAIS
SEQUNCIA DE
OPERAES

NO

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
PROGRAMAO MESTRE
OK?

NO

CONTROLE DE FABRICAO
COMPRAS
MEDIDAS DE DESEMPENHO

A LGICA DO MRP

A ESTRUTURA DO PRODUTO
Demanda independente

Demanda dependente

A LGICA DO MRP

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE
MATERIAL
Clculo da necessidade de materiais de
item de demanda dependente:
Programa mestre de itens de demanda
independente
Lista de materiais
Posio dos estoques
( fsico-empenho- quantidade receber)
Prazos de entrega
Critrios para dimensionamento de lote

A LGICA DO MRP

PROCEDIMENTOS DO MRP
Repartio do horizonte de planejamento
(finito) em intervalos regulares
Clculo de necessidades brutas e lquidas
distribudas no tempo
Recomendao de emisso de nova
ordem (ordem planejada) ou de reviso
das ordens em aberto (ordem liberada)

O PROGRAMA MESTRE

O PROGRAMA MESTRE
Agenda
Definio do programa mestre
Definio de produto
Erros comuns
Benefcios do programa mestre

O PROGRAMA MESTRE

DEFINIO DO PROGRAMA MESTRE


O programa mestre uma declarao de
todas as necessidades de produo em
termos de: o que, o quanto e quando
produzir?
Deve ser :
Detalhado, escalonado, realista (que se
possa acreditar), por escrito e aprovado

O PROGRAMA MESTRE

DEFINIO DE PRODUTO

O que produto ?
Como definir:
Modelo - representa a funo bsica e
desenho padro do produto
Caracterstica - representa uma subfuno varivel e obrigatria
Opo - representa a funo adicional
no obrigatria do produto

O PROGRAMA MESTRE

DEFINIO DE PRODUTO
Lista modular
caractersticas

modelo

Automvel bsico

Motores
Transmisso
Assentos
Direo
Freios
Pneus

4
3
3
2
2
4

Rdio
console

4
2

Total de listas modulares


Total de combinaes

27
4.608

opo

O PROGRAMA MESTRE

LISTA DE PLANEJAMENTO
Plano de Produo

FAMLIA DE
PRODUTOS

GRUPO DE
PRODUTOS

Programa Mestre

PRODUTOS
ESPECFICOS

O PROGRAMA MESTRE

A GRANDE NEGOCIAO
SE VOCE PODE ISSO...

$
25%
25

25

25

25

$
47
...EM VEZ DISSO

13

17

23

O PROGRAMA MESTRE

ALGUNS ERROS COMUNS


Sobrecarregado - o programa total excede
a capacidade de produo
Carga excessiva no perodo inicial quantidade excessiva de ordens em atraso
ou acumuladas no incio de perodos
Instvel - falta de polticas de limites de
tempo que considerem a disponibilidade de
materiais e de capacidade

O PROGRAMA MESTRE

ALGUNS ERROS COMUNS


Incompleto - somente os produtos padro,
no includos os produtos especiais ou peas
de reposio.
Curta viso - no inclui os tempos decorridos
(compras e de fabricao acumulados)
Lista de desejos - os desejos da gerncia
versus programao para que os desejos
aconteam.

O PROGRAMA MESTRE

BENEFCIOS
Melhoria no servio aos clientes
Reduo dos estoques
Uso eficiente da capacidade
Custos reduzidos
Melhor designao de responsabilidades

SISTEMAS INTEGRADOS
MRP, MRP II E ERP

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE
MATERIAL
Agenda
Viso geral
Lgica do PNM
Exerccio de MRP

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

VISO GERAL
FUNES DO PLANEJAMENTO

CALCULAR
NECESSIDADES

MANTER
PRIORIDADES

PLANEJAR
PEDIDOS

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

VISO GERAL
PROGRAMA
MESTRE

PNM

SUGESTES
SOBRE AES

ESTOQUES

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

LGICA DO PNM
Atuar sobre ordens j cadastradas

Adiar
Antecipar
Cancelar

Atuar sobre necessidades


Abrir ordens

Atravs de:

Manuteno da validade das datas de vencimento


Satisfao das prioridades
Reduo de faltas
Minimizao de estoque

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

LGICA DO PNM
VISO DO PNM NVEL-A-NVEL
EXPLODIR LISTA
PRXIMO NVEL
1. CALCULAR NECESSIDADES BRUTAS
2. DEFINIR NECESSIDADES LQUIDAS
3. ATUAR SOBRE ORDENS
- PLANEJAR NO EXISTENTES
- REPROGRAMAR EXISTENTES
4. COMPENSAR TEMPO DECORRIDO
NVEL ATUAL

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

A FICHA TCNICA

Importncia
Fidelidade
Atualizao

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

RELATRIOS RESULTANTES
Relatrio de aes sobre ordens
O que, quando e quanto ?
Necessidades dependentes (imploso)
Relatrio de PNM
Todas informaes do item
Necessidades no tempo
Origem da necessidade
Estoque projetado no tempo
Ao sobre as ordens

PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

GARANTINDO O FUNCIONAMENTO DO PNM

PROGRAMA
MESTRE
GERNCIA
PROGRAMA DE
PRODUO
MESTRES

ELES
CONFIAM

PROGRAMA DO
FORNECEDOR
COMPRADORES

SISTEMAS INTEGRADOS

A LGICA DO MRP: EXERCCIO


Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

2
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

Lead time = 2
Quantidade mnima = 60 peas

1
CONSIDERANDO UM NICO PRODUTO

Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer
PERODO

3
40

NEC. BRUTA A
DISPONVEL

40 15

30

15

NEC. LQUIDA
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAO

Data de recebimento = data de entrada do produto no estoque


Data de liberao = data da autorizao para sada do produto do forn

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer
PERODO
NEC. BRUTA A
DISPONVEL
NEC. LQUIDA

40
15 15 -25
25
25

DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAO

25

4
0

40 15
-40 -15
40 15

30
-30
30
30

40 15
40 15

30

SISTEMAS INTEGRADOS

A LGICA DO MRP: EXERCCIO


Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

2
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

Lead time = 2
Quantidade mnima = 60 peas

C
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peas
PERODO

25

NEC. BRUTA>A

25

NEC. BRUTA B
DISPONVEL
NEC. LQUIDA
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAO

30

40 15
40 15

8
30

30

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peas
PERODO

25

NEC. BRUTA>A
NEC. BRUTA B
DISPONVEL

25
30 5

NEC. LQUIDA
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAO

60

40 15

8
30

40 15
30
-35 10 10 -20 40
35
20
60
60
60

SISTEMAS INTEGRADOS

A LGICA DO MRP: EXERCCIO


Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

2
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

Lead time = 2
Quantidade mnima = 60 peas

C
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer
PERODO

NEC. BRUTA ->


A

50

80 30

NEC. BRUTA ->


B

60

60
50

NEC. C avulsa
(1)
NEC. BRUTA
DISPONVEL

NEC. LQUIDA
DATA
RECEBIMENTO
DATA
(1)
Item vendido separadamente
LIBERAO

7
60

70 60

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer
PERODO

NEC. BRUTA->
A

50

80 30

NEC. BRUTA->
B

60

60

NEC. BRUTA

NEC. LQUIDA
DATA

60

50

NEC. C avulsa

DISPONVEL

70 60
11
80 90 70 12
0
0
-50 -80 -90 -70 -

101

120

10 50 80 90 70 12
1
0
10 50 80 90 70 12

SISTEMAS INTEGRADOS

A LGICA DO MRP: EXERCCIO


Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

2
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

Lead time = 2
Quantidade mnima = 60 peas

C
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 perodo Q = qualquer
PERODO

NEC. BRUTA

NEC. LQUIDA
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAO

120

RECEB
PROGRAMA

DISPONVEL

5
120

40
7

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 perodo Q = qualquer
PERODO

NEC. BRUTA

120

RECEB
PROGRAMA

DISPONVEL

5
120

40
7

113

40

40

-80

NEC. LQUIDA

113

80

DATA
RECEBIMENTO

113

80

DATA
LIBERAO

113

80

EXERCCIO DE CLCULO DE MRP


COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 perodo Q = qualquer
PERODO

NEC. BRUTA

120

RECEB
PROGRAMA

DISPONVEL

5
120

X
XX
40

113

40

40

120

NEC. LQUIDA

113

120

DATA
RECEBIMENTO

113

120

DATA
LIBERAO

113

120

Sistemas Integrados de Gesto:


Evoluo Histrica

Revoluo T I

60

Bill of Materials
Automtico

MRP - Material
70 Requirements Planning

80

90

MRPII - Manufacturing
Resources Planning

ERP - Enterprise
Resources Planning

BOM

MRP
BOM

Es
co
po

MRPII
MRP
BOM
ERP
MRPII
MRP
BOM

SISTEMAS INTEGRADOS
MRP, MRP II E ERP

O SISTEMA ERP
Evoluo dos sistemas integrados de
planejamento e controle, contemplando
todas as funes do MRP II, incluindo
qualidade, pessoal e transacionando tudo
no razo da empresa. A incluso do
mdulo de workflow, permite que a
empresa seja parametrizada pelos seus
processos.

ERP

SOLUES DE NEGCIOS PARA


EMPRESAS DE TODOS OS TAMANHOS

Permite a gesto global da informao em


tempo real, em vrios idiomas e moedas do
mundo, e que j est pronto para o ano 2000
Construdo sobre uma estrutura modular
completamente integrada que o torna
extraordinariamente flexvel e expansvel
Concebido considerando os padres da
indstria em sistemas abertos com ambiente
cliente/servidor e interface grfica do usurio.

ERP - APLICAES

FUNES COBERTAS - MDULOS

Materiais
Planejamento da
Produo
Vendas e Distribuio
Contabilidade
Financeira
Controladoria
Investimentos de
Capital

Tesouraria
Manuteno
Controle de
Qualidade
Projetos
Recursos Humanos
Workflow
Controle de Empresa

ERP

ASPECTOS DA NECESSIDADE

Panorama atual na Gesto


O movimento de integrao mundial das
empresas, exigindo tratamento nico e
em tempo real das informaes;
A tendncia de substituio de
estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos;
A integrao, viabilizada por avanos na
tecnologia de informao, dos vrios
sistemas de informao em um sistema
nico.

ERP

ASPECTOS DA NECESSIDADE

Melhor Atendimento ao Cliente


Integrao das Funes e Informaes da
Empresa
Integrao com os Fronteiras Externas
Fornecedores
Clientes
Governo
Mercado
Parceiros e outras unidades, etc

ERP

CONSIDERAES SOBRE A IMPLANTAO

Resultados observados em pesquisa:


Mecanismos que permeiam sobre a
adoo e implementao de SIG
correspondem queles relacionados
adoo de modas e modismos gerenciais,
presso externa e pouco alinhamento com
a estratgia
Critrios de adoo nem sempre feitos por
anlise de impacto financeiro.
Fonte: Wood Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG - NPP, EAESP-FGV

ERP

CONSIDERAES SOBRE A IMPLANTAO

Resultados observados em pesquisa:


A forma de implantao no considera
fatores-chaves relacionados :
Transformao organizacional - Pessoas
Gesto de Mudana
Resultados obtidos ficam abaixo da
expectativa
Decises erradas quanto adoo
Erro na metodologia - forma de
implantao.

ERP

CONSIDERAES FINAIS

Arquitetura do sistema fundamental


-alinhada com a estratgia.
Tecnologia no restrio.
Tratamento adequado da Gesto de
Mudana e Organizacional.
Componentes dedicados so essenciais segmentao para atender bem
especialidades e especificidades.
Custo Benefcio e Custo Total de
Propriedade.