C o m E m p

o e v i t a r r e s a r i a i

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Ex-oficial da Marinha e acadmico de Wharton esmia, num livro instigante, a cadeia de erros que produz tragdias empresariais Por Selma Santa Cruz

O que teriam em comum a derrocada da Enron e da WorldCom, o naufrgio do Titanic, o acidente da usina nuclear de Three Mile Island e a maioria dos acidentes de avio? Aparentemente nada, exceto serem todos desastres de grande repercusso pblica. Mas um olhar treinado para investigar operaes malsucedidas, como o do consultor americano Robert E. Mittelstaedt Jr., encontra nesses casos aparentemente dspares um mesmo padro estrutural. Uma dinmica comum se repete, segundo ele, em grande parte dos fiascos que presenciamos, ou protagonizamos, no dia-a-dia: a maioria seria quase impossvel de ocorrer, no fosse uma sucesso de pequenos erros em cadeia, aparentemente inofensivos, mas que se acumulam at configurarem um quadro de desastre irreversvel. Essa constatao aparentemente singela, mas com implicaes importantes, a base do instigante livro de Mittelstaedt intitulado Will Your Next Mistake Be Fatal? Avoiding the Chain of Mistakes That Can Destroy Your Organization, recm-lanado pela Wharton School Publishing. A verso em portugus (O Prximo Erro Ser Fatal? Os Equvocos Que Podem Destruir Uma Organizao) ser publicada neste ms pela editora Bookman. uma obra que deveria ser leitura obrigatria para quem comanda empresas ou detm poder sobre o destino de outras pessoas. Sua tese principal, uma espcie de exegese do erro fartamente documentada em estudo de casos, prope uma mudana radical de atitude diante do fracasso, a partir de uma idia bsica. A afirmao de que, seja no universo dos negcios, em sistemas tecnolgicos, na gesto de carreira, seja at na poltica ou na vida pessoal, a maioria dos desastres seria perfeitamente evitvel, desde que as pessoas estivessem minimamente predispostas, e preparadas, para entender, detectar e prevenir a dinmica das falhas em cadeia. Desde que as empresas adotassem o que ele chama de cultura de gesto de erros em cadeia. A cultura ocidental abomina o erro, e uma espcie de superstio sugere que, se no falarmos em desastres, talvez seja possvel evit-los. Geraes seguidas crescem aprendendo a fugir das falhas -- e principalmente a no admiti-las, caso elas se tornem inevitveis. Nesse ambiente focado em lies de excelncia, Mittelstaedt

adverte

que

est

na

hora

de

comear

extrair

lies

de

fracassos.

Engenheiro de formao, ele teve uma carreira peculiar, que o credencia a transferir para o universo empresarial muito do que aprendeu lidando com sistemas e tecnologias mais previsveis. Oficial da Ma rinha americana durante a Guerra Fria, serviu nos primeiros submarinos nucleares, cujos raros naufrgios eram assunto de segurana nacional. Foi tambm piloto comercial e perito em segurana aeronutica e nuclear antes de voltar-se para o mundo da gesto, dirigir um dos centros de pesquisa da prestigiada Wharton School e consolidar sua carreira de consultor internacional. Para ele, que aprendeu a importncia de check-lists de segurana submerso nas profundezas do oceano, operando sem viso ambiente e guiando-se apenas por sistemas eletrnicos de informao, deveria ser relativamente fcil evitar problemas graves nas empresas. Se isso no acontece, acredita, porque as organizaes perdem oportunidades preciosas de aprender. E porque ainda no se deram conta de que, embora os fracassos tenham especificidades prprias em diferentes indstrias e mercados, os padres estruturais, na essncia, costumam ser semelhantes. Segundo essa tica, a maioria do que comumente chamamos de "acidentes" seria na verdade "incidentes", absolutamente previsveis e evitveis. Tome-se o mtico naufrgio do Titanic, por exemplo, que teve origem, como hoje se sabe, numa deciso equivocada elementar, ainda na fase de projeto do navio, quando se abriu mo de recursos de segurana em favor de espao e conforto na primeira classe. A partir da, uma srie de outros erros se somaram para produzir a catstrofe que parecia impossvel -- como a nfase na velocidade, para superar o recorde anterior de cruzamento do Atlntico, a falta de botes salva-vidas em quantidade adequada e sobretudo o menosprezo aos alertas sobre a presena de icebergs. Quase um sculo depois, nota Mittelstaedt, alguns desses mesmos padres se repetiram no acidente com a nave espacial Columbia, em 2003.

Mas ser que a radiografia de desastres fsicos pode mesmo contribuir para o entendimento de similares empresariais? Mittelstaedt disseca alguns dos principais fracassos de gesto e estratgia das ltimas dcadas para nos induzir a acreditar que sim. Casos como a crise enfrentada pela Coca-Cola na Europa, em 1999, que comeou com discretos relatos de mal-estar entre consumidores do produto na Blgica e terminou como uma monumental encrenca de relaes pblicas, prejuzo de mais de 100 milhes de dlares e um abalo considervel, embora momentneo, na imagem da marca na Europa -- sem falar na renncia do ento presidente da empresa, M. Douglas

Ivester. Segundo a anlise apresentada no livro, o problema teria se originado em duas fbricas locais da Coca-Cola -- a primeira teria usado matria-prima fora das especificaes; na segunda, o manejo do produto teria sido prejudicado por contaminao de um fungicida. Mas a causa real da crise estaria, na verdade, na atitude dos executivos da empresa, que teriam demorado a dar ao caso a ateno devida, ignorado todos os alertas sobre o potencial de desdobramentos e, assim, complicado substancialmente a situao. Diagnstico semelhante valeria para o clebre revs sofrido pela Intel, em 1994, quando a empresa estava no auge do sucesso. Nesse caso, mais uma vez, o problema principal no residiria no defeito constatado em um novo modelo de chip, mas no fato de a Intel ter minimizado a importncia da falha para os consumidores. Embora o impacto do defeito fosse, como alegava a empresa, bastante limitado no processamento de tarefas mais simples, executadas pela grande maioria dos usurios, ele era facilmente identificvel pelos usurios mais habilitados -que se encarregaram de fazer um barulho considervel diante do que interpretaram como arrogncia da empresa, incluindo aes na Justia, at que a direo da Intel se desse conta de que to importante quanto os fatos a percepo dos fatos. Quando se trata de analisar -- e evitar -- grandes equvocos de estratgia, o desafio certamente maior do que em questes executivas, j que as conseqncias demoram mais a aparecer. Mas Mittelstaedt argumenta que a dinmica que leva ao fracasso nesse campo se assemelha quela presente em todos os outros: a cadeia seqencial de erros. Isso explicaria, segundo ele, por que empresas com slida trajetria de sucesso, como IBM, Xerox, Motorola ou Kodak, acabaram embarcando em aventuras desastrosas ou incorrendo em risco pela perda de oportunidades estratgicas. No primeiro caso, ele coloca a Motorola, criadora do sistema Seis Sigma de qualidade e celebrada pela capacidade de se reinventar continuamente, o que no a impediu de protagonizar um dos maiores fiascos da histria recente dos negcios: o lanamento, na dcada passada, do Iridium, projeto que se propunha a cobrir o planeta com um sistema de comunicao via satlite, mas terminou na bancarrota, antes mesmo de iniciar as operaes, deixando uma conta de 5,5 bilhes de dlares. J a Kodak, a IBM e a Xerox seriam exemplos de como pequenos erros de avaliao podem ir se somando, em cadeia, para desviar uma empresa vencedo ra de seu caminho natural de evoluo -- no caso da Kodak, a revoluo da tecnologia digital; no da IBM e da Xerox, a do computador pessoal. Como se sabe, empresa alguma est livre de fazer

bobagens. Mesmo porque quem no arrisca no erra, mas tambm no inova nem evolui. O que quase sempre faz a diferena entre o fracasso e o sucesso, segundo Mittelstaedt, o modo como a cultura das organizaes favorece ou dificulta a deteco de problemas e a correo de rumos. Ford e Firestone, por exemplo, teriam amplificado desnecessa riamente os problemas criados por uma srie de acidentes em vrios pases, no final da dcada de 90, envolvendo veculos Ford Explorer equipados com pneus Firestone, porque ambas demoraram a admitir que a origem do defeito pudesse estar em sua alada. Num plo totalmente oposto, o autor elenca exemplos de empresas como Johnson & Johnson e McDonald's entre as capazes de detectar erros a tempo de conter suas conseqncias -- e de aprender com eles. A Johnson & Johnson tornou-se referncia pelo modo como administrou a crise criada pela adulterao de seu produto Tylenol, em alguns estados americanos, em 1982. Embora sem responsabilidade direta pelo problema, causado por criminosos no ponto-de-venda, a empresa assumiu rapidamente as providncias necessrias. O que prova que erros e problemas, quando detectados cedo e bem gerenciados, podem se converter em catalisadores de mudana e fatores de fortalecimento. Para isso necessrio, porm, que se abandone a mania de esconder falhas e procurar culpados para entender a natureza dos problemas, evitar seus desdobramentos e impedir que se repitam. Ou seja, at para errar h de haver alguma sabedoria.
Defeito no pneu As suspeitas iniciais de que defeitos nos pneus Firestone estavam por trs dos desastres com as peruas Explorer, da Ford, surgiram em 1998. S aps mais de uma centena de mortes e troca de acusaes pblicas entre as empresas, constatou-se que houve falhas dos dois lados. Naufrgio do Titanic Embora o iceberg tenha levado a culpa pelo naufrgio, o destino do Titanic teria sido selado ainda na fase de projeto, quando as exigncias do luxo se sobrepuseram s da segurana, impedindo a vedao dos compartimentos em caso de entrada de gua. Exploso da Columbia Oficialmente, a espaonave Columbia explodiu, em 2003, devido a falhas no sistema de proteo trmica. A causa real estaria nas deficincias da poltica de segurana da Nasa, que teria ignorado alertas sobre o risco, para no atrasar a agenda espacial. Falha no chip da Intel O defeito detectado num modelo de chip da Intel, de Andy Grove, em 1994, afetou apenas uma pequena parcela de usurios. Ao subestimar a queixa e recusar-se a resolver o problema, a empresa ampliou a crise e os prejuzos sua imagem. Acidente nuclear O vazamento qumico de um reator na usina de Three Mile Island, considerado o pior acidente nuclear dos EUA, em 1979, resultou de uma srie de pequenos problemas tcnicos e humanos que foram se agravando em cadeia at tornar o desastre irreversvel. Coca-Cola contaminada Em 1999, aps relatos de malestar associados ao consumo de Coca-Cola na

Blgica, constatouse falha no controle de matriaprima e contaminao de embalagens. A empresa tardou em admiti-las e o problema gerou repercusso mundial.