Gerenciamentodecustosemprojetos Prof 161206043716

Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Custos em Projetos e

Viabilidade Econmico-Financeira
PROF. DANIEL SANTOS

ENGENHEIRO DE PRODUO UFMS
MESTRANDO EM MECNICA DOS SLIDOS UNESP
ESPECIALISTA EM GESTO DE PROJETOS E ENGENHARIA DE
PRODUO - UCAMPROMINAS
Contedo Programtico
Gerenciame Histrico
nto de Conceitos de custos
Tipos de custos
Custos em Processos de Custos em
Projetos Gerenciamento de Projetos
Fluxo de Caixa em Projetos

Viabilidade Custo de capital
prprio/ponderado
Econmico- Payback/Payback descontado
Financeira TIR
VPL
GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS
O que o Gerenciamento de Custos?
O gerenciamento de Custos do projeto inclui os

processos envolvidos em planejamento,
estimativas, oramentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado
Importncia do Gerenciamento EFETIVO dos Custos nos Projetos
Previsto: R$ 123,8 mi
Realizado: R$ 182,7 m
Importncia do Gerenciamento EFETIVO dos Custos nos Projetos
Construtora:
Odebrecht
Previsto: R$ 800 mi
Realizado: R$ 1,4 bi
+ 75%
O Conselho Deliberativo do clube havia

aprovado o emprstimo, destinado a
cobrir despesas da arena no previstas
no projeto original, alm da estruturas
temporrias (overlay) que sero usadas
pela Fifa na Copa do Mundo. Alm disso,
ajudar a custear os juros dos
emprstimos-pontes, que foram feitos a
bancos durante a construo, enquanto o
dinheiro do BNDES no era liberado. S de
juros sero pagos cerca de R$ 100
milhes. (Revista Exame)
Gerenciamento de Custos
em Projetos
REVISO DE CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Processos segundo o PMBoK
Grupos de Processos
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
reas do Conhecimento
Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Partes Interessadas
Monitoramento e Planejamento
Controle
Planejamento
Planejamento
7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos
Estabelecer as polticas, procedimentos e documentao

para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do
projeto.
regras relacionados aos custos/prticas financeiras

.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
Principal documento do projeto;
Linha de base de escopo (o que vai ser feito)
Linha de base do cronograma (quando vai

ser feito)
Demais informaes pertinentes

.2 Termo de Abertura do Projeto
Documento de abertura do projeto;
Fornece um oramento inicial (o qual dever

ser detalhado agora)
Requisitos de aprovao do projeto

.3 Fatores ambientais da empresa
Fatores que influenciam o processo;
Estrutura organizacional/cultura
organizacional;
Condies do mercado (Crise, emergente)
Taxas de cmbio, financiamentos

.4 Ativos de processos organizacionais
Procedimentos de controles financeiros;

Relatrio de horas;
Relatrio de despesas de viagens;
Registro de outros projetos

Lies aprendidas/Histrico de cotaes
Polticas de contratao de fornecedores

Certificaes
Documentao
.1 Opinio Especializada
Conhecimento sobre projetos passados

similares;
Mitigar as dificuldades
Especialista em:
Setor econmico;
Disciplina;
rea de aplicao;
.2 Tcnicas Analticas
Como o projeto ser financiado;
Origem do recurso
Autofinanciamento (capital prprio)
Financiamento de terceiros
Critrios de retorno
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Valor Presente Lquido (VPL)
Fluxo de caixa Descontado
Payback
.3 Reunies
ENGAJAMENTO
.1 Plano de Gerenciamento dos Custos
Descreve COMO os custos do projeto sero

planejados, estruturados e controlados;
Documento centralizador de todas as

polticas relacionadas aos custos do projeto;
Pode estabelecer os seguintes detalhamentos:

.1 Plano de Gerenciamento dos Custos
Item Definio
Unidades de medida - Horas/Homem | Metros | R$
Nvel de preciso 2 casas decimais para qualquer medida
Nvel de exatido +- 10%
Limites de controle +- 5% (linhas de base)
Medio do desempenho Quinzenalmente
Associaes com
Todas as sadas do projeto devero ser registradas no
procedimentos
software da empresa, dentro da conta de custo do projeto
organizacionais
Relatrio das sadas e variao do planejado semanalmente
Formato dos relatrios
em excel no e-mail do patrocinador do projeto
Descries dos Como ser estimado os custos, determinado o oramento e
processos controlado os custos do projeto
Procedimentos para travar taxas de cmbio (hedge),
Demais detalhes
mapeamento dos documentos do projeto
7.2 Estimar os custos
Estimar os custos o processo de desenvolvimento

de uma estimativa dos recursos monetrios
necessrios para executar as atividades do projeto.
Entradas
Sadas
A preciso da estimativa de um projeto aumentar
conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
(PMBoK)
DISPERSO DE
VALORES
INFORMAES
Tipologia de Custos em Projetos
x
Tipos de Custos
Exemplos: Exemplos:
- hora de trabalho dos membros da - Custos administrativos (conta de
equipe (full time) energia, funcionrios
- Viagens compartilhados)
- Custos dos materiais utilizados na - Custos comerciais
atividade - Custos tributrios
- Custos financeiros
Tipos de Custos
Exemplos: Exemplos:
- Materiais / suprimentos - Limpeza
- Bonificaes - Salrios administrativos
- gua/Energia - Segurana
- Aluguel
- Financiamento
Tipos de Custos
Custo Unitrio
Unidade de medida de determinado recurso
Deve ser obtido atravs de informaes de especialistas, lies

aprendidas
Principais entradas
Escopo
Tempo
.3 Linha de base do Escopo
Especificaes do escopo
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Dicionrio da EAP
O que precisa ser feito?

.4 Cronograma do Projeto
Processo 6.4 (Ger.Tempo) Estimar os

recursos das atividades;
Processo 6.5 (Ger.Tempo) Estimar as

duraes das atividades
Quando precisa ser feito e com quais

recursos?
Como posso estimar os custos das
Existem diferentes tcnicas para estimativa de custos, entretanto, o gerente de
atividades?
projetos deve se atentar s tcnicas APLICVEIS ao projeto em questo;
2 classificaes
Top Down
Bottom Up
Estimativa Top Down
Estimativa Bottom-Up
.2 Estimativa Anloga
Fase inicial de planejamento
Analogia com outros projetos
Informaes histricas
Utilizada em projetos semelhantes
Rapidez / agilidade no planejamento
Top Down
.3 Estimativa Paramtrica
Equaes matemticas custos a parmetros
Tamanho, volume, rea (m), potncia;
Mais confivel quando:

Projetos similares
Histrico de informaes precisas
Exemplos: custo do m; custo por andar; custo por

bloco;
Top Down
.4 Estimativa Detalhada/Bottom-up
Inicia pelo nvel mais baixo da EAP (pacote de
trabalho/atividades)
Agrega custos de baixo para cima (EAP) at
compor o custo do projeto;
Alto nvel de preciso
Bottom Up
.5 Estimativa de trs pontos
Baseada na tcnica PERT Program Evaluation
and Review Technique
3 tipos de estimativa: Pessimista, Otimista e
Mais Provvel
Calcula o valor esperado do custo da atividade,
Custoda
atravs da frmula:
Atividade: (Pessimista + 4x Mais Provvel + Otimista)
6
Top Down
Bottom Up
.6 Anlise de reservas
Reserva de Contingncia
Known unknowns situaes que podem ser previstas apenas
parcialmente
Exemplo: neve no Rio Grande do Sul
Pode envolver custos e/ou cronograma
Gerenciada dentro da alada do projeto (no necessita aprovao

adicional)
includa na base de referncia do projeto, mas deve ser discriminada
como reserva
No deve ser usada para:
Alteraes no escopo ou na qualidade
Estimativas mal feitas, catstrofes ou inflao
Reserva de Gerenciamento/Gerencial
Unknown unknowns para situaes impossveis de prever
Exemplo: neve em Pernambuco
Pode envolver custos e/ou cronograma
Gerenciada fora da alada do projeto (necessita aprovao de

um sponsor ou da alta gerncia)
Deve requisitar alterao na base de referncia (baseline) do
projeto
No deve ser usada para:
Alteraes no escopo ou qualidade
Estimativas mal feitas

Decomposio dos
pacotes de trabalho
Pacote de trabalho: Escopo

Atividades: Tempo
7.3 Determinar o oramento do
projeto
Determinar o oramento agrega os custos estimados das atividades

para estabelecer uma linha de base de custos AUTORIZADA
Processo essencial para posterior controle do oramento

projeto
.2 Agregao de Custos
projeto
Organizao
Projeto
projeto
.5 Reconciliao dos limites de recursos financeiros
capital de giro do projeto
projeto
.1 Linha de base dos custos (autorizada)
-Curva S
-Indica o progresso
-Fluxo de desembolso
7.4 Controlar os custos
Monitoramento do andamento do projeto e mudanas na linha de base;
Tomar medidas corretivas e preventivas, visando minimizar o risco;

Segundo o PMBoK (5 ed), o controle de custos do projeto inclui:
Influenciar os fatores que criam mudanas na linha de base de custos autorizada;
Assegurar que todas as solicitaes de mudana sejam feitas de maneira oportuna;
Gerenciar as mudanas reais quando e conforme elas ocorrem;
Assegurar que os desembolsos de custos no excedam os recursos financeiros
autorizados por perodo, por componente de EAP, por atividade, e no total do projeto;
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variaes a partir da linha
de base de custos aprovada;
Monitorar o desempenho do trabalho em relao aos recursos financeiros gastos;
Evitar que mudanas no aprovadas sejam includas no relato do custo ou do uso de
recursos;
Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanas aprovadas
e custos associados;
Levar os excessos de custos no previstos para dentro dos limites aceitveis.
Passo a Passo para controle de custos:
COMO?
4
3
2
1
.1 Gerenciamento do Valor Agregado (GVA)
Metodologia que combina/integra as linhas de base de:
Trabalho executado (escopo)
Cronograma (tempo)
Medies de recursos (custo)
Avaliar o desempenho e progresso do projeto
Forma a linha de base de medio de desempenho
Aplicvel a todos os projetos

Linha de base planejamento aprovado para as reas
conhecim.
Metodologia que combina/integra as linhas de base de:
Escopo o que o meu projeto ir produzir | Produto/Servio
Cronograma (tempo) quanto tempo meu projeto ir dura

Dias/horas
Medies de recursos (custo) o quanto meu projeto ir gastar |
Exerccio para acompanhamento do conceito, iremo
Construir um prdio;
Gastar R$60.000,00
Gastar em 6 meses
Construir um andar por ms
O custo de cada andar R$10.000,00

VP Valor Planejado | PV - Planned Value
CR Custo Real | AC - Actual Cost
VA Valor Agregado | EV - Earned Value
Base para o Gerenciamento do Valor Agregado

(GVA)
TODAS as outras frmulas sero derivadas a partir
das trs chaves
Custo orado do trabalho;
Indica o quanto deveria ser gasto, considerando

oramento;
Linha de base de custo do projeto;
Representa o oramento do projeto distribudo ao longo do

ciclo de vida
O Valor Planejado (VP) de R$ 20.000,00, j q
inicialmente foi
planejado construir 2 andares do prdio at o 2 ms,
com o custo
de cada R$ 10.000,00/cada.
Custo real do trabalho j realizado;
Baseado na concluso real dos pacotes de trabalho;
Vem das informaes coletadas de custos realizados;
Quanto eu EFETIVAMENTE gastei at o momento

Estamos no segundo ms e apenas um andar do pr
foi concludo;
Gastamos R$12.000,00 para construir este trecho;
Custo Real do perodo de R$ 12.000,00

o Valor Planejado das Atividades Realizadas
Custo planejado para o trabalho realizado, reportado

at o momento da medio;
Baseado na concluso real dos pacotes;
Quanto eu DEVERIA ter gasto para aquilo que eu

EFETIVAMENTE fiz
Estamos no final do 2 ms e apenas um trecho
da estrada foi concludo;
O Valor Agregado (VA) de R$ 10.000,00
Estamos
atrasados!
Base para o Gerenciamento do Valor Agregado

(GVA)
TODAS as outras frmulas sero derivadas a partir
das trs
Observao: outra dimenso chavese essencial para os clculos,
importante
o chamado ONT (Oramento no Trmino), que equivale ao oramento
aprovado do projeto (linha de base de custos), realizado no 1 encontro.
Munidos das 3 dimenses, podemos calcular agora:
Variaes informam a relao entre o planejado e

o realizado do projeto;
ndices informam o desempenho de custo e tempo
do projeto;
Projees informam a tendncia do projeto;
.1 Geren. do Valor Agregado (GVA) |
Variaes
VPr Variao de Prazo | SV Schedule
Variance
VC Variao dos Custos | CV Cost Variance
Se negativo = ........
Se zero = ..........
Se positivo = ........
.1 Geren. do Valor Agregado (GVA) | Variaes
Variance
a diferena entre o trabalho realizado e o trabalho
planejado
Expressa em moeda corrente
VPr = VA-VP
Se negativo = cronograma atrasado

Se zero = cronograma dentro do planejado
Se positivo = cronograma adiantado
Variance
VPr = VA-VP
VPr = VA VP
VPr = R$ 10.000 R$ 20.000 Indicado

Projeto
VPr = R$ -10.000 r
VP 20.000
CR 12.000
Cronograma Atrasado
VA 10.000
a diferena entre o valor do trabalho realizado e o
custo realizado do trabalho planejado.
Se negativo = o projeto gastou mais que o planejado

VC = VA-CR
Se zero = o projeto gastou o que estava planejado
Se positivo = o projeto gastou menos do que o
planejado
VC = VA-CR
VC = VA CR
VC = R$ 10.000 R$ 12.000 Indicado

Projeto
VC = R$ -2.000 r
VP 20.000
CR 12.000
Custo excedido
VA 10.000
.1 Geren. do Valor Agregado (GVA) |
ndices
IDP ndice de Desempenho de Prazo | SPI
Schedule Performance Index
IDC ndice de Desempenho de Custos | CPI
Cost Performance Index
.1 Geren. do Valor Agregado (GVA) | ndices
Expressa a eficincia do desempenho dos prazos em
um projeto
IDP = VA/VP
> 1 (maior) = o desempenho do projeto positivo

= 1 (igual) = o desempenho do projeto est de acordo
com o esperado
< 1 (menor) = o desempenho do projeto negativo
Estou (apenas) progredindo a 50% da taxa

originalmente planejada
IDP = VA/VP
IDP = R$ 10.000/R$ 20.000

IDP = 0,5
Indicado
Projeto
r
VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
Expressa a eficincia do desempenho dos custos em
um projeto IDC = VA/CR
> 1 (maior) = o desempenho do projeto positivo

= 1 (igual) = o desempenho do projeto est de acordo
com o esperado
< 1 (menor) = o desempenho do projeto negativo
Expressa a eficincia do desempenho dos custos em um
projeto
Estou agregando ao projeto (apenas) 83 centavos (ou 83%) de
cada R$1,00 gasto
IDC = VA/CR
IDC = R$ 10.000/R$ 12.000

IDC = 0,833 Indicado
Projeto
r
VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
.2 Previso
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto
pode elaborar uma previso para a estimativa no
trmino (ENT) que pode ser diferente do oramento
no trmino (ONT) baseado no desempenho do
projeto. Se for bvio que o ONT no mais vivel, o
gerente do projeto deve considerar a ENT prevista.
4 variaes da frmula:
ENT= CR + EPT
Nova estimativa
.2 Previso| Estimativa no Trmino (1)
ENT Estimativa no Trmino (Frmula 1)
Quando usada?
Estimativas originais no so mais vlidas, pois houve uma
mudana grande
Ex: mudana na equipe do projeto
Frmula ENT = CR+ EPT
Realizar outro oramento, e

Indicado
agregar ao custo j realizado; Projeto
r
VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
Quando usada?
Espera-se que trabalho futuro ser realizado na taxa
planejada
a soma do custo realizado com o oramento restante a ser
Frmula EPT
realizado
ENT = CR+ (ONT VA)

Indicado
Projeto
ENT= 12.000 + (60.000 10.000) r
ENT= 62.000 VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
.Previso| Estimativa no Trmino (3)
Quando usada?
Espera-se que o IDC seja o mesmo para o restante do
projeto
Espera-se que as mesmas variaes continuem ocorrendo
Frmula Exemplo: custo de um material foi mal estimado
ENT = ONT / IDC

Indicado
Projeto
ENT= R$ 60.000 / 0,83 r
ENT= R$ 72.028 VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
Quando usada?
Variaes atuais sero tpicas no futuro
Diferena para frmula (3), agora considera-se tambm o

desempenho IDP
Frmula
ENT = CR+ (ONT VA) / IDC*IDP

Indicado
Projeto
ENT= R$ 12.000 + (60.000-10.000)/ 0,83*0,5 r
ENT= R$ 132.000 VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
.2 Previso| Estimativa para Terminar
EPT = ENT - CR
Quanto ser necessrio para concluir o trabalho?
Quanto a empresa precisa investir no projeto para

trmino?
Frmula No caso
de
EPT = ENT CR desvios
EPT = 72.028 12.000 repetitivo
EPT = 60.028 Indicado
s Projeto
r
VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
.3 ndice de desempenho para trmino (IDPT)
uma mtrica de desempenho de custos que deve
ser alcanado com os recursos restantes a fim de
cumprir a meta especificada no gerenciamento
(cumprir o custo)
2 variaes da frmula:
IDPT = (ONT VA) / (ONT CR) se o oramento
original for vivel
IDPT = (ONT VA) / (ENT CR) se o oramento
original NO for mais vivel
IDPT = (ONT VA) / (ONT CR) se o oramento
original for vivel
IDPT = (60.000 10.000) / (60.000 12.000)
IDPT = 1,04
Precisamos economizar 4% para terminar o projeto no oramento
Indicado
Projeto
r
VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
Variao no Trmino (VNT) | Variance at
Completion (VAC)
Para mais ou para menos, quanto a diferena do custo
Frmula final do projeto?
VNT = ONT ENT

VNT = 60.000 72.000
VNT = -12.000
Indicado
Projeto
Gastamos 12.000 a mais do planejado inicialmente r
VP 20.000
CR 12.000
VA 10.000
Hp 12c configuraes/informaes
Ponto (.) ou vrgula (,)
,Segurar . ou , + ON e solte o . ou ,
No deixar aparecendo BEGIN
F nmero de casas
Finanas em Projetos
Representa a alocao (investimento) de recursos
escassos ao longo do tempo
Tomada de deciso por parte da alta administrao
Escolha de QUAIS projetos a empresa deve implementar

Finanas em Projetos
Quais tipos de projetos demandam recursos da empresa?
Reposio: manuteno do negcio/reduo de custos
Expanso: produtos e mercados
Ambientais /segurana
P&D
Finanas em Projetos
O que precisamos para analisar um projeto?
Custo estimado (montante que ser investido)
Fluxos de caixa (entradas e sadas por perodo)
Riscos esperados (oportunidades e ameaas previstas)
Custo do capital que ser utilizado
Representa uma srie de pagamentos e/ou de
recebimentos que se estima ocorrer em um dado
intervalo de tempo;
Toda e qualquer operao financeira pode ser

representada por meio de fluxos de caixa.
Exemplos: emprstimos, financiamentos, fluxos de pagamentos,
prestaes;
Receitas
Entradas
Investimento
Sada
Fluxo de Estudo Viabilidade Econmico-Finaneira
Payback
Payback (simples)
O tempo necessrio para recuperar o capital investido

conhecido como payback
Leva em conta o tempo de retorno para o capital

investido;
O investidor estabelece o prazo mximo para a

recuperao do investimento, que ser o critrio para
Tempo de Retorno do Projeto x Tempo tolerado pelo investidor
aceitao ou declnio do projeto;
Payback (simples) - exerccio
Perodo Projeto A Projeto B
0 (1.000) (2.500) Sada
1 200 1.200 Entrada

2 300 1.000
3 400 800
4 500 300
5 600 200
Qual projeto voc escolheria?

Saldo Saldo
Perodo Projeto A Perodo Projeto B
Acumulado Acumulado
0 (1.000) (1.000) 0 (2.500) (2.500)
1 200 (800) 1 1.200 (1.300)
2 300 (500) 2 1.000 (300)
3 400 (100) 3 800 500
4 500 400 4 300 800
5 600 1.000 5 200 1.000
Payback = 4 Payback = 3
Saldo Saldo
Acumulado Acumulado
0 (1.000) (1.000) 0 (2.500) (2.500)
1 200 (800) 1 1.200 (1.300)
2 300 (500) 2 1.000 (300)
3 400 (100) 3 800 500
4 500 400 4 300 800
5 600 1.000 5 200 1.000

Se o payback mximo aceitvel pela empresa/investidor

for de 3 anos, qual projeto dever ser aprovado?
Saldo Saldo
Acumulado Acumulado
0 (1.000) (1.000) 0 (2.500) (2.500)
1 200 (800) 1 1.200 (1.300)
2 300 (500) 2 1.000 (300)
3 400 (100) 3 800 500
4 500 400 4 300 800
5 600 1.000 5 200 1.000

E se o payback mximo aceitvel pela empresa/investidor

for de 4 anos, qual projeto dever ser aprovado?
Anlise de Investimentos
Existem duas possibilidades durante a anlise de viabilidade
Projetos Independentes
A aprovao de um no significa a excluso de outro;
Projetos Mutuamente Excludentes

A aprovao de um necessariamente tem como
consequncia a reprovao de outro;
Saldo Saldo
Acumulado Acumulado
0 (1.000) (1.000) 0 (2.500) (2.500) Payback mximo
aceitvel = 4
1 200 (800) 1 1.200 (1.300) Se:
2 300 (500) 2 1.000 (300) Mutuamente
excludentes:
3 400 (100) 3 800 500 - Aprova B
4 500 400 4 300 800 Se:
5 600 1.000 5 200 1.000 Independentes:
Payback = 4 Payback = 3 - Aprova A e B
Payback (simples)
Portanto, conclui-se que:
Payback simples Tempo Mximo Tolerado ACEITO
Payback simples Tempo Mximo Tolerado NEGADO

2 minutos
Payback descontado
Saldo Saldo
Acumulado Acumulado
0 (2.000) (2.000) 0 (2.000) (2.000)
1 400 (1.600) 1 400 (1.600)
2 500 (1.100) 2 700 (900)
3 300 (800) 3 600 (300)
4 400 (400) 4 200 (100)
5 600 200 5 300 200
6 600 800 6 300 500
7 700 1.500 7 400 900
8 800 2.300 8 1.400 2.300
Qual projeto voc escolheria?
Payback descontado
Payback descontado refere-se a atualizao dos

valores futuros do projeto ao valor presente,
descontando taxa exigida pelo investidor;
Necessidade de avaliar o valor do capital no tempo;

3 minutos
Payback descontado
Fluxo a Valor Fluxo a Valor

Presente (8% a.p) Presente (8% a.p)
0 (2.000) (2.000) 0 (2.000) (2.000)
1 400 370,37 1 400 370,37
2 500 428,67 2 700 600,14
3 300 238,15 3 600 476,30
4 400 294,01 4 200 147,01
5 600 408,35 5 300 204,17
6 600 378,10 6 300 189,05
7 700 408,44 7 400 233,40
8 800 432,22 8 1.400 756,38
Hp 12C
Ex.: 400 (FV) + 4 (n) + 8 (i) + PV + CHS
3 minutos
Payback descontado
Fluxo a Valor Saldo a Fluxo a Valor Saldo a

Projeto Projeto
Per. Presente Valor Per. Presente Valor
A B
(8% a.p) Presente (8% a.p) Presente
0 (2.000) (2.000) (2.000) 0 (2.000) (2.000) (2.000)
1 400 370,37 (1.629,63) 1 400 370,37 (1.629,53)
2 500 428,67 (1.200,96) 2 700 600,14 (1.029,49)
3 300 238,15 (962,81) 3 600 476,30 (553,19)
4 400 294,01 (668,80) 4 200 147,01 (406,19)
5 600 408,35 (260,45) 5 300 204,17 (202,01)
6 600 378,10 117,65 6 300 189,05 (12,96)
7 700 408,44 526,10 7 400 233,40 220,43
8 800 432,22 958,31 8 1.400 756,38 976,81
Fluxo de Estudo Viabilidade Econmico-Financeira
Payback
Payback desc.
VPL
O valor total que um investidor aceita pagar no instante
inicial de um projeto pelos retornos esperados
conhecido como o VALOR PRESENTE deste fluxo de
caixa;
O Valor Presente destes fluxos de caixa devem ser maior

do que o investimento necessrio para o projeto existir;
A diferena entre o Valor Presente e o investimento inicial

denominada de Valor Presente Lquido.
Critrio relevante para tomada de deciso;
VPL = Valor Presente - Custo

Custo: Investimento necessrio no projeto para
receber os fluxos de caixa futuros esperados;
Valor Presente: valor presente dos fluxos de caixa

esperados. Para seu clculo, deve-se utilizar a taxa
exigida pelos investidores.
Para entradas
Perodo Projeto A
Clculo do VPL na Hp12c
contnuas
0 (2.000) Passo a passo: 130.000 G Cfj
1 500 2000 CHS G Cfo ENTER
4 G Nj
2 800 500 G Cfj
3 700
800 G Cfj
4 900
700 G Cfj
Taxa de 10% a.p.
900 G Cfj
10 i
F NPV VPL: R$ 256,33
Net Present Value
Valor Presente Lquido
R$ 850
Perodo Projeto A
R$ 650
0 (2.000)
R$ 450
1 500
VPL
R$ 250
2 800
R$ 50
3 700 0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3
-R$ 150
4 900
Taxa de 10% a.p. -R$ 350
-R$ 550 Taxa de Juros
A medida que a taxa de juros do projeto

aumenta, o VPL diminui, por qual motivo?
Para avaliar a viabilidade de projetos baseado no VPL:
VPL Positivo Projeto est gerando valor de caixa alm da taxa requerida ACEITO
VPL igual a Zero Projeto est atingindo a taxa requerida ACEITO
VPL Negativo Projeto est perdendo caixa, no atingindo a caixa requerida NEGADO
Valor Presente Lquido (VPL) - Exerccio3 minutos
A um investidor oferecida a oportunidade de abrir uma

franquia.
Investimento inicial: R$ 320.000,00
Previso de fluxos:
Ano 6 ao 9 = R$ 130.000,00
Ano 1 = R$ 30.000,00
Taxa de retorno: 15%
Ano 2: R$ 50.000,00
Ano 3: R$ 70.000,00
Ele deve investir na franquia?
Ano 4: R$ 90.000,00
Ano 5: R$ 110.000,00
Valor Presente Lquido (VPL) - Exerccio
Perodo Franquia O valor presente lquido de

0 (320.000)
1 30.000
R$ 80.593,26, ou seja, ele deve
2 50.000 investir na franquia.
3 70.000
4 90.000
Entretanto, e se a taxa alterasse
5 110.000 para 25%?
6 130.000
7 130.000
8 130.000
9 130.000
Payback
Payback desc.
VPL TIR
A Taxa Interna de Retorno de um projeto apresenta a
taxa de rentabilidade esperada para o mesmo,
considerando sempre o seu fluxo projetado;
A Taxa Interna de Retorno pode ser definida como

sendo a taxa que faz com o Valor Presente Lquido
(VPL) seja igual a zero;
Taxa Interna de Retorno
Perodo Projeto A
Clculo da TIR na Hp12c
0 (2.000) Passo a passo:
1 500 2000 CHS G Cfo
2 800 500 G Cfj
3 700
800 G Cfj
4 900
700 G Cfj
900 G Cfj
F IRR
TIR: 15,33 %
Internal Rate of Return
Taxa VPL
R$ 850 5% R$ 520,89
Perodo Projeto A
10% R$ 233,03
R$ 650
0 (2.000) 15% R$ 12,64
TIR
R$ 450 20% -R$ 157,21
1 500
VPL
25% -R$ 288,77
2 800 R$ 250
30% -R$ 390,99
3 700 R$ 50
0.05 0.1 0.15 0.2 0.25 0.3
4 900 -R$ 150
-R$ 350
-R$ 550 Taxa de Juros

Para se avaliar a viabilidade de projetos baseado na
TIR:
Taxa Requerida pelo projeto Taxa Interna de Retorno ACEITO
Taxa Requerida pelo projeto Taxa Interna de Retorno NEGADO

5 minutos
Taxa Interna de Retorno (TIR)- Exerccio
A um investidor oferecida a oportunidade de abrir

outra franquia.
Investimento inicial: R$ 1.300

Determine o VPL, considerando custo de capital de 8% a.a.
Previso de fluxos:
Verifique o comportamento do VPL para as seguintes taxas:
- 0% VPL =
Ano 1 = R$ 150 -
4% VPL =
Ano 2: R$ 380 - 8% VPL =
- 10% VPL =
Ano 3: R$ 500 - 12% VPL =
Ano 4: R$ 710 - 14% VPL =

5 minutos
Taxa Interna de Retorno (TIR)- Exerccio
Sem calcular a TIR na HP12C, qual a faixa de taxa que

VPL = 0 ?
Calcular a TIR na HP12C
Taxa Interna de Retorno (TIR) - Exerccio
0 (1.800) 0 (1.800)
1 1.100 1 720
2 920 2 500
3 720 3 1800
VPL 172,22 VPL 188,89
TIR 26,51% TIR 25,56%
Taxa de 20% a.p.

Calcular VPL e TIR
Qual projeto devemos escolher?

Grfico TIR X VPL
Qual projeto devemos escolher?

Obs: projetos mutuamente excludentes
ndice de Lucratividade
Payback
Payback desc.
VPL TIR
Medida relativa entre o valor presente dos fluxos de
caixa recebidos e o investimento inicial;
Referncia em relao ao valor investido em cada

projeto;
Permite comparar projetos com necessidades de

investimentos diferentes, mas com ganhos prximos;
ndice de Lucratividade = Valor Presente/Investimento
Inicial
IL = VP/I
IL > 1 = investimento ser recuperado
IL = 0 = investimento ser recuperado
IL < 1 = investimento no ser recuperado

ndice de Lucratividade - Exerccio
Perodo Projeto A
Clculo do IL na Hp12c
0 (240) Passo a passo:
1 80 80 FV + 1 n + 10 i PV
2 130 130 FV + 2 n + 10 i PV
3 250
250 FV + 3 n + 10 i PV
Taxa de 10% a.p.

IL = Soma dos PV/Investimento
IL = 72,73 + 107,44 + 187,83/240

IL = 1,53
5 minutos
ndice de Lucratividade- Exerccio
Perodo Projeto A Perodo ProjetoB
0 (1.800) 0 (1.800)
1 1.100 1 720
2 920 2 500
3 720 3 1800
VPL 172,22 VPL 188,89
TIR 26,51% TIR 25,56%
IL 1,10 IL 1,09
Taxa de 20% a.p.
Utiliza-se o IL como critrio de desempate

Payback
Payback desc.
VPL TIR
Custo de Capital
De onde vem o
dinheiro da
empresa?
Custo de Capital
A origem dos recursos pode ser:
Capital Prprio patrimnio dos proprietrios
Custo de Capital
da empresa
Capital de Terceiros recursos de terceiros
Custo de Capital
Quanto CUSTA o dinheiro utilizado pela empresa?
Emprstimos R$ 3.000
Custo: 15% a.a
30%
Patrimnio R$ 7.000
Custo: 17% a.a
70%
Estrutura de balancete contbil Total R$ 10.000

As duas fontes de recursos, 100%
juntas, formam o Custo Mdio Custo: ?
Ponderado de Capital (CMPC)
Custo Mdio Ponderado de Capital
Frmula do CMPC:
CMPC = (Part. Cap. Ter x C.Cap. Ter) + (Part. Cap. Prp.

x C.Cap. Prp.)
CMPC = (30% x 15%) + (70% x 17&)
CMPC = 4,5%+custo do capital utilizado no projeto

11,9%
CMPC = 16,4%
Como calcular os custos de Capital (Terceiros e Prprio):
CMPC = (Part. Cap. Ter x C.Cap. Ter) + (Part. Cap. Prp.

x C.Cap. Prp.)
Definido no balano da empresa Definido no balano da empresa
Custo do Capital de Terceiros

Custo do Capital Prprio
1) CT = Taxa Contratual X (1 Taxa IR) (lucro real)
1) Re = Rf + b x (Rm Rf)
2) CT = Taxa Contratual (lucro presumido)
Como calcular o Custo de Capital Prprio:
Re = Rf + b x (Rm Rf)
Re = Retorno Esperado custo de capital prprio da empresa

Rm = Retorno da carteira de mercado carteira espelho bovespa (IBovespa)
Rf = Taxa livre de risco ttulos do governo
b = medida de risco do ttulo medida de risco do ttulo
Exerccio: calculando o custo de capital prprio
Se uma empresa apresenta um b igual a 0,75, sendo o retorno da carteira de mercado
(Ibovespa) de 19% e taxa dos ttulos do governo igual a 11%, qual deve ser a
rentabilidade esperada pelos investidores para estarem dispostos a investir neste ttulo?
Re = Rf + b x (Rm Rf)
Re = 11% + 0,75 x (19% - 11%)
Re = 11% + 6%
Re = 17%
ndice de Lucratividade Lucro Tx Contratual x (1-IR)
Payback Real
Custo R$
Terceiro
Payback desc. Lucro

Tx Contratual
Presumido
VPL TIR CMPC
Custo R$
Rf + b (Rm Rf)
prprio
Exerccio Final - Aplicao de todos os mtodos
O projeto XYZ tem um investimento inicial de R$

52.125.
Espera-se que as entradas lquidas de caixa sejam de
R$ 12.000 por ano durante sete anos.
Considerando um custo de capital de 12%, calcule:
1) Payback simples
2) Payback descontado
3) Valor Presente Lquido
4) Taxa Interna de Retorno
5) ndice de Lucratividade

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Estabelecer as polticas, procedimentos e documentao

regras relacionados aos custos/prticas financeiras

.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

Principal documento do projeto;

Linha de base de escopo (o que vai ser feito)

Linha de base do cronograma (quando vai

Demais informaes pertinentes

.2 Termo de Abertura do Projeto

Documento de abertura do projeto;

Fornece um oramento inicial (o qual dever

Requisitos de aprovao do projeto

.3 Fatores ambientais da empresa

Fatores que influenciam o processo;

Condies do mercado (Crise, emergente)

Taxas de cmbio, financiamentos

.4 Ativos de processos organizacionais

Procedimentos de controles financeiros;

Relatrio de despesas de viagens;

Registro de outros projetos

Polticas de contratao de fornecedores

Conhecimento sobre projetos passados

Como o projeto ser financiado;

Valor Presente Lquido (VPL)

Fluxo de caixa Descontado

Descreve COMO os custos do projeto sero

Documento centralizador de todas as

Pode estabelecer os seguintes detalhamentos:

Estimar os custos o processo de desenvolvimento

Deve ser obtido atravs de informaes de especialistas, lies

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

O que precisa ser feito?

Processo 6.4 (Ger.Tempo) Estimar os

Processo 6.5 (Ger.Tempo) Estimar as

Quando precisa ser feito e com quais

Analogia com outros projetos

Utilizada em projetos semelhantes

Rapidez / agilidade no planejamento

Mais confivel quando:

Histrico de informaes precisas

Exemplos: custo do m; custo por andar; custo por

Pode envolver custos e/ou cronograma

Gerenciada dentro da alada do projeto (no necessita aprovao

Pode envolver custos e/ou cronograma

Gerenciada fora da alada do projeto (necessita aprovao de

Estimativas mal feitas

Pacote de trabalho: Escopo

Determinar o oramento agrega os custos estimados das atividades

Processo essencial para posterior controle do oramento

Monitoramento do andamento do projeto e mudanas na linha de base;

Tomar medidas corretivas e preventivas, visando minimizar o risco;

Medies de recursos (custo)

Avaliar o desempenho e progresso do projeto

Forma a linha de base de medio de desempenho

Aplicvel a todos os projetos

Cronograma (tempo) quanto tempo meu projeto ir dura

Construir um andar por ms

O custo de cada andar R$10.000,00