O. S. M.

ORGANIZACAO

SISTEMA E METODOS

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CONCEITOS

Organizao
Associao ou instituio com objetivos definidos.

Sistema Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Atividade Qualquer ao ou trabalho especfico. Processo Maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas.
(Fonte: Aurlio Buarque de Holanda) dorismar

DEFINIO
Funo mista de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e dos mtodos.
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 1998) dorismar

DEFINIO
Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica.
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
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Antiga Organizao & Mtodos

Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupao com o o que, mais com o como Pouco ligado ao objetivo da empresa Organizava, por organizar Excesso de formulrios Mero desenho de fluxogramas dorismar

Organizao Sistemas e Mtodos

Atualmente mais focada em processos:

Mais estratgica

No planeja pela organizao Mtodos para alcanar os objetivos da organizao

Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos

Consultoria: melhorar os processos da empresa

Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas

Objetivos bsicos:
Eliminar o intil ou suprfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos

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Funes de OSM

Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes: Bom nvel de produtividade Minimizao de ociosidade Ao menor custo possvel Eficincia versus Eficcia Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Material Espao fsico Tempo
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Funes de OSM

Pessoal: Racionalizao na distribuio de tarefas Ferramentas mais adequadas Eliminao de atividades desnecessrias Material: Padronizao de documentos Evitar desperdcio (formulrio e cpias) Espao: Melhor distribuio do espao Tempo: Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho
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Aplicaes de OSM
Estrutura

organizacional:

Descrever o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, e acompanhar a execuo Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios
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Aplicaes de OSM
Desenvolvimento

organizacional:

Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar aes alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de aes Estruturar o treinamento, adequando-o s necessidades

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Aplicaes de OSM

Racionalizao do trabalho:
Definir a movimentao de documentos Definir o fluxo das decises nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanham as solues adotadas Pesquisar evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas Desenvolver internamente novas solues tecnolgicas
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Aplicaes de OSM

Controle de sistemas:
Elaborar anlise de viabilidade Elaborar cronogramas fsicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponveis

Sistemas de informao:
Analisar e definir a amplitude dos nveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as informaes contempladas

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Estruturas da rea de OSM

Externa
(consultoria)
Vantagens:
Viso imparcial dos problemas Ausncia de favoritismo nas solues Fcil caracterizao dos custos

Interna
Vantagens:
Conhece a cultura interna Consome menos tempo para diagnsticos

Desvantagens:
Pode ser influenciada nas decises pela estrutura de poder Difcil alocao de custos Propenso ao vcio nas vises de diagnsticos
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Desvantagens:
Consome mais tempo no diagnstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependncia

Profissional de OSM

Profissionais indicados:
Administrador de empresas Analista de sistemas Contador Economista

Denominao:
Analista de Organizao, Sistemas e Mtodos Analista de Negcios Analista de Sistemas Analista de Processos

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CONCEITOS BSICOS

Complexidade do processo de tomada de deciso Proporcional complexidade da organizao Informaes corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informao eficientes e eficazes Dado Elemento bruto que no conduz compreenso de determinado fato ou situao Informao Dado inserido num contexto, resultado de uma anlise Conduz compreenso de um fato ou situao
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DEFINIO
Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, dizse que esse um sistema de informaes gerenciais.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002) dorismar

ESTRUTURA

Resultados
Aes Controle e avaliao

Decises
Informae s

Tratamento (processamento)
Dados

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

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FASES TECNOLGICAS DOS SIG

Quatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Processamento em lotes (batch) Utilitrios de integrao (interfaces) Medo do desconhecido e Sndrome da Inutilidade Sistemas transacionais Multiprocessamento
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG

Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de Informao) Bancos de dados (maior integrao entre os sistemas) Teleprocessamento Sistemas transacionais Multiprocessamento

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FASES TECNOLGICAS DOS SIG

Era do Ambiente Virtual (Informaes Estratgicas) Utilizao das informaes dos sistemas para decises Microcomputador Comunicao de dados (redes) Processamento distribudo Distribuio Geogrfica Distribuio Departamental Distribuio por Aplicao Distribuio Geogrfica e por Aplicao
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FASES TECNOLGICAS DOS SIG

Era da Globalizao (Tecnologia da Informao)

A TI deve estar de acordo com o plano da empresa Planejamento estratgico da TI Necessidades Necessidade versus ansiedade, do servio e no do usurio

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FASES TECNOLGICAS DOS SIG

Software
Comprado pronto Sob encomenda Levantamento das necessidades Prototipao Testes do sistema Implantao Manuteno

Hardware
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REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA

Dois tipos: reas fim Atividades e funes ligadas ao ciclo de produo ou colocao do produto no mercado (objetivo da empresa) Produo, Marketing reas meio Proporcionam os meios para que as reas fim cumpram sua finalidade Administrao de Finanas, Administrao de Materiais, Administrao de Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial dorismar

REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA

Enfoque sistmico No so unidades organizacionais Existe interao entre as diversas reas Composio de uma rea funcional: Conjunto de funes

Grupos de atividades especficas e inter-relacionadas

Observe alguns exemplos de reas funcionais no livro:

OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002

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REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

FUNES
Planejamento de recursos financeiros Captao de recursos financeiros

ATIVIDADES
Oramentos, Programao das necessidades de recursos financeiros, Projees financeiras, Anlise do mercado de capitais Ttulos, Emprstimos e financiamentos, Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos

Gesto dos recursos disponveis

Pagamentos, Recebimentos, Operaes bancrias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do oramento financeiro

Anlise do mercado securitrio, Contratao de aplices, Administrao das aplices, Liquidao de sinistros

Seguros

Contbil

Contabilidade geral Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Evoluo da Teoria das Organizaes

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Algumas grandes conquistas da Humanidade:

As pirmides do Egito A Grande Muralha da China A Acrpole (Grcia) A catedral de Colnia (Alemanha) As grandes navegaes Os canais de Suez e do Panam Estao Espacial Internacional (ISS)

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CIVILIZAES ANTIGAS

Pr-Histria

Diviso de trabalho e uso de mtodos Diviso formal do trabalho, padres e qualidade Velho Testamento xodo, Levtico, Nmeros, Deuteronmio, Livro dos Reis

China

Israel

Grcia
Planejamento de qualidade Especificaes e controle de qualidade Inspeo de produtos Controle de processos Melhoria de qualidade

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ESCOLA CLSSICA

Taylor e Fayol Mtodo cientfico e racional na administrao Carter descritivo, prescritivo e normativo Estrutura formal nico caminho vivel para eficincia Diviso do trabalho Superviso funcional
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ESCOLA CLSSICA
Eficincia Unidade de comando autoridade nica Autoridade versus Responsabilidade

Responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade

Linha (comando) versus Staff

(aconselhamento)

Falhas:
Extremamente mecanicista Abordagem incompleta da organizao Organizao como um sistema fechado

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Mayo (Experincia de Hawthorne) Trabalho s tem sentido enquanto existe atividade grupal Recompensas e sanes do grupo social tm maior influncia que as provenientes da estrutura formal Maior especializao do trabalho pode conduzir monotonia e no necessariamente eficincia
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Escola das Relaes Humanas

Falhas:
Viso inadequada dos problemas de relaes industriais Parcialidade nas concluses Concepo ingnua e romntica do operrio nfase demasiada nos grupos informais

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Escola Comportamental

Maslow & McGregor Cooperao entre empresrios, empregados e clientes Alcanar objetivos individuais dirigindo esforos grupais para os objetivos da organizao Escala motivacional Cada indivduo atua de forma particular e nica Psicolgico
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Escola Comportamental

Estilo participativo de liderana Autocontrole em oposio ao autoritarismo Une as duas escolas anteriores Excesso de Tratamento Psicolgico

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Escola Estruturalista

Max Weber Inter-organizacional

A Organizao composta por estruturas menores

Homem organizacional Tratamento do conflito

Clssica: identidade de interesses (desconhece conflito) Relaes Humanas: harmonia via compreenso Comportamental: resolve por integrao de necessidades Estruturalista: processo social, inerente s relaes de produo

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Escola Estruturalista

Max Weber Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Burocracia Racionalidade, preciso, rapidez, uniformidade, continuidade, constncia, subordinao, confiabilidade

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ESCOLA SISTMICA
Modelo mecnico inspirado na Fsica Modelo orgnico inspirado na Biologia Modelo sistmico Novo enfoque

Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. : Atlas, 2002)
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SISTEMAS ASPECTOS BSICOS

Objetivos
Entradas Processo Sadas Controles
Objetiv os

de transformao e avaliaes

Retroalimentao

Retroalimentao

Ambiente do sistema

Feedback

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

Controles e Avaliaes dorismar

Entrada s

Processo de transformao

Sadas

SISTEMAS ASPECTOS BSICOS

Ambiente

do sistema

Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas: Qualquer alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer alterao no sistema pode influenciar os fatores externos
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SISTEMAS CLASSIFICAO QUANTO INTERAO

Sistemas fechados Sem intercmbio com o ambiente externo No existem sistemas totalmente fechados Sadas invariveis Sistemas abertos (dinmicos) Tm intercmbio com o ambiente externo So influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e sadas Adaptam-se para sobreviver
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HIERARQUIA DE SISTEMAS
Sistemas segundo sua hierarquia: Sistema
O que se est estudando no momento

Supersistema (ecossistema)

Sistema

Subsistema
As partes identificadas que integram o sistema

Subsistema Subsistema

Supersistema (ecossistema)
O todo, o sistema parte dele
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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SISTEMAS E A ORGANIZAO

Organizaes so classificadas como sistemas abertos

Eqifinalidade Entropia negativa Homeostase versus heterostase

Informao como meio de ordenao Adaptaes da organizao

Ambiente Ambiente Ambiente Sistema Sistema Ambiente Sistema Sistema

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CONTEDO BSICO

Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos Denominaes usuais de O S M O S M ... Objetivos bsicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ao do rgo de O S M Posio estrutural
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CONTEDO COMPLEMENTAR

O Processo de Mudana Cronograma A Luta Contra os Desperdcios Fundamentos de Organizao

Colaboradores da Administrao Funes Bsicas da Organizao Funes Administrativas (Modernas) Princpios Bsicos de Organizao Raciocnio Cartesiano Grupos Estruturais Bsicos Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Departamentalizao Patologias Organizacionais
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CONCEITOS

O novo OSM o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuao do profissional como consultor em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de negcios, qualidade total e educao empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informao). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e outros, do suporte a tomada de deciso.
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DENOMINAES USUAIS
OSM
Organizao, Mtodos e Qualidade
Organizao e Mtodos Modernizao Administrativa

Anlise Sistemas e Informaes

Desenvolvimento Organizacional Organizao, Sistemas, Mtodos e Informaes Planejamento e Mtodos Sistemas Administrativos Anlise Administrativa
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OSM ...

Racionalizao Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contnua Luta contra os Desperdcios Simplificao do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudana de paradigmas Identificao dos problemas e busca solues Estudos de ambincia / Estresse Treinamento de usurios / novas tecnologias Planejamento Estratgico Modernidade Organizacional e Sistmica
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OBJETIVOS BSICOS

Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing) Identificar os pontos crticos e falhos da empresa (solues) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos clientes

Estimular a criao de Crculos de Controle de Qualidade

Buscar a padronizao de mtodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentao Criar meios para agilizar e eliminar os rudos das comunicaes Possibilitar a troca de experincias (Benchmarking)
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PERFIL PROFISSIONAL

Conhecimentos especializados
Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versalidade e viso empresarial Poder de criatividade

Capacidade de anlise e sntese

Pacincia e perseverana Boa percepo Reputao profissional
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O AMBIENTE DE TRABALHO

SISTEMAS INTERNOS
NVEL DE DECISO
PLANOS ESTRATGICOS

COORDENAO ANALISTA DE OSM

SISTEMAS EXTERNOS
COLETA DADOS
PROCESSAMENTO (Anlise)

NVEL DE GESTO
ADEQUAO DOS MEIOS

NVEL DE EXECUO
BUSCA DE RESULTADOS

RESULTADOS

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AO DO ESPECIALISTA EM OSM
SOLITAO
SOBREVIVNCIA CLIENTES

Um Analista de OSM para fazer o que?

EVOLUO TECNOLGICA GLOBALIZAO (Competitividade)

MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico)

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ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES

DIRETOR PRESIDENTE
VICE DIRETOR
ASSESSORIA JURIDICA

GERENTE FINANAS

GERENTE PRODUO
DESING DO PRODUTO FABRICAO PRODUTO

GERENTE COMPRAS
FORNECEDOR

GERENTE MARKETING
LANAMENTO PRODUTO CANAL DISTRIBUIO

GERENTE R.HUMANOS
ADMISSO RECISO SELEO TREINAMENTO dorismar

CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER

PESQUISA MERCADO

CRONOGRAMA
Conceito Cronograma um grfico que procura demonstrar o incio e o trmino das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execuo planejada. Objetivos Permitir controlar o tempo de execuo de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que est terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponvel e uma diminuio de interrupes.
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CRONOGRAMA
LOGO da Empresa ATIVIDADES
1. Caracterizao do Estgio / Atividades na Empresa (Orientaes Introdutrios) 2. Reciclagem (Reviso Bibliogrfica) 3. Elaborao do Plano de Estgio 4. RTE (Relatrio Tcnico de Execuo) 4.1 Estratgia Empresarial 4.2 Levantamento (Identificao dos problemas existentes) 4.3 Anlise (Avaliao da situao atual / teoria aplicada prtica) 4,4 Proposta de Soluo (Resultados obtidos / contribuio efetiva para empresa) 5. Elaborao do Relatrio Final 6. Workshop (Data final para entrega do Relatrio)
Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupes Obs: 17 de Maro - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatrio Final

(Nome da empresa)
(Nome do Projeto)
4 1 (ms) 2 3 4 1 (ms) 2 3 4 1

DATA

(Responsvel - VOC)
(ms) 2 3 4 1 (ms) 2 3 4 1 (ms) 2 3 4

Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estgio Estimativa de TEMPO para realizao das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.

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ELABORAR O CRONOGRAMA
Contedo Programtico

Introduo ao Estudo de OSM Fundamentos de Organizao (Reciclagem) Grficos de Organizao e Controle Departamentalizao Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Anlise Funcional / Estrutural Anlise e Distribuio do Espao Fsico / Ambincia Tcnicas de Levantamento Anlise e Distribuio do Trabalho Formulrios Manuais
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OS & M Processo de Mudana

Guia referencial para a conduo de seus negcios:
a) b) c) d) e) f) g) h) i)

j)

Qualidade Eficcia Organizacional Informaes Desenvolvimento de Recursos Humanos Racionalizao Efetividade Planejamento Custos Produtividade Deciso
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REDUO DE CUSTOS
Desperdcios Visveis
(S no v quem no quer): excesso de reunies; utilizao a vontade dos veculos da empresa; ligaes interurbanas sem controle; m utilizao de energia eltrica; em caso de erro a culpa do outro setor; altos ndices de erros nas operaes; retorno de garantia; retardamento nas decises; conflitos pessoais; Iluminao inadequada.
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REDUO DE CUSTOS
Desperdcios Invisveis

(Acontecem sem a percepo do executor): excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficincia dos controles; demora no atendimento aos clientes; existncia da central de boatos ; Isolamento empresarial no ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; m programao dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone.
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REDUO DE CUSTOS
Algumas Armas para combater os Desperdcios:
Just In Time Seis Sigmas Anlise e Distribuio do Trabalho Programa 5S Anlise e Distribuio do Espao call center Raciocnio Cartesiano Programa de Qualidade Total Elaborao de Normas Procedimentais Anlise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas

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Fundamentos Bsicos
Reciclagem para o Estudo de OSM
Colaboradores da Administrao Cientifica Funes Bsicas da Organizao Princpios Bsicos de Organizao Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Bsicos Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Departamentalizao Problemas Organizacionais

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Colaboradores da
Administrao Cientifica
Taylor O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participao entre o capital e trabalho salrios melhores aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdcio operacional; Inseriu, tambm , a superviso funcional. dorismar

COLABORADORES DA
ADMINISTRAO CIENTIFICA
Fayol

Planejar

Prever, antecipadamente uma ao Organizar proceder a diviso do trabalho Comandar o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Significa harmonizar esforos entre indivduos e/ou unidades administrativas e operacionais Controlar avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas
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COLABORADORES DA
ADMINISTRAO CIENTIFICA
MC-GREGOR

Teoria Y
O homem est permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e no precisa ser comandado; est sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decises e dirige seus esforos para os objetivos da organizao, pois entende que o seu futuro dela depende.

Teoria X
Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuio, reside, somente na teoria Y.
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COLABORADORES DA
ADMINISTRAO CIENTIFICA

MOTIVAO
AUTO REALIZAO ESTIMA ACEITAO SEGURANA FISIOLGICA

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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS

FISIOLGICAS

CONSEQNCIAS

Desconforto, dor NECESSIDADE DE Doena, fome VIDA SAUDVEL (casa, lazer, roupa, sexo) Enfraquecimento, sede

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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS

SEGURANA
NECESSIDADE DE ESTABILIDADE, PROTEO

CONSEQNCIAS
Tenso, ansiedade, Mdo, pnico, Incerteza, assalto

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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS

SOCIABILIDADE
NECESSIDADE DE AMIZADE AMBIENTAO

CONSEQNCIAS
Sensao de no ser amada, solido Auto - depreciao

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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS

ESTIMA
NECESSIDADE DE STATUS, PRESTGIO, PODER

CONSEQNCIAS
Perda de auto-confiana, Perda de Poder, prestgio, Perda de confiana

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FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS

INDEPENDNCIA
NECESSIDADE DE SER LIVRE LIBERDADE, CRIATIVO

CONSEQNCIAS
Sentimento de frustrao Logro, desespero, Sentimento de inutilidade

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Funes da Empresa
Segundo Fayol
Funo Tcnica Funo Comercial Fabricao dos Produtos Compra e Venda Adquirir Recursos Aplicar investimentos Proteo dos Bens

Funo Financeira
Funo Segurana Funo Contbil Funo Administrativa

Fator Informativo Registros Contbeis

Subdivide-se em 5 Etapas:
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Funo Administrativa
Etapas: Planejar
Programa de Aes Material e Social & Misses e Aes Liderar, Emitir Ordens,etc

Organizar
Comandar Coordenar

Manejar Pessoal
Acompanhar, Fiscalizar
dorismar

Controlar

Princpios Bsicos

Diviso do Trabalho Caracteriza-se pela decomposio das atividades dos rgos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organizao de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficincia e eficcia. Coordenao Consiste em harmonizar os esforos de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessria a satisfao dos clientes Alcance do Controle
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SISTEMAS DE CONTROLE
SistemaTradicional ENTRADA
Contato/Pedido do Cliente
PROCESSO DE TRANSFORMAO

SADA
Produto ou Servio

Pedido do Cliente

Sistema Atual
ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
PROCESSO DE TRANSFORMAO

SADA Produto ou Servio

Pedido do Cliente

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Raciocnio para OS & M Cartesiano (Preceitos de Descartes )

Princpio da Evidncia
No aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal.

Princpio da Anlise
Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a sua compreenso.

Princpio da Sntese
Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples at chegar aos mais complexos.

Princpio da Enumerao
Fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido. dorismar

GRUPOS ESTRUTURAIS
(DIREO)
DIRETORIA SUPERIOR

DEPARTAMENTO DE PRODUO

DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

(FIM)

(QUASE-FIM)

(MEIO)

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Paradigma Centralizao / Descentralizao

Poder de Deciso (Autoridade)
rea Geogrfica (Localizao)

- Centralizao - Descentralizao

- Desconcentrao

- Concentrao

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AUTORIDADE

Deliberativa Estabelece as polticas e diretrizes Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes Tcnica Orienta e fiscaliza as operaes Coordenadora Articular e harmonizar os esforos das areas sob sua coordenao dorismar

Organogramas

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INTRODUO

Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos:
Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel

H um nmero de tcnicas de representao

Estrutural, circular ou radial, funcional, estruturalfuncional, matricial

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OBJETIVOS

Demonstrar a diviso do trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:
O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica

Facilitar a anlise organizacional

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BENEFCIOS E LIMITAES

Permite detectar:
Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia Funes duplicadas ou mal distribudas Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos

Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa Limitaes:

Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente dorismar

REGRAS GERAIS

Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente Cada funo pode ser representada por um retngulo

Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos

Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente)

Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
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Significado dos componentes

Linhas de comunica o
(cadeia de comando)

Autoridade e hierarquia

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

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Organograma Estrutural

Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes No alto da folha, deve constar o nome da organizao Os retngulos representam as fraes organizacionais Podem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas:

A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal

Deve ser feito por grupamento de unidades

Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo dorismar

Organograma Circular ou Radial

Diretoria de Recursos Humanos

Assessoria Jurdica

Presidncia

Assessoria de Comunicao

dorismar

Organograma Circular

Pouco utilizado Suaviza a apresentao da estrutura Economiza espao A autoridade representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica) Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Necessita de legendas dorismar

Organograma Funcional (tipo 1)

Presidncia

Manuteno

Produo

Tempos e Movimentos

Legend a: Qualquer unidade

voltada execuo dorismar

Organograma Funcional (tipo 2)

Presidncia

Administrao

Almoxarifado

Compras

Contabilidad

Pessoal

dorismar

Organograma Funcional

Tipo 1: O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao
dorismar

Organograma Funcional

Tipo 2:
Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades

dorismar

Organograma Estrutural-Funcional
Presidncia
1. Presidir as reunies da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3. ...

Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao
2. Detectar problemas de comunicao 3. ...

Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural dorismar

Organograma Matricial

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdiodorismar

RECOMENDAES FINAIS

Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias

Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao
Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente a estrutura informal
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Maneira como a organizao agrupa e rene pessoas e unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:
Vertical Os diferentes nveis de autoridade Cada escalo possui autoridade sobre o escalo inferior Horizontal Diferentes reas de atividade

Tipos de estruturas organizacionais:

Linear Funcional Linha e assessoria (staff)

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Estrutura Linear

Mais antiga aspecto piramidal Princpio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicao Centralizao das decises Vantagens:
Definio clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fcil compreenso

Desvantagens:
Centralizao excessiva Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrtica Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias Tende a atrapalhar o crescimento da organizao

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ESTRUTURA FUNCIONAL

Oposta a estrutura linear Autoridade funcional dividida Vantagens:

Especializao das chefias Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias Descentralizao nas decises Submisso a autoridades diferentes (s vezes contraditrias)

Desvantagens:

Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao, perdem a viso do todo
Pode gerar conflitos na organizao
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Linha e Assessoria (staff )

Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha

Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera obedincia Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres tcnicos

Autoridade de staff

Apresenta muitas caractersticas das duas formas anteriores Permite descentralizao nas decises que dizem respeito a aspectos tcnicos Bastante utilizada atualmente
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Comentrios sobre linha e assessoria

Duas formas de diferenciar:

Linha Comando Linha Atividades-fim Assessoria Aconselhamento Assessoria Atividades-meio

Razes para conflito entre linha e assessoria

Queixas do pessoal de linha
Assessoria ameaa a autoridade Assessoria desconhece a realidade Consultar assessoria toma tempo Assessoria no assume responsabilidade

Queixas da assessoria
No tem autoridade Linha no tem viso de conjunto Linha no quer mudar Seu trabalho no utilizado como deveria

Assessoria no agrega valor ao produto Pessoal de linha est envolvido com a da empresa rotina e no avalia as sugestes
Ressente-se por no ser unidade-fim
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Subsistema de Autoridade

Subsistema de Comunicao

A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais. Atividades Nveis Hierrquicos Assessorias Amplitude de Controle Formalizao reas de Apoio Centralizao x Descentralizao Sistema de Comunicao Critrios de Departamentalizao
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Subsistema de Atividades

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TRADICIONAL Nvel de Formalizao Comando Especializao Comunicao Departamentalizao Alto Unidade de Comando Elevada Vertical Tradicional INOVATIVAS Baixo Multiplicidade de Comando Diversificao Elevada Horizontal e Diagonal Avanada

Estrutura Formal x Estrutura Informal Operao Estabelecida x Operao Real

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Estrutura Organizacional Departamentalizao o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O produto final da departamentalizao denominado de organograma.
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Estrutura Organizacional

Departamentalizao Cabe ressaltar que no departamentalizao ideal. existe a

Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia organizacional sejam otimizadas.
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DEPARTAMENTALIZAO Formas Tradicionais

Dept. Pessoal Diret. Tcnica

Benefcios

Adm Pessoal

Sade e Segurana

Rio

Belo Horizonte

So Paulo

FUNCIONAL

GEOGRFICA

Dept. Produo

CLIENTES PRODUTOS PERODO

Fundio

Usinagem

Montagem

AMPLITUDE DE CONTROLE

PROCESSOS
Na prtica, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalizao
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DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA

Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias. A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor as peculiaridades de cada regio onde atua. A desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de ao limitado, alm das possveis duplicaes de esforos. dorismar

DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA

ADM CENTRAL

AG. BARRA

AG. BROTAS

AG. IMBUI

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO OU SERVIO Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios dorismar

Departamentalizao

por Produto ou Servio

ADM TECNICA

TELEFONE

CELULAR

TELEFAX

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DEPARTAMENTALIZAO

POR CLIENTE
Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.

utilizado principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.
muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.

A grande desvantagem a substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal.
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DEPARTAMENTALIZAO

POR CLIENTE

ADM GERAL

SETOR
MASCULINO

SETOR FEMININO

SETOR INFANTIL

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DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO

Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes.

Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia.
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DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO

REA DE MONTAGEM

TURNO 1

TURNO 2

TURNO 3

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. Como desvantagem tem-se a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao. dorismar

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

DIRETORIA

DEPTO TRANSMISSO

DEPTO COMUTAO

DEPTO REDE EXTERNA

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Departamentalizao Mista
A figura mostra um modelo misto de departamentalizao, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.

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ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS Comparao

FUNCIONAL
Diretor

POR PROJETOS
Diretor

Chefe Dept Eletricidade

Chefe Dept Concreto

Chefe Dept Hidrulica

Gerente Projeto A

Gerente Projeto B

Gerente Projeto C

Especialistas em Eletricidade

Especialistas em Concreto

Especialistas em Hidrulica

Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto

Vantagens Maior especializao Melhor Qualidade Tcnica Maior Satisfao dos Tcnicos Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia da Administrao

Vantagens Maior diversificao Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia do Projeto
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ESTUDO ORGANIZACIONAL

A importncia dos estudos organizacionais A estratgia deve auxiliar o diagnstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Sensibilizao

Alm dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivduo(s) como parte da mudana Explicando, inclusive, as razes para a transformao
Obter a compreenso e colaborao de todos os envolvidos
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ETAPAS DE UM ESTUDO

Definio do objeto de estudo Pesquisa preliminar Planejamento da ao Execuo Identificao dos principais problemas e necessidades Formulao (e escolha) das alternativas de ao Implantao das mudanas (acompanhamento) Reavaliao
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LEVANTAMENTO DE INFORMAES

Todo estudo deve ser baseado em informaes Quarta etapa descrita anteriormente Trs mtodos bsicos: Questionrio Entrevista Observao Pessoal Observao importante Podemos usar qualquer combinao dos trs mtodos, exceto confiar exclusivamente na observao pessoal
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Questionrio (indicaes)

Maior abrangncia (maior nmero de indivduos) Condies para aplicao: Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Distanciamento geogrfico Levantamento de dados quantificveis Entre questionrio e entrevistas, a entrevista normalmente obtm melhores resultados
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QUESTIONRIO (vantagens e desvantagens)

Vantagens:
Permite a obteno de informaes enquanto outras atividades so realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa s entrevistas

Desvantagens:
Inibe as crticas e sugestes Resistncia ao preenchimento Possibilidade de informaes falsas Diversas interpretaes mesma pergunta Pode trazer uma maior lentido

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QUESTIONRIO (precaues e recomendaes)

Conciso e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questes Explicao da finalidade Terminologia adequada Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulrio das pessoas que so objeto de estudo Experimentao prvia De preferncia, mas no obrigatoriamente, com um grupo da prpria organizao
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ENTREVISTA (vantagens e desvantagens)

Vantagens:

Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposio verbal (maior facilidade)

Conhecimento mais profundo para o analista

Acesso a informaes armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios envolvidos Estimula o raciocnio do entrevistado e do entrevistador Certa dificuldade para fazer anotaes Existncia de palpites e adivinhaes Possvel envolvimento emocional
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Desvantagens:

ENTREVISTA (precaues e recomendaes)

Envolver o entrevistado no estudo (contribuio) Estabelecer um roteiro prvio Evitar anotaes pessoais na frente do entrevistado Evitar crticas e julgamentos antecipados empresa Evitar promessas de futuros benefcios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente tcnico (vocabulrio) Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo
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OBSERVAO PESSOAL

Deve ser utilizada como subsdio ao estudo e no como instrumento principal de obteno de dados Uma observao, por mais bem feita que seja, no permite uma concluso definitiva do que est ocorrendo numa determinada organizao O observador normalmente no est familiarizado com as caractersticas particulares da organizao que est sendo observada de forma a tirar concluses sem maiores explicaes Dessa forma, fica sujeita interpretao
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OBSERVAO (vantagens e desvantagens)

Vantagens: Permite comparar as informaes obtidas por outros instrumentos com a realidade Maior receptividade s sugestes decorrentes do estudo Propicia um melhor conhecimento tcnico do assunto estudado Desvantagens:
Pode tornar o processo mais demorado Permite impresses errneas Pode causar perturbao no ambiente de trabalho

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OBSERVAO (precaues e recomendaes)

Evitar o carter de inspeo Marcar a visita com antecedncia Ser informal Dar uma caracterstica amistosa visita A observao direta no define nada, no permite nenhuma concluso Apenas subsidia o estudo
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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Arranjo Fsico

(Layout)

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INTRODUO

O espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio dos mveis, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Pode influir na motivao
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SINTOMAS DE PROBLEMAS

Demora excessiva Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho Decises errneas e consultas desnecessrias, por proximidade Excesso de fluxos secundrios Excessiva acumulao de pessoas e documentos As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferncias dorismar pessoais

OBJETIVOS

Obter um fluxo de informaes eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a rea disponvel Facilitar a superviso e a coordenao Reduzir a fadiga do empregado Isolar elementos insalubres (rudos, vapores, iluminao, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias Clima favorvel para o trabalho (motivao) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes dorismar

LEVANTAMENTO DO AMBIENTE

Planta baixa (escala prefervel 1:50) Vias de acesso e anlise do ponto de localizao Anlise das instalaes do imvel Ar-condicionado, elevadores, sadas de emergncia, geradores, reas de circulao, instalaes eltricas e lgicas, etc. Possibilidades de adaptaes (reforma) Flexibilidade do imvel Limite de carga do imvel Preo do m2 (compra e locao)
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LEVANTAMENTO DA SITUAO

Formato e amplitude das salas Medidas e quantidade de mveis e equipamentos

Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa

Forma de uso das salas, mveis e equipamentos identificados

Identificao e anlise das atividades dos funcionrios

Estudo do fluxo de trabalho

Movimentos dos funcionrios no desempenho de suas tarefas Tempos de execuo das vrias operaes Adequao das mquinas e equipamentos
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Aparncia e ambiente proporcionado

Levantamento da situao

Temperatura do ambiente

A ideal entre 16 e 22 Celsius

Umidade

O ideal baixa umidade

Ventilao

Espao
Tipo e cores das pinturas Iluminao

Rudo e poeira
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Solues alternativas rea

Padres de rea para arranjo fsico de escritrios
Nvel Hierrquico
Presidente e diretores (alta administrao)

Discriminao
Salas Salas de reunies Salas de assessores Salas de espera Salas ou salas de reunies Salas de assessores Salas de auxiliares Salas de espera Chefias Nvel superior Demais funcionrios

rea em m2
30 15 15 12 20 a 25 10 6a7 6 16 7a8 5
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Gerentes (mdia administrao)

Chefes e demais funcionrios

Solues alternativas Distncia

Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios
Nvel Hierrquico Distncia entre Metros
1,60 1,90 1,40 2,40 1,20 1,60 1,20 2,00 1,00 1,40 1,00 1,80
dorismar

Mesa e armrio Presidente e diretores Mesas (com passagem) (alta administrao) Mesas e parede Armrios Mesa e armrio Gerentes Mesas (com passagem) (mdia administrao) Mesas e parede Armrios Mesa e armrio Chefes e Mesas (com passagem) demais funcionrios Mesas e parede Armrios

Solues alternativas

Outras medidas:

Bebedouros Mximo de 10 metros de distncia Circulao principal largura de 2,00 metros Corredores internos largura de 0,85 a 1,00 metro

Medidas-padro podem ser alteradas de acordo com:

Caractersticas da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na rea

Servios mdicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.

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Solues alternativas Corredor

Incentiva

relaes de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Preo das divisrias Espao perdido

Pelo menos 5% do espao perdido com paredes

Paredes

e divisrias demarcam

grupos
Formao involuntria de grupos Interao em cada grupo maior que entre grupos necessrio cuidado na criao dos grupos

dorismar

Solues alternativas
Grandes

reas, grande concentrao humana Geralmente ocupa todo um andar Separa espao apenas para as chefias Privilegia a comunicao Tarefas que no exijam grande concentrao Difcil controle disciplinar

A chefia deve ficar de frente para os subordinados dorismar

Solues alternativas Panormico

Uso

parcial de salas individuais

Envolvimento pessoal quando necessrio

Divisrias

com meia altura

Mesas seguem mesmo padro, diferena na tonalidade

Superviso

discreta e mais

facilitada Reduo de rudo Observaes:

Funcionrios podem ser resistentes mudana Pode levar formao de grupos dorismar Existem variaes

Recomendaes finais

Funes inter-relacionadas devem ficar prximas Aproximar as pessoas com contatos freqentes Servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar prximos aos usurios O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a frente, de preferncia em linha reta
Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posies angulares devem ser restritas superviso

Chefia em posio que facilite a superviso Salas particulares somente quando justificadas

Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentrao ou natureza confidencial

dorismar

Recomendaes finais

Separar as reas com rudos Os funcionrios devem ficar numa mesma direo

reas com contato de pblico devem ficar prximas entrada

Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias ou gavetas

O trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho Espao adequado s necessidades de trabalho e conforto Usar reas grandes e contnuas quando possvel

Melhor iluminao e superviso (layout panormico)

A iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs, acima e ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro)

Quando possvel, utilizar profissionais especializados dorismar

Recomendaes finais

Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparncia esttica Reduzir o custo de compra e manuteno Localizao de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga Instalao de equipamentos de segurana Combate a incndio Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo
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ARRANJO FSICO (MESAS)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001) dorismar

Arranjo fsico (mesas)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001) dorismar

LAYOUT
posio relativa das reas de Trabalho

posio das Mquinas posio dos Pontos de Armazenamento

posio do Trabalho Manual ou Intelectual

posio dos Meios de Suprimento posio dos Acessos s reas de armazenamento e de servios tudo dentro do fluxo do trabalho

dorismar

LAYOUT
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao e envolve: a) preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;

b) arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos, matria-prima.

dorismar

PRINCPIOS DO LAYOUT
1. -Princpio da economia do movimento: encurtar a distncia entre os operrios e ferramentas. 2. -Princpio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operao e a subseqente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos. 3. -Princpio da flexibilidade: propiciar rearranjos econmicos em face das inmeras situaes que as empresas podem enfrentar. 4. -Princpio da integrao: integrao entre os diversos fatores de um processo de trabalho.
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OBJETIVOS DO LAYOUT

1. Aparncia e Conforto 2. Economia nas Operaes 3. Facilitar Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimizao do Uso da rea 6. Permitir uma Futura Expanso 7. Permitir Controle da Produo
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OBJETIVOS DO LAYOUT
a) otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos; c) racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel; d) minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambincia organizacional;

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ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT

Levantamento: Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organizao e os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecuo dos objetivos visados, dando especial ateno s defasagens existentes. Planejamento da soluo: imprescindvel que a interveno seja planejada tanto quanto possvel. Critica do Planejamento: Fase em que, uma vez encontradas as solues julgadas timas, estas devero ser objeto de negociaes com os usurios
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Implantao:
Efetivada a escolha do novo layout e aps aprovao dos usurios, deve ser programada a implantao da soluo que melhor atenda as necessidades da organizao. Importante: a) preparao do pessoal operador para a mudana; b) identificao de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peas para facilitar a mudana; Controle dos Resultados: pequeno perodo em que a equipe deve acompanhar a mudana, a fim de verificar se a soluo foi a melhor ou se ainda h necessidade de pequenas adaptaes. dorismar

ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO

Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interao.
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ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO

Compreende:
Anlise

da Distribuio do Trabalho identificar e criticar a carga de trabalho de cada rea e pessoa

Anlise do Processamento do Trabalho racionalizar o fluxo das vrias fases do trabalho Anlise das Operaes e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho
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ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO

A Passos

Tarefa Atividade Processo Exemplo:

Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrana de Ttulos, etc. Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depsitos, etc.

Passos Conferncia de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.

Tarefas seqenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

Deve Permitir:

Diagnosticar eventuais tempos de cio

Identificar o equilbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realizao Controlar a correspondncia entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilbrio de distribuio de tarefas entre as reas e entre as pessoas
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

Para isso deve-se: levantar

as tarefas desenvolvidas por cada empregado

levantar o tempo gasto em cada tarefa

levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela rea

levantar/analisar o quadro de distribuio do trabalho

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

QDT
a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea, especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e individualmente.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

Q D T - Objetivos
Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionrios. Definir quem faz o qu. Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms) cada funcionrio dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante.
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

Q D T - Objetivos
Identificar superposies desenvolvidas. nas tarefas

Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificaes e treinamento necessrios para o bom desempenho de suas tarefas.
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas

1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar
Nome: Joo da Silva rgo: Setor de Compras Cargo: Comprador Tempo Base: Dia TAREFAS OPERAES TEMPO QUANTID . Verifico se o cadastro do 00:05h est atualizado 2 1. Consultar . Se no estiver, telefono para 00:15h Cadastro de que este o atualize 2 Fornecedores . Verifico a data do ltimo 00:02h fornecimento 2 . Etc. . Relaciono todos os 00:20h fornecedores que devero 2. Emitir cotar preo 2 Pedido de . Remeto essa relao para 00:02h Cotao digitao 2 . Confiro digitao 00:30h 2 . Etc. 3. ... .... ...

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas

1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva
Nome: Joo da Silva rgo: Setor de Compras Cargo: Comprador N 1. TAREFAS Tempo Base:Semana 12/03-16/03 FREQ FREQ TEMPO TEMPO DIA SEMANA DIA SEMANA 2 2 3 1 2 10 10 15 5 10 00:24h 01:00h 02:00h 01:00h 00:24h 02:00h 05:00h 10:00h 05:00h 02:00h

Consultar Cadastro de Fornecedores 2. Emitir Pedido de Cotao 3. Executar Tomada de Preos Elaborar Mapa Comparativo 4. de Cotao Verificar Autorizao de 5. Fornecimento 6. ... Observaes

Total 07:24h 37:00h Preparado por: Carlos Ribeiro Conferido por : Henrique Campos Data: 19/04/2002

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas

2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

1.

2.

3.

TAREFAS Consultar cadastro de fornecedores Emitir pedido de cotao Fazer Cotao de Preos Digitar pedido de cotao Executar tomada de preo Verificar o pedido de cotao Elaborar mapa comparativo de cotao Fazer Mapa Comparativo de Digitar mapa comparativo de Cotao e Julgar Propostas cotao Julgar propostas ... ...
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ATIVIDADES

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas

3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT
ATIVIDADES N Denominao Tempo Semana Srgio Chefe Tarefas Tempo Semana Jos Antonio Comprador Tarefas Consultar cadastro de fornecedores (G) Emitir pedido de cotao (G) Executar tomada de preo (G) Elaborar mapa comparativo de cotao (E) ... Tempo Semana Vilma Secretria Tarefas Tempo Semana

2h Digitar pedido de cotao (A)

Fazer Cotao 1 de Preos

32h

Verificar o pedido de cotao (C)

5h

5h

10h

10h Digitar mapa comparativo de cotao (A) ...

Fazer Mapa Comparativo de 2 Cotao e Julgar Propostas ... ... TOTAL

19h

Julgar Propostas (G) ...

4h

5h

10h

... 147h

... 43h

... 37h

... 37h

Caractersticas Tempo Operativas Semana A Digitao 37h B Prest. Inform. 21h

Caractersticas Tempo Operativas Semana C Verificao 11h D Compr. Emerg 5h

Caractersticas Tempo Operativas Semana E Elab. mapas 30h F Atendim telef 10h G Outros 33h

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

FATOR TEMPO

Est relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execuo.

Deve existir uma relao direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importncia declarada na rea.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes

FATOR TEMPO

1. Quais as atividades que absorvem mais tempo?

2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes tm prioridade de execuo?

4. Existe esforo mal empregado?

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

Est relacionado com a perfeita adequao da mo de obra empregada nas tarefas e atividades em anlise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salrio atribudo.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes

FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
1. As aptides dos empregados so utilizadas

adequadamente? 2. H tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. H indcios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados esto familiarizados com as mquinas e equipamentos? 5. H empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. H empregados com tarefas no relacionadas entre si? 7. H tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas? dorismar

ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

FATOR VOLUME DE TRABALHO

Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionrio executa. Mais, ainda indica o nvel de distribuio das tarefas e est relacionado com a prpria especializao dos trabalhos. Quando uma tarefa dividida entre vrios funcionrios, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes

FATOR VOLUME DE TRABALHO

1. O

trabalho est distribudo de forma adequada?

2. H acmulo de trabalho? Urgente?

3. Existe tarefa dispersa por vrios executantes sem necessidade?

4. Qual o regime de execuo dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes

FATOR CUSTO

O desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um custo, seja de elaborao, de produo ou de manuteno. Este salrio pago se converte num total de horas que o funcionrio coloca a disposio da empresa. E so estas horas que esto alocadas no QDT.
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes

FATOR SIMPLICIDADE
1. O

Trabalho est superespecializado?

2. H duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulrios? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas so realmente necessrias?
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

FATOR RACIONALIZAO

Este , sem dvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa.
Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:

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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

1. Distribuio fsica inadequada;

2. Uso de formulrios complexos e que no foram alvos de anlise; 3. Uso de mquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; 4. Desenvolvimento/execuo de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; 5. Complexidade excessiva das rotinas exigindo anlise maior, como sistema ou subsistema.
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ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO

Concluses: a partir de todos os comentrios traados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possvel de soluo do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na rea alvo de estudo.

No momento em que se efetuem as modificaes, todos os componentes ou afetados por elas devero estar plenamente de acordo e conscientes de que essa a melhor alternativa possvel. Caso contrrio o estudo ser um fracasso.
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Dinmica de Sistemas
Anlise de Sistemas de Negcios

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FBRICA

Investidores

Investimentos

Lucro

Fbrica

Produtos

Receita

Clientes

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MODELO DA FBRICA

Desenvolvimento e fabricao

Investimentos
+

Vendas

Lucros +
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AMBIENTE NA EMPRESA

Clientes

Fornecedores

Concorrentes

Investidores
Empresa

Comunidades Governo

Sociedade

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Variveis do sistema: indstria

Propriedades relevantes e quantificveis de um sistema ou de um de seus elementos.
custos materiais Produo trabalho salrios demanda Sociedade renda
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capacidade

preo produtos Cliente

MODELO DO SISTEMA: INDSTRIA

demanda preo + +

renda + + capacidade + salrios +

custos

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ESTADO DO SISTEMA
Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado momento.
Meses Variveis Janeiro Fevereiro Maro

Custos (R$/unidade)
Preos (R$/unidade) Salrios (R$/hora) Demanda (mil/ms) Renda (R$ 103/ano)

23,50
42,80 11,00 243 11,0

23,80
43,10 11,20 267 11,5

22,20
41,20 10,90 215 10,8

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MODELO DE PROJETO

+ qualidade do trabalho Trabalho por fazer -

equipe necessria

atraso

+ equipe atual + horas extras necessrias + + trabalho feito +

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fadiga +

produtividade

ARQUTIPOS DE SISTEMAS
Objetivo: entender o todo Padres genricos de comportamento: Biologia, psicologia, economia, poltica, ecologia,... e administrao dos negcios. Compreender a estrutura dos problemas Encontrar os pontos de alavancagem

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EQUILBRIO COM ATRASO

condies atuais

atraso ao corretiva

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LIMITAO DO CRESCIMENTO

condio limitadora

ao de cresc imento

condio

ao restritiva

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TRANSFERIR A CARGA

soluo do sintoma

sintoma do problema atraso

efeitos colaterais

soluo fundamental
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Transferir a carga para o interventor

interveno externa

sintoma do problema atraso

capacidade de aes internas

soluo interna
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DETERIORAO DAS METAS

meta

presso para atenuar meta

diferena

condio

aes para melhorar condies

atraso
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ESCALADA

resultados de A

resultados de B

resultados de A em relao a B

atividade de A

atividade de B

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SUCESSO AOS BEM SUCEDIDOS

suc esso de A

recursos para A

alocao a A em vez de B

suc esso de B

recursos para B

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TRAGDIA DOS COMUNS

ganhos lquidos para A atividade do indivduo A ganho por atividade individual

limite do recurs o

atividade total

atraso

atividade do indivduo B ganhos lquidos para B

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CONSERTOS QUE FALHAM

problema

conserto

atraso

conseqncias indesejadas
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CRESCIMENTO E SUB-INVESTIMENTO

ao cresc ente

demanda

padro de desempenho desempenho nec essidade perc ebida de investir

capacidade atraso investimento em capacidade

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ADVERSRIOS ACIDENTAIS
Atividades de A em benefcio de B Obstaculos no intencionais de A ao suc esso de B

Sucesso de A

Es quemas de A para melhorar seus prprios resultados

Sucesso de B Es quemas de B para melhorar seus prprios resultados

Obstculos no intencionais de B ao sucesso de A Atividades de B em benefc io de A

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Dinmica de Sistemas nas Organizaes

CICLOS CAUSAIS

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INTRODUO

Dinmica de sistemas: estudo do comportamento de sistemas Objetivo: elaborar e analisar modelos de sistemas de negcios Aplicaes: estudo e planejamento em operaes, marketing, finanas, recursos humanos, etc.

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VISO GERAL

Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como as vrias mudanas se relacionam...

Processos de negcios Gesto das mudanas Planejamento Qualidade Total Mudanas ambientais

Dinmica Trabalho de Sistemas em equipe Aprendizagem Crescimento das pessoas

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CONCEITOS BSICOS

Sistema: elementos, relacionamentos, Ambiente: entradas, processos, sadas Variveis: causas efeitos Estado do sistema comportamento

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SISTEMA
Um conjunto de partes que interagem para funcionar como um todo. Um sistema quase sempre definido tendo em vista um propsito especfico. Os sistemas geralmente apresentam um padro circular de causas e efeitos, chamados ciclos de realimentao (feedback).
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REPRESENTAES DE SISTEMAS

Entradas e Sadas

Dinmica
A

B
C Sistema em equilbrio Foco em resultados Sistema em transformao Foco em mudanas
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DIAGRAMA DE CICLOS CAUSAIS

Diagrama representando ciclos fechados de relaes de causa e efeito (ciclos causais), que exprime a maneira como as variveis do sistema se relacionam.

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ENCHER UM COPO DE GUA

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SISTEMA REAL, MODELO E DIAGRAMA

Modelo
Entradas e sadas

Sistema real

Categorias

Linguagem comum

Entradas, sadas, fornecedores, clientes

Elementos

Coisas, pessoas, recursos

Substantivos

Setas

Relaes

Aes

Verbos

Variveis

Quantidades, indicadores

Atributos

Adjetivos

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SIMBOLOGIA DOS CICLOS CAUSAIS

Seta: relao causal
seta

cauda

cabea

Cauda: causa Cabea: efeito

ou

ou

ou

ou

Seta +: efeito varia no mesmo sentido da causa Seta -: efeito varia no sentido oposto causa Atraso: o efeito s acontece um certo tempo depois da causa Ciclo de feedback positivo: perturbaes tendem a ser amplificadas Ciclo de feedback negativo: perturbaes tendem a ser compensadas dorismar

CAUSA/SETA POSITIVA

grau de depresso
quantidade de choro

quantidade de choro

grau de depresso

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CICLO POSITIVO: CRESCIMENTO

+
grau de depresso

grau de depresso

quantidade de choro
tempo

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CAUSA/SETA NEGATIVA
tempo de sono
sensao de cansao

sensao de cansao

tempo de sono

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CICLO NEGATIVO: EQUILBRIO

+
sensao de cansao

sensao de cansao

tempo de sono
tempo

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EQUILBRIO COM ATRASO

demanda do cliente

tempo

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EQUIPE DE VENDAS

?
volume de vendas

vendedores na equipe

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OFERTA DE EMPREGOS

?
nmero de vagas nas empresas

nmero de imigrantes chegando

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PASSOS PARA CICLOS CAUSAIS

1. 2. 3.

4.

5.

Escolha as variveis; Ligue as variveis com setas da causa para o efeito; Determine o sentido do efeito de cada seta: + se for o mesmo, - se for oposto; Indique os atrasos; Determine a polaridade de cada ciclo.
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CONTA DE INVESTIMENTO

juros taxa de juros

aplicaes

Conta de investimento

retiradas

fronteira do sistema
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MODELO DA CONTA

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COMPORTAMENTO DA CONTA

j+

capital

j j-

juro

capital

retirada aplicao
tempo tempo

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POPULAO BRASILEIRA
Populao Brasileira 200 em milhes 190 de habitantes
180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

anos
| 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 00 | 10

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CRESCIMENTO DA POPULAO

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Problemas

Organizacionais

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Problemas Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se no medicados em tempo hbil, iro se agravando e prejudicando os demais rgos da empresa. Empresa Excessivamente Organizada Problemas (Isolamento empresarial; iniciativa pessoal tolhida; multiplicao da atividade de staff; estrutura amarrada ...) Solues (Estudo dos manuais internos; elaborao de normas que dem abertura para a criatividade; flexibilizao estrutural ...) Inexistncia de Instrumentos de Formalizao Estrutural Problemas (conflitos e poltica nociva; ineficincia e inveja; insegurana e irresponsabilidade; insatisfao dos clientes...) Solues (criao de documentos formais de organizao; definio das linhas de autoridade; elaborao de guias de atribuies ...)

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Problemas Organizacionais
Coordenao Acumulativa
Chefe

Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rpido e soluo correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...) Solues (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua rea de responsabilidade; aplicar a frmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o nmero ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N 1) dorismar

Problemas Organizacionais
Multicomando

Problemas (multicomando; excessiva proliferao da autoridade funcional; m definio da autoridade de linha; dvidas com relao a quem obedecer primeiramente ...) Solues (fazer com que cada funcionrio seja responsvel apenas perante a um superior hierrquico; utilizar a autoridade funcional com moderao, zelando para que seus titulares tenham as respectivas reas de atuao perfeitamente delineadas ...)
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Problemas Organizacionais
Falta ou Excesso de Delegao de Autoridade Problemas (Congestionamento do poder de deciso, excesso de problemas insignificantes na mesa da alta administrao; estmulo criao de unidades organizacionais independentes no seio da organizao; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqentemente, prejuzos aos clientes ...) Solues (criar um ponto de equilbrio entre a centralizao e a descentralizao administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisrios possam prejudic-lo...)

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Problemas Organizacionais
Conjugao de Atividades Divergentes

.
Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia

Departamento de Contabilidade

Lanamentos Contbeis

Superviso Interna

Problemas (uma das atividades ser preterida; as duas atividades sero prejudicadas; insatisfao e conflito entre as reas ...)
Solues (processar a diviso do trabalho por meio da reestruturao das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias especficas ...)
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Problemas Organizacionais
Excesso de Nveis Hierrquicos

Problemas (aumento do nvel de rudo nas comunicaes; demora excessiva na tomada de deciso, muitas vezes quando chega ao interessado j estourou o prazo para a ao; alto custo com pessoal, em virtude do grande nmero de chefias...) Solues (processar a anlise funcional / estrutural, enxugar a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessrias ...) dorismar

Problemas Organizacionais
Insegurana Executiva ou Trincheira de Assessores
Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decises; conflito entre os rgos de linha e assessorias; indefinio das funes e ociosidade da maioria dos assessores ...) Solues (rever quais assessorias so realmente necessrias ao desempenho da funo; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessrias...) Administrador
R. Pblicas
Marketing Secretaria Consultor

Jurdico
Imprensa Auditoria Gabinete

Comercial

Operacional

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Problemas Organizacionais
O.Chefe do Chefe (Diretor do Diretor)

Problemas (uma da chefias fica ociosa; briga pelo poder; despesa desnecessria com uma das chefias ...) Solues (eliminar uma das duas chefias, aps a verificao de qual delas a mais importante para os objetivos da empresa ...)

Departamento de Recursos Humanos

Diviso de Servios Sociais

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Problemas Organizacionais
Outros Problemas de Natureza Diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinio dos objetivos e das metas e obscuridade das polticas e diretrizes Tolerncia a incompetncia Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexveis Incoerncia entre o que foi planejado e o que est sendo executado

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Problemas Organizacionais
Outros Problemas de Natureza Diversa

Ausncia de agregao de valor na execuo dos servios Uso inadequado da tecnologia da informao nfase nas aparncias, ignorando e/ou prejudicando as substncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integrao e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

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Resoluo de Problemas na Empresa

NO O DEFEITO VISVEL? SIM NO MEXA! SIM FOI VOC QUEM QUEBROU?

FIQUE PREOCUPADO!

NO

ALGUM

SIM

SABE?

COMECE A CHORAR!

SIM

VOC SER AFETADO?

NO NO PODE CULPAR O ESTAGIRIO?

ESCONDA O PROBLEMA

NO

FINJA QUE NO VIU SIM NO H PROBLEMA !!

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Manual

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INTRODUO
(...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002) dorismar

INTRODUO

Objetivos: Reunir informaes de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Ser instrumento de permanente consulta Ser uma ferramenta acessria, sem limitar a criatividade

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VANTAGENS

Fontes permanentes de informaes e consultas Facilitam a efetivao de normas, procedimentos e funes Propiciam coerncia e continuidade na execuo das tarefas Facilitam o treinamento de funcionrios

Novos Antigos (reciclagem) Descentralizao Maior predisposio para assumir responsabilidades

Permitem maior delegao de autoridade

Permitem uma melhor viso de conjunto para os funcionrios Constituem-se em um histrico administrativo
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DESVANTAGENS

Apesar de serem ponto de partida, no so soluo para todos os tipos de problemas possveis Custo normalmente alto Quando muito sintticos, tendem a ser pouco teis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente Ignoram os aspectos informais Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redaes pouco claras, prolixas ou deficientes Em geral so pouco flexveis Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal
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INDICAES E REQUISITOS

Indicaes de uso: Dvidas freqentes do pblico-usurio Demora e formao de filas Desconhecimento de uma determinada rotina Treinamentos Requisitos: Necessidade real Diagramao estruturada e adequada s finalidades Um bom ndice e sumrio Ser flexvel e possuir redao simples e clara Sofrer revises e atualizaes constantes Ser distribudo a todos os funcionrios
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MANUAL DE FUNES

Caracteriza os aspectos formais das relaes entre as diferentes unidades organizacionais Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organizao est organizada Estabelecer os nveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional Contedo: Objetivos da organizao Os diversos organogramas da organizao Relao das funes a serem executadas pelas unidades
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MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES

Dar orientao aos executivos nas tomadas de deciso

As polticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicao das relaes de trabalho da organizao

Objetivos:

Oferecer condies para que os executivos concentrem-se em decises que fujam aos padres normais da organizao Permitir um maior nvel de delegao Conjunto das diversas polticas existentes na organizao: marketing, tecnologia, logstica, recursos humanos, etc.

Contedo:

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MANUAL DO EMPREGADO

Particularmente importantes em mdias e grandes organizaes, principalmente nos nveis mais baixos destas Observar a aparncia e diagramao para maior motivao Objetivos: Permitir uma boa interao entre o funcionrio e a organizao Explicitar os direitos e deveres do novo funcionrio Facilitar o treinamento do novo funcionrio Contedo: Breve resumo histrico da organizao Atividades desenvolvidas e objetivos da organizao Descrio do regime de autoridade Descrio do sistema de incentivos

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MANUAL DE INSTRUES ESPECIALIZADAS

Agrupa normas e instrues de aplicao especfica a determinada atividade ou tarefa Manual do vendedor Manual da telefonista Recomendvel quando h um nmero de funcionrios nas funes especificadas que justifique seu uso Objetivos: Melhor treinamento de um grupo especfico do funcionrios Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionrios Contedo: Tarefas bsicas inerentes ao cargo Sua interao com outros cargos da organizao
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MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS

Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadas Objetivos:

Proporcionar uma execuo uniforme dos servios descritos Atribuir s unidades organizacionais, competncia para definir as orientaes a serem includas no manual

Contedo: Normas: indicao de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicao de como so executados os diversos trabalhos do processo administrativo Formulrios: definio dos documentos e sua forma de utilizao Fluxogramas: grficos dos diversos procedimentos descritos
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RECOMENDAES FINAIS

O manual elaborado para quem no sabe, ou tem dvidas Deve conter todas as orientaes necessrias, inclusive as bvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualizao O manual no um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela prpria gerncia Ateno com a esttica, inclusive redao e apresentao A elaborao do manual deve ser adaptada s caractersticas da organizao O manual perder sua utilidade se as mudanas forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado
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Organizao, Sistemas e Mtodos

Formulrios

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INTRODUO

Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informaes necessrios a sistemas administrativos.
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)

Documento que transporta dados e informaes de uma pessoa, ou unidade, para outra. a materializao do dado.
(ARAUJO, Luis Csar G. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Atlas, 2001)

Ineficincia da burocracia pode estar localizada:

M elaborao dos formulrios

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Importncia dos formulrios

Exigncias legais e governamentais Importncia dos dados e informaes

Armazenamento do histrico da organizao Recuperao eficiente e eficaz de dados e informaes

Padronizar nas comunicaes Facilitar as funes de administrao

Planejamento Organizao

Coordenao
Controle
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Objetivos dos formulrios

Proporcionar valor legal a determinadas operaes Uniformizar os procedimentos administrativos Facilitar o controle dos processos Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo Evitar repetio de dados Facilitar o tratamento de dados e informaes Facilitar o fluxo de informaes Facilitar a compreenso dos dados e informaes
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Requisitos para um bom formulrio

Uso agradvel Espao suficiente nos campos Seqncia racional e fcil para preenchimento Destaque para os ttulos e itens principais Preenchimento prtico Visibilidade Legibilidade Reduzir a fadiga visual Sistema eficiente de arquivamento
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Requisitos para um bom formulrio

Reduzir erros na utilizao

Incluir apenas os ttulos e subttulos indispensveis Agrupar ttulos e subttulos do geral para o particular

Realar as diversas partes do formulrio

Evitar disposio diferente da existente na origem das informaes

Permitir economia (papel e impresso)

Simplificar (uniformizar) os modelos existentes Reduzir a quantidade de vias (cpias) Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel Selecionar o meio de impresso mais adequado
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Elaborao de formulrios

Levantamento e anlise das necessidades

Inventrio dos formulrios existentes Levantar o fluxo de trabalho e a presena das informaes Estudar a viabilidade de aproveitar os formulrios existentes

Elaborao de novos formulrios

Identificar as informaes importantes Desenhar o layout do formulrio

Tamanho e formato do papel

Vantagens do formato padronizado Padro ISO

Padro brasileiro Norma PB-4 (ABNT 1945)

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Alguns formatos de papel (ISO)

A Folhas Format Tamanho o (mm) A0 841 x 1.189 A1 594 x 841 A2 420 x 594 A3 297 x 420 A4 210 x 297 A5 148 x 210 A6 105 x 148 A7 74 x 105 A8 52 x 74 C Envelopes Forma Tamanho to (mm) C0 917 x 1.297 C1 648 x 917 C2 458 x 648 C3 324 x 458 C4 229 x 324 C5 162 x 229 C6 114 x 162 C7 81 x 114 C8 57 x 81
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Alguns formatos de papel (ISO)

B Cartazes Format o B0 B1 B2 Tamanho (mm) 1.000 x 1.414 707 x 1.000 500 x 707
A 7A 8

A-3
A-5
A 6

A-2 A-4

B3 B4
B5

353 x 500 250 x 353

176 x 250 A-1

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Formatos de papel brasileiros

Formato Tamanho (mm) Ofcio duplo 440 x 350 Ofcio simples 220 x 330 Memorando 220 x 165 Bloco 165 x 220 Talo 330 x 110 Bloco 110 x 330 Papel 2A 112 x 76 Papel 2B 96 x 66 Cartolina 50 x 65 Cartolina 56 x 76
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Elaborao de formulrios

Tipo e qualidade do papel

Durao do formulrio Importncia

Quantidade e destino das vias

Uso ou finalidade do formulrio Norma PB 530 (ABNT 1977)

Peso do papel

Quantidade de cpias Menores despesas postais

Menor espao para arquivamento

Menor custo
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Elaborao de formulrios

Cores

Diferenciar formulrios Diferenciar as vias Destaque para certos campos Exigncias da legislao Padres da organizao Economia:

Orde m 1

Impresso Fundo (papel)

Preta Verde
Roxa Azul Branca Preta Amarela Branca Branca Branca Roxa Verde Roxa

Verde Branco
Branco Branco Azul Branco Preto Roxo Verde Preto Amarelo Roxo Verde
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2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Grfica plana Impresso contnua

Fcil reconhecimento

Formulrios eletrnicos DCTF 3.0

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Formulrios eletrnicos DIRPF2004

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Formulrios eletrnicos PJSI 2004

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dorismar