CAPTULO 4

ATIVIDADE EMPREENDEDORA COMO OPO DE CARREIRA

4.1 Contextualizando
O empreendedor o agente de transformao que pode elevar o motor da economia, alm de atuar para os fatores essenciais do desenvolvimento sustentvel. Como j estudado nos captulos anteriores, o empreendedorismo no ainda uma cincia, embora seja uma das reas da administrao de maior estudo nos ltimos anos. Corresponde a uma rea em que os profissionais j obtm importante participao no PIB brasileiro. Conforme j relatado em estudos anteriores, a atividade empreendedora vem sendo a opo de carreira de muitos profissionais, caracterstica que j tinha repercusso com os profissionais liberais e hoje vem crescendo em outras reas do mercado. Muitos abrem o seu prprio negcio como opo de carreira, apresentando excelentes resultados, o que no depende do fator sorte, mas do fator conhecimento, gesto, comprometimento, planejamento, organizao, entre outros, para o desenvolvimento do empreendedorismo de sucesso. Neste contexto, tratamos da atividade empreendedora como opo de carreira, e no somente como uma opo de lucro ou status. Vamos apresentar as atividades essenciais para a atividade empreendedora e as principais situaes do negcio. Para voc, que pretende ser ou j um empreendedor, esse captulo vai deix-lo mais motivado ainda a essa opo de carreira. Voc lembra do teste sobre o perfil empreendedor que respondeu no captulo 3? Aqui, vamos retomar alguns dos pontos apresentados no teste.

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Captulo 4

Ao final deste captulo, esperamos que voc: saiba definir a atividade empreendedora como uma carreira; identifique as informaes essenciais para uma atividade empreendedora; saiba identificar as situaes de um negcio prprio.

4.2 Conhecendo a teoria

4.2.1 Atividade empreendedora e carreira
Para iniciar o estudo do captulo 4, vou retomar alguns nmeros j apresentados, como a taxa de atividade empreendedora no Brasil, que em 2009 foi de 15,3% de brasileiros envolvidos em atividades empreendedoras, havendo um aumento de 3% em relao ao ano de 2008. No estudo de pases empreendedores, o Brasil est na 14 posio, ficando atrs de pases como a China, USA e, principalmente, os pases latino-americanos, mas frente da Argentina, Chile e Uruguai, alm da participao da mulher e dos jovens na abertura de negcios prprios. Esses nmeros apresentam um novo perfil do empreendedor no mundo e no Brasil, acreditando na sua capacidade de produzir e tornar essa opo uma atividade e carreira profissional. A percepo de oportunidades e a criao de ideias tm sido o diferencial desses nmeros no Brasil, que vem se destacando no empreendedorismo. Um dos principais responsveis pela atividade empreendedora hoje, no Brasil, a pequena empresa. Segundo informaes do Sebrae (2010), as pequenas empresas geraram mais empregos do que as empresas de mdio e grande porte, referente atividade empreendedora e proporo dos trabalhadores por conta prpria na sociedade economicamente ativa no perodo de 2009. Vamos conhecer a dimenso das empresas, critrio adotado pelo Sebrae para conceituar as empresas, segundo o nmero de trabalhadores e receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pelo Decreto 5.020, de 31 de maro de 2004, estabelecidos pela Lei n. 9.841.

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Captulo 4

TIPO DE EMPRESA Micro empresa Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa

NMERO DE TRABALHADORES Na indstria e construo: at 19 trabalhadores; No comrcio e servios: at 09 trabalhadores. Na indstria e construo: de 20 a 99 trabalhadores; No comrcio e servios: de 10 a 49 trabalhadores. Na indstria e construo: de 100 a 499 pessoas ocupadas; No comrcio e servios: de 50 a 99 pessoas ocupadas. Acima de 500 trabalhadores

VOLUME DE NEGOCIAO Receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14

Receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 Receita bruta anual superior a R$ 2.133.222,00

Receita bruta anual superior a R$ 12.000.000,00

Quadro 1 - Dimenso das empresas

Fonte: adaptado de <http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe>.

De fato, ao analisar o quadro 1, identificamos a diferena da micro e pequena empresa para uma grande organizao, caracterstica importante para a linha de gesto que o empreendedor vai adotar para a organizao, alm das ferramentas de administrao necessrias para cada dimenso de empresa. Dolabela (1999) relata que a presena do empreendedor com perfil de liderana importantssima para o sucesso do empreendimento, ou seja, geralmente tudo depende dele, o sistema social e volume de negociao so criados sua imagem. Geralmente, a equipe de gerncia pequena e resume as responsabilidades e atividades ao empreendedor ou aos seus scios, quando ocorre. A falta de recursos restringe a contratao de profissionais e os sistemas de controles acabam sendo informais. Mas, por outro lado, o empreendedor um trabalhador incansvel e as pesquisas mostram que os empreendedores de micro e pequenas empresas vm se destacando, ou seja, visam sempre os resultados, e no o trabalho em si. Tambm se faz necessrio destacar que, geralmente, os empreendedores de sucesso no conseguem dividir o negcio com outra atividade profissional, optando pela carreira na atividade empreendedora. Vamos saber o que carreira?

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Captulo 4

CONCEITO
Carreira corresponde sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de um profissional, geralmente relacionados as suas experincias. O desenvolver da carreira envolve uma srie de etapas e ocorrncias que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais, alm das expectativas e imposies da organizao, da sociedade e do mercado.

Dolabela (1999, p. 61), no livro O segredo de Lusa, descreve que o sucesso do empreendimento proporcional dedicao, concentrao na essncia das atividades da empresa, o que permite tanto o conhecimento vertical, profundo, como tambm conduz criatividade e formao de uma mente intuitiva, uma vez que a intuio muito relacionada com a experincia. Vamos analisar alguns conceitos sobre intuio?

CONCEITO
O Dicionrio Aurlio apresenta intuio como conhecimento imediato e claro, sem recorrer ao raciocnio.

J Dolabela (1999) conceitua o termo como o subproduto direto do treinamento e da experincia que foram estocados em forma de conhecimento. A abordagem da intuio no campo empreendedor possui um forte vnculo, uma vez que a experincia pode ser aprendida e praticada, sendo a criatividade um caminho importante para a criao da experincia, que geralmente surge no processo de soluo de problemas. Como voc define criatividade? Vamos pesquisar alguns autores? Segundo o Dicionrio Aurlio, criatividade a capacidade de criar. E ainda conforme esta fonte, criar dar existncia a, tirar do nada. Imaginar, produzir, inventar algo, fundar, instituir.

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Por sua vez, Malheiros, Ferla e Cunha (2005) definem criatividade como um processo contnuo que se caracteriza pela realizao de alguma coisa nova e til, que envolve criao de valor a partir de ideias. Ainda segundo os mesmos autores, pode-se dizer que criatividade voc ver o que todo mundo consegue ver e pensar sobre aquilo que ningum pensou, ou seja, implica na criao de novas relaes entre questes ou fatos geralmente no relacionados. Desse modo, qualquer que seja a definio, a criatividade , em geral, a responsvel pelo sucesso de muitos empreendimentos, decorrente da observao do empreendedor, de inmeras empresas analisadas, e em alguns casos, visitadas, da associao de ideias, dos pontos fortes e fracos desses empreendedores. Ainda leva gerao de ideias e ao seu desenvolvimento, podendo, dessa observao e anlise, construir algo novo e diferente perante o j existente no mercado.

Figura 1 - Criao de ideias Fonte: <www.shelterconsulting.com>.

Ainda sobre a atividade empreendedora como carreira, importante destacar que a relao entre desemprego e abrir um negcio como opo de trabalho e retorno financeiro tambm tem sido um dos fatores que leva a ter um negcio prprio, no sendo esta a indicao mais promissora do empreendedorismo. Estudos j comprovaram que a relao de causa e efeito no positiva, pois pode faltar, no desempregado, as habilidades, experincia, motivao ou oportunidade para empreender, o que pode gerar problemas de insero do negcio no mercado e at mesmo a falncia do negcio a curto prazo. Mas, por outro lado, tambm no podemos dizer que a relao desemprego e empreendedorismo no pode ter um bom resultado, pode ser positivo e at mesmo abrir mercados e oportunidades, mas no estudo do empreendedorismo no h ndice de sucesso mais promissor para iniciar um negcio prprio.

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A importncia do empreendedorismo pode depender do estgio e do momento do pas, que pode estar mais suscetvel a um ou outro segmento, alm das caractersticas do empreendedor. A empresa sempre ser um laboratrio ao empreendedor, ocorrendo e acertando os erros, mas o que no se pode fazer mais, em vez de aprender mais, principalmente para os interessados em ter a atividade empreendedora como carreira.

Segundo Chr (2008), ser empreendedor ter a necessidade de realizar coisas novas, colocar em prtica ideias prprias, geralmente, estando disposto a correr riscos e trabalhar arduamente para conseguir o resultado almejado, ou seja, so pessoas que fazem com que as coisas aconteam. A atividade empreendedora pode estar alinhada carreira, mas o indivduo precisa estar disposto a desenvolver, no incio do negcio, todas as atividades na empresa ou estar parcialmente envolvido e conhecer todas as atividades. Alm de ter disposio para assumir e correr riscos, no sendo uma caracterstica de todos que desejam ter um empreendimento prprio e desenvolver essa atividade como carreira. Degen (1997) descreve que todo potencial empreendedor deve estar sujeito a duas condies, pontos que tambm sugiro atividade empreendedora como carreira: a primeira sua percepo sobre as condies de iniciar o negcio, ou seja, o seu preparo, o que aumenta a sua autoconfiaa, e a segunda consiste na viso de outros interesses e obrigaes que minam esta autoconfiana. A seguir, algumas recomendaes para aqueles que pretendem seguir a atividade empreendedora como carreira: priorizar a gesto de pessoas; priorizar a gesto financeira; aumentar a produtividade com a reduo de custos; aperfeioar a poltica de vendas e marketing; comunicao com clientes; servios pr e ps venda; diferenciao de produtos e servios; investir em qualidade e tecnologia;

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Captulo 4

relacionamento com fornecedores; treinamento do grupo constantemente; envolvimento e participao dos colaboradores. O responsvel por um negcio ou empreendimento precisa estar preparado para oferecer aos clientes algo que vai atender e satisfazer a necessidade pessoal ou profissional. E, ao mesmo tempo, desenvolver um produto que seja inovador, tenha diferencial, com qualidade e profissionalismo, em relao ao oferecido pela concorrncia.

SAIBA QUE
Pesquisas realizadas mostram que os principais motivos dos empreendimentos no terem dado certo foram por dificuldades encontradas pelos proprietrios na hora de planejar e administrar, muitos por despreparo, falta de experincia e conhecimentos necessrios ao negcio. Ao abrir um negcio, devemos ser muito profissionais e no nos deixarmos seduzir por encantos.

A atividade empreendedora como carreira no to difcil como pensa a maioria das pessoas, mas preciso ter conhecimento e comprometimento com voc e com todos os outros que vo estar envolvidos no seu negcio. E principalmente, preciso esquecer, por exemplo, que uma semana de trabalho corresponde a 40 horas de trabalho, de segunda a sexta, das 8h s 18h e com duas horas de almoo sempre. Alm disso, o empreendedor precisa estar disponvel ao aprendizado constante, porque assim estar em condies favorveis ao crescimento da sua carreira. Voc precisa ter planejamento profissional, atitude dinmica e empreendedora na sua carreira, permitindo-se adequar s novas informaes e tecnologias do mundo globalizado.

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Captulo 4

4.2.2 Informaes essenciais para atividade de empreendedor

O empreendedor deve saber que negcio sem risco no existe. Mas algumas informaes so importantes para a atividade de empreendedor. Vamos conhecer as principais? Antes, convido voc para refletir sobre algumas questes apresentadas por Malheiros, Ferla e Cunha (2005) sobre o ato de identificar oportunidades: Quais so as principais foras e vcuos competitivos que criam esta oportunidade? O que pode estar por trs dessa oportunidade? Quais so as principais razes que conduzem a essa oportunidade? Por quanto tempo voc acha que elas vo existir? Essa oportunidade desejvel a quem? Existe uma necessidade real para este produto ou servio? Voc consegue identificar os seus consumidores? Voc pode conquist-los? Eles ficaro encantados e entusiasmados com o produto ou servio? Qual o seu estilo de vida? Ele compatvel com a sua ideia de negcio? O produto ou servio lucrativo o suficiente para permitir uma margem de segurana para possveis erros durante o perodo de aprendizagem? O empreendedor, antes de iniciar um negcio, precisa ser estimulado a pensar sobre as informaes essenciais para exercer uma atividade empreendedora, como suas caractersticas pessoais e necessidades do mercado/ cliente. Precisa avaliar as prprias caractersticas, ou seja, o autoconhecimento, identificar as habilidades e fragilidades como empreendedor e analisar seriamente o mercado em que pretende atuar, conhecendo as oportunidades de mercado, bem como a sua capacidade para desenvolv-las.

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Captulo 4

SAIBA QUE
As perguntas descritas por Malheiros, Ferla e Cunha (2005) sobre oportunidades concluem que o mercado/cliente o principal ator para dizer se aquele ideia ou oportunidade realmente uma necessidade ou apenas um achismo do futuro empreendedor. No captulo 7, vamos conversar mais sobre ideias e oportunidades de negcios, mas j chamo ateno s perguntas apresentadas.

Agora, vamos conhecer as seis dimenses da capacidade empreendedora, segundo Birley e Muzyka (2001): Orientao estratgica: descreve os fatores que relacionam a formulao de estratgias da organizao, examinando o ambiente busca de oportunidades, sendo mais positivo, criativo e inovador. A oportunidade, nesse momento, pode estar ligada a uma nova forma de combinar velhas ideias ou aplicao de novas tecnologias. Observamos que as organizaes tendem a procurar oportunidades onde esto os seus recursos, destacando as presses que levam uma organizao em direo ao aspecto comportamental empreendedor: fluxos decrescentes de oportunidades; mudanas rpidas em tecnologias; contrato social; critrios de desempenho; ciclos e sistemas de planejamento. Comprometimento com a oportunidade: medida que passamos para a segunda dimenso, comea a ficar claro que somente um indivduo criativo e inovador no o suficiente para o sucesso, ou seja, preciso ir alm da identificao de oportunidades; preciso seu comprometimento, no apenas a sua capacidade de agir. No entanto, o simples ato de se arriscar no corresponde ao sucesso, preciso conhecer o territrio em que se atua. E esses conhecimentos sobre a rea de atuao lhe proporcionam uma vantagem sobre os outros no comprometimento com a ao. As presses que impelem uma organizao em direo ponta empreendedora do especto: orientao voltada ao; momento de deciso; gerenciamento de riscos; esferas de deciso limitadas; mltiplas esferas de deciso; negociao da estratgia; reduo do risco; gerenciamento do ajuste.

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Comprometimento dos recursos: uma caracterstica importante nos empreendedores o comprometimento com os recursos nos mltiplos estgios de uma organizao. A pergunta principal ao empreendedor a seguinte: quais recursos so necessrios para se explorar uma determinada oportunidade? Analisando-se o volume de recursos necessrios e a quantia de retorno que ser alcanada, o empreendedor tenta maximizar a criao de valor, minimizando os recursos, ou seja, corresponde ao ato de correr riscos. O processo de comprometimento de recursos impelido em direo ao domnio empreendedor pelos fatores: ausncia de necessidades previsveis de recursos; ausncia de controle de longo prazo; necessidades sociais; exigncias internacionais; reduo dos riscos pessoais; incentivos de remunerao; giro da administrao; sistemas de alocao de capital; sistemas formais de planejamento. Controle sobre os recursos: os empreendedores aprendem a usar bem os recursos dos outros e decidir ao longo do gerenciamento quais e onde os recursos precisam ser incorporados. Visto o empreendedor como proficiente no uso de habilidades, talentos e ideias dos outros, sua capacidade tambm se tornou valiosa no ambiente de negcios modificados. As presses em direo a este lado empreendedor vm de: maior especializao de recursos; risco de obsolescncia; maior flexibilidade; poder, status e recompensas financeiras; coordenao; eficincia; inrcia e custos de mudana; estruturas setoriais. Estrutura administrativa: muitos tentaram distinguir o empreendedor e o administrador, em alguns casos, colocando que um bom empreendedor no implica em ser um bom administrador. Assim, apesar da atividade administrativa ser muito diferente da atividade empreendedora, a estrutura administrativa e a capacidade de administrar muito importante para o sucesso do negcio. Um gerenciamento mais empreendedor uma funo de vrias presses: necessidade de coordenao dos recursos-chave no controlados; flexibilidade; desafio ao controle do proprietrio; o desejo dos empregados por independncia; necessidade de autoridade e responsabilidade claramente definidas; cultura organizacional; sistemas de recompensas.

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Filosofias de recompensas: as empresas empreendedoras diferem das administrativas, geralmente, na sua filosofia em relao s recompensas e remuneraes, ou seja, elas tendem a basear a remunerao no desempenho, associado criao de valor e trabalho em equipe. J as empresas administrativas esto mais relacionadas responsabilidade individual e no desempenho a metas e ganhos de curto prazo. As presses que impelem as companhias sem direo ao lado promotor do espectro incluem: expectativas individuais; exigncias dos investidores; competio; normas sociais; informao de impacto; exigncias dos acionistas.

SAIBA QUE
A capacidade empreendedora uma abordagem da administrao, um padro coeso e mensurvel de comportamento gerencial desenvolvido coletivamente, como as dimenses apresentadas, examinando um espectro de comportamentos do empreendedor.

Algumas informaes so essenciais para quem pretende se aventurar pelo mundo dos negcios como empreendedor. No entanto, essas informaes so difceis de analisar no indivduo, pois muitas tratam de caractersticas de personalidade, o que corresponde a um estudo mais detalhado. Vamos conhecer as informaes mais essenciais segundo os estudiosos do empreendedorismo: conhecimento do ramo; busca de oportunidades e iniciativa; ambiente de relao do empreendedor; habilidade empresarial; capacidade de reao a frustraes e situaes difceis, complexas; comprometimento; inovao; capacidade de delegao; exigncia de qualidade e eficincia; necessidade de realizao; independncia, liberdade e autoconfiana; estabelecimento de metas;

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planejamento e monitoramento sistemtico; persistncia; aprender com os erros e fracassos; visionrio; agente de mudanas.

REFLEXO
Dolabela, em seu livro O segredo de Lusa, descreve a empresa como a materializao de sonhos, em muitos casos, a projeo da imagem interior do empreendedor alinhada ao comportamento do ser humano, em seu processo de criao e realizao pessoal. Agora, pense na responsabilidade que esse indivduo (o empreendedor) tem para com a sociedade e desenvolvimento econmico. Leia o livro do Dolabela e descubra mais sobre essa responsabilidade.

Assim como destacamos os pontos essenciais do empreendedor, tambm se faz necessrio apresentar os fatores que inibem o comportamento empreendedor, em alguns casos, at levando falncia do negcio. E segundo Santos (1995), podem ser apontados os seguintes pontos: dificuldades de conjuntura econmica; dificuldades de localizao; dificuldades burocrticas; dificuldades tecnolgicas; dificuldades mercadolgicas; dificuldades de concorrncia; dificuldades financeiras; dificuldades do perodo inicial de operao das novas empresas.

No que tange s informaes essenciais para o empreender, ainda podemos destacar a energia, a liderana, a obstinao, a capacidade de deciso e o entusiasmo paixo pelo que faz.

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4.2.3 Carreira orientada para o empreendedorismo

As mudanas de mercado fazem surgir novas carreiras orientadas para o empreendedorismo, exigindo novas formas de empreender com qualidades especiais. Que qualidades so essas? Trata-se, alm das informaes e caractersticas j apresentadas, de qualidades comuns entre aqueles que escolheram uma carreira orientada para o empreendedorismo. Estamos falando de viso sistmica com foco no cliente e orientada para resultados com flexibilidade e mrito em busca do equilbrio. A carreira orientada para o empreendedorismo deve iniciar ainda no ensino mdio, sendo que inmeras matrias publicadas sobre empreendedorismo mostram que um critrio importante na definio da carreira est no apoio da famlia e da escola na formao do carter empreendedor. Algumas escolas j comeam a desenvolver programas que estimulam a criao de micro empresas, propiciando informaes sobre abertura de uma empresa, alm de estimular a criatividade, o inovar e criar nas mudanas estruturais.

SAIBA QUE
importante estimular o esprito empreendedor nas crianas e nos jovens, pois essas crianas e jovens, quando possuem esse perfil, esto, pelo menos, um passo frente dos outros profissionais, alm de terem mais chance de ter sucesso num empreendimento prprio.

Quando falamos de carreira empreendedora, logo vem a lembrana da organizao Junior Achievement. Voc j conhece esta organizao? Vamos conhec-la? A Junior Achievement, instituio formada por um grupo de empresrios, a maior e mais antiga organizao voltada para educao empreendedora no Brasil. Fundada nos Estados Unidos em 1919, por Horace Moses e Theodore Vail, presidentes das empresas Strathmore Paper Company e da American Telephone & Telegraph (AT&T), j est presente em cerca de 100 pases. O

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objetivo da Junior Achievement despertar o esprito empreendedor nos jovens, ainda na escola, estimular o desenvolvimento pessoal, proporcionar uma viso clara do mundo dos negcios e facilitar o acesso ao mercado de trabalho. As atividades ocorrem por meio de programas de educao e economia, por meio de experincias de parcerias entre escolas e voluntrios da classe empresarial que dedicam parte de seu tempo ensinando e compartilhando suas experincias com os alunos (JUNIOR ACHIEVEMENT, 2010). Voc conhece os projetos da Junior Achievement na sua cidade? Caso sim, compartilhe o conhecimento com seus colegas, e caso ainda no conhea, busque informaes. Voc vai gostar da metodologia adotada e at, quem sabe, surjam novos projetos na sua instituio de ensino.

EXPLORANDO
Visite o site da Junior Achievement e conhea mais sobre os seus projetos e estratgias adotadas nos estados do Brasil e at mesmo em outros pases. Site: <http://www.juniorachievement. org.br/rj/index.php?option=com_content&id=3 507&&task=view&Itemid=76&menu_pai=73>.

Estamos diante de um mundo de poucos empregos e de muito trabalho. Assim, surge a carreira orientada para o empreendedorismo, pois preciso redefinir oportunidades, olhando a carreira profissional a partir de uma nova viso, a viso holstica, ou seja, a viso do todo, e no somente do espao onde voc est inserido. Segundo Malheiros, Ferla e Cunha (2005), o nico setor emergente hoje o do conhecimento, formado basicamente por empreendedores, cientistas, tcnicos, profissionais, educadores e consultores. A mudana estrutural est propiciando a reestruturao de muitas empresas, que esto terceirizando alguns servios no essenciais, oportunizando a abertura de novos empreendimentos. Essas mudanas geram novas tendncias, novos valores, novos produtos, novos profissionais e, portanto, novos negcios que necessitam de conhecimento e experincia. Nessa mudana de estruturas e oportunidade de carreiras orientada para o empreendedorismo, surge a atuao em segmentos de mercados, que

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corresponde estratgia de segmentao. Ainda conforme Malheiros, Ferla e Cunha (2005), estratgia de segmentao significa dividir o mercado total em grupos com necessidades semelhantes, de tal forma que cada grupo tenha a possibilidade de responder a uma estratgia especfica de mercado. Para Longenecker (1997 apud MALHEIROS, FERLA e CUNHA, 2005, p. 40), existem trs tipos de estratgias de segmentao de mercado: estratgia no segmentada: quando uma empresa define o mercado total como seu mercado-alvo; estratgia de multissegmentao: que reconhece individuais que tm preferncias diferentes; segmentos

estratgia de segmentao nica: quando a empresa prefere se concentrar em atingir apenas um dos distintos segmentos de mercado identificados. Voc pode identificar que a segmentao nica a mais indicada para pequenos negcios, pois lhe permite se especializar e utilizar melhor os recursos, sendo uma caracterstica das mudanas estruturais e tambm caracterstica da carreira orientada para o empreendedorismo.

4.2.4 Sou empreendedor?

Esta pergunta feita por muitas pessoas no seu dia-a-dia quando esto frente de uma deciso profissional e at mesmo na hora de optar por uma carreira, certo? No captulo 3, voc realizou o teste sobre o perfil empreendedor e deve ter conhecido um pouco mais sobre o seu perfil, alm de ter uma ideia sobre o fato de ser ou no um empreendedor. Mas, como j havia descrito no captulo 3, no existe teste com 100% de acertos sobre o perfil empreendedor, ou seja, no pense que os testes vo lhe informar que pode abrir um negcio e vai ter sucesso. O sucesso do empreendedor s vai ser identificado na prtica, pois existem muitos fatores internos e externos, j estudados nos captulos anteriores, que podem levar ao fracasso ou sucesso do empreendimento.

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Geralmente, todos possuem alguma caracterstica empreendedora, alguns so criativos e o que falta o valor, a determinao, a viso estratgica; outros tm essas caractersticas, mas no so criativos. Alguns no tm medo, esto prontos para enfrentar riscos e assumir a coordenao de um empreendimento, e outros j so mais retrados e tmidos. Embora existam muitas variaes no perfil empreendedor, com a anlise das caractersticas comportamentais, j podemos prever a vocao empreendedora. Isso o que acontece com os testes: a previso do perfil empreendedor.

CURIOSIDADE
Voc sabia que: Existe um nmero empreendedores. muito grande de

Nem todos tm inspiraes de gnio, ganham muito dinheiro e conquistam fama. Muitos passam por diversos fracassos at aprender. Outros tantos dependem de scios e colaboradores para suprir suas deficincias. Mas todos, de uma forma ou de outra, fazem a diferena e servem de alavanca para o progresso da sociedade.

Fonte: Malheiros, Ferla e Cunha (2005, p. 19)

Agora sou um empreendedor? Essa pergunta, somente voc e, claro, alguns testes e psiclogos especialistas na rea vo poder responder com mais certeza. Mas nos testes, voc consegue identificar as caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas que voc precisa trabalhar ou melhorar para se tornar um empreendedor mais prximo dos perfis e caractersticas que apresentamos na nossa disciplina e nos livros e sites que voc deve ter visitado.

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EXPLORANDO
Visite o site do Sebrae e realize o teste disponibilizado gratuitamente. Assim voc identifica as suas caractersticas empreendedoras e tambm j as compara com o resultado do teste realizado no captulo 3. Voc encontra este teste no site: <http://www.sebrae.com.br/atendimento/ teste-aqui-seu-perfil-empreendedor>.

Para aqueles que no obtiveram um bom resultado esperado nos testes, no desanimem. Afinal, os testes no apresentam uma verdade absoluta. Correspondem a um parmetro para voc realizar uma autoanlise e, durante os estudos, voc pode aprimorar essas caractersticas necessrias, caso tenha realmente interesse em se tornar um empreendedor e ter essa opo como carreira profissional. Mas quero mais uma vez indicar aos futuros e j empreendedores a leitura do livro O segredo de Lusa, que j indiquei e apresentei na nossa disciplina. Este livro do Dolabela destina-se ao leitor de qualquer faixa etria e formao, principalmente para aqueles que tm alguma ideia na cabea ou almejam ter um negcio prprio. De forma simples, o autor busca explicar os processos e etapas essenciais para a abertura de uma empresa, alm de chamar ateno do leitor para os pontos de sucesso e falncia de um negcio. O autor tambm comenta sobre o ter scios na construo do negcio e como encontr-los, estando ou no preparados. Malheiros, Ferla e Cunha (2005, p. 22) chamam ateno para o autoconhecimento do empreendedor, ou seja, conta muito ter conscincia dos prprios limites, o que pressupe um profundo autoconhecimento. Por isso, muito importante desenvolver um conceito de si prprio, identificando os valores pessoais, os gostos, as reas de conhecimento de maior interesse e, sobretudo, as deficincias, para que possam ser corrigidas (compensadas, eliminadas).

4.2.5 Situaes do negcio prprio

Qual o elemento mais importante do negcio prprio? Vamos conhecer os cinco fatores que determinam se um novo negcio ser bem sucedido, conforme Timmons (1994 apud DOLABELA, 1999, p. 68), a partir de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos.

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A resposta foi, ao mesmo tempo, curiosa e reveladora: 1. O empreendedor lder e a qualidade da equipe. 2. O empreendedor lder e a qualidade da equipe. 3. O empreendedor lder e a qualidade da equipe. 4. O empreendedor lder e a qualidade da equipe. 5. O potencial de mercado. Essa uma das causas por que, no ensino de empreendedorismo, se fala tanto no ser humano, capaz de empreender, e no nos contedos instrumentais. Estudos indicam que: 90% ou mais dos fundadores comeam suas empresas no mesmo mercado, tecnologia ou ramo em que eles trabalhavam; os criadores de empresas tm aproximadamente de 8 a 10 anos de experincia; os criadores de empresas tm boa formao; os criadores de empresas tm experincias em produtos e mercados; os criadores de empresas tm experincia administrativa; geralmente, as empresas so criadas quando eles tm em torno de 30 anos; os criadores de empresas tm alto grau de satisfao.

Quadro 3 - Os fatores mais importantes para um novo negcio Fonte: Dolabela (1999, p.68).

Assim, podemos dizer que, antes de definir o negcio que pretendemos desenvolver, necessrio realizar um estudo a respeito do autoconhecimento e da viso de futuro, pois o sucesso desses empreendedores reside na extenso de si prprios, como a liderana e saber trabalhar em equipe. Eles somente ingressam em um negcio quando conseguem identificar a possibilidade de utilizar suas habilidades e interesses pessoais enquanto profissionais e como forma de gerar um futuro desejado para aqueles que esto diretamente e indiretamente ligados ao seu negcio. Agora quero chamar ateno para um tema muito importante na nossa disciplina e que est diretamente envolvido as situaes do negcio prprio, o plano de negcio. O desenvolvimento uma empresa envolve tantas informaes que precisamos ordenar e planejar essas informaes e aes.

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No captulo 8 vamos conversar somente sobre plano de negcio, mas para conhecermos melhor as situaes do prprio negcio, faz-se necessrio apresentar alguns conceitos para entendermos a importncia para um empreendimento de sucesso. O plano de negcio muito mais do que um documento projetado para persuadir pessoas cticas a investir em um novo empreendimento. um guia detalhado para a converso de suas ideias e de sua viso em negcio real e em funcionamento (BARON e SHANE, 2007, p. 186). verdade que muitos empreendedores de sucesso abriram o seu empreendimento sem desenvolver um plano de negcio, mas tambm sabemos de muitos que levaram o seu negcio falncia por no terem desenvolvido um plano de negcio. Assim, sabemos que o plano de negcio exige um trabalho rduo, seguido de horas de leitura e reflexo sobre o empreendimento, mas por outro lado, estatsticas do Sebrae informam que o desenvolvimento do plano de negcio antes de abrir o empreendimento pode evitar a mortalidade do negcio.

Figura 2 - Negcios Fonte: <http://www.sxu.hu>.

SAIBA QUE
Empreendedores e empresrios de negcios de pequeno porte j entenderam que, para iniciar e gerenciar um empreendimento com sustentabilidade, o melhor caminho sempre o do conhecimento. Quanto mais informao o empresrio tiver, mais competitiva ser sua empresa (SEBRAE, 2010). Um dos destaques da pesquisa GEM 2008, por exemplo, a melhoria observada entre empreendedorismo por oportunidade e por necessidade, ou seja, o estudo acima refora que os futuros empreendedores esto analisando e conhecendo melhor o mercado em que pretendem atuar (SEBRAE, 2010). Viste o site do Sebrae e saiba mais sobre a pesquisa realizada. Site: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/>.

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Gostaria de alert-lo de que a criao do prprio negcio, principalmente nos casos de sucesso, alguns j comentados na nossa disciplina, tributria identificao de oportunidades, em conjunto com outras motivaes. Como os prprios consultores do Sebrae relatam, esse quesito ou motivao estava em primeiro lugar em alguns casos, todavia, com uma importncia menor, uma vez que a experincia anterior, a insatisfao com o emprego anterior e o capital de investimento foram fatores mais recorrentes (CHR, 2008). O plano de negcio rene informaes detalhadas sobre o empreendimento, ou seja, trata de um guia das situaes que vo envolver o negcio prprio. Vamos conhecer as situaes mais importantes? ideias; oportunidade; riscos; experincias similares; informaes; conceitos/ estudos; respostas - pr-requisitos; estratgia competitiva; aes; ferramentas de marketing; ferramentas de negociao e vendas; administrao interna para o alcance do sucesso.

EXPLORANDO
Visite o site do Sebrae e leia o artigo Plano de negcios: anlise de riscos, que trata de alguns aspectos da vida das empresas que deve permitir a avaliao do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro empresrio na escolha do negcio. Para consultar o artigo na ntegra, visite: <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio>.

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4.3 Aplicando a teoria na prtica

Destacamos um caso que constitui a abertura de um negcio entre amigos e que envolve algumas situaes complicadas de relacionamento com os funcionrios e gesto por parte de um dos scios, alm da expanso do negcio em um momento complexo da estrutura interna da empresa. Ser que abrir e gerenciar um negcio to simples assim? Vamos verificar?
O empreendedor que no consegue ajustar-se s transies do mundo empresarial Joe Morrison era bem experiente nas prticas gerenciais. Formara-se em administrao de empresas e havia trabalhado oito anos como supervisor de uma grande companhia de artigos esportivos. Sabia como programar, coletar informaes, avaliar o pessoal e conduzir estudos de pesquisa de mercado. Quando David Cagle pediu-lhe que fosse seu scio na compra de um negcio de equipamentos esportivos no atacado, ele no hesitou. A amizade de Joe e David j tinha 10 anos. David era criativo e impulsivo, enquanto Joe mostrava-se bem organizado e detalhista. Tudo levava a crer que iam completar os pontos fortes e fracos um do outro. David assumiu o cargo de diretorpresidente, responsabilizando-se pela rea de marketing, e Joe, como vice-presidente, encarregou-se das operaes dirias. David viajava para exposies, a fim de vender e encontrar-se com representantes de vendas para efetivar as aquisies de suas mercadorias, enquanto Joe cuidava de todas as operaes, incluindo as remessas de pedido, o gerenciamento do pessoal e as atividades administrativas. Os problemas comearam imediatamente quando Joe se confrontou com a enorme quantidade de tarefas exigidas para controlar uma equipe de nove pessoas produzindo dentro de nveis aceitveis. Ele comeava o dia examinando os pedidos que chegavam e colocando-os no esquema dirio de entregas. David estava fazendo um timo trabalho de vendas, o que tornava a expedio um verdadeiro desafio. Joe trabalhava detalhadamente por meio de um plano de cronograma e atendimento para garantir entregas no prazo. Para tanto, utilizava um plano que havia desenvolvido em seu ltimo emprego e que sempre teve sucesso. Desta forma, usava quadros elaborados e listagens de computador para explicar o sistema aos empregados. Esses instrumentos exigiam atualizao diria, o que tomava muito de seu tempo. A chave do sucesso era o mximo de produo de cada funcionrio. Infelizmente, o plano no previa as faltas. Com frequncia, um ou mais empregados ficavam doentes em determinado dia, o que forava Joe a deixar suas outras tarefas a fim de substitu-los.

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Esse conflito com seu organizado plano o deixava frustrado. Em seu emprego anterior, ele sempre podia solicitar ao departamento de pessoal um empregado para colocar no lugar da pessoa que havia faltado, entretanto, este procedimento no era possvel em uma empresa de pequeno porte. Joe tambm estava decepcionado com o grau de incompetncia dos funcionrios. A dificuldade de recrutar trabalho especializado dentro do oramento de uma pequena empresa quase sempre resultava na contratao de pessoal menos capaz do que aquele com o qual ele estava habituado. Consequentemente, gastava-se muito tempo examinando os procedimentos e tcnicas de treinamento de mo-de-obra. Ele desejava ainda maior comunicao com David. O cronograma de viagens de David tornava impossveis as reunies regulares de administrao e de equipe, estas eram realizadas de forma irregular. Na antiga corporao, ele estava acostumado com reunies semanais. Depois de seis meses, os problemas chegaram ao limite. David foi recepcionado na volta de uma de suas viagens de vendas com a solicitao de uma reunio confidencial entre os principais empregados, que no inclua Joe. David, Joe est nos deixando loucos, declarou Clara na cabeceira da mesa. Ele no tem nenhuma pacincia ou tolerncia conosco. obcecado em cumprir prazos e est sempre nos perseguindo. Estamos fazendo o melhor, mas nunca o suficiente. Quando precisa substituir algum de ns, fica to nervoso que atrapalha todos. Eu pessoalmente no sei por que ele fica to aborrecido. O nico ponto que nos incomoda e interrompe so aqueles quadros estpidos e sem sentido que ele vive nos mostrando. Diga-lhe para parar ou, logo, haver demisses. A reunio continuou dentro das mesmas linhas. Cada empregado fazia a mesma reclamao: Joe no mostrava nenhuma flexibilidade em sua abordagem dos problemas e no tinha lugar para mudanas em sua rotina. A hora no podia ter sido pior para David. Ele havia voltado para discutir com Joe a oportunidade de comprar o estoque que uma empresa recm-falida a um preo timo. O estoque acrescentaria uma nova linha de produtos que complementaria suas ofertas j existentes. Ele resolveu adiar o problema dos empregados at que tivesse a aprovao de Joe sobre a compra, pois a deciso precisava ser tomada dentro de 72 horas, ou o banco cuidava da falncia e venderia a mercadoria para uma empresa de outro estado. Entretanto, no haveria nenhum adiamento. A reao de Joe proposta foi: de modo algum, David, no podemos tomar uma deciso desta antes de realizarmos uma pesquisa completa de mercado e um relatrio de anlise, e isso levar dois meses. David imediatamente voltou-se contra Joe numa demorada denncia de inflexibilidade em todos os assuntos, incluindo os empregados, e lembrou-o enfaticamente que no mais trabalhava para uma grande corporao. Texto extrado de: HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. So Paulo: Makron Books, 1994. Citado pelo professor lvaro Guillermo Rojas Lezana, da Universidade Federal de Santa Catarina.

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Em relao ao texto, vamos analisar os seguintes tpicos: os scios se complementam no perfil empreendedor que estudamos na disciplina? Qual a diferena entre a empresa que Joe trabalhava e a empresa que estava administrando? Os processos e atividades sempre podem ser copiados de uma empresa para outra? A atividade empreendedora, nesse caso, pode ser uma opo de carreira para os scios?

4.3.1 Resolvendo
Voc gostou do caso? Esse caso apresenta a realidade de muitos empreendimentos no Brasil e at mesmo internacionalmente: o empreendedor que pensa que gerenciar/administrar um empreendimento prprio igual a sua atuao como funcionrio na empresa anterior. Vamos responder as perguntas apresentadas no caso: Os scios se complementam no perfil empreendedor que estudamos na disciplina? Em parte, sim, um tem o perfil de vendedor e comunicativo, caracterstica importante para quem pretende ter um negcio prprio, e o outro scio apresenta um perfil mais direcionado s atividades internas e operacionais, com experincia de gerncia na empresa anterior, mas sem perfil para trabalhar com problemas emergenciais, como a falta de funcionrios, desenvolver atividade cotidianas da empresa; alm disso, ambos no apresentam o perfil empreendedor lder e qualidade de equipe, caracterstica importante que estudamos no captulo 4. Qual a diferena entre a empresa que Joe trabalhava e a empresa que estava administrando? Os processos e atividades sempre podem ser copiados de uma empresa para outra? Existe, sim, uma grande diferena entre a empresa que administra hoje e a empresa que Joe trabalhava anteriormente. A antiga empresa de Joe correspondia a uma organizao de grande porte, alm de ter um bom tempo de mercado, sendo que os processos e a forma de gerenciar j estavam definidos e adequados ao negcio e mercado, caracterstica diferente do negcio de equipamentos esportivos no atacado que empreenderam, j que ainda est se adequando e conhecendo o mercado de atacados. Importante destacar, nessa questo, que nem sempre as ferramentas e processos utilizados numa empresa podem ser implementados na ntegra em outra empresa, muito pelo contrrio, as ferramentas e processos precisam ser adequados realidade de mercado, porte da empresa, nmero de funcionrios e, principalmente, o perfil e nvel de conhecimento tcnico da equipe de trabalho. Nesse caso, parecem existir perfis muito diferentes da equipe interna, principalmente no quesito qualificao.

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A atividade empreendedora, nesse caso, pode ser uma opo de carreira para os scios? Ainda muito cedo para avaliar essa questo, pode ser que seja uma opo de carreira para ambos ou somente para um dos scios, mais provvel para David. Mas tambm precisamos destacar um ponto importante que no ocorreu nesse caso: o estudo de autoconhecimento detalhado de cada scio, alm do estudo dos scios em conjunto no empreendimento, e o fator considervel, a no elaborao do plano de negcio para conhecer as situaes de um negcio prprio.

4.4 Para saber mais

Estamos chegando ao final do nosso captulo 4 e quero deixar algumas sugestes de livros e filmes.

Livros:
HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. So Paulo: Makron Books, 1994. Um livro interessante para aqueles que pretendem ter um negcio prprio, pois relata as etapas essenciais do empreendimento: como iniciar o negcio, estrutura do negcio, aspectos financeiros, o envolvimento das pessoas, famlias e equipes, alm de chamar ateno constantemente na leitura para a razo de muitos empreendedores falharem. ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007. Um livro muito utilizado nas universidades e nos cursos desenvolvidos pelo Sebrae sobre a elaborao do plano de negcio. Esse livro apresenta detalhadamente as etapas para elaborar um plano, ferramenta chave para o sucesso de qualquer empresa. Vamos voltar a mencionar esse livro mais adiante, quando sero apresentadas as etapas do plano de negcio. SOUZA, E. C. L; GUIMARES, T. A. Empreendedorismo alm do plano de negcio. So Paulo: Atlas, 2005. Um livro que apresenta experincias e tcnicas empresariais, utilizando as novas abordagens e ferramentas da administrao no contexto de abrir um negcio prprio. O livro ainda enfatiza que o empreendedorismo vai alm da

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ferramenta plano de negcio, e ressalta o estudo do comportamento humano e suas caractersticas para o sucesso de um empreendimento.

Filmes:
O filme Quincas Berro Dgua (2010) uma comdia brasileira lanada recentemente pelo Sergio Machado. Apresenta a histria de um servidor pblico que, cansado da vida leva, resolve deixar sua famlia de lado e cair na farra, ganhando fama como Quincas Berro Dgua, o rei dos vagabundos. S que durante a sua trajetria, ocorrem alguns incidentes que mudam a direo da sua vida. Vale conferir! Outro filme que voc precisa assistir o filme infantil Madagascar (2005), que conta a histria de quatro personagens muito engraados, passando pela transio de empregado a empreendedor. Alm disso, chama ateno para caractersticas j estudadas, como: motivao, inovao, trabalho em equipe, liderana e outros quesitos do empreendedorismo.

4.5 Relembrando
No captulo 4, abordamos as principais temticas para aqueles que pretendem ter o empreendedorismo como uma opo de carreira. Vimos que o empreendedorismo pode ser desenvolvido dentro de uma organizao privada ou uma organizao que se pretende instituir. Destacamos ainda o estudo de autoconhecimento e capacitao do empreendedor, alertando o leitor e, principalmente, aqueles que pretendem ter o seu prprio negcio da importncia de elaborar um consistente estudo de mercado e conhecimento do negcio que se pretende empreender. Assim, os principais pontos abordados foram: atividade empreendedora e a carreira profissional; conceito de carreira e de intuio; a relao da intuio com o empreendedorismo; informaes essenciais para a atividade de empreendedor; autoconhecimento; informaes do Relatrio GEM; capacitao tcnica do empreendedorismo; situaes que levam ao negcio prprio; oportunidades de negcio; conhecendo o plano de negcio.

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4.6 Testando os seus conhecimentos

Vamos resolver dois exerccios para testar o aprendizado do quarto captulo da nossa disciplina de Empreendedorismo. 1) Qual a importncia do cliente para o sucesso de um empreendimento? E qual deve ser a relao do empreendedor para com a equipe operacional ou atendimento? Existe relao de causa e efeito da equipe interna (cliente interno) com o cliente externo? 2) Realize a leitura do artigo Experimenta! e faa uma autoanlise dos seus talentos empreendedores e talentos pessoais.
Experimenta! Marcos Aurelio Kohler Recentemente, pudemos acompanhar um grande sucesso em campanhas publicitrias, as quais possuem um s slogan: Experimenta, convidando o espectador a apreciar uma nova cerveja. Produtos e publicidades parte, o que mais me tocou no anncio no foi a vontade de tomar uma cerveja, mas sim em experimentar novas atitudes e posturas diante desse novo mundo maluco, criado por ns mesmos. Como muitos dizem que estamos na Era da Experimentao ficam as seguintes dicas, para que 2004 seja cheio de novos experimentos. Que tal tentar? Desenvolver os seus talentos empreendedores. Todos ns temos um pouco de empreendedores e empresrios. Afinal, quem o patro de sua vida? Porm, como todo empreendedor, voc tem que ter algumas caractersticas como persistncia, capacidade de planejar e executar, enfrentar adversidades com otimismo e muito, mas muito entusiasmo, pois no fcil ter sucesso na relao Sonho versus Realidade. Tenha certeza que voc tem um talento especial. Talvez j tenha sido aflorado ou quem sabe est escondidinho a dentro, pronto para ser acordado, mas o fato que somente voc pode despert-lo. Ento, sente em uma mesa, pegue um pedao de papel e escreva quais so os seus pontos fortes e no que voc precisa melhorar. Invista, principalmente, em seus pontos fortes, desenvolva o que voc faz de melhor, aja, tome uma atitude e crie oportunidades. Com certeza, resultados viro. Desenvolver os talentos das pessoas prximas. No pense somente na empresa, mas na sua famlia e comunidade. Ajude aos outros a despertarem para um novo mundo em que a cidadania um caminho para a paz e o desenvolvimento. Prepare sucessores, pea e aceite sugestes.

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Perceba as diferenas e que, muitas vezes, o que motiva um no motiva o outro. Entenda que quanto mais alto voc est na hierarquia mais deve servir e no ser servido. Para isso, lembre-se de Cristo que foi o maior lder de todos e lavou os ps de seus apstolos. No tinha secretria, computador ou e-mail e sua mensagem persiste at hoje. Sabe por qu? Porque tinha foco no resultado, humildade e acreditava no poder da equipe. Preparou sucessores para sua misso. Valorize o desempenho de sua equipe contribuindo para o crescimento de cada um de seus membros. Liderar pelo exemplo. a mais fantstica forma de liderana, pois equivale a uma das mais belas leis do universo: no faa ao outro o que no gostaria que fizessem a voc. Empatia, meu amigo, colocarse no lugar do outro fsica e emocionalmente. Mesmo nas situaes mais drsticas como a demisso, possvel amenizar o trauma e suas consequncias. Que tal oferecer um servio de recolocao com ajuda profissional, ou um pacote diferenciado no plano de sade da pessoa demitida. Enfim, o que pretendemos valorizar neste tpico que voc se coloque no lugar do outro e possa agir da forma mais tica e correta possvel. Acreditar em si mesmo. Para ter uma autoestima elevada, preciso ter trs pontos em harmonia: amor prprio, autoimagem positiva e autoconfiana. Bote f em seu taco. No diga no sei, no posso, no consigo. Diga vou tentar, vou aprender com quem sabe, pesquisar com quem j fez. Crie novos desafios. Um dos maiores problemas dos brasileiros ter autoestima baixa. Voc j reparou que sempre em que falamos de competitividade, mercado internacional, temos sempre a impresso de que somos piores ou que seremos passados para trs, engolidos por pases poderosos, pobres vtimas de um capitalismo selvagem e fora de controle. Mas ser que seremos o pas que tanto sonhamos mantendo uma postura fechada, cheia de medo e receios, sem interagir com o mundo da forma adequada? Infelizmente no, porque para mudar e crescer preciso estar aberto ao novo; no estou dizendo que devemos aceitar tudo o que nos falam ou pedem, mas ponderar se vale a pena ou no. Para aproveitar o momento, preciso estar preparado para ele, enxergar a mesma situao com novos olhos, adotar uma nova percepo para extrair o melhor. Enfim, participar mais ativamente do jogo. Como vimos, so atitudes simples, mas poderosas e, se bem executadas, podem criar um enorme diferencial em sua vida e em sua carreira. O caminho entre a teoria e a ao pode ser longo e rduo, mas tambm repleto de novas possibilidades e realizaes. A hora para comear agora. Ento... Experimenta... Experimenta...

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Onde encontrar
BIRLEY, S.; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor: o seu guia para se tornar um empreendedor. So Paulo: Makron Books, 2001. CHR, R. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Riode Janeiro: Elsevier/ SEBRAE, 2008. DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1997. DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Associados, 1999. HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. So Paulo: Makron Books, 1994. JUNIOR ACHIEVEMENT. Institucional. Disponvel em: <http://www. juniorachievement.org.br/rj/index.php?option=com_content&id=3507&&task =view&Itemid=76&menu_pai=73> Acesso em: 20 jul. 2010. MALHEIROS, R. de C. da C.; FERLA, L. A.; CUNHA, C. J. C. de A. Viagem ao mundo do empreendedorismo. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados, 2005. ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007. SEBRAE. Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2008. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/acesse/informes-locais/pesquisagem-faz-retrato-do-empreendedorismo-no-brasil/> Acesso em: 25 jun. 2010. SANTOS, S. A. dos. A ao empreendedora em uma economia globalizada e competitiva. In: SILVA, Heitor Jos Pereira; SANTOS, Silvio Aparecido dos. (Coord.) Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.

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