PLANEJAMENTO DA FORA DE TRABALHO NO GOVERNO FEDERAL

INTRODUO

O planejamento da fora de trabalho um processo sistemtico e contnuo de avaliao das necessidades futuras de recursos humanos, no tocante ao quantitativo, composio e perfil, e de definio das estratgias e aes que se fazem necessrias para viabilizar o alcance de tais necessidades. Uma frase bastante usual define o planejamento da fora de trabalho como o processo que deve resultar no nmero correto de pessoas, com as habilidades, experincias e competncias adequadas, para desempenhar as tarefas corretas no local e momento oportuno. Estas necessidades variam ao longo do tempo de acordo com as mudanas na misso da organizao, nos processos de trabalho e nos governos que podem redefinir as prioridades polticas. O planejamento da fora de trabalho deve estabelecer um conjunto de procedimentos que permitam avaliar e assegurar o alcance das necessidades futuras de pessoal definidas de acordo com as metas e objetivos da organizao. Logo, deve estar integrado ao planejamento estratgico e sujeito s disponibilidades oramentrias. O planejamento estratgico, por sua vez, deve refletir a definio da misso da organizao, seus objetivos e metas estratgicas, os meios que pretende utilizar para atingir seus resultados e os fatores externos que podem alterar os resultados esperados. Uma vez que os meios utilizados incluem o capital humano, isto , as pessoas e o estoque de conhecimentos, habilidades e competncias que possuem, importante que as caractersticas da fora de trabalho estejam fortemente direcionadas e adequadas ao alcance dos resultados esperados segundo o planejamento estratgico. O processo de planejamento da fora de trabalho envolve: a) avaliar potenciais mudanas futuras em relao ao ambiente externo e interno para determinar o cenrio de atividades mais provvel para o perodo considerado;

b) estimar as necessidades de recursos humanos condizentes com o cenrio esperado para o futuro; c) delinear a situao atual do quadro de pessoal, isto , a oferta de recursos humanos existente; d) identificar as diferenas entre as necessidades futuras e a oferta atual de recursos humanos; e) desenvolver estratgias para eliminar tais diferenas seja contratando, seja desenvolvendo fora de trabalho de forma que contribua para o atendimento das demandas futuras, estimadas a partir do cenrio esperado. Assim, o planejamento da fora de trabalho fundamental para definir o quantitativo, o perfil e a composio dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos da organizao, levando em considerao as alteraes que vem ocorrendo nos processos de trabalho e as restries oramentrias. Deve tambm definir estratgias que possibilitem o alcance deste perfil desejado atravs da reduo das disparidades entre as caractersticas do quadro de pessoal atual e o proposto, seja atravs de processos seletivos ou da capacitao dos atuais servidores, considerando os desligamentos que viro a ocorrer. Adicionalmente, o planejamento da fora de trabalho dever buscar, uma vez alcanada a meta inicial, manter os funcionrios permanentemente alinhados aos objetivos estratgicos, que podem inclusive se alterar ao longo do tempo; logo, deve prever um contnuo processo de avaliao de seus resultados e da convenincia de alterar suas metas. A disseminao deste mtodo de planejamento pelas instituies propiciar, a mdio prazo, o adequado dimensionamento da fora de trabalho do governo federal. Este trabalho apresenta alguns elementos e passos - organizados tentativamente soh a forma de um roteiro - que devem ser considerados na sua implementao, com base em procedimentos adotados com maior freqncia por diversas instituies em outros pases. Por essa razo, consideramos este documento como estando ainda em processo de elaborao. Sua publicao se justifica por representar uma iniciativa pioneira ainda que incipiente de sistematizao de aspectos a serem considerados no planejamento da fora de trabalho no setor pblico..

Para finalizar esta introduo, algumas observaes, ou sugestes adicionais, devem ser consideradas ao elaborar o planejamento da fora de trabalho: - para o plano adquirir legitimidade, a direo da organizao deve estar envolvida na sua elaborao, ainda que monitorando ou acompanhando indiretamente, bem como representantes das diversas reas da instituio devem participar deste processo. - a concordncia e liderana dos gerentes dos nveis hierrquicos mais elevados so imprescindveis. - os gerentes de linha so, em geral, pessoas que possuem fartas condies de avaliar as necessidades de pessoal para o alcance dos resultados desejados para a instituio. - importante que o plano seja mais focado nos resultados que nos processos. - haver resistncia sua elaborao e implementao devido cultura organizacional e prticas de gerenciamento predominantes nas instituies. - haver sempre uma presso natural para aumentar o nmero de funcionrios atual. Os dirigentes tm um papel fundamental na soluo deste conflito, o que confirma o carter imprescindvel de seu apoio ao planejamento. - capacitao, coaching e assistncia de terceiros so suportes que podem ser importantes para os rgos que estiverem elaborando seus planos. - o processo de elaborao do planejamento pode ser incremental, isto , pode inicialmente focar alguns aspectos para depois tornar-se mais abrangente. - o plano deve possuir conexes no s com o planejamento estratgico, mas tambm com o oramento para assegurar a consistncia entre os seus objetivos, os mais gerais da instituio e a disponibilidade de recursos. - as restries legais devem ser consideradas em sua elaborao (ou possveis formas de ameniza-las), a fim de que as propostas includas no plano no resultem incuas. - por fim, deve-se frisar que este trabalho est centrado no dimensionamento da fora de trabalho dos servidores que no ocupam posies de chefia. A estimativa do quantitativo destas ltimas deve levar em considerao diversos elementos, entre os quais o

conhecimento prvio do prprio nmero de subordinados cujo quantitativo este trabalho visa dimensionar.

1. QUESTES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS NO PLANEJAMENTO DA FORA DE TRABALHO

Algumas questes fundamentais devem ser consideradas durante o processo de elaborao do planejamento da fora de trabalho: 1) quais so as habilidades essenciais que a fora de trabalho deve possuir para possibilitar o alcance dos objetivos e metas da instituio ? 2) quais so as mudanas esperadas nas atividades, processos e fluxos de trabalho da organizao, em funo de redefinies na misso, metas, prioridades polticas, avanos tecnolgicos e do processo de terceirizao ? Quais so os impactos sobre os recursos humanos da organizao ? Quais sero as habilidades necessrias no futuro e quais deixaro de ser, dado este cenrio ? 3) quais so as estratgias de recrutamento, redistribuio, capacitao e reteno (incentivos) que devero ser implementadas para ajudar a organizao a obter uma fora de trabalho qualificada e diversificada e, posteriormente, assegurar a sua manuteno ? quais so os desafios que a instituio enfrentar para implementar estas estratgias ? 4) quais so as estratgias que a organizao dever adotar nos prximos anos a fim de suprir as deficincias de habilidades que podero surgir devido aos desligamentos e aposentadorias? 5) quais so as barreiras estatutrias, administrativas, estruturais ou culturais identificadas para a reestruturao da fora de trabalho ?

2. ETAPAS QUE DEVEM SER CONSIDERADAS NO PLANEJAMENTO DA FORA DE TRABALHO

A fim de atentar para estas questes, o planejamento da fora de trabalho deve prever as seguintes etapas para sua realizao:

2.1. DEFINIO DOS PARCEIROS, SUSTENTADORES E PARTICIPANTES DA ELABORAO DO PLANO

fundamental, antes de iniciar a elaborao do plano, que sejam definidos os apoiadores e colaboradores que participaro deste processo, juntamente com a rea de recursos humanos. Alguns colaboradores importantes so, por exemplo, representantes das reas que elaboram e gerem o planejamento estratgico e o oramento, bem como gerentes de operao de reas estratgicas para a organizao. Devem ser definidos os gerentes de alto escalo que supervisionaro a elaborao do planejamento da fora de trabalho. muito importante obter o apoio efetivo da direo da instituio neste processo, bem como das lideranas informais identificadas, e uma das formas de faz-lo envolve-los na superviso da elaborao do plano. Alguns parceiros externos, como clientes importantes, podem auxiliar os elaboradores do plano a convencer as lideranas internas quanto necessidade de envolvimento neste processo.

2.2. ELABORAO DO PLANO

2.2.1. IDENTIFICAO DA DIREO ESTRATGICA DA INSTITUIO

O primeiro passo da elaborao do planejamento corresponde ao levantamento da misso, objetivos, macro-atividades e metas mais gerais da instituio, definidas em seu planejamento estratgico (se a instituio no tiver ainda realizado esta discusso, fundamental que a faa antes de iniciar o planejamento da fora de trabalho, pois do contrrio este ltimo pode resultar incuo). A identificao destas variveis possibilitar, na etapa seguinte, a definio das principais aes e processos de trabalho da organizao. Estas informaes devem estar em conformidade com o contedo dos Planos Plurianuais e seus respectivos programas. O reconhecimento dos fatores econmicos e polticos do ambiente em que a organizao atua, bem como as disponibilidades oramentrias atuais e projetadas, contribuiro muito nesta etapa, pois definiro as restries a serem enfrentadas pela organizao. Desta forma, esta anlise permite definir quais sero as funes e atividades desempenhadas pela instituio no futuro, a qual se faz fundamental para determinar os processos de trabalho para realiza-las e, por conseqncia, as caractersticas necessrias para o seu quadro de pessoal.

EXEMPLO

Para auxiliar no entendimento do roteiro de planejamento apresentado neste texto, ser desenvolvido um exemplo que incluir, de forma resumida, as etapas para a estimativa do nmero e perfil necessrio de funcionrios para a realizao de um determinado processo de trabalho. importante ressaltar que as informaes aqui apresentadas so todas fictcias. Vamos supor que uma escola de governo quer realizar o planejamento de sua fora de trabalho. Sua misso, definida em seus processos de planejamento estratgico, seria contribuir para o aprimoramento das competncias dos servidores com vistas realizao dos objetivos e metas das instituies, bem como difundir novos conhecimentos na administrao pblica. Seus objetivos estratgicos teriam sido definidos neste processo de planejamento estratgico (os quais podem ser revistos, bem como a misso, em processos futuros), e no exemplo correspondero a: pesquisar tcnicas inovadoras de gesto na administrao pblica; capacitar as instituies para definirem suas necessidades de treinamento; buscar a capacitao do nmero mximo de servidores nos aspectos que sejam relevantes para toda a administrao pblica; tornar sua biblioteca uma referncia, no mbito nacional, sobre o tema da estrutura das organizaes. As macro-atividades da instituio, bem como suas metas para um determinado perodo (um ano, em geral, o qual deve ser especificado), devem ser estabelecidas de acordo com a definio de sua misso e dos objetivos estratgicos (e a partir deles):1

Este exemplo no vai esgotar toda as possibilidades de macro-atividades que a entidade poderia desenvolver, mas relacionar apenas algumas dentre as possveis.

MACRO-ATIVIDADE Capacitao de servidores Pesquisas sobre inovaes na rea de gesto pblica Ampliao do acervo da biblioteca, com nfase para a literatura sobre organizaes Capacitao dos gerentes de recursos humanos para o desenvolvimento de estratgias de capacitao

META PARA O ANO X 25.000 servidores capacitados 20 pesquisas realizadas sobre o tema 250 ttulos adquiridos

200 gerentes capacitados

2.2.2. IDENTIFICAO DOS PROCESSOS DE TRABALHO

Aps definir a misso, os objetivos estratgicos, as macro-atividades da organizao e respectivas metas, esta etapa do planejamento deve identificar, para cada macro-atividade, as suas principais atividades e as aes previstas. Estas ltimas, por sua vez, devem ser agrupadas segundo os determinados perfis de servidor que as realizam, a fim de possibilitar a caracterizao de um processo de trabalho. Um processo de trabalho deve ser entendido, neste planejamento, como um determinado conjunto de aes que so realizadas por um mesmo perfil de servidor. Esta caracterizao fundamental pois a definio do quantitativo e competncias necessrias, bem como das defasagens existentes, ser calculado para cada um dos perfis de servidores necessrios na organizao. Cada processo de trabalho deve ser identificado com um grau de detalhamento suficiente para possibilitar a caracterizao de seu fluxo e do nmero de etapas envolvidas no mesmo, isto , o ciclo completo de sua realizao. No deve ser mais desagregado que isso, pois seno implicar na soma dos resultados observados em tarefas demasiadamente pormenorizadas, mas tambm no pode atingir um nvel de agregao que impossibilite a identificao das tarefas, respectivos prazos de execuo e a caracterizao do perfil de servidor associado s mesmas.

 fundamental que nesta etapa, alm de agrupar as aes de forma a caracterizar um processo de trabalho, sejam avaliadas as possibilidades de aprimoramentos futuros no mesmo e formuladas as propostas de melhoria para eventuais deficincias existentes. Tais alteraes j devem ser incorporadas descrio dos processos de trabalho, identificandoas como sugesto de mudanas, pois estas ltimas certamente influiro no nmero e no perfil necessrio dos funcionrios. Estas alteraes no processo de trabalho, quando no decorrem da identificao de deficincias existentes, podem ser derivadas de reavaliao da misso e dos objetivos de instituio ou de inovaes tecnolgicas. A reavaliao das diretrizes estratgicas pode implicar num redesenho organizacional em funo do estabelecimento de novas prioridades. Este redesenho, por sua vez, deve estar associado s novas atividades que sero desempenhadas pela organizao e ao modelo de gesto adotado e, logo, originar tanto o surgimento de reas com novas caractersticas como a reduo dos nveis hierrquicos. O redesenho pode tambm acarretar em mudanas nos processos de trabalho. Se por exemplo, o diagnstico indica que as decises precisam ser mais geis, possivelmente os processos de trabalho tero de ser mais descentralizados, o que demanda um perfil de funcionrios com maior autonomia e, conseqentemente, mais habilidades e competncias para decidir. Da mesma forma, a opo por uma modernizao dos processos e simplificao dos fluxos de trabalho pode resultar numa alterao das tarefas requisitadas aos funcionrios e, por conseqncia, em seu perfil. Rotinas antes manuais passam a ser informatizadas e torna-se necessrio que o trabalhador possua, alm do conhecimento tcnico inerente, familiaridade com inovaes tecnolgicas e sistemas informatizados. Adicionalmente, poder ocorrer uma alterao no nmero de funcionrios necessrios para o desempenho das mesmas, o que se constitui em um fator importante para a projeo do quantitativo necessrio de funcionrios, isto , da demanda por mo-de-obra. importante ressaltar que os ministrios possuem uma estrutura relativamente padronizada: o gabinete do ministro, a secretaria-executiva, os rgos de assessoramento direto ao ministro (CONJUR, ASCOM, ASTEC, ASPAR), as secretarias finalsticas que

em geral esto estruturadas de acordo com as macro-atividades de cada ministrio e a rea administrativa, que est alocada na SPOA. Uma reestruturao, neste caso, pode resultar na alterao do nmero de secretarias em cada ministrio (ou at de assessorias) e da estrutura interna de cada uma destas unidades. Nos rgos da administrao indireta, a flexibilidade da estrutura maior e a redefinio das atividades e dos processos de trabalho poderia implicar em mudanas maiores, no havendo, neste caso, um padro a ser seguido como o observado para os ministrios. fundamental, de toda forma, que existam as reas finalsticas, associadas s macro-atividades da instituio e uma rea meio que fornea o suporte operao das demais. A fim de considerar a estrutura da organizao na anlise, deve-se relacionar, para cada processo de trabalho, as reas em que o mesmo realizado. Em geral, tambm importante que a caracterizao de um processo de trabalho esteja associada a uma rea especfica da organizao, para facilitar o clculo do nmero de funcionrios necessrios por setor. Para evitar a fragmentao destes processos quando suas etapas forem efetuadas em mais de uma rea da instituio (isto , quando o processo for horizontal e perpassar mais de uma rea), deve-se considerar na anlise o nvel da estrutura organizacional que possibilite a sua completa descrio em apenas um setor. Exemplificando, se todas as etapas de um processo de trabalho forem desenvolvidas em uma determinada coordenao-geral de um ministrio, esta ser a rea que estar associada a este processo. Se, por sua vez, um outro processo de trabalho for efetuado por duas diretorias, ento o mesmo dever estar associado secretaria que abrange tais diretorias. Deve-se evitar apenas a caracterizao de um processo de trabalho cujo fluxo seja realizado em mais de uma secretaria (ou, em uma entidade da administrao indireta, de seu nvel equivalente na estrutura organizacional), pois neste caso a anlise dificultaria a alocao dos servidores entre as mesmas, a qual um objetivo deste trabalho. Esta recomendao no possui o intuito de verticalizar as atividades da instituio, mas apenas de possibilitar o clculo do nmero de funcionrios para o nvel mais elevado da estrutura organizacional dos ministrios (as secretarias, excetuando-se o gabinete do

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ministro) e de seus equivalentes na administrao indireta. De toda forma, a desagregao de um processo de trabalho que seja realizado por mais de uma secretaria no difcil.

EXEMPLO

Nesta etapa, deve-se inicialmente identificar as reas que efetuam as diversas macro-atividades, para examinar a sua distribuio na estrutura da organizao e facilitar a posterior anlise dos fluxos dos processos de trabalho.

REAS EXECUTORAS MACRO-ATIVIDADE Depto. capacitao Depto. pesquisas Depto. difuso da literatura Capacitao de servidores Pesquisas sobre inovaes na rea de gesto pblica Ampliao do acervo da biblioteca, com nfase para a literatura sobre organizaes Capacitao dos gerentes de recursos humanos para o desenvolvimento de estratgias de capacitao X X X X X X X

A seguir, devem ser detalhadas as macro-atividades, atravs de sua subdiviso em atividades menores, e identificadas as suas principais aes e o perfil de servidor que as executa. No exemplo que est sendo apresentado, ser detalhada a macro-atividade capacitao de servidores. O objetivo no fazer uma anlise minuciosa das possveis

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aes, mas elencar um volume suficiente das mesmas que possibilite a posterior identificao dos processos de trabalho.

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES ATIVIDADES PREVISTAS:Cursos presenciais, distncia e sob demanda

AES

PERFIL DE SERVIDOR APROPRIADO SUA EXECUO

Desenho do curso / elaborao do programa / metodologia e contedo Escolha dos instrutores Definio do material didtico Divulgao do curso

Coordenador de curso

Coordenador de curso Coordenador de curso Assistente de suporte aos cursos e tcnicos de informtica

Inscrio para o curso

Assistente de suporte aos cursos e tcnicos de informtica

Logstica das aulas (arrumao das pastas e salas) Emisso e reviso de certificados Controle de frequncia Gesto do contrato do professor Gesto da atuao do tutor (cursos distncia) Desenho do curso para Internet (cursos distncia)

Assistente de suporte aos cursos Assistente de suporte aos cursos Assistente de suporte aos cursos Coordenador de curso Coordenador de curso Especialista em adaptao do curso para Internet

Desenho do curso para instituies especficas (cursos sob demanda) Logstica do curso distncia

Coordenador de curso

Assistente de suporte aos cursos e tcnicos de informtica

Gesto dos equipamentos utilizados no curso

Assistente de recursos audiovisuais

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O prximo passo consiste na identificao dos processos de trabalho existentes neste conjunto de aes. Para tal, deve-se agrupar as aes que so realizadas pelos servidores com o mesmo perfil. No exemplo, podemos identificar os processos de trabalho de um coordenador de curso, de um assistente de suporte aos cursos ou de um tcnico em informtica, por exemplo, sendo todos associados macro-atividade capacitao de servidores, a qual, por seu turno, est associada a algum objetivo e meta da instituio. Ser destacado o processo de trabalho referente coordenao de curso.

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS AES PERFIL DE SERVIDOR APROPRIADO SUA EXECUO Desenho do curso / elaborao do programa / metodologia e contedo Escolha dos instrutores Definio do material didtico Gesto do contrato do professor Gesto da atuao do tutor (cursos distncia) Desenho do curso para instituies especficas (cursos sob demanda) Coordenador de curso Coordenador de curso Coordenador de curso Coordenador de curso Coordenador de curso Coordenador de curso

Uma vez identificado este processo de trabalho, a prxima etapa dever detalhar as competncias necessrias ao seu desempenho.

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2.2.3. LEVANTAMENTO DAS HABILIDADES E COMPETNCIAS NECESSRIAS

Antes de iniciar esta discusso, conveniente apresentar uma definio de competncias que poder auxiliar no processo de identificao das mesmas. As competncias correspondem a um conjunto de comportamentos que traduzem habilidades, conhecimentos e atributos que, somados, so crticos para a realizao de determinados objetivos e metas da instituio. Podem ser definidas de forma agregada, para toda a organizao, mas em geral so estabelecidas em bases individuais ou para um determinado perfil de funcionrio. Dito de outra forma, um modelo de competncias um mapa que contm um conjunto de competncias que estejam alinhadas com a misso, viso e objetivos estratgicos da organizao. Serve para orientar os empregados na direo do alcance da misso de sua organizao e de sua rea funcional. Dois elementos chave para a identificao de competncias so: a) o levantamento das habilidades necessrias para desempenhar uma funo; b) informaes sobre performances de tarefas bem sucedidas, isto , critrios e caractersticas que possam contribuir para a boa performance no trabalho. Conforme afirmado nas etapas anteriores, a misso, os objetivos, macro-atividades e metas definiro as aes a serem realizadas pela instituio no futuro e, conseqentemente, os processos de trabalho, considerando possveis inovaes tecnolgicas, o aprimoramento de deficincias detectadas, o modelo de gesto adotado e a estrutura organizacional. Uma vez que um processo de trabalho est identificado como um determinado conjunto de aes que so realizadas por um mesmo perfil de servidor, importante definir qual este perfil e, para tal, sero analisadas as competncias necessrias para efetuar este processo. Logo, o modelo de competncias deste planejamento ser estruturado a partir da definio de um conjunto de caractersticas pessoais necessrias para a realizao de cada processo de trabalho da instituio, os quais, por sua vez, esto alinhados com as suas diretrizes estratgicas.

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Assim, aps a identificao das atividades que sero realizadas no futuro, bem como da sua forma de execuo, isto , aps o mapeamento dos processos de trabalho, importante determinar quais so as competncias necessrias consecuo destes ltimos. A identificao destas competncias envolve a definio da formao escolar requerida, conhecimentos adicionais desejados (alm da formao escolar especfica), habilidades e experincias adquiridas e caractersticas pessoais que contribuiro para, conforme definido acima, a realizao bem sucedida de uma atividade. O exemplo a ser apresentado possibilitar a identificao dos tipos de caractersticas pertencentes a cada um dos grupos de informaes aqui estabelecidos. A relao destas competncias permite delinear o perfil do servidor desejado para a execuo de um processo de trabalho cujas caractersticas, por sua vez, tambm devem estar associadas s atribuies pertencentes a algum(ns) cargo(s). Este vnculo deve ser estabelecido a partir da observao da relao de cargos existentes e de seus correspondentes conjunto de atribuies e requisitos de ingresso. Deve-se buscar associar o processo de trabalho a algum cargo dentre os existentes na administrao pblica federal. Conseqentemente, para cada processo de trabalho deve-se definir o conjunto de cargos que podem vir a efetua-lo. fundamental ressaltar a diferena entre a definio das competncias necessrias ao desempenho de um determinado processo de trabalho e do cargo apropriado para tal. As competncias correspondem a um conjunto de habilidades, conhecimentos e atributos pessoais que um determinado servidor deve possuir para efetuar tal processo. O cargo corresponde a um conjunto de atribuies que podem ser desempenhadas pelo servidor que o ocupa. Desta forma, a definio do cargo est associada s tarefas relacionadas a um determinado processo de trabalho, enquanto as competncias estabelecem as aptides necessrias para a execuo de tais tarefas. O desenho de uma estratgia de recrutamento requer o conhecimento do cargo adequado para o exerccio das tarefas relacionadas ao processo de trabalho e das competncias desejadas para seus ocupantes, as quais sero fundamentais para configurar os requisitos solicitados no processo seletivo. J a estratgia de capacitao requer a

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definio das competncias atuais e das necessrias. A partir de sua comparao sero definidasas deficincias para estabelecer um conjunto de aes de capacitao necessrias, direcionadas aos funcionrios j pertencentes ao quadro da organizao, a fim de que os mesmos atinjam o perfil desejado. Apesar de no estar prevista a elaborao de estimativa do nmero de postos de chefia necessrios nesta metodologia de planejamento, ser importante mapear as competncias gerenciais relevantes para a superviso dos diversos processos de trabalho, a fim de auxiliar na definio da estratgia de recrutamento e capacitao para estas posies. As competncias gerenciais podero ser definidas para cada processo de trabalho ou, se os elaboradores do planejamento da fora de trabalho julgarem que um determinado processo em anlise muito desagregado para possibilitar o mapeamento de tais competncias, sua determinao poder se dar para um conjunto de processos de trabalho ou para uma determinada macro-atividade.

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EXEMPLO Aps a definio do processo de trabalho coordenao de curso, devem ser listadas as competncias requeridas para o seu desempenho adequado.

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS COMPETNCIAS REQUERIDAS FORMAO ESCOLAR Superior (geral) CONHECIMENTOS ADICIONAIS HABILIDADES / EXPERINCIAS CARACTERSTICAS PESSOAIS - iniciativa

- polticas de capacitao - tcnicas / instrumentos de capacitao - formao de formadores - planejamento e recrutamento de funcionrios - gesto do conhecimento - mtodos de gesto do conhecimento - idiomas: ingls ou francs - informtica / tcnicas de ensino distncia - conhecimento do mercado e de boas prticas

- comunicabilidade

-criatividade

- relacionamento interpessoal - estmulo ao aprendizado permanente

Quadro semelhante dever mapear as competncias gerenciais (e no aquelas associadas a aspectos tcnicos, j relacionadas na tabela acima) requeridas para as chefias envolvidas neste processo de trabalho. E, por sua vez, devem tambm ser relacionados os cargos cujas descries de atividades sejam apropriadas realizao do processo de trabalho descrito (mais uma vez, importante lembrar que as relaes aqui apresentadas no pretendem esgotar todas as opes possveis):

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MACRO-ATIVIDADE

PROCESSO DE TRABALHO

CARGOS QUE PODEM REALIZAR O PROCESSO DE TRABALHO (EX.)

Capacitao de servidores

Coordenao de cursos

Tcnico de nvel superior Administrador Tcnico educacional

2.2.4. ANLISE DA FORA DE TRABALHO ATUAL

Aps definir as competncias e os cargos necessrios para realizar um determinado processo de trabalho, esta etapa prev o levantamento das caractersticas atuais dos funcionrios envolvidos no mesmo. Esta anlise consiste em identificar as competncias organizacionais existentes, a partir da avaliao das habilidades, conhecimentos e nvel de desempenho da fora de trabalho atual, as caractersticas demogrficas do quadro de pessoal, seu quantitativo, distribuio geogrfica e entre setores. Esta fase implica em um grande levantamento de dados, pois deve ser realizada para todos os processos de trabalho de forma desagregada. importante um sistema informatizado de suporte, que os fornea e sistematize e possibilite, posteriormente, a realizao dos clculos e projees sobre a necessidade futura de pessoal. Alis, na verdade todo o processo de planejamento da fora de trabalho deve ser suportado por um sistema que possibilite no somente a estimativa dos quantitativos necessrios, mas tambm a identificao das defasagens de competncias e auxilie na definio das estratgias futuras de capacitao, recrutamento e redistribuio. As tabelas apresentadas neste trabalho constituem-se numa referncia inicial para o desenho de tal sistema. A relao a seguir inclui algumas variveis que devem ser utilizadas neste levantamento, sem a pretenso de esgotar a lista de indicadores que podem contribuir para a

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definio do perfil dos funcionrios envolvidos em um determinado processo de trabalho (e, a partir de sua agregao em etapa posterior), de toda a instituio.

Variveis relativas definio das caractersticas demogrficas, atribuies e regime de trabalho do quadro atual de servidores envolvidos em um determinado processo de trabalho: Nome Caractersticas demogrficas: idade, gnero, cor Tempo de servio na instituio e geral Nvel de escolaridade e formao Cargo efetivo Nvel da carreira em que se encontra Regime contratual (estatutrio, temporrio, sazonal, consultor, empregado pblico, incluindo durao do emprego e periodicidade quando sazonal ou temporrio) Jornada de trabalho Setor de atuao Localizao geogrfica

Variveis relativas definio das competncias do quadro atual de servidores envolvidos em um determinado processo de trabalho: Nome do servidor Formao escolar Conhecimentos adicionais (outros cursos) Habilidades / experincias Caractersticas pessoais 19

Resultados das avaliaes de desempenho (incluindo os destaques positivos e negativos)

As competncias atuais dos servidores devem ser apuradas atravs de informaes cadastrais (no caso da formao e conhecimentos adicionais) e das avaliaes realizadas pelas chefias com a participao do funcionrio cujo desempenho esteja sendo analisado (para as habilidades, experincias e caractersticas pessoais detectadas).

EXEMPLO

Os elaboradores do planejamento devem, aps descrever o processo de trabalho e os possveis cargos que podem realiz-lo, discriminar o quadro de servidores envolvido atualmente na sua execuo e traar um perfil de suas competncias, comparando-as s desejadas. As tabelas abaixo so exemplos de estruturao das informaes necessrias ao levantamento realizado nesta etapa.

QUADRO ATUAL DE SERVIDORES QUE DESEMPENHAM UM DETERMINADO PROCESSO DE TRABALHO

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS NOME DO SERVIDOR CARGO EFETIVO IDADE TEMPO DE SERVIO REGIME CONTRATUAL etc. (demais informaes relacionadas no texto)

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COMPETNCIAS DO QUADRO ATUAL DE SERVIDORES QUE DESEMPENHAM UM DETERMINADO PROCESSO DE TRABALHO

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS NOME DO FORMAO CONHECIMENTOS SERVIDOR ESCOLAR ADICIONAIS HABILIDADES / EXPERINCIAS CARACTERSTICAS RESULTADO DAS PESSOAIS AVALIAES DE DESEMPENHO

Devem ser destacadas, em quadro parte contendo a mesma estrutura, as atuais competncias gerenciais das chefias envolvidas no processo de trabalho em anlise. importante que, caso um servidor tambm efetue algum outro processo de trabalho, esta informao seja destacada ao final destas duas tabelas (ou em outra tabela, se esta situao for muito freqente) para impedir contagem em dobro de funcionrios por ocasio da consolidao das informaes de toda a organizao e permitir o agrupamento de servidores nesta situao para posterior tratamento diferenciado (por ex., na relao de qual processo de trabalho eles sero considerados quando for necessrio comparar a fora de trabalho atual e a necessria ?).

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2.2.5. ANLISE DA DEFASAGEM ENTRE O PERFIL DE COMPETNCIAS ATUAL E O DESEJADO PARA OS SERVIDORES

O levantamento das competncias atuais e necessrias para realizar um determinado processo de trabalho permite a identificao das defasagens e deficincias da formao, conhecimentos adicionais, habilidades, experincias e caractersticas pessoais requeridas para os servidores que atuam em um determinado processo de trabalho. Esta fase do planejamento dever mapear estas defasagens, as quais contribuiro para, como veremos a seguir, estimar o nmero necessrio de servidores para realizar um processo de trabalho e, posteriormente, definir uma estratgia de capacitao para os funcionrios da instituio.

A tabela a seguir exemplifica uma possvel forma de agregao destas informaes.

DEFASAGEM ENTRE O PERFIL DE COMPETNCIAS ATUAL E O DESEJADO (POR SERVIDOR)

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS NOME DO COMPETNCIAS COMPETNCIAS DEFASAGEM SERVIDOR ATUAIS NECESSRIAS META DE CAPACITAO PERODO DE ALCANCE DA META ESTRATGIA ESCOLHIDA

As informaes relativas aos gerentes devem ser tambm includas neste quadro.

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As trs ltimas colunas da tabela que relaciona as defasagens entre as competncias atuais e requeridas devem ser preenchidas somente quando for definida a estratgia de capacitao da organizao e para cada servidor (a qual corresponde a uma etapa posterior deste planejamento).

2.2.6. ESTIMATIVA DA DEMANDA POR FORA DE TRABALHO

Esta etapa consiste, provavelmente, naquela cuja elaborao a mais difcil dentre as integrantes deste plano. A estimativa da demanda por fora de trabalho deve apresentar um clculo, ainda que aproximado, do nmero de funcionrios necessrios no futuro para realizar cada processo de trabalho e, posteriormente, a partir de sua agregao, de toda a instituio, de forma a possibilitar o alcance de seus objetivos e metas. A forma mais usual para estimar a demanda por funcionrios baseia-se no clculo do volume de servio da organizao e, a partir deste, para cada funcionrio. Como as anlises aqui realizadas esto estruturadas a partir da definio de cada processo de trabalho, deve-se encontrar um parmetro de clculo que esteja associado ao mesmo. Uma vez que os processos de trabalho so derivados das macro-atividades e estas, por seu turno, a metas de desempenho, os parmetros devem visar o clculo da correlao entre o volume de servio verificado em um determinado processo de trabalho, em funo das metas da instituio, e o nmero de funcionrios que atualmente executa o mesmo. Seu resultado ser, conseqentemente, um indicador do volume de trabalho por funcionrio. Por exemplo, o nmero de atendimentos mdicos, pedidos de concesso de aposentadorias, autuaes, fiscalizaes por meio eletrnico, nmero de aulas e de alunos, so parmetros que podem contribuir para definir o volume de mo-de-obra necessria. Uma vez definido o parmetro, a sua diviso pelo nmero de funcionrios que executam o processo de trabalho relacionado a este mesmo parmetro fornece um indicador do volume de servio por funcionrio (ou, traduzido para um termo mais econmico, da produtividade mdia deste processo de trabalho). Este resultado deve ser comparado com aquele que seria um valor (ou um intervalo de valores) adequado para este indicador, o qual

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 determinado pela experincia passada, possibilidades de alteraes no processo de trabalho e referncias internacionais. Os gerentes mais experientes das respectivas reas de atuao so os principais colaboradores para esta definio e, na falta destes, fundamental consultar pessoas que possuam grande experincia no processo de trabalho para o qual se deseja estimar a magnitude do indicador. Diferenas entre os valores efetivo e desejado do indicador demonstram, aps a anlise da adequao dos processos de trabalho e do perfil dos atuais servidores, que o nmero de servidores atual no seria apropriado. Neste caso, deve-se calcular o quantitativo de funcionrios necessrios, o qual se basear nas metas de desempenho associadas ao processo de trabalho em anlise e na magnitude ideal do indicador adotado, estimado da forma descrita acima. Conforme pode se depreender da explicao sobre o mtodo apresentado, as metas de desempenho vo influir no clculo do volume de servidores necessrios para realiza-las. Logo, deve-se considerar, por ocasio deste clculo, se as metas devero apresentar, no futuro, comportamento muito diverso do previsto para o perodo corrente. Se a resposta for positiva, o indicador deve ser calculado com base na tendncia das mesmas para os prximos anos, pois este planejamento possui um carter prospectivo. A estimativa das metas futuras certamente no ser acurada e dever ser revista por ocasio da realizao do prximo planejamento estratgico da instituio (o qual implicar, por sua vez, em uma reviso deste planejamento da fora de trabalho), mas mesmo assim a sua utilizao fundamental para calcular uma projeo do nmero necessrio de funcionrios. Desta forma, e detalhando a discusso acima, o resultado do clculo do indicador, que corresponde ao volume de servio por funcionrio, possibilitar a anlise da questo crucial desta etapa, e uma das mais importantes deste planejamento: Questo 1: Dados os objetivos e metas da instituio, a magnitude do indicador e, por conseqncia, o nmero de servidores que realizam um determinado processo de trabalho (derivado destes objetivos e metas) suficiente ? Se no for, qual seria o nmero de funcionrios adequado para a sua realizao ?

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Se o nmero de funcionrios for adequado, pode-se estabelece-lo como o necessrio para realiz-lo e iniciar a anlise de outro processo de trabalho. Se no for adequado, a prxima questo : Questo 2: Os processos de trabalho esto desenhados de forma eficiente e prevem inovaes, aprimoramentos e mudanas necessrias ? Se sim, avanar para a questo 3; se no, os processos de trabalho devem ser revistos, se ainda no o foram por ocasio da realizao da etapa 2.2.2.; uma vez redefinidos, deve-se responder novamente questo 1. Questo 3: H uma deficincia excessiva de competncias, de forma que os servidores que realizam tal processo de trabalho sejam pouco produtivos e no consigam realizar suas tarefas ainda que o nmero de pessoas envolvidas neste processo seja considervel ? (para responder esta questo, necessrio analisar as defasagens entre as competncias atuais e requeridas; este o motivo pelo qual a identificao destas defasagens antecede o clculo do nmero necessrio de funcionrios). Se sim, deve-se avanar para a questo 4. Se no, deve-se, finalmente, avaliar qual seria a magnitude ideal do indicador que estabelece a relao entre volume de servio e nmero de servidores e o nmero de pessoas necessrias para realizar um determinado processo de trabalho. Questo 4: Os servidores devem passar por um processo de capacitao ou seu perfil mais adequado realizao de outro processo de trabalho ? No primeiro caso, importante que seja definida uma estratgia de capacitao para este grupo; por seu turno, os servidores identificados com a segunda hiptese devem constar da relao de funcionrios a serem transferidos para outras reas, a qual deve conter as seguintes informaes:

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RELAO DE SERVIDORES CUJO PERFIL MAIS APROPRIADO REALIZAO DE OUTRO PROCESSO DE TRABALHO

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS NOME DO SERVIDOR CARGO OCUPADO PROCESSO DE MACROSETOR DE ATUAO MAIS APROPRIADO

TRABALHO MAIS ATIVIDADE MAIS APROPRIADO APROPRIADA

Questo 5: A capacitao dos servidores que apresentam defasagens de competncias, bem como a transferncia dos servidores com perfil inadequado para outras reas, possibilitar o aumento da produtividade dos remanescentes (includos os requalificados), de forma a igualar a magnitude do indicador da relao volume de trabalho / nmero de servidores ao padro considerado adequado ? Se sim, pode-se estimar que o nmero atual de funcionrios envolvido na realizao do processo de trabalho em anlise adequado; se no, deve-se reavaliar o nmero de funcionrios necessrios. Conforme j afirmado, a estimativa da relao ideal para o indicador escolhido e, por conseqncia, do nmero de funcionrios necessrios (se o atual no for adequado) deve ser realizada pelos especialistas e gerentes no assunto. Adicionalmente, devem ser considerados os paradigmas internacionais para o indicador, sendo recomendvel que esta discusso seja supervisionada pela SEGES.

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EXEMPLO

Para o clculo do nmero de funcionrios necessrios realizao do processo de trabalho coordenao de cursos, deve-se estabelecer um parmetro associado meta da macro-atividade capacitao de servidores, qual este processo est vinculado. A meta para a macro-atividade capacitao de servidores corresponde a 25.000 servidores capacitados no ano corrente. Como o processo de trabalho em anlise corresponde coordenao de cursos, o volume de trabalho depende diretamente do nmero de cursos realizados o qual, por conseqncia, o nosso parmetro de clculo. A diviso deste ltimo pelo nmero de coordenadores, por sua vez, resulta em um indicador que permitir avaliar a adequao do nmero de funcionrios existentes. Para definir o nmero de cursos que sero realizados, deve-se estabelecer uma relao que permita estimar o comportamento do volume de cursos em funo da meta de treinamento de servidores. Supondo que o nmero mdio de alunos por turma, consideradas todas as formas de cursos, equivalha a 30 (este clculo deve ser realizado com base na experincia passada, considerando eventuais mudanas futuras), para atingir a meta desejada capacitar 25.000 servidores devero ser estruturadas aproximadamente 833 turmas. O levantamento do quadro atual indica que existem atualmente 15 coordenadores de curso atuando neste processo de trabalho. Assim, o nmero de turmas por coordenador equivale a aproximadamente 55 por ano ou supondo que a escola desenvolva cursos durante dez meses no ano, ou aproximadamente 45 semanas, o nmero de turmas por coordenador atinge 1,2 por semana. Este o indicador do volume de trabalho por funcionrio. Os dois passos seguintes so cruciais para o planejamento da fora de trabalho. No primeiro, fundamental avaliar se o comportamento futuro da demanda por cursos da escola ir aumentar, ou se a instituio ofertar, como estratgia pr-ativa, uma maior quantidade de cursos para o governo, em funo do diagnstico de uma necessidade premente de capacitao para os servidores em geral. Qualquer uma das duas alternativas implica em reviso das metas quantitativas referentes ao volume de treinamento para o 27

futuro e, por decorrncia, da previso do volume de servio esperado. Se assim for, o indicador deve ser recalculado para considerar estas projees futuras. O segundo passo corresponde avaliao sobre a adequao do nmero atual de funcionrios, a partir do resultado obtido para o indicador calculado. No exemplo, a questo a seguinte: o nmero atual de coordenadores suficiente, dado que cada coordenador de curso administra (ou administrar), em mdia, 1,2 cursos por semana ? Dito de outra forma, o volume de trabalho de cada coordenador adequado, excessivo ou insuficiente ? Se no for adequado, qual seria o nvel ideal, o qual, por sua vez, definir o nmero de funcionrios necessrios para o alcance do mesmo (ou, dito de outra forma, para o alcance do nvel desejado de produtividade dos trabalhadores e, por decorrncia, das metas da instituio) ? Esta pergunta corresponde primeira dentre as listadas no questionrio apresentado no tpico anterior, as quais devem, aps os levantamentos e clculos realizados at esta etapa, ser respondidas com o intuito de avaliar qual ser o nmero apropriado de servidores para desempenhar um processo de trabalho (no caso, a coordenao de cursos).

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS META 25.000 servidores capacitados PARMETRO Nmero de turmas coordenadas INDICADOR Administrao de 55 turmas por ano por coordenador / 1,2 turmas por semana por coordenador

As grandes dificuldades deste processo so: a) definir um indicador adequado para o volume de trabalho: quando os processos de trabalho so facilmente quantificveis, no difcil determina-lo mas, do contrrio, preciso encontrar solues alternativas, como veremos mais abaixo; b) estimar a magnitude ideal para o indicador escolhido; c) estimar as metas futuras; para tal, deve-se atentar para o comportamento nos prximos anos dos fatores que definem a demanda por um servio. 28

Por exemplo, em relao aos pedidos de aposentadorias, deve-se considerar a distribuio etria da populao e a idade mdia de aposentadoria. Em relao aos professores de segundo grau, importante avaliar a evoluo das matrculas no primeiro grau e a distribuio etria da populao mais jovem; no tocante aos policiais rodovirios, por seu turno, importante estimar a evoluo do nmero total de quilmetros de estradas e as tendncias observadas em relao utilizao dos diversos meios de transporte. Mudanas na oferta de um servio, quando integrantes de uma estratgia de governo que visa criar uma demanda ou direcionar polticas pblicas para o atendimento a prioridades pr-estabelecidas, terminam tambm alterando a demanda por fora de trabalho. Por exemplo, o governo pode direcionar a poltica de sade para uma forma de atuao mais preventiva, como vem fazendo e, apesar de esta deciso no decorrer de um aumento da demanda por servios preventivos de sade, mas sim de uma poltica de governo, poder ser necessrio ampliar a fora de trabalho destinada sua execuo. importante ressaltar novamente que inovaes tecnolgicas podem alterar o nmero de pessoas necessrias para realizar uma determinada tarefa e, conseqentemente, modificar os valores do indicador adotado e do intervalo ideal citado no pargrafo anterior. Deve-se atentar para o fato de que um determinado processo de trabalho pode ser replicado em vrias localidades (por exemplo, um mesmo servio pode ser ofertado atravs de diversas delegacias). Neste caso, o clculo do quantitativo necessrio deve ser realizado para cada localidade, caracterizando as delegacias (ou denominao semelhante) como um setor especfico e, posteriormente, seguindo o critrio para desagregao do processo de trabalho j discutido na seo 2.2.2. Em virtude das dificuldades apresentadas para uma definio precisa, melhor que as estimativas definam, ao invs de um quantitativo exato de trabalhadores necessrios, um intervalo de valores satisfatrio e que o mesmo seja constantemente reavaliado, em funo das alteraes nas metas desejadas. O clculo dos indicadores do volume de servio por funcionrio envolve peculiaridades de acordo com o tipo de atividade e instituio analisados. Trs casos mais gerais caracterizam estas distines.

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A primeira situao analisada decorre da constatao de que as atividades finalsticas da administrao indireta, que correspondem execuo das polticas pblicas, so quantificadas com maior facilidade que as da administrao direta. Se os ministrios estiverem fortemente direcionados formulao, implementao, controle e avaliao das polticas pblicas (no so todos, pois vrios ainda executam polticas pblicas), muitas vezes a abrangncia e a complexidade das mesmas so mais relevantes para a definio do volume de servio e do nmero de funcionrios que a quantidade de tais polticas. Logo, as metas estabelecidas nos ministrios possuem, muitas vezes, caractersticas distintas das definidas para os rgos da administrao indireta. Pode ser que o nmero de polticas relacionadas ao incentivo leitura e ao cinema, de medidas adotadas na rea econmica, o nmero de carreiras ou de incentivos ao comrcio exterior criados no sejam os melhores indicadores do volume de trabalho das diversas secretarias do ministrio. Assim, critrios especficos para calcula-los precisaro ser adotados nestes casos. As demais situaes analisadas referem-se ao clculo do nmero de servidores necessrios nas chamadas reas de suporte, o qual tambm apresenta algumas caractersticas distintas do elaborado para as reas finalsticas. Existem dois tipos de atividades de suporte, as chamadas administrativas e as operacionais. As primeiras incluem o suporte, como o prprio nome diz, administrativo s atividades finalsticas dos rgos e demandam funcionrios que possuam um conhecimento maior da instituio. Como exemplos, podemos citar compras, recursos humanos, gesto oramentria, desenvolvimento na rea de informtica e gerenciamento das instalaes fsicas. O segundo grupo inclui as atividades que possuem um carter mais operacional ou demandam menos conhecimentos especficos, inclusive da prpria instituio, fazendo com que a rotatividade no gere entraves para a administrao do rgo. Exemplos desta categoria so as atividades de apoio s chefias (secretrias), limpeza, segurana, copa e operao dos sistemas informatizados. Os setores administrativos, com algumas excees, no possuem metas prprias; o seu volume de trabalho depende, em geral, das metas estabelecidas para as atividades finalsticas da organizao. Esta ser a segunda situao analisada.

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A terceira situao corresponde s atividades operacionais, as quais possuem um processo de trabalho simples com caractersticas predominantemente rotineiras, o que facilita o clculo do nmero necessrio de funcionrios. Portanto, dadas as especificidades descritas acima, a forma de clculo do indicador do volume de servio e do nmero necessrio de funcionrios nestas reas possuir algumas caractersticas distintas que sero discutidas a seguir.

SITUAES ESPECFICAS

a) estimativa da fora de trabalho necessria nas atividades finalsticas dos ministrios

As reas finalsticas dos ministrios correspondem s secretarias, estruturadas segundo os grandes temas tratados no mbito destas organizaes. Por conseqncia, os processos de trabalho analisados devem ser suficientemente desagregados de forma a caracterizar a execuo de todas as suas etapas em uma mesma secretaria (ou em reas que a compem) e possibilitar, posteriormente, o clculo do nmero necessrio de servidores em cada uma destas unidades organizacionais. Os processos de trabalho nas secretarias que se ocupam da formulao de polticas so menos rotineiros que os observados nas reas que executam tais polticas ou nas reas de suporte. Assim, a quantificao de algumas metas e indicadores mais difcil e deve ser realizado um esforo adicional para defin-los desta forma. Nas situaes em que a quantificao no for efetivamente possvel, deve-se estabelecer indicadores qualitativos que permitam avaliar a abrangncia, complexidade e relevncia de um processo de trabalho. De posse desta anlise, deve-se observar o nmero atual de servidores envolvidos neste processo de trabalho e avaliar se este quantitativo excessivo ou insuficiente. Se for necessrio redimensiona-lo, melhor que seja estabelecido um intervalo para o mesmo do que definir um nico nmero ideal.

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Ressalta-se novamente que, por no implicar na definio de nenhum indicador quantitativo, esta metodologia deve ser adotada somente em ltimo caso, quando no for vislumbrada nenhuma possibilidade razovel de quantificao dos resultados relativos a um processo de trabalho. Desta forma, a definio do quantitativo de servidores necessrios em uma secretaria pode envolver uma combinao de estimativas baseadas em indicadores qualitativos e quantitativos, dependendo das caractersticas do processo de trabalho em anlise. A tabela a seguir permite auxiliar na avaliao do grau de complexidade, abrangncia e relevncia de um determinado processo de trabalho cujos indicadores no sero quantificados. Como esta metodologia se aplica, via de regra, ao caso em que a secretaria formula uma poltica, o processo de trabalho estar associado a esta atividade e, assim, as perguntas so direcionadas s prprias polticas pblicas s quais os processos de trabalho esto referenciados. O indicador da complexidade relativa da gesto de uma determinada poltica pblica poder ser calculado com o auxlio de uma srie de questes, listadas a seguir, cuja resposta corresponde a um ndice que varia de 1 a 5, sendo o maior valor associado a respostas que indicam intenso grau de adeso questo. Em caso de resposta negativa, deve prevalecer a nota 1, que vale tambm para respostas que indiquem pouca adeso. Por fim, calcula-se a mdia simples das respostas s questes para cada poltica. Este resultado poder subsidiar a avaliao sobre a adequao do nmero atual de funcionrios e a estimativa do nmero necessrio, a qual ter de ser baseada na descrio dos processos de trabalho e na complexidade das polticas associadas ao mesmo. Esta metodologia deve ser aplicada a todos os processos de trabalho no quantificveis. A SEGES deve acompanhar, assessorar e facilitar a discusso sobre as questes apresentadas, bem como, se necessrio, sobre o processo de identificao das polticas que sero analisadas atravs deste questionrio.

ITENS PARA AVALIAO

NDICE

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1 Qual o grau de complexidade tcnica do processo de formulao da poltica ? Qual o grau necessrio de articulao para o desenho da poltica ? A poltica ser tambm implementada pela secretaria ? Se sim, qual ser o grau necessrio de articulao para a implementao da poltica ? Se sim, o processo de implantao da poltica envolve um grande nmero de etapas ? Se sim, a implementao bastante fragmentada, isto , envolve diversos setores (ou grupos) e regies ? A secretaria executa diretamente a poltica ? A poltica exige um elevado grau de controle ? Mdia geral

Com a finalidade de facilitar a anlise, algumas explicaes adicionais sobre o contedo de cada questo sero apresentadas a seguir. a) complexidade tcnica do processo de formulao da poltica: visa mensurar o grau de conhecimento tcnico especfico requerido para formular uma poltica, bem como o nmero de pressupostos, questes e variveis envolvidas neste processo; quanto mais complexa a poltica, mais capacitado e numeroso ter de ser o corpo funcional ocupado de sua formulao. b) necessidade de articulao para o desenho desta poltica: visa mensurar a quantidade de agentes e organizaes que podem influenciar nas decises relativas definio e formulao da poltica. Quanto maior o nmero de agentes que possam intervir 33

neste processo, maior a necessidade de articulao e, adicionalmente, se vrios agentes participam deste processo, a abrangncia da poltica, o seu raio de influncia e o nmero de setores envolvidos na mesma certamente ser considervel, fato que se constitui em um importante indicador da necessidade de pessoal para o desenho de tal poltica. c) implementao da poltica pela secretaria: algumas polticas podem ser apenas elaboradas no mbito de uma secretaria e serem implementadas em outras organizaes. Logo, a implementao pode ser uma tarefa adicional para a secretaria responsvel pela formulao de uma poltica e indicar a necessidade de um nmero maior de pessoas envolvidas na mesma. Por implementao devemos entender uma srie de medidas que viabilizam o incio da efetiva operacionalizao de uma poltica, isto , que transformam a poltica em anlise em um projeto em aes efetivas. importante esclarecer que esta etapa no corresponde execuo de tal poltica. d) necessidade de articulao para a implementao desta poltica: valem os mesmos comentrios traados para a avaliao da necessidade de articulao para o desenho da poltica. e) nmero de etapas necessrias para a implementao da poltica: este nmero tambm um indicador da complexidade dos processos de trabalho da poltica em anlise e pode influir na quantidade de funcionrios. f) fragmentao da implementao da poltica: o processo de trabalho ser mais complexo se a implementao da poltica ocorrer atravs de diversas setores do governo e em vrias regies geogrficas e, por conseqncia, poder requerer um maior quantitativo de pessoas para a sua implementao. A fragmentao poder tambm ser um indicador da complexidade de sua execuo ou do prprio controle desta ltima. g) execuo direta da poltica: visa avaliar se a secretaria, alm de formular e implementar, tambm executa a poltica de forma centralizada ou se delega a sua execuo para outras entidades ou esferas de governo. Uma execuo centralizada demandar, certamente, um nmero maior de servidores. h) grau de controle sobre a execuo da poltica: uma poltica cuja execuo seja razoavelmente descentralizada e abrangente (em termos territoriais e populacionais) e, alm disso, envolva um nmero considervel de metas e uma grande quantidade de recursos 34

oramentrios, requer controles bem estruturados e mais numerosos e complexos e, por conseqncia, servidores em maior quantidade e melhor qualificados para realizar esta tarefa que para uma poltica cujos controles sejam mais simplificados.

b) estimativa da fora de trabalho necessria nas atividades administrativas

As aes desenvolvidas na rea administrativa devem estar agrupadas em uma macro atividade intitulada atividades de apoio s macro-atividades finalsticas. Como o volume de trabalho destas atividades administrativas depende dos objetivos e metas estabelecidos para as reas finalsticas, torna-se difcil estabelecer uma meta prpria para as mesmas. Em algumas situaes, como na rea de treinamento ou de desenvolvimento de sistemas informatizados, possvel traar metas prprias para os processos de trabalho a partir dos objetivos finalsticos, mas no caso do setor de cpias, cadastramento de funcionrios ou mesmo da execuo oramentria, por exemplo, no h nenhuma lgica em definir metas quantitativas especficas. Quando for possvel definir uma meta quantitativa prpria para o processo de trabalho de uma atividade administrativa, a metodologia segue a regra mais geral: definio de um parmetro associado meta em questo e o clculo de um indicador da relao entre o parmetro e o nmero de funcionrios. No caso em que no possvel definir uma meta quantitativa prpria para o processo de trabalho, a metodologia de clculo do indicador sofre algumas alteraes: a) inicialmente, deve-se levantar as macro-atividades finalsticas que esto associadas a cada um dos processos de trabalho da rea meio; b) depois, devem ser destacadas as macro-atividades finalsticas que influem no volume de servio do processo de trabalho em anlise; c) estima-se o volume de servio do processo de trabalho em anlise com base nas metas das macro-atividades finalsticas destacadas no item anterior. Para cada meta

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relacionada a estas macro-atividades deve ser realizada uma estimativa distinta, pois todas influiro no volume de servio do processo de trabalho em anlise; d) calcula-se uma relao entre cada uma das metas-atuais consideradas e o volume de servio do processo de trabalho em anlise; e) a partir das metas futuras para as macro atividades finalsticas, estima-se, com base na relao encontrada no item anterior, qual ser o volume futuro de servio do processo de trabalho em anlise; f) as diversas estimativas referentes a cada uma das metas finalsticas que influem no volume de servio do processo de trabalho em anlise devem ser somadas, a fim de obter uma previso global de tal volume de servio; g) calcula-se a relao entre o volume de servio esperado, resultante da soma proposta no item anterior, e o nmero de funcionrios envolvidos em tal processo de trabalho. A partir deste ponto, deve-se questionar se a relao calculada e o nmero de funcionrios adequado ou no e efetuar os questionamentos descritos no caso mais geral apresentado no incio desta seo (2.2.6.). Deve-se atentar especialmente, no caso das atividades de suporte, para a anlise da adequao do desenho dos processos de trabalho, em virtude das mudanas que vem ocorrendo nos mesmos, provocadas pelas inovaes tecnolgicas. Nota-se que a grande diferena em relao metodologia adotada para a situao usual (estimativa do nmero de servidores para as atividades finalsticas facilmente quantificveis) reside na alterao do indicador adotado para mensurar a relao entre o volume de servio e o nmero de funcionrios. Na situao usual, este indicador era calculado com base em um parmetro definido diretamente a partir das metas das reas finalsticas, dividido pelo nmero de servidores envolvidos em sua execuo. No caso analisado neste tpico, o qual no possui meta prpria, primeiramente estimado o volume de servio na atividade de suporte em funo da meta finalstica e posteriormente tal volume dividido pelo nmero de servidores. No

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h uma meta especfica, mas possvel estimar o volume de servio a partir da meta de outras reas (das finalsticas), pois o primeiro uma funo da segunda. Deve-se sempre buscar, no caso detalhado acima, definir um indicador da relao entre o volume de servio na atividade meio e as metas das atividades finalsticas. Quando, aps cuidadosa avaliao, esta definio for possvel somente para algumas das metas finalsticas que influem no volume de servio de um determinado processo de trabalho de suporte, suficiente calcular o nmero de funcionrios necessrios com base nas mesmas, desde que estas sejam representativas para a determinao do volume total de servio da atividade meio em anlise. Quando no for possvel estimar nenhuma relao representativa entre o volume de servio na atividade de suporte e as metas das atividades finalsticas (por exemplo, seria difcil estabelecer a relao entre o volume de alteraes cadastrais do sistema de controle de pessoal e as metas finalsticas da instituio), deve-se primeiramente avaliar detalhadamente os processos de trabalho em anlise, ajusta-los se necessrio, calcular o volume de servio e a relao entre esta ltima varivel e o nmero de funcionrios e avaliar se tal relao adequada ou se necessrio modifica-la e, com isso, tambm o nmero de funcionrios. Logo, neste caso em que no haveria como calcular a quantidade de empregados a partir das metas finalsticas, fundamental que os processos de trabalho estejam bem dimensionados e ajustados para possibilitar o clculo baseado apenas no volume de servio dos mesmos. No recomendvel que a adoo desta forma de clculo seja estendida a situaes em que possvel estabelecer uma relao entre as metas finalsticas e o volume de trabalho das atividades meio, pois esta ltima mais consistente com a metodologia adotada neste planejamento.

EXEMPLO

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Em nosso exemplo, vamos discutir o nmero de funcionrios necessrios para a realizao de uma atividade bem simples e rotineira como a preparao de cpias para os cursos.2 Inicialmente, deve-se estabelecer uma relao entre o volume de servio do processo de trabalho em anlise e a meta da rea finalstica que estar acarretando a produo deste volume de servio. Como nossa meta corresponde capacitao de 25.000 servidores, para estimarmos o volume de servio temos que primeiramente avaliar quantas cpias so preparadas, em mdia, para cada aluno matriculado em um determinado curso. Vamos supor que este clculo tenha apurado uma mdia de 25 cpias por aluno. Assim, a partir da meta estabelecida para o nmero de servidores treinados no perodo, podemos estimar que sero produzidas 625.000 cpias no ano. Caso outras metas das reas finalsticas influam no volume de servio deste processo de trabalho, clculo semelhante deve ser realizado em relao s mesmas e os resultados, somados ao final. Supondo no nosso exemplo que esta a nica meta finalstica que influir no volume de cpias preparadas, e que haja 5 funcionrios no setor de xerox, possvel calcular que cada um deles preparar 125.000 cpias em um ano, 12.500 em um ms (supondo dez meses de cursos durante o ano, conforme anteriormente estabelecido), 568 por dia (supondo 22 dias teis no ms) e 71 por hora (supondo uma jornada de 8 horas). Feito este clculo, deve-se responder s questes relativas adequao do indicador do volume de servio e do nmero de servidores alocados em um determinado processo de trabalho, apresentadas no inicio desta seo, durante a discusso sobre a definio dos quantitativos de pessoal para as atividades das reas finalsticas.

MACRO-ATIVIDADE: ATIVIDADES DE APOIO ADMINISTRATIVO PROCESSO DE TRABALHO: PREPARAO DE CPIAS MACRO-ATIVIDADES

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METAS

PARMETRO

INDICADOR

Esta atividade pode ser alvo de um processo de terceirizao, mas mesmo neste caso deve-se estimar o nmero de funcionrios necessrios para definir os custos do contrato junto empresa que fornecer tais servios.

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FINALSTICAS RELACIONADAS Capacitao de servidores 25.000 servidores capacitados 2 3 SOMA XXXXXXXXXXX Nmero de cpias preparadas 71 cpias por hora para cada servidor

c) estimativa da fora de trabalho necessria nas atividades operacionais

As atividades operacionais so intensivas em rotinas e, por conseqncia, o processo de trabalho mais simples e seu detalhamento facilitado, bem como a definio de indicadores do volume de servio e do nmero de funcionrios necessrios. Se o volume de servio dos processos de trabalho operacionais estiver associado s metas finalsticas da organizao (por exemplo, no caso das atividades de secretariado e operao de sistemas informatizados esta correlao pode ser verificada), o clculo do nmero de funcionrios necessrios segue a metodologia sugerida para as atividades administrativas cujo volume de servio tambm esteja correlacionado s metas mais gerais da instituio. Se o volume de servio dos processos de trabalho operacionais no apresentar correlao com as metas finalsticas, deve-se seguir o procedimento descrito para atividades administrativas com caractersticas semelhantes (anlise restrita adequao do processo de trabalho, seguida do clculo do volume de servio). Entretanto, mesmo neste caso so sugeridos alguns parmetros para estimar o nmero de funcionrios necessrios, aps a avaliao dos processos de trabalho, para o desempenho das atividades operacionais mais corriqueiras:

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atividades de limpeza: rea fsica do estabelecimento e nmero total de funcionrios atuando neste estabelecimento;

Atividades de segurana: idem; Atividades de manuteno: rea fsica do estabelecimento; Atividades de copa: nmero total de funcionrios atuando neste estabelecimento.

A discusso desenvolvida nesta seo indicou que as metas da organizao, as etapas e as formas com que so realizados os processos de trabalho, alm das competncias dos servidores, so variveis muito importantes para definir o nmero de funcionrios necessrios para realizar um determinado processo de trabalho. Algumas caractersticas distintas entre as diversas atividades desenvolvidas requerem algumas especificidades na metodologia de clculo, mas os princpios gerais so semelhantes. Aps estimar o volume necessrio de funcionrios, o planejamento deve prever a evoluo futura do atual quadro de pessoal se no for praticada nenhuma interveno sobre o mesmo, compara-lo com o desejado e traar estratgias para atingir este ltimo. As prximas etapas se ocuparo destes aspectos.

2.2.7. PROJEO DA EVOLUO FUTURA DAS APOSENTADORIAS E DESLIGAMENTOS

A fim de comparar a situao efetiva e a desejada e possibilitar a definio das polticas que buscaro corrigir as defasagens entre a oferta e a demanda por funcionrios, deve-se elaborar uma estimativa da evoluo futura do quadro de servidores que preveja qual ser o quantitativo da fora de trabalho nos prximos anos se nenhuma estratgia de recrutamento ou capacitao for adotada. Esta estimativa deve considerar a evoluo provvel do nmero de aposentadorias e outras formas de desligamentos, para avaliar qual

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 o fluxo usual de pessoas que se afastam da instituio. Seus mtodos de clculo sero apresentados nesta seo. O clculo do nmero de aposentadorias futuras (realizado, a exemplo da necessidade de pessoal, para cada processo de trabalho) deve se basear na estimativa da poca em que os servidores iro se aposentar, a qual por sua vez considera a idade, o tempo de servio e as regras de transio definidas para os atuais servidores pela reviso constitucional sobre o tema. Por exemplo, se um servidor possuir vinte anos de servio e, observadas as regras atuais, precisar trabalhar trinta para se aposentar, ele ainda ter de trabalhar por dez anos. O agrupamento das projees para os diversos servidores envolvidos em um determinado processo de trabalho permite estimar quantos deles iro se aposentar a cada ano, como em uma distribuio de freqncia. Uma alternativa de clculo mais simples, porm tambm mais inexata, baseia-se na idade mdia de aposentadoria dos servidores nos ltimos anos. Com base na idade atual, estima-se a diferena entre estas duas variveis para cada servidor, o tempo de servio que resta at a aposentadoria, o ano previsto para tal evento e o posterior agrupamento por ano, como no exemplo acima, para todos os envolvidos no mesmo processo de trabalho. Esta estimativa traz um problema adicional, qual seja, o fato de que as recentes mudanas das regras no tocante idade e nmero de anos de servio necessrios para a concesso de aposentadorias devero alterar esta idade mdia. A tabela abaixo consolida as informaes necessrias ao clculo da evoluo do nmero de aposentadorias:

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PROJEO DO NMERO FUTURO DE APOSENTADORIAS

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS NOME DO SERVIDOR IDADE ATUAL TEMPO DE SERVIO ATUAL PREVISO DA IDADE DE APOSENTADORIA PREVISO DO ANO EM QUE VAI SE APOSENTAR

A estimativa das sadas futuras devido s demais formas de desligamento deve basear-se em uma mdia da relao observada nos ltimos anos entre os afastamentos (voluntrios ou compulsrios) e o total de funcionrios, a qual dever ser utilizada para os anos seguintes, a no ser que seja esperada uma variao significativa da taxa de desligamentos em funo, por exemplo, da regulamentao do mecanismo de demisso por insuficincia de desempenho previsto na emenda constitucional. A taxa de desligamentos para cada ano deve ser calculada para o nvel mais desagregado possvel, isto , para aquele nvel que possibilite, ao mesmo tempo, identificar taxas de desligamento especficas para atividades distintas, se existirem, e estruturar um conjunto com um nmero razovel de servidores para que o clculo da taxa seja consistente. Logo, se o processo de trabalho em anlise for realizado por poucos servidores, melhor que sejam considerados os envolvidos na execuo de toda a macro-atividade (na qual est inserido tal processo de trabalho) no clculo. Se o nmero de pessoas envolvidas na execuo da macro-atividade tambm for pequeno, deve-se adotar um nvel de agregao maior e assim por diante.

A forma de clculo para a taxa de desligamentos a seguinte: 42

nmero de servidores no incio de um determinado perodo t (-) aposentadorias no perodo t (+) contrataes no perodo t __________________________________________________________________ (=) nmero de servidores ao final do perodo t, se no existissem outras formas de desligamento (-) nmero efetivo de servidores ao final do perodo t ___________________________________________ (=) nmero de desligamentos no perodo t (exceto aposentadorias)

taxa de desligamentos = nmero de desligamentos no perodo t / nmero de servidores no incio do perodo t

Este clculo deve ser realizado para vrios perodos (anos, em geral) e a mdia dos resultados encontrados corresponder taxa de desligamentos estimada, a qual ser aplicada sobre a fora de trabalho atual com a finalidade de prever o nmero de afastamentos futuros, isto , as mudanas aleatrias na composio da fora de trabalho que ocorreriam se no fosse adotada nenhuma iniciativa de recrutamento, redistribuio ou reteno nos prximos anos.

2.2.8. REALOCAO DOS SERVIDORES ENTRE AS DIVERSAS REAS DA ORGANIZAO (OU PARA OUTRAS ENTIDADES)

A anlise que resultou na estimativa do nmero necessrio de funcionrios tambm identificou os servidores que seriam passveis de redistribuio ou realocao para outras reas da instituio, dado que seu perfil seria mais adequado para o exerccio de outras atividades. Este processo pode implicar em diminuio, em um primeiro momento, do quadro de pessoal destinado realizao de um processo de trabalho especfico, mas a

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organizao certamente observar ganhos de eficincia pois os servidores estaro desempenhando, aps o rearranjo, atividades mais adequadas aos seus perfis. A transferncia destes servidores influir na composio futura da fora de trabalho e deve ser considerada em seu clculo. Assim, antes de realizar este ltimo, deve-se estruturar uma relao daqueles que sero realocados, incluindo o processo de trabalho, macro-atividade e setor mais apropriados sua atuao. Feito isso para cada processo de trabalho, deve-se consolidar as movimentaes planejadas em toda a instituio em um nico documento que permita visualizar, para cada grupo que realiza um determinado processo de trabalho, aqueles que sero transferidos para outras atividades e aqueles que sero integrados ao grupo, oriundos de outros setores. Este relatrio pode incluir tambm os servidores que podero vir a ser redistribudos para outras instituies ou oriundos das mesmas. A estrutura deste relatrio pode ser a seguinte:

CONSOLIDAO DA RELAO DE SERVIDORES A SEREM REALOCADOS OU REDISTRIBUDOS

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS

SERVIDORES QUE PODERO SER TRANSFERIDOS PARA OUTRAS REAS NOME DO SERVIDOR RESUMO DAS CARACTERSTICAS RESUMO DAS COMPETNCIAS ADQUIRIDAS PROCESSO DE TRABALHO REALIZADO NA ORIGEM SETOR DE ATUAO NA ORIGEM

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SERVIDORES QUE PODERO SER ALOCADOS NA REA EM ANLISE (ORIUNDOS DE OUTRAS REAS) NOME DO SERVIDOR RESUMO DAS CARACTERSTICAS RESUMO DAS COMPETNCIAS ADQUIRIDAS PROCESSO DE TRABALHO REALIZADO NA ORIGEM SETOR DE ATUAO NA ORIGEM

A relao de caractersticas a serem inseridas neste relatrio corresponde s definidas na tabela que detalha o perfil do quadro atual de servidores (idade, tempo de servio, cargo ocupado, formao etc.), excetuando-se as competncias, destacadas na coluna ao lado. Com base nesta consolidao, os gerentes dos setores e funcionrios envolvidos devem negociar, assessorados pelo departamento de recursos humanos, o remanejamento de servidores entre as reas (ou a sua redistribuio, quando para outras organizaes) e traar uma estratgia de redistribuio e realocao dos mesmos que inclua um cronograma. As estimativas do nmero de funcionrios necessrios para efetuar cada processo de trabalho, por sua vez, devero considerar o resultado lquido desta movimentao (transferncias para outras reas e oriundos de outras reas) em seu clculo. O passo seguinte consiste em realizar a projeo do nmero futuro de funcionrios por processo de trabalho (caso no fosse adotada nenhuma poltica para alterar a evoluo deste quantitativo), compara-la com o nmero necessrio de funcionrios j estimado e apontar as diferenas entre ambas posies.

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2.2.9. EVOLUO DO NMERO DE FUNCIONRIOS E COMPARAO COM AS NECESSIDADES FUTURAS

Esta etapa visa projetar o nmero futuro de servidores envolvidos na execuo de cada processo de trabalho, sem considerar qualquer poltica que intervenha neste cenrio, e comparar com o quadro necessrio de funcionrios, estimado em seo anterior. A comparao permitir identificar defasagens e excessos de pessoal, isto , estimar desequilbrios no tocante quantidade de servidores nas diversas reas e, posteriormente, a definio de uma estratgia que possibilite a soluo de tais defasagens (atravs do recrutamento) e excessos (atravs da redistribuio, de incentivos ao desligamento ou da prpria interrupo do fluxo de contrataes, dentre outros), visando o alcance do quantitativo e perfil desejados para a fora de trabalho da organizao. A projeo do nmero futuro de funcionrios alocados em cada processo de trabalho dever corresponder ao nmero atual de funcionrios dedicados ao mesmo, subtrado do nmero de aposentadorias e desligamentos previstos para o perodo (ano) atual e adicionado (ou subtrado) do resultado lquido do nmero de funcionrios que sero realocados/oriundos de outras reas ou redistribudos. A projeo do nmero de funcionrios ser realizada para cada ano, sendo que o resultado encontrado corresponder posio inicial do ano seguinte. Esta projeo dever, em seguida, ser comparada com o nmero necessrio de funcionrios para realizar tal processo de trabalho e a diferena entre ambos, calculada, a qual corresponder defasagem / excesso de pessoal referente a este processo de trabalho e que dever ser alvo de alguma poltica corretiva. A diferena observada entre o nmero previsto e o desejado de servidores deve ser qualificada. Assim, se for observada uma deficincia de servidores, importante relacionar o cargo correspondente necessidade identificada, o regime e a jornada de trabalho desejados para os futuros executores destas atividades, pois estas informaes sero importantes para a definio de uma estratgia de recrutamento. Se for observado um

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excesso de servidores, deve-se levantar as informaes referentes s suas caractersticas e competncias para avaliar a possibilidade de realoc-los, integrando-as a um banco de dados que poder ser til para a definio de uma estratgia de redistribuio ou realocao (Ver Quadro relao de servidores que podem atuar em outro processo de trabalho).

PROJEO DO NMERO FUTURO DE SERVIDORES

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS ANO N FUNC. N APOSENT. N DESLIG. PREVISTOS REALOCAO OU REDISTRIBUIO DE FUNC. N FUNC. N FUNC DIFERENA:

PREVISTOS NECESSARIOS NECESSRIOS FINAL DO ANO (-) PREVISTOS

INCIO PREVISTAS DO ANO 1 2 3

CARACTERSTICAS DAS VAGAS QUE SERO PREENCHIDAS NO FUTURO

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS ANO N VAGAS CARGOS APROPRIADOS AO PERFIL DAS NECESSIDADES REGIME DE TRABALHO DESEJADO JORNADA DE TRABALHO DESEJADA

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RELAO DE SERVIDORES QUE PODEM ATUAR EM OUTRO PROCESSO DE TRABALHO

MACRO-ATIVIDADE: CAPACITAO DE SERVIDORES PROCESSO DE TRABALHO: COORDENAO DE CURSOS NOME DO SERVIDOR CARGO OCUPADO PROCESSO DE MACROSETOR DE ATUAO MAIS APROPRIADO

TRABALHO MAIS ATIVIDADE MAIS APROPRIADO APROPRIADA

2.2.10. CONSOLIDAO DAS INFORMAES

Aps realizar todas estas tabulaes e clculos para cada processo de trabalho, necessrio agrega-los para possibilitar a visualizao global das informaes apuradas em toda a instituio e a definio das estratgias para alcanar o perfil e o quantitativo desejados. Deve-se consolidar as informaes referentes s competncias requeridas e aos cargos adequados execuo dos diversos processos de trabalho, s caractersticas e competncias do quadro atual, s defasagens de competncias, projeo do nmero futuro de aposentadorias, ao quadro de servidores passveis de serem redistribudos ou realocados, ao nmero futuro de funcionrios na ausncia de qualquer poltica intervencionista, s defasagens e excessos de pessoal encontrados e s caractersticas desejadas para os futuros contratados no tocante aos cargos, regime e jornada de trabalho. recomendvel que esta agregao ocorra atravs de um banco de dados informatizado com caractersticas flexveis que permitam a posterior agregao e classificao das informaes da forma desejada em cada anlise especfica. Aps esta consolidao, e com base na identificao das deficincias quantitativas de pessoal, das competncias requeridas para o desempenho dos diversos processos de

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trabalho e dos cargos, regime e jornada de trabalho apropriados s necessidades detectadas, deve ser desenhada uma estratgia de recrutamento. Adicionalmente, com base na diferena entre as competncias atuais e necessrias do quadro de pessoal da organizao, deve ser definida uma poltica de capacitao (que tambm ser aplicvel aos futuros contratados medida em que estes passarem a integrar o quadro de pessoal e o planejamento da fora de trabalho for alvo de revises peridicas). Por ltimo, a consolidao da relao de servidores com perfil mais adequado para o desempenho de atividades diversas das que vm realizando e a quantificao do excesso de servidores que poder eventualmente ser observado na execuo de alguns processos de trabalho sero um insumo importante para a definio de uma poltica de realocao e redistribuio. A prxima etapa deste planejamento discutir tais polticas e algumas caractersticas que podero contribuir para a sua eficincia.

2.2.11. DEFINIO DE ESTRATGIAS PARA A REDUO DAS DEFASAGENS OBSERVADAS

Nesta etapa do processo, dever ser formulado o plano de aes que possibilitar eliminar, ao longo do tempo, as defasagens e excessos identificados em relao ao quantitativo de servidores e alcanar o perfil desejado para a fora de trabalho. As estratgias desenhadas devem garantir: a) a oferta rpida e contnua de trabalhadores competentes e qualificados, de acordo com o perfil necessrio, bem como uma alocao eficiente para os mesmos; b) a capacitao e o desenvolvimento tanto do quadro atual como dos novos contratados a fim de adequ-los s necessidades futuras da organizao (e suas constantes mudanas); c) o estmulo permanncia dos funcionrios na instituio. Para alcanar estes objetivos, importante definir polticas de recrutamento, redistribuio (ou realocao), capacitao e reteno de pessoal (incentivos). Estas polticas devem considerar as tendncias do emprego na economia, que podem facilitar ou dificultar o alcance dos resultados desejados no plano. Em outras 49

palavras, deve-se avaliar, a partir das tendncias do mercado de trabalho, se havero empregados qualificados disponveis para atender s demandas da instituio. importante traar alguns comentrios e apontar aes relevantes para que estas polticas sejam bem sucedidas, pressupondo sempre que sua implementao obedecer um planejamento bem estruturado:

a) a estratgia de recrutamento e seleo

Os insumos bsicos para a poltica de recrutamento e seleo so as competncias desejadas para o desempenho dos diversos processos de trabalho, que auxiliam na definio dos requisitos solicitados nos processos seletivos, e as necessidades quantitativas de pessoal para os diversos cargos, detectadas pela comparao entre o quadro atual da fora de trabalho e o previsto, que contribuem para definir o cronograma, o quantitativo de vagas, os cargos ofertados, o regime e a jornada de trabalho desejados. O recrutamento de pessoal deve ocorrer de forma contnua e escalonada, de modo a suprir as necessidades detectadas neste planejamento, numa periodicidade que possibilite a renovao constante da fora de trabalho e reduza as defasagens etrias do quadro de pessoal da instituio, isto , visando o alcance das metas de recrutamento no longo prazo, qual seja, a contratao de pessoas com as competncias necessrias e escassas sem pressionar fortemente o oramento. Adicionalmente, deve-se conhecer o mercado de trabalho em que se almeja recrutar e os locais em que se encontram as fontes de talentos necessrios; importante desenvolver estratgias junto a universidades e instituies de ensino de interesse, bem como divulgar as necessidades de recrutamento atravs de diversos meios; deve-se identificar as posies e reas crticas para contratao (seja devido a uma significativa escassez no presente ou a uma expectativa de maiores vacncias no futuro), prioriza-las a incio e estabelecer uma estratgia clara em relao ocupao das suas respectivas vagas (incluindo o desenvolvimento interno e o recrutamento de estudantes); selecionar e preparar pessoas que possam trabalhar em diversas reas da organizao; planejar a alocao dos funcionrios

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contratados dentre os possveis locais de trabalho; importante tambm considerar a disponibilidade de mo-de-obra e a competio pela mesma nos diversos locais em que a organizao atua, bem como o surgimento de novas competncias no mercado de trabalho. O prazo mdio para preenchimento de uma vaga ser uma informao importante para um planejamento adequado do cronograma de recrutamento. A elaborao da estratgia de recrutamento deve incluir a definio do regime contratual adequado para o exerccio das diversas funes, que pode corresponder contratao por tempo determinado ou permanente (s vezes, so necessrias apenas intervenes rpidas e pontuais na fora de trabalho) e a jornada de trabalho desejada. A fim de selecionar as pessoas corretas, deve-se ampliar as fontes de acesso s informaes e os canais de inscrio por parte dos possveis candidatos e tentar desenvolver, dentro de parmetros objetivos e impessoais, diversas formas de avaliao de sua capacidade. Deve-se elaborar um banco de dados sobre as caractersticas dos inscritos, a partir das informaes de vrios processos seletivos, a fim de avaliar a sua adequao ao perfil requerido para o desempenho das atividades e, por conseqncia, se a divulgao do processo de recrutamento est sendo direcionada ao pblico-alvo correto.

b) a estratgia de capacitao

A estratgia de capacitao deve buscar, primordialmente, a eliminao das diferenas entre o perfil observado e o desejado para o quadro de pessoal da instituio, definido a partir de seus objetivos e metas. Desta forma, o principal insumo para a poltica de capacitao corresponde s informaes consolidadas sobre as competncias do quadro atual de servidores e as desejadas para a realizao dos diversos processos de trabalho. Com base nas mesmas, deve-se elaborar um cronograma de metas de capacitao para cada servidor e definir possveis estratgias para alcana-las (como, por exemplo, formatos diversos de aes de treinamento). Estas informaes tambm devero ser posteriormente consolidadas.

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A capacitao deve estar fortemente direcionada para a qualificao dos servidores nos aspectos necessrios ao alcance do perfil desejado para a realizao dos objetivos da instituio, alm de se preocupar com questes como qualidade de vida e disseminao de princpios ticos. A definio dos planos de capacitao deve utilizar, como insumo para o desenho das aes previstas, as avaliaes de desempenho realizadas pelos servidores, nas quais sero detectadas as suas deficincias e as necessidades de treinamento, bem como as competncias j existentes. Os resultados das aes de capacitao, por sua vez, tambm devem ser avaliados atravs do desempenho de seus funcionrios e do cumprimento das metas estabelecidas. Estas informaes devero ser organizadas em um sistema informatizado que identifique as competncias atuais, desejadas, os resultados das avaliaes de desempenho e as necessidades de treinamento para cada servidor, a fim de possibilitar o desenho de uma estratgia de capacitao individualizada (negociada entre a chefia e o funcionrio) que, consolidada posteriormente, e considerando diversas tcnicas possveis de aprendizagem, resulta na poltica de capacitao adotada pela instituio. H uma poltica de capacitao em curso, estabelecida atravs de decreto, baseada em princpios adequados sistemtica de planejamento da fora de trabalho, que deve ser incorporada a este processo pelos rgos.

c) a estratgia de redistribuio ou realocao

O principal insumo para a definio de uma estratgia de redistribuio ou recolocao a consolidao das informaes referentes aos servidores cujo perfil mais apropriado ao desempenho de tarefas diversas das que esto realizando no presente e aos eventuais excessos de pessoal detectados na comparao entre o quadro atual e o necessrio para a realizao dos diversos processos de trabalho da organizao. A anlise destas informaes permite o estabelecimento de prioridades, via de regra para as reas que apresentam as maiores distores, e um cronograma de metas para uma poltica que

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possibilite a transferncia das pessoas entre reas e organizaes com a finalidade de aprimorar o perfil da fora de trabalho em seus aspectos qualitativos e quantitativos. A realocao um instrumento que pode ser utilizado quando h pessoas cujo perfil demonstra que sua atuao seria mais eficiente em outro setor ou h um desequilbrio na distribuio quantitativa das pessoas entre as diversas reas (algumas podem apresentar escassez e outras, excesso), considerando, tambm neste caso, a adequao do perfil do servidor rea para a qual ser transferido.A redistribuio, por sua vez, corresponde transferncia de servidores entre rgos e regies. So instrumentos alternativos ao recrutamento quando viveis e passveis de apresentar resultados to satisfatrios quanto a contratao de novos servidores, a um custo menor. As duas situaes podem implicar em resistncias por parte do servidor a mudanas, notadamente no segundo caso e, principalmente, se demandar a sua mudana de regio de domiclio. importante que tanto a urgncia como a convenincia desta deciso sejam discutidas com o servidor e lhe sejam oferecidos mecanismos de incentivo para a transferncia, pecunirios ou no. Quando a realocao ou redistribuio for devida, basicamente, a um grande desequilbrio no quantitativo de servidores ou extino de um rgo ou setor do mesmo, pouco provvel que o perfil da maioria dos servidores transferidos seja adequado ao desempenho das funes de suas novas reas de atuao. Neste caso, o processo de redistribuio deve ser acompanhado da capacitao dos mesmos.

d) a estratgia de reteno de pessoal

Uma poltica de reteno de pessoal envolve primordialmente a definio de incentivos representados no apenas por aspectos monetrios, mas tambm pelo reconhecimento ao bom desempenho e pela existncia de um sistema de desenvolvimento de pessoal fortemente baseado no mrito. Assim, algumas questes devem ser consideradas em relao a este tpico:

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- os mecanismos de progresso, melhorias salariais, avaliao e capacitao devem estar intensamente associados entre si e ao mrito e, por conseqncia, contribuio do funcionrio aos resultados da organizao; - o ambiente de trabalho deve ser agradvel, bem como deve existir um equilbrio entre lazer e atividades profissionais para o servidor; - as principais contribuies dos empregados instituio devem ser reconhecidas; - na medida do possvel, alguns benefcios e recompensas devem implicar em ganhos pecunirios, como mecanismos de remunerao indireta; - a movimentao interna e a maior autonomia para a realizao das tarefas podem ser adotadas como possveis formas de recompensa no pecuniria; - o sistema de avaliao de desempenho deve ser justo e contnuo; - os servidores devem ter conhecimento das possibilidades de desenvolvimento profissional e das competncias requeridas; os meios para adquiri-las devem ser disponibilizados; - pesquisas de satisfao dos empregados e entrevistas de desligamento podem auxiliar a detectar falhas e apontar correes para a estratgia de reteno de funcionrios.

2.3. DEFINIO DOS CUSTOS DE IMPLEMENTAO

O cronograma de execuo do plano deve ser fortemente correlacionado disponibilidade oramentria, devendo considerar todos as fontes e estimativas de despesas previstas nas aes do plano.

2.4. DEFINIO DE METAS E RESPONSVEIS PELA SUA EXECUO

Um planejamento da fora de trabalho bem estruturado tambm deve definir metas com indicadores de resultados e responsveis pela sua execuo.

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Alguns exemplos de indicadores: funcionrios efetivamente treinados em relao programao inicial nmero de vagas ofertadas e preenchidas nvel de satisfao dos empregados evoluo dos resultados das avaliaes de desempenho dos funcionrios e, o mais abrangente, porm tambm mais relevante, a melhoria dos resultados da instituio

3. COMUNICAO INTERNA DO PLANO

Uma comunicao eficiente do plano fundamental para obter apoio dos sustentadores, das lideranas informais e dos empregados durante sua elaborao e execuo. A informao reduz as resistncias e contribui para debelar as avaliaes equivocadas sobre os objetivos do plano.

4. EXECUO DO PLANO

O processo de implementao do plano pode se iniciar pelas reas em que forem detectados os maiores desequilbrios ou em que for previsto um nmero maior de vacncias no futuro que possam resultar em significativa escassez de pessoal.

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5. MONITORAMENTO, AVALIAO E REVISO DO PLANO

A avaliao implica em reviso sistemtica e peridica do plano e ajustes, quando necessrios, em relao a mudanas na misso, objetivos e competncias desejadas da fora de trabalho. Os pontos fortes e fracos devem ser analisados, o que poder propiciar a definio de mudanas e a identificao de aes de capacitao direcionadas aos seus gestores para possibilitar o aprimoramento do plano. Alguns questionamentos devem, dentre outros, constar do processo de avaliao do plano:

o rol de competncias desejadas permanece vlido ? as estratgias de recrutamento, seleo, desenvolvimento e reteno esto

surtindo os resultados esperados ? existe alguma restrio oramentria, processo de reestruturao ou expanso da

organizao ou de uma atividade especfica que possa vir a alterar o quantitativo e o perfil desejado da fora de trabalho definidos inicialmente ? as constantes mudanas organizacionais e nos processos de trabalho so

suficientemente significativas para demandar alteraes no planejamento da fora de trabalho ?

PARA FINALIZAR, a metodologia apresentada evidencia que a elaborao do planejamento da fora de trabalho no um processo esttico mas, pelo contrrio, deve ser renovado permanentemente em funo das mudanas que ocorrem na instituio, sob pena de tornar-se incuo. Assim, uma vez que uma organizao adote esta sistemtica, deve torn-la permanente, revisando-a constantemente. Sem dvida uma tarefa rdua, mas que em contrapartida poder apresentar resultados significativos para a instituio.

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