Marketing em

Comunicao
Unidade 2
O processo de marketing

Anlise do ambiente
Processo de monitoramento do ambiente organizacional,

tanto interno quanto externo, para identificar foras e

fraquezas, oportunidades e ameaas, que podem vir a
influenciar a capacidade da empresa de atingir suas
metas.
De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas, as
organizaes modernas so sistemas abertos que
recebem influncia do ambiente e esto em constante
interao com ele, cabendo aos administradores
canalizar essa influncia para uma direo positiva,
contribuindo para o sucesso organizacional.
Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Macroambiente
(externo)

Componente
demogrfico

Componente
natural

Ambiente operacional
(externo)
Clientes
Colaboradores
Microambiente
(Interno)

Componente
Novos
sociocultural

entrantes

Aspectos
Aspectos
Aspectos
Aspectos
Aspectos

Produtos
Substitutos

organizacionais
Componente
de marketing
econmico
financeiros
de pessoal
Concorrentes
de produo

Fornecedores

Componente
tecnolgico

Sistemas de registros
Internos (Microambiente)

Kotler e Keller (2006)

Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Sistemas de inteligncia de
Marketing (Macroambiente)

Ambientes da
organizao

Componente
poltico
Componente
legal

Sistemas de pesquisas
de marketing (operacional)

Macroambiente
O ambiente geral, tambm chamado de Macroambiente, um

nvel de ambiente externo organizao, formado por

componentes que normalmente tm amplo escopo e sobre o qual
a organizao no exerce nenhum controle. o ambiente comum
a todas as organizaes.
Possui 7 componentes:

Componente demogrfico
Componente econmico
Componente poltico
Componente legal
Componente tecnolgico
Componente sociocultural
Componente natural
Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)
Kotler e Keller (2006)

Macroambiente
O componente demogrfico as tendncias

demogrficas so indicadores confiveis no curto e

mdios prazos. H poucas desculpas para uma empresa
ser pega de surpresa por eventos demogrficos. A
principal fora demogrfica que os profissionais de
marketing monitoram a populao. Afinal os mercados
so compostos de pessoas.
Entre os aspectos de extremo interesse para os
profissionais de marketing esto o crescimento
populacional mundial, a composio etria da populao,
mercados tnicos, grau de instruo, padres familiares
e movimentaes geogrficas da populao.
Kotler e Keller (2006)

Macroambiente
O componente econmico - indica como os recursos so

distribudos e usados no ambiente. Ex.: PIB, lucros do

setor econmico, taxas de juros e inflao, taxa de
emprego, balano de pagamentos, gastos pblicos, etc.
Aqui interessante a empresa identificar em qual estgio
do ciclo de negcios a economia se encontra:
1. Prosperidade perodo de crescimento econmico, em
que as empresas tendem a expandir seus investimentos
2. Recesso perodo de retraimento, em que se deve
apertar os cintos
3. Retomada economia se move da recesso para
prosperidade

Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Chiavenato - Sapiro (2004)

Macroambiente
O componente legal - consiste nas leis ou regras em

vigor. Geralmente se analisa mais as leis voltadas para a

operao das organizaes como leis de defesa do
consumidor, leis de defesa da concorrncia, leis
ambientais, vigilncia sanitria, etc.
O componente tecnolgico - inclui novas abordagens
para a produo de mercadorias e servios, como
procedimentos e equipamentos novos. Ex.: Tendncia
contempornea de utilizar robs na tentativa de melhorar
a produtividade.

Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Macroambiente
O componente poltico - compreende os elementos

relacionados s decises governamentais. Ex. Tipo de

governo, sua atitude diante de vrias indstrias, esforos
para tentar obter aprovao de projetos por grupos
interessados, progressos na aprovao de leis,
plataformas de partidos polticos e, algumas vezes,
predisposio dos candidatos de se empenhar no cargo.
O componente sociocultural - refere-se s
caractersticas da sociedade na qual se situa a empresa.
Ex. Nveis educacionais, costumes, crenas, estilo de
vida, idade, distribuio geogrfica, etc.
Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Ambiente operacional (5 foras de

Porter)
O ambiente operacional um nvel de ambiente tambm

externo organizao, composto de setores que

normalmente tm implicaes especficas e relativamente
mais imediatas na empresa.
Seus componentes so as cinco foras competitivas de
Porter mais os colaboradores:
Clientes, fornecedores, concorrentes, produtos
substitutos, novos entrantes, colaboradores

Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

As cinco foras competitivas de Porter

Barreiras entrada
Economia de escala
Diferenciao do produto
Identidade da marca
Acesso distribuio
Poltica governamental

Fornecedores
Determinantes do poder
do fornecedor
Concentrao
Volume
Integrao direta
ou inversa
Risco de entrada de
novo fornecedor

Determinantes da rivalidade
Concorrentes numerosos
Novos entrantes ou igualmente equilibrados
Crescimento lento do setor
Diferenas de produtos
Identidade da marca
Rivalidade
entre os
concorrentes

Produtos
substitutos

Compradores
Determinantes do poder
do comprador
Concentrao
Volume
Nvel de informao

Kotler & Keller (2006)

Colaboradores
Mo-de-obra

Colaboradores
Agncias de
logstica

Intermedirios

Empresas de
Distribuidores
Revendedores
Agentes e
Corretores

Agncias de
marketing

transporte
Armazns
Agentes de
expedio

Agncias de propaganda
Empresas de promoes

de vendas
Empresas de mala direta
Empresas de relaes pblicas
Kotler Marketing para o sculo XXI (1999)

Ambiente interno (Microambiente)

O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao

que est dentro dela e que normalmente tem implicao

imediata e especfica em sua administrao. Seus
componentes so os que esto mais facilmente
perceptveis e controlveis.
Tambm possui 5 componentes:
Aspectos organizacionais
Aspectos de pessoal
Aspectos de marketing
Aspectos de produo
Aspectos financeiro
Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Ambiente interno (Microambiente)

Aspectos organizacionais
Rede de comunicao
Estrutura da organizao
Habilidade da equipe adm.
Poltica, procedimentos
Regras

Aspectos de pessoal
Relaes trabalhistas
Prticas de recrutamento
Programas de treinamento
Sistemas de avaliao de
desempenho
Sistema de incentivos
Rotatividade

Aspectos de produo
Layout das instalaes
Pesquisa e desenvolvimento
Uso da tecnologia
Aquisio de matria-prima
Controle de estoques
Terceirizao

Aspectos de marketing
Pesquisa de Marketing
Segmentao
Posicionamento
Marca
Mix de marketing
Estratgias
Marketing de Servios

Aspectos financeiros
Planejamento oramentrio
Liquidez
Lucratividade
Atividade
Endividamento
Oportunidades de investimento
Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Obtendo e utilizando inteligncia de

marketing
Hoje em dia, o marketing est se tornando mais

uma batalha pela propriedade da informao que

pela propriedade de outros recursos.
possvel copiar os equipamentos, produtos e
procedimentos dos concorrentes, mas no se
pode copiar suas informaes nem seu capital
intelectual.
As informaes que uma empresa possui podem
ser sua principal vantagem competitiva.

Kotler Marketing para o sculo XXI (1999)

Sistema de Informaes de Marketing

A responsabilidade de identificar mudanas

significativas no ambiente dos profissionais de

marketing.
Mais do que qualquer outro grupo, so eles que
devem rastrear tendncias e buscar oportunidades.
Um Sistema de Informaes de Marketing (SIM)
constitudo de pessoas, equipamentos e
procedimentos dedicados a coletar, classificar,
analisar, avaliar e distribuir as informaes
necessrias de maneira precisa e oportuna para
aqueles que tomam as decises de marketing.
Kotler & Keller (2006)

Sistema de Informaes de Marketing

1 Sistema
de inteligncia de
marketing

SIM
3 Sistema de
registros internos

2 Sistema de
pesquisa de
marketing

Kotler & Keller (2006)

Sistema de pesquisa de Marketing

Muitas vezes , os gerentes de marketing

encomendam estudos formais de marketing sobre

problemas e oportunidades especficos.
Eles podem solicitar:

Uma pesquisa de mercado

Um teste de preferncia de produto

Uma previso de vendas por regio
Uma avaliao de propaganda, etc.

Definimos pesquisa de mkt como a elaborao, a

coleta, a anlise e edio de relatrios de dados e

descobertas relevantes sobre uma situao de mkt.
Kotler & Keller (2006)

Sistema de pesquisa de Marketing

Grandes empresas

Institutos de pesquisa

empresas que coletam e vendem

informaes comerciais e sobre
consumidores
Institutos de pesquisa de
Mkt customizada
realizam projetos especficos
Institutos de pesquisa
especializados em
determinados servios
servios de pesquisa especializada
Em geral gastam 1 a 2%
das vendas

Pequenas empresas

Envolvem estudantes

Elaboram e conduzem os projetos

de concluso de cursos que podem
ser aproveitados pela empresa
Consultas Internet
Examinando os sites dos
concorrentes, monitorando sites
de bate-papo e fruns
Verificar concorrentes
Atravs de comprador misterioso
Em geral a custos
baixssimos
Kotler & Keller (2006)

Aplicaes da pesquisa de marketing

Pesquisa de segmentao
Pesquisa de comportamento do consumidor
Pesquisa de participao de mercado
Pesquisa de estimativa de demanda
Pesquisa de satisfao
Pesquisa de opinio
Pesquisa de concorrncia
Pesquisa de imagem
Pesquisa de tendncias
Pesquisa voltada para marketing de relacionamentos
Pesquisa sobre os 4 Ps.
Stael Barquete (2007)

A Pesquisa de Marketing
Problema

Resumo

Objetivos

1 Planejamento
Cronograma

Metodologia
Oramento

2 Coleta de
dados
3 Anlise dos
dados

Projeto de pesquisa

4 Apresentao
dos resultados

Tomada
de decises

Kotler & Keller (2006) / Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
O Planejamento est para o pesquisador assim
como a planta de uma casa est para o arquiteto.
Para obter sucesso em uma pesquisa, necessrio
um projeto que define as aes a serem
desenvolvidas. O projeto tem as seguintes etapas:
A Resumo
B Definio do problema
C Determinao dos objetivos
D Definio da metodologia
E Estimativa do oramento
F Cronograma

Izabel da Faria (2009) - Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
A Resumo
D uma idia geral sobre a pesquisa a ser feita.
Qual o mercado
H quantos anos a empresa funciona
Como est o mercado atual do produto e quais so

as tendncias
Qual o problema a ser estudado
Qual o tipo de pesquisa
Como ser feita a amostragem
Comprometimento com os cdigos de tica
profissional
Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
B Definio do problema
Toda pesquisa se inicia com algum tipo de

problema. Defini-lo significa delimitar o objeto em

estudo. Fazer a pergunta certa o ponto de partida
para um resultado satisfatrio.
A definio do problema deve atender aos seguintes
pontos:
O problema deve se formulado como pergunta
O problema deve ser bem definido
O problema deve ser limitado a uma dimenso
vivel
Izabel da Faria & Mrio de Faria (2009)

O planejamento da pesquisa
C Determinao de objetivos
H dois tipos de objetivos:
Geral
Especficos
O objetivo geral formulado a partir do problema e

d uma idia geral do que se pretende com a

pesquisa
Depois os objetivos so destrinchados em questes
especficas em termos de segmentao de mercado
e estratgias do mix de marketing
Izabel da Faria & Mrio de Faria (2009)

O planejamento da pesquisa
D Metodologia
Grupo de foco

1 Exploratria

Entrevista em profundidade
Tcnicas projetivas
Descritivas (survey e observao)

2 Conclusiva
Causais (experimentos)

Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
1 Pesquisa exploratria
Muitas pesquisas iniciam-se com uma pesquisa
exploratria, que pode ser feita atravs da busca de:

Dados secundrios (j coletados e tratados)

Dados primrios

Em certos casos, uma pesquisa exploratria pode

oferecer respostas satisfatrias ao problema, no sendo

necessrio desenvolver novos estudos.
Em outros, pode ser somente um esforo inicial para
conhecer mais o problema, antes de se empreender uma
pesquisa formal e de maior vulto.
Normalmente, o grupo de entrevistados pequeno e no
necessariamente representam a populao.
Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
1 Pesquisa exploratria
A pesquisa exploratria pode ser feita de trs formas:
Grupo de foco reunio de pessoas escolhidas do
pblico-alvo (de 6 a 12), que j tiveram alguma
experincia com o produto. Recebem algum estmulo
(dinheiro ou produtos).
Entrevista em profundidade parecida com o grupo de
foco, porm pessoal. feita, normalmente, quando o
assunto embaraoso para se tratar em grupo.
Tcnicas projetivas similar s demais acima, porm
so indiretas, ou seja, so feitas de forma a no revelar
aos entrevistados o propsito da pesquisa.
Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa

2 Pesquisa conclusiva
A pesquisa conclusiva formal e estruturada, tem
objetivos delineados e deve resultar em informaes que
auxiliem a tomada de decises.
Geralmente feita quando as informaes obtidas por
meio de pesquisa exploratria forem insatisfatrias.
Os grupos entrevistados so grandes e representativos, o
que permite que os resultados possam ser extrapolados
para a populao.
Podem ser:
a)
b)

Descritivas
Causais
Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
A) Pesquisa descritiva as mais comuns so:
Survey abordagem baseada no interrogatrio de pessoas
sobre um problema de pesquisa. Por ser uma modalidade de
pesquisa conclusiva, o survey estruturado, isto , as
perguntas so formalmente apresentadas ao respondente e
seguem uma seqncia preestabelecida.
Pesquisa por observao no envolve o interrogatrio dos
participantes. O pesquisador posiciona-se em local
apropriado, de forma a observar o comportamento de
pessoas em certas situaes. Geralmente so usadas
quando torna-se difcil entrevistar diretamente os
participantes (crianas muito pequenas, por exemplo).
Stael Barquete (2007)

O planejamento da pesquisa
B) Pesquisa causal:
Avalia-se quanto a variao de um fator influencia a variao de
outros fatores.
Ex.: Quanto as vendas de um produto aumentariam se seu preo
fosse reduzido? Por que consumidores preferem um produto ou um
ponto de venda? Por que preferem uma determinada embalagem?
A maior dificuldade dessa abordagem manipular as variveis
independentes e isolar os fatores alheios ao estudo.
Suponha que um experimento realizado em um ponto de venda
apontou um aumento de 7% nas vendas do produto aps uma
promoo. Para que se possa estabelecer uma relao de
causalidade seria necessrio controlar as variveis externas, como
preo dos concorrentes, variaes na renda do consumidor,
variaes climticas, etc.
Stael Barquete (2007)

Questionrio Perguntas fechadas

Denominao

Descrio

Exemplo

Dicotmico

Uma pergunta com Voc ligou pessoalmente para a American

duas respostas
Airlines? ___sim ___no

Mltipla
escolha

Uma pergunta com Com quem voc est viajando?

vrias respostas
__sozinho __cnjuge __cnjuge e filhos

Escala Likert

O entrevistado
indica seu grau de
concordncia

Diferencial
semntico

O entrevistado
American Airlines
seleciona o ponto
Grande
__ __ __ __ __ __ Pequena
que representa sua Experiente __ __ __ __ __ __ Inexperiente
opinio
Moderna __ __ __ __ __ __ Antiquada

As companhia areas menores oferecem

melhores servios que as grandes
__discordo totalmente __discordo
__no concordo nem discordo __concordo

Kotler & Keller (2006)

Questionrio Perguntas fechadas

Denominao

Descrio

Exemplo

Escala de
importncia

Uma escala que

mede a
importncia de um
atributo

Para mim, a comida servida a bordo :

__Extremamente importante
__Muito importante __Pouco importante
__Importante __Totalmente sem import.

Escala de
classificao

Uma escala que

classifica de
excelente a ruim

A comida servida pela American Airlines:

__Excelente __Boa
__Ruim
__Muita boa __Razovel

Escala de
inteno de
compra

Uma escala que

mede a inteno
de compra

Se tivesse um servio de internet a bordo eu:

__Certamente usaria
__Provavelmente usaria
__Provavelmente no usaria
__No usaria

Kotler & Keller (2006)

Questionrio Perguntas abertas

Denominao

Descrio

Exemplo

No
estruturada

Os entrevistados
podem responder
de vrias maneiras

Qual sua opinio sobre a American

Airlines?

Associao
de palavras

Os entrevistados
mencionam a 1
palavra que vem a
mente

Qual a primeira palavra que lhe vem a

mente quando ouve:
Companhia area ________________
American Airlines ________________

Complemento
de frase

O entrevistado tem
de completar uma
frase

Quando escolho uma companhia

area, o que mais pesa na minha
deciso ______________________

Complemento
de histria

O entrevistado tem
de completar uma
histria

Voei pela American Airlines. Notei que

as aeronaves ostentavam cores muito
vivas. Isso suscitou em mim os
seguintes sentimentos...
Kotler & Keller (2006)

O certo e o errado dos questionrios

No faa um questionrio extenso. Imagine-se como

entrevistado
No faa questes longas e complicadas
No coloque questes que forcem o entrevistado a
adivinhar a resposta
No utilize questes que possam induzir o
entrevistado a responder o que voc deseja
No inclua duas perguntas em uma
No faa perguntas que gerem constrangimentos
No obrigue o entrevistado a fazer clculos
Kotler & Keller (2006) / Izabel & Mrio de Faria (2009)

O certo e o errado dos questionrios

No faa o entrevistado pensar em fatos passados
Evite palavras sofisticadas ou incomuns
Evite perguntas hipotticas
No use palavras de som ambguo
Evite jarges ou abreviaes
Varie o tipo de questes para evitar confuso e

irritao do entrevistado
Cada pergunta deve ser concreta e especfica e
permitir uma resposta tambm concreta

Kotler & Keller (2006) / Izabel & Mrio de Faria (2009)

Sistema de registros internos

Sistemas de informaes internas faturas,

balanos, relatrios de vendas, contas a receber,

contas a pagar, custos, estoques, lucratividade,
informaes sobre ciclo de vida dos produtos, etc.
Banco de dados, data warehouses e data mining
as empresas organizam suas informaes em banco
de dados e combinam informaes dos bancos
Banco de dados de clientes, de produtos, de
vendedores, etc.

Kotler & Keller (2006)

Segmentao de mercado
As empresas de hoje reconhecem que no podem

atender a todos os compradores do mercado, pois so

muito numerosos, dispersos e muito variados no que
diz respeito s suas necessidades e prticas de
compra.
Assim, em vez de tentar competir em todo o mercado,
as empresas devem identificar quais os segmentos
que podem atender melhor e de maneira mais
lucrativa.

Kotler & Armstrong (2003)

Segmentao de mercado
Portanto, muitas empresas tm deixado de lado o

marketing de massa e partindo para a segmentao

identificao de segmentos de mercado, seleo de
um ou mais deles e desenvolvimento de produtos e
programas de marketing sob medida para cada um
dos mercados selecionados. (Kotler & Armstrong - 2003)
Segmento parte de um todo, seo

(Dicionrio Silveira

Bueno)

Segmentar dividir em segmentos

(Dicionrio Silveira Bueno)

Segmentao de mercado
Para competir com mais eficcia, muitas empresas

esto optando pelo marketing de mercado-alvo. Em

vez de dispersar seus esforos de marketing
(abordagem pulverizada), elas concentram sua
ateno nos compradores que tm maior chance de
atender bem (abordagem direcionada).
Abordagem pulverizada ao de marketing voltada

para todo o mercado, marketing de massa.

Abordagem direcionada ao de marketing
direcionada para um pblico-alvo mais especfico.
Kotler & Keller (2006)

Nveis de segmentao de mercado

MKT de
massa

MKT de
segmento

Nada de
segmentao

MKT de
nicho

MKT
local

Custome rizao
Segmentao
completa

Kotler & Keller (2006)

Nveis de segmentao de mercado

1 Marketing de massa

o ponto de partida de qualquer discusso sobre

segmentao
O profissional de marketing se dedica produo,
distribuio e promoo em massa de um produto
para todos os compradores
Vantagens cria um mercado potencial maior, gera
custos mais baixos.
Desvantagens muitos ressaltam que est havendo
uma fragmentao crescente do mercado, o que
dificulta o marketing de massa. A proliferao da
propaganda (mdia) e canais de distribuio est
tornando difcil e caro atingir um pblico em massa.
Kotler & Keller (2006)

Nveis de segmentao de mercado

2 Marketing de segmento

Um segmento de mercado consiste em um grande

grupo de consumidores que possuem as mesmas

preferncias.
O profissional de marketing no cria segmentos; sua
tarefa identific-los e decidir em quais vo se
concentrar.
O marketing de segmento oferece benefcios em
relao ao marketing de massa: a empresa pode
planejar, definir preos, divulgar e fornecer produtos
para melhor satisfazer o mercado-alvo.

Kotler & Keller (2006)

Nveis de segmentao de mercado

3 Marketing de nicho

Um nicho um grupo definido mais estritamente que

procura benefcios distintos.

Em geral, para identificar nichos, profissionais de mkt
subdividem um segmento em subsegmentos.
Um nicho atraente tem as seguintes caractersticas:

Os clientes concordam em pagar um preo mais alto

empresa que melhor suprir essas necessidades.
O nicho no costuma atrair outros concorrentes.
O nicho gera receitas por meio da especializao.
Enquanto os segmentos so grandes e atraem vrios
concorrentes, os nichos so pequenos e normalmente
atraem poucas empresas.
Kotler & Keller (2006)

Nveis de segmentao de mercado

4 Marketing local

O marketing direcionado est levando a programas de

marketing idealizados de acordo com os desejos e as

necessidades de grupos de clientes locais (reas
comerciais, bairros e at mesmo lojas).
Um supermercado, por exemplo, pode elaborar uma
campanha de marketing diferente para atender s
necessidades de cada regio da cidade.
Problemas com o marketing local:
Pode elevar os custos de marketing
a imagem da marca pode ficar enfraquecida se os
produtos e as mensagens forem diferentes em cada
localidade.
Kotler & Keller (2006)

Nveis de segmentao de mercado

5 Customerizao

Marketing customizado ou marketing um-para-um.

Empresas da internet esto oferecendo um sistema on-line

que permite aos clientes desenhar seus prprios produtos.

Camisas retr de times de futebol personalizadas.

A Dell Computer entrega computadores com software e
hardware especificados pelo cliente.

Desvantagens da customerizao:
No para todas as empresas
Pode elevar os custos dos produtos acima do que o cliente est
disposto a pagar.
No possvel cancelar o pedido depois que a empresa j
iniciou a fabricao do produto
Kotler & Keller (2006)

Tipos de segmentao dos mercados

consumidores
1. Geogrfica

Sudeste, nordeste, norte, sul, centro-oeste

Regio dos lagos, regio serrana (RJ)
Tringulo Mineiro, Zona da Mata, Vale do Rio doce (MG)

Regio

Parte da cidade

ou regio metropolitana

Densidade

rea

At 20.000 habitantes
de 20.000 a 50.000 habitantes
de 50.000 a 100.000 habitantes
de 100.000 a 250.000 habitantes
de 250.000 a 500.000 habitantes

Urbana
Suburbana
Rural

Zona norte, zona sul, zona oeste

Baixada fluminense
Centro do Rio de Janeiro

Kotler & Keller (2006)

Kotler & Armstrong (2003)

Tipos de segmentao dos mercados

consumidores
2. Demogrfica

1 ou 2 membros
Tamanho da famlia 3 ou 4 membros
mais de 5 membros

Renda

(em reais/ano)

Ocupao

Idade

At R$10.000
De R$10.000,00 a R$20.000,00
De R$20.000 a R$30.000
Acima de R$30.000,00

at 6 anos
de 6 a 11 anos
de 11 a 19anos
de 20 a 30 anos
3 idade

Sexo

Masculino
Feminino

Profissionais liberais
Gerentes, supervisores, diretores, empresrios
Administradores, engenheiros, advogados, mdicos
Estudantes, aposentados, donas de casa,

desempregados
Funcionrios pblicos

Kotler & Keller (2006)

Kotler & Armstrong (2003)

Tipos de segmentao dos mercados

consumidores
Analfabetos, ensino fundamental
Ensino mdio completo
Grau de instruo
Superior completo
Ps-graduado
Britnica

Catlica
Nacionalidade Norte-americana
Francesa
Protestante
Religio
Japonesa
Esprita

2. Demogrfica

Judaica
Raa Branca, parda, negra
Amarela, vermelha

Gerao

Gerao anos 70
Gerao anos 80

Classe-social

Baixa
Mdia-baixa
Mdia-alta
alta
Kotler & Keller (2006)
Kotler & Armstrong (2003)

Tipos de segmentao dos mercados

consumidores
3. Psicogrficas

Estilo de vida

Personalidade

Orientado para o esporte

Orientado para a cultura
Orientado para atividades ao ar livre

Compulsiva
Autoritria
Ambiciosa

Kotler & Keller (2006)

Kotler & Armstrong (2003)

Tipos de segmentao dos mercados

consumidores
4. Comportamental

Status de
Ocasies

Benefcios

Status do

usurio

fidelidade

Ocasio comum
Ocasio especial
Qualidade
Preo
Servio
Rapidez
No-usurio
Ex-usurio
Usurio potencial
Usurio regular

Estgio de

prontido

Atitude em

relao ao
produto

Nenhuma
Mdia
Forte
absoluta

Desconhece, consciente
Informado, interessado
Desejoso, pretende comprar
Entusiasta, positiva
Indiferente,
Negativa, hostil

Kotler & Keller (2006) / Kotler & Armstrong (2003)

Posicionamento
Desenvolvimento da proposta de valor

1 Escolha um posicionamento amplo para o produto

2 Escolha um posicionamento especfico para o
produto
3 Escolha um posicionamento de valor e preo para o
produto
4 Desenvolva a proposta total de valor para o produto

Kotler (1999)

Escolhendo um posicionamento amplo

Quais as alternativas de posicionamento amplo?
So as trs alternativas genricas de Porter:

1 Diferenciao do produto
2 Lder em custo e preo
3 Enfoque (atender a um nicho)
Porter adverte que a empresa que tentar ser boa nas

trs coisas, mas nunca a melhor em nada, acabar

perdendo para empresas que se destacarem em
apenas um desses fatores. O meio-termo uma
armadilha.
Kotler (1999)

Escolhendo um posicionamento
especfico
As empresas precisam ir alm do posicionamento amplo

e apresentar a seu mercado um benefcio ou uma razo

concreta para a compra, dentre os seguintes:

A melhor qualidade
O melhor desempenho
A maior confiabilidade
A maior durabilidade
A maior segurana
A maior velocidade
O melhor valor pelo preo pago

O menor preo
O maior prestgio
A maior convenincia
A maior facilidade de uso
O melhor estilo ou projeto

Ex.: A Mercedes detm a posio de maior prestgio, a BMW

detm a posio de melhor desempenho (ao volante) e a Volvo
detm a posio de maior segurana.
Kotler (1999)

Escolhendo um posicionamento de
valor e preo
Vimos as possibilidades de um posicionamento

especfico para o produto, mas no vimos como

estabelecer um posicionamento de preo para o
produto em questo. Entretanto, os consumidores
pensam em termos de valor pelo seu dinheiro: o que
adquirem pelo que pagam. Podemos escolher entre
cinco posies de valor:

Mais por mais

Mais pelo mesmo
Mais por menos
O mesmo por menos
Menos por muito menos
Kotler (1999)

Desenvolvendo a proposta total de

valor
Em ltima anlise, a empresa deve ser capaz de

responder seguinte pergunta do cliente:

porque deveria comprar de voc e em vez de comprar
do concorrente?
Aqui neste item voc deve relacionar todos os demais
benefcios que o cliente teria ao comprar seu produto.
Por exemplo, a Volvo no se limita somente
segurana. Ela tambm menciona outros benefcios
como garantia, economia, manuteno, etc.
A esse conjunto de benefcios chamamos proposta
Total de Valor ou Proposta nica de Valor
Kotler (1999)

Proposta nica de valor

Porque eu compraria de voc e no de outro?
Muitos respondem: porque temos melhor qualidade!
Outros respondem: temos o melhor servio!
Se perguntssemos a todos nossos concorrentes,

provavelmente responderiam a mesma coisa.

O que na realidade ns precisamos desenvolver uma
proposta nica de valor, ou seja, uma vantagem que
nenhuma outra empresa tem e que estimularia o cliente a
nos contratar em vez de outro qualquer.
Proposta nica de valor significa um compromisso que s
ns podemos assumir e que desperta no cliente o
interesse pela nossa empresa.
Brian Sher (2008)

Desenvolvendo a proposta total de

valor
Ewen Chia denomina essa proposta nica de valor

como simplesmente sua oferta.

Uma boa oferta consiste em mais do que apenas a
soluo primria. Ela tambm inclui benefcios
intangveis e um foco na apresentao da soluo ao
cliente como a soluo certa no momento certo e ao
preo certo.
Voc estar anos frente de memorizar este nico
conceito: as pessoas no compram produtos; elas
compram solues.
Distancie seu foco dos detalhes e das caractersticas de
seu produto. Em vez disso, concentre-se nos problemas
que este capaz de solucionar.
Ewen Chia (2008)

Exemplo
Digamos que voc esteja querendo vender pela internet

um vdeo de treinamento de ces.

Sua oferta deve ir alm do contedo do vdeo.
Tenha em mente que seu cliente sabe o que quer em
um nvel muito bsico: ele quer treinar o co dele.
Sua oferta, para ser potente, precisa abordar todos os
critrios implcitos e ocultos na mente do cliente.
Isso significa que voc deve salientar todos os
benefcios que o seu cliente ter ao comprar seu
produto.

Ewen Chia (2008)

Posicionamento do vdeo para ces

Posicionamento amplo para o produto
A empresa adotar uma estratgia de enfoque, pois vai
focar um nicho especfico que o de pessoas
interessadas em treinar seus ces.
Posicionamento especfico para o produto
A empresa adotar duas estratgias:

O melhor valor pelo preo pago

A maior comodidade

Posicionamento de valor e preo para o produto

A empresa adotar a estratgia:

Mais por menos

Proposta total de valor para o produto

Ser muito mais fcil aprender como treinar um co ao

assistir exemplos reais em vdeo.

O vdeo permite que o cliente pare e volte para digerir as
informaes e estar sempre disponvel para ser revisto.
O cliente poder realizar a compra e fazer o download do
vdeo imediatamente.
O cliente tem a opo de receber o vdeo pelo correio por
uma pequena taxa adicional.
O cliente est protegido por uma garantia de receber o
dinheiro de volta se no gostar do produto.
Este o preo mais baixo que o cliente encontrar pelo
mesmo nvel de informaes. Ele economizar muito, em vez
de contratar um treinador de ces ou fazer cursos.

Finalizando
Mas se no exemplo anterior, o caso do vdeo para ces, em

vez de incluir todos aqueles benefcios, voc simplesmente

anunciasse: vdeo de treinamento de ces por R$29,90.
A diferena seria grande.
No importa qual seja o seu produto. Voc no pode se
limitar sua oferta dizendo s pessoas o que seu produto e
quanto ele custa.
Voc deve mostrar ao cliente os benefcios tangveis e
intangveis do seu produto.
Voc deve posicionar seu produto como uma soluo e deve
promov-lo como uma soluo.

Ewen Chia (2008)

Matriz Swot
A anlise ambiental tambm uma ferramenta til para o

entendimento da situao global da organizao. Com a

anlise do ambiente interno (Microambiente) podemos
identificar os pontos fortes e fracos da empresa e com a
anlise do ambiente geral (Macroambiente) e operacional
podemos identificar as oportunidades e ameaas.
Identificados os pontos fortes e fracos, as oportunidades e
ameaas, podemos confrontar esses dados na Matriz
Swot, que nos ajudar a traar as estratgias da
empresa. Com a Matriz Swot podemos destacar a
potencialidade ofensiva, a capacidade defensiva, a
debilidade e a vulnerabilidade da empresa.

Ambiente interno

Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Ambiente geral e operacional

Samuel C. Certo - J. P. Peter (2007)

Matriz Swot
Pontencialidades
Usar o ponto forte 1 para potencializar as oportunidades 2 e 3
Usar o ponto forte 2 para potencializar a oportunidade 4
Usar o ponto forte 4 para potencializar a oportunidade 1

Capacidade defensiva
Usar o ponto forte 2 para se defender das ameaas 1, 2 e 4
Usar os pontos fortes 3 e 4 para se defender da ameaa 2

Matriz Swot
Debilidades
O ponto fraco 3 debilita a oportunidade 1
O ponto fraco 2 debilita a oportunidade 2
Os pontos fracos 1 e 4 debilitam a oportunidade 3

Vulnerabilidades
O ponto fraco 3 acentua as ameaas 1, 2 e 4
O ponto fraco 2 acentua a ameaa 3