Abordagem Clssica

Administrao Cientfica

Prof. Aureliano Barros

aurelianobarros@gmail.com

Abordagem Clssica

A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da

Revoluo Industrial.

Dois fatos so os mais importantes:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas produo.
A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes
ruptura do processo artesanal

Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Administrao
Cientfica
Taylor

Teoria Clssica
Ford

nfase nas tarefas

aumento produtividade
mtodos de trabalho
diviso do trabalho
abordagem de baixo
para cima

Fayol
nfase na estrutura

especializao
do trabalhador
produo em
massa
linha de
montagem
carga trabalho

aumento eficincia da
empresa
ateno para os elementos
da Administrao
abordagem do todo para as
partes

Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Administrao
Cientfica
Taylor

Teoria Clssica
Ford

nfase nas tarefas

aumento produtividade
mtodos de trabalho
diviso do trabalho
abordagem de baixo
para cima

Fayol
nfase na estrutura

especializao
do trabalhador
produo em
massa
linha de
montagem
carga trabalho

aumento eficincia da
empresa
ateno para os elementos
da Administrao
abordagem do todo para as
partes

Administrao Cientfica

Origem nome: aplicao de mtodos da cincia

(observao e mensurao) aos problemas
encontrados.
Iniciada pelo engenheiro americano Frederick
Winslow TAYLOR (1856 1915).
A Administrao e a organizao devem ser
tratadas cientificamente e no empiricamente.
Planejamento no lugar de improvisao
Cincia no lugar do empirismo
Atribui-se dois perodos aos pensamentos de
Taylor.

Administrao Cientfica
Primeiro Perodo
nfase nas tcnicas de
racionalizao do trabalho
(ORT)
estudo dos Tempos e
Movimentos
remunerao diferenciada
conforme produo

Segundo Perodo

racionalizao do trabalho
em conjunto com
estruturao da empresa
desenvolvimento de
estudos sobre a
Administrao

A Organizao Racional do Trabalho

Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam
suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros.
Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,
com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por

mtodos cientficos, racionalizando o trabalho.
Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho
(ORT).

A Organizao Racional do Trabalho

Aspectos fundamentais da ORT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,

Fadiga humana
Diviso do trabalho e especializao
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e premiao
Homo economicus
Condies ambientais de trabalho
Padronizao de mtodos e mquinas
Superviso funcional

Anlise do trabalho e estudo dos

tempos e movimentos

Anlise do trabalho.
observao de cada operao do operrio,
decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos
conceitos de Descartes),
definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.

determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa,
adio de tempo morto,
resulta no tempo padro.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos

e movimentos

A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel:

racionalizar o trabalho,
eliminar o desperdcio,
controlar a produtividade de todos os operrios.

Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos

(decompostos) a movimentos elementares, definindo os
movimentos necessrios para a execuo da tarefa.
colocao de parafusos: sete movimentos elementares.

Fadiga Humana

Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos

movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a
produo:
Diminuio da produo,
Queda na qualidade do trabalho,
Perda de tempo,
Doenas e acidentes.

Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de

economia de movimentos:
Uso do corpo,
Arranjo do material,
Desempenho das ferramentas e mquinas.

Diviso do trabalho e
especializao do operrio

Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos.

Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e

movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas
atribudas a determinados operrios.

Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao.

Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.

Desenho de cargos e tarefas

Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de
se desenhar cargos e tarefas.
Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho.
Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de
que os operrios deveriam apenas realiz-las e no
pensar ou decidir.

Incentivos salariais e premiao

Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios

perceberam que seus salrios seriam os mesmos,
independentes de sua produtividade.

Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que
os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado
para suas tarefas.

Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho

pela remunerao baseada na produo.

Foi tambm criada a premiao para os operrios que

produzissem alm do tempo de trabalho.

Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios

quanto aos operrios.

Homo Economicus

A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do

homem econmico.

Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por

recompensas salariais, econmicas e materiais.

Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do

trabalho.

Condies Ambientais de Trabalho

A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm

da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho.

conforto e produtividade andam de mos dadas

Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados

para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas,
Arranjo fsico das mquinas,
Ventilao, iluminao, rudos

Padronizao

A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a

padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das
mquinas e ferramentas.

A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo.

Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi

responsvel pelo conceito da linha de montagem.

Superviso funcional

Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era

necessria para Taylor por este acreditar:
na vadiagem dos operrios,
no capacidade de pensar dos operrios.

Era necessrio existir um supervisor para cada rea de

especializao do operrio.

Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.

Henry Ford

Assim como o nome de Taylor est associado

administrao cientfica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) est associado linha de
montagem mvel.

Diz-se que o Taylorismo formou uma parceria

com a expanso industrial e com a outra
inovao revolucionria: a linha de montagem
de Ford.

Ford no inventou a linha de montagem, ele

foi responsvel por inovaes.

Henry Ford e o modelo T

Henry Ford e a linha de

montagem
No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
Trabalhador especializado em sua funo, mas tinha que
correr a fbrica para buscar as peas no estoque e trazer ao
seu posto de trabalho.
Ford fez com que as peas fossem entregues em cada posto de
trabalho.
Tempo de concluso do trabalho notadamente diminuido.

Henry Ford e a linha de

montagem

Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar

at o prximo.
A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio.

Implantao da linha de montagem mvel (1914)

Henry Ford e suas inovaes

A linha de montagem mvel trazia como benefcios:

Maior velocidade da produo
Melhor qualidade
Diminuio dos custos de estoque
Maior fabricao, menor preo do produto
Manual do produto
Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
Duplicou os salrios (aumenta o mercado consumidor, inclusive
de seus produtos)
Sua empresa tornou-se padro.

Teoria Clssica da
Administrao

Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol

(1841-1925).

Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da

administrao.

Fayol buscava um ensino organizado da

Administrao para formar administradores.

A Teoria Clssica descreve a organizao com

base em sua estrutura. Recebe influncia das
estruturas rgidas e da hierarquia da Igreja
Catlica e da Organizao Militar.

As funes da Organizao e o
conceito de Administrao

Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se

preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim
com a diviso dos rgos que compem a organizao.
A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual
representando uma funo organizacional.
Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem
exercidas.

As funes da Organizao e o
conceito de Administrao
Empresa

Funes
administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Funes
tcnicas

Funes
comerciais

Funes
financeiras

Funes
contbeis

Funes de
segurana

Princpios da Administrao

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:

Diviso do trabalho - especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar eficincia.
Autoridade e responsabilidade Autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia. Responsabilidade uma
consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar
contas.
Disciplina depende de obedincia e respeito aos acordos
estabelecidos.
Unidade de comando cada empregado deve receber ordem de
apenas um supervisor.
Unidade de direo uma cabea e um plano para cada conjunto
de atividades com o mesmo objetivo.
Subordinao dos interesses individuais aos gerais os
interesses da empresa devem sobrepor os interesses pessoais.

Princpios da Administrao

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:

Remunerao do pessoal deve ser justa e garantida satisfao
para os empregados e para organizao em termos de retribuio.
Centralizao concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
Cadeia escalar a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo em funo do princpio de comando.
Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar. a
ordem materrial e humana.
Equidade Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do
pessoal.
Estabilidade do pessoal A rotatividade do pessoal prejudicial
para eficincia da organizao.
Iniciativa capacidade de visualizar um plano e coloca-lo em
prtica.
Esprito de equipe A harmonia e a unio fora para
organizao.

A Organizao Linear

Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto ,

com superviso linear.

Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal,

hierarquizada, presumindo:
unidade de comando,
unidade de direo,
centralizao da autoridade
cadeia escalar.

Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica,

posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a
unidade de comando.

Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de

assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e
recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

Aplicao Atual

Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela

Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de
terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes,
Conceito de administrao,
Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Autoridade
Unidade de comando e direo
Cadeia escalar
Disciplina.

Administrao Japonesa
Incio do sculo XX at metade dos anos 70, as organizaes
foram dominadas pelas tcnicas e conceitos das empresas
Americanas e Europias.
A partir dos anos 70, inicia-se a Administrao Japonesa
Sistema Toyota de produo, foi criado por Eiji Toyoda e
Taiichio Ohno.
Principais elementos do Sistema Toyota de produo:
Eliminao de desperdcio;
Fabricao com qualidade;
Administrao participativa.

Idias Ocidentais/Europias
Linha de montagem mvel
com trabalhador especializado;
Adm de estoque, mentalidade
Just in case (s para garantir);
Tamanho importante;
Maquinas e equipamentos
dedicados;
Extrutura divisionada e
hierarquizada;
Controle da qualidade;
Luxo e preo alto;
Ford, General Motors, etc.

Idias Orientais

Grupos de trabalho auto

geridos;
Parceria com fornecedores
dedicados, produo enxuta,
mentalidade Just in time;
Guerra ao desperdcio;
Produo flexvel;
Empresa enxuta;
Circulos da qualidade;
Qualidade e Peo baixo;
Toyota, Mitsubishi, Nissan,
etc.

Fator Cultural da
Trs objetivos Fundamentais:
Administrao Japonesa
Combate ao Desperdcio;
Trabalho em Grupo;
Consenso no processo decisrio.
Pesquisador chamado Wilham Ouchi, identificou algumas caracteristicas nas
empresas Japonesas:
Emprego Vitalicio;
Carreira Lenta;
Carreira Generalista;
No final do sculo XX devido
Deciso por consenso;
a uma crise economica,
o Japo precisa mudar suas
Responsabilidade coletiva;
estratgias e seguir algumas
Orientao sistemtica...
posturas ocidentais...
Disse que tais caracteristicas, criam espirito de famlia dentro da empresa, os
empregados retribuiam com lealdade, obedincia, trabalho esforado...o que
chamava de TEORIA Z.

Just in time
No tempo certo
No tempo justo

Significa que cada processo deve

ser suprido com os itens certos, no
momento certo, na quantidade certa
e no local certo.

Sistema JUST-INTIME e suas 5 metas

fundamentais

As 4 vantagens do Just in Time

Custos : o Just in Time procura que eles sejam reduzidos

ao essencialmente necessrio.
Qualidade : o Just in Time evita que os defeitos fluam ao
longo do processo produtivo.
Flexibilidade : o sistema Just in Time aumenta a
flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos
tempos envolvidos no processo.
Viabilidade : a viabilidade das entregas aumentada
atravs da nfase na manuteno preventiva.

DESPERDCIO
Toda atividade que consome recursos e no
agrega valor ao produto .
Estoques, que custam dinheiro e ocupam

espao.

Transporte interno de materiais e produtos

acabados.
Paradas intermedirias de peas semi-acabadas,
decorrentes das esperas do processo.
Retrabalhos.

ENVOLVIMENTO DE TODOS :

Procura
utilizar
a capacidade
plena de
colaboradores , pois
a eles delegada a
autoridade para produzir itens de qualidade para
atender , em tempo, o prximo passo do
processo produtivo.

EM UM SISTEMA JUST IN TIME :

Onde a qualidade essencial, o colaborador tem a

autoridade de parar um processo produtivo, se identificar
algo que no esteja
dentro do previsto.
Dever , tambm, estar preparado para corrigir a falha
ou ento pedir ajuda aos colegas de trabalho.
Essa atitude seria impossvel nos sistemas tradicionais de
produo em massa, onde a linha jamais poderia ser
parada.

KANBAN
Objetivos do Kanban
Regular internamente as flutuaes de estoque de
fabricao;
Descentralizar a gesto da fbrica de forma a melhorar o
nvel de gesto;
Produzir a quantidade solicitada no momento em que
solicitado.

Benchmarking
Benchmarking significa sondagem, estabelecer
metas usando padres objetivos externos, ou seja,
significa aprender dos outros. um processo
contnuo de comparao de produtos, servios e
prticas tendo por base os participantes mais
destacados no mercado. Ele tambm estabelece
metas comparveis e procura entender os processos
que capacitam as melhores empresas a conseguir
seus melhores resultados.

Tcnicas de Qualidade Total

Benchmarking

Teoria das Relaes Humanas

Dcada de 30
nfase: Nas pessoas
Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica
forma motivadora
O trabalhador no se comporta
como um ser isolado
A especializao funcional no cria
necessariamente a organizao
mais eficiente

Teoria das Relaes Humanas

Tambm denominada de Escola Humanstica.
Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experincia em Hawthorne.
Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao,
do desenvolvimento das cincias humanas,
das concluses da experincia em Hawthorne.

A Experincia em Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefnicos, Western Eletric Company.
Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm
influncia sobre a eficincia dos operrios.
Foi realizada em quatro fases.
Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies
diferenciadas para estudo
Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de
trabalho.

Experincia em Hawthorne
Primeira Fase

Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos

operrios.
Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de
iluminao.
Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de
iluminao.
Resultados:
No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operrios
Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por
fatores psicolgicos
Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se
isolar o efeito psicolgico da experincia.

Experincia em Hawthorne
Segunda Fase
Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas
condies de trabalho na eficincia produtiva.
Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observao era submetido diferentes condies de
trabalho.

Experincia em Hawthorne
Segunda Fase
Etapas da experincia
1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental.
Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde.
Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
Aumento
6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde).
Aumento
8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs.
Aumento
9. Sada do trabalho s 16:00 horas.
Manteve-se
10. Retorno sada s 17:00 horas.
Aumento
11. Semana de 5 dias com sbado livre.
Aumento
12. Retorno s condies do 3o. perodo.
Aumento

Experincia em Hawthorne
Segunda Fase
Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao
gostavam de trabalhar na sala de provas, pois
no tinha a presso da superviso.
Trabalhava-se com liberdade.
No havia medo de punio.
Houve um desenvolvimento social entre os
indivduos, formando uma equipe.
Houve o desenvolvimento de objetivos
comuns.

Experincia em Hawthorne
Terceira Fase

A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do

grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes
humanas no trabalho.
Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de
Entrevistas com os funcionrios.
Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir
suas sugestes.
Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios
se unem, havendo uma lealdade entre si.

Experincia em Hawthorne
Quarta Fase

Teve como finalidade estudar a organizao informal dos

operrios.
Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle.
Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.

Experincia em Hawthorne
Concluses

As concluses obtidas por Mayo na experincia em

Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola
das Relaes Humanas.
1. O nvel de produo resultado da integrao social
2. Comportamento social dos operrios
3. Recompensas e sanes sociais
4. Grupos informais
5. Relaes humanas
6. Importncia do contedo do cargo
7. nfase nos aspectos emocionais

Teoria do Comportamento ou
Behaviorista
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

A teoria comportamental originou-se da oposio entre a Teoria

das Relaes Humanas que enfatizava as pessoas e a Teoria
Clssia com grande nfase nas tarefas.
Surgiu no final da dcada de 40, com estudos sobre o
comportamento individual das pessoas, chegando assim a
analisar a necessidade de entender os fatores motivacionais para
produo.

Hierarquia das
necessidades de Maslow

Necessidades fisiolgicas :
Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades
humanas, sendo de vital importncia, assim as necessidades
de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao),
de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As
necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a
sobrevivncia do individuo e com a preservao da especie.
So necessidades instintivas que j nascem com o individuo,
as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando
alguma dessas necessidades no esta satisfeita, ela domina a
direo do comportamento.

Necessidades de segurana:
Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as
necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Tem
grande importncia no comportamento humano, uma vez que
todo empregado esta sempre em relao de dependncia com a
empresa, na qual aes administrativas arbitrarias ou decises
incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana no
empregado quanto a sua permanncia no emprego.

Necessidades sociais:
Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente
satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de
associao, participao, aceitao por parte dos companheiros,
de troca de amizades, de afeto e amor. Quando as necessidades
sociais no esto suficientemente satisfeitas, o individuo torna-se
resistente e hostil com relao as pessoas que o cercam. Em
nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de
afeio conduz a falta de adaptao social e a solido. A
necessidade de dar e de receber afeto so importantes foras
motivadoras do comportamento humano.

Necessidades de estima :
So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
individuo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e respeito, de
status, prestigio, considerao, valor, poder, capacidade e
utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua
vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatrias.

Necessidades de auto-realizao :
So as necessidades humanas mais elevadas e que esto
no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a
realizao do prprio potencial e do autodesenvolvimento continuo. Essa tendncia se expressa
atravs do impulso que a pessoa tem para tornar-se
sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

Observaes:
Somente quando um nvel inferior de necessidade esta satisfeito que o nvel
imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos,
quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento,
dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da piramide. Algumas chegam a se
preocupar com as necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de
estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas ficam preocupadas
exclusivamente com necessidades de segurana e fisiolgicas, sem que consigam
satisfaze-las adequadamente.
Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos
nveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma
necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento, tendo que este momento identifica-la e supera-la para voltar a
estabilidade.

Teoria dos dois fatores de

Frederick Herzbert
Fatores higinicos localizados no local de trabalho e fora
do controle das pessoas.
Salrio;
Benefcios sociais;
Tipo de chefia;
Condies fsicas e ambientais de trabalho;
Polticas e diretrizes da empresa;
Clima de relacionamento entre a empresa e os
funcionrios;
Regulamentos internos, etc.
Segundo Frederick, os fatores higinicos, apenas evitam a
insatisfao, mais no provocam a satisfao.

Teoria dos dois fatores de

Frederick Herzbert
Fatores motivacionais relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.
Crescimento individual;
Reconhecimento profissional;
Progresso profissional;
Responsabilidade, etc.
Segundo Frederick, os fatores motivacionais prope o
enriquecimento de tarefas ou cargo. Consiste em substituir
as tarefas simples, por complexas para acompanhar o
crescimento individual.

Modelo da
hierarquia de
necessidades de
Maslow

Necessi
dade de
autoreal
izao.

Modelo da fatores de
higiene-motivao de
Herzberg

Trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Motivacionais

Realizao
Reconhecimento
Status

Necessidade
do elo
(estima)

Relaes interpessoais
Superviso
Colegas e subordinados

Necessidades sociais
Necessidades de
segurana
Necessidades
Fisiolgicas

Higinicos

Superviso tcnica
Polticas administrativas
e empresariais
Segurana no cargo
Condies fsicas de
trabalho
Salrio
Vida pessoal

Teoria das Necessidades de Alderfer

- Teoria ERG (do ingls Existence, Relatedness e Growth)
A teoria de ERG orienta expressamente para o entendimento das necessidades das
pessoas no trabalho.
Necessidades Existenciais, constituem todos os desejos materiais e fisiolgicos.
Necessidades de Relacionamento envolvem relaes com outras pessoas e so satisfeitas
pelos processos de partilha mtua de pensamentos e sentimentos.
Necessidades de Crescimento, advm da utilizao plena das capacidades pessoais e do
desenvolvimento de novas capacidades.
A teoria ERG prope que vrias necessidades diferentes podem estar em ao ao mesmo
tempo.
Indica que cada ser humano pode considerar uma categoria mais importante do que a outra.

Necessidades de David McClelland

Necessidade de realizao obsesso pelo sucesso
e pelo atingimento de metas.
Necessidade de afiliao reflete forte desejo de
ser estimado por outras pessoas.
Necessidades de poder um desejo de
influenciar e controlar as pessoas. Essa
necessidade pode ser uma fora negativa

Modelo de Concepo de Cargos

de Hackman e Oldham
Modelo mais completo de criao de cargos.
Funes bem sucedidas levam a alta motivao e baixos ndices de
absentesmo(faltas) e rotatividade.
Cinco dimenses fundamentais
1. Variedade de funes diferentes atividades de trabalho que
envolvem vrios talentos e habilidades.
2. Identidade de tarefa a finalizao de uma pea de trabalho
inteira e identificvel.
3. Importncia da tarefa um impacto importante e positivo na
vida dos outros.
4. Autonomia independncia e discernimento nas tomadas de
deciso.
5. Feedback informao sobre o desempenho no trabalho.

Teoria X e Y de Douglas Mc
Gregor, (final da dcada de 40)
Teoria X
O homem indolente e preguioso por natureza.
No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em
geral, aos objetivos da organizao.
Persiste-se a mudanas.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao).
Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu
comportamento)
Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em
funo dos objetivos e necessidades da empresa).
Remunerao como um meio de recompensa.

Teoria X e Y de Douglas Mc
Gregor, (final da dcada de 40)

Teoria Y
O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico
ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar.
As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e
capacidades para assumir responsabilidades.
Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura.
As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda
entre as pessoas.
A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar
um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A
administrao se carateriza pelos seguintes aspetos:
responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas
reconheam e desenvolvam caratersticas como motivao, potencial de
desenvolvimento, responsabilidade.
Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam
atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da
empresa.

TEORIA ESTRUTUALISTA
EUA 1947
Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o
todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo, envolvendo os aspectos
internos e externos da organizao.

Teoria Estruturalista
Estruturalista
Teoria
Destaques:
Levi-Strauss
Karl Marx
Max Weber

nfase:
No Ambiente

Origens:
Teoria Clssica

X
Recursos Humanos

Abordagem Estruturalista inclui:

a organizao formal e a informal, e
suas inter-relaes
o objetivo e o alcance dos grupos
informais e as relaes de tais
grupos dentro e fora da organizao
os nveis mais altos e os nveis mais
baixos
as recompensas materiais e as no
materiais
a interao da organizao com o
seu ambiente
as organizaes de trabalho e as de
natureza diferenciada

Teoria Estruturalista
Apreciao Crtica:
Convergncia de outras teorias
Ampliao da abordagem
Indivduo grupo
Indstria outras organizaes

Teoria da
da Contingncia
Contingncia
Teoria
Dcada de 70
nfase: Ambiente e Tecnologia
Contingncia:
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)

Organizao como um sistema orgnico

Complexo inter-relacionamento entre as variveis

organizacionais internas e destas com o AMBIENTE

Teoria da
da Contingncia
Contingncia
Teoria
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas, legais, polticas, econmicas,
demogrficas, ecolgicas, culturais

Ambiente de Tarefa
Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras

Impactos do Ambiente
Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas
Integrao de novos enfoques:
Qualidade Total
Reengenharia
Readministrao

Novos Enfoques
Enfoques
Novos
Readministrao:
Forma de gerir as organizaes
contemporneas, de tal sorte que
consigamos organizaes
Eficientes
produtivas

Eficazes:
que atinjam os resultados

Efetivas:
responsabilidade pblica
tica em seu desempenho

Relevantes:
indivduos satisfeitos e recompensados com e
pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)

Teoria dos
dos Sistemas
Sistemas
Teoria

Qualquerentidade,
entidade,conceitual
conceitualou
oufsica,
fsica,composta
compostade
departes
partesinterinterQualquer
relacionadas,inter-atuantes
inter-atuantesou
ouinter-dependentes
inter-dependentes
relacionadas,

Componentes e caractersticas
Dcada de 50
de um Sistema
nfase: Na Tecnologia
1. Insumos (entradas, inputs)
Fechados ou Abertos

2. Processamento (througput)
3. Exsumos (produto, output)
4. Entropia
5. Homeostase (entropia negativa)
6. Retroalimentao (feedback)
7. Decomposio do sistema em
subsistemas

SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os
trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 e 1968.
um conjunto de elementos ou componentes
interdependentes que interagem e produzem algum
resultado.

Teoria dos Sistemas

Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior,
que o engloba, composto de partes
interdependentes

Organizao como Sistema Scio-Tcnico

Subsistema Tcnico

Subsistema Social
Pessoas / Relaes sociais
Habilidades / Competncias
Necessidades / Aspiraes

E
T
EN
I
B
M
A

ESTRUTURA

s. tcnico

INSUMOS

TE

Infra-Estrutura fsica
Mquinas e Equipamentos
Tecnologia
Especificidades das Tarefas

EN
BI
AM

EXSUMOS
s. social
ESTRUTURA

Abordagem
Estruturalista

Amitai Etzioni

81

A QUESTO DO CONSENTIMENTO

O consentimento est relacionado ao

significado do poder e orientao do
indivduo.
TRATA-SE DO COMPORTAMENTO DOS
INDIVDUOS RESPONDENDO AO
PODER.

Os estudos de Rensis Likert

Em 1949, fundou a instituio pioneira na pesquisa do comportamento humano nas
organizaes.
Likert construiu ento quatro sistemas:
O sistema 1 (autoritrio coercivo) consiste num ambiente de desconfiana nos
subordinados, decises centralizadas no topo, pouca comunicao e nfase nas punies
com poucas recompensas materiais.
O sistema 2 (autoritrio benevolente) baseado num clima de confiana condescendente
(senhor p/ escravos), pouca comunicao, algumas decises centralizadas, pouca interao
pessoal e castigos potenciais.
O sistema 3 (autoritrio consultivo) clima de confiana no completo, mas algumas
recompensas e um pequeno envolvimento pessoal, interao moderada e alargamento de
politicas p/ algumas decises na base.
O sistema 4 (autoritrio participativo) ambiente de completa confiana, onde
subordinados se sentem livres para agir, com idias de uso construtivo, com participao e
envolvimento grupal e responsabilidade pessoal em todos os nveis. Recompensas sociais e
poucas punies.

Teoria da aceitao da autoridade

Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens
e decises dos superiores, sob certas condies.
Assim, a autoridade depende no do superior, mas da deciso do subordinado de aceita-la
ou no.
No flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clssicos. Pelo contrario, a
autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados.

Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria

quando quatro condies ocorrem simultaneamente:
Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;
Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao;
Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais;
Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Teoria do Equilbrio Organizacional

Incentivos e alicientes: so pagamentos feitos pela organizao aos seus participantes

(como salrios, beneficios, prmios de produo, gratificaes, elogios, oportunidades de
crescimento e promoo, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de
individuo para individuo: e a funo utilidade, subjetiva para cada individuo em funo de
suas necessidades pessoais.
Contribuies: so os pagamentos que cada participante efetua a sua organizao
(como trabalho, dedicao, esforco, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de um individuo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Os tipos de variveis numa organizao

so:
As variveis causais so aqueles que definem as caractersticas bsicas da
organizao. objetivos da organizao, politicas e estrategias, tecnologia, cultura da
organizao, estilo de administrao, relaes formais de autoridade, etc).
As variveis intervenientes so as que refletem o estado interno da organizao e
do seu pessoal e caracterizam a identificao dos recursos humanos com a organizao. (ex:
lealdade a organizao, capacidade do pessoal, motivao e percepo do pessoal,
dedicao ao trabalho, relaes interpessoais, comunicao interna, capacidade de tomar
decises, sentimentos e emoes, etc).
As variveis finais, ou de resultado final, so as que refletem os resultados
financeiros e de produo, entre outros. So variveis dependentes das demais e de fcil
mensurao. (ex: produo, vendas, lucro (resultado), margem liquida sobre as vendas,
custos, qualidade da produo, participao no mercado, etc).

Caractersticas da imaturidade e da
maturidade segundo Argyris
Imaturidade:
Passividade;
Dependncia;
Comportamento uniforme;
Interesses superficiais;
Perspectivas limitadas do tempo; (viso
mope);
Posio subordinada;
Falta de conscincia e de controle do
eu;
Comunicao precria;
Percepo sob ponto de vista nico
(pessoal).

Maturidade:
Atividade;
Independncia;
Comportamento variado conforme a
situao;
Interesses profundos;
Ampla perspectiva do tempo (capacidade
de planejar); Posio inferior, igual ou
superior;
Conscincia e controle do eu;
Comunicao eficaz;
Percepo sob vrios pontos de vista.

TEORIA MATEMTICA DA ADMINISTRAO

Surgiu

com a utilizao da Pesquisa Operacional no decorrer da 2

Guerra Mundial;
A partir de 1945, a PO passa a ser utilizada nas organizaes
pblicas e privadas.
Surge a partir de 5 causas:
1- Trabalho clssico sobre a teoria dos Jogos;
2- Estudo do processo decisrio;
3- Existencia das decises programveis;
4- O computador;
5- A teoria matemtica.

Tipos de decises envolvendo

aspectos quantificveis:
Identificao dos custos para precificao
dos produtos.
Planejamento das despesas e oramento
das reas da organizao.
Anlise dos custos de distribuio, logstica
e armazenagem.
Anlise das margens e da rentabilidade
dos produtos. Anlise dos custos de venda.

Tipos de Deciso
Decises Programadas - So as caracterizadas pela
rotina e repetitividade. So tomadas mediante uma
regra, procedimento, hbito. So tomadas de acordo
com politicas, procedimentos ou regras, escritas ou
no.
Exemplo: Lanamento de um produto no mercado como:
carro, alimenticio, pacote de viagem.
Decises no programadas - So as caracterizadas
pela no-estruturao e esto ligadas a variveis
impossveis de serem controladas. So decises
tomadas com o intuito de resolver problemas no
habituais.
Exemplo: Quebra de uma maquina de produao.

Caractersticas das decises:

Certeza: condio para tomada de deciso em que os
Administradores tm informaes precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
Risco: condio para tomada de deciso em que os Administradores
conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a
um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza: condio para tomada de deciso na qual os
Administradores enfrentam situaes externas imprevisveis, ou no,
tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de
determinados eventos.
Turbulncia: condio para tomada de deciso que ocorre quando as
metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito
depressa.

Principais tcnicas da PO:

Teoria dos Jogos - Prope uma formulao matemtica
para a anlise dos conflitos. Uma situao de conflito
sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os
objetivos visados so indivisveis e incompatveis pela sua
prpria natureza.
Ex. Concurso pblico, licitao...

 Teoria das Filas - Refere-se otimizao de arranjos em

condies de aglomerao.A teoria das filas aplicvel em
anlise de trafego, como no transito virio em situaes de
congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de
caixas de atendimento nas agencias bancarias ou em
supermercados. Ex. Transito, Callcenter...

Teorias dos grafos - derivam das tcnicas de planejamento e programao por

rede CPM (Critical Path Method mtodo do caminho critico) e PERT (Tcnica de
avaliao e estudos de programas).
Programao Linear Maximizar lucros e minimizar o custo situao complexa
com vrias variveis. Ex. Percurso de um caminho de entrega.
Anlise estatstica - Permitem a obteno de informaes possveis com base nos
dados disponveis.
Programao dinmica aplicada em problemas que possuem varias fases
inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma das
fases, sem perder de vista, porem, o objetivo final. Ex. Ir almoar e voltar dentro do
horario.
Calculo Probabilstico - Permite a analise da probabilidade de acerto ou erro em
qualquer busca por objetivo.

Controle Estatstico da Qualidade

Willian Edwards Deming (1900-1994) um dos

precursores do movimento em direo melhoria da
qualidade difundido por todo o mundo. Deming
introduziu a filosofia da qualidade total na indstria
japonesa do ps-guerra, juntamente com o colega
Juran
Deming conhecia bem os mtodos estatsticos,
usando-os a partir da metade do sculo XX dando
inicio a corrida da busca qualidade.

Mtodos de anlise do Controle

Estatstico da Qualidade:

Controle de Qualidade 100% - Visa em inspecionar

todo o lote, sendo parte do processo produtivo;
Controle de Qualidade por Amostragem
analisada apenas uma amostra do produto, se a
amostra for aprovada todo o lote aprovado, caso
contrario o lote deve ser inspecionado;
Controle de Qualidade Aleatrio Neste mtodo
inspecionada apenas uma parte do lote, uma pequena
percentagem.