Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Alessandro Almeida
Agenda
Objetivos Por que pensar nestas coisas? Conhecendo o CMMI Uma empresa que poderia ser a sua
Objetivos
Apresentar de uma forma prtica e divertida o modelo CMMI, seus benefcios e alguns cases; Questionar alguns mitos; Compartilhar alguns axiomas.
FONTE: CHAOS Database survey results, 2004 (My Life is Failure, Jim Johnson - 2006)
O que so as coisas?
Gerenciamento de projetos;
Riscos; Comunicao; Etc...
Pontos de influncia
Pessoas
Processos
Tecnologia
O que o CMMI?
O que o CMMI?
O que o CMMI?
O que o CMMI?
Compilao de boas prticas no processo de diversas empresas de software Mostra O QU fazer, e no COMO fazer Prticas distribudas em 22 reas de processo (PAs Process Areas)
O que o CMMI?
Mantido pelo SEI (Software Engineering Institute)
Universidade Carnegie Mellon
O que o CMMI?
Um pouco de histria...
1987 1991 1993 1995 1997 2000 2002 2006 2007
Software Acquisition (SA-CMM), Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM), Organizational Workforce Capability Development (People CMM) Developed Fontes: -CMMI Second Edition -http://www.rtpspin.org/Information/IntroCMMIv5.ppt
Estrutura do modelo
Estrutura do modelo
22 reas de processo distribudas em:
4 categorias 5 nveis de maturidade
Estrutura do modelo
Exemplo de rea de processo:
Selecionar creme dental; Selecionar escova; Realizar escovao.
Estrutura do modelo
rea de processo (Process Area)
o agrupamento de prticas comuns de uma determinada disciplina.
PAs do Nvel 2
Requirements Management (REQM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Supplier Agreement Management (SAM) Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA)
PAs do Nvel 3
Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Integrated Project Management +IPPD (IPM) Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR)
Validation (VAL)
ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Validar se voc fez a coisa certa.
Verification (VER)
ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Validar se voc fez a coisa da forma correta.
PAs do Nvel 4
Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)
PAs do Nvel 5
Organizational Innovation and Deployment (OID) Causal Analysis and Resolution (CAR)
Estrutura do modelo
Demonstrao 01
Detalhando uma rea de processo
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Process Management:
Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Performance (OPP) Organizational Training (OT)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Project Management:
Integrated Project Management +IPPD (IPM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Quantitative Project Management (QPM) Risk Management (RSKM) Supplier Agreement Management (SAM)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Engineering:
Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Requirements Management (REQM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Support:
Causal Analysis and Resolution (CAR) Configuration Management (CM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 2:
Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM) Supplier Agreement Management (SAM)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 3:
Decision Analysis and Resolution (DAR) Integrated Project Management +IPPD (IPM) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Risk Management (RSKM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 4:
Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)
Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 5:
Causal Analysis and Resolution (CAR) Organizational Innovation and Deployment (OID)
Representaes
(a.k.a. formas de implementao do modelo)
Representaes
Contnua
Representaes
Contnua
Especializao em reas de processos especficas Permite o foco em determinada(s) necessidade(s)
Capability levels. Grande vantagem!
Fornece flexibilidade Custo de implementao menor (considerando a representao por estgio) Permite atuao em categorias:
Engineering; Process Management; Project Management; Support.
Representaes
Contnua
Capability Levels:
0 [Incomplete] Onde as coisas simplesmente acontecem 1 [Performed] Objetivos especficos da rea de processo so atendidos 2 [Managed] Processo gerenciado (monitorado, controlado, etc.) 3 [Defined] Processo definido para toda a organizao 4 [Quantitatively Managed] Processo controlado utilizando estatstica e tcnicas quantitativas 5 [Optimizing] Melhoria contnua do processo...
Representaes
Por estgio
Representaes
Por estgio
Foco em um conjunto de reas de processo Demonstra a experincia da organizao de uma forma simples: Nvel de Maturidade mais fcil de vender Mais simples Mais utilizada Pode ser um caminho interessante para organizaes que esto iniciando o plano de melhoria do processo de software (SPI Plan)
Representaes
Por estgio
Nveis de Maturidade:
1 [Initial]
Semelhante ao capability level 0; Onde as coisas simplesmente acontecem; O sucesso nos projetos acontece por acaso;
Por acaso, temos alguns heris... Por acaso, o cliente era mais desorganizado...
normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); Ambiente sem controle (caos); Grande dependncia dos heris (mas no qualquer heri...)
James Bond O heri das empresas nvel 2 a 5 Heri potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e at namorar...
James Bond O heri das empresas nvel 2 a 5 Heri potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e at namorar...
Representaes
Revisando...
Representao: Forma de implementar o modelo
Maturity Levels 2 a 5
= Capability Levels 2 a 5
Diferena...
Maturity Levels: Refere-se a um conjunto de reas de processo Capability Levels: Refere-se a uma rea de processo
Representaes
Process Management
Basic Process Management Process Areas
Process Management
Advanced Process Management Process Areas
Project Management
Basic Project Management Process Areas
Project Management
Advanced Project Management Process Areas
Engineering
Engineering Process Areas
Support
Basic Support Process Areas
Support
Advanced Support Process Areas
Avaliando o trabalho
(a.k.a. buscando o certificado)
SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Mtodo utilizado para avaliar aderncia do processo da empresa ao CMMI Deve ser realizado por um lead appraiser Deve ser realizado a cada 3 anos Classes A, B ou C
Demonstrao 02
Uma empresa que poderia ser a sua...
Cenrio
Nome da empresa: UCT N de funcionrios: ~120 Tipo: Fbrica de software e projetos Situao: Jack Bauer gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confivel. Alm disso, o cliente muda de idia toda hora, solicitando alteraes direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que no cabem aqui...
Nosso objetivo
O diagnstico
Al... Bill? Tem um minuto?
O diagnstico
Prossiga, Jack.
O diagnstico
Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% so concludos fora do prazo e custo...
O diagnstico
Alm disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do custo.
O diagnstico
Por isso, acredito que devemos fazer algo. Posso coordenar este trabalho?
O diagnstico
V em frente, Jack.
O diagnstico
No temos uma forma de estimar o tamanho, esforo e nem o custo dos projetos; O cliente no se compromete com o planejado, pois nada planejado, simplesmente realizamos uma reunio entre desenvolvedor e cliente e samos fazendo; Os riscos no so levantados, consequentemente no temos gesto de riscos;
O diagnstico
O monitoramento feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas aes que sero tomadas; Os desenvolvedores trocam muitas idias entre si, mas as lies aprendidas no so registradas.
Bill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que definimos j est em uso e ajudando na reduo dos desvios de custo e prazo.
O resultado
Inclusive percebi que nosso processo est aderente a algumas prticas do modelo CMMI. Com o CMMI nvel 2 ou 3 poderamos atender novos clientes.
O resultado
O resultado
O resultado
Compartilhando experincias
(a.k.a. alguns axiomas)
Compartilhando experincias
O diagnstico deve ser muito bem feito
Foto da situao atual
A iniciativa deve estar alinhada com a estratgia da empresa Algum forte na organizao deve ser o padrinho do projeto Normalmente envolve mudana cultural
Traga o pessoal de RH para o projeto
Compartilhando experincias
Conte com os integradores TODOS devem participar (desde analistas at diretores)
Algum deve gerenciar a iniciativa
Seja subversivo
Sempre questionem! Por que fazer assim se podemos fazer diferente?
Seja um herege
Cuidado com os religiosos! Misture prticas, metodologias, ferramentas e etc.
Compartilhando experincias
O CMMI deve ser um dos resultados da mudana
Cuidado com queles que s esto preocupados com o diploma na parede
Aproveite a oportunidade
Mude de Meu cliente exige que eu tenha CMMI. para O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?
Case
Empresa S
Resultados em 24 meses (CMMI 3)
Produtividade: aumento de 67% Todos os projetos entregues no prazo; Previsibilidade:
Custo - 83% Esforo - 87% Tamanho - 82%
Satisfao:
Interna 150 melhores empresas para se trabalhar (2005 e 2006)
Adoo
Process Maturity Profile Maro de 2007 www.sei.cmu.edu/appraisal-program/profile/profile.html
mps Br
mps Br
Melhoria de processo do software brasileiro www.softex.br/mpsbr Foco em micro, pequenas e mdias empresas
Custo de implementao e avaliao menor
Reviso
Muito obrigado!