Gerencia de Projetos II

OBJETIVOS
Formao em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK

Project Management Body of Knowledge do PMI Project Management
Institute.
Entender os conceitos e como realizado o gerenciamento de
projetos;
Conhecer ferramentas de planejamento e controle de projetos;
Entender o que e como elaborar uma metodologia de
gerenciamento de projetos;
Estruturar e otimizar as ferramentas e instrumentos para a gesto de
projetos da atual metodologia de gerenciamento de projetos
Material preparado e de responsabilidade do professor Ricardo Jacobina
I. FUNDAMENTOS DA GESTO DE
PROJETOS
O trabalho nas organizaes;

Projetos e subprojetos, programas e
portflios;
Gerenciamento de projetos;
Processos da gesto de projetos;
Ciclo de vida e tipologia de projetos;
reas de conhecimento;
Stakeholders
O TRABALHO NAS EMPRESAS

O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2
categorias:
Processos (rotina/operaes),
Projetos,
Trabalho
Rotina
Projetos
Process Driven
Project Driven
PROJETOS X ROTINA
Semelhanas:
Realizado por pessoas,
Restrio de recursos,
Planejado, executado e controlado.
Diferenas:
Rotina
Item
Projetos
Ciclo de vida
Contnuas
Temporrios
Execuo
Repetitivas
nicos (? repetitivos ?)
Objetivo
Manter / melhorar
Entregar / terminar
PROJETOS DEFINIES
PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)
Projeto: Esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo;
Subprojeto: projeto menor que implementa partes

completas de um projeto maior. Administrado em sintonia
com o projeto pai, no tm sentido se executado
individualmente;
Programa: Grupo de projetos relacionados, administrados e

coordenados de forma centralizada para se obter benefcios e
controles no disponveis se administrados individualmente;
Portflio: Conjunto de projetos e/ou programas de uma

organizao, entidade ou gerente;
Processos:
Conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas
para obter um conjunto pr-especificado de produtos,
resultados ou servios.
EXEMPLOS DE PROJETO
1. Engenheiros criam um novo projeto para os controles do painel
de um automvel;
2. Uma agncia de publicidade produz propaganda impressa e
comerciais para a TV, para promover um barbeador;
3. Uma empresa de software desenvolve uma nova verso de seu
programa de processamento de texto;
4. Administradores de um hospital redefinem as tarefas das
enfermeiras da maternidade;
5. Engenheiros de fbrica documentam seus processos para obter a
certificao ISO 9000;
6. A NASA desenvolve uma estao espacial;
7. Uma instituio de ensino desenvolve um novo curso.
MEGA PROJETOS
Fonte:
Revista Exame Ed. 870
MEGA PROJETOS
Viagem Lua - 1969
FATORES CRTICOS DE SUCESSO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Equipe competente;
Conduo por meio de liderana reconhecida;
Plano que mostre um caminho e com responsabilidades claras;
Alinhamento com os objetivos da empresa;
Acordo entre os stakeholders com relao aos objetivos;
Controle eficiente de progresso, escopo, custo e prazo utilizando
ferramentas de gesto adequadas;
Comunicao constante e efetiva para todos os envolvidos;
Aplicao dos princpios da Qualidade;
Meta claramente definida
Comprometimento das partes envolvidas
Inexistncia de item de alto risco
Estrutura organizacional adequada
Um projeto bem sucedido aquele que
concludo conforme o planejado!
CICLO DE VIDA DE PROJETOS

Conceituao
Conjunto de atividades que caracterizam a seqncia de

desenvolvimento do projeto, organizadas em fases e etapas.
Define o incio e o fim de um Projeto.
Contempla as caractersticas da Organizao.
O gerenciamento do projeto executado ao longo das fases.
Caractersticas comuns
Nmero de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio

do ciclo, aumentam medida que se avana no desenvolvimento
do projeto e reduzem rapidamente ao final.
Riscos, incertezas e a capacidade de influenciar as caractersticas
dos produtos e do custo so maiores no incio.
Custos decorrentes de mudanas aumentam medida que o
projeto avana.
CICLO DE VIDA DE PROJETOS (TPICO)

CONCEPO
Obter dados
Identificar
necessidades
Estabelecer:
Objetivos / Meta
Stakeholders
Anlise de Risco
Estratgia
Equipe Bsica
Ordem de grandeza
dos recursos
Identificar
alternativas
Obter aprovao
para Fase seguinte
PLANEJAMENTO
Indicar equipe
Fazer estudos
Desenvolver escopo
detalhado:
Produtos finais
Padres de
qualidade
Atividades
Recursos
Estabelecer:
Planos
Oramento /
Fluxo de caixa
WBS
Polticas e
procedimentos
Confirmar
viabilidades
Mercadolgica
Tcnico
operacional
Econmica
financeira
Apresentar Plano do
DESENVOLVIMENTO
Implantar:
Organizao do
projeto
Procedimentos
de comunicao
Motivar equipe
Detalhar requisitos e
especificaes
Estabelecer:
Pacotes de
trabalho
Sist.de inf. e
controle
Diligenciar recursos
e servios
Executar os pacotes
de trabalho
Dirigir, monitorar,
controlar:
Escopo
Prazo
Custo
Qualidade
Solucionar
CONCLUSO
Concluir produtos
Revisar
Entregar
Transferir a
responsabilidade
pelos produtos
Avaliar projeto
Documentar
resultados
Liberar /
redirecionar
recursos
Realocar equipe
TIPOLOGIA DE PROJETOS
Todos os projetos so iguais e merecem o mesmo
tratamento?
No, e devem ser classificados de modo a receber o
tipo de gesto mais adequado.
Objetivo: propiciar a escolha do nvel de gerenciamento,

planejamento, controle, e documentao a ser utilizada;
Permite: selecionar o GP, ciclo de vida, seleo de

ferramentas de planejamento e controle, e outros;
Aprimora: base de conhecimentos, gesto de riscos,

maturidade em gerenciamento;
Mtodo: Complexidade x Valor
TIPOLOGIA COMPLEXIDADE
FATORES DE COMPLEXIDADE
PROJETO
Administrativo
Pesquisa
Design
Construo
Des. Produto
Software
Manuteno
Eventos
Proj. SEMAD
Lic. Ambiental
Grau de
Incerteza
Baixo
Alto
Mdio
Baixo
Alto
Alto
Alto
Baixo
??????
??????
Nvel de
Tecnologia
Presso
por Prazos
Importncia
de Custos
Baixo
Alto
Alto
Baixo
Alto
Alto
Baixo
Mdio
?????
?????
Baixa
Baixa
Mdia
Baixa
Alta
Mdia
Alta
Mdia
?????
????
Baixa
Baixa
Mdia
Alta
Baixa
Baixa
Baixa
Mdia
?????
?????
TIPOLOGIA COMPLEXIDADE
COMPLEXIDADE DE PROJETOS
FATORES
GRAU
1a3
4a5
PONTOS
6a7
Adequao do prazo de entrega

Influencias e Fatores Polticos
Know-how e Conhecimento da tecnologia utilizada
Nmero de clientes envolvidos
Nmero de organizaes envolvidas
Nmero de pessoas da equipe envolvidas
Nvel de interao
Valor Mdio
GRAU DE COMPLEXIDADE
VALOR MDIO
COMPLEXIDADE
1a3
A - Baixa
3a5
B - Media
5a7
C - Alta
Grau de Complexidade
TIPOLOGIA CLASSIFICAO
VALORES (R$)
Maior que
R$ 200.000,00
Entre R$ 200.000,00
e R$ 50.001,00
CLASSIFICAO
T3
T4
T4
T3
T2
T3
T2
T2
Entre R$ 50.000,00
e R$ 10.001,00
T1
Entre R$ 10.000,00
e R$ 1,00
T1
T1
T2
GRAU DE COMPLEXIDADE
T2
T1
T1 PEQUENO T2 MDIO T3 GRANDE T4 MUITO GRANDE

II. GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Gerenciamento de Projetos;
reas de Conhecimento;
Processos do Gerenciamento de
Projetos;
Processos x Ciclo de Vida;
Processos x reas de Conhecimento;
Recursos Humanos em Projetos.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de projetos,
visando a obteno dos resultados e requisitos definidos.
PMI Project Management Institute (PMBoK 3RD Ed 2004)
Gerenciar um projeto inclui:
Identificar necessidades, estabelecer objetivos

claros e alcanveis;
Balancear demandas conflitantes de qualidade,

escopo, tempo e custo;
Adaptar especificaes dos planos e da abordagem s

diferentes preocupaes e expectativas das diversas
partes interessadas, os Stakeholders.
REAS DE CONHECIMENTO
Escopo
Qualidade
Comunicao
Custo
Integrao
Riscos
Tempo
Recursos
Humanos
Suprimentos
REAS DE ESPECIALIZAO
Somente as 9 reas especficas

do gerenciamento de projetos
no so suficientes
Conjunto de
conhecimentos em
gerenciamento de projetos
PMBOK
Conhecimento,
normas e
regulamentos da
rea de aplicao
Habilidades
interpessoais
A equipe do projeto deve ter

estes conhecimentos
somados
Conhecimento
e habilidades
da administrao
geral
Entendimento
do ambiente
do projeto
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos uma rotina implementada

tambm pela aplicao e integrao de processos;
O PMI recomenda a utilizao de 44 processos para realizar o

gerenciamento de projetos;
Os processos do gerenciamento de projetos so executados

pela equipe do projeto;
Os processos devem ser executados simultaneamente, tantas

vezes quantas necessrias, visando a administrao do projeto;
Os processos so executados ao longo do Ciclo de Vida do

projeto;
Os processos devem considerar sempre as caractersticas

internas das organizaes.
RELACIONAMENTO DOS PROCESSOS
Processos de
monitorao e controle
Processos de
planejamento
Processos de
iniciao
Processos de
encerramento
PDCA
A
C
Processos de
execuo
PROCESSOS E AS REAS DE
CONHECIMENTO
REAS DE
CONHECIMENTO
INTEGRAO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAO
PLANEJAMENTO
Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
Desenvolver a
Declarao do
Escopo Preliminar
Elaborar o Plano
de Gerenciamento
do Escopo
ESCOPO
TEMPO
CUSTOS
EXECUO
Orientar e
gerenciar a
execuo do
projeto
MONITORAO
E CONTROLE
Orientar e
controlar o
trabalho do projeto
Realizar o
controle integrado
de mudanas
Planejar e definir
escopo / EAP
Verificar escopo
Atividades
durao, recursos,
cronograma
Controle do
cronograma
Estimativa e
oramentao
Controle de custos
QUALIDADE
Planejamento da
qualidade
Realizar a
garantia
Controlar a
qualidade
RECURSOS
HUMANOS
Planejar RH
Contratar e
desenvolver
equipe
Gerenciar equipe
Planejar
Distribuir
informaes
Relatrios e gesto
de stakeholders
COMUNICAES
RISCOS
Identificar, analisar,
planejar respostas
AQUISIES
Planejar compras e
contrataes
ENCERRAMENTO
Encerrar o projeto
Monitorar e
controlar
Selecionar
fornecedores
Administrar
contratos
Encerrar contrato
PROCESSOS E O CICLO DE VIDA
Grupo
de processos
de iniciao
Grupo
de processos
de planejamento
Incio
Grupo
de processos
de execuo
Grupo de processos
de monitoramento e
controle
Grupo
de processos
de encerramento
Trmino
RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

Toda ao gerencial um ato poltico. Com isso eu quero dizer que
toda ao gerencial uma maneira de redistribuir ou reforar o poder.
(SIMON; SCHUSTER, 1996)
Stakeholders
Gerente de Projetos
Equipe
Sponsor
Gerentes
Comit, Usurios e
Fornecedores
STAKEHOLDERS
Intervenientes em projetos (stakeholders) so pessoas,
rgos, entidades ou empresas interessadas nos resultados
do projeto.
Stakeholders esto diretamente envolvidos com o Projeto
ou podem ter seus interesses afetados positiva ou
negativamente em decorrncia da execuo ou concluso
do Projeto.
Stakeholders podem influenciar o Projeto, bem como os
seus resultados.
O interesse dos stakeholders no necessariamente
positivo / favorvel conduo do Projeto.
Stakeholders podem ser impulsores ou restritivos.
PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS)
Cliente
Gerente
Equipe
Sponsor
Projeto
Governo
Acionistas
Fornecedores
Organizao
executora
EQUIPES
Um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares,
comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagem
comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsveis.
Habilidades
Complementares
EQUIPES
Comprometimento
Responsabilidade mutua pelos resultados e

manuteno da equipe
EQUIPES EM PROJETOS
Projetos de tamanhos diferentes tm maneiras e requisitos distintos
de organizao das pessoas envolvidas.
Um projeto pequeno, requer pouca estrutura de organizao. Pode
existir um cliente, um Sponsor e um Gerente de Projeto e uma equipe
de tcnicos especialistas dedicada ou no.
Em um grande projeto h muitas pessoas envolvidas, normalmente
dedicados em tempo integral.
muito importante que todas as pessoas da equipe entendam o que
delas se espera, assim como qual funo deve exercer no projeto.
A equipe pode ser constituda por recursos de apenas um
departamento ou de membros de diversas reas, uma equipe
multifuncional, interdisciplinar.
EQUIPES EM PROJETOS
SUPRAM
IGAM
GF 1
GF 2
IEF
GF 3
GF 1
GP1
PRJ1
PRJ2 GP2
PRJ3
PRJ4
PRJ5
GP3
GF 2
FEAM
GF 3
GF 1
GF 2
JURIDICO
COMUNICAO
GF 3
GF 1
GF 2
GF 3
GF 1
GF 2
GF 3
EQUIPES EM PROJETOS
Os principais componentes de uma equipe de projetos so:
Gerente do Projeto
Tcnicos especialistas
Sponsor
Gerente de Riscos
Gerente da Qualidade
Comit de Direo (Steering Committee)
Usurios
Fornecedores
GERENTE DE PROJETOS
o principal responsvel pelo atingimento da meta do

projeto.
Perfil e habilidades:
Experiente
Multidisciplinar
Comunicao
Organizao
Trabalho em equipe
Liderana
Fcil convivncia
Conhecimento de metodologia e tecnologia
GERENTE DE PROJETOS
RESPONSABILIDADES
Produzir o produto / servio dentro das especificaes
tcnicas, no prazo e custo orados e com os recursos
disponveis.
Alertar a alta administrao, se achar que os objetivos

tcnicos, prazos e custos no sero atingidos.
Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que as

metas do projeto sejam atingidas.
Recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa,

caso os objetivos no possam ser atingidos e as obrigaes
contratuais permitam.
Ser o ponto focal de contacto do projeto com o cliente, a alta

administrao e gerentes funcionais.
Negociar com os outros departamentos da empresa de forma

a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.
GERENTE DE PROJETO
Gesto de Projetos
Tradicional
Perodo de
Evoluo
Maturidade da
Gesto de Projetos
Perfil desejado
Engenheiros
Gerentes funcionais
Lderes
Objetivos tcnicos
/ empresariais
75 / 25
50 / 50
10 / 90
Tcnicos
Qualidade
Valor e sustentabilidade
Funciona?
Custo, prazo e
desempenho
Clientes e stakeholders
Tcnica
+
Comportamental
Conhecimento de
metodologia
Conhecimentos de
gesto
Conhecimento do setor
Capacidade de
integrao
Gesto da mudana
Resultado
Foco
Habilidades
do gerente
Tcnica
TCNICOS ESPECIALISTAS
Os tcnicos especialistas so responsveis por:
criar os deliverables do projeto;
entender e compreender o trabalho que deve ser realizado;
planejar as atividades designadas em maiores detalhes, se
necessrio;
completar o trabalho designado dentro do oramento, do prazo
e da qualidade esperada;
informar o gerente do projeto sobre as suas preocupaes em
relao a incidncias problemticas, mudanas do escopo,
riscos e problemas relacionados a qualidade;
comunicar proativamente a situao atual das atividades e
gerenciar adequadamente as expectativas de stakeholders.
SPONSOR
Sponsor (Patrono):
Indivduo ou Entidade que disponibiliza os recursos
financeiros para a execuo do projeto
Funes:
caracterizar a demanda e os produtos esperados com o
projeto;
apresentar a caracterizao do projeto para todos os
participantes do programa;
participar com a equipe na definio do escopo do projeto;
aprovar o escopo definido para o projeto;
garantir foco e direcionamento do projeto;
promover as articulaes com os outros stakeholders;
analisar e aprovar as propostas.
GESTO DE STAKEHOLDERS
Stakeholder Management envolve os seguintes aspectos:
Identificao dos stakeholders.
Entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders.
Anlise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos

stakeholders sero atendidas.
Mobilizao e envolvimento dos stakeholders no Projeto por meio

de:
alocao de trabalho para os stakeholders;
utilizao deles como especialistas, mantendo-os informados
sobre o Projeto;
envolvimento dos stakeholders em mudanas no Projeto;
criao de lies aprendidas.
Obteno de aceitao formal do Projeto pelos stakeholders

quando do encerramento.
GESTO DE STAKEHOLDERS
uma gesto proativa.
Necessidades x desejos.
Divergncias entre stakeholders.
Expectativas de stakeholders so mais ambguas do que

requisitos e podem estar implcitas de forma intencional
ou no intencional. As expectativas dos stakeholders devem
ser identificadas e gerenciadas ao longo do Ciclo de Vida do
Projeto, da mesma forma que os requisitos.
IV. GERENCIAMENTO
DE INTEGRAO DO PROJETO
GERENCIAMENTO
DE INTEGRAO DO PROJETO
Projeto
de
Sucesso
Escopo
Prazo
Custo
Riscos
Qualidade
RH
Aquisies
Comunicaes
Concepo
Planejamento
Execuo e
Controle
Encerramento
PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE
INTEGRAO DO PROJETO
Inclui os processos e atividades para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os demais processos e
elementos do gerenciamento de projetos ao longo do
ciclo de vida.
REAS DE
CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INICIAO
1. Desenvolver
o Termo de
Abertura do
Projeto
INTEGRAO
2. Desenvolver
a Declarao
do Escopo
Preliminar
PLANEJAMENTO
3. Desenvolver
o Plano de
Gerenciamento do
Projeto
EXECUO
4. Orientar e
gerenciar a
execuo
do projeto
MONITORAO E
ENCERRAMENTO
CONTROLE
5. Monitorar e
controlar o
trabalho do
projeto
6. Realizar o
controle
integrado de
mudanas
6. Encerrar o
projeto
PROCESSO DESENVOLVER
O TERMO DE ABERTURA
O Termo de Abertura o documento que

autoriza formalmente o projeto, concede ao
gerente de projetos indicado a autoridade para
aplicar os recursos disponveis e define a resposta
para o problema tratado com o projeto.
O Termo normalmente aprovado pelo sponsor

principal do projeto, baseado em uma anlise de
viabilidade, e utilizado como marco de deciso
para continuidade do projeto.
O Termo aborda principalmente a documentao

das necessidades de negcios, as justificativas e a
definio do produto, servio ou resultado
solicitado pelo cliente do projeto.
TERMO DE ABERTURA
Aborda:
Stakeholders e sua influncia
Descrio inicial dos produtos
Objetivo e justificativa
Gerente do projeto
Cronograma de marcos sumarizado
Organizaes e suas participaes
Premissas e restries (organizacionais, ambientais e externas)
Anlise de retorno do projeto
Estimativa de Custos
PROCESSO DESENVOLVER O PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO
O Plano do Projeto um documento composto, basicamente,

por um cronograma de execuo e por vrios planos auxiliares
e especficos de reas de conhecimento, a saber:
Plano Organizacional;
Plano Oramentrio (custo detalhado);
Plano da Qualidade;
Plano de Comunicao;
Planejamento de Suprimentos;
Plano de Resposta aos Riscos;
O plano inclui ainda:
as aes para definir, coordenar e integrar todos os planos

auxiliares de trabalho definidos para o projeto
define como o projeto elaborado, monitorado, controlado

e encerrado
PROCESSO ORIENTAR E GERENCIAR
Processo voltado para executar as aes de desenvolvimento

estabelecidas no Plano de Gerenciamento do Projeto
A equipe do projeto deve realizar as atividades e aes

estabelecidas nos diversos planos auxiliares para produzir as
entregas dos processos
O Gerente de Projetos deve coordenar a equipe nas

atividades, e realizar a comunicao e interface com as
demais reas de apoio da empresa
O processo implementa tambm as aes corretivas e

preventivas identificadas visando reduzir as falhas do projeto
PROCESSO MONITORAR E CONTROLAR
Processo voltado para executar as aes de acompanhamento

do progresso e desempenho do projeto, desde a fase inicial de
concepo at o seu encerramento;
O gerente do Projeto o principal responsvel / iniciador destas

aes, coordenando a equipe nas atividades, na comunicao e
na interface com as demais reas de apoio da empresa;
O processo implementa aes para coleta, medio e

disseminao das informaes, para avaliao do desempenho e
para determinao de tendncias visando melhorias de
processo.
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Inclui:
Executar atividades,
empreender esforos e recursos
para elaborar os produtos
Capacitar equipe
Realizar suprimentos
Gerenciar riscos
Implementar mudanas
Realizar comunicao
Coletar dados
Documentar lies aprendidas
Implementar aes corretivas e
preventivas
Coletar as informaes de
desempenho
Analisar desempenho real e
comparar com o planejado
Determinar aes corretivas e
preventivas
Acompanhar de riscos
Manter da base de informaes
Fornecer informaes para
relatrios
Acompanhar mudanas
O QUE ACOMPANHAR E CONTROLAR ?

A RESTRIO TRIPLA
Triple constraint o conceito
iniciou-se com 3 itens: ESCOPO,
PRAZO e CUSTO.
Atualmente, o conceito de triple
constraint envolve cinco aspectos:
escopo;
prazo;
custo;
qualidade;
satisfao de stakeholders.
E Ainda:
Riscos
Contratos
Financeiro (ERP)
CICLO DE CONTROLE
Processos de
monitorao e controle
Processos de
planejamento
Processos de
iniciao
Processos de
encerramento
PDCA
Processos de
execuo
DO ESCOPO
Como o cliente explicou sua

necessidade
Como o gerente de projeto

entendeu
Como a equipe projetou
O que foi executado
Como o projeto foi documentado
Quais os recursos que foram

alocados
Como o cliente foi cobrado
Como o projeto foi

suportado
A expectativa dos
stakeholders
Do que o cliente realmente

precisava
DO PRAZO
REPLANEJAMENTO
1
PISO
PLANO DO PROJETO
PAREDES
1
TELHADO
PISO
PAREDES
PLANEJADO
TERMINAR PAREDES
AO FINAL DO MS 6
REALIZADO
PAREDES: 70%
CONCLUDO
RELATRIO DE ANOMALIAS
CONSEQUENCIAS
TELHADO
CAUSAS
PREVISO DE
ATRASO NA OBRA DE FALTA DE MATERIAL
1 MES
AO
ACELERAR TAREFAS:
* PAREDES
* TELHADO
EM DIA:
ATRASO < 15d
ATRASO > 15d
NORMAS:
COLETA DE DADOS
ATUALIZAO DOS PLANOS
1
RELATRIO DE DESEMPENHO
ATRASO = 1 MS
PISO
PAREDES
TELHADO
DOS CUSTOS
RELATRIO DE ANOMALIAS
CAUSAS
FALTA DE
GASTO REALESTOURO DO
GASTAR $1.000
MATERIAL
R$1.200 ORAMENTO
AT O FINAL
EM BH
AO
PREV ISO DE GASTOS
R$ x 1000
PLANEJADOEXECUTADO CONSEQ.
PLANO DO PROJETO
COMPRAR
MATERIAL
EM SP
2.000
Pr e vis to
1.500
1.000
500
0
1
EM DIA:
EXCESSO < 10%
EXCESSO > 10%
NORMAS:
COLETA DE DADOS
ATUALIZAO DOS PLANOS
RELATRIO DE DESEMPENHO
EXCESSO = 20%
R$ x 1000
ACOM PANHAMENTO DE GASTOS

2.000
Pre vis to
1.500
Re alizado
1.000
500
0
1
DA QUALIDADE
Acompanhamento da qualidade de desenvolvimento do projeto
por meio dos indicadores e a qualidade de gerenciamento
analisando a conformidade e completude na utilizao da
metodologia.
DE RISCOS
O Controle das Respostas a Riscos envolve:
acompanhamento dos riscos identificados;
monitoramento dos riscos residuais;
identificao de novos riscos;
Implementao das aes do Plano de Respostas;
avaliao da eficcia das aes executadas.
O controle de respostas a riscos deve ser um processo contnuo

ao longo do ciclo de vida do projeto, uma vez que a gesto de
riscos , naturalmente, um processo dinmico.
Principais produtos:
Aes corretivas
Atualizao do Plano de Respostas
Banco de dados de riscos em projetos.
PROCESSO REALIZAR O CONTROLE

INTEGRADO DE MUDANAS
Projetos raramente seguem com exatido o planejamento

inicial. As alteraes so permitidas, desde que acordadas,
aprovadas pelo Sponsor e demais interessados e inseridas
no Plano de Gerenciamento
Os impactos em custo, prazo, esforo e qualidade devem ser

analisados e as mudanas devem estar bem claras e
aprovadas nas instancias adequadas.
O processo de controle de mudanas inclui as atividades

para identificar, controlar, rever as alteraes necessrias, e
incorporar e atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto
CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Inclui:
Identificar mudanas
Garantir a necessidade da mudana
Revisar e aprovar mudanas solicitadas
Gerenciar o processo de mudana
Manter as linhas de base
Revisar e aprovar as aes recomendadas
Atualizar o Plano de Gesto do Projeto
Documentar o impacto das mudanas
Realizar o controle da qualidade
III. GESTO DE
ESCOPO,
PRAZOS E CUSTOS
GESTO DE ESCOPO
Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto

inclua todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido,
de modo a se concluir o projeto com sucesso.
O foco principal consiste em definir e controlar o que est e o que

no est includo no projeto.
Gesto de Escopo significa, em ltima anlise:

1.
Fazer uma constante verificao no sentido de assegurar

que todo o trabalho est sendo executado;
2.
Dizer no a trabalhos adicionais, no includos no

projeto ou no constantes do project charter;
3.
Prevenir trabalho adicional.
EAP ESTRUTURA ANALITICA DO

PROJETO
WBS - Work Breakdown Structure / EDT Estrutura de

decomposio do Trabalho
Grupamento de elementos do projeto, orientados a produtos,

que organiza e define o escopo total do trabalho;
Representao grfica da hierarquia do projeto;
Identifica todo o trabalho a ser executado: trabalho que no

est na EAP, no faz parte do Escopo do Projeto;
Base a partir da qual o projeto construdo;
Leva as pessoas a refletir sobre todos os aspectos do projeto;
Pode ser reutilizada em outros projetos.
NVEIS DA EAP
CASA
INFRA-ESTRUTURA
PISO
PAREDES
TELHADO
ACABAMENTO
MADEIRA HIDRUL.
ELETRI.
Primeiro: o projeto;
Segundo / Terceiro: estratgia de execuo;
Terceiro / Quarto: Entregveis, produtos do projeto (deliverables);
Prximos nveis: pacotes de trabalho;
Atividades para elaborao dos entregveis;
Possui um responsvel pela execuo;
Possui limitaes de prazo e custo;
A partir do ltimo nvel so criadas as tarefas do cronograma;
EXEMPLO: CONSTRUO
DE UMA CASA
CASA
1.0
Nvel
1
Nvel
2
ESTRUTURA DA
CASA
TERRENO
2.1
GESTO DO
PROJETO
SUBSISTEMAS
2.2
2.4
2.3
Nvel
3
JARDIM
3.1
FIAO
ELTRICA
3.4
ENTRADA
QUINTAL
3.2
TUBULA.
MECNICA
3.5
HIDRULICO
3.3
INTERIORES
3.6
3.11
PORTAS E
JANELAS
3.7
CRONOGRAMA
AR
CONDICIONADO
ELTRICO
3.12
TELHADO
3.8
3.13
ESTRUTURA
3.9
CONCRETO
3.10
GESTO DE PRAZOS
Gesto de Prazos envolve:
Definio das atividades
Seqenciamento das atividades
Estimativa de recursos das atividades
Estimativa de durao das atividades
Desenvolvimento do cronograma do projeto
Controle do cronograma
DEFINIO DE ATIVIDADES
Envolve identificar e documentar o trabalho a ser realizado;
Decomposio dos pacotes de trabalho em componentes

menores, chamados de atividades ou tarefas do cronograma;
Identificao de Marcos (Milestones): representam um evento

ou condio que marca a execuo de um grupo de
atividades relacionadas entre si ou o trmino de uma etapa
de trabalho;
Identificam as entregas dos pacotes de trabalho;
No possuem durao (zero dias);
Exemplos:
Relatrio de anlise de escopo finalizado;
Fundao finalizada;
Recebimento da terceira parcela;
DEPENDNCIAS
Uma dependncia um relacionamento entre o incio ou

o fim de uma atividade (predecessora) e o incio ou o fim
de outra atividade (sucessora).
A dependncia reflete uma relao de causa e efeito

entre as atividades.
Dependncias no representam relacionamentos

cronolgicos. As palavras predecessora e sucessora
confundem porque realmente do idia de tempo.
TIPOS DE DEPENDNCIAS
Dependncias Mandatrias
So inerentes ao trabalho que est sendo feito
Dependncias Arbitrrias
So definidas pela equipe do projeto
Visa a utilizao das melhores prticas
Dependncias Externas
Envolve relacionamento entre atividades do projeto e

atividades externas ao projeto
RELAO DE DEPENDNCIA
Dependncia entre tarefas
Trmino-a-incio (TI)
Descrio
A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) termine.
A
B
(a instalao do aplicativo s pode ser feia aps a do sistema

operacional
ou as paredes s podem ser levantadas aps concludas as
fundaes)
Incio-a-incio (II)
A tarefa (B) no pode iniciar antes que a tarefa (A) seja

iniciada.
(instalao fsica e lgica da rede de computadores ou o

fechamento de
de um terreno s pode comear aps o incio da sua
demarcao topogrfica)
A
B
Trmino-a-trmino (TT)
A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) termine.

(a instalao de um computador s concluda aps o
backup concludo ou
o oramento s concludo aps a definio dos planos)
Incio-a-trmino (IT)
A
B
A tarefa (B) no pode terminar antes que a tarefa (A) seja

iniciada.
(substituio de uma central eltrica antiga por uma nova)
ATIVIDADES - DICAS
1. Considere em suas estimativas o tempo de interrupes
(reunies, suporte, compromissos);
2. Considere tambm o tempo gasto em e-mail, celular e
telefone, banheiro, cafezinho, lanche, mdicos, etc.;
3. Trabalhe com mais de um tipo de estimativa;

4. Trabalhe as estimativas pessimista, mais provvel e
Otimista;
5. Envolva o seu time e fornecedores;
6. Estimativas de executivos e clientes devem ser tratadas
como alvos no como certezas;
7. Fale agora ou cala-se para sempre;
CRONOGRAMA
GRFICO DE GANTT
Origem: Henry L. Gantt (incio do sc. XX);
a tcnica quantitativa mais usada em gerncia de projetos;
Elimina a deficincia do Diagrama de Barras que no mostra claramente as dependncias entre
tarefas.
GESTO DE CUSTOS
Envolve:
Estimativa de custos do projeto
Oramentao do projeto
Controle de custos do projeto
ESTIMATIVA DE CUSTOS DO PROJETO

Objetivo:
Estimar o custos dos recursos alocados nas tarefas do
projeto (diretos e indiretos),
Deve considerar as variaes -> $x y%,
Inflao, variao cambial, riscos.
Pode considerar alternativas,
Pode usar outras medidas alm de $$$,
Utilizado na fase de Concepo
Custo mais preciso com o andamento do projeto,
Iniciao: -25% ~ +50%
Planejamento preliminar: -10% ~ +25%
Planejamento detalhado: -5% ~ +5%
ORAMENTAO DO PROJETO
Agregao de custos estimados dos pacotes de

trabalho,
Bottom up,
Possibilita a medio de desempenho do projeto (e
pacotes de trabalho) em custos,
ORAMENTAO DO PROJETO
Curva S
CONTROLE DE CUSTOS DO PROJETO

Monitorar e/ou controlar o desempenho de custos
do projeto, para que os custos reais estejam
dentro de limites aceitveis.
Monitorar, controlar e registrar os fatores que
geram mudanas,
Garantir acordo para mudanas solicitadas,
Monitorar overun x financiamento,
Evitar que mudanas incorretas, inadequadas
ou no aprovadas sejam includas nos custos
do projeto,
Informar partes interessadas sobre
mudanas.
Controle Integrado!!!
ANLISE DE VALOR AGREGADO
Tcnica criada pelo depto de defesa (DoD) americano em 1967.

Tem como foco a avaliao e previso de desempenho do projeto.
Integra custo, tempo e escopo.
Relaciona o que voc obteve com o que voc gastou.
EXEMPLO
Considere um projeto para levantar e documentar os processos de
uma empresa. O trabalho engloba 16 processos em quatro semanas
de levantamento (Previso = quatro processos/semana) a um custo
de R$100,00 por processo.
No final da primeira semana o relatrio de status do projeto indica
que at o momento foram gastos R$300,00 e levantou-se dois
processos.
Veja as anlises e as concluses.
EXEMPLO
Custos
Planejados
Data
Datade
decorte
corte
Oramento
Viso Tradicional:
O Projeto economizou R$100
1600
Mas quanto trabalho

(resultado) foi feito em
relao ao que foi gasto?
1200
800
400
(*)
(**)
Earned Value:
2
(*) Custo Real = R$300

(**) Earned Value = R$200
Tempo
(semanas)
O Projeto est atrasado (agregou-se R$200

em resultados dos R$400 previstos).
O Projeto est acima do oramento
(gastou-se R$300 para agregar somente
R$200 em resultados).
V.
UTILIZAO DE SOFTWARE EM
PROJETOS
MTODOS E INSTRUMENTOS DE
GESTO DE PROJETOS
Sistema de Gesto de Projetos:
Conjunto de:
Pessoas;
Metodologias;
Plataforma de TI;
Plataforma de TI: ferramenta composta por conjunto de
sistemas e servios de suporte ao uso das metodologias por
parte das pessoas;
Pessoas
Plataforma de TI
Metodologias
SISTEMA DE GESTO DE PROJETOS

Slide: 79
SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS

PARA A GESTO DE PROJETOS
Utilizao nas Fases do Ciclo de Vida:
Concepo;
Planejamento;
Desenvolvimento;
Encerramento;
Utilizao nas reas de Conhecimento da Ger. de
Projetos:
Escopo;
Prazo;
Custos;
Qualidade;
Suprimentos;
Recursos Humanos;
Riscos.
Comunicao;
Integrao.
Slide: 80

Principais softwares do mercado:

Primavera Project Planer (P3) / Sure Track
www.primavera.com
Microsoft Project
www.microsoft.com/project
Superproject
www.ca.com
Project Builder
www.projectbuilder.com.br
RM Solum
Tudo em ordem
www.rmsistemas.com.br
Slide: 81

O Microsoft Project:
Pontos Positivos:
Custo;
Integrao Office;
Interface Amigvel;
Fcil Customizao;
Possui GED, Banco de Dados (SQL) com BI, Central de
Projetos e Interface WEB;
Market Share;
Pontos Negativos:
Desalinhamento com PMI;
Pacote de recursos gerenciais incompleto;
Pobre gerncia de custos;
www.microsoft.com/project
ARQUITETURA EPM DA MICROSOFT

Executivos, Alta
Administrao
Membros de Equipe
Outros Sistemas da
Linha de Negcios
Gerentes de Projetos,
gerentes e profissionais
envolvidos no planejamento
e controle
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SGP

FERRAMENTA EPM

ERPs
Nacionais:
Datasul
RM Sistemas
Microsiga
Logocenter
Estrangeiros
Bann (SSA Global)
SAP
Microsoft Solomon / Great Plans
PeopleSoft / Oracle
JD Edwards
IV. GESTO DE
COMUNICAES E RISCOS
Comunicao um
esforo para tornar o
mundo menor
David Acker
Toda gesto de projetos

um gerenciamento de
riscos.
GESTO DE COMUNICAES
Inclui os processos necessrios para assegurar oportuna e
apropriada gerao, obteno, disseminao, arquivamento e
utilizao de informaes necessrias gesto do projeto.
Comunicaes em projetos dirigida aos Stakeholders.
Envolve:
Planejamento de comunicaes
Distribuio das informaes
Elaborao de relatrio de desempenho
Gesto de partes interessadas
PLANEJAMENTO DA COMUNICAO
O Plano de comunicao deve incluir:
que TIPO de informao precisa ser obtida, QUANDO e com que

FREQNCIA;
QUEM receber a informao;
MTODOS a serem empregados para obteno e armazenamento

de informaes;
limites, se for o caso, de quem pode comunicar-se com quem;
formas para apresentao de informaes (reporting);
relao de contatos para todos os stakeholders;
TCNICAS e CANAIS de disseminao;
programao para distribuio de cada tipo de comunicao.
RESPONSABILIDADES NO PROCESSO
EMISSOR
Clareza
Completude
Confirmao do apropriado entendimento
RECEPTOR
Certificar-se de que a informao foi recebida e

entendida.
INFORMAES
De uma maneira geral, devem ser disponibilizadas
informaes relativas a:
status;
problemas;
atualizaes do Plano do Projeto ou de partes

componentes do Plano;
resultados e sucessos;
performance dos membros da equipe;
programao de reunies;
novos riscos identificados;
performance de fornecedores.
BARREIRAS
As comunicaes podem ser bloqueadas ou afetadas
por fatores, tais como:
barulho;
distncia;
codificao inadequada de mensagens;
reaes mudana;
excesso de informao;
hostilidade;
idioma;
cultura;
processo ensino / aprendizagem.
CANAIS DE COMUNICAO
Tecnologia baseada em computador

udio
Vdeo
Escrita tradicional
Comunicao verbal tradicional
RISCOS - CONCEITUAO
Risco em projetos corresponde a um evento ou condio incerta
que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou
negativo nos resultados do projeto.
Assim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto
obstculos para o atingir os resultados.
Um risco possui trs componentes:
um evento;
a probabilidade de ocorrncia do evento;
o impacto decorrente do evento, caso acontea.
GESTO DE RISCOS o processo sistemtico de identificao,
anlise e respostas a riscos de projetos.
PMBOK 3rd Edition
IDENTIFICAO DE RISCOS
A Identificao de Riscos requer uma clara compreenso

da misso, escopo e objetivos do projeto, sob a tica de
cliente, Sponsor e Stakeholders.
Na identificao, deve-se levar em conta aspectos tais

como: premissas para conduo do projeto, restries,
escopo, WBS, requisitos de qualidade, programao,
oramentos, origem e qualificao dos integrantes da
equipe do projeto e planejamento de suprimentos.
NATUREZA DOS RISCOS EM

PROJETOS
Riscos
controlveis
Riscos
internos
Riscos
influenciveis
Riscos
em projetos
Riscos
externos
No-controlveis
e
No-influenciveis
FONTES DE RISCO
Escopo
Gesto Projetos
Equipamentos
Organizacionais
Tecnologia
Pessoas
Mudanas
Prazos
PROJETO
Contrataes
Qualidade
Externos
Polticas
Tipologia
Metodologia
Expectativas
Stakeholders
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS
A anlise qualitativa de riscos em projetos o processo

que consiste em analisar a probabilidade e o impacto dos
riscos identificados nos objetivos do Projeto.
Este processo permite estabelecer uma priorizao dos

riscos em funo do seu potencial de influenciar os
resultados do Projeto.
A anlise qualitativa de riscos (Probabilidade x Impacto)

deve ser feita para cada risco identificado.

Probabilidade de ocorrncia
Riscos tem probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se um
evento tiver uma probabilidade de zero por cento, dever ser
ignorado. Se tiver uma probabilidade de 100%, ento um fato
e talvez uma restrio.
Valores de referencia:
Grande chance de ocorrer
0,95
Provavelmente ocorrer
0,75
Igual chance de ocorrer ou no
0,50
Baixa chance de ocorrer
0,25
Pouca chance de ocorrer
0,10

Avaliao do impacto
Medida da conseqncia, que valoriza o efeito provocado
pela ocorrncia do risco.
Valores de referencia:
GRAU DE IMPACTO
PESO
Muito Grande
5,0
Grande
4,0
Moderado
3,0
Pequeno
2,0
Muito Pequeno
1,0

MATRIZ PROBABILIDADE x IMPACTO
Probabilidade
0,95
0,95
1,90
2,85
3,80
4,75
0,75
0,75
1,50
2,25
3,00
3,75
0,50
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0,25
0,25
0,50
0,75
1,00
1,25
0,10
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Impacto
Baixo risco: 0,10 a 0,75

Mdio risco: 0,95 a 1,90
Alto risco:
2,00 a 4,75
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
Planejamento de Respostas a Riscos o processo atravs

do qual so identificadas opes e determinadas as aes
necessrias maximizao das oportunidades e reduo dos
obstculos aos objetivos do Projeto.
Tal processo visa assegurar que os riscos identificados,

priorizados e quantificados, sejam adequadamente tratados.
O grau de eficcia das respostas determinante para a

minimizao de riscos inerentes a projetos.
ESTRATGIAS PARA RESPOSTAS
Estratgias:
1.
Evitar o risco.
2.
Transferir o risco (para terceiros).
3.
Mitigar (minimizar) o risco:
reduzindo o seu valor esperado
reduzindo a probabilidade.
reduzindo o valor do impacto.
4.
Aceitar o risco (assumindo as suas conseqncias).
5.
Alavancar
6.
Compartilhar
Para cada risco priorizado deve-se definir uma estratgia

considerada mais adequada.
Em funo da estratgia definida, deve-se identificar o conjunto

de aes a ser desenvolvido, de forma a implementar-se
adequadamente estratgia.

Gerencia de Projetos II

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OBJETIVOS

Formao em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK

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O trabalho nas organizaes;

O TRABALHO NAS EMPRESAS

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Projeto: Esforo temporrio empreendido para criar um

Subprojeto: projeto menor que implementa partes

Programa: Grupo de projetos relacionados, administrados e

Portflio: Conjunto de projetos e/ou programas de uma

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Viagem Lua - 1969

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

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CICLO DE VIDA DE PROJETOS

Conjunto de atividades que caracterizam a seqncia de

Nmero de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio

CICLO DE VIDA DE PROJETOS (TPICO)

Objetivo: propiciar a escolha do nvel de gerenciamento,

Permite: selecionar o GP, ciclo de vida, seleo de

Aprimora: base de conhecimentos, gesto de riscos,

Mtodo: Complexidade x Valor

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Adequao do prazo de entrega

T1 PEQUENO T2 MDIO T3 GRANDE T4 MUITO GRANDE

Processos x Ciclo de Vida;

Processos x reas de Conhecimento;

Recursos Humanos em Projetos.

Gerenciar um projeto inclui:

Identificar necessidades, estabelecer objetivos

Balancear demandas conflitantes de qualidade,

Adaptar especificaes dos planos e da abordagem s

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Somente as 9 reas especficas

A equipe do projeto deve ter

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O Gerenciamento de Projetos uma rotina implementada

O PMI recomenda a utilizao de 44 processos para realizar o

Os processos do gerenciamento de projetos so executados

Os processos devem ser executados simultaneamente, tantas

Os processos so executados ao longo do Ciclo de Vida do

Os processos devem considerar sempre as caractersticas

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RELACIONAMENTO DOS PROCESSOS

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GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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PROCESSOS E O CICLO DE VIDA

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RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

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Responsabilidade mutua pelos resultados e

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o principal responsvel pelo atingimento da meta do

Conhecimento de metodologia e tecnologia

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