UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO: MESTRADO

Gesto do Conhecimento: o Kaizen como ferramenta para organizao de aprendizagem

Bernardo Calixto Knabben

DISSERTAO SUBMETIDA COMO REQUISITO PARA A OBTENO DO TTULO DE MESTRE

Florianpolis, dezembro de 2001.

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Gesto do Conhecimento: o Kaizen como ferramenta para organizao de aprendizagem

Bernardo Calixto Knabben

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo (rea de concentrao: Ergonomia) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Ps-graduao em Engenharia de Produo. Professor Ricardo Miranda Barcia, PhD. Coordenador do Curso APRESENTADA COMISSO EXAMINADORA INTEGRADA PELOS PROFESSORES: Prof., Nelci Moreira de Barros, Dr. Eng. (Universidade Federal de Santa Catarina-Orientador) Prof. Fernando Paulo Guimares de Castro, MsC. (Universidade Federal de Santa Catarina UFSC - Moderador) Prof. Malcon Anderson Tafner, Dr. Eng. (Universidade Federal de Santa Catarina UFSC) Prof. Carlos Alberto Cioce Sampaio, Dr. Eng. (Universidade Regional de Blumenau FURB)

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Dedicatria

Acima dos dons brilhantes do esprito e do corao, acima da fora fsica ou da cultura intelectual, o que constitui verdadeiramente uma personalidade forte a tmpera do carter, que nos faz dizer de um homem: Ele vale, pode-se contar com ele. G. Courtois

quele com personalidade forte, que indo deixou uma grande lacuna ....

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AGRADECIMENTO A realizao deste trabalho s foi possvel devido a colaborao e ao apoio de diversas pessoas. Manifesto a minha maior gratido a todas elas e de uma maneira especial e particular: ao meu orientador, Prof. Dr. Nelci Barros, pela sua orientao e apoio, demonstrando que muito mais que um mestre um amigo, a minha esposa, Fernanda Marins, que sempre me deu motivos de sobra para continuar e para parar nos momentos certos, a meu filho, Raphael M. Knabben, que mesmo sem entender, ficou ainda mais sem minha presena, ao meu amigo Malcon Anderson Tafner e sua esposa, pelo incessante apoio e cobrana, aos meus pais Bela e Bernardo, pelo carinho e apoio, a minha av, Almira Jacinto Calixto, pela suas eternas palavras de carinho e motivao, a minha irm Alcina L. Knabben, pelo seu jeito e prazer demonstrado cincia da administrao, ao amigo Rodrigo Duarte, toda famlia Cosentino, aos Professores Carlos Alberto C. Sampaio e Fernando Paulo de Castro pela disponibilidade e participao na banca examinadora, ASSELVI, em especial aos seus funcionrios e professores, na pessoa do seu presidente Prof. Jos Tafner.

5 NDICE 1. INTRODUO .............................................................................................................. 8 2. O CENARIO BRASILEIRO ........................................................................................ 21 3. OS PROGRAMAS DE QUALIDADE......................................................................... 27 3.1 A transformao pessoal em Senge .........................................................30 3.2 O discurso da qualidade total em Senge...................................................30 4. A TICA JAPONESA .................................................................................................. 32 4.1 O homem em Senge .................................................................................34 5. A FORMULAO DO PROBLEMA ......................................................................... 36 6. OBJETIVO GERAL ..................................................................................................... 39 6.1 Objetivos especficos ................................................................................39 7. RELEVNCIA DA QUESTO................................................................................... 40 7.1 Just in time: tcnica ou filosofia?...............................................................43 7.2 O modo japons de produo ...................................................................44 7.3 Warusa-kagen: tcnica de aprendizagem .................................................47 7.4 A destruio criativa ..................................................................................50 7.5 Crise e aprendizagem ...............................................................................51 8. LIDERANA E APRENDIZAGEM............................................................................ 54 8.1 Nova forma de dirigir e novo estilo de liderana em Senge. .....................56 8.2 Teoria de sistemas em Senge...................................................................57 9. PREPARANDO A EMPRESA PARA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM 58 9.1 Contrato coletivo de trabalho.....................................................................58 9.2 O primeiro passo: negociao na empresa do contrato de trabalho .........59 9.3 O estgio atual do contrato coletivo de trabalho .......................................60 9.4 A Proposta da CUT ...................................................................................60 9.5 A Proposta da FIESP ................................................................................62 9.6 Flexibilizao do contrato de trabalho como restrio...............................63 10. O INICIO DO PROCESSO DE ORGANIZAO-APRENDIZAGEM................... 64 10.1 O desenvolvimento de habilidades bsicas.............................................65 10.2 Da habilidade para resoluo de problemas ...........................................67 11. O PROCESSAMENTO HUMANO DA INFORMAO......................................... 67 11.1 Entradas sensoriais.................................................................................68 11.2 Memria transitria..................................................................................68 11.3 Memria permanente ..............................................................................69 11.4 Aprendizagem - resoluo humana de problemas ..................................71 11.5 Variedades de conhecimento ..................................................................73 11.6 Padro geral do desenvolvimento profissional ........................................75 11.7 A aprendizagem profissional ...................................................................76 11.8 O homem e o conhecimento na viso de Senge.....................................78 11.9 A organizao social e poltica para Senge.............................................79 11.10 A transformao pessoal segundo Senge.............................................79 12. A NATUREZA PARA SENGE - COSMOLOGIA.................................................... 81 12.1 A idia de sistema como um todo expressa a idia de ordem. ...............82 13. ENFOQUE METODOLGICO................................................................................. 82 14. O CICLO DE RENOVAO .................................................................................... 86 15. CONCLUSES .......................................................................................................... 88

6 16. GLOSSRIO .............................................................................................................. 89 17. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 93

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Processamento humano da informao. .............................................68 Figura 2 - Penca de rede de memria. ...............................................................70 Figura 3 - Classificao geral do conhecimento .................................................75 Figura 4 - Padro Geral do desenvolvimento profissional ..................................76

1. INTRODUO O estudo discute o processo de difuso de inovaes tecnolgicas e organizacionais na indstria brasileira, com nfase na discusso das dificuldades encontradas pelas empresas ao implementar essas mudanas em face de seus impactos sobre os requisitos relacionados qualificao e sobre o perfil da mo-de-obra e as relaes de trabalho. Discute-se a maneira com que vem sendo copiadas as diversas tcnicas sem que haja espao para alterar relaes de trabalho com vistas implementao de parcerias efetivas. Parte-se do ponto de vista de que o conjunto de inovaes tecnolgicas e gerenciais que esto se difundindo na indstria em nvel internacional apontam para a constituio de um novo paradigma de organizao industrial, qualitativamente diferente do modelo de eficincia taylorista-fordista (organizao cientfica do trabalho) que se forma e difunde a partir da Segunda Revoluo Industrial. A difuso deste novo modelo em nvel internacional, cujo processo de constituio se inicia nos anos 40 e 50, se acentua a partir da crise dos anos 70 e especialmente nos anos 80 e 90 devido s enormes presses competitivas provocadas pela expressiva entrada das empresas japonesas nos mercados norte-americano e europeu e pela conseqente ascenso do Japo ao grupo dos principais pases industrializados. O lcus privilegiado desse processo de mudana tem sido as indstrias metal-mecnicas e especialmente a eletroeletrnica e a automobilstica, bero do paradigma anterior. A forma que assume o processo de difuso a de imitao e recriao, ensaio e erro. O que se difunde so idias, mtodos e tcnicas gerenciais baseadas na imitao, especialmente do chamado "modelo japons". Assim, verifica-se simultaneamente a difuso de idias e de prticas, muitas das quais se chocam com as idias e prticas tradicionais (Gitahy, 1992). analisada a questo da cpia se verificar por meio de importao de tcnicas que so operadas no modelo original a partir de uma viso sistmica e que chega em nosso cho de fbrica segmentada e alterada em seu contedo sistmico.

9 Como observa Aitken (1960) ao descrever a introduo da organizao cientfica do trabalho por um dos discpulos de Taylor numa empresa norte-americana (Watertown Arsenal) entre 1909 e 1915, este fenmeno, mais do que a introduo de uma inovao tecnolgica, significou "um processo altamente complexo de mudana social, virando ao avesso normas estabelecidas e modelos de comportamento familiares dos membros da organizao, estabelecendo novos sistemas de autoridade e controle e criando novas fontes de insegurana, ansiedade e ressentimento. Pois em microcosmo que aparecem todas as presses de uma sociedade industrial exposta a uma revoluo constante em tecnologia e organizao". Esta nova forma de organizao industrial aparece com diversos nomes na literatura internacional (neo-fordismo ou ps-fordismo para a "escola de regulao" francesa, novo paradigma tcnico-econmico para os neoschumpeterianos, "estratgia PIW", (PIW - Speeding up the flow of products in work) na literatura escandinava, "especializao flexvel" para Piore & Sabel), mas todos tratam do mesmo fenmeno. Atendendo-se literatura mais recente sobre a reorganizao da indstria automobilstica, Hoffman e Kaplinsky (1988) denominam de systemofacture e Womack (1990), do grupo do programa sobre o futuro do automvel do MIT, de lean production, ou produo "enxuta", o novo paradigma que estaria substituindo a produo em massa. Ambos destacam a existncia de vantagens econmicas na utilizao efetiva de inovaes tecnolgicas, nas reas de produto, processo e organizacionais. O novo paradigma, que estaria substituindo a tradicional produo em massa, baseia-se em novas formas de organizao do trabalho, combinando equipamentos flexveis de base microeletrnica e trabalhadores polivalentes. importante destacar que o novo paradigma aponta para uma maior dependncia das empresas com relao a seus trabalhadores. A partir dessa constatao investiga-se as mudanas sociais japonesas e o kaizen, como tcnica de busca de aperfeioamento pessoal e suas implicaes nas mudanas organizacionais. Indaga-se da relao existente entre as idias de Senge e o mtodo japons de organizar a aprendizagem no seio das fabricas a partir da viso toyotista.

10 No que se refere relao clientes-fornecedores, encontra-se em Hoffman que a tendncia seria constituio de um sistema de integrao baseada nos seguintes elementos: 1) proximidade geogrfica, vital para reduzir custos de transportes e estoques; 2) forte integrao do processo produtivo de clientes e fornecedores desde a fase de desenvolvimento do produto (engenharia conjunta) at a sua produo; 3) alto nvel de confiana tanto na qualidade como nos prazos de entrega, o que leva ao estabelecimento de um "conglomerado" de firmas em cadeia verticalizada de produo; 4) este conglomerado implica tambm o monitoramento exercido pelos clientes sobre o processo produtivo de seus fornecedores. No caso japons, quando este sistema funciona integralmente, assume caractersticas quase orgnicas (Hoffman & Kaplinsky, 1988; Womack et alii, 1990). Addis (1990) destaca a natureza instvel e mesmo conflitiva dessas relaes no modelo de produo em massa, baseado em economias de escala e em equipamentos dedicados, onde qualquer modificao implica altos custos de capital e perda de estoques. Neste cenrio, a iniciativa estaria nas mos das montadoras, cujo interesse consistiria em obter os menores preos de componentes e em aumentar sua autonomia atravs do uso de um grande nmero de fornecedores. No que se refere ao desenvolvimento dos produtos, ela quem elabora os projetos das partes de que necessita. Esses desenhos so vendidos aos fornecedores por meio de contratos de curto prazo. S em casos excepcionais, quando a montadora no dispe da tecnologia, fornecedores independentes competem no desenvolvimento de produtos padronizados. A importncia que assume a varivel preo na escolha de fornecedores tem como resultado queda da qualidade e/ou elevados custos de correes na prpria linha de produo. A esses problemas soma-se a necessidade de ajustes cclicos em funo das condies do mercado. Assim, por um lado, os fornecedores possuem pouca autonomia na definio do produto, apesar de possurem capacidade e experincia; e, por outro, as negociaes de preos so extremamente complexas. Na produo "enxuta", os fornecedores esto organizados hierarquicamente em linhas funcionais e cada um tem diferentes responsabilidades produtivas. Os fornecedores

11 de primeira linha compartilham o desenvolvimento do produto e trabalham num sistema extremamente integrado com a montadora. Simultaneamente, verifica-se um processo de externalizao de funes produtivas a partir da montadora, que s integra verticalmente ou mantm sob estrito monitoramento os componentes crticos1. A hierarquizao de fornecedores produz a formao de uma estrutura onde os fornecedores de primeira linha so clientes ou controlam os fornecedores de segunda ou terceira linha, reproduzindo as relaes que se do entre montadoras e fornecedores de primeira linha. Entre esses fornecedores, a interao mais intensa nas reas de engenharia de processo e fabricao2 (Hoffman & Kaplinsky, 1988; Womack et alii, 1990). Dessa forma, do ponto de vista tecnolgico, a aproximao entre clientes e fornecedores transforma-se num eixo fundamental da estratgia competitiva das empresas, ao possibilitar a aplicao efetiva do just-in-time e o aumento da flexibilidade num cenrio dominado pela diversificao e pelo crescimento, com base na explorao de nichos de mercado e menores escalas de produo. Esse processo, que se verifica num contexto de aumento da velocidade de mudana tecnolgica e de intensificao da concorrncia global, induz a necessidade de incorporar novas tecnologias de produto e processo, de reduzir custos e de elevar a freqncia de introduo de novos produtos ou modelos, acelerando o processo de gerao e difuso de tecnologia ao longo da cadeia produtiva e a necessidade de cooperao mais intensa na forma de parcerias.

Esse desafio global est levando ao desenvolvimento de um grupo exclusivo de "fornecedores de primeira linha", que passam a ser cruciais para que as fabricantes de veculos mantenham a liderana tecnolgica em diferentes setores de desenvolvimento e desempenho de seus produtos. Dessa forma, verifica-se o estreitamento das relaes entre montadoras e fornecedores e estabelecido um contrato bsico que estabelece uma poltica de preos, qualidade e um sistema de encomendas e entregas de longo prazo. Esse sistema fixa tambm uma margem de lucro razovel para cada fornecedor, caracterizando relaes de maior cooperao e estabilidade, constituindo-se em verdadeira parceria.

12 Hoffman & Kaplinsky (1988:185)3 distinguem trs tipos de mudanas tecnolgicas em curso na indstria automobilstica: de produto, de produo e de organizao. Em tecnologia de produto, destacam-se: as modificaes no desenho do veculo (ex: trao dianteira), substituio de partes (ex: injeo eletrnica de combustvel), adio de novas partes (ex: aumento da eletrnica embarcada) e uso de novos materiais, como plsticos e cermicos. Entre as tecnologias de produo, destacam-se: a utilizao de novos equipamentos flexveis (ex: robs, MFCNC) e a reorganizao do trabalho, utilizando programas participativos (ex: CCQ) e melhorando o ambiente de trabalho. J as inovaes organizacionais abarcam a racionalizao do trabalho de escritrio via automao, a eliminao de estoques pela introduo do just-intime, a integrao das tarefas de desenho e de manufatura atravs do CAD/CAM e os sistemas de produo em fluxo automtico (linhas transfer). Essas prticas, utilizadas inicialmente pelas empresas japonesas e adaptadas por empresas americanas e europias de componentes, tm levado a um grande aumento da produtividade, economias de produto em processo, estoques, prazos de entrega, set up e lead time4. Do ponto de vista da gesto da mo-de-obra, essas inovaes organizacionais acarretam a mudana de um modelo baseado no uso extensivo de mo-de-obra semiqualificada para outro baseado no uso intensivo de mo-de-obra qualificada, polivalente e cooperativa. Sistemas de qualidade como o Controle Estatstico de Processo (CEP) ilustram bem esse fato. A transferncia da responsabilidade pela qualidade para o pessoal de produo direta, eliminando o tradicional controle de qualidade baseado nos inspetores, conduz geralmente a amplos programas de retreinamento. O debate atual sobre as implicaes sociais do processo de difuso de novas tecnologias caracteriza-se por uma vasta literatura em que se combinam uma extrema variedade de abordagens e de concluses. No entanto, analisando a literatura mais recente

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Baseando-se em Watanabe (1986). Set up = tempo de preparao de mquinas; lead time = tempo entre a emisso de uma ordem de produo e o produto finalizado.

13 sobre o tema, observa-se que ela parece estar de acordo sobre alguns pontos (Gitahy, 1988): (i) a crise atual resultado do esgotamento do modelo de crescimento e de relaes poltico-sociais que se afirmam internacionalmente aps a 2 Guerra Mundial, modelo este associado a uma determinada "matriz", "padro" ou "paradigma" tecnoeconmico, ou de organizao industrial; (ii) ela aponta para um processo de profunda reestruturao do aparato produtivo e das relaes polticas e sociais e que sua anlise no pode reduzir-se dimenso econmica, mas deve levar em conta as variveis sociais, polticas e culturais; (iii) para evitar o determinismo tecnolgico preciso desenvolver um enfoque que leve em conta a gnese e a histria da produo social da cincia e da tecnologia; (iv) nesse processo de mudana est emergindo um novo "padro", "matriz" ou "paradigma" tecno-econmico, cujo carro-chefe a incorporao de tecnologias intensivas em informao com base tcnica na microeletrnica; (v) neste processo de reestruturao altera-se a diviso internacional do trabalho, assim como sua diviso social e sexual e modificam-se as relaes sociais de produo e reproduo humana (estruturas familiares). J os resultados empricos de estudos recentes sobre os impactos da introduo de tecnologias microeletrnicas apontam para um conjunto de efeitos heterogneos e contraditrios, que dependem do carter no-linear do processo de mudana tecnolgica e de sua articulao com a sociedade onde se verificam. A ttulo de aproximao possvel assinalar, com relao introduo e aos efeitos das novas tecnologias (Acero, 1984): (i) so diferenciados segundo as caractersticas especficas dos processos de produo em termos de pas, regio, setor econmico e mesmo diferentes segmentos de uma mesma unidade produtiva; (ii) a forma que assume a introduo depende das caractersticas dos padres de concorrncia e das vantagens comparativas de diversos pases, setores ou regies; (iii) os efeitos de deslocamento de trabalhadores no ocorrem necessariamente no ponto de introduo das novas tecnologias;

14 (iv) a determinao das novas qualificaes requerida no depende somente das caractersticas tecnolgicas, mas dos mercados de produtos e de trabalho, das estruturas organizacionais e das polticas sindicais; (v) necessrio articular os efeitos diretos e indiretos desse processo de transformao, analisando as inter-relaes entre os mercados de trabalho formal e informal5. A partir deste enfoque e abandonando a camisa-de-fora da polarizao entre efeitos "positivos" ou "negativos", possvel identificar algumas tendncias mais gerais, pelo menos no que se refere s indstrias de srie (Gitahy, 1988). Quanto ao emprego, a tendncia no sentido da reduo dos postos de trabalho especialmente os relacionados produo direta - e de um imenso salto na produtividade. Se nos perodos de estabilidade tecnolgica as curvas de emprego acompanham as de produo, j nos perodos de mudana elas se afastam, a de produo superando em muito a do emprego. Este fenmeno no uma novidade na histria do capitalismo6, mas a diferena se d, por um lado, no ritmo de difuso das inovaes e, por outro, pelo grau de disseminao das novas tecnologias (pervasiveness of the technology)7. Verifica-se uma grande alterao na estrutura de qualificaes. Acelera-se a velocidade com que se criam novas qualificaes enquanto outras se tornam obsoletas. Cabe observar que o contedo das qualificaes est relacionado muitas vezes com caractersticas de processos produtivos que no se alteraram significativamente por longos perodos (Shaiken, 1984), levando a todo um processo social8 de validao e

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Para a discusso destas questes, ver Abreu (1987). O debate sobre o trabalho to antigo quanto a revoluo industrial, emergindo com maior intensidade nos perodos de crise e reordenao econmica, poltica e social. Para uma recuperao deste debate, ver Bjrkman (1979), Ahrne (1979) e Trnqvist (1987). Para a discusso sobre os limites do debate sobre microeletrnica e emprego, ver Hewitt (1987). Este processo passa pela diviso social, sexual, tnica e mesmo etria do trabalho e passa pelas caractersticas das sociedades em que se verifica.

15 hierarquizao das profisses (Coriat, 1983) que vo influenciar desde a organizao dos processos de trabalho at os currculos das escolas tcnicas. O tema da mudana das qualificaes associado questo do emprego estratgico, no s no sentido de compreender o processo de recomposio dos vrios segmentos de trabalhadores, mas tambm por suas implicaes em termos de requerimentos para o sistema educacional. Finalmente, cabe abordar o tema da mudana do padro de gesto ou das formas de uso e controle da fora de trabalho. A difuso de novas tecnologias com base na microeletrnica tem ocorrido associada a mudanas no processo de trabalho, afetando no s sua organizao como tambm as polticas de gesto da mo-de-obra e a estrutura do emprego. Para discutir essa mudana interessante retomar um dos pontos de acordo da literatura internacional mencionado anteriormente, que se refere associao de perodos de crescimento a diferentes "matrizes", "padres" ou "paradigmas" tcnico-econmicos. Com exceo das "teses da degradao" ", que apontam para um contnuo de desqualificao, ou as que associam invariavelmente desenvolvimento tecnolgico a elevao da qualificao mdia da fora de trabalho (Paiva, 1989), as demais abordagens caracterizam o momento atual como de ruptura e tratam de caracterizar o processo de mudana a partir de alguma forma de contraponto entre o perodo anterior e o que seriam as tendncias atuais (Gitahy, 1990). Apesar da diversidade dos nveis de anlise dos trabalhos mencionados, considera-se que a idia de "padro" ou "paradigma" pode ser til para a anlise do caso brasileiro, por associar elementos sociais, econmicos e tecnolgicos em um mesmo conceito.

16 Carlota Perez (1984) define paradigma tecno-econmico9 como um conjunto de princpios de senso comum, ou um "tipo ideal", que orientam tomada de decises tcnicas e de inverso, que se impe durante certo perodo como as mais eficientes e racionais. Ainda que a autora no esteja interessada no processo social de gerao e difuso desses princpios, essa definio pode ser extremamente til para orientar a discusso. O interessante nessa definio de paradigma como "princpios de senso comum" que orientam decises e mesmo no uso de tipos ideais para analisar processos de mudana que geralmente as ideologias mobilizadoras e os chamados princpios de senso comum costumam assumir um formato normativo10 e esto baseados na codificao de algum tipo de experincia social mobilizadora. J o trabalho de Bjrkman & Lundkvist (1981) tem como base uma pesquisa emprica realizada durante a dcada de 70 em empresas da indstria metal-mecnica sueca. Sua caracterizao dos mtodos ou estratgias de acumulao do capital uma tentativa de operacionalizar a discusso das mudanas nas condies de trabalho em curso no perodo. Piore e Sabel (1984), com base em uma anlise histrica da constituio do sistema de produo em massa e das formas de uso e controle da fora-de-trabalho utilizadas nos EUA e na Europa, concluem que a crise do final dos anos 60 apontou para os limites desse sistema e que a descentralizao das atividades produtivas, apoiada no uso de tecnologias que garantam maior flexibilidade, surge, para as empresas, como uma possibilidade de recuperao frente crise. A tese central dos autores que, hoje, o craftsystem desafia o sistema de produo em massa enquanto paradigma de organizao da produo (Gitahy et alii, 1990).

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Ver Perez (1984) para uma definio dos paradigmas tecno-econmicos, associados s ondas longas de Kondratieff-Schumpeter. Desde catecismo at manuais de administrao e quase toda a bibliografia dirigida a executivos via reembolso postal e que invadem as livrarias e bancas de jornal de aeroportos.

17 Para os autores, ao longo do sculo XIX e incio do sculo XX dois sistemas de produo11 se enfrentaram: o sistema de produo artesanal (craft production) e o de produo em massa, sendo que o segundo resultou hegemnico por um longo perodo. Assim, se durante o boom da produo em massa a produo em base mais artesanal se manteve circunscrita a mercados de menor porte ou demanda muito flutuante12, o que no justificava o uso de tecnologias mais sofisticadas e de alto custo13 e como uma categoria residual ou um limite para a introduo de equipamentos de produo em massa14, hoje ela emerge associada ao uso da automao flexvel de base microeletrnica (Piore & Sabel, 1984:206-207). a emergncia da produo artesanal associada e propulsionada pelo uso da automao flexvel com base na microeletrnica nos pases estudados (Japo, Itlia e Alemanha), propiciando s empresas que utilizam o craft-system ao mesmo tempo reduzir custos e trabalhar com um alto grau de flexibilidade que leva os autores a conclurem que este sistema desafia, hoje, o de produo em massa como paradigma (Gitahy, Rabelo & Costa, 1991). O novo modelo teria a descentralizao da produo e novos padres de uso do trabalho - assentados na reintegrao do trabalho de execuo com o de concepo e na polivalncia dos trabalhadores - como caractersticas centrais. Na realidade, a prpria produo flexvel, variada e em pequenos lotes, que caracterizaria a "especializao flexvel", seria responsvel pela necessidade de mo-de-obra mais qualificada, na medida em que o reduzido tamanho dos lotes tornaria ineficaz a rgida separao entre concepo e execuo, em virtude do fato de que os erros cometidos pelo pessoal encarregado da concepo (que so sempre muito grandes em funo de sua pouca experincia na

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Ou duas formas alternativas de conceber a eficincia na organizao da produo. Tais como produtos experimentais, artigos de luxo, equipamentos especiais usados na produo em massa e produtos padronizados mas de demanda flutuante. A instalao de equipamentos dedicados, dado seu alto preo, s economicamente vantajosa quando a demanda situa-se num patamar elevado e estvel, de forma que o equipamento possa auferir sensveis redues de custos. Esta automao rgida, por sua vez, no acessvel s pequenas empresas, de modo que o "craft system" tradicionalmente envolvia uma tcnica produtiva mais atrasada. Como no caso da indstria de bens de capital.

18 produo) no poderiam ser diludos pela enorme quantidade de produtos fabricados, como na produo em massa. J Kern e Schumann (1984) identificam uma nova concepo de racionalizao acompanhando o processo de introduo das novas tecnologias, a qual traria consigo duas conseqncias sociais dicotmicas que se apresentam como marcas fundamentais do novo modelo de produo: de um lado, a supresso do emprego e, de outro, uma transformao radical na utilizao da mo-de-obra que permanece empregada. Isso significa que se, de uma parte, a racionalizao traz consigo uma tendncia inelutvel diminuio do emprego que corre junto com o escndalo social que o desemprego, por outra parte, a autonomizao do processo de produo em relao ao trabalho vivo e a substituio do trabalhador pela mquina no permitem por si s que sejam atingidas melhores taxas de produtividade. Pelo contrrio, "a limitao do recurso mo-de-obra faz perder importantes potenciais de produtividade (...) a qualificao e a habilidade profissional, notadamente do operrio, constituem capacidades produtivas que se trata utilizar de maneira crescente" (Kern & Schumann, 1989:8-9). Nesse sentido, a relao estabelecida por Taylor entre crescimento da produtividade e desqualificao da mo-deobra perderia sua validade, e em lugar de um aprofundamento da diviso do trabalho, a tendncia atual seria de enriquecimento do contedo do trabalho. a partir dessas consideraes que os autores concluem que o novo modelo de produo no consiste apenas num fenmeno tecnolgico, mas em uma transformao complexa da estrutura produtiva indissocivel de uma mudana de paradigma no que se refere poltica de utilizao da mo-de-obra (Gitahy, Segnini & Leite, 1991). Vrios estudos (Paiva, 1989) tm apontado as qualidades que essas mudanas exigiriam dos trabalhadores, para no somente se adaptar a elas, como tambm para assumir sua direo: iniciativa e criatividade, capacidade de trabalhar cooperativamente em grupo, habilidade para a formao mtua no prprio local de trabalho, competncia para avaliar o produto do seu trabalho e para tomar medidas para melhorar sua qualidade e domnio de tcnicas de planejamento e organizao do trabalho. Tais transformaes do processo de trabalho, ainda que estejam em estado embrionrio, colocam novos desafios

19 para o sistema educacional e especialmente para os educadores que atuam no ensino tcnico, tanto para reformar os currculos e planos, como na prpria metodologia de ensino. Trata-se de transformar o processo de ensino-aprendizagem nas escolas tcnicas, enfatizando o desenvolvimento da capacidade de criar, de coletar e utilizar a informao disponvel, de auto-organizao dos estudantes e, sobretudo, de pensar criticamente as condies sociais em que atua. Dwyer (1987) afirma que o ritmo de introduo de inovaes tecnolgicas tem sido to acelerado que imps novas exigncias em termos de formao profissional: "um programa de treinamento com um enfoque excessivamente estreito acabar impondo limitaes conceituais aos usurios reduzindo, portanto, sua criatividade em curto prazo e resultando fatalmente na obsolescncia das qualificaes, numa rea que muda to rapidamente". Segundo este mesmo autor, aparentemente o padro que estaria se formando seria "um padro de educao genrica com retreinamento constante". Entendendo paradigma como vises e conjunto de idias (ideologias) que se transformam em prticas sociais, "princpios de senso comum", a questo verificar como elas se difundem. A histria da difuso de um novo paradigma est associada, por um lado, a certas condies econmicas (caractersticas dos mercados de produtos e de trabalho, tecnologias disponveis, etc.) e, por outro, ao prprio esgotamento do anterior (e das condies econmico-sociais que o sustentaram). A questo das restries econmico-sociais se traduz na pergunta (no muito fcil de responder) do por que certas idias e formas de fazer, e no outras, so as que se afirmam num determinado perodo (pergunta, alis, mais fcil de responder a posteriori do que a priori). Assim, o prximo passo tentar entender como e por que certas idias se transformam em prticas sociais, em princpios de senso comum e atravs de que atores, formas e caminhos se institucionalizam (Gitahy, 1992). Um elemento importante para compreender a dinmica de difuso de um novo paradigma distinguir as idias das prticas e o timing desse processo. Entre o surgimento das idias, os experimentos iniciais para coloc-las em prtica, sua

20 sistematizao e difuso em diferentes sociedades, existe uma diferena de tempo e espao. O "xito"15 desses primeiros experimentos induz um processo de imitao e recriao16, com resultados distintos em diferentes contextos e situaes. Esse processo vai incluindo novos atores, gerando apoio e oposio, novas contribuies, e as idias vo se transformando e/ou sendo "renomeadas" (Gitahy, 1992). Assim, para analisar a difuso do novo paradigma na indstria brasileira, propese fazer algumas distines. Em primeiro lugar, preciso distinguir os chamados "princpios orientadores" das prticas efetivamente implementadas. Em segundo lugar, levar em conta que o processo de reestruturao e de implementao, mesmo em uma empresa, um processo longo e complexo. Em terceiro lugar, identificar algumas dimenses afetadas pelas mudanas: a) a ideologia da gerncia; b) a organizao do processo de trabalho; c) a estrutura da empresa (nveis hierrquicos, estrutura organizacional, sistemas de autoridade e controle); d) as polticas de gesto de recursos humanos (cargos e salrios, treinamento, utilizao de mtodos participativos); e) relaes industriais (relaes com os sindicatos); f) a organizao industrial (relaes entre as empresas, relaes entre clientes e fornecedores) (Gitahy, 1992).

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No sentido de que seus resultados no contradizem as expectativas dos atores. No caso de paradigmas de gesto e/ou de organizao industrial, o xito econmico das empresas e/ou dos pases onde elas se originam um elemento fundamental. Num processo de "imitation and individuation", segundo Sabel (1982:27) que cita "O Leopardo" de Lampedusa.

21 2. O CENARIO BRASILEIRO A difuso de novas tecnologias com base na microeletrnica inicia-se, no Brasil, em meados dos anos 70, concomitante com o incio da recesso e da crise do modelo de relaes industriais vigente durante o perodo do "milagre". Face crise econmica, emergncia dos movimentos de trabalhadores e ao processo de abertura poltica, este modelo passa a ser questionado por diferentes setores sociais (trabalhadores, empresrios e Estado), no havendo consenso no interior desses setores sobre as novas formas a serem adotadas. nesse contexto que surgem, no interior das unidades produtivas, experincias diferenciadas de formas de gesto da fora de trabalho (CCQ, Kanban, grupos semiautnomos) e de relacionamento empresa-sindicato, como por exemplo, as comisses de fbrica (Ford, Volkswagen, etc.) e os delegados sindicais, e se intensifica o processo de introduo de novas tecnologias (Gitahy, 1983). Este processo tem caractersticas de ensaio e erro, mas as pesquisas realizadas em empresas do setor metal-mecnico, entre 1985 e 1991, apontam para uma ntida correlao entre as novas formas de gesto e a introduo de novas tecnologias e, em alguns casos, para a emergncia de novas formas de relacionamento entre empresas e sindicatos (Gitahy & Rabelo, 1988 e 1991; Leite, 1991; Addis, 1990; Posthuma, 1991; Fleury, 1988; Silva, 1990 e 1991). A dcada de 70 caracterizou-se, no Brasil, como um perodo de grande expanso industrial e, se bem os sintomas da crise e da recesso econmica j se fazia sentir a partir de 1974, eles s iriam se manifestar de forma mais clara sobre o emprego industrial a partir de 1981. At ento, verificou-se grande expanso da indstria e do emprego industrial, especialmente no que se refere ao aumento do contingente de trabalhadores classificados como semiqualificados. Outro elemento importante foi a incorporao massiva de mulheres em atividades de produo direta, especialmente nas indstrias metal-mecnicas (Gitahy et alii, 1982). Este processo ocorreu no marco de um padro de concorrncia basicamente dirigido a um mercado interno em expanso e protegido pela poltica de controle de

22 importaes. O setor de bens de capital desenvolveu-se para atender, por um lado, a demanda do setor pblico (grandes projetos governamentais em diversas reas) e, por outro, a do setor de bens de consumo durveis, tambm em expanso. No que se refere ao padro de gesto da fora de trabalho, encontra-se, nas indstrias de srie, o que Fleury (1978) chama de "rotinizao" e Carvalho (1987) de "formas predatrias de uso da fora de trabalho": parcializao extrema de tarefas, uso extensivo de mo-de-obra no-qualificada, rotatividade elevada e induzida. A esses elementos, Humphrey (1982) e Stutzman (1981) agregam a importncia da manuteno de uma legislao trabalhista desde 1937 (e da qual s se havia eliminado a estabilidade e o direito de greve no ps-64), baseada no contrato individual de trabalho. Ressaltam tambm as estruturas de cargos e salrios utilizadas pelas grandes empresas e relacionam o carter autoritrio das relaes de trabalho vigentes nas empresas com o contexto poltico em que se verificam. Fleury (1978), em pesquisa realizada no campo da engenharia de produo, entre 1976 e 1977, na indstria metal-mecnica paulista, constri um modelo conceitual baseado nas teorias existentes sobre o tema. Essas teorias, em sua argumentao, basicamente relacionam as caractersticas da organizao do trabalho com a maximizao da produtividade/eficincia do sistema a partir das caractersticas tcnicas das empresas (ramo, tamanho, tamanho das sries, produtos finais, etc.). A verificao do modelo colocou em questo, entretanto, a utilizao prtica dessas teorias no contexto industrial brasileiro, levando formulao de outro modelo explicativo. Uma nova pesquisa de campo foi realizada concluindo que, para as pessoas responsveis pelo estabelecimento de tais caractersticas, os problemas sociais subjacentes questo so mais importantes que o aspecto tcnico, o que as leva a relegar a questo da produtividade a um segundo plano (Fleury, 1978). O modelo de organizao do trabalho encontrado por Fleury em todas as empresas estudadas, independentemente de suas caractersticas especficas e que ele chama de "rotinizao", justificada no em termos tcnicos, mas em termos polticos e sociais, relacionados ao controle da mo-de-obra. "Partindo de uma concepo do operariado em que: grande o contingente de mo-de-obra no-qualificada, o custo da

23 mo-de-obra muito baixo, uma mo-de-obra instvel; a rotinizao prope um esquema cujo objetivo no utilizar essa mo-de-obra de maneira produtiva, mas sim criar condies que evitem que essa mo-de-obra possa vir a criar conflitos no interior da fbrica" (Fleury, 1979:114 -115). A rotinizao operacionaliza esses objetivos, no permitindo o agrupamento de pessoas, no possibilitando a qualificao e o aperfeioamento, o que por sua vez induz uma alta taxa de rotatividade que dificulta o vnculo sindical. O trabalho "no organizado visando a produtividade e sim buscando evitar a organizao dos trabalhadores, o que poderia a vir trazer problemas para as empresas" (Fleury, 1979:115). importante notar que o fenmeno observado por Fleury em sua pesquisa o resultado de toda uma viso poltico-social vigente na sociedade brasileira no perodo considerado, onde toda forma de organizao dos trabalhadores vista como ameaa Ordem e Nao, seja pelos empresrios ou pelo Estado. Essa viso passa a ser questionada, inclusive no meio empresarial, quanto sua eficcia com o ressurgimento das greves operrias a partir de 1978 (Gitahy, 1983:5-6). Humphrey (1982), em pesquisa realizada entre 1974 e 1980, expe as caractersticas do sistema de uso e controle da fora de trabalho na indstria automobilstica brasileira nos anos 70 e mostra "como isso derivou de uma situao social e poltica especfica, que existia na poca". O sistema de organizao do trabalho encontrado pelo autor basicamente o mesmo descrito por Fleury (1978): parcializao extrema de tarefas, uso extensivo de mo-de-obra no-qualificada, rotatividade elevada e induzida, associadas, no caso da indstria automobilstica, a salrios mais elevados que em outros setores. A esses elementos ele agrega a legislao trabalhista, que permite o controle estrito dos sindicatos atravs de intervenes e as polticas de controle exercidas pelas empresas. A rotatividade usada no s para reduzir os custos de mo-de-obra, mas tambm para adequar a produo aos fluxos de mercado e, principalmente, para disciplinar a mo-de-obra e garantir um ritmo de produo bastante intenso. A ela se agrega uma poltica salarial interna, encontrada nas grandes empresas de diferentes setores empresariais, baseada em complicada estrutura funcional caracterizada por existir em cada empresa nmero muito grande de cargos. Esses cargos, especialmente no que se refere aos trabalhadores semiqualificados, no refletem diferenas significativas em

24 termos das tarefas realizadas por eles, seja em termos de tempo de treinamento ou de eficincia/produtividade. A promoo significa, na verdade, aumento salarial e no mudana em termos da tarefa realizada. Essa estrutura funcional parte da poltica de controle da mo-de-obra exercida pelas empresas, em que se combina o contrato individual de trabalho, rotatividade e estrutura funcional como forma de submeter a mode-obra sua rgida disciplina, hierarquia e intensos ritmos de produo. A crise do incio dos anos 80 e o processo de abertura poltica colocaram em xeque os pressupostos desse modelo. Do ponto de vista do padro de concorrncia, a retrao do mercado interno, associada questo da dvida externa, colocaram as empresas frente a um novo contexto de competitividade, num momento de reordenao dos mercados em nvel internacional. Se o problema dos anos 70 era produzir "quantidade", nos anos 80 a palavra-chave passa a ser "qualidade". O aumento das exportaes, por um lado, e o aumento da concorrncia no mercado interno, por outro, colocaram na ordem do dia para as empresas a necessidade de elevar seu nvel de produtividade e eficincia. Quanto ao padro tecnolgico, observou-se a introduo de inovaes de produto e de processo (utilizao de sistemas CAD/CAM/CAE, robs, mquinas-ferramenta CNC, introduo de just-in-time, celularizao de produo, tecnologia de grupo, sistemas de qualidade total com utilizao de CEP) relacionadas com o processo de difuso da microeletrnica, que se acelera durante a crise. J a mudana do padro de gesto a que se deu de forma mais lenta, por meio da introduo de mtodos gerenciais mais participativos, reviso das estruturas de cargos e salrios, polticas de estabilizao da mo-de-obra, "democratizao" do uso de restaurantes, valorizao dos setores de recursos humanos. Essa mudana comeou a ocorrer ao longo dos anos 80, acentuando-se no incio dos 90, especialmente na indstria automobilstica (montadoras e autopeas) (Gitahy & Rabelo, 1988 e 1991). Esse quadro, em que a instabilidade econmica do pas e a retrao do mercado interno se associam intensificao da concorrncia internacional, tem induzido as empresas a se reestruturarem, mediante a introduo de um conjunto de inovaes de produto e de processo, e de relaes entre clientes e fornecedores, inspiradas nos modelo

25 japons, escandinavo e italiano. Atualmente, o just-in-time, o Kanban e a "produo flexvel" fazem parte da linguagem comum dos profissionais do setor. Verifica-se tambm a ocorrncia, em empresas mais avanadas em termos do processo de modernizao, de elementos tais como a diminuio dos ndices de rotatividade, iniciativas para se obter maior envolvimento dos trabalhadores, elevao dos requisitos de escolaridade formal para tarefas de produo direta, reviso das estruturas de cargos e salrios - mudanas que ocorrem em uma direo bastante distinta do modelo utilizado anteriormente (Gitahy & Rabelo, 1991). Observa-se que, em uma primeira fase, inovar significava, para muitas empresas, comprar equipamentos e/ou introduzir "pacotes" e "programas" organizacionais ou de motivao, que eram implantados em setores das empresas, muitas vezes por iniciativa deste ou daquele departamento, com resultados heterogneos. A partir de final dos anos 80, passa-se a encontrar um conjunto cada vez maior de empresas em processo de profunda reestruturao a partir de uma deciso da direo, introduzindo todo um conjunto de inovaes articuladas entre si. Esses esforos de reestruturao mais integrados manifestam-se com a introduo de algum tipo de Programa de Qualidade Total. Hill (1991), com base na anlise de casos ocorridos na indstria inglesa, observa a passagem de uma utilizao parcial de mtodos gerencias japoneses (em especial os movimento dos crculos de controle de qualidade que vo difundir-se amplamente em meados dos anos 80, sendo progressivamente abandonados pelas empresas) para estratgias mais integradas baseadas em Programas de Qualidade Total. Para o autor, os problemas encontrados nesses experimentos iniciais refletem o choque entre os princpios tradicionais e a estrutura das empresas e os novos princpios, o que levava a uma situao anmala de dualidade e conflito. J os novos programas apontam para uma transformao mais profunda e mais integrada.

26 Leite (1992) destaca a importncia que vm adquirindo as inovaes organizacionais na estratgia de modernizao das empresas. Aps uma fase inicial em que os esforos modernizadores estiveram concentrados na aquisio de novos equipamentos, as empresas passam a perceber a necessidade da reorganizao da produo como uma questo fundamental, seja porque os novos conceitos de produo apoiados nos princpios da flexibilidade, qualidade e rapidez do processo de trabalho exigiam formas de organizao do trabalho mais geis e menos rgidas do que as predominantes at ento, seja porque as novas formas de organizao do trabalho logo se mostraram centrais inclusive para a garantia de uma utilizao mais eficaz dos novos equipamentos (Fleury, 1988; Abramo, 1990; Liedke, 1991). Autores como Fleury (1988) e Ruas (1993), com base na anlise de experincias na indstria paulista e do caso do Rio Grande do Sul, respectivamente, distinguem trs tipos de estratgias de reao das empresas face crise: limitada, parcial e sistmica, para Fleury; e restritiva, limitada e completa, para Ruas. No primeiro caso, as empresas respondem com os mtodos tradicionais de cortes de custos; no segundo, com utilizao parcial de algumas inovaes tecnolgicas e organizacionais; no terceiro, verifica-se um processo de mudana mais abrangente, com a utilizao crescente dos novos conceitos de produo. Fleury aponta para o maior xito das empresas que tm seguido a estratgia sistmica. Gitahy e Rabelo (1991), numa pesquisa realizada no setor de autopeas, destacam que a baixa escolaridade da grande maioria da mo-de-obra da produo tem aparecido como um poderoso obstculo aos novos sistemas organizacionais, o que tem incentivado amplos programas de retreinamento e esquemas de recrutamento mais rigorosos, onde a escolaridade passa a representar uma varivel fundamental. Os autores observam tambm que s quando comearam a introduzir o CEP muitas empresas perceberam que parte significativa de seu pessoal era praticamente analfabeta e desconhecia as operaes matemticas bsicas. Alm do treinamento tcnico propriamente dito, as empresas tiveram tambm de atuar na esfera motivacional. Como afirmou um dos gerentes industriais entrevistados: "se o trabalhador no tem uma idia do produto que ele est

27 fabricando nem de por que os limites de tolerncia devem ser to estreitos para o seu bom desempenho, ele acha que toda essa preocupao com qualidade apenas mais um capricho da gerncia para tornar sua vida mais difcil" (Gitahy & Rabelo, 1991). Elenice M. Leite (1992) destaca o aumento da demanda na indstria paulista por cursos dos mais variados tipos que o SENAI tem encontrado nos ltimos anos. importante destacar que o processo de reestruturao da indstria brasileira tem-se verificado num contexto de crise, recesso, desemprego e instabilidade econmica, o que tende a acentuar o potencial de conflito nas relaes de trabalho e o vis autoritrio da cultura de relaes industriais herdadas do perodo do anterior, o que dificulta a introduo de formas de gesto mais democrticas e participativas. O sistema educacional brasileiro - que, embora tenha se expandido durante a ltima dcada, sofreu um processo deteriorao da qualidade do ensino - aparece tambm como um problema a ser enfrentado, em funo das novas exigncias de escolaridade. A articulao entre a recuperao da qualidade do ensino e a poltica tecnolgica, assim como a necessidade de democratizao das relaes entre capital e trabalho, passam a ser essenciais para viabilizar e distribuir melhor os benefcios das novas tecnologias.

3. OS PROGRAMAS DE QUALIDADE Kaizen, o aperfeioamento contnuo, chegou para o mundo ocidental, como parte dos programas de qualidade, muitas vezes entendidos pelos tcnicos envolvidos

28 em atividades de qualidade como sendo o melhoramento contnuo do produto ou do processo. Entretanto, kaizen, se refere a muito mais do que isso: - o melhoramento contnuo do homem. Zen, significa, o todo, o integral. Por trs da palavra existe todo um folkway, (Sumner: 1906), maneiras de agir (ways), (Sumner: 1906), para encontrar o caminho do aperfeioamento pessoal, como preferem os orientais o do
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. Dentre os

folkways dos japoneses, muitos j transformados em mores, (costumes considerados, pelos membros do grupo, absolutamente inviolveis, de carter sagrado, indiscutvel) (SUMNER: 1950) que representam formas sagradas de comportamento. Dentre outros mores, fazer as coisas com qualidade essencial para o trabalhador japons. Desejase indicar, que qualidade enquanto mores da cultura japonesa, inerente a qualquer trabalho realizado. por meio dessa realizao, caminho (do), que o japons busca aperfeioar seu mundo interior, busca harmonizar-se com a vida, com o meio em que vive. Os mores so as maneiras de agir sagradas para o grupo; os folkways so as maneiras de agir que tm carter secular. O aprender por meio da ao um folkway, est incorporado na cultura japonesa de modo secular. desse modo que o japons busca a maestria pessoal. Destacam-se dentre muitos outros caminhos: (i) Chado (caminho do ch) conhecido no ocidente como cerimnia do ch; (ii) Kendo, (caminho da espada); (iii) Zendo, caminho de zen. (iv) Buschido, caminho de buda. O que comum a todas essas prticas que o adversrio o prprio praticante dessas artes, (adversrio de si mesmo), a arte e a tcnica existem para que por meio dela seja alcanado o kaizen, aperfeioamento contnuo, a transformao, a mudana de modelo mental. Esses conceitos, quando entendidos nos aspectos culturais envolvidos, habilitamnos a melhor investigar, classificar e relacionar, os fenmenos de organizao de aprendizagem, que envolvem as mudanas do modo de produo japons, (toyotismo) o

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Do, caminho na lngua japonesa

29 cuja essncia, no deve ser buscada apenas em programas de qualidade, mas nos aspectos zen 18 do kaizen. O que dificulta o entendimento da palavra kaizen que no existe na lngua portuguesa um vocbulo equivalente, Kaizen transmite a idia de todas as pessoas melhorando todas as coisas o tempo todo. A cultura japonesa do kaizen foi traduzida no ocidente pelos movimentos TQC - Total Quality Control e ISO 9000 (International Standard Organization, embora kaizen tenha implicaes diferentes. A expresso melhoria contnua de processos (CPI - Contnuos Process Improvement) a que mais se aproxima de seu significado, embora o kaizen no se refira exclusivamente melhorias em produtos, servios, atendimento ao cliente, relacionamentos com fornecedores, relacionamentos com sindicatos. Kaizen significa melhoria contnua com a participao de todos, (compartilhar e construir junto o conhecimento) (Imai:1986) O Kaizen uma meta vital do fluxo de valor e parte desse valor inerente a busca de aperfeioamento pessoal que se manifesta no exerccio de aperfeioamento de coisas externas a pessoa: produtos, processos, tarefas, relacionamentos e assim por diante. A maioria dos artigos sobre gerncia japonesa acabam por gerar confuso, pois cada autor tem seu modo prprio de explicar o segredo do sucesso japons - sugerindo muitas vezes que esse sucesso impossvel de acontecer no Ocidente (Imai: 1986). Mas no tocante ao entendimento do Kaizen, que a maioria confunde as tcnicas utilizadas e o esprito do Kaizen como organizao de aprendizagem. Recentemente, Peter Senge no artigo intitulado Rethinking Leadership in the Learning Organization insiste que nada acontece sem que a alta administrao esteja envolvida, (Senge, 1996). A estratgia Kaizen envolve os membros da organizao - alta gerncia, de nvel mdio, supervisores, operrios, staff de suporte, consultores. Todos so motivados a buscar contentemente o desenvolvimento, a melhoria e a soluo dos grandes e pequenos problemas. A transformao comea por envolver os nveis mais altos e vai sendo estendida a todos. Torna-se a medida em que internalizada uma prtica permanente, a

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zen significando em japons a totalidade, o todo

30 prpria cultura da organizao. Kaizen aprendizado permanente em estreita harmonia com o conceito sengiano de aprendizagem como se pode verificar.

3.1 A transformao pessoal em Senge Senge, ressalta a importncia de estudar determinados modelos mentais e processos de tomada de deciso. De Wack, Senge toma a importncia de estudar a presena de determinados modelos mentais e de tomada de deciso e de De Geus, continuador de Wack, toma: que o planejamento ajuda a aprender a explicitar os ditos modelos. (Senge, 1990:179-204). Mintzberg vai buscar o tpico relativo a sistemtica na empresa do emprego do tempo do gestor (Senge, 1990:303-304) e sobre o comportamento intuitivo complementar do comportamento racional. Mitroff citado para apoiar a tese de que os modelos mentais inadequados impedem raciocinar diante das transformaes da empresa (Senge, 1990:176). A metodologia de cenrios defendida por Senge, est vinculada ao planejamento estratgico (1990:178-180). Cita Arie De Geus (Senge, 1990:4,8), coordenador de planejamento da "Royal Dutch Shell" por muitos anos e impulsor desta metodologia de cenrios no planejamento como meio de revisar as aes e os modelos mentais. (De Geus, 1988). A terceira disciplina tem uma importante dvida para com este autor. Senge retoma estas idias: - necessrio olhar nosso interior, nossa maestria pessoal, viso do mundo e das coisas, traz-las a superfcie, critic-las e defend-las, expondo-as aos demais. (Zen, Kaizen, transformao continuada). 3.2 O discurso da qualidade total em Senge Senge (1991) considera que o movimento da "qualidade total" a primeira onda da construo de uma sociedade de "learning organizations". Nesta primeira onda o

31 centro de ateno o estudo dos trabalhadores de linha. A segunda onda o estudo dos "managers" e a terceira onda o estudo de toda a organizao. A Quinta Disciplina, por tanto, no um movimento de qualidade mas o da "excelncia". A excelncia corporativa uma meta da organizao e para seu xito exigido o desenvolvimento pessoal de todos por meio do exerccio da maestria pessoal, ("personal mastery" ) (Senge, 1990:143). Maestria pessoal o que busca o praticante dos caminhos Do: Chado, Ai-que-do, Judo e toda sorte de exerccios de auto disciplina da cultura japonesa.

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4. A TICA JAPONESA Para melhor compreender o Kaizen, importante analisar os aspectos ticos que envolvem a cultura japonesa. A tica dos japoneses (tica dos samurais), pode ser estudada a partir do Hagakure, de Jocho Yamamoto, um antigo samurai, que ditou seus ensinamentos aos seus discpulos no sculo XVII. Reunindo instrues de ordem moral e prtica, noes de histria local e o relato de feitos guerreiros famosos, o Hagakure garantia que o caminho do samurai a morte. Por isso foi censurado por 150 anos como material subversivo. No sculo XX, na dcada de 30, em meio febre nacionalista que se apossou do Japo e graas a reavaliao de alguns de seus conceitos, o Hagakure voltou a ser publicado, chegando a influenciar o esprito kamikaze19 na segunda guerra mundial. Novamente, no ps-guerra a censura se abateu sobre ele, acusando-o de conter idias perigosas. Em 1967, com o ttulo de Hakure Nyumon, Yoko Michima, reinterpreta o Hagakure, como critica contundente ao materialismo exacerbado do sculo XX e nele o autor rev a tica e o comportamento dos famosos guerreiros japoneses, repassando seus conceitos sobre a morte, ao, subjetividade, carter, paixo e amor. O Hagakure vai aqui citado pelas questes ticas que levanta e pelo que revela de uma caracterstica das mais importantes para o entendimento do kaizen: a tica e a filosofia de ao. Ao contrario da obra de Maquiavel, na qual uma pessoa de fora combina o elemento a e o elemento b, manipula o poder a e o poder b. A filosofia do hagakure, exclusivamente subjetiva, e no objetiva. uma filosofia de ao, e no de governo. (Mishima: 1967). A filosofia de ao a partir de um valor cultural permeia toda historiografia do mundo dos samurais. Encontra-se em Guerreiro, ao focalizar o problema tico da racionalidade substancial: O indivduo est orientado, em seu comportamento, por valores, isto , por estimaes e avaliaes, das quais decorre a sua
kami, divino + kaze, vento kamikaze, vento divino como se autodenominavam os pilotos japoneses, suicidas que atiravam seus avies contra o inimigo na segunda guerra mundial
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33 concepo de mundo, e seu ideal de realizao prpria e social, e que consubstanciam sua tica de convico. (Guerreiro: 1966) A filosofia do hagakure, ressalta a virtude da ao espontnea e da deciso ousada para transformar a ameaa em oportunidade. O valor do dilogo exaltado: O caminho est em falar com as outras pessoas. Ocorre que muitas vezes uma pessoa que no se aperfeioou, ainda pode ser capaz de orientar outras. A razo que quando aprendemos ouvindo o que os outros tem a dizer, transcendem as limitaes de nossa prpria capacidade de discernimento (Joscho: Livro Primeiro, 16591719). A ao social se manifesta quando guardamos expectativa que outros indivduos comportar-se-o de uma dada maneira e pelo uso de tais expectativas como condies ou meios para atingir com sucesso os fins racionalmente escolhidos pelo indivduo. Para Weber (1987) a ao social pode ser determinada pela crena consciente no valor absoluto da ao como tal, independente de qualquer motivo posterior. Mas Guerreiro quem esclarece definitivamente: o indivduo que trabalha numa organizao utilitria, ordinariamente pode e tende a obter satisfao no campo dos valores ou da convico, participando de organizaes normativas. (partido, movimento social, associaes culturais, sociedades secretas) (Guerreiro, 1961). O kaizen parte da tica da organizao, mas sobretudo a prpria expresso da tica do indivduo no caso japons. Parte, porque a organizao tem ethos especfico diverso do ethos da vida humana. (Guerreiro:1961). Pode variar a tenso entre as duas ticas, pode o encaminhamento para a soluo de problemas vez ou outra esbarrar em questes de valor: o valor da organizao; o valor do indivduo, mas kaizen a busca do aperfeioamento contnuo, e como tal, na viso japonesa o caminho (do) para o auto aperfeioamento que se manifesta na melhoria do produto, tarefa, atividade ou servio. No h que esperar da organizao nenhuma unidade social, a tenso que gera a diviso partidria de opinies diferentes inerente a organizao. A organizao e a ao administrativa tendem, com o progresso histrico-social, a procurar como objetivo limite, conciliar a eficincia com a racionalidade substancial (Guerreiro 1966). No se pode almejar que a organizao ocupe ou venha a ser o alvo principal da vida do indivduo.

34 Mas seu entendimento que a organizao parte de sua vida e todo aperfeioamento de um reflete no outro seus benefcios. Por isso est sempre a procura da excelncia. O alvo do arqueiro zen no aquele que foi atingindo pela flecha, o alvo o equilbrio s alcanado pelo aperfeioamento contnuo da tcnica. A tcnica meio, no fim e no demais lembrar que qualidade meio no fim. Esse contedo subjetivo, que faz a diferena da tcnica transplantada da tcnica vivenciada em razo de um estado de ser conformado por aspectos culturais.

4.1 O homem em Senge O sistema causa dos comportamentos, mais que as aes dos indivduos. Temos de estudar as estruturas subjacentes, que do forma s aes individuais e criam as condies para que os mais diversos tipos de eventos sejam possveis (Senge, 1990:4344). Porm, estas estruturas no so algo "fora", uma vez que o prprio homem parte da estrutura e por isso mesmo tem possibilidade de alterar a dita estrutura. Senge no considera o sistema como uma priso que no nos deixa atuar, pois mediante o pensamento sistmico se pode influir e muito se considerarmos o principio da alavancagem "leverage". A concepo gnoseolgica em Senge indica que: - conhecer no tanto conhecer o que "so" as coisas em sua essncia (tarefa comumente assumida pelos filsofos), mas sim encontrar sentido em pluralidades heterogneas. Esta busca de um sentido (mediante viso sistmica) inerente ao homem, que cultiva a viso de conjunto (Senge, 1990:68). Senge comunga com alguns autores para os quais: so os sentidos os primeiros que buscam e captam a inteligncia (Balias, 1994:72). A busca de sentido semelhante ao holismo no repudio de tudo que induz ao redutivismo a simplificao. "essencial". Da a repulsa as filosofias essencialistas. Busca-se compreender o todo, o sentido do todo, mais que entender uma parte, ainda que seja

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36 5. A FORMULAO DO PROBLEMA As tcnicas japonesas que levaram a indstria automobilstica daquele pas a vantagens comparativas de produtividade e qualidade sobre a indstria norte americana, foram transplantadas segundo a nfase em programas de qualidade, metodologias para implantao do just in time, controle de qualidade total. Essas tcnicas, vale dizer, esto, sempre associadas a uma convergncia crescente para instituies de tipo japons, tcnicas kanban, crculos de qualidade e outras inovaes da gesto de produo, conhecidas como toyotismo. Entretanto, o estudo sistemtico desses condicionantes, uma vez que o fenmeno administrativo est sujeito a condicionamentos histricos, e tem sido descurado, Guerreiro, (1983). Por exemplo, o estudo do just in time (toyotismo) deve incluir o processo pelo qual se desenvolveu e se tornou caracterstico no Japo, o modo diferencial e sobretudo, como foi adotado. (Dickens e Savage, 1988:66). Surgem as questes: - at que ponto a experimentao com just in time produziu novas atitudes, organizou a aprendizagem? Quais as condicionantes histricas envolvidas? Pode-se apontar, dentre outras: (i) uma legislao social transplantada por Mac Arthur ; (ii) os recursos de cooperao da prpria cultura nacional do Japo; (iii) as possibilidades oferecidas pela tecnologia da segunda metade do sculo XX. A inovao japonesa no est apenas na produo em fluxo tenso. Acreditando-se assim, o pioneiro teria sido o prprio Ford que se gabava do lapso mnimo entre a sada do ferro das minas e a entrega do produto acabado. A inovao foi a definio de uma nova forma de responsabilidade, de riscos compartilhados. Assim, os crculos de qualidade no criam apenas o controle estatstico da produo, e sim uma participao, difcil de formular em termos gerais de forma que no caia em exortao do tipo vestir a camisa ou sermo sobre lealdade. Entretanto, fcil de captar na tcnica especfica de organizao ou de gesto.

37 Na realidade um clima de organizao de aprendizagem, foi criado e sustentado como base para a insero das tcnicas, pois o problema de hoje depende das solues de ontem (SENGE, 1990). bom ter presente, que grande parte dos ensinamentos que chegam agora do oriente, sugerem como uma atividade de reexportao, pois so tcnicas que foram levadas do Ocidente pelos estudiosos japoneses, adaptadas, melhoradas e modificadas. O que se pretende revelar ao longo do trabalho o quanto da abordagem de Senge, foi e est sendo praticada pelo toyotismo, e quanto dessa abordagem sugere metodologia para a adoo de organizao de aprendizagem. Nessa linha, Senge no esconde o quanto foi buscar no oriente, (maestria pessoal, modelo mental) e at sugere o Bhagavad Gita como um exemplo de linguagem circular que permite uma viso adequada, sem prejudicar o homem como centro do universo ou quando apresenta o caso Matsuchita (Senge,1990). Por outro lado, a concepo toyotista tem por base a ao coletiva, onde a organizao est fundada nem sobre a hierarquia nem sobre a disciplina, mas sobre a mobilizao e a participao, embora isso no seja equivalente a ausncia de obrigaes rgidas. Trata-se pois de uma abordagem de tipo cultural e societal, na qual o modo japons de produo e sua organizao industrial no dissocivel das caractersticas globais da sociedade japonesa e dos comportamentos gerais dessa organizao. Talvez, que pr-requisitos culturais propiciam ao povo japons mais facilidade para a mudana organizacional? Ser que a organizao de aprendizagem foi instalada com facilidade no Japo, auxiliada por fatores psiquicos-sociais inerentes ao povo japons?

38 A questo est melhor colocada em Guerreiro (1981): os pr-requisitos nunca foram critrios de ao dos crculos de cujo desempenho resultaram as atuais sociedades modernas. o analista que os induz da histria decorrida. Dentro desse escopo cabe a seguinte questo de pesquisa: O Kaizen pode ser utilizado como ferramenta para organizao de aprendizagem em empresas brasileiras?

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6. OBJETIVO GERAL

Identificar os fatores utilizados pela tcnica Kaizen que possam ser utilizados como ferramenta de aprendizagem nas organizaes.

6.1 Objetivos especficos Avaliar a tcnica Kaizen como processo de aprendizagem nas empresas; Pesquisar os fatores endgenos e exgenos que configuram a tcnica Kaizen como ferramenta para o desenvolvimento continuo das organizaes; Pesquisar do ponto de vista da organizao de aprendizagem os sistemas: o sistema de produo just in time e o sistema autonomao
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que Moden (1981:36) chama

(jidoka) - como controle autnomo de defeitos introduzido pelo

sistema toyota de controle da produo no processo de aprendizagem continua na linha de produo;. Pesquisar a diferena entre as prticas orientais e ocidentais: (i) (ii) na viso japonesa onde os problemas ocorrem na maioria das vezes nas reas multifuncionais; nas empresas ocidentais onde as situaes multifuncionais so encaradas como conflitos e abordadas do ponto de vista da resoluo de conflitos em vez de soluo de problemas.

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Traduo inglesa da palavra jidoka, neologismo criado na Toyota para descrever uma caracterstica do sistema de produo da empresa, onde a mquina projetada para parar automaticamente sempre que for produzida uma pea com defeito.

40 7. RELEVNCIA DA QUESTO No mbito da literatura ocidental, h pelo menos dois tipos principais de interpretao do modo de produo e administrao japonesa. O denominado abordagem das relaes humanas que d prioridade s prticas de pessoal e o da gesto da produo que enfatiza o pioneirismo do Japo na introduo do just in time (JIT) e mais recentemente o Controle de Qualidade Total (CQT) (Dohse et alii, 1985). Ambas explicaes em momento algum oferecem elementos sobre a bem sucedida reconstruo realizada no ps-guerra, ocasio em que as tropas de ocupao lideradas pelo General McArthur, contriburam para o repensar do Zaibatsu, forma de conglomerado de empresas, da reforma agrria e da conduo do pas por meio das regras estabelecidas em carta constitucional.21 Pela abordagem das relaes humanas, os mtodos japoneses so essencialmente no tayloristas ou fordistas, mostrando, que as idias de Ford sobre a capacidade intelectual dos trabalhadores no se justificam. Do lado da abordagem da gesto da produo apontada uma continuidade bsica entre o fordismo e o toyotismo: no diferem em suas metas, mas apenas no modo como a meta deve ser alcanada. (Dohse et alii 1985:128). Segundo os autores o trabalho na indstria automobilstica japonesa no menos repetitivo e estandartizado do que nos Estados Unidos e na Europa Ocidental. Na literatura sobre qualidade na produo, comumente enfatizado que o just in time muito mais do que uma questo de procedimentos de estoque e que o gerenciamento just in time um novo sistema de administrao operacional. Segundo esse ponto de vista, a produo plenamente organizada com JIT distingue-se da entrega JIT do produto, na medida em que a primeira inclui mudanas radicais na gesto da qualidade em todos os estgios do processo de produo. No h dvida, que tanto a interpretao da gesto da produo como a das relaes humanas so demasiadamente unilaterais. Na literatura que trata da qualidade o toyotismo vem sendo caracterizado no apenas com base na eliminao de estoques de reserva (buffers) e em procedimentos

41 Just in time, mas tambm em funo do elemento relaes humanas que fornece a base para o controle de qualidade total e o envolvimento dos trabalhadores nas questes de racionalizao do trabalho. Como Monden (1981,1983) d nfase, o sistema Toyota freqentemente tratado como kanban, mais do que isso, Kanban essencialmente o sistema de informao necessrio para o sistema Toyota, cujos dois conceitos centrais so: (i) just in time - produzir as unidades necessrias nas quantidades necessrias no tempo necessrio; (ii) e o que Moden (1981:36) chama autonomao22 sistema Toyota de controle da produo. Para melhor compreenso, da organizao de aprendizagem que estabelecida nos dois sistemas, necessrio ter claro que: (i) o sistema de produo just in time (pull system - o movimento sendo puxado a partir do fim da linha de montagem), inverte o sistema mais convencional de presso (push system - o movimento sendo empurrado a partir do comeo da linha de montagem), com sua estandartizao, estoque de reservas (buffers) e mentalidade just in case (para o caso de uma eventualidade). A autonomao a operacionalizao do conceito de controle de qualidade total, abandonando a centralizao convencional do controle de qualidade que o limita a papis de inspeo especializada. Trabalho em equipe e desempenho em mltiplas funes (polivalncia) esto implcitos nos dois conceitos. H subjacente uma definio e uma aceitao da responsabilidade coletiva. Exemplificando, se um trabalhador tem um problema, assume-se que outros o ajudaro (Monden, 1981:39,44). Treinamento e avaliao no se restringem a um limitado desempenho da tarefa, mas incluem habilidades interpessoais, resoluo de problemas e o desempenho em Kaizen, a estratgia de aperfeioamento contnuo. (jidoka) definido menos precisamente como controle autnomo de defeitos introduzido pelo

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A constituio de 1946, foi elaborada pelo governo de ocupao do General Mac Arthur

Traduo inglesa da palavra jidoka, neologismo criado na Toyota para descrever uma caracterstica do sistema de produo da empresa, onde a mquina projetada para parar Automaticamente sempre que for produzida uma pea com defeito.

42 Dentre as interpretaes errneas sobre Kaizen, figura a que o processo a partir de determinado instante, no caberia mais, em virtude de esgotar-se as modificaes possveis daquele produto ou processo. Kaizen, no se refere particularmente a processo ou produto, e sim ao aperfeioamento contnuo, primeiramente do homem, e em conseqncia de tudo o mais que possa ser aperfeioado a partir do homem. Sayer, (1985:53) se aproxima do conceito maior, quando em sua viso registra: A reduo de estoques de reserva...no s diminui o capital inativo, mas tambm estimula um processo contnuo de aprendizado. JIT no simplesmente um mtodo particular sofisticado de aprender fazendo .23 As prticas japonesas de pessoal esto, na verdade, embutidas no pull system (sistema em que o impulso puxado a partir do fim da linha de montagem). Que implicaes possvel estabelecer entre esses mtodos e uma organizao de aprendizagem? Em estudo do MIT, Althuser et alii (1984) interpretaram o JIT como um fator que inverte os princpios centrais da produo em massa. Da mesma forma, outros que declararam o fim do taylorismo ou fordismo (por exemplo, Kern e Schumann, 1987 e Piore e Sabel, 1984; Tolliday e Zeitlin, 1986) conferiram considervel importncia ao just in time. Essas teses, como a de Dohse et alii, em principio se afiguram demasiadamente extremas porque: (i) o que o JIT inverte no so os princpios fundamentais da produo em massa, mas os meios convencionais de operacionaliz-los; (ii) no sistema japons continua a ser projetada atividades com ciclos curtos, tarefas fragmentadas e um trabalho que tem concepes de tarefa estandartizada; (iii) a sistemtica de administrao japonesa no foi desenvolvida, sem conexo com desenvolvimentos da teoria da administrao do Ocidente ou at mesmo sem considerar o fundamento taylorista do pensamento japons inicial, sobre gesto de produo. O approach japons algo hbrido, mistura de teorias existentes, aliados a inovaes importantes, nova escala de valores, mtodos de produo inovadores como just in time, novas formas de controle da qualidade compartilhadas entre a empresa

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O itlico do autor, no original

43 adquirente e a fornecedora e sobretudo ao valor atribudo a relaes mais prximas entre fornecedores e usurios finais. 7.1 Just in time: tcnica ou filosofia? Quanto mais se reduz a abordagem japonesa a uma questo de tcnica, mais se concebe o problema como simples implementao dessa tcnica ou mesmo sua experimentao, na linha do que Schonberger (1988) apresenta em sua obra de casos ilustrativos que procedem dessa concepo. Um dos principais elementos existentes por trs da literatura de gesto da qualidade (Wood, 1989b), em grande parte inspirada por Peters e Waterman, foi a compreenso de que a questo no to simples quanto a abordagem de implantao de Schoberger sugere. Atitudes e tcnicas de administrao devem ser alteradas simultaneamente: como Morgan (1988) diz a respeito de Just in time: um processo que implica tanto uma mudana cultural, quanto uma mudana tcnica. Esta compreenso apia-se freqentemente em uma perspectiva otimista, quando, por exemplo, Peters (1987) e Waterman (1988) enfatizam a natureza simblica de muitas atividades de gesto, acreditam que a introduo do JIT ter impactos simblicos que favorecero seu eventual sucesso, o qual, eles reconhecem, dependem em ltima estncia de certas atitudes. Por exemplo, o JIT pode encorajar representantes de venda a serem mais do que vendedores ambulantes (Peters, 1987:117), ou trabalhadores a serem mais disciplinados e a tomarem mais iniciativas (Schonberger, 1987). Fica implcito, que a introduo de tcnicas JIT promover a filosofia JIT requerida, e desse modo, deixa de ser importante saber se ele uma tcnica ou uma filosofia, sendo simultaneamente as duas coisas - tcnicas de organizao de aprendizagem. Entretanto, se JIT interpretado inequivocamente como uma filosofia, poder-se-ia deduzir que talvez sejam necessrias mudanas mais fundamentais nas atitudes e sistemas de emprego, antes que as tcnicas JIT sejam simplesmente implementadas (ou possam s-lo com sucesso). Em outras palavras, just in time uma abordagem total de administrao que procura eliminar todas as espcies de desperdcio e

44 no apenas estoques de reserva, assim o trabalho s feito, quando necessrio (Sayer, 1986:53). Na viso de Dore (1989), JIT um padro organizacional que tem mais a ver com a determinao dos administradores no sentido de proporem padres de eficincia ainda mais rigorosos do que quaisquer metas mais racionais, tais como a maximizao de retornos financeiros. Visto dessa maneira, pode parecer que, na prtica, no haja diferena significativa entre a interpretao de just in time feita pela administrao new wave ( Wood, 1989) e o tratamento de padro organizacional que Dore lhe confere. Mas Dore (1989) passa a afirmar que este padro organizacional JIT depende do carter cooperativo possvel apenas numa empresa do tipo comunitrio, sendo em parte o resultado de uma tendncia cultural a maximizar a eficincia, seja qual for o custo em esforo e ansiedade nervosa (Dore,1989). Nos termos de Dore, o JIT depende de sociedade orientada para a organizao. Tomando-se ao p da letra, isso implica em mudanas significativas tanto nas relaes entre as empresas como nos esquemas acionrios, de modo a modificar a definio de empresa, que passa da noo legislativa ocidental - propriedade dos acionistas - definio de comunidade de pessoas, que Dore supe caracterizar as companhias japonesas, (viso compartilhada entre empresas fornecedoras e compradoras, cerne do toyotismo). 7.2 O modo japons de produo O toyotismo, aqui entendido como modo de produo, produo just in time, conceituado de modo a incluir o Kanban e Controle de Qualidade Total, aliados a esquemas institucionais, que supostamente, fundamentam a operao bem sucedida e o desenvolvimento da produo just in time no Japo. Aqui, h que se diferenciar a relaes de emprego e relaes com fornecedores a moda japonesa dessas relaes no estilo Ocidental.

45 Grande parte da discusso do sistema de emprego e a das relaes de trabalho na literatura de administrao do comeo de 1980, focalizava o emprego, mas isso no pode ser separado de outros elementos importantes para entendimento do sistema japons. Pode-se destacar cinco elementos que estabelecem a ordem de importncia: (i) a segmentao complexa do mercado de trabalho japons, o que implica no uso de trabalhadores temporrios e contratados, que agem como amortecedor para a estabilidade de emprego dos trabalhadores permanentes; (ii) o sistema de salrios nenko
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no qual a

avaliao dos trabalhadores, idade e antigidade so todos fatores importantes para a determinao do salrio; (iii) a importncia dada a supervisores e lderes de equipe na avaliao, treinamento monitoramento de trabalhadores como no Kaizen, processo de aprendizado contnuo25, (IMAI, 1986); (iv) os processos de deliberao conjunta, inclusive os conselho de produo em que os representantes dos trabalhadores se envolvem com o planejamento e a programao da produo, alocao de trabalho e horas extras, e com as decises sobre a quantidade de trabalhadores necessria para produzir determinados produtos (Inagami,1988:26-81); (v) a base empresarial do sindicalismo, na qual muitos dos papis dentro do sindicato coincidem com papis da empresa (como no caso em que o supervisor um delegado sindical) ou se integram no sistema de carreira global da empresa. Esses fatores no so indicativos de tcnicas boas nem melhores e nem piores, pois no existe tcnica administrativa intrinsecamente boa (Guerreiro, 1983). O que necessitamos compreender, so as situaes locais, a viso histrico-social que deve permear a reflexo. Nesse sentido convm ressaltar para entendimento do contexto: a tica dos fornecedores, onde o toyotismo, implicou em mudana na direo das relaes contratuais obrigatrias, longe da relao contratual mais independente considerada tpica entre empresas do Ocidente. Sob esse aspecto h duas questes que precisam ser consideradas: (i) o fato de que fornecedores e seus clientes partilham os riscos envolvidos
Nenko, sistema de salrio que considera idade e antiguidade na empresa como fator positivo na avaliao do salrio e por isso conferindo vantagens em funo desses fatores. 25 A expresso melhoria contnua de processos, CPI - continuos process improvement a que mais se aproxima de seu significado, muito embora o kaizen no se refira exclusivamente melhoria contnua de processos.
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46 em flutuaes comerciais e inovao do produto que so partilhados pelos dois grupos (viso compartilhada); (ii) a relao caracterizada por um aprendizado mtuo e troca de informaes (dilogo), por exemplo, sobre os custos e problemas de qualidade que os demais enfrentam, sendo que cada um dos grupos d espontaneamente sugestes para ajudar nos processos de aperfeioamento e de produo do outro. O que se busca mostrar, que as empresas esto tentando implantar tcnicas oriundas do toyotismo ou alguns de seus elementos que envolvem organizao de aprendizagem no sentido de Senge (1990), sem primeiro transformar as relaes sociais dentro e fora da fabrica. Portanto, deve ser tomado como pressuposto nesse trabalho o just in time como eixo da anlise do toyotismo face aos conceitos de organizao de aprendizagem segundo a viso de Senge, e separar analiticamente do JIT a questo do sistema de emprego e das relaes entre empresas (o toyotismo como um conceito em sentido restrito, precisamente porque um problema central saber em que medida o just in time , na verdade, dependente de seu ambiente para gerar o mximo de benefcios, ou, em outras palavras at que ponto ele pode ser tratado como uma tcnica, como preconizam alguns tericos da administrao). Cabe a pergunta: quanto e at que ponto a experimentao just in time est associada a um contexto maior de organizao de aprendizagem. Quanto das atitudes necessrias de seu ocupante titular transcendem as questes da tcnica e so determinadas por uma questo maior, a tica da responsabilidade. Pois para Guerreiro (1983) o exerccio de qualquer cargo, funo ou carreira requer a auto-racionalizao da conduta - O indivduo esta orientado, em seu comportamento por valores, isto , por estimaes e avaliaes, das quais decorre a sua concepo de mundo, e seu ideal de realizao prpria e social, e que consubstanciam sua tica de convico. O toyotismo acima de tudo, buscou primeiro tornar a organizao menos adversa realizao humana do trabalho de modo que a adoo do just in time no foi puramente incremental. Por exemplo, nesse sentido, Wickens (1980) e White e Trevor, (1983) mostram que, embora seja comum separar o JIT das relaes sociais japonesas mais

47 amplas - sejam elas relaes de emprego ou de fornecedores - estud-los isoladamente, sem levar em conta suas relaes mtuas, no compreender a finalidade de estudar a administrao japonesa. A organizao do trabalho no sentido amplo de organizao de aprendizagem, o kaizen como processo contnuo, como postura critica que antecipa e permeia toda a aplicao do conjunto de tcnicas: TQC - Total Quality Control, Analise de Valores, CQC - Crculos de Controle de Qualidade, entre outros. Sob esse aspecto, Dore (1974) v sinais crescentes de um sistema ps-fordista de mudana rumo sociedade centrada na organizao, em oposio sociedade orientada pelo mercado, onde o desenvolvimento das novas tcnicas e relaes de trabalho seria o prenncio desses novos tempos. Mas no se deve perder de vista que estamos falando de uma abstrao denominada organizao. Esta s faz sentido quando os indivduos por meio de ao agem por ela para produzir, emprestam vida para a consecuo de objetivos. a existncia do indivduo dando vida a organizao que nos leva ao fenmeno administrativo, como elemento do condicionamento histrico-social. Nessa existncia, o conjunto de tcnicas que modificaram o modo de produo fordista-taylorista o que interessa como objeto de anlise. Tecnologia, aqui esta entendida como colocada por Guerreiro: todo o saber sistematicamente referido ao. E nesse conceito, interessa discutir o modo de pensar correspondente a fase tecnolgica e no a tecnologia em si mesma. Interessa o kaizen, a organizao de aprendizagem e no as tcnicas em particular que permitem o salto de qualidade, a vantagem competitiva. 7.3 Warusa-kagen: tcnica de aprendizagem O japons usa uma palavra que no tem traduo em portugus quando deseja expressar que existem coisas que ainda no se constituem em problemas mas que ao longo do tempo podero se transformar causando distrbio ao sistema. Trata-se de warusa-kagen, termo que se refere a coisas que embora no sejam problemas se forem deixadas como esto, por certo vo se transformar. Warusa-kagen o ponto de partida

48 dos dilogos sobre problemas e das atividades de melhoramento. Os operrios so treinados para no ocultar o problema ou a tendncia de coisas que podem se transformar e causar problema. treinado a compartilhar o que viu com seus colegas e supervisores. Aqui registra-se uma diferena fundamental entre as prticas orientais e ocidentais: (i) na viso japonesa os problemas ocorrem na maioria das vezes nas reas multifuncionais; (ii) nas empresas ocidentais as situaes multifuncionais so encaradas como conflitos e abordadas do ponto de vista da resoluo de conflitos em vez de soluo de problemas. Em termos pessoais, existe o compromisso do grupo ou do individuo, no caso do operrio japons, de buscar a melhoria continua, ou seja, h um esforo consciente para liberar a criatividade de cada um e de todos em busca do autoaperfeioamento e da melhoria de tudo que lhe circunda. Guerreiro, (1989) conceituando esse tipo de sistema social, o denomina: fenonomia ....constitui-se como um ambiente necessrio s pessoas para a liberao de sua criatividade , sob formas e segundo maneiras escolhidas com plena autonomia e continua Guerreiro: Para desempenh-las com sucesso, os indivduos precisam desenvolver programas e regras operacionais prprios, jamais permitindo a si mesmo agir caprichosamente. (Guerreiro, 1989). Faltam critrios e metodologias para a soluo de problemas multifuncionais. Por outro lado, a rgida estrutura burocrtica de cargos, funes, organogramas, atribuies inerentes as empresas burocrticas, dificultam a soluo de problemas dessa ordem, e qualquer um que se aventure a propor solues de problemas de outras reas, ser recebido como intruso. H sempre na empresa reas cinzentas no cobertas por instrues de procedimentos ou por pessoas especificas designadas para administr-las. O xito da orientao do tipo warusa-kagen, conformidade, em motivar est em no privilegiar a Analisando o

para a insatisfao permanente com os padres-atuais

buscando sempre o Kaizen, o aperfeioamento de todas as coisas.

comportamento tpico esperado nas organizaes encontramos a viso esclarecedora de Guerreiro: O uso inadequado da expresso comportamento administrativo , ele prprio,

49 uma indicao do carter unidimensional da teoria e da prtica organizacionais do momento. Essa teoria ignora , sistematicamente, o fato de que o comportamento administrativo uma categoria de conformidade a prescries formais e impostas. Quanto mais a atividade humana considerada administrativa, menos ela uma expresso de atualizao pessoal. (Guerreiro, 1989) . O melhoramento, como parte de uma estratgia bem sucedida de Kaizen, vai alm da definio da palavra no dicionrio. Melhoramento um conjunto de idias, ligadas inextricavelmente, para manter e melhorar os padres da prpria vida. Para Imai, em um sentido mais amplo melhoramento pode ser definido como Kaizen e inovao, onde a estratgia Kaizen mantm e melhora o padro de trabalho atravs de melhoramentos pequenos e graduais e onde a inovao realiza melhoramentos radicais, como resultado de investimentos em tecnologia e/ou equipamentos (Imai, 1986). Para que no haja dvida sobre o que vem primeiro: o melhoramento das pessoas, Imai falando sobre qualidade, expressa que no seu sentido mais amplo qualidade qualquer coisa que pode ser melhorada. Quando se fala qualidade, tende-se a pensar primeiro em termos de qualidade do produto. Quando discutida no contexto da estratgia Kaizen, nada poderia estar mais longe do objetivo. O interesse principal aqui qualidade das pessoas (Imai, 1986). O esforo editorial, para divulgao de programas de qualidade, obscurece o brilho das questes fundamentais, que precisam servir de background para qualquer projeto transformador. Como observa Ferguson a mudana irrevogvel que nos est empolgando no um novo sistema religioso, poltico ou filosfico. uma nova mentalidade (Ferguson, 1980). A nova mentalidade implica no conhecimento sobre a mudana de valores que nos envolve nesse final de sculo. Essa mudana est afetando a economia, cuja escala de valor foi construda no inicio do sculo para explicar o mundo.

50 7.4 A destruio criativa26 O General Douglas MacArthur, embora tenha encontrado a economia japonesa destruda, tomou providncias para dissolver o Zaibatsu. Expurgou os executivos que haviam trabalhado no esforo de guerra, tendo o cuidado de proibir que pudessem assumir cargos de chefia em cargos de qualquer empresa. Deming e Juran encontraram grande receptividade porque no havia mais para os japoneses nenhum statuo quo a ser defendido. Ao contrrio, a indstria automobilstica americana estava nessa poca no auge. Impossvel de ser ouvido nos Estados Unidos o discurso da qualidade em virtude do xito alcanado pela indstria automobilstica, nessa poca. O japons do aps guerra estava vido de aprender. O sistema educacional japons, tambm sofreu interveno das foras de ocupao. Foram reduzidos o nmero de ideogramas (Kanji)27 simplificando a linguagem escrita. Os japoneses se empenharam em incentivar o desenvolvimento tecnolgico, encorajando a formao de engenheiros abrindo espao para ida ao exterior aprender com os fabricantes ocidentais. dessa poca o aparecimento do Keiretsu, grupos de empresas ligadas por teias circulares de participaes acionrias interdependentes. Essa relao cooperativa entre fornecedor e montador se ajusta no conceito japons de coletividade. Na indstria automobilstica, a busca desse tipo de relao levou a produo enxuta28 (Womack, Jones e Roos,1991). Esta inovao atribuda a Eiji Toyoda membro da famlia fundadora da Toyota, juntamente com Taiichi Ohno. No mesmo perodo, Soichiro Honda, da Honda, desenvolveu sistema similar.

26 27

O termo destruio criativa se deve a conhecida descrio do processo capitalista como uma ventania perene de destruio criativa feita pelo economista Joseph Schumpeter (Schumpeter, 1950)

Em 1948, os japoneses optaram por dois grupos de idegramas: foram escolhidos oitocentos e oitenta e um para ser usado pela camada da populao que deixara a escola aos dezesseis anos e um segundo grupo de mil oitocentos e cinqenta ideogramas incluindo os oitocentos e oitenta e um para serem usados em jornais e livros. 28 Expresso, cunhada por John Krafcik, devido ao fato de o sistema consumir menos em tudo que utilizado pela produo convencional . Krafcik, pesquisador do MIT, membro do Programa Internacional de Veculos Motorizados, (MIPVM) do MIT

51 7.5 Crise e aprendizagem A palavra crise deriva do grego krinein, que significa peneirar. Ao nos reportarmos a seu sentido original, poderemos voltar com uma compreenso melhor do tipo de processo requerido. Muitos gerentes operam mediante uma combinao de medo e intimidao, conseguem obedincia a quase todas as aes que desejam. As melhorias de desempenho, contudo, provavelmente sero temporrias, pois, ao tomar esse caminho, os gerentes esto realmente fortalecendo o statuo quo. O desgaste excessivo congela um sistema porque est encerrado na estrutura hierrquica de desempenho, impedindo fortemente o aprendizado. A crise entendida como fato gerador de desafio sobrevivncia da organizao, entendida como resposta dada as necessidades do cliente por meio de inovao tecnolgica o sentido que permeia a discusso sobre o assunto. Nesse caso, o pensamento sistmico um poderoso antdoto fragmentao produzida pelo pensamento racional e linear. Uma vez que se conceba a realidade como processo, como um sistema de sistemas, difcil manter a crena em cadeias lineares de causa e efeito. O pensamento sistmico permite abordar tanto a racionalidade instrumental como a valorativa, bem como os conceitos de coero e emergncia. (Senge, 1990). O ponto de partida da aprendizagem no caso japons a aprendizagem sistmica, quando se deparam com o warusa-kagen, ou seja, quando esto diante do problema. Esta abordagem fica melhor compreendida quando examinamos o inicio da aprendizagem japonesa na construo e melhoria do automvel japons. A economia japonesa do psguerra era frgil e no podia se permitir os enormes desembolsos de capital ou as dividas necessrias para importar a tecnologia exigida para a produo em massa. Esta era a crise a ser enfrentada e o desafio da inovao tinha que ser a resposta Kaizen. Um problema a ser resolvido era que um menor nmero de prensas gigantes teria de produzir uma diversidade bem maior de peas. Isto aumentou o valor das trocas rpidas de moldes e planos de montagem. Para os trabalhadores da produo, que

52 ficavam normalmente ociosos durante estas paradas de manuteno, passou a fazer sentido eles mesmos realizarem essas mudanas (Warusa-kagen). medida que retocavam o sistema, Toyoda e Ohno descobriram que a escala reduzida de fabricao produzia benefcios inesperados. Em primeiro lugar, havia uma maior reduo de estoques, mas, o que era ainda mais importante: - havia um ciclo de tempo mais veloz. Isso aumentava sua capacidade de melhorar continuamente o sistema (Kaizen), porque reduzia o intervalo entre ocorrncia e deteco de falhas. Alm do mais, empurrava a deteco e a correo de falhas at o grau mais inferior da empresa, o do trabalhador do cho de fabrica. Na forma do kanban, o famoso sistema just-in-time da Toyota, gerou o microclima para o aprendizado por todas as unidades de produo enxuta. O sistema foi estendido tambm para organizaes tradicionalmente consideradas estranhas ao setor, confundindo as fronteiras entre a Toyota e seus fornecedores. A busca dos defeitos poderia agora remontar a segmentos anteriores do sistema global fornecedor-montador-consumidor. Aqui um diferencial importante, no imitado pela fabricao ocidental quando da implantao de sistema anlogo: - a parceria efetiva entre as partes, com abertura da planilha de custos de cada um e distribuio de ganhos obtidos. Essa relao cooperativa entre fornecedor e montador encaixa-se muito bem no conceito de coletividade 29. Para os japoneses, uma tarefa executada por um grupo e no por indivduos, e as responsabilidades, conseqentemente, so distribudas pelo grupo inteiro. Para Yoshino, cada grupo possui um lder formal com status e titulao que lhe so prprios, mas a tarefa no designada a ele, mas ao grupo do qual, por acaso, ele o lder. o desempenho do grupo que importa, em lugar do desempenho do indivduo ou do lder formal. A unidade bsica da organizao uma coletividade, no um indivduo (Yoshino, 1968). Como conseqncia, os principais requisitos para a liderana efetiva nas

29

Para maiores detalhes das relaes da Toyota com seus fornecedores ver Kamath e Liker, 1994.

53 organizaes japonesas so antes sociais do que tcnicas. Os lideres devem ser capazes de despertar e sustentar relaes grupais harmoniosas. Esta apresentao sucinta da inveno da produo enxuta e seu papel na revitalizao da industria automobilstica japonesa ressalta a interao entre dinmica social e inovao. Mais do que criar uma tecnologia, Toyoda e Ohno inventaram um processo social que transformou o sistema tcnico. Seu sucesso ulterior, resultou no s da introduo de nova tecnologia, mas da introduo de um novo sistema sociotcnico. Esta abordagem no nova. Emery j havia proposto quanto a Revoluo Industrial: A primeira fase da industrializao no emergiu na esteira de uma revoluo tecnolgica especfica e certamente no na esteira da mquina a vapor. (...) O sistema industrial emergiu na base do sistema fabril, uma forma de organizao do trabalho, no uma nova tecnologia. (Emery, 1982). Tambm, Etizioni sugeriu que: havia trs mtodos de controle organizacional: coercitivo, normativo e utilitrio (Etzioni, 1961).

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8. LIDERANA E APRENDIZAGEM Nossa noo ocidental de liderana foi corrompida por nossa psicologia individualista, sua nfase na motivao-econmica e por nossa experincia do ps-guerra naquilo que sugeria ser uma mudana uniforme e controlvel. Confundimos liderana com dominao hierrquica, e, a distncia, fcil confundir obedincia a ordens emanadas pela cpula da organizao com comprometimento com uma causa. Contudo, j encontramos na literatura especializada, a distino entre gerentes transacionais e lderes transformacionais30 distinguindo-se aqueles que geram comprometimento de uma organizao, como lderes carismticos. Contudo, o conceito de carisma est carregado de problema. Para esclarecer, embora a crise no seja um prrequisito para o surgimento da liderana carismtica, muitas vezes ela pode favorecer o surgimento desse tipo de liderana, principalmente em sua verso conhecida como lder herico, como encontramos em Strasser (1991), Lderes hericos - comparados a lderes que esto meramente desfrutando da aprovao popular - normalmente surgem em sociedades que passam por profunda crise. Os mecanismos existentes de resoluo de conflitos foram desmantelados; as tradies, a autoridade estabelecida, as antigas legitimaes, maneiras habituais de fazer as coisas - tudo est sob forte tenso. A alienao em massa e a atomizao social esto aumentando. Intensas necessidades psicolgicas e materiais continuam insatisfeitas. Valores h muito defendidos esto prestes a serem substitudos ou transformados. Uma modalidade de lderes secundrios entra em evidncia para levantar expectativas e aguar as demandas. Em breve, uma crise de confiana e legitimidade engolfa os administradores do sistema, a ideologia e as instituies. Surge, ento, um lder ou grupo de liderana dotado

30

Phil Knight, citado em Christensen e Rikert, 1985 (28) itlicos no original.

55 de raros dons de compaixo e competncia - dinmico, habilidoso, receptivo - que se rebela contra a autoridade e a tradio (Strasser e Becklund, 1991). No podemos ignorar esse tipo de lder, mas no devemos omitir outros aspectos do carisma. Drucker (1995) suscita permanente desconfiana sobre a liderana desse tipo: A liderana extremamente decepcionante. Tivemos trs grandes lderes nesse sculo - Hitler, Stalin e Mao e veja-se a devastao que deixaram, (Drucker, P..F., 1955). Na verdade, ao mencionar liderana carismtica, devemos distinguir a manifestao luminosa do carisma se quisermos evitar a obscura. Um caminho para esse entendimento sugerido por Follett, pode ser encontrado na derivao da palavra inglesa lead (direo), do latim lira, que significa rastro. Essa analogia lembra a imagem de um lder criando trilhas que orientam processos naturais a flurem por elas. Nessa metfora, liderana a criao de condio sob as quais pode ocorrer a auto-organizao ou o aprendizado. Ou seja, a criao de contexto nos quais as pessoas possam organizar. (Mary Parker Follett, 1868-1933) . Follett, foi a primeira a pensar o tema do gerenciamento em uma perspectiva de processo: O lder guia o grupo e ao mesmo tempo guiado pelo grupo; sempre parte do grupo. Ningum pode realmente liderar exceto de dentro. (...) O lder deve interpretar para ns a nossa experincia, deve ver todos os diferentes pontos de vista subjacentes a nossas atividades cotidianas. (...) Deve dar forma a coisas vagas, coisas latentes, a meras tendncias. Deve ser capaz de liderar-nos, a decises sbias, e no nos impor suas prprias decises sbias. Precisamos de lderes, no de senhores ou condutores. (...) O lder habilidoso, dessa forma, no se apia na fora pessoal; controla seu grupo no por domin-lo, mas por dar-lhe expresso. Estimula o que melhor em ns; unifica e concentra o que sentimos apenas tateando e de modo fragmentrio, mas nunca se afasta da corrente da qual ns e ele somos partes integrantes. Ele um lder que d forma energia incipiente em cada homem. A pessoa que mais me influencia no aquela que faz grandes proezas, mas a que me faz sentir que posso fazer grandes proezas. (Follett, 1918).

56 Esta compreenso de liderana, colocada por Follett, ficou pouco conhecida porque a autora escreveu sobre administrao com esse tipo de enfoque em 1918, poca em que a administrao cientifica estava dominando a literatura norte americana. De maneira menos emocional, o conceito colocado, por Sherman, liderar e ao mesmo tempo ser liderado. (Tichy e Sherman, 1993). 8.1 Nova forma de dirigir e novo estilo de liderana em Senge. Senge menciona que os conflitos polticos so prprios das organizaes tradicionais (Senge, 1990:272) e se solucionam com o desenvolvimento das disciplinas sistmicas que permite uma relao nova de abertura (Senge, 1990:281-286). A proposta sengiana aborda um novo estilo de direo e de liderana apresentando novas formas de controle baseadas no pensamento sistmico e no sentido de "irmandade". Cita Charles Hampden Turner ("Charting the Corporate Mind") para expressar que os conflitos no seio da empresa se devem freqentemente a carncia de una viso sistmica-holista, que leva a uma viso distinta dos dilemas onde quer que existam (Senge, 1990:66) (Filosofia Kaizen). Combate o mito da direo impositiva e controladora de tudo o que ocorre na organizao. O controle assim entendido uma iluso (Senge, 1990:290). A direo clssica deve abrir-se a novas possibilidades. Este tema tem sido retomado por autores como Stacey (1992), Agor (1992) e em certa medida por Handy (1992, 1994) que concordam com Senge na linguagem, propostas e temas. Senge apresenta um novo tipo de lder que seria o lder com maestria pessoal. No captulo 18 desenvolve especificamente o novo trabalho do lder que requer "organization": Este novo lder tem que ser um desenhista do processo de aprendizagem, um provedor da viso comum e um mestre ("teacher"). O lder o responsvel pela construo comum da organizao, quem inspira e alimenta (Senge, 1990:340). Seu desenho com freqncia oculto, porm decisivo: - quem proporcionar condies

57 para um melhor desempenho. O lder transmite a organizao uma direo, um destino (Senge, 1990:354). Ensina no s tendncias e padres de comportamento, como estrutura o sistema de apoio (Senge,1990:355). O lder quem permite que cada um tenha a obra como sua construo (Senge, 1990:341), sem que haja necessidade de ser o centro das atenes.. O lder como um artista (retomado neste ponto o texto de Max de Pree: "Leadership is na art"). Em resumo, com relao a liderana , Senge adota a linha da viso-mistica em voga. 8.2 Teoria de sistemas em Senge Senge caracteriza System Thinking como a capacidade de analisar um problema atendendo a completa interrelao dos elementos, (concepo holstica, concepo do Kaizen) levando em considerao o efeito de atraso (delay) e a retroalimentao, feedback (concepo ciberntica). "System Thinking", como deixa claro Senge (1990:8), no pretende ser uma simples ferramenta, mas sim o meio para proporcionar uma nova mentalidade, uma nova sensibilidade. O discurso sistmico por seu holismo, no se limita a ser uma ferramenta para a resoluo de problemas prticos, e sim, aspira a fornecer elementos para ajudar a transformao pessoal.

58

9. PREPARANDO A EMPRESA PARA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM Como foi analisado, tudo indica que o xito da experincia japonesa em mudana organizacional, repousa em sua abertura para a parceria efetiva entre todos os atores envolvidos. O sistema Toyota, ao abrir suas planilhas de custos para os fornecedores e colocar seus trabalhadores para analisar com seus fornecedores, com toda a transparncia a formao de custos, abriu o caminho para o dilogo entre as partes envolvidas, sem part pri ou corporativismo. No caso das empresas no Brasil a consolidao das leis do trabalho, CLT, restritiva a contratos flexveis e tem que ser discutida e modificada, com estamos constatando mais recentemente. 9.1 Contrato coletivo de trabalho A anlise dos documentos elaborados pelos representantes patronais e de trabalhadores na Cmara Setorial da Indstria Automobilstica pode ser um bom exemplo das diferentes vises sobre a questo. Os sindicatos de trabalhadores insistem principalmente na necessidade de eliminao da interveno do Estado na vida sindical e no relacionamento entre as partes, mas apontam tambm entraves provocados pelas empresas como a estrutura empresarial autoritria; a inexistncia de organizao sindical e de representao dos trabalhadores nos locais de trabalho; a ausncia de estmulos participao dos trabalhadores, individual e coletivamente, na busca da qualidade e produtividade; o tratamento desconfiado e agressivo que o patronato dispensa aos sindicatos de trabalhadores. Criticam tambm a prpria prtica dos sindicatos (tanto de trabalhadores como de empregadores), que no interpretam nem assumem os encaminhamentos necessrios e requeridos pelas respectivas categorias. As associaes patronais, alm da condenao da interferncia estatal no relacionamento entre as partes, reclamam de pontos bastante diferentes em relao aos apontados pelos sindicatos, tais como a inexistncia do direito de lock-out; a impossibilidade de criao de turnos de trabalho temporrio, de acordo com a

59 sazonalidade do produto; a deficincia governamental na prestao de servios sociais essenciais como educao, sade, assistncia securitria e previdenciria, o que pressiona as indstrias a assumirem muitas dessas obrigaes, provocando aumento de seus custos; a impossibilidade de flexibilizaro da jornada de trabalho; o desestmulo premiao pela eficincia individual e coletiva, em virtude da obrigatoriedade de incorporao remunerao do trabalhador; os altos encargos sociais, que oneram em demasia o custo da mo-de-obra; a oposio sindical efetividade do trabalho participativo. A divergncia de posio entre os sindicatos patronais e de trabalhadores no impediu, contudo, que as partes chegassem a um documento de consenso em meados do ano passado, que integra boa parte dos problemas apontados anteriormente, denotando amadurecimento de ambos os lados. interessante notar, por exemplo, a convivncia no documento de crticas gesto empresarial da mo-de-obra e s formas de atuao sindical, como por exemplo, existncia de formas ultrapassadas de gesto de Recursos Humanos nas empresas; terceirizao como mera estratgia de reduo dos custos de encargos sociais e benefcios e de fragmentao das representaes sindicais; ao sistema de formao profissional dirigido exclusivamente por empregadores, com viso pragmtica e basicamente voltada para habilidades manuais; resistncia patronal ao exerccio das representaes sindicais e dos trabalhadores no interior das empresas; resistncia dos diversos agentes (mdia chefia, gerncias, empresrios, trabalhadores e sindicatos) e prticas inadequadas de relacionamento que inibem a difuso de programas de trabalho participativo comprometidos com a busca da qualidade, produtividade e eficincia. 9.2 O primeiro passo: negociao na empresa do contrato de trabalho Iniciar qualquer tipo de interveno na empresa com o velho e surrado discurso de motivao indica mais uma forma de manipulao. Senge d nfase a abertura de dilogo (Senge, 1991) e no h melhor abertura de dilogo do que aquela que coloca em primeiro lugar o interesse do trabalhador. Pode a afirmao soar demaggica e at sugerir utilizao de jargo sindicalista, mas no fundo, todos sabemos, que a, que reside a principal diferena entre a histria de sucesso japonesa e os programas inadequadamente copiados dos japoneses de interveno em programas de reorganizao, de programas de qualidade e tantos outros

60 fracassos de empresas e com consultorias por desprezar a questo de compartilhar os ganhos obtidos. 9.3 O estgio atual do contrato coletivo de trabalho Convm considerar que, embora haja certa unanimidade entre trabalhadores e empregadores a respeito da urgncia de transformao da estrutura sindical e da substituio do corporativismo atual, baseado em sindicatos dependentes do Estado,31 por uma estrutura que contemple a liberdade e autonomia sindical e a livre negociao entre as partes, as propostas de contrato coletivo que tm vindo a pblico apontam para possibilidades muito diferenciadas, com impactos muito distintos sobre a negociao da inovao tecnolgica e organizacional. A seguir, discute-se a relao das propostas que esto sendo apresentadas pelos representantes dos trabalhadores e empresrios com a negociao das inovaes32.

9.4 A Proposta da CUT Do lado das organizaes dos trabalhadores, a nica entidade que apresentou proposta mais acabada de contrato coletivo de trabalho at o momento foi a Central nica dos Trabalhadores (CUT), que identifica no contrato coletivo a oportunidade de substituio do atual sistema corporativista de relaes de trabalho por um sistema democrtico. A proposta da Central adverte para a necessidade de substituio de todo o ordenamento jurdico que d sustentao ao atual sistema tutelar, autoritrio e intervencionista de relaes de trabalho por regra jurdica capaz de assegurar eficcia utilizao dos instrumentos de autodefesa dos assalariados. Embora no detalhe ainda os pontos dessas novas regras jurdicas, a proposta indica seu sentido ao insistir que ele deve estar pautado pelos princpios contidos nas convenes internacionais da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), os quais garantiriam liberdade sindical, especialmente a necessria autonomia frente ao Estado, a
31 32

No Japo o sindicato no por categoria e sim por empresa. Propostas disponveis, na data de elaborao da pesquisa

61 liberdade de exerccio frente s empresas e o direito de greve; a organizao dos trabalhadores, do local de trabalho ao nvel de classe; e a liberdade de contratao coletiva, entendida como possibilidade de negociar sem a interveno compulsria do Estado e de contratar, fiscalizar e fazer cumprir normas sobre salrio e condies de trabalho. Este sistema deveria funcionar sem a interveno compulsria da Justia do Trabalho, que perderia seu poder normativo e permitiria a celebrao do Contrato Coletivo Nacional de Trabalho. A proposta aponta ainda a necessidade de uma legislao transitria visando a instituio do novo Sistema Democrtico de Relaes de Trabalho, que deveria cumprir as seguintes finalidades: a) remover todas as restries e obstculos ao exerccio das liberdades sindicais, inscritos na Constituio Federal e na Legislao Ordinria (CLT), atacando especialmente o poder normativo da Justia do Trabalho, a unicidade sindical, a configurao do sistema confederativo e a inadequao legislativa sobre a negociao coletiva do setor pblico; b) proporcionar a ratificao e/ou adequao legislativa das Convenes da OIT; c) consignar na Constituio Federal os princpios e direitos bsicos que caracterizam o sistema proposto, com base nas Convenes da OIT; d) manter assegurados em lei preceitos mnimos protetores do trabalho, principalmente durante a transio de um sistema para outro; e) convalidar, em legislao especfica de transio: a vigncia e o atual sistema de Acordos e Convenes Coletivas; as datas-base atuais das categorias; os registros das entidades sindicais existentes; a configurao da atual diviso de categorias profissionais; o patrimnio das entidades sindicais e as bases territoriais dos sindicatos (estas condies deveriam estar garantidas at que, com base nas novas regras a serem introduzidas, os trabalhadores interessados promovam as alteraes desejadas); f) celebrar um "Contrato de Negociao Coletiva" para estabelecer, mesmo antes da concluso das alteraes legislativas, os princpios, regras e procedimentos definidos. Nesta proposta de transio, os direitos individuais mnimos inscritos na CLT deveriam manter sua condio de normas de ordem pblica, impossveis, portanto, de serem rebaixadas ou alteradas por vontade das partes, podendo vir a integrar um Contrato Coletivo Nacional de Trabalho ou um novo cdigo mnimo de direitos no futuro. No que se refere Justia do Trabalho, a proposta sugere que seja reciclada para transformar-se legalmente em instrumento de arbitragem pblica, passvel de ser acionada somente por

62 vontade consensual das partes, devendo-se decidir sobre sua extino ou redefinio na oportunidade em que for feita a reviso da legislao mnima de transio. Sintetizando, a proposta aponta para um contrato coletivo nacional que asseguraria aos trabalhadores direitos mnimos que poderiam ser complementados por outros contratos de mbito mais restrito; e para uma modernizao na institucionalidade sindical que asseguraria a autonomia e independncia sindical, o direito de organizao dos trabalhadores nos locais de trabalho, o direito de greve e a livre negociao entre as partes. 9.5 A Proposta da FIESP A proposta empresarial encaminhada ao Ministro do Trabalho pela FIESP apresenta contedo bastante distinto, para comear em funo da resistncia na celebrao de um contrato coletivo nacional. Em seu lugar, o patronato prope o contrato estadual, por setor industrial, insistindo que a negociao em nvel nacional eliminaria o objetivo maior de flexibilizao, ao criar verdadeiro engessamento em detrimento da economia das empresas. Por outro lado, convm considerar que a proposta dos empresrios aponta tambm, assim como a da CUT, para as revises que se fazem necessrias no atual sistema, visando permitir a celebrao dos contratos. O sentido das transformaes propostas, entretanto, difere substancialmente da proposta da CUT. A esse respeito, cumpre notar primeiramente que os itens assinalados pelos empresrios que coincidem com a proposta da CUT, como os relativos ao poder normativo da Justia do Trabalho e ao reestudo da atual estrutura sindical, no so objeto de maiores detalhamentos, deixando em aberto as possibilidades alternativas. Por outro lado, h que se assinalar a presena de vrios outros itens passveis de reviso, no entendimento dos empresrios da indstria, que conflitam abertamente com a proposta da CUT, como o caso das propostas de que a durao dos contratos seja estabelecida pelas partes, sem prazo determinado; de no obrigatoriedade de representao sindical nas empresas e de limitao do nmero de dirigentes sindicais com garantia de emprego; da prevalncia do pactuado sobre a norma legal, no que se refere ao amparo ao trabalho, devendo a legislao, reduzida ao mnimo necessrio, ser aplicvel apenas quando da inexistncia do contrato coletivo entre as partes.

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A proposta patronal emerge assim como um projeto muito mais preocupado com a flexibilizao na contratao do trabalho e com a eliminao dos entraves flexibilidade do que com a administrao do conflito em bases mais democrticas, como sugere a proposta da CUT. Sua adequao aos novos conceitos de produo inerentes ao processo de modernizao tecnolgica parece, entretanto, duvidosa, na medida em que a flexibilidade do trabalho no mbito da empresa (no sentido de capacidade de acomodar o fluxo de trabalho sua demanda) j existe na economia brasileira, inclusive em excesso. Com efeito, sabido que as empresas brasileiras costumam trabalhar com altas taxas de rotatividade da mo-de-obra, que geram desperdcios em seus gastos com treinamento e dificultam o comprometimento dos trabalhadores com seu trabalho e com os objetivos empresariais. Na realidade, esse tipo de flexibilidade acaba se voltando contra a prpria busca de produtividade das empresas. 9.6 Flexibilizao do contrato de trabalho como restrio Como lembram Amadeo & Camargo (1992), a forma mais proveitosa do ponto de vista das prprias empresas de acomodao do fluxo de trabalho demanda por meio de um sistema de bnus e do treinamento e qualificao da fora de trabalho, muito mais compatveis com uma poltica de estabilizao da mo-de-obra do que com altas taxas de rotatividade. Nesse quadro, o contrato coletivo nacional de trabalho, por permitir tambm a negociao no nvel da empresa, mostra-se muito mais adequado s exigncias de flexibilizao, ao ensejar a possibilidade de que sejam encontradas formas alternativas de adaptao do ritmo de trabalho s variaes da demanda. Entretanto, enquanto no existe uma forma contratual para dar suporte a flexibilizao, h inmeras formas criativas encontradas pelas empresas e trabalhadores para contornar o assunto, sendo a abertura de discusso a primeira proposta para iniciar qualquer trabalho de envergadura em termos de organizao de aprendizagem na empresa.

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10. O INICIO DO PROCESSO DE ORGANIZAO-APRENDIZAGEM Em paralelo as discusses sobre a flexibilizao necessria para novas formas de participao e cooperao, comeam a ser treinados, os participantes, recrutados de modo a ter representados todos os setores da organizao, nas questes relativas aos processos de comunicao e informao na organizao. O dilogo difcil, devem ser vencidas inicialmente as dificuldades de comunicao causadas por vises segmentadas da empresa, por falta de informao, por dificuldade na construo do conhecimento, oriundo de questes lingsticas, culturais e s vezes essencialmente semnticas. Kelly quem indica: O homem olha para seu mundo atravs de padres ou gabaritos transparentes por ele criados e, ento, procura acomod-los s realidades de que o mundo se constitui. Nem sempre o ajuste perfeito. No entanto, sem esses padres, o mundo se manifesta com tal homogeneidade indiferenciada que o homem incapaz de produzir sentido com ele. Mesmo um ajuste falho mais til que nenhum (Kelly, 1963). Nossos conceitos de informaes em administrao tm sido dominados por conceitos da teoria da informao e suas aplicaes ao computador. O resultado que tendemos a no distinguir com clareza entre informao e significado. Esse desvio origina barreiras intransponveis ignoradas nos trabalhos de dinmica de grupo utilizados nos processos de interveno via consultoria. Antes de dar inicio a um trabalho de interveno usando com parte da metodologia a pesquisa-ao, requisito primeiro, que as pessoas envolvidas nos grupos comecem a conhecer suas limitaes causadas por tabus verbais, inferncias, envis33, significado extensional e intensional34 das palavras, contextos fsicos e verbais que atuam
33

o entendimento do envis dos membros do grupo facilitar a identificao de seus mores e folkways importante para a interao grupal 34 Significado intensional de uma palavra ou expresso aquilo que nos sugerido, (conotado) e significado extensional o significado denotado, ao qual nos referimos como conotao em outras palavra aquilo que ele indica ou aponta. aquilo que as palavras representam..

65 como dificuldade do processo de comunicao. Nonaka, separa informao sinttica de informao semntica: Informao sinttica um tipo quantitativo em que no se d nenhuma ateno ao significado inerente informao. A teoria da comunicao de Shannon conceitua o carter bsico desse tipo de informao simblica mensurada em bits. Uma conta telefnica no computada com base no contedo da conversao (significado), mas na extenso do tempo despendido pela comunicao. O paradigma de processamento da informao lida principalmente com esse tipo quantitativo da informao. (...) Em comparao, a semntica examina o significado real da informao. Embora seja difcil a mensurao real, esse tipo qualitativo de informao que, de certo modo, altera nossa percepo e associao de significados. (...) Os novos significados fornecem um novo ponto de vista para interpretar os eventos...uma nova dimenso para organizar e interpretar a informao. (...) No se pode...criar uma distino entre informao sinttica e informao semntica. A maior parte das informaes sintticas...pode ser percebida no mbito da informao normal de rotina, mas quando est integrada acima de um certo nvel, podemse descobrir indicaes relativas a novas dimenses da informao. Uma vez constituda e transformada em rotina, a informao semntica, ou significado, torna-se informao sinttica. Dessa maneira, a informao sinttica gradativamente mecaniza, e os seres humanos so capazes de dedicar mais esforos informao no rotineira (Nonaka, 1990). 10.1 O desenvolvimento de habilidades bsicas O aprender a aprender passa obrigatoriamente pelo desenvolvimento de habilidades bsicas, aqui entendidas como a capacidade de pensar, indagar criticamente,

66 construir o conhecimento. Entender como os homens usam as palavras e como as palavras usam os homens. A aprendizagem se faz pela construo do conhecimento: - vendo, ouvindo, analisando, concluindo mediante a observao e ao da linguagem. Na interao grupal, a linguagem que aproxima ou separa mais do que as divergncias causadas pelos assuntos em si mesmo. O propsito mediante o qual os seres humanos podem arbitrariamente fazer com que certas coisas representem outras, o processo simblico, aquele mecanismo que se manifesta na linguagem por meio do envis, do sentido de cada palavra, de conotaes, de comunicao afetiva, de orientao cultural, por escala diferenciada de valores. Para a empresa estar includa em processo de organizao de aprendizagem, primeiro necessrio que seus membros, estejam eles prprios conscientes do processo em que esto inseridos. Para Leite, preciso considerar que as primeiras dificuldades para a promoo do aperfeioamento da inteligncia ou do aprender a pensar consistem em ultrapassar um jargo pedaggico desgastado, portanto vazio, e reunir indicadores de operaes que reflitam o percurso de um raciocnio bem estruturado. Ou seja, antes de ensinar a pensar preciso descobrir as sutis caractersticas de um pensamento independente, original, inquisitivo e investigador (Leite, Elenice M. , 1992). O treinamento com objetivo de facilitar a interao grupal pela melhor compreenso da linguagem e de seus smbolos uma tcnica para abrir campo para o dilogo. Nenhum modelo terico, contudo, poder dar conta do desafio da constituio do perfil necessrio para organizar a aprendizagem. Ele, entretanto, no se esgota no campo cognitivo, mas a pode estar a alavanca, a ponte para algo maior, como exerccio da construo do conhecimento pelos membros da organizao. Por fim, nessa fase, necessrio criar situaes de interveno mediadas para agirem na mudana estrutural como uma filtragem de estmulos entre o individuo e a organizao por meio de certas condies de seleo de assuntos, ateno e percepo

67 focada. Criar tais situaes de interveno exige cuidados especiais. H que se atrair, manter a motivao, acrescentar conhecimentos relevantes ao individuo e permitir a transferncia da aprendizagem. preciso que esses assuntos objetos de discusso tenham aplicabilidade imediata. Essas habilidades bsicas devem assumir facetas eminentemente prticas, de uso imediato, como a interpretao de ordens de servios, de rotinas de trabalho abordadas do ponto de vista sistmico. A forma de trabalh-las, atentando para o raciocnio verbal, matemtico e espacial, para as questes de linguagem que vo garantir, em ltima anlise, a educabilidade cognitiva pretendida. 10.2 Da habilidade para resoluo de problemas Sob a perspectiva do processamento da informao, o comportamento cognitivo de uma pessoa descreve-se melhor se for descrito da mesma maneira como se descreve o processamento da informao em um computador. Isto no pretende ilustrar ou sugerir que as pessoas sejam computadores ou tenham qualquer semelhana com a mquina. Os sistemas biolgicos so imensamente diferentes dos sistemas de computador existentes e ningum insinua que as operaes internas sejam as mesmas. No obstante, concentrando-se na maneira como as pessoas processam a informao, os psiclogos podem ser mais precisos sobre as estratgias especficas que as pessoas empregam para codificar a informao e armazenar a informao e recuper-la da memria.

11. O PROCESSAMENTO HUMANO DA INFORMAO O modelo do processamento da informao da atividade mental humana consiste em trs principais subsistemas: (i) um sistema preceptivo; (ii) um sistema cognitivo; (iii) um sistema motor.

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(ii)O subsistema congnitivo

Memria permanente
(rede de pencas associadas)

(i) O subsistema perceptivo

Estmulo

(iii) O subsistema O subsitema motor motor

Memria de trabalho (3-7pencas ativadas)
Memria intermediria

Sensores

Memrias intermedirias

Msculos etc.

Respostas

O processador cognitivo

Figura 1- Processamento humano da informao.

As diferenas pessoais so o centro de tais testes. Ao contrrio, os cientistas do conhecimento apresentam descries qualitativas daquilo em que as pessoas so semelhantes, investigam mais como as pessoas pensam. 11.1 Entradas sensoriais Os estmulos externos so a entrada para o sistema de processamento humano de informao. Estes estmulos entram atravs de sensores, tais como os olhos e os ouvidos. O subsistema perceptivo, consiste nestes sensores juntamente com memrias intermedirias, que armazenam brevemente as informaes de entrada (ou percepes), enquanto esperam que sejam processadas pelo subsistema cognitivo. 11.2 Memria transitria Logo aps ser armazenada a informao sensorial, parte dela transferida pelo processador cognitivo a uma memria transitria de trabalho. Nem todas as percepes

69 das memrias intermedirias so codificadas. Os sentidos colocam constantemente enormes quantidades de informaes. O sistema cognitivo tem que gerir o processo de seleo e codificao. Referimo-nos ordinariamente ao processo de selecionar percepes para armazenagem na memria de trabalho pela expresso prestar ateno. O processador cognitivo, tal como a unidade central de processamento (UCP) de um computador, circula periodicamente, a medida que recebe as informaes das memrias sensoriais e transfere-as para a memria de trabalho. Estes ciclos de reconhecer-agir, que formam o quantum bsico do processamento cognitivo, so anlogos aos ciclos de buscar-executar do computador. Em cada ciclo, o processador cognitivo obtm informaes de uma memria, avalia a informao e logo a armazena em outra memria. Estima-se que cada ciclo de processamento cognitivo leve aproximadamente 70 milissegundos. Nas tarefas mais simples, o sistema cognitivo serve meramente como um ponto para transferir informaes das entradas sensoriais para as sadas motoras. As tarefas habituais, como se esticar para desligar um interruptor de luz, so assim. O executante precisa coordenar a ao mas h muito pouco ou nenhum pensamento profundo. De fato, o pensamento que ocorre durante tal comportamento impossvel de recuperar. Tente-se explicar como se move uma alavanca. As tarefas mais complexas envolvem mais informaes, o que, por sua vez requer processamento mais elaborado. Aprender uma nova linguagem de programao, encontrar uma pessoa e lembrarse de fatos sobre ela ou resolver uma equao de segundo grau so exemplos de tarefas complexas. Para cumprir essas tarefas, o processador cognitivo tomar os dados de um segundo sistema da memria, a memria permanente.

11.3 Memria permanente

70 A memria permanente consiste em um grande numero de smbolos armazenados com um sistema complexo de indexao. H hipteses opostas sobre quais so os smbolos elementares e como estes se organizam. No modelo mais simples de memria, os smbolos relacionados associam-se entre si. Em um modelo mais elaborado, os smbolos organizam-se em escritos temporais armazenados. Outro ponto de vista o de que a memria consiste em aglomerados de smbolos chamados pencas. Uma penca um smbolo associado a um conjunto ou configurao de estmulos. As pencas, como se v na Figura 2, so colees hierarquicamente organizadas de pencas ainda menores. Nesta concepo, a memria uma vasta rede de pencas. A aprendizagem e a lembrana ocorrem quando se estabelecem e se revem elos entre pencas.

collie

um

Lassie
scr ipt

um

artista de televiso

tem filhotes
um

script

co
te m script te m

tot

mamifero latido
te m

mancha cauda plo

Figura 2 - Penca de rede de memria. Uma penca da rede de memria consiste em um smbolo, tal como CO, e uma associao de outros smbolos relacionados que so ativados juntamente com o Co quando se comea a pensar em ces.

71

11.4 Aprendizagem - resoluo humana de problemas Quando jovens, comeamos a organizar as nossas experincias em pencas de informaes, o exemplo do co da Figura 2. Conforme envelhecemos aglomeramos mais e mais informaes em torno de conceitos sempre mais abstratos. interessante que no importa quo complexas se tornem as nossas pencas, a nossa capacidade de manipul-las parece permanecer quase a mesma. Um ser humano pode reter de quatro a sete pencas na memria transitria ao mesmo tempo. Neste caso, partimos do principio de que o nosso pensador trabalha sem livros, mapas ou notas. Armazenando algumas informaes olhando para elas enquanto pensamos, podemos aumentar a quantidade de informaes que podemos manipular simultaneamente. Nos primeiros modelos de memria do processamento da informao, identificaram-se dois tipos separados de memria: a memria transitria e a memria permanente. Atualmente, a maioria dos investigadores conceitua a memria sensorial como a parcela diminuta de memria permanente que ativada em qualquer determinado momento, tal como a exibio na tela de um PC representa s uma parcela dos dados armazenados nos vrios programas e arquivos do computador. Pencas ativadas anteriormente tornam-se menos acessveis quando a ativao se difunde a novas pencas. Isto acontece em virtude dos poucos recursos que processador cognitivo humano possui. O modelo de ativao intuitivamente atraente porque descreve o pensamento como a difuso da ativao de um grupo de pencas para a seguinte. A memria permanente retm a massa de conhecimento acumulado do indivduo, interliga em do uma espcie de rede complexa. No se conhece nenhum limite quantidade de informaes que se pode armazenar na memria permanente. O truque no , todos sabemos, armazenar informaes, mas manter maneiras de recuperar ou relembrar as coisas. Precisa-se de tempo para acrescentar novas pencas de informao memria permanente. Em mdia, leva-se cerca de sete segundos por penca para ter certeza que o fato foi adequadamente vinculado memria permanente.

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Todos reconhecemos isto, quando adotamos diferentes estratgias para esquadrinhar o jornal dirio. quando realmente prestamos ateno na nova terminologia. Aqui, atentamos no apenas para um novo termo, mas tambm para outros termos que j conhecemos e esto associados ao novo termo. Embora o armazenamento leve um tempo relativamente longo, o sistema humano de processamento da informao pode ter acesso bastante rpido memria permanente - uma vez a cada ciclo de 70 milissegundos. Esta assimetria de grande importncia para entender como funcionam as pessoas. Um rendimento apurado a uma taxa rpida no incomum nos seres humanos, mas a armazenagem rpida de nova informao para uso permanente muito raro, dito de maneira diferente, os especialistas de categoria mundial, como os mestres de xadrez, emergem ordinariamente como especialistas depois de dez anos ou mais de trabalho em suas reas. Leva-se todo esse tempo s para adquirir, codificar, vincular e organizar a experincia. O conhecimento possibilita a resoluo de problemas e os problemas como o de planejar uma ida ao teatro so em geral mais difceis. A razo por que podemos resolver tais problemas to facilmente que armazenamos experincia que empregamos para simplificar o problema. Sabemos que uma rpida chamada para o teatro esclarecer o objetivo. Se tivermos o endereo e o horrio, poderemos usualmente elaborar um plano. Do contrrio, poderemos consultar outras fontes de conhecimento, tais como um mapa ou um roteiro de nibus. Muitas opes lgicas, como a de caminhar at um teatro que fique a 30 km de casa, so descartadas de imediato, sem perda de tempo. Sabemos que uma idia simplesmente impraticvel. Por isso, o estudo das habilidades em resolver problemas complexos transforma-se em uma questo de determinar o conhecimento que necessrio a fim de reduzir o enorme espao de um problema mal formalizado a dimenses mais controlveis.

73 11.5 Variedades de conhecimento Vivemos num ambiente formado e, em grande proporo, criado por influncias semnticas sem paralelo no passado: circulao em massa de jornais e revistas, televiso, rdio, internet, cinema, e grande parte do que chamamos de nosso conhecimento da organizao em que trabalhamos est misturada a um espantoso nmero de casos, aos preconceitos e as obsesses dos redatores e proprietrios dos meios de comunicao. Programas dos massa mdia, tanto locais como em cadeia, quase inteiramente dominados por motivos comerciais, interesses de relaes pblicas e institucionais, que no so mais do que artfices, pagos, para manipular e remodelar o nosso ambiente semntico de um modo favorvel a seu cliente. Quando iniciamos uma discusso na organizao no podemos deixar de levar em considerao esse mundo que esta por trs da formao e entendimento das palavras. O homem de hoje, precisa em conseqncia de algo mais do que o simples senso comum para iniciar uma discusso aberta sobre qualquer assunto. Precisa estar cientificamente consciente do poder e das limitaes dos smbolos, especialmente das palavras, se que desejam evitar ser levados mais completa confuso, mediante a complexidade de seu ambiente semntico. Assim, pois, o primeiro dos princpios que governam os smbolos : - o smbolo no a coisa simbolizada; a palavra no a coisa; o mapa no o territrio que ele representa. Pode-se inferir a importncia de entender melhor o conhecimento compilado de cada um para evitar as restries no processo de comunicao e facilitar a interao dos membros de um grupo. O que se pretende atuar na compreenso adequada do conhecimento copilado por meio de tcnicas que melhoram a compreenso dos mapas mentais de cada um. O conhecimento pode classificar-se de diversas maneiras. A Figura 3 apresenta uma classificao geral do conhecimento.

74 A seta horizontal descreve uma dimenso que indica o conhecimento compilado que um indivduo adquiriu. Por conhecimento compilado, entende-se a informao que foi organizada, indexada e armazenada de tal maneira que o acesso a ela fcil. O conhecimento compilado utilizvel de pronto para resoluo de problemas. Esse o conhecimento que vamos buscar quando estamos diante de uma situao-problema ou quando desejamos estabelecer um dilogo. O objetivo da conversao no consiste em transmitir informao, como parecem implicar os smbolos empregados, (A inflao continua dominada), mas em estabelecer uma comunho. Os seres humanos dispem de muitos modos para o estabelecimento dessa comunho: partir o po (comer juntos), jogar juntos) trabalhar juntos. Mas dentre todas as formas de atividade coletiva, o dilogo a que se obtm com maior facilidade. O aconchego que da resulta o principal elemento da conversao social: o assunto sobre o qual se conversa secundrio. Posto de outra forma, compilar o processo de agrupar em penca. Partes significativas do conhecimento so armazenadas e recuperadas como unidades funcionais e utilizadas na conversao. Fazer que cada um entenda melhor seus mapas mentais objetivo da primeira fase da interveno por meio de treinamento. Para isso, so preparados jogos e simulaes de atividades que buscam revelar as restries de linguagem causadas pela compilao de cada membro do grupo alvo.

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Teorias do Domnio e do Desempenho

Variedades de Conhecimento

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Nenhum Conhecimento
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Conhecimento superficial

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Conhecimento compilado

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Conhecimento Profundo

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Teorias Gerais

Figura 3 - Classificao geral do conhecimento

11.6 Padro geral do desenvolvimento profissional Observando-se a Figura 3 nota-se que o conhecimento compilado reveste duas formas: (i) os primeiros princpios e teorias gerais por um lado; (ii) as heursticas e teorias de domnio por outro. A quantidade de conhecimento que um especialista requer tal que quase impossvel adquiri-la toda pela experincia.

76

Teorias do Domnio e do Desempenho

heursticas
Fatos dependents do domnio

Conhecimento superficial

Aprendizado dos mentores e das experincias

Nenhum Conhecimento

Conhecimento compilado
Definies independentes do domnio

Conhecimento Profundo

Aprendizado da escola e dos

Primeiros principios axiomas e leis

Teorias Gerais

Figura 4 - Padro Geral do desenvolvimento profissional

11.7 A aprendizagem profissional

A experincia profissional, pode ser demasiado confusa e difcil de organizar se faltarem categorias gerais que ajudam a classificar e indexar a experincia pessoal. Os tcnicos hbeis e artesos mestres comeam s vezes como aprendizes, observam os mentores em seu domnio, sem o beneficio de um aprendizado formal. Da mesma forma, alguns especialistas acadmicos, tais como lgicos ou matemticos tericos, compilam teorias gerais sem o benefcio da experincia. Os maiores especialistas, contudo, incluindo os cientistas, mdicos, advogados, compositores, contadores, economistas e administradores, comeam por estudar a sua especialidade na escola. Adquirem o conhecimento dos primeiros princpios e teorias

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gerais considerados fundamentais para a sua profisso. Depois comeam a praticar a profisso. Tendo sorte, tero um mentor que ajudar a orient-los para as prticas especficas da profisso. Em qualquer dos casos, ganham experincia e, durante esse processo, recompilam o que sabem. Passam de uma viso descritiva da profisso a uma vista de procedimentos. Tendo xito, tornando-se especialistas, tero reordenado o conhecimento na memria permanente de maneira a poderem responder s situaes problemticas, usando heursticas e teorias de domnio especfico. Os especialistas que exercem suas atividades, dificilmente explicam as suas recomendaes em funo dos primeiros princpios ou das teorias gerais. Se, porm, encontrarem problemas raros ou complexos, retornaro aos primeiros princpios para desenvolver uma estratgia adequada. Os especialistas do conhecimento referem-se s heursticas e teorias de domnio em que normalmente confiam, como

conhecimento superficial. A maioria dos sistemas especialistas computadorizados inclui

somente conhecimento superficial e geralmente basta. Os primeiros princpios e teorias gerais a que um especialista acorrer quando diante de um problema realmente difcil designa-se como conhecimento profundo. A aplicao do conhecimento profundo, tende a criar espaos de problemas incontrolveis. O uso das heursticas e dos fatos que constituem o conhecimento superficial, por outro lado, reduzem o espao de problema a dimenses controlveis. A importncia da linguagem para estabelecer compreenso de valores e remover obstculos ao processo de interao grupal, se verifica porque enquanto o ciclo de vida organizacional a histria da evoluo de um sistema tcnico, o ciclo de renovao refere-se evoluo de sistemas sociais. essa nfase nas pessoas e suas interaes grupais que possibilitam a explorao das razes da inovao e dos contextos organizacionais que a alimentam. Contudo, a maneira de analisar e compreender entre Orientais e Ocidentais, realizada de forma diferenciada. Brinton quem esclarece a diferena de abordagem entre a maneira ocidental de compreender e o modo oriental:

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O Ocidente tenta compreender pela anlise - ou seja, isolando uma parte e depois juntando-a ao todo. O Oriente tenta captar uma coisa sinteticamente - ou seja, vendo-a como um todo, por meio da intuio mstica e no da racionalizao intelectual. No Ocidente, uma palavra, por exemplo, compreendida utilizando-se letras diferentes para suas partes, enquanto no Oriente captada por um nico smbolo, como nos caracteres chineses. Cada caractere no indica as partes, mas o todo em torno do qual agrupam-se as respectivas partes. Dessa forma, o Ocidente acha difcil aprender o zen-budismo ou o quaquerismo, porque essas religies representam no o resultado da anlise intelectual, mas percepes intuitivas. (Briunton, 1973)

11.8 O homem e o conhecimento na viso de Senge

O sistema causa dos comportamentos, mais que as aes dos indivduos. Temos de estudar as estruturas subjacentes, que do forma a as aes individuais e criam as condies para que os mais diversos tipos de eventos sejam possveis (Senge, 1990:4344). Porm, estas estruturas no so algo "fora", uma vez que o prprio homem parte da estrutura e por isso mesmo tem possibilidade de alterar a dita estrutura. Senge no considera o sistema como uma priso que no nos deixe atuar, pois mediante o pensamento sistmico se pode influir e muito se considerarmos o principio da alavancagem "leverage". A concepo gnoseolgica em Senge indica que: conhecer no tanto conhecer o que "so" as coisas, em sua essncia (tarefa comumente assumida pelos filsofos), mas sim encontrar sentido em pluralidades heterogneas. Esta busca de um sentido (mediante viso sistmica) inerente ao homem, que cultiva a viso de conjunto (Senge, 1990:68). Senge comunga com alguns autores para os quais: so os sentidos os primeiros que buscam e captam a inteligncia (Balias, 1994:72). A busca de sentido semelhante ao holismo no repudio de tudo que induz ao redutivismo a simplificao. "essencial". Da a repulsa as filosofias essencialistas. Busca-se compreender o todo, o sentido todo, mais que entender uma parte, ainda que seja

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11.9 A organizao social e poltica para Senge

Senge acredita na natureza social do homem, em sua possibilidade de obter e transmitir uma viso comum, de aprender juntos e em equipe. (Senge, 1990:10-12). Confia na possibilidade do dilogo (Senge, 1990:241-243). (Senge, 1990:24-25). A resposta ao problema pedaggica: - o trabalho do lder no forar, e sim ser o exemplo. (Senge, 1990:172-173), para criar um clima organizacional. O social um sistema. O sistema social est conectado com o sistema maior da natureza. Estamos conectados com o mundo e temos de descobrir esta interconexo. Da surge uma tica de irmandade, de compaixo, de compromisso com o todo (Senge, 1990:169-171) que faz superar o particular e cimenta a unidade, mais do que a persuaso racional. (Senge, 1990:210). Uma viso comum que admite vises particulares (Senge, 1990:210-218). A concepo das organizaes em Senge o lugar de encontro de sua concepo antropolgica e metafsica. Sua concepo sistmica tela de fundo. O social um subsistema do sistema total. A tica sengiana descansa nesta confraternizao universal de todos os subsistemas, unidos, mas indicando que a aparente diversidade da natureza do homem social, por ser sistmica. A viso comum da unidade organizacional possvel porque h uma real unidade acima das diferenas. Esta real unidade explica sua viso otimista da natureza humana, sendo os conflitos polticos um desafortunado acidente supervel mediante uma correta viso comum e aprendizagem.

11.10 A transformao pessoal segundo Senge

Senge ressalta a importncia de estudar determinados modelos mentais e processos de tomada de deciso. De Wack, Senge toma a importncia de estudar a presena de determinados modelos mentais e de tomada de deciso e de De Geus, continuador de Wack, toma: - que o planejamento ajuda a aprender a explicitar os referidos modelos. (Senge, 1990:179-204). Em Mintzberg vai buscar o tpico relativo a como na empresa o gestor emprega seu tempo (Senge, 1990:303-304) e sobre o

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comportamento intuitivo complementar do comportamento racional. Mitroff citado para apoiar a tese de que os modelos mentais inadequados impedem raciocinar diante das transformaes da empresa (Senge, 1990:176). A metodologia de cenrios defendida por Senge, est vinculada ao planejamento estratgico (1990:178-180). Cita Arie De Geus (Senge, 1990:4,8), coordenador de planejamento da "Royal Dutch Shell" por muitos anos e impulsor desta metodologia de cenrios no planejamento como meio de revisar as aes e os modelos mentais. (De Geus, 1988). A terceira disciplina tem uma importante divida para com este autor. Senge retoma estas idias: - necessrio olhar nosso interior, nossa maestria pessoal, viso do mundo e das coisas, traz-las superfcie, critic-las e defend-las, expondo-as aos demais. (Zen, Kaizen, transformao continuada).

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12. A NATUREZA PARA SENGE - COSMOLOGIA.

No final o livro deixa transparente sua concepo sobre a natureza. (Senge, 1990:370-371). A natureza um "todo" que no est composta de partes, se no de "todos". um "todo" no qual h "todos", seus limites reais, so arbitrrios. A terra, como cada um de ns, um "Todo" indivisvel. A natureza se compe de "partes", se no de "todos" (Zen). Para aclarar o que entende o autor por "todo" e por "parte", conveniente nos reportar ao macro sistema em que se desenvolve o autor. A natureza um sistema Morin (1986), e nesta linha , desenvolveu a fundo uma concepo quase metafsica na qual o sistema ocuparia o lugar basilar da natureza : o conceito mais fundamental, mais genrico. No caso de Senge, se nos atermos a sua afirmao de que os limites so

arbitrrios e no reais, estamos na melhor concepo pantesta: "Segundo o pantesmo h s uma nica substncia, a saber: o ser existente por si, absoluto, eterno, infinito e impessoal. Este concebido de diversas maneiras: como vida (Bergson), substancia imutvel (Espinoza). As coisas, incluindo o homem, no so substancias independentes, se no s determinaes, o modos de manifestao do Absoluto. Consideradas empiricamente, as coisas diferem umas das outras; mas em sua essncia profunda, metafsica, se identificam entre si e com Deus (teoria do Todo-Uno)." (Brugger:413). A concepo holista est estritamente ligada ao pantesmo filosfico. Este "Todo" o Universo, a Natureza. O Universo um sistema complexo, vivo. A organizao um "todo" deste "Todo", porm sem um limite preciso que distingue a ambos, porque distinguir leva a deixar de perceber a conexo total. Para Senge o sistema gera (causa) padres de comportamento para aqueles que desenvolvem as aes, os eventos. (Senge, 1990:45). possvel transformar os ditos padres trocando a estrutura do sistema (Senge, 1990:53). Este Todo-Sistema evolui e tira de as diversas formas. Rechaa Senge um evolucionismo com o sentido de que "algo

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aflui", influi em "algo dentro", dado que os limites so meros pontos de vista. o Ser Universal quem em seu desenvolvimento vai trazendo a luz as diversas expresses de si, que so as coisas que conhecemos. A existncia de estruturas os arqutipos se explicam por este mesmo caminho: so expresses do mesmo Todo.

12.1 A idia de sistema como um todo expressa a idia de ordem.

A natureza preserva o equilbrio a ordem e tem uma meta (Senge, 1990:84). Nos sistemas existem processos equilibrantes. A transformao, a desordem, s aparente, mas do caos que se produzem novas estruturas, novas ordens. Segundo Senge (1990), h que se repensar a causalidade de maneira no linear, seno complexa, circular, segundo a qual causa e efeito nos esto cerceando, necessariamente, o espao e o tempo. Causa entendida como interao do sistema. Efeito entendido como sintoma ( dizer expresso) da dita interao. (Senge, 1990:63). Assim entendida a causalidade, a transformao s uma manifestao a expresso do sistema. o efeito, o outro lado da causa (Senge, 1990:75); cada influncia s vezes causa e efeito: a influncia nunca em uma s direo. No final o "feedback" a o retroalimentao expressa isso mesmo: das aes resultam uma influncia recproca. Isto o corao da causalidade circular e sistmica, frente a viso linear tradicional. As aes eficientes produzem resultados, porm o melhor resultado obtido influi nas aes posteriores estabelecendo-se assim uma relao circular. O eficiente ento o que recebe a influncia. igualmente valido apontar como causa (ou como efeito) a um ou outro e igualmente valido comear a "historia", a funcionamento do sistema, a partir de qualquer dos elementos. descrio do

13. ENFOQUE METODOLGICO

83 Mdulo I
Capacitao para criar condies de transferir conceitos e aprendizagem e apliclos em qualquer situao de trabalho, o que se busca com o desenvolvimento de habilidades bsicas por meio de uso de jogos, simulaes e informaes via sala de aula. Dentre as habilidades bsicas, a serem desenvolvidas, destacam-se: (i) capacidade de comunicao e verbalizao; (ii) elaborao crtica; (iii) iniciativa para a resoluo de problemas; (iv) raciocnio lgico; (v) capacidade de construo de conhecimento a partir da soluo de problemas; (vi) concentrao e disciplina; (vi) independncia; Esse mdulo introduz as questes de linguagem (semntica) dando elementos para construo de conhecimento de aspectos fundamentais da comunicao: (i) descoberta de envis culturais por meio dos trabalhos de grupo; (ii) identificao de mapas (semntica) e smbolos originados por aspectos de herana cultural e da prpria cultura organizacional; (mores e folkways); (iii) aspectos da noo de valores oriundos de inferncias, julgamentos, tabu verbal; (iv) identificao de rudos como formas de expresso, conotaes informativas, conotaes afetivas, contextos fsicos e verbais; (vi) estratgias simblicas e questes e confuses causadas pelo uso errneo de categorias inadequadas; (vii) abordagem extensional e atitudes institucionalizadas, orientao bipolar segundo dois valores;

Mdulo II
Discusso em pequenos grupos multifuncionais de formas flexveis de contrato de trabalho incluindo novos modos de remunerao participativa. Reunio plenria para consolidao e aprovao conjunta das propostas dos pequenos grupos. Esse mdulo se inicia com a discusso em pequenos grupos e vai se estendendo para toda a organizao. A tcnica de envolver na formao do grupo pessoas oriundas de todas as reas no permitindo formao de grupos afins e sim sempre de carter

84
multifuncional e congregando elementos de todos os nveis sem observar hierarquia funcional ou acadmica.

Mdulo III
Construo de cenrios por grupos multifuncionais alocados fora de seu espao fsico de trabalho, como exerccio de aproximao para abertura de dilogo. Os cenrios sero construdos a partir da hiptese de: (i) introduo de inovao tecnolgica ; (ii) ameaa de corte de pessoal; (iii) ameaa de superao pelo concorrente; (iv) introduo de novos produtos; (v) mudana radical de objetivos e misso. Os elementos necessrios (tcnicas de construo de cenrios) sero fornecidos via encontros de sala de aula com o cuidado de manter sempre grupos multifuncionais e no submeter seus membros a qualquer restrio que possa ser causada por categorias hierrquicas. Devem ser preparados pequenos grupos multifuncionais que acompanharo a consultoria externa em todas as fases de Pesquisa Ao com a finalidade de repassar observaes e elementos relevantes obtidos pelo grupo de consultores com nfase em questes de ordem estratgica levantadas e analisadas.

Mdulo IV
Criao de pequenos grupos de trabalho de carter multifuncional para implementao de decises de melhoria obtidas por iniciativa prpria em cada grupo. A empresa dever providenciar bnus de participao a toda iniciativa que resulte em melhoria de processos, rotinas, produtos, atendimento ao cliente, ganhos de produtividade, posies de excelncia, melhoria da comunicao interna e externa e todos os aspectos de mudana qualitativa. Os prmios devem variar desde bnus de remunerao a trofus, viagens, folgas remuneradas, presentes de objetos de uso pessoal.

Mdulo V

85

Eleio de pequenos grupos de avaliao, com a finalidade de aferir o progresso das atividades, divulgao interna e externa de mudanas relevantes, informaes ao cliente de itens que possam trazer melhoria e maior satisfao a partir de medidas dos grupos multifuncionais.

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14. O CICLO DE RENOVAO

O Ciclo de Renovao de uma empresa, necessita de aspectos coercitivos causados por uma crise de fato ou criada pelos agentes de mudana. Nesse caso a consultoria buscar sempre quebrar as coeres nocivas colocando em cheque o desempenho da organizao pelos seus prprios membros. O sistema de remunerao, qualquer que seja, normalmente esta premiando o tipo errado de comportamento porque construdo com base em aspectos da burocracia (cargos e salrios). O sistema de seleo interno em se tratando de uma empresa burocrtica seleciona e promove as pessoas muito mais por suas qualidades de preservao do que por habilidades de contestao. A discusso em grupo das formas flexveis de contrato de trabalho, abre as comportas e assuntos tabus passam a ser discutidos por todos os nveis. Vencida esta etapa, j com melhor conhecimento de questes de linguagem ao que antes poderia contribuir para dificultar o dilogo entre as pessoas, que se inicia o processo de renovao propriamente dito. preciso cuidar que as primeiras mudanas no sejam radicais e que a busca de equilbrio entre alta direo e todos os outros nveis seja sempre harmoniosa. Em todos os aspectos a satisfao do cliente deve conduzir a busca de melhoria. Isso exigir isolamento de processos profundamente arraigados no seio da organizao e aspectos intocveis emergiro criando sua prpria crise. A identificao das lideranas que utilizam sua liderana para conseguir que as pessoas queiram o que ele quer, ser bastante valiosa para o apoio a conduo dos trabalhos. Convm ressaltar que os objetivos que devem dar suporte a organizao de aprendizagem devem ser orientados pela consultoria externa paras: (i) criar confiana; (ii) capacitar para a construo de conhecimento; (iii) eliminar trabalho desnecessrio; (iv) desenvolver os novos paradigmas; (v) atender continuamente o cliente em tudo que possa servir para melhorar sua vida; ( vi) melhorar continuamente a todos.

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15. CONCLUSES
Esta pesquisa pode ser benfica, ainda que como proposta se apresente cheia de interrogaes e insuficincias. Por certo muitos dos fundamentos de nossa cultura ocidental tenham que ser repensados e nossas organizaes reinventadas, uma vez que muitos de seus fundamentos esto sendo contestados e seus valores revistos. Ser necessrio discernir a validade das novas propostas que se apresentam no campo da teoria da administrao, a luz do pensamento sengiano. Assim, como os japoneses vem importando e reexportando a nossa prpria cultura cabe a ns pesquisarmos nessa transformao o quanto pode ser utilizado por nossas organizaes como processo de aprendizagem. Abre-se assim a possibilidade de um interessante debate para o qual esperamos poder contribuir com esta pesquisa deixando o desafio para outros na busca de procedimentos para organizao de aprendizagem como processo Kaizen.

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16. GLOSSRIO Kanban, significa quadro de aviso, carto, etiqueta, bilhete. Com a produo just in time, o operrio do processo seguinte retira as peas do processo anterior, deixando um kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peas especficas.
Quando todas as peas tiverem sido usadas, o mesmo kanban enviado de volta e, nesse ponto, ele se torna um pedido de mais peas. Como ferramenta importante da produo

just in time, kanban, se tornou sinnimo de produo just in time. O sistema just in time foi empregado pela primeira vez pela Toyota Motor Corporation para minimizar
inventrio e, em conseqncia, reduzir a perda. O princpio bsico que as peas necessrias devem ser recebidas just in time (no momento exato) para o processo de manufatura. Vide tambm, Hall, Robert, Excelncia na Manufatura, Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais, IMAM.

Mores, aqueles costumes considerados, pelos membros do grupo, absolutamente

essenciais, inviolveis, de carter sagrado, indiscutveis, e que so, assim, mantidos com tenacidade; constituem o cerne da vida grupal, proporcionando s pessoas meio de viverem juntas sem precisar continuamente refletir e tomar decises a respeito de seu comportamento;

Folkways, aqueles costumes considerados seculares pelos membros do grupo; sua

transgresso acarreta apenas sanes satricas, sem a intensidade da represso que acompanha a violao dos mores, dos quais se distinguem.

Jidoka, autonomao, neologiosmo japons para designar, uma caracterstica do sistema

de produo da Toyota, onde a mquina projetada para parar automaticamente sempre que for produzida uma pea com defeito.

Warusa-kagen, termo de TQC (TQC - Total Quality Control) que se refere as coisas que
ainda no so problemas, mas que no esto bem certas. Ficando como esto, elas

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podero se transformar em srios problemas. Warusa-kagen, o ponto de partia das atividades de melhoramento. No local de trabalho, em geral p o operrio que percebe

warusa-kagen e, por isso, o operrio se torna o primeiro posto de manuteno e

melhoramento.

Zaibatsu, conglomerados familiares, criados pelo governo Meiji, (revoluo meiji ou

restaurao, 1867-68, que aboliu o sistema de classes). O zaibatsu, quando se tornaram grandes e fortes passaram a controlar o governo por intermdio dos partidos polticos, novos capitalistas industriais. Sob a proteo dos militares foram impulsionadas, empresas como a Nisan , a Nihon Chisso, (Japan Nitrogen), a Nihon Soda, (Japan Soda), a Showa Denko, (Showa Electrical), com capital obtido com abertura de subscrio publica. Durante um perodo de 67 anos os militares envolveram o Japo em dez guerras de vulto com a cumplicidade do Zaibatsu. O Zaibatsu, volta a ser extinto pelo General Mac Arthur durante a ocupao militar americana.

Hagakure, o autor do Hagakure, Tsunetomo Yamamoto (1659-1719) foi membro do cl

Nabeshima, ao qual serviu na qualidade de samurai. Com a morte de Mitsuschige Nabeshima, chefe do cl Yamamoto, recolheu-se s montanhas. Dez anos depois Tsuramoto Tshiro, seu discpulo, anotou as palavras do mestre durante sete anos, ensinamentos que mais tarde viriam a se constituir o Hagakure. Apesar de Yamamoto ter proibido a publicao do Hagakure, o manuscrito foi secretamente copiado e publicado. Os militares usaram o Hagakure para influenciar os jovens durante a segunda guerra mundial. Verbete milissegundo: Intervalo de tempo correspondente milsima parte do segundo (usualmente, o segundo de tempo mdio).

Kanji, os japoneses adotaram a escrita Chinesa por ideogramas denominados kanji, no

sculo VIII. O nmero de ideogramas conseguidos da ordem de cinco mil, variando de um s trao ao mais complicado com vinte e trs traos. Com o passar do tempo os japoneses foram modificando o kanji e inventaram dois silbarios kana: katacana e

91 hiragana. O katacana usado para escrever palavras estrangeiras e o hiragana para

escrever palavras japonesas.

Katacana,foi inventado no sculo VIII e o hiragana no sculo IX. Em 1948, os japoneses

optaram por dois grupos de ideogramas: foram escolhidos oitocentos e oitenta e um para serem usados pela camada da populao que deixa a escola aos dezesseis anos e um segundo grupo de mil oitocentos e cinqenta ideogramas incluindo os oitocentos e oitenta e um para serem usados em jornais e livros.

Produo enxuta: Expresso, cunhada por John Krafcik, devido ao fato de o sistema consumir menos em tudo que utilizado pela produo convencional. Krafcik, pesquisador do MIT, membro do Programa Internacional de Veculos Motorizados, (MIPVM) do MIT. Japo como referencial - vasta a literatura que discute ascenso do Japo a posio de potncia industrial e econmica. O Japo tornou-se referencial para o mundo industrializado em virtude de seu processo rpido de industrializao. Entretanto, para autores como Bolwijn P. T., Brinkman, (1987), h pouco o que aprender com os nipnicos pois em sua viso: - ... o Ocidente pode aprender com os japoneses o que deve fazer, mas no como fazer. Isso se deve ao fato do sistema econmico e social do Japo serem fundamentalmente diferente dos sistemas ocidentais. Outros identificam nos novos modos de produo uma volta ao passado. Para Hayes & Jaikumar, as atuais tecnologias de manufatura e o enfoque da mesma, tendem a sair de uma situao baseada na produo para uma nova situao baseada nos servios e clientes. Dentro desse enfoque, estaramos seguindo rumo a volta de um perodo mais artesanal. Chase & Garvin, (1991) afirmam que mesmo a fbrica atual mais flexvel ainda no capitaliza, na totalidade, toda a quantidade de servios que a manufatura poderia fazer, mas que num futuro prximo ela dever se transformar numa fbrica de servios. As questes ditadas pelas diferenas culturais das diversas sociedades e culturas so discutidos por Porter (l990) para o qual nenhum sistema gerencial universalmente

92
apropriado, apesar da atual fascinao pelo sistema japons. Para ilustrar, o autor faz um relato das principais caractersticas de empresas italianas e alems de sucesso. Para ele, o estilo da sociedade italiana melhor para estratgias focalizadas, com produtos customizados, de mudanas rpidas, tais como mveis sapatos, tecidos, mquinas de empacotamento e bens de consumo e servios em geral. Em sua anlise conclui que o estilo germnico trabalha melhor com produtos que demandam mais complexidade e preciso tecnolgica, como produtos qumicos, pticos e mquinas complexas dentre outros.

Uma outra questo interessante e controversa referente aos recursos humanos, so alguns julgamentos da mo-de-obra tcnica feitas por autores tradicionais em estratgia. Skinner (1969) notou que a alta direo empresarial havia se afastado dos problemas da manufatura, deixando-os nas mos dos engenheiros de produo/industriais, que estavam agora perdendo espao para os especialistas em computao. Hayes Schmenner, (1978) falando das inconsistncias entre uma estratgia corporativa e da manufatura, ensinam que quanto mais a alta direo delega decises chaves para especialistas em manufatura (usualmente engenheiros e tcnicos), mais provavelmente as prioridades da |manufatura iro ser diferentes das da corporao. Elas iro refletir as prioridades dos engenheiros, operacionais, e no as necessidades dos negcios . Por outro lado, Drucker, (1990), insiste que os atuais negcios referentes manufatura nos EUA so gerenciados por executivos oriundos das reas financeiras, de vendas e advogados sem quaisquer experincias em MANUFATURA. Prope substituio dos mesmos por profissionais vindos da manufatura.

93 17. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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