UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA - UNIVALI FACULDADE DE CINCIAS EXATAS - FACEX CURSO DE CINCIAS DA COMPUTAO RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

PLANO DIRETOR DE INFORMTICA PARA A EMPREITEIRA DE MO-DE-OBRA DELLANTONIA LTDA

REA DE SISTEMAS DE INFORMAO

DENY JEAN DELLANTONIA

ITAJA, JUNHO/1997

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA - UNIVALI FACULDADE DE CINCIAS EXATAS - FACEX CURSO DE CINCIAS DA COMPUTAO RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO

PLANO DIRETOR DE INFORMTICA PARA A EMPREITEIRA DE MO-DE-OBRA DELLANTONIA LTDA

REA DE SISTEMAS DE INFORMAO

DENY JEAN DELLANTONIA

Relatrio apresentado banca examinadora do Estgio Supervisionado do Curso de Cincias da Computao para anlise e aprovao.

ITAJA, JUNHO/1997

EQUIPE TCNICA
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1. Acadmico: Deny Jean DellAntonia 2. Professora Orientadora: Eliane Moreira S de Souza, MEng

3. Supervisora de Campo: Adelir Maria Botameli Montibeller

4. Coordenadora de Estgio: Eliane Moreira S de Souza, MEng

5. Coordenadora do Curso: Lgia Ghisi

DEDICATRIA
Durante toda a jornada de estudos, instrues e aprendizagem que tive nesta faculdade, procurei cumprir com todos os compromissos e tarefas, a mim destinados, com muita dedicao e esforo. Este esforo no veio somente de mim, mas, tambm, das pessoas que me rodeiam, das quais sempre recebi muito apoio e solidariedade. Com a concluso desta monografia, encerro meu curso com a certeza de que possuo todas as diretrizes e conhecimentos necessrios para enfrentar o mercado de trabalho com seriedade e qualidade nos servios prestados. Espero poder continuar contando com todo o companheirismo das pessoas que me ajudaram at hoje. Dentre os diversos companheiros que estiveram ao meu lado, dedico esta monografia s pessoas que acompanharam mais de perto o meu trabalho, que sempre procuraram me auxiliar na busca de solues para os problemas encontrados, e que so a razo da minha vida, as quais seguem abaixo: Giane Manerich (minha namorada); Edvirge Maria DellAntonia (minha me); Oscar Alberto DellAntonia (meu pai); Cleide Liz DellAntonia (minha irm).

AGRADECIMENTOS
com grande satisfao que gostaria de registrar os meus mais sinceros agradecimentos s inmeras pessoas que, com presteza e solidariedade, estenderam-me a

mo nos momentos mais difceis desta longa jornada. Estou certo de que todo o apoio, os conselhos e a colaborao oferecida, de forma direta ou indireta, por estas pessoas, influram, intensamente, para a concepo deste projeto. nos momentos de maiores dificuldades que podem ser identificados os verdadeiros amigos. Ponho-me a disposio, para poder retribuir, com prazer, toda a ateno que me proporcionaram. Dentre os diversos colaboradores, deixo um agradecimento especial: A Deus, por me acompanhar em todas as circunstncias, e por ser a luz que guia o meu caminho, dando-me sade e reforando a minha f, coragem, confiana e lucidez; minha famlia, pelo incentivo, afeto e apoio constantes a mim dispensados; Aos meus professores, especialmente minha orientadora Eliane Moreira S de Souza, pela pacincia, compreenso, dedicao, orientaes e ensinamentos valiosos, passados ao longo do desenvolvimento deste projeto; minha namorada Giane Manerich, por todo o amor e carinho dedicados a mim, por me fazer sempre mais feliz, e por ter compreendido o fato de, por diversas ocasies, t-la deixado de lado, para desenvolver esta monografia; Aos meus amigos, Jos Renato Egdio e Francisco Strejczyk, pela grande importncia das instrues e experincias de informtica que obtive com os mesmos, auxiliando-me no direcionamento do projeto.

SUMRIO
SUMRIO ...................................................................................................................... v ix

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................... xii

RESUMO

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ABSTRACT .................................................................................................................... xvi I - INTRODUO .......................................................................................................... 1. APRESENTAO ..................................................................................................... JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... OBJETIVOS ............................................................................................................... Objetivo Geral .......................................................................................................... Objetivos Especficos ............................................................................................... 2 3 METODOLOGIA ....................................................................................................... II - REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 1. PLANEJAMENTO DE INFORMATIZAO DAS EMPRESAS SEGUNDO SAVIANI (1992) ...................................................................................... 4 4 4 4 5 5 5 6 6 7 7 7 1 1 2. 1 3. 2 3.1. 2 3.2. 2 4.

1.1. Regras Bsicas para Desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica ............... 1.1.1. Tipo de Atividade Exercida pela Empresa ................................................................ 1.1.2. Estrutura Hierrquica Atual ..................................................................................... 1.1.3. Nvel Cultural da Empresa ....................................................................................... 1.1.4. Grau de Experincia da Empresa com Relao Informtica ................................... 1.1.5. Plano de Metas da Organizao ............................................................................... 1.2. Planos Diretores de Informtica .............................................................................. 1.2.1. Projeto de Sistemas ................................................................................................. 1.2.2. Projeto de Hardware e Software .............................................................................. 1.2.3. Planejamento de Recursos Humanos ........................................................................ 1.2.4. Relao de Custo-Benefcio .....................................................................................

2. PLANEJAMENTO DE INFORMATIZAO PROPOSTO POR FURLAN (1991) ................................................................................................. 8 9 9

2.1. Anlise de Negcio e Diagnstico Situacional ......................................................... 2.1.1. Organizao do Planejamento e Treinamento dos Participantes ................................ 2.1.2. Anlise da Situao Atual ........................................................................................ 10

2.2. Elaborao de Solues

...........................................................................................

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2.2.1. Arquitetura de Dados .............................................................................................. 19 2.2.2. Arquitetura de Sistemas ........................................................................................... 20 2.2.3. Estratgias Gerenciais ............................................................................................. 22 2.2.4. Arquitetura Tecnolgica .......................................................................................... 22 2.3. Desenvolvimento de Planos para Implantao dos Projetos .................................. 24 2.3.1. Projetos de Sistemas de Informao ........................................................................ 25 2.3.2. Necessidades de Recursos ....................................................................................... 25 2.3.3. Finalizao do Plano ................................................................................................ 28 3. PLANEJAMENTO DE INFORMTICA NA EMPRESA SEGUNDO TORRES (1989) ...................................................................................... 29 3.1. Metodologias de Grande Importncia no Planejamento de Sistemas de Informao ...................................................................................... 30 3.1.1. Business Systems Planning (BSP) ........................................................................... 30 3.1.2. Business Information Analysis and Integration Technique (BIAIT) ......................... 37 3.1.3. Planejamento Apoiado no Conhecimento (PAC) ...................................................... 38 3.1.4. Metodologia por Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ................................................ 40 3.1.5. Abordagem por Estgio de Crescimento .................................................................. 40 3.1.6. Modelo Ecltico Proposto por Cornelius H. Sullivan Jr. .......................................... 41 3.2. Planejamento Integrado de Informtica ................................................................. 42

3.2.1. Questes Bsicas num Processo de Planejamento de Informtica ......................... 42 3.2.2. Estrutura de um Processo de Planejamento de Informtica Proposto ........................ 43 4. PLANEJAMENTO DE INFORMATIZAO DE UMA EMPRESA SEGUNDO RODRIGUES (1989) ............................................................................... 46 4.1. Formao do Comit do PDI, Organizao e Desenvolvimento dos Trabalhos ........................................................................................................... 47 4.1.1. Comit Responsvel pelo PDI ................................................................................. 47 4.1.2. Desenvolvimento dos Trabalhos .............................................................................. 48 4.2. Diagnstico da Empresa .......................................................................................... 49

4.2.1. Estruturas Organizacionais ...................................................................................... 49 4.2.2. Estilo Administrativo ............................................................................................... 51

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4.2.3. Filosofia, Poltica e Cultura da Empresa ................................................................... 52 4.2.4. A Vida da Organizao ........................................................................................... 52 4.2.5. Comportamento da Empresa ................................................................................... 53 4.2.6. Comportamento dos Executivos .............................................................................. 53 4.2.7. Outros Aspectos Importantes .................................................................................. 54 4.3. Proposta de Informatizao ..................................................................................... 54

4.3.1. Mdulos da Proposta de Informatizao .................................................................. 54 4.3.2. Objetivos Paralelos da Proposta de Informatizao .................................................. 62 4.3.3. Proposta para o CPD da Empresa ............................................................................ 63 4.3.4. Participantes na Elaborao da Proposta .................................................................. 64 4.4. Estudo das Necessidades e Viabilidades para o Planejamento de Informatizao ..................................................................................................... 64 4.4.1. Necessidade de Sistema de Informao .................................................................... 64 4.4.2. Necessidade de Equipamentos ................................................................................. 68 4.4.3. Necessidade de Recursos Humanos ......................................................................... 68 4.4.4. Necessidade de Recursos Materiais ......................................................................... 68 4.4.5. Viabilidade Econmica ............................................................................................ 69 4.4.6. Viabilidade Organizacional ...................................................................................... 70 III - DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 71 1. LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL .......................................................... 71 1.1. Histrico ................................................................................................................... 71 1.2. Misso e Objetivos Estratgicos da Empresa .......................................................... 72 1.3. Organograma Departamental e Organograma Funcional ...................................... 73 1.4. Levantamento Situacional por Atividade Exercida pela Empresa ......................... 75 1.4.1. Comrcio e Extrao de Areia e Materiais Afins, e Comercializao de Artefatos de Cimento .......................................................................................... 75 1.4.2. Prestao de Mo-de-Obra para Construo Civil .................................................... 86 1.5. Departamento Financeiro ........................................................................................ 97

1.5.1. Setor de Recursos Humanos .................................................................................... 98

1.5.2. Setor Administrativo ............................................................................................... 99 1.5.3. Setor de Contabilidade ............................................................................................ 99 2. ANLISE DA SITUAO ATUAL ......................................................................... 100 3. PROPOSTA DE INFORMATIZAO .................................................................... 104 3.1. Proposta para o Organograma Departamental e Organograma Funcional ......... 105 3.2. Necessidades de Recursos ....................................................................................... 107

3.2.1. Recursos de Software ............................................................................................. 107 3.2.2. Recursos Humanos ................................................................................................. 123 3.2.3. Recursos de Hardware ........................................................................................... 125 3.2.4. Recursos Materiais ................................................................................................. 141 3.2.5. Recursos Financeiros .............................................................................................. 144 IV. CONCLUSO ......................................................................................................... 150 V. RECOMENDAES ............................................................................................... 152 VI. GLOSSRIO ........................................................................................................... 153 VII. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................. 156 VIII. ANEXOS ............................................................................................................... 157 ANEXO 01: ORAMENTOS DOS RECURSOS DE SOFTWARE ............................ 158 ANEXO 02: ORAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ..................................... 166 ANEXO 03: ORAMENTOS DOS RECURSOS DE HARDWARE ........................... 168 ANEXO 04: ORAMENTOS DOS RECURSOS MATERIAIS ................................. 179 ANEXO 05: DESENVOLVIMENTO DO ESTGIO SUPERVISIONADO .............. 185

LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Enfoque do Planejamento ................................................................................ Figura 02: Fases do Incio do Projeto ............................................................................... 8 9

Figura 03: Etapas da Anlise da Situao Atual ................................................................ 10 Figura 04: Fases da Anlise da Situao Atual ................................................................. 12

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Figura 05: Definio dos Elementos de Planejamento ....................................................... 13 Figura 06: Relacionamento dos Objetivos da rea Funcional, Desafios e Metas com os Nveis de Executivos que os Estabelecem ............................................ 14 Figura 07: Processos Gerenciais por rea Funcional ........................................................ 15 Figura 08: Etapas da Elaborao de Solues .................................................................. 18 Figura 09: Fases da Elaborao de Solues .................................................................... 18 Figura 10: Etapas do Desenvolvimento de Planos para Implantao dos Projetos ............. 24 Figura 11: Fases do Desenvolvimento de Planos .............................................................. 24 Figura 12: Estrutura Geral de um Estudo BSP ................................................................. 32 Figura 13: Passos em um Estudo de BSP ......................................................................... 33 Figura 14: Consolidao de Dados das Entrevistas com Executivos ................................. 34 Figura 15: Iron Cross (Cruz de Ferro): Base para o Planejamento de Sistemas de Informao ................................................................................................. 35

Figura 16: Fases do Processo PAC .................................................................................. 39 Figura 17: Questes Fundamentais no Planejamento de Informtica ................................. 43 Figura 18: Estrutura de Desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica ....................... 44 Figura 19: Objetivos de um Plano de Informatizao ........................................................ 45 Figura 20: Alicerces do PDI ............................................................................................. 48 Figura 21: Estrutura Funcional ......................................................................................... 49 Figura 22: Estrutura Divisional ou por Produto ................................................................ 50 Figura 23: Estrutura Matricial .......................................................................................... 51 Figura 24: Cultura, Filosofia e Poltica ............................................................................. 52 Figura 25: Ciclo de Vida da Organizao ......................................................................... 53 Figura 26: Quadro Estatstico de Distribuio dos CPDs no Organograma das

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Empresas em 1980

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Figura 27: Informtica: Um rgo de Staff ...................................................................... 57 Figura 28: CPD Centralizador .......................................................................................... 58 Figura 29: Processamento Descentralizado ...................................................................... 58 Figura 30: Processamento Distribudo .............................................................................. 59 Figura 31: Redes de Computadores .................................................................................. 60 Figura 32: Chegar Liderana no Mercado ...................................................................... 61 Figura 33: Subprodutos da Informatizao ....................................................................... 63 Figura 34: Vida til de um Sistema de Informao .......................................................... 65 Figura 35: Os Trs Nveis de Sistemas de Informao ...................................................... 67 Figura 36: Custo X Benefcio ........................................................................................... 69 Figura 37: Organograma Departamental Atual ................................................................. 73 Figura 38: Organograma Funcional Atual ......................................................................... 74 Figura 39: Proposta para o Organograma Departamental ................................................ 105 Figura 40: Proposta para o Organograma Funcional ........................................................ 106

Figura 41: Principais Interaes do Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas com os Departamentos da Empresa ................................................. 110 Figura 42: Principais Interaes do Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber com os Departamentos da Empresa ................................................................ 112

Figura 43: Principais Interaes do Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio com os Departamentos da Empresa ............................................................................ 114

Figura 44: Principais Interaes do Sistema de Recursos Humanos com os

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Departamentos da Empresa

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Figura 45: Principais Interaes do Sistema de Contabilidade com os Departamentos da Empresa ............................................................................ 117

Figura 46: Principais Interaes do Sistema de Oramentao de Obra com os Departamentos da Empresa ............................................................................ 119

Figura 47: Cronograma de Implantao dos Sistemas ...................................................... 122 Figura 48: Projeto de Rede para a Informatizao da Empresa ........................................ 140 Figura 49: Recomendao de Tomada para a Instalao Eltrica ..................................... 143

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

A - Amperes Adm. - Administrao Administr. - Administrao AUI - Attachment Unit Interface BIAIT - Business Information Analysis and Integration Technique BICS - Business Information Control Study BPS - Bits Por Segundo BSP - Business Systems Planning BTU - British Termal Unit Cat. - Categoria

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CD - Compact Disk CI - Centro de Informaes Classif. - Classificao COFINS - Contribuio para Financiamento da Seguridade Social CPD - Centro de Processamento de Dados C.Q. - Controle de Qualidade DAR - Documento de Arrecadao Determ. - Determinao DFD - Diagrama de Fluxo de Dados DNPM - Departamento Nacional de Produo Mineral FATMA - Fundao de Amparo Tecnologia e Meio Ambiente FCS - Fatores Crticos de Sucesso FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Servio FO - Fibra ptica HP - Hewlett Packard ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios Inf. - Informacionais INSS - Instituto Nacional do Seguro Social IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados IPVA - Imposto sobre Propriedade de Veculos Automotores ISS - Imposto Sobre Servios LALUR - Livro de Apurao do Lucro Real MER - Modelo Entidade Relacionamento MHz - MegaHertz Mm - Milmetros O&M - Organizao e Mtodos Or. - Oramento P - Par(es) PAC - Planejamento Apoiado no Conhecimento PCI - Peripheral Component Interconnect P.C.P. - Planejamento e Controle da Produo PDI - Plano Diretor de Informtica PED - Processamento Eletrnico de Dados
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PIS - Programa de Integrao Social Planej. - Planejamento Prob. - Problemas Proc. - Processamento Quant. - Quantidade RAS - Remote Access Service Rec. - Recursos Relac. - Relacionamento / Relacionados RJ - Rio de Janeiro (estado) SC - Santa Catarina Serv. - Servios Sist. - Sistema SP - So Paulo (estado) SPC - Servio de Proteo ao Crdito Terraplen. - Terraplenagem UTP - Unshield Twisted Pair V - Volts (Voltagem)

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RESUMO
Este projeto refere-se a um Plano Diretor de Informtica (PDI), desenvolvido para a Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda. Procurando realizar um PDI eficiente e eficaz, o planejamento seguiu as seguintes etapas de desenvolvimento: Levantamento da Situao Atual; Anlise da Situao Atual; Proposta de Informatizao. No Levantamento da Situao Atual, foi realizada ampla verificao e estudo minucioso a respeito das caractersticas, da funcionalidade e da operacionalidade das diversas atividades e setores da empresa. Na Anlise da Situao Atual, com base no Levantamento da Situao Atual, identificouse os problemas e dificuldades existentes, tambm chamados de fatores crticos de sucesso. Quanto a Proposta de Informatizao, aps terem sido analisados as caractersticas e os fatores crticos de sucesso, foi proposto um novo organograma departamental e organograma funcional, projetando, tambm, as necessidades de recursos de software e hardware, recursos humanos, recursos materiais e recursos financeiros. Para a realizao desta proposta, procurou-se chegar a um consenso dos equipamentos, sistemas, materiais e recursos humanos a serem apontados, bem como dos organogramas a serem propostos, visto que:

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Eles teriam que atender, de forma efetiva, s necessidades atuais e s projees de futuras necessidades da empresa; No poderiam tornar-se obsoletos a curto prazo; Precisariam estar dentro dos recursos financeiros disponveis pela empresa para esta informatizao.

ABSTRACT
This project is relative to a Informatic Director Plane (IDP) developed to DellAntonia Labour Company LTD. Trying to realize a efficient and efficacious IDP, the planning follow this development points: Survey of the Real Situation; Analysis of the Actual Situation; Information Proposal. In the Survey of the Real Situation, was realized a extensive verification and a minute study about the characteristics, the functionality and the produce of the various activities and sections of the Company. In the Analysis of the Actual Situation, identified the problems and difficults existent, also called success critic factors. About the Information Proposal, after had been analyzed the characteristics and the success critic factors, was proposed a new departmental system and functional system, projecting the necessities of the software and hardware appeals, humans recourse, materials recourse and financiers recourse. To the realization of this proposal, found became to one consensus of the equipment, materials and human recourse to will be appoint, so of the systems to will be proposal, then: They would have attend, in a effective form, to the actual necessities and to the projections of the future necessities of the Company; They wouldnt be obsolete in a short time;

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They need to be in the financier available recourse to the Company to this informatization.

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I - INTRODUO
1. APRESENTAO
Este documento refere-se ao projeto de estgio supervisionado do curso de Cincias da Computao, entitulado: Plano Diretor de Informtica para a Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda.

2. JUSTIFICATIVA
A Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda atua no ramo da construo civil, com a prestao de mo-de-obra, comrcio e extrao de areia e materiais afins, bem como com a produo e comercializao de artefatos de cimento. Foi fundada com o intuito de fornecer apenas mo-de-obra, mas nos ltimos dez anos passou por um grande processo de expanso, ampliando seus negcios. Entretando, observa-se que seu sistema burocrtico no se adeqou ao crescimento ocorrido e no acompanhou o processo evolutivo atual, impedindo, portanto, que a empresa continuasse progredindo. Os processos envolvendo toda a parte burocrtica da empresa so feitos, em sua maioria, de forma manual. A empresa expandiu-se muito no que se refere aos ramos de negcio, produtividade e qualidade. Devido a isto e, at mesmo, aos avanos constantes da tecnologia, as necessidades, tambm, mudaram. Como o sistema burocrtico da empresa no progrediu e no se atualizou adeqadamente, tem-se hoje grande ineficincia, com resultados lentos, informaes imprecisas, atrasos constantes e, at mesmo, falta de controle e acompanhamento efetivo. Para que se consiga maior eficincia e eficcia, alm do conseqente aumento da qualidade e da produtividade dos servios e produtos oferecidos, tornando a empresa mais competitiva, prope-se desenvolver um Plano Diretor de Informtica. Isto possibilitar que a empresa verifique os custos e os benefcios que a informatizao dos setores j citados trar, alm de possibilitar um consenso entre o proposto pelo plano e a aceitao completa ou em parte da empresa.

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3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo Geral

Desenvolver um Plano Diretor de Informtica para a Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda.

3.2. Objetivos Especficos

Projetar necessidades de hardware; Projetar necessidades de software; Projetar necessidades de recursos humanos; Projetar necessidades de recursos materiais; Adeqar os recursos de informao s necessidades da empresa; Buscar maior eficincia e eficcia nos diversos setores burocrticos.

4. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste projeto constitui-se das seguintes etapas: Levantamento da Situao Atual da empresa, onde so identificados os problemas existentes e as necessidades de informao que a mesma possui, considerando sempre os objetivos e a misso desta empresa; Elaborao de Solues para suprir as necessidades identificadas; Desenvolvimento de Planos para a Implantao dos Projetos realizados na elaborao de solues. Para tanto, so utilizadas as metodologias de FURLAN (1991), e de RODRIGUES (1989).

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II - REVISO BIBLIOGRFICA
A informtica um dos elementos fundamentais na competitividade entre as empresas e, a cada dia que passa, sua importncia intensifica-se ainda mais. As estratgias tecnolgicas de informao e o modo como so utilizadas so fatores fundamentais na competitividade. Para tanto, torna-se indispensvel que a administrao e a gerncia de informtica de cada empresa elaborem um plano de informatizao ou reinformatizao, para que as tecnologias de informatizao disponveis sejam mais bem utilizadas e aproveitadas. Entretanto, , ainda, notrio o despreparo da administrao e, at mesmo, dos profissionais da rea em meio ao crescente desenvolvimento da informtica no que se refere ao uso dos recursos e dos sistemas de informao. Em muitas empresas, o planejamento de informtica no , ainda, considerado com a devida importncia. Um planejamento de sistemas de informao volta-se para os dados e as funes necessrios para suportar o negcio e para as necessidades de informao da administrao da empresa. Este planejamento procura auxiliar no processo decisrio, bem como busca facilitar o alcance dos objetivos, das metas e dos desafios da organizao. Nele, realizada a identificao de problemas e oportunidades, a anlise dos fatores crticos de sucesso, alm do fato de ser fornecida uma base para o desenvolvimento das estratgias de hardware, software, rede de comunicao de dados e recursos humanos. Sero apresentados, a seguir, alguns mtodos ou metodologias para o Planejamento de Informatizao das empresas.

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1. PLANEJAMENTO DE INFORMATIZAO DAS EMPRESAS SEGUNDO SAVIANI (1992)

De acordo com SAVIANI (1992), existem algumas regras bsicas que devem ser observadas para o desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica, que seguem: Tipo de atividade exercida pela empresa; Estrutura hierrquica atual; Nvel cultural da empresa; Grau de experincia da empresa com relao informtica; Plano de metas da organizao. Alm disso, exposto como deve ser um Plano Diretor de Informtica, para que se consiga atingir o xito e o sucesso esperado pelas empresas, explicitando todos os componentes deste plano.

1.1. Regras Bsicas para Desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica

1.1.1. Tipo de Atividade Exercida pela Empresa

Fatores como tipos de produtos comercializados por uma empresa, bem como o mercado consumidor e o nvel de informatizao em que as empresas concorrentes se encontram, so de grande importncia e primordiais, para que seja feita uma boa informatizao.

1.1.2. Estrutura Hierrquica Atual

A implantao da informtica nas empresas certamente trar algumas mudanas com relao estrutura hierrquica da empresa. Para que estas mudanas venham trazer resultados positivos, necessrio que estejam bem definidas as responsabilidades que cada cargo possui, para ento, sim, aplicar as mudanas necessrias.

1.1.3. Nvel Cultural da Empresa

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Quando se trata de modernizao e informatizao das empresas, geralmente h uma boa aceitao tanto por parte dos diretores, quanto por parte dos demais funcionrios da organizao. No entanto, para que isto se realize, tornam-se necessrias diversas mudanas, tais como: a descentralizao do poder e as alteraes no posicionamento hierrquico. A situao, ento, fica um tanto complicada. Contudo, fundamental que os diretores estejam de acordo e engajados no processo de informatizao, e que os profissionais colaboradores sejam qualificados, visto que a informatizao depender, tambm, destes profissionais. Para solucionar esta questo, vlida e necessria a realizao de um trabalho a nvel de recursos humanos.

1.1.4. Grau de Experincia da Empresa com Relao Informtica

Para um bom planejamento de trabalho e de informatizao, imprescindvel conhecer a experincia que a empresa passou com a informtica, verificando se a empresa j aderiu a esta tecnologia. Caso ela j tenha passado por alguma experincia com a informtica, deve-se procurar saber se os resultados obtidos foram positivos ou negativos.

1.1.5. Plano de Metas da Organizao

fundamental que a empresa que pretende implementar a informatizao tenha bem definido o seu plano de metas. Atravs deste plano, que deve fornecer informaes com respeito aos objetivos e s atuaes futuras da empresa, que pode ser desenvolvido um planejamento de informatizao efetivo.

1.2. Planos Diretores de Informtica

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Para que um Plano Diretor de Informtica consiga atingir o xito e o sucesso almejado pelas empresas, essencial que haja o pleno conhecimento dos seguintes fatores: Situao atual da empresa, suas caractersticas e negcios envolvidos; Planejamento a curto, mdio e longo prazos; Metas e objetivos desta empresa; Prioridades a serem seguidas; Sistemas j existentes; Recursos tcnicos disponveis; Recursos humanos envolvidos; Relao de custo-benefcio para a concretizao do plano. lamentvel, no entanto, que a maioria das empresas, ainda, operam sem planejamento algum, e que grande parte dos Planos Diretores de Informtica no seguem os quesitos descritos acima. Como conseqncia, temos uma crescente desmotivao dos analistas, falta de incentivo dos administradores da empresa, grande insatisfao dos usurios do sistema atuante e conseqentes resultados imprecisos, desatualizados ou, at mesmo, errados. Um Plano Diretor de Informtica constitudo dos seguintes componentes: Projeto de sistemas; Projeto de hardware e software; Planejamento de recursos humanos; Relao de custo-benefcio.

1.2.1. Projeto de Sistemas

No projeto de sistemas, devem ser bem analisadas as necessidades da empresa em questo, buscando desenvolver sistemas integrados. Outros fatores a serem observados referem-se definio das prioridades a serem seguidas e determinao de prazos bem definidos por meio de anteprojetos.

1.2.2. Projeto de Hardware e Software

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A nvel de projeto de hardware e software, devem ser definidas estratgias quanto tecnologia, modalidade de processamento e uso de pacotes. Alm disso, deve ser feito o dimensionamento de equipamentos que atendam s caractersticas e necessidades especficas atuais da empresa, projetando-se, tambm, para as necessidades futuras. So, tambm, fatores pertinentes ao projeto de hardware e software a projeo das necessidades de evoluo da estrutura tcnica com relao ao perodo coberto por este plano.

1.2.3. Planejamento de Recursos Humanos

Quanto ao planejamento de recursos humanos, as contrataes devem ser definidas por um cronograma previamente determinado no projeto, respeitando as polticas de seleo, desenvolvimento e salrios. Critrios de seleo, treinamento, avaliao e promoes devem estar necessariamente presentes, estando as qualificaes a nvel de recursos humanos diretamente ligadas com o treinamento.

1.2.4. Relao de Custo-Benefcio

A relao de custo-benefcio est diretamente ligada aos custos para desenvolvimento de projetos e aos benefcios que sero obtidos com a proposta de informatizao. Os custos para desenvolvimento de projetos devem ter um oramento aprovado, obtidos do custo de um sistema baseado em homem/hora e do custo do processamento estimado pelo Diagrama de Fluxo de Dados (DFD). Os benefcios que sero obtidos com a informatizao devem estar bem explicitados. Deve ser feita uma anlise profunda na relao entre custos e benefcios, buscando esclarecer que, apesar de haver custos, os benefcios que viro certamente sero maiores.

2. PLANEJAMENTO DE INFORMATIZAO PROPOSTO POR FURLAN (1991)

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ONDE ESTAMOS?

PARA ONDE IREMOS?

COMO IREMOS?

REVISAR ESTRATGIAS DO NEGCIO

DEFINIR NECESSIDADES

DESENVOLVER PLANOS DE SISTEMAS

INICIAR O PROJETO

REVISAR OPERAES DO NEGCIO

ESTABELECER PROJETOS

DESENVOLVER PROJETOS

DESENVOLVER PLANOS DE TECNOLOGIA OBTER APROVAO DA GERNCIA

REVISAR SISTEMAS EXISTENTES

DESENVOLVER ALTERNATIVAS DE SOLUO

DESENVOLVER PLANOS DA ORGANIZAO

IDENTIFICAR MELHORIAS A CURTO PRAZO

Figura 01: Enfoque do Planejamento Fonte: FURLAN (1991)

Segundo FURLAN (1991), o desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica composto das seguintes etapas: Anlise de negcio e diagnstico situacional; Elaborao de solues; Desenvolvimento de planos para implantao dos projetos.

2.1. Anlise de Negcio e Diagnstico Situacional

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IN C IO D O PRO JETO

O R G AN IZ A O DO P L AN E J AM E N T O

T R E IN AM E N T O DOS P AR T IC IP AN T E S

Figura 02: Fases do Incio do Projeto Fonte: FURLAN (1991)

2.1.1. Organizao do Planejamento e Treinamento dos Participantes

Para alcanar um bom resultado na anlise de negcio e diagnstico situacional, tornase necessrio planejar e treinar a atuao dos participantes no Plano Diretor de Informtica.

A. Organizao do Planejamento
essencial que haja a participao ativa das pessoas-chaves da empresa tanto no planejamento, quanto na elaborao do plano. Para tanto, faz-se necessria uma boa orientao destas pessoas, estabelecendo o plano de trabalho, as regras e responsabilidades da organizao, os resultados e propsitos de elaborao do planejamento. Feito isto, haver uma boa compreenso dos executivos, que so os grandes responsveis pelo fornecimento de informaes. Para tanto, devem ser realizadas certas tarefas, tais como: Estabelecer um grupo para acompanhar o projeto; Analisar e refinar o objetivo do plano; Orientar a empresa sobre o processo de planejamento; Definir o grupo de trabalho; Desenvolver planos de trabalho.

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B. Treinamento dos Participantes

Para efetuar o treinamento dos participantes, devem ser considerados os seguintes itens ou aspectos: Os participantes do grupo de trabalho definido precisam estar bem treinados e serem conhecedores da metodologia que vo utilizar no plano; Eles precisam, tambm, estar aptos para realizar entrevistas e analisar a documentao existente; Alm disso, necessria a utilizao de tcnicas de modelagem funcional e modelagem de dados.

2.1.2. Anlise da Situao Atual

REVISAR AS ESTRATGIAS DO NEGCIO REVISAR AS OPERAES DO NEGCIO REVISAR OS SISTEMAS EXISTENTES IDENTIFICAR MELHORIAS CURTO PRAZO

Figura 03: Etapas da Anlise da Situao Atual Fonte: FURLAN (1991)

Analisar a situao atual da empresa levantar as suas necessidades de informao e os problemas que a afetam, considerando sempre os objetivos e a misso empresarial.

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Caso no esteja bem definida a misso da empresa, faz-se necessrio que a administrao a estabelea de forma clara e sucinta. Em seguida, parte-se em busca dos objetivos, das funes, dos processos gerenciais, dos objetivos da rea funcional, dos desafios e metas dos nveis estratgico, ttico e operacional. Ao analisar as estratgias de negcio da empresa, verificam-se as funes que dizem respeito ao fornecimento de produtos ou servios para o mercado (estratgia interna), e as funes de marketing (estratgia externa). Nas estratgias internas, procura-se sempre atender s estratgias de marketing, utilizando recursos disponveis da empresa para minimizar os custos e ligar os lucros com o retorno de investimento. Desta forma, as estratgias internas afetam os setores de produo, compras, controle de qualidade, pessoal e outros. J, as estratgias externas mostram o caminho para que a empresa alcance a receita de vendas necessria, indicando os produtos a vender e para quem vender, e explicando o motivo pelo qual os produtos indicados vo ter uma boa sada no mercado. Tendo definido o que foi visto anteriormente, preciso que se determinem as aes e detalhes, de modo geral, que so fundamentais para que se atinjam os objetivos propostos. Os problemas e dificuldades que impedem que estas aes sejam realizadas devem ser identificados. Estes detalhes ou aes denominam-se fatores crticos de sucesso. Torna-se necessrio identificar, tambm, redundncia na gerao de dados ou no execuo de atividades empresariais, a no execuo de procedimentos e no-identificao de responsveis, atrasos e ndices de erros superiores aos normais. Somente a partir deste levantamento que se parte para o desenvolvimento de planos de sistemas de informao e para a projeo das solues cabveis.

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ANLISE DA SITUAO ATUAL

REVISO DAS ESTRATGIAS E OPERAES

AVALIAO DOS SISTEMAS EXISTENTES

Figura 04: Fases da Anlise da Situao Atual Fonte: FURLAN (1991)

A. Reviso das Estratgias e Operaes do Negcio

A reviso das estratgias e operaes do negcio busca desenvolver o modelo funcional e o modelo de dados corporativos, tendo como base, para tanto, um bom levantamento das necessidades de informao da empresa, bem como dos planos que a mesma possui para o futuro.

A.1. Categorias de Informao para a Anlise da Situao Atual As informaes fornecidas pelos executivos da empresa, as informaes sobre as operaes do negcio, e sobre os sistemas de informao j existentes, so as categorias de informao para a anlise de negcio e diagnstico situacional.

A.2. Mtodos de Coleta de Informaes Para a coleta de informaes, tem-se como mtodos as entrevistas (apoiadas de questionrio), a observao pessoal e a anlise da documentao existente. A.3. Modelo Conceitual de Planejamento

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Durante a anlise da situao atual, seguem-se por objetivos os seguintes itens: A misso e os objetivos da empresa; Os objetivos da rea funcional, os desafios e metas; As necessidades de informao; Os fatores crticos de sucesso e os problemas existentes; As entidades e classes de dados e relacionamentos; As funes e os processos gerenciais; As localizaes a nvel de setores da empresa onde so executados processos ou manipulados dados; As unidades organizacionais.

GERAL

MISSO

O QU OBJETIVOS

COMO ESTRATGIAS

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

PLANOS PROGRAMAS ORAMENTOS

ESPECFICO

Fgura 05: Definio dos Elementos de Planejamento Fonte: FURLAN (1991)

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OBJETIVOS REA FUNCIONAL

ESTRATGICO

DESAFIOS TTICO

METAS OPERACIONAL

Figura 06: Relacionamento dos Objetivos da rea Funcional, Desafios e Metas com os Nveis de Executivos que os Estabelecem Fonte: FURLAN (1991)

A.4. Modelo Funcional Corporativo de grande importncia analisar o modelo funcional corporativo da empresa, destacando suas reas funcionais e processos gerenciais. As reas funcionais so os prprios recursos que a empresa dispe, tais como recursos humanos, tecnolgicos, administrativos, recursos de equipamentos e outros. J, os processos gerenciais, que tm origem no ciclo de vida das reas funcionais, referem-se s etapas de planejamento, aquisio, incorporao, administrao e desincorporao. PROCESSO

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PLANEJAR

ADQUIRIR

INCORPORAR ADMINISTRAR DESINCORPORAR

REA
Planejamento
MARKETING

Estratgia de Marketing Estrutura Organizacional Compras Importao Recrutamento Admisso Desenvolvimento Produtos Vendas Nacionais ou Exportao Contas a Receber Contratos O&M Homologao Aquisio

Pesquisa de Mercado Planejamento Ttico Recebimento Treinamento Programao Produo Servios Clientes Cobrana Crdito Jurdico Manuteno Implantao Propaganda Planejamento Operacional Administrao Materiais Administrao de Pessoas Logstica P.C.P. Administrao de Vendas Cash Flow Investimentos Custos Contabilidade PED/Seguro

Promoo Produtos Alocao Recursos Empenho Obsolncia Demisso e Aposentadoria Expedio C.Q. Faturamento e Distribuio Contas a Pagar Seguros Suporte/Controle

de Marketing Planejamento Estratgico Planejamento de Necessidades Planejamento de Rec. Humanos Planejamento Produtos Planejamento Vendas Planejamento Financeiro Planejamento Tributrio Planej. Sist./ Or./PED

PLANEJ.

SUPRIMENTOS RECURSOS HUMANOS

PRODUO

VENDAS

FINANAS

ADMINISTR.

INFORMTICA

Adm. de Recursos de Qualidade

Figura 07: Processos Gerenciais por rea Funcional Fonte: FURLAN (1991)

B. Avaliao dos Sistemas Existentes

A avaliao dos sistemas existentes segue quatro tpicos principais: Elaborao do inventrio dos sistemas existentes; Avaliao dos sistemas de informao existentes; Avaliao do ambiente tcnico existente; Recomendaes de melhoria a curto prazo.

B.1. Inventrio de Sistemas Existentes

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Para avaliar sistemas de informao j existentes, faz-se um inventrio, contendo informaes, tais como: a vida til do sistema, abrangncia, complexidade, arquitetura tecnolgica necessria e outras especificaes.

B.2. Avaliao dos Sistemas de Informao Existentes Para a avaliao completa e eficiente de um sistema de informao, devem ser observados alguns aspectos de fundamental importncia.

B.2.1. Suporte aos Negcios Verifica-se a existncia do planejamento de sistemas de informao.

B.2.2. Planejamento e Controle Verifica-se a existncia de um controle adeqado dos recursos de organizao e mtodos para processamento de informaes para atender aos objetivos empresariais.

B.2.3. Desenvolvimento e Manuteno de Aplicativos Verificam-se os prazos e oramentos previstos, bem como os padres de qualidade e as necessidades funcionais, para ver se h o cumprimento dos mesmos no desenvolvimento dos sistemas.

B.2.4. Controle de Gerenciamento Operacional Verifica-se o ciclo de processamento, armazenamento e impresso de relatrios com o intuito de ver se esto sendo controlados adeqadamente, verificando, tambm, a existncia de nveis de aprovao de schedulagem dos servios. B.2.5. Satisfao do Usurio Final

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Verifica-se a existncia de acompanhamento quanto satisfao do usurio final, identificando dificuldades e procurando solucion-las.

B.2.6. Segurana de Informao e Plano de Contingncia Verifica-se, neste caso, se apenas os usurios autorizados podem dispor dos recursos. Verifica-se, tambm se, nos casos de sistemas crticos, prevista a continuao do processamento.

B.2.7. Planejamento de Recursos Humanos e Treinamento Verificam-se os recursos humanos atuais, a fim de constatar se estes so suficientes para manter a qualidade dos servios de processamento de informaes prestados, e para o atendimento das necessidades empresariais como um todo.

B.3. Ambiente Tcnico Existente Verificam-se os sistemas existentes em termos de qualidade, rapidez na execuo e disponibilidade de uso dos equipamentos, controle, de forma geral, segurana fsica e lgica.

B.4. Recomendaes de Melhoria a Curto Prazo Baseado no que foi visto anteriormente, sugere-se, a curto prazo, algo que busque melhoria.

2.2. Elaborao de Solues

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Analisando a situao atual, verificaram-se as necessidades existentes. As solues a serem elaboradas buscaro suprir estas necessidades identificadas.

DEFINIR NECESSIDADES

DESENVOLVER PROJETOS

DESENVOLVER ALTERNATIVAS DE SOLUO

Figura 08: Etapas da Elaborao de Solues Fonte: FURLAN (1991)

ELABORAO DE SOLUES

DEFINIO DA ARQUITETURA DE DADOS

DEFINIO DA ARQUITETURA DE SISTEMAS

DEFINIO DAS ESTRATGIAS GERENCIAIS

DEFINIO DA ARQUITETURA TECNOLGICA

Figura 09: Fases da Elaborao de Solues Fonte: FURLAN (1991)

2.2.1. Arquitetura de Dados

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Para suportar o processo decisrio e o ciclo de negcios da empresa, torna-se necessrio realizar uma definio da arquitetura de dados, elaborando o modelo de dados corporativo, identificando entidades candidatas e definindo o uso de dados.

A. Modelo de Dados Corporativo

O modelo de dados corporativo tem por objetivo facilitar a comunicao e a compreenso das necessidades de informao, fornecendo a estrutura bsica e o contedo dos recursos de dados necessrios ao negcio. Estes dados so bsicos para a construo de qualquer sistema de informao, e so responsveis pelo alcance dos objetivos e da misso empresarial, suportando todos os processos gerenciais. Durante a elaborao do Modelo de Dados Corporativo, h possibilidade de se fazer o gerenciamento dos dados, identificando dados compartilhados, controlando sua redundncia e fornecendo as bases para integrao dos Bancos de Dados. Isto proporciona um ponto de partida para futuros sistemas.

A.1. Modelagem de Dados Em se tratando de modelagem de dados, uma das tcnicas de representao do modelo de dados de fcil captao e memorizao dos conceitos o Modelo Entidade Relacionamento (MER). Este modelo facilita o dilogo entre as pessoas-chaves da empresa e o grupo de trabalho, alm de ser compatvel para utilizao em etapas posteriores ao planejamento de sistemas de informao.

A.2. Entidades Candidatas Como j foi tratado anteriormente, os executivos e as pessoas-chaves da empresa so quem fornecem as necessidades de informao. Assim sendo, feita uma anlise destas necessidades de informao durante a elaborao do modelo de dados corporativo, e identificado o sujeito da necessidade. Este sujeito da necessidade que se denomina entidade candidata.

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Como exemplo, tem-se o caso da empresa necessitar, como informao, de um relatrio de funcionrios com suas mdias mensais de horas trabalhadas no ano corrente. A entidade candidata neste caso funcionrio.

A.3. Uso de Dados Uma matriz de relacionamento entre os processos gerenciais e as entidades pode definir o uso de dados, especificando quando os processos gerenciais criam ou utilizam-se das entidades e vice-versa. Feito isto, realiza-se o agrupamento necessrio, determinando, assim, as bases de dados potenciais e os projetos de sistemas que estabelecero as prioridades tcnicas e a interface entre projetos.

2.2.2. Arquitetura de Sistemas

preciso definir uma arquitetura dos sistemas que sero implantados, a qual dever suportar os processos da empresa.

A. Um Aplicativo para Cada Projeto ou Vrios Aplicativos para Suportar um Projeto

A deciso a ser tomada sobre como implantar um aplicativo para cada projeto ou vrios aplicativos para suportar um projeto, deve ser prevista de acordo com a complexidade e a abrangncia das tarefas a serem realizadas.

B. Centralizao Versus Processamento Distribudo

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A centralizao do processamento eletrnico de dados mais vivel em termos de processamento em larga escala, consolidao e segurana dos dados. J, o processamento distribudo mais vivel em termos de agilidade na entrada e manuteno de dados a distncia, proporcionando s unidades maior autonomia e flexibilidade. Tudo depende das caractersticas da empresa a ser adotado, com relao s estratgias de negcio, volume de processamento e localidades envolvidas. Deve-se chegar ao consenso junto com as pessoas-chaves da empresa.

C. Disponibilidade de Recursos Tecnolgicos Suficientes para Processar Dados e Aplicativos

Para disponibilizar recursos tecnolgicos suficientes para processar dados e aplicativos, a arquitetura de sistemas precisa de um plano de hardware que fornea os equipamentos e recursos de comunicao de dados que atendam s necessidades. Existem diferentes tipos de tecnologias, de acordo com as filosofias de processamento de dados centralizados ou distribudos. Centralizada: Os dados so colocados em planilha e enviados ao Centro de Processamento de Dados (CPD). Sua implantao abrange desde supermicrocomputadores, minicomputadores ou, at, computadores de mdio e grande porte. Descentralizada sem rede: Cada departamento trabalha com seus dados, no havendo comunicao com outros departamentos ou com o Centro de Processamento de Dados. Esta tecnologia tem sido eliminada das empresas. Descentralizada com rede: Os dados so trabalhados em cada departamento, havendo comunicao entre eles. Esta filosofia utilizada em microcomputadores conectados em rede, para empresas de pequeno e grande porte. Distribuda atravs de processamento central: A comunicao de dados entre os departamentos realizada atravs do Centro de Processamento de Dados. Fazem-se

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necessrios, para sua implementao, computadores de grande porte ligados aos microcomputadores atravs da ligao micro-mainframe, para empresas de grande porte.

D. Compartilhamento de Recursos Tecnolgicos entre reas Funcionais de Mesma Localizao

No compartilhamento de recursos tecnolgicos entre reas funcionais de mesma localizao, os recursos compartilhados vo desde modems, unidades de controle, linhas de comunicao de dados, switch, hubs e outros afins.

E. Duplicao de Dados onde for Necessrio

Para a duplicao de dados, a arquitetura de sistema deve definir as situaes que precisam de redundncia, criando mecanismo de gerenciamento e controle.

2.2.3. Estratgias Gerenciais

Primeiramente, preciso revisar as diretrizes de negcio, o modelo funcional e organizacional da empresa, para que se possa definir as alternativas estratgicas gerenciais para os sistemas de informao. Em seguida, define-se os impactos decorrentes e escolhe-se a alternativa que mais se encaixa com as necessidades e os planos empresariais. Estas estratgias gerenciais so definidas, para que sejam tratados pontos como gerenciamento de recursos, investimentos e custos associados.

2.2.4. Arquitetura Tecnolgica

Para a implantao dos sistemas de informao, fundamental que seja definida a arquitetura tecnolgica.

A. Alternativas de Arquitetura Tecnolgica

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Antes de qualquer ao, essencial que se saiba as diretrizes de negcio e as arquiteturas e sistemas de informao existentes, conforme os passos a seguir: Avalia-se os componentes tecnolgicos existentes na empresa, bem como os existentes no mercado. Com isto, verificam-se os pontos fortes e fracos, projetando-se os impactos que sero trazidos com a nova tecnologia. Identifica-se as necessidades adicionais do negcio, relativas s particularidades do ciclo de negcio, com a cultura corporativa e com as normas e procedimentos estabelecidos. Prepara-se o Diagrama Conceitual de Arquitetura Tecnolgica, onde sero previstos os tipos de processadores a serem utilizados, a quantidade de terminais e sua distribuio, os tipos, a quantidade e capacidade dos perifricos e os equipamentos de comunicao. Devem ser definidos cenrios alternativos, abordando aspectos de avaliao como centralizao/descentralizao, produtividade, eficincia, qualidade, integridade, segurana, facilidade de acesso e nvel de integrao dos recursos de sistemas de informao. Aps adotar uma determinada configurao de hardware, identifica-se, tambm, as implicaes de software, a compatibilidade e analisa-se a viabilidade tcnica, operacional e econmica das alternativas estratgicas.

B. Selecionar Arquitetura Tecnolgica

Os grupos de trabalho e de acompanhamento devero selecionar a alternativa de arquitetura tecnolgica que melhor se adapte e que seja mais vivel. Anteriormente, porm, devem ser observados os efeitos provveis da implementao de cada arquitetura, considerando recursos humanos, cultura corporativa, aspectos organizacionais e tpicos de controle.

2.3. Desenvolvimento de Planos para Implantao dos Projetos

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Na etapa de desenvolvimento, os planos desenvolvidos destinam-se implantao dos projetos estabelecidos na elaborao de solues.

DESENVOLVER PLANOS DE SISTEMA

ESTABELECER PROJETOS

DESENVOLVER PLANOS DE TECNOLOGIA OBTER APROVAO DA GERNCIA

DESENVOLVER PLANOS ORGANIZACIONAIS

Figura 10: Etapas do Desenvolvimento de Planos para Implantao dos Projetos Fonte: FURLAN (1991)

Seguem as trs fases para a realizao do desenvolvimento de planos:

DESENVOLVIMENTO DE PLANOS

DEFINIO DOS PROJETOS DE SISTEMAS DE INFORMAO

DEFINIO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS

FINALIZAO DO PLANO

Figura 11: Fases do Desenvolvimento de Planos Fonte: FURLAN (1991)

2.3.1. Projetos de Sistemas de Informao

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A definio dos projetos de sistemas de informao feita de acordo com os fatores crticos de sucesso do negcio. Na definio destes projetos, deve-se verificar as diferenas organizacionais e semelhanas funcionais, os objetivos e a misso da empresa. Para cada aplicao, pode ser feito um projeto, dividindo aplicaes quando necessrio. Para haver uma boa integrao, pode-se combinar projetos dependentes. Identificando interdependncias entre projetos, pode-se mant-los comunicados. Os subsistemas que sero implantados primeiro so os que atendem aos fatores crticos de sucesso, os que resolvem problemas imediatos, os que tm um rpido retorno de investimento, e quando sua implantao simples ou rpida. A priorizao de projetos leva em conta aspectos da aplicao, tecnologia, treinamento, planejamento e os inter-relacionamentos entre projetos. As consideraes principais dizem respeito aos aspectos tcnicos, s estratgias do negcio, s necessidades de treinamento e contratao pessoal. Em seguida, o grupo de trabalho desenvolve um plano de migrao para hardware, software e sistemas de informao. Detalha-se este plano em fases, subfases e tarefas, identificando as necessidades de recursos e caminho crtico para parque computacional, gerenciadores de banco de dados, sistemas operacionais, redes de comunicao e sistemas de informao.

2.3.2. Necessidades de Recursos

A definio das necessidades de recursos diz respeito aos recursos de hardware, software, humanos e financeiros.

A. Necessidade de Hardware
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Quanto ao hardware, este deve ser: Compatvel; Confivel; Efetivo; De qualidade; Comunicao com um certo potencial; Fcil de ser expandido; Em mdulos; Com custos balanceados; Com assistncia tcnica; E, preferencialmente, que haja equipamentos semelhantes em empresas prximas.

B. Necessidade de Software
Seguem os aspectos a serem avaliados quanto ao software: Disponibilidade; Confiabilidade; Tempo de processamento; Segurana; Documentao; Multiprogramao; Gerenciamento de dados; Facilidades de uso.

C. Necessidade de Recursos Humanos

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A necessidade de recursos humanos diz respeito s qualificaes, volume de trabalho por local da empresa, servios de suporte para clientes e usurios. Em empresas de pequeno e mdio porte, geralmente, quem gerencia os recursos do sistema so uma ou duas pessoas do setor administrativo, devido ao fato de que o hardware de fcil operao e os sistemas j so prontos. Nas grandes empresas, tanto os sistemas implantados, quanto os equipamentos, so de certa complexidade. Nestas empresas, caso haja necessidade de uma estrutura para a funo de informtica, torna-se necessria a elaborao de um organograma hierrquico e funcional. Entretanto, v-se que, a cada dia que passa, os computadores assumem parte maior na construo de sistemas, alm do fato dos prprios usurios j terem incorporado atividades, para elaborar sistemas para as suas tarefas cotidianas na rea de negcio. Com isto, o Analista de Negcios est assumindo e ganhando espao cada vez maior, substituindo o papel do Analista de Sistemas e auxiliando a desenvolver sistemas mais ligados aos negcios.

D. Necessidade de Recursos Financeiros

Quanto necessidade de recursos financeiros, os custos so estimados em funo dos projetos a serem desenvolvidos e do histrico de gastos com hardware, software, desenvolvimento e manuteno de sistemas, operao, assistncia tcnica e outros.

2.3.3. Finalizao do Plano

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Para finalizar o plano, apresentado um relatrio final, a fim de que o grupo de acompanhamento realize a aprovao. Definem-se, ento, as regras e responsabilidades, a fim de manter este plano atualizado, enquanto a empresa implanta os sistemas. preciso fazer revises anuais neste plano, pois ele corre o risco de, em breve, tornar-se obsoleto. Eis alguns fatores que podem tornar um plano obsoleto: Mudanas organizacionais; Mudanas nas diretrizes de negcios; Avanos da tecnologia; Melhoria dos conceitos; Contrataes; Aquisies.

3. PLANEJAMENTO DE INFORMTICA NA EMPRESA SEGUNDO TORRES (1989)

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De acordo com TORRES (1989), para que seja feito um bom planejamento de sistemas de informao, de grande importncia a anlise de algumas metodologias de planejamento de informtica. Eis as metodologias: Business Systems Planning (BSP); Business Information Analysis and Integration Technique (BIAIT); Planejamento Apoiado no Conhecimento (PAC); Abordagem por Fatores Crticos de Sucesso (FCS); Abordagem por Estgios de Crescimento; Modelo Ecltico Proposto por Cornelius H. Sullivan Jr.. TORRES (1989) apresenta, tambm, as questes bsicas e a estrutura geral do processo de planejamento de informtica.

3.1. Metodologias de Grande Importncia no Planejamento de Sistemas de Informao

3.1.1. Business Systems Planning (BSP)

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O BSP trabalha, de maneira geral, com o relacionamento existente entre as estruturas dos sistemas de informao de uma empresa e os negcios desta empresa, sendo, portanto, uma metodologia voltada ao planejamento empresarial. Para o planejamento da informao, essencial que seja dada importncia muito grande para a organizao que est sendo tratada e para os negcios que envolvem esta organizao. A arquitetura de sistemas de informao criada com base na organizao e nos tipos de negcios e processos que giram em torno de empresas que trabalham neste ramo, buscando, com isto, uma certa independncia da empresa propriamente dita.

A. Objetivos do BSP
Os objetivos do BSP seguem abaixo: Planejar sistemas de informao que supram as necessidades da empresa a longo prazo; Dar prioridade aos sistemas de informao, bem como disponibilizar os dados para uso geral da organizao; Projetar, de forma clara, os lucros e benefcios que os sistemas de informao a serem desenvolvidos traro como retorno do investimento; Procurar maximizar a utilizao dos recursos computacionais, sempre com o intuito de atender aos objetivos empresariais; Manter uma relao de harmonia e entendimento entre usurios e profissionais da rea de informtica.

B. Fases do BSP
So duas as fases da metodologia BSP, a saber: Fase 1:

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Na fase 1, analisada a situao atual da empresa. Esta anlise diz respeito aos negcios e estratgias empresariais, ambiente, sistemas de informao j existentes (com suas fraquezas e vantagens), identificando, por ordem de importncia, os sistemas de informao necessrios para atender e suprir todas as necessidades da empresa. Para tanto, feita uma anlise completa das relaes funcionais e das informaes necessrias para a administrao. Fase 2: Na Fase 2, definem-se as relaes de dados que se fazem necessrias para tcnicas de gerenciamento de banco de dados, um dicionrio de dados, alm de apontar os recursos necessrios para atingir as metas, atravs de um plano geral de sistemas de informao.

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OBJETIVOS DO NEGCIO

OBJETIVOS NO NEGCIO

PROCESSOS NO NEGCIO

PROCESSOS NO NEGCIO

ORGANIZAO DA EMPRESA

SUPORTE DE PROCESSAMENTO DE DADOS

SISTEMAS DE INFORMAO

ARQUIVOS DE DADOS

CLASSES DE DADOS

DADOS

Figura 12: Estrutura Geral de um Estudo BSP Fonte: TORRES (1989)

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OBTER ADESO DA ALTA ADMINISTRAO

PREPARAO PARA O ESTUDO

REUNIO PREPARATRIA PARA O PROCESSO

DEFINIO DOS PROCESSOS DO NEGCIO

DEFINIO DAS CLASSES DE DADOS

ANLISE DO NEGCIO E RELAC. COM SISTEMAS

ENTREVISTAS COM EXECUTIVOS PRINCIPAIS

REDUO E ORGANIZAO DOS DADOS DAS ENTREVISTAS

DEFINIO DA ARQUITETURA DE INFORMAO REVISO DOS SISTEMAS DE INFORMAO DETERM. DAS PRIORIDADES NA ARQUITETURA

RECOMENDAES E PLANO DE AO

RELATRIO DOS RESULTADOS

Figura 13: Passos em um Estudo de BSP Fonte: TORRES (1989)

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APONTAMENTOS DAS ENTREVISTAS

LISTAGEM DOS PROBLEMAS E PONTOS DE VISTA PESSOAIS

PROBLEMAS E PONTOS DE VISTA RELACIONADOS AOS SISTEMAS ATUAIS

PROB. E PONTOS DE VISTA RELAC. A POSSVEIS SISTEMAS FUTUROS

PROB. E PONTOS DE VISTA NO RELACIONADOS A SIST. INF./PROC. DADOS

CLASSIF. DOS PROBLEMAS E PONTOS DE VISTA POR PROCESSOS QUE OS CAUSAM

PARA ESTUDOS A RESPEITO, NAS REAS RESPONSVEIS

PARA OS PRXIMOS PASSOS NA DEFINIO DA ARQUITETURA DE INFORMAES

Figura 14: Consolidao de Dados das Entrevistas com Executivos Fonte: TORRES (1989)

C. Elementos Bsicos para o Planejamento de Sistemas de Informao

A base para o planejamento de sistemas de informao gira em torno dos processos, dos sistemas, dos dados e da organizao.

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Figura 15: Iron Cross (Cruz de Ferro): Base para o Planejamento de Sistemas de Informao Fonte: TORRES (1989)

C.1. Processos de Negcio Para analisar os processos de negcio, preciso envolver as pessoas-chaves ou a alta administrao da empresa. Os processos devem ser definidos de maneira que haja independncia em relao a alguma modificao na estrutura da organizao. Estes processos nada mais so do que as atividades e decises que administram os recursos e as operaes do negcio. Os processos a serem analisados so os de planejamento e controle, processos que dizem respeito aos produtos, servios e aqueles que do sustentao aos recursos necessrios.

C.2. Classes de Dados Classes de Dados so categorias de dados inter-relacionados que do suporte ao negcio em questo. As categorias existentes so em nmero de quatro, definidas como:

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Inventrios; Transaes; Dados que se relacionam aos planos e modelos de operao do negcio; Dados estatsticos e sumrios.

C.3. Suporte Oferecido pelos Sistemas Atuais aos Processos de Negcio Precisa haver a realizao de uma anlise criteriosa dos dados, processos e sistemas, a fim de verificar o suporte que os sistemas atuais oferecem aos processos de negcio vistos.

C.4. Arquitetura dos Sistemas de Informao Sabendo os processos de negcio e as classes de dados que lhe do suporte, so estabelecidos os sistemas, os subsistemas e os fluxos de dados para o negcio em questo.

D. Falhas do BSP e Benefcios Proporcionados

As falhas do BSP esto ligadas questo fundamental. Esta questo diz respeito ao fato de que no h uma preocupao forte em relao s questes estratgicas da empresa, mesmo porque no h incentivo para que haja questionamentos por parte dos executivos desta em relao s suas estratgias de negcios. Por outro lado, os benefcios proporcionados por esta metodologia so muitos, e seguem abaixo: O BSP mostra o suporte que est sendo dado pelos sistemas atuais; Apoia a soluo de problemas de controle gerencial e operacional; Determina os recursos computacionais que sero necessrios para suprir as demandas; Oferece sistemas de informao independentes da estratgia organizacional; Permite que haja retornos mais rpidos devido ao alto planejamento feito; Os dados so consistentes e podem ser compartilhados para todos os usurios;

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Os sistemas de informao so orientados pelas necessidades do usurio e da administrao; A alta administrao fica comprometida de suprir as necessidades de recursos de informao; So estabelecidas prioridades aos sistemas de informao, conforme o grau de importncia; H um maior treinamento do pessoal da rea de processamento de dados.

3.1.2. Business Information Analysis and Integration Technique (BIAIT)

A metodologia BIAIT teve origem quando, em 1970, Burnstine concluiu, com sua pesquisa, que h sete questes independentes que diferenciam o uso de informaes pelas organizaes. Com isto, ele criou esta metodologia, baseando-se em sete questes para anlise das necessidades de sistemas de informao. Estas questes seguem abaixo: O pagamento dos produtos adquiridos feito a vista ou a prazo; Os produtos so transportados pelo cliente na hora da compra ou a empresa faz a entrega depois; H negcios que precisam manter um completo cadastro de cliente, outros no; Negociao entre cliente e fornecedor quanto ao preo, quantidade e outros afins; Os produtos so alocados ou vendidos; necessrio um registro de cada produto vendido com sua identificao ou no; A produo feita e realizada por encomenda com especificaes prprias ou com especificaes padronizadas. Destas sete questes originam-se 128 organizaes diferentes, cada qual com sua estrutura de sistemas de informao. Estas estruturas consideram aspectos como fatores crticos de sucesso, e outros. H uma variao desta metodologia denominada Business Information Control Study (BICS) que agrupa os dados em 12 classes: produtos, clientes, fornecedores, facilidades, empregados, dinheiro, atividades, pedidos de clientes, histricos, descries de produtos, descries de processos e pedidos aos fornecedores.

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3.1.3. Planejamento Apoiado no Conhecimento (PAC)

O PAC um processo de planejamento de sistemas de informao que busca suprir as necessidades de sistemas de informao da empresa, analisando bem tais necessidades e prioridades desta empresa. Alm disso, o processo procura conhecer bem os negcios que envolvem a empresa, as atividades, as caractersticas e os fatores crticos de sucesso da mesma. Definindo-se em etapas, o PAC obedece esta seqncia: designado o comit diretor de estudo, composto da alta administrao, de elementos tcnicos/funcionais da empresa e de consultores; Busca-se, ento, compreender e avaliar as funes da empresa, seus negcios e sistemas atuais existentes; Procura-se avaliar os objetivos empresariais, bem como as prioridades desta empresa; Reconhece-se os problemas e oportunidades existentes; Identifica-se, tambm, os problemas da gerncia funcional; Os problemas existentes so comparados com as oportunidades, buscando oportunidades de melhorias; So identificadas as solues conhecidas; Identifica-se, tambm, as necessidades de novas solues; realizada a compilao das alternativas; As alternativas so avaliadas; Desenvolve-se, ento, um plano de ao; Finalmente, elabora-se um relatrio final, que aps ser aprovado, passa a ser o Plano Diretor de Informtica para a empresa.

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DESIGNAO DAS EQUIPES DE PLANEJAMENTO DEFINIO DE FUNES E SISTEMAS ANLISE DOS OBJETIVOS DA EMPRESA RECONHECER PROBLEMAS E PRIORIDADES IDENTIFICAO DE PROBLEMAS DA GERNCIA FUNCIONAL COMPARAR NECESSIDADES COM PROBLEMAS EXISTENTES IDENTIFICAR SOLUES CONHECIDAS IDENTIFICAR NECESSIDADES DE NOVAS SOLUES

PREVER LEQUE DE OPES

ANALISAR E JUSTIFICAR CUSTOS

ESTABELECER OS PROJETOS

CONCLUSES E ANLISE FINAL

Figura 16: Fases do Processo PAC Fonte: TORRES (1989)

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3.1.4. Metodologia por Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

A abordagem por fatores crticos de sucesso um trabalho feito junto alta administrao que busca saber as necessidades individuais (os fatores crticos de sucesso) de sistemas de informao. Procura-se, ento, identificar as aplicaes possveis, a partir de uma viso por resultados, apresentada pela alta administrao. Esta metodologia, no entanto, bastante falha, pois os usurios precisam conhecer muito bem o sistema de informao. Alm disso, nota-se que esta metodologia seria muito mais vivel e mais bem utilizada dando suporte s decises da alta administrao. No possvel ter uma viso em conjunto e, portanto, no possvel envolver a empresa de modo geral.

3.1.5. Abordagem por Estgio de Crescimento

A abordagem por estgio de crescimento no pode ser considerada como uma metodologia propriamente dita, mas sim como um critrio de administrao da evoluo dos sistemas de informao. Segundo esta abordagem, os sistemas de informao devem passar pelos estgios de introduo, de expanso, em seguida pela consolidao e pela maturidade. Estes estgios evoluram mais tarde, passando a ser em nmero de seis. Estes estgios tm o intuito de prever a evoluo da estrutura de informatizao da empresa. Seguem estes estgios: Iniciao; Contgio; Controle; Integrao; Administrao de dados; Maturidade. Entretanto, com as intensas e constantes transformaes tecnolgicas dos ltimos tempos, esta abordagem tornou-se ineficiente, e caiu em desuso.

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3.1.6. Modelo Ecltico Proposto por Cornelius H. Sullivan Jr.

O modelo ecltico proposto por Cornelius H. Sullivan Jr. surgiu aps uma profunda observao dos mtodos de planejamento de sistemas de informao de grandes empresas, bem como dos processos e fatores organizacionais e tecnolgicos existentes. Constatou-se, ento, que somente dois fatores estavam relacionados satisfao com os sistemas de planejamento de informtica das empresas: infuso e difuso. A infuso o grau com que as tecnologias de informaes entram nas empresas, considerando a importncia dada e o impacto sofrido. Uma empresa com alto grau de infuso tem as tecnologias de informao como algo essencial para seus negcios. J, a empresa que possui este grau baixo considera a tecnologia de informao apenas como uma forma de melhorar a empresa. A difuso trata do grau de disseminao das tecnologias de informao na organizao. Assim, a empresa com baixo grau de difuso tem uma estrutura de processamento centralizada. J, a empresa que possui este grau alto possui o processamento de dados em grande parte distribudo. Estes graus de infuso e difuso esto relacionados com a metodologia de planejamento de informtica utilizada. Assim sendo, para empresas com baixo grau de infuso e difuso, o processo de planejamento baseia-se na teoria dos estgios de crescimento. Para empresas com recursos de informao mais estratgicos, mas com uma estrutura centralizada, tem-se a metodologia BSP. Para empresas cujos recursos de informao esto mais distribudos, mas com baixo grau de infuso, tem-se a metodologia FCS. Para empresas que possuem um alto grau de importncia estratgica dos recursos de informaes e com um processamento de dados distribudo, ainda no h uma metodologia que satisfaa bem tais condies.

3.2. Planejamento Integrado de Informtica

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Para desenvolver um processo de planejamento de Informtica, importante que se analise as metodologias vistas anteriormente. Alm disso, necessrio considerar algumas questes que so bsicas no planejamento, para que, ento, seja feita uma estrutura de desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica.

3.2.1. Questes Bsicas num Processo de Planejamento de Informtica

No planejamento de informtica, trs preocupaes bsicas devem estar sempre presentes, devendo serem tratadas com a devida importncia: A primeira preocupao diz respeito filosofia de informao que a empresa deseja adotar, tais como o grau de distribuio de recursos, a independncia de sistemas de informao para as diversas reas da empresa e outros afins. Isto proporcionar uma perfeita harmonia entre a filosofia administrativa da empresa e o processo de informatizao que a empresa est sofrendo. Outra questo refere-se ao uso de tecnologias de informao, para que haja um melhoramento e aprimoramento da empresa no que se refere aos nveis estratgico, econmico e organizacional. Alm disso, a empresa precisa estar sempre atenta com relao s mudanas e inovaes tecnolgicas, a fim de poder acompanhar e aprimorar a utilizao de tecnologias, progredindo sempre de forma efetiva.

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FILOSOFIA DE INFORMAES

PORTFLIO DE APLICAES

PLANO DE DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO EM TECNOLOGIA DE INFORMAO

Figura 17: Questes Fundamentais no Planejamento de Informtica Fonte: TORRES (1989)

3.2.2. Estrutura de um Processo de Planejamento de Informtica Proposto

A dimenso das necessidades de hardware e de software deve ser fruto de todo um planejamento feito para a empresa, observando o desenvolvimento e a sua capacidade em tais tecnologias, bem como a utilizao das mesmas. Portanto, preciso planejar as necessidades de hardware e de software de acordo com a sua utilizao efetiva, e no planejar a utilizao conforme os equipamentos e softwares disponveis.

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PLANO DE C A P A C IT A O EM T E C N O L O G IA S D E IN F O R M A O F IL O S O F IA D A EM PR ESA Q UANT O AO USO DE T E C N O L O G IA S D E IN F O R M A O

P R O J E T O B S IC O G ER AL PAR A OS S IS T E M A S D E IN F O R M A O E E S T R U T U R A S L G IC A S DE DADOS

P R O J E T O D O P O R T F L IO D E A P L IC A E S / N E C E S S ID A D E S D E S IS T E M A S D E IN F O R M A O E D E AUTOM AO

P R O J E T O B S IC O D E HARDW ARE: * e q u ip a m e n t o s * r e d e s e d is t r ib u i o d e p r o c .* c e n t r a liz a o v e r s u s d e s c e n t r a liz a o * t e le c o m u n ic a e s * e o u tr o s S E L E O D E L IN G U A G E N S E S O F T W A R E O P E R A C IO N A L E D E A P O IO A L T E R N A T IV A S P A R A A Q U IS I O D E H A R D W A R E E SO FTW A R E

O UT R O S ASPEC T OS R E L A C IO N A D O S A O PLANE JAM E NT O DE IN F O R M T IC A : * seg u ran a e a u d it o r ia d e s is t e m a s e p ro c e s s a m e n to d e dados * n o rm as p ara d o c u m e n ta o d e s is t e m a s * n o rm as p ara d e s e n v o lv im e n t o d e s is t e m a s * p ro g ram as t r e in a m e n t o in t e r n o * e o u tr o s

A N L IS E E C O N M IC O F IN A N C E IR A DO PR O JET O

PR OG R AM A O DE AES E R E S P O N S A B IL ID A D E S

Figura 18: Estrutura de Desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica Fonte: TORRES (1989)

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IDENTIFICAO CLARA DA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA E DE CAPACITAO DA EMPRESA

ANLISE DAS ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO E DE ORGANIZAO DA EMPRESA

ANLISE DO POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA

ANLISE DA INFORMAO NA EMPRESA

ANLISE DA ESTRUTURA INTERNA DA EMPRESA

PLANEJAR O USO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAES NA EMPRESA, VISANDO

AVALIANDO POSSVEIS IMPACTOS SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

AO AUMENTO DA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA

SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

INTEGRAO OPERACIONAL E ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

FACILITAO E DINAMISMO DO TRABALHO

Figura 19: Objetivos de um Plano de Informatizao Fonte: TORRES (1989)

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4. PLANEJAMENTO DE INFORMATIZAO DE UMA EMPRESA SEGUNDO RODRIGUES (1989)

De acordo com RODRIGUES (1989), o planejamento de informatizao de uma empresa, estabelecido pelo Plano Diretor de Informtica (PDI), tem como finalidade traar as linhas mestras a serem seguidas para a informatizao desta empresa, planejando a curto, mdio e longo prazos. Estas linhas ou diretrizes estabelecidas num PDI devem sempre prever as mudanas e inovaes intensas que vm ocorrendo, principalmente, na rea de informtica, procurando deixar alternativas para corrigir e adaptar facilmente este plano caso haja necessidade. O PDI procura beneficiar toda a organizao. Para tanto, fundamental que se possa contar com todas as pessoas envolvidas na organizao na qual este PDI est sendo desenvolvido e, em especial, com o gerente do Centro de Processamento de Dados (CPD) e da administrao empresarial. Mais especificamente, o PDI quem estabelece os sistemas a serem desenvolvidos, bem como a atualizao dos sistemas operacionais, aplicativos e equipamentos existentes. Alm disso, definida a prpria forma de trabalho no CPD, o cronograma das atividades, realizando, tambm, a divulgao desta tecnologia informacional por toda a empresa. Os objetivos e metas a serem alcanados com este plano so bem definidos, estabelecendo as tarefas a serem executadas por cada departamento e, ainda, os recursos necessrios para a realizao de todo este planejamento. Segundo RODRIGUES (1989), as etapas a serem seguidas para o desenvolvimento de um PDI so as seguintes: Avaliao da situao da empresa, onde feito um diagnstico, um levantamento da sua situao atual, e o estabelecimento dos objetivos com a informatizao. Elaborao de uma proposta para a empresa, que se baseia na anlise da situao atual. Esta proposta visa resolver os problemas e as fraquezas identificadas na fase anterior, formulando uma nova proposta de organizao e mtodos, de sistemas e de trabalho com a informtica.

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Definio do PDI, onde elaborado o documento correspondente, estabelecendo os objetivos a serem alcanados, o cronograma de trabalho, e os recursos necessrios.

4.1. Formao do Comit do PDI, Organizao e Desenvolvimento dos Trabalhos

Para iniciar o planejamento, formada uma equipe, composta dos membros da administrao da empresa. Esta equipe denomina-se comit do PDI, e ter, como tarefa principal, a definio dos objetivos do PDI, bem como o levantamento de informaes. No desenvolvimento dos trabalhos, precisa haver a realizao peridica de reunies, buscando maiores conhecimentos da situao atual, informando as propostas e o andamento do PDI.

4.1.1. Comit Responsvel pelo PDI

fundamental, para o desenvolvimento do PDI, que haja um envolvimento efetivo e consciente do corpo administrativo da empresa, composto pelo diretor administrativo, diretor financeiro, diretor de informtica, diretor presidente e demais diretores da empresa em questo. Esta equipe ir formar o comit do PDI. Este comit ser responsvel pelos objetivos do PDI. Alm dos participantes do comit, de grande importncia a participao de todos os integrantes da empresa.

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Figura 20: Alicerces do PDI Fonte: RODRIGUES (1989)

4.1.2. Desenvolvimento dos Trabalhos

As modificaes, que a informatizao causa para uma empresa, so diversas. H o aprimoramento das tecnologias, a maneira como os departamentos comunicam-se modificada, cargos so extinguidos, surgem novos cargos, e os processos, de modo geral, so agilizados. Para tanto, a realizao de reunies importante, visando os seguintes aspectos: Mostrar, para todos os membros do comit, o que representa um PDI, e apresentar o plano de trabalho e a funo de cada um neste processo; Buscar os problemas, as necessidades e a situao atual de cada setor da empresa, identificando o desempenho atual e o desempenho esperado destes setores; Identificar falhas no fluxo de informaes e nas relaes entre departamentos; Avaliar as propostas que vo surgindo nas reunies; Verificar o andamento do PDI, procurando corrigir possveis erros e falhas que surgirem.

4.2. Diagnstico da Empresa

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Para que seja feito um planejamento de informatizao efetivo da empresa, necessrio obter da administrao, ou dos gerentes, toda a histria da empresa desde seu incio, at a situao desta empresa hoje. Alm disso, importante conhecer os planos para o futuro, a poltica e a atuao desta empresa no mercado . Tudo isto permite que seja realizada uma projeo das tendncias empresariais futuras.

4.2.1. Estruturas Organizacionais

As estruturas organizacionais dependem dos objetivos da empresa e do modo de administrar. Dentre as vrias estruturas organizacionais existentes, tem-se a funcional, a divisional ou por produto, a territorial ou geogrfica e a matricial.

A. Estrutura Funcional
A estrutura funcional agrupa funcionrios de acordo com as suas especializaes. Muitas vezes, esta estrutura causa isolamento e, at mesmo, falta de comunicao entre departamentos, prejudicando a empresa. Este tipo de estrutura indicada para empresas cujos setores precisam de profissionais especializados, e para empresas com uma certa estabilidade.

DIRETOR A

GERENTE A1

GERENTE A2

GERENTE A3

GERENTE A4

Figura 21: Estrutura Funcional Fonte: RODRIGUES (1989)

B. Estrutura Divisional ou por Produto

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Na estrutura divisional, feita uma diviso por produtos, cada qual com autonomia administrativa. Ocorrendo uma mudana na linha de produtos, a empresa fica totalmente desestruturada.

DIVISO DE GELADEIRAS

DIVISO DE FOGES

ADMINISTRAO

PRODUO

VENDAS

ADMINISTRAO

PRODUO

VENDAS

DIVISO DE LAVADOURAS

DIVISO DE ASPIRADORES

ADMINISTRAO

PRODUO

VENDAS

ADMINISTRAO

PRODUO

VENDAS

Figura 22: Estrutura Divisional ou por Produto Fonte: RODRIGUES (1989)

C. Estrutura Territorial ou Geogrfica

Na estrutura territorial, a empresa subdividida em matriz e filiais. Neste caso, entram as empresas que esto distribudas em diversas regies.

D. Estrutura Matricial

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A estrutura matricial combina caractersticas da estrutura funcional e da estrutura divisional. Os funcionrios so redistribudos para a realizao de um projeto.

DIRETORIA GERAL

GERENTE A1

GERENTE A2

GERENTE A3

GERENTE DO PROJETO X

GERENTE DO PROJETO Y

Figura 23: Estrutura Matricial Fonte: RODRIGUES (1989)

4.2.2. Estilo Administrativo

O plano de informatizao depende, tambm, do estilo administrativo da empresa. Caso a empresa seja dirigida por uma equipe administrativa, a tomada de deciso mais lenta do que se fosse concentrada nas mos de um gerente apenas. No entanto, quando a dirigncia uma equipe, h maior segurana e efetividade, o que favorece o desenvolvimento do PDI.

4.2.3. Filosofia, Poltica e Cultura da Empresa

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A filosofia de trabalho de uma empresa refere-se aos objetivos, ao relacionamento entre clientes e fornecedores e s responsabilidades da empresa e dos funcionrios. J, a poltica empresarial diz respeito ao comrcio dos produtos, aos recursos humanos e produo. A cultura organizacional refere-se ao envolvimento e relacionamento dos funcionrios com a empresa.

Figura 24: Cultura, Filosofia e Poltica Fonte: RODRIGUES (1989)

4.2.4. A Vida da Organizao

A maioria das empresas, que atingem um certo patamar no mercado, perdem a preocupao de atender s exigncias do mercado, e voltam-se para seu ambiente interno. Com o intuito de evoluir sua organizao interna, estas empresas no conseguem mais enxergar as reais necessidades do mercado, voltando-se mais para a burocratizao interna. Neste momento que comea a haver o declnio destas empresas, levando-as falncia.

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Figura 25: Ciclo de Vida da Organizao Fonte: RODRIGUES (1989)

4.2.5. Comportamento da Empresa

Precisa-se conhecer bem o comportamento da empresa no que diz respeito forma como ela vem suprindo as demandas do mercado externo, e como est sua adaptao s novas exigncias que esto surgindo.

4.2.6. Comportamento dos Executivos

de grande valia identificar os executivos que se interessam pela evoluo e informatizao da empresa. Estes executivos vo ser grandes colaboradores no desenvolvimento do PDI. Por outro lado, importante identificar, tambm, os executivos que no pensam em inovaes e que reagem s mudanas. Com estes executivos, deve ser desenvolvido um trabalho, para conscientiz-los do quanto ser importante a informatizao da empresa.

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4.2.7. Outros Aspectos Importantes

No diagnstico da empresa, necessrio identificar, tambm, os objetivos e planos empresariais, o mercado consumidor da empresa, empresas concorrentes, fornecedores, a preparao e a viso da empresa a respeito da informatizao e o progresso da decorrente.

4.3. Proposta de Informatizao

A proposta para informatizao da empresa feita com base no diagnstico criterioso feito anteriormente, onde foi analisada a situao atual e verificadas as necessidades no s do momento, mas, tambm, as possveis necessidades futuras. lamentvel que diversas organizaes, ainda, pensam que o simples fato de instalar um computador, ou uma rede de computadores, suficiente para suprir suas necessidades. Uma informatizao efetiva precisa estabelecer uma nova cultura para a empresa, modernizando e adaptando a poltica da empresa e a filosofia de trabalho com as exigncias do mercado. Para tanto, necessria a inovao dos sistemas e dos fluxos de informaes j existentes.

4.3.1. Mdulos da Proposta de Informatizao

A proposta de informatizao da empresa constitui-se de quatro mdulos: Nova estrutura organizacional, onde, observando bem a organizao, aponta-se uma estrutura que melhor se ajuste s suas necessidades, obtendo com ela resultados bem melhores; Filosofia de trabalho, onde definida uma diretriz de trabalho do CPD a ser implantada e o relacionamento com os outros setores da empresa, bem como a poltica de processamento e o fluxo de informaes; Planejamento operacional, onde so determinados os sistemas a serem implantados, priorizando sistemas de maior urgncia e estabelecendo a forma de sua implantao;

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Benefcios, referindo-se a todos os benefcios que sero obtidos com esta proposta.

A. Nova Estrutura Organizacional

Seguem vrios itens ou alternativas para uma estrutura organizacional, sendo que cada empresa utiliza as alternativas que mais se encaixam com as suas necessidades.

A.1. Criao do Centro de Custo A criao de um centro de custo para a informatizao busca controlar melhor as atividades realizadas. Eis alguns dos benefcios: Os demais departamentos da empresa so informados do preo do servio de processamento prestado; Um sistema demonstra as despesas e receitas; O CPD torna-se uma empresa prestadora de servios, tendo seus prprios clientes; Como o CPD, tambm, informa empresa as suas contas, h um maior controle das tarefas.

A.2. Uma Empresa Prestadora de Servios interessante criar uma empresa exclusiva para prestar servios de informtica. No caso de haver um volume grande de processamento, so necessrios vrios profissionais e um ou mais computadores de grande porte. No entanto, se o volume de processamento for pequeno, tem-se um subaproveitamento dos recursos. Para que esta questo se torne vivel, pode haver prestao de servios a terceiros.

A.3. O CPD no Organograma da Empresa

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Em 1980, a distribuio do CPD no organograma da empresa era bem diferente da forma como se encontra atualmente. A informtica era subordinada diretoria, que era quem mais utilizava os recursos computacionais.

PERCENTUAL 23 % 14 % 13 % 11 % 7% 4% 28 %

DIRETORIA SUBORDINADA Diretoria Financeira Superintendncia Controladoria Planejamento Informtica Diretoria Administrativa Outras Diretorias

Figura 26: Quadro Estatstico de Distribuio dos CPDs no Organograma das Empresas em 1980 Fonte: RODRIGUES (1989)

Atualmente, a informtica auxilia o executivo no planejamento ttico e estratgico da empresa, auxiliando na tomada de deciso, e fornecendo servios a todos os departamentos da empresa.

A.4. Necessidade de Considerar a Informtica com a Importncia Devida A informtica precisa ser considerada como algo essencial para a sobrevivncia de uma empresa. Recomenda-se colocar a informtica subordinada superintendncia da empresa, visto que, conforme foi tratado, ela de grande importncia para o planejamento ttico e estratgico.

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SUPERINTENDENTE

DIRETORIAS

INFORMTICA

Figura 27: Informtica: Um rgo de Staff Fonte: RODRIGUES (1989)

B. Filosofias de Trabalho
A filosofia de processamento para a empresa precisa ser muito bem escolhida, analisando bem a que mais se adeqe s necessidades da mesma. Eis algumas alternativas de filosofias de processamento: Centralizado; Descentralizado; Distribudo; Redes; Centros de informao; Automao de escritrio.

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III - DESENVOLVIMENTO
1. LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL

1.1. Histrico
A Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda, empresa jurdica de direito privado, com sede em Nova Trento, foi fundada em 01/01/1981, com a finalidade de fornecer mo-de-obra para a construo civil. Nesta poca, a empresa empreitava construes de, no mximo, oitocentos metros quadrados e atuava somente em Nova Trento e cidades vizinhas. Os equipamentos para construo eram insuficientes e defasados, os funcionrios eram em nmero de cinqenta, em sua maioria aprendizes, no havia veculo prprio para transporte, os alojamentos eram precrios, alm da falta de recursos para investimentos e inovaes. Entretanto, no decorrer dos anos, a mo-de-obra existente foi sendo aprimorada e especializada, houve investimento em equipamentos de trabalho, transporte e alojamentos, o mercado foi sendo conquistado e, enfim, a empresa comeou a tornar-se competitiva. Desta forma, em 1987, havia cento e trinta profissionais especializados, atuando em diversas cidades de Santa Catarina e estados vizinhos na construo de prdios de pequeno, mdio e grande porte, com veculos e alojamentos prprios, e equipamentos para construo civil modernizados. Em 1991, houve uma ampliao dos seus negcios, com as atividades de extrao e comercializao de areia, barro, brita e outros materiais afins, alm da produo e comercializao de artefatos de cimento. Para tanto, precisou haver grandes investimentos em caminhes e mquinas de servios de terraplenagem, locais para depsito de materiais, equipamentos para fabricao dos artefatos de cimento, funcionrios qualificados para tais atividades, estabelecimentos adeqados, legalizaes e requerimentos das reas de extrao, e outros investimentos diversos. No entanto, em 1995, observando-se que a fabricao de artefatos de cimento tornara-se invivel para a empresa, esta atividade passou a ser tercerizada.

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1.2. Misso e Objetivos Estratgicos da Empresa

A misso da Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia define-se em: Atender adeqadamente ao cliente em todas as necessidades de sua construo. A empresa apresenta os seguintes objetivos estratgicos: Tornar-se uma construtora e incorporadora, podendo, desta forma, lanar prdios prprios para venda ou aluguel de apartamentos ou salas comerciais, alm de possibilitar a contratao da obra de forma integral, no que diz respeito mo-de-obra e todos os materiais necessrios para a construo desde o alicerce, at o acabamento, com rapidez e qualidade nos servios prestados e produtos oferecidos; Ampliar o comrcio e extrao de areia, tornando-o um comrcio de materiais em geral para construo. Este objetivo vem complementar o anterior, possibilitando o melhor atendimento ao cliente, com o fornecimento de todos os materiais necessrios para sua obra ou construo; Conquistar e firmar bem uma fatia do mercado do ramo do comrcio de artefatos de cimento, permitindo, com isto, que haja a reabertura da fabricao prpria destes artefatos, e o conseqente aumento da lucratividade; Completar, praticamente, todos os itens bsicos necessrios construo civil, com a fabricao e comercializao de lajes pr-moldadas; Possuir um britador prprio com todo o maquinrio necessrio, para produzir pedra detonada, pedra marroada e brita de diversos tamanhos; Difundir o seu comrcio por todo o estado de Santa Catarina, com a abertura de, no mnimo, um depsito e posto de vendas em cada vale do estado.

1.3. Organograma Departamental e Organograma Funcional

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ORGANOGRAMA DEPARTAMENTAL

DIRETORIA GERAL

DEPARTAMENTO DE EXTRAO E COMERCIALIZAO

DEPARTAMENTO DE PRESTAO DE MO-DE-OBRA

DEPARTAMENTO FINANCEIRO / ADMINISTRATIVO

SETOR DE EXTRAO

SETOR DE COMRCIO

ALMOXARIFADO

SETOR ADMINIS TRATIVO

EQUIPE DE TRABALHO

EQUIPE DE TRABALHO

...

EQUIPE DE TRABALHO

SETOR DE RECURSOS HUMANOS

SETOR DE CONTABILIDADE

SETOR ADMINIS TRATIVO

SETOR DE COMPRAS

SETOR DE VENDAS

ALMOXARIFADO

COZINHA

ELTRICA

HIDRULICA

PINTURA

CONSTRUO

TRANSPORTE

TAREFAS BRUTAS E AUXILIARES

Figura 37: Organograma Departamental Atual

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1.4. Levantamento Situacional por Atividade Exercida pela Empresa

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A empresa mantm duas atividades que, embora sendo do mesmo ramo e dentro de uma mesma empresa, so tratadas de forma diferente. Esta diferenciao decorrente das exigncias de mercado e da diferenciao na execuo dos servios de uma atividade e de outra. De um lado, est o comrcio e extrao de areia e materiais afins, juntamente com a comercializao de artefatos de cimento. De outro, est a prestao de mo-de-obra para a construo civil. Para tanto, exceto a parte do departamento financeiro, que atende empresa como um todo, anteriormente. ser feito um levantamento especfico para cada atividade citada

1.4.1. Comrcio e Extrao de Areia e Materiais Afins, e Comercializao de Artefatos de Cimento

Depois de ter havido a tercerizao da fabricao de artefatos de cimento, o comrcio de artefatos de cimento unificou-se com o comrcio e extrao de areia e outros materiais. Isto se explica pelo fato de haver grande reduo de gastos com mo-de-obra, estabelecimentos e outras despesas. Alm disso, as duas atividades esto muito ligadas, pois, alm de ambas serem ligadas construo civil, a colocao de artefatos, como tubos, lajotas e anis para poo, depende diretamente de servios de terraplenagem e, at mesmo, de areia, barro e produtos afins. Como veculos e maquinrios necessrios para este servio, a empresa possui trs caminhes de dois eixos, um caminho de trs eixos, uma mquina p-carregadeira, uma mquina retro-escavadeira, uma camioneta pick-up e um automvel. Nos casos de sobrecarga de servio, ou em servios que oferecem maior dificuldade para sua execuo, contratada uma empresa da cidade de Canelinha, que aluga uma mquina de esteira e, dependendo da necessidade, um caminho. Para a empresa, alugar estes dois maquinrios bem mais vivel, pois permite que no sejam realizados altos investimentos em mais maquinrio, visto que o retorno insuficiente em proporo ao capital investido. Os produtos comercializados so os seguintes: areia para concreto, areia mdia para salpique e para assentar tijolos, areia fina para reboco, areia para ptio, areia para aterro, pedra de rio, barro, macadame, brita e artefatos de cimento. Os artefatos de cimento comercializados so os seguintes: tubo, anel para poo, calha, palanque, moero de cerca,

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poste, lajota, lajoto ornamental, ladrilho, meio-fio, tanque, varal, caixa de gordura, fossa, filtro e sumidouro. Alm disso, so realizados servios de terraplenagem e fretes. Como produtos extrados, tem-se a areia para concreto, a areia para ptio, a areia para aterro, a pedra de rio, o macadame e o barro. A areia para concreto, a areia para ptio, a areia para aterro e a pedra de rio so extradas do leito do Rio do Brao, em cinco reas localizadas em Nova Trento, e duas reas localizadas em So Joo Batista. Estas reas totalizam cerca de oitenta quilmetros de extenso de rio, sendo, as mesmas, licenciadas pela Prefeitura Municipal e registradas no DNPM e na FATMA, alm da prvia indenizao concedida aos proprietrios das terras nas duas margens do rio onde realizada a extrao. O barro e o macadame so extrados de trs barreiros localizados em Nova Trento, licenciados e autorizados pela Prefeitura Municipal, e com prvia indenizao concedida ao proprietrio da terra onde se localiza o barreiro. Esta extrao realizada com maquinrio prprio. O restante dos produtos so comprados para revender. Como fornecedores da areia mdia para salpique e para assentar tijolos, tem-se duas empresas da cidade de Tijucas, e uma empresa de Canelinha. A areia fina obtida atravs de dois fornecedores da cidade de Tijucas, dois de Gaspar, e um de Itaja. Como fornecedores da brita, tem-se duas empresas da cidade de Cambori, uma empresa de Brusque, e uma de Navegantes. Como j foi tratado, a fabricao dos artefatos de cimento tercerizada, sendo fabricados por uma empresa da cidade de Itapema, uma empresa de Nova Trento, e uma de Balnerio Cambori. Todos os fornecedores citados acima localizam-se no estado de Santa Catarina. Os produtos comprados para revenda so transportados pelo caminho da empresa desde o fornecedor, at o posto de vendas da empresa, evitando, com isto, de pagar frete para a entrega destes produtos. O mesmo acontece para o transporte dos produtos tercerizados, os quais so carregados nos locais de fabricao e transportados at o posto de vendas. Alm dos fornecedores dos produtos para revenda, tem-se os fornecedores de produtos ou prestadores de servios para manuteno, e reposio do maquinrio e demais equipamentos, decorrente de desgastes, consumos e estragos no desenvolver dos trabalhos, itens estes que vo ser contados na formao do preo de custo dos produtos. Como fornecedores de peas, equipamentos e servios para o maquinrio, tem-se diversas empresas localizadas nas cidades de So Jos, Tijucas, Itaja, Rio do Sul, Canelinha,

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So Joo Batista e Brusque, todas no estado de Santa Catarina. Para os casos de manuteno de fcil realizao, a empresa possui todo o conjunto de ferramentas necessrias. Neste caso, os prprios funcionrios da empresa prestam o servio de manuteno. Como fornecedores de combustveis e lubrificantes, tem-se empresas localizadas nas cidades de Nova Trento, So Joo Batista, Tijucas, Blumenau e Curitiba. Com exceo do fornecedor da cidade de Curitiba, que se localiza no estado do Paran, todos os outros fornecedores localizam-se em Santa Catarina. Como fornecedores de pneus e produtos afins, tem-se empresas localizadas nas cidades de Brusque, Itaja e So Jos, todas em Santa Catarina. Para complementar os fornecedores citados anteriormente, h um fornecedor de seguro total para todos os veculos e maquinrios desta atividade. A seguradora localiza-se na cidade de So Paulo - SP, mas conta com uma corretora de seguros na cidade de Nova Trento - SC, que presta atendimento empresa. Para o estoque do material, a empresa possui trs depsitos em Nova Trento, localizados nos bairros Salto, Ponta Fina e Centro. O depsito do Centro , tambm, o posto de vendas dos produtos, alm de ser o local de controle para todas as operaes realizadas por esta atividade. Alm destes trs depsitos, h um depsito localizado no bairro Cardoso, na cidade de So Joo Batista, e um depsito e posto de vendas localizado no centro da cidade de Itapema. Somando as capacidades de estocagem de todos os depsitos, tem-se a totalidade permitida de sessenta mil metros cbicos. No entanto, a mdia de material em estoque de trinta mil metros cbicos. No posto de vendas de Itapema, os negcios realizados so, praticamente, todos para cargas do caminho truck, completas de material. No existe, ainda, maquinrio disponvel para carregamento e servios de terraplenagem. H apenas um funcionrio responsvel, que atende ao cliente, faz o pedido conforme a disponibilidade e, imediatamente, avisa para o posto de vendas de Nova Trento, que tratar de realizar a entrega ou o servio. O mercado consumidor bastante abrangente, incluindo construtoras e

incorporadoras, empreiteiras, fbricas de laje, fbricas de artefatos de cimento, fbricas de pr-moldados em geral, empresas de concretagem usinada, empresas de terraplenagem, comrcios de material para construo, particulares (nas construes ou reformas de casas, edifcios, fbricas e outros aplicativos) e, at mesmo, outros comrcios e extratores de areia e produtos afins. Esta clientela encontra-se distribuda por todo o estado de Santa Catarina.
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A construo civil est bem sobrecarregada no que diz respeito s empresas que operam no ramo, embora so poucas as que valorizam a qualidade. Esta atividade da empresa possui diversos concorrentes. Estes, so empresas que trabalham, exclusivamente, no comrcio e extrao de materiais. A empresa possui um concorrente para esta atividade, localizado em cidade prxima, cuja infra-estrutura mais bem montada, com maquinrios e equipamentos melhores, depsitos e postos de vendas mais bem organizados, alm de j possuir grande parte da sua empresa informatizada. O restante dos concorrentes so todos mais fracos, com os seus processos basicamente manuais, nada impedindo de formarem concorrncia em diversas ocasies.

A. Recursos Humanos
No desempenho da atividade de comercializao e extrao, esto disponveis onze funcionrios: quatro motoristas, dois maquinistas, dois serventes, uma secretria e assistente gerencial, um funcionrio responsvel pelas vendas no posto de vendas de Itapema, e um gerente. O proprietrio da empresa, tambm, tem participao constante e fundamental nas decises gerenciais. Para a contratao de um novo funcionrio, feito um estudo rigoroso da antecedncia do candidato a vaga, alm do uso da tcnica da entrevista. Caso ele seja contratado, feito um contrato de experincia de trinta dias, verificando a aptido deste funcionrio para o cargo que est sendo ocupado. Os funcionrios registram todas as suas entradas e sadas do servio em cartes-ponto. A carga horria de dez horas dirias, de segunda a sexta-feira, e aos sbados, de cinco horas. Nesta carga horria, ficam includas, todo ms, cerca de cinqenta horas extras. Havendo, ou no, servio, caso o funcionrio registre a sua presena no trabalho, fica garantido o pagamento do trabalho da carga horria descrita acima. Mediante negociao entre o gerente e o funcionrio, havendo possibilidade de ultrapassar esta carga para a realizao de um determinado trabalho, estas horas so contadas, tambm, como extraordinrias. Os funcionrios trabalham com todos os direitos trabalhistas respeitados, tais como dcimo-terceiro salrio, frias, e demais direitos. O pagamento dos funcionrios efetuado at o quinto dia til de cada ms.

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Apesar dos funcionrios desta atividade morarem todos em Nova Trento, a empresa oferece o transporte do servio para suas casas, e vice-versa, realizado diariamente. Quanto alimentao e o alojamento, isto fica por conta do funcionrio. Quanto ao funcionrio que trabalha em Itapema, este desloca-se todo dia de Nova Trento para Itapema, e vice-versa, com o prprio caminho da empresa, que vai fazer entregas ou carregar algo nas proximidades do posto de vendas de Itapema.

B. Operacionalidade
Nesta atividade da empresa, at o momento, nunca houve nada informatizado. De modo geral, os funcionrios esto totalmente desinformados e desatualizados com relao tecnologia da informtica. O gerente e a secretria possuem algumas noes bsicas, permitindo, aos mesmos, a realizao de textos em algum editor, bem como a realizao de clculos, atravs de uma planilha. Embora a administrao comece a sentir a necessidade da informatizao de vrios setores da empresa, os processos ainda so, praticamente, todos manuais, seja nos setores de compras, extrao, estoque ou vendas. Existe um microcomputador PENTIUM 166 MHz, com disco rgido de 1,2 GB, Kit Multimdia, Fax-Modem, alm de uma impressora jato de tinta, um estabilizador e um no break. No entanto, utilizado apenas um editor de texto e, raras vezes, uma planilha de clculo, havendo, portanto, uma subutilizao do equipamento. H duas vises, dentro desta atividade, com relao possvel informatizao dos processos. De um lado, est a parte administrativa, formada pelo scio-gerente, o gerente, o funcionrio responsvel pelas vendas em Itapema, e a secretria e assistente gerencial, que so favorveis idia. Eles vem a informatizao como algo facilitador e inovador das diversas tarefas burocrticas, alm de observarem que o nico caminho para a sobrevivncia e o progresso da empresa, com a maior organizao, preciso e agilidade dos processos, e o conseqente aumento da produtividade, da qualidade e da lucratividade. De outro lado, esto os motoristas, os maquinistas e os serventes, que, com sua viso retrgrada e desatualizada, vem a informtica como um gasto desnecessrio, e que s trar complexidade, erros, desajustes e desemprego (o maior motivo para tal opinio).

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B.1. Estoque O controle do estoque dos produtos realizado, no final de cada dia, em uma ficha de controle de estoque. Nesta ficha, esto relacionados todos os produtos comercializados, com suas quantidades em estoque e preos de custo. Desta forma, todas as entradas e sadas dirias dos produtos so registradas nesta ficha, calculando, posteriormente, a quantidade em estoque de cada produto. Todos os produtos possuem uma quantidade mnima em estoque, para garantia de no haver falta de produtos. Quando um produto atinge a quantidade mnima, imediatamente acionada a rea de compras ou extrao, conforme o produto tratado. No caso dos produtos extrados, o controle de estoque baseia-se apenas na quantidade estocada no posto de vendas, no contando, portanto, com a estocagem em outros depsitos.

B.2. Extrao Toda a extrao realizada controlada pela nota fiscal de entrada ou documento de entrada, que emitido no ato da extrao. O responsvel pela extrao quem tem o controle dos produtos extrados e estocados em outros depsitos. Para este controle, tambm, utilizada uma ficha, com a relao dos produtos extrados e suas quantidades totais nos depsitos, exceto no depsito do posto de vendas. Quando o controle de estoque do posto de vendas aciona a extrao, imediatamente realizada a extrao ou, simplesmente, repassado o material estocado de outro depsito para o posto de vendas, conforme a melhor viabilidade existente na ocasio. No entanto, mesmo no sendo solicitada pelo posto de vendas a reposio do material extrado, a extrao realizada, sempre que houver maquinrio disponvel e condies do tempo favorveis para operao. A explicao para tal funcionamento que a extrao tem que ser freqentemente interrompida por trs fatores: As chuvas e tempestades, que impossibilitam o maquinrio de trabalhar com sucesso; Os servios de terraplenagem, que ocasionam a falta de maquinrio para a operao de extrao;

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O excesso de entregas de materiais aos clientes que, tambm, desvia o maquinrio, para que haja a sua realizao. Tanto os servios de terraplenagem, quanto as entregas dos produtos, so tratados com prioridade, a fim de que o cliente seja atendido da melhor maneira possvel. No entanto, isto acarreta falta de maquinrio e de funcionrios para a operao de extrao. Assim, sempre que no houver nenhum dos trs impedimentos vistos, a extrao realizada, evitando, com isto, que haja a falta de material.

B.3. Compras A compra de produtos para revenda controlada pela nota fiscal ou documento de entrada, vindo do fornecedor. Sempre que o controle de estoque constatar produtos revendidos ou tercerizados em quantidade mnima, ou quando houver necessidade de reparos no maquinrio e nos equipamentos, imediatamente acionado o setor de compras, que entra em contato com os fornecedores. Os pedidos, geralmente, so feitos por telefone, a no ser que coincida de algum representante do fornecedor estar visitando a empresa justamente quando h a necessidade do seu produto. Anteriormente, porm, analisa-se a melhor proposta de compra. No caso da compra de peas para manuteno do maquinrio, em alguns casos, necessria a presena do mecnico que vai prestar o servio, bem como a pea estragada, garantindo a compra correta da pea. Todos os fornecedores so cadastrados em fichas especficas. No caso dos produtos revendidos ou dos produtos tercerizados, o caminho da empresa dirige-se at o fornecedor, para carregar e transportar o(s) produto(s). O pagamento dos fornecedores de produtos para revenda realizado mensalmente, entre o dia 01 e o dia 05 do ms seguinte ao da compra feita. Este pagamento efetuado atravs de depsito bancrio, ou enviado diretamente para o fornecedor ou, em alguns casos, o fornecedor envia uma duplicata para pagamento de todas as compras feitas no ms, com vencimento entre os dias anteriormente citados. Para a formao do preo de custo, acrescentado, tambm, o custo de frete que a empresa teve com o transporte desde o fornecedor, at o posto de vendas da empresa.

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No caso dos produtos ou dos servios prestados para manuteno e reposio do maquinrio e demais equipamentos, os pedidos so encaminhados aos fornecedores, sempre que houver alguma eventualidade, ou quando se observa a necessidade de manuteno do maquinrio para o seu melhor funcionamento. Neste caso, geralmente, o fornecedor envia o(s) produto(s) solicitado(s), juntamente com a nota fiscal e a duplicata para pagamento a vista ou a prazo, no vencimento previamente estabelecido. Em raras vezes, o prprio gerente ou algum funcionrio da empresa dirige-se at o fornecedor, para pegar o(s) produto(s), efetuando, mediante nota fiscal e recibo, o pagamento do(s) produto(s), ou preferindo que a despesa seja faturada. obtida uma mdia mensal destes gastos, para posterior rateio entre os produtos comercializados, a fim de formar o preo de custo de cada produto.

B.4. Vendas Na rea de vendas, todos os clientes so cadastrados em fichas de cadastro de clientes, seja para pagamento a vista, ou a prazo. Na maioria das vezes, feito um oramento do material ou servio de terraplenagem necessrio para a obra, ou apenas do que solicitado pelo cliente. O pedido preenchido no ato da venda do(s) produto(s) ou servio(s) ao cliente. Anteriormente, porm, feito, pelo telefone, uma consulta ao Servio de Proteo ao Crdito (SPC), a fim de comprovar que o cliente no possua registro negativo. Ao efetuar a entrega do(s) produto(s) ao cliente, emitida e enviada uma nota fiscal de sada ou documento de sada. No caso do cliente possuir veculo prprio para carregar o material, a nota fiscal de sada ou documento de sada emitido no ato da venda. Com esta nota fiscal de sada ou documento de sada, registrada a sada do(s) produto(s). Para os casos de entrega da mercadoria, que so a maioria dos casos, alm do preo de venda do produto, acrescentado o frete de entrega, cobrado conforme a distncia do posto de vendas, at o local de entrega. Quanto ao pagamento, caso o cliente efetue o pagamento a vista, emitido um recibo de pagamento. O pagamento considerado a vista aquele efetuado no ato do pedido do material ou na entrega do mesmo, em dinheiro ou cheque para at quinze dias. Para pagamento a vista, o cliente recebe um desconto promocional de 10%. No caso de pagamento a prazo, o cliente assinar, obrigatoriamente, uma nota promissria do valor da venda, com a data de vencimento e demais dados. Sendo cliente de Nova Trento, estabelecida uma data de vencimento, para que seja efetuado o pagamento na empresa. Para os clientes que no so de

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Nova Trento, feito o sistema de duplicata para cobrana bancria, que enviada para o cliente, aproximadamente, aps cinco dias da entrega da mercadoria. Com o sistema de duplicatas, feito uma conferncia do pagamento pelo extrato bancrio. Para ambos os casos, passados cinco dias do vencimento, enviado ao cliente um comunicado de atraso de pagamento, descrevendo bem o pagamento em atraso e informando a multa e os juros que sero cobrados pelo atraso ocorrido. Passados trinta dias do comunicado de atraso de pagamento, um cobrador visita o cliente, para procurar fazer uma negociao. Caso o resultado da negociao seja negativo, o cliente registrado no SPC, alm de ser registrado em cartrio e outros procedimentos legais. Grande parte das vendas foram sendo tercerizadas, a fim de diminuir o nmero de clientes e a burocracia para as vendas e cobranas, alm de aumentar a quantidade de produtos vendidos e a lucratividade. Estas empresas que vendem os produtos so todas de comrcio de material de construo, estando distribudas nas cidades de Nova Trento, So Joo Batista, Canelinha, Tijucas, Brusque e Itapema, um material de construo para cada local citado. Os preos de venda dos produtos, nestes comrcios, so praticamente os mesmos negociados no posto de vendas da empresa, tornando a venda bastante competitiva. Estas empresas terceiras so responsveis pela realizao das cobranas aos seus clientes, e recebem a comisso de 10% a 15% sobre o total dos produtos vendidos. As entregas so todas realizadas pela empresa. No final de cada ms, a empresa cobra, de cada material de construo, os produtos por eles vendidos, descontando a comisso a eles concedida.

C. Estrutura Funcional
o gerente quem determina e administra todo o funcionamento e as tarefas a serem executadas, bem como coordena, de forma geral, o trabalho, sempre em parceria com o proprietrio da empresa. A contratao de funcionrios, tambm, de responsabilidade do gerente. Este gerente, tambm, responsvel pela compra de produtos para a revenda, e pela compra de produtos ou contratao de servios para realizar a manuteno do maquinrio e demais equipamentos. A funo de almoxarife, tambm, ocupada pelo gerente, o qual coordena e administra todo o almoxarifado da comercializao e extrao. Ele encaminha, tambm, as notas fiscais de entrada, notas fiscais de sada e demais documentaes para a contabilidade, assim como o total de horas, adiantamentos e demais informaes pertinentes
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folha de pagamento dos funcionrios para o setor de recursos humanos. Os procedimentos e regras para venda, cobrana, oramento, bem como as regras e aes a serem executadas para a atividade de extrao e para os servios de terraplenagem, tudo determinado previamente pelo gerente. Ele executa a superviso das notas ou duplicatas vencidas, encaminhando os pagamentos em atraso para os procedimentos legais. O gerente, tambm, responsvel por todos os pagamentos, seja dos funcionrios, dos produtos ou servios para manuteno, produtos para revenda, indenizaes, impostos e encargos, e outros. A formao do preo de venda dos produtos, tambm, tarefa do gerente, com base nos diversos custos que envolvem estes produtos, nos preos da concorrncia, e na lucratividade necessria e esperada pelo proprietrio da empresa. O proprietrio da empresa freqentemente informado pelo gerente sobre todas as aes, os trabalhos e procedimentos que esto sendo realizados, havendo, desta forma, constantes correes, ajustes e implementaes feitas pelo proprietrio. A secretria e assistente gerencial responsvel pelo atendimento mais direto ao cliente, em parceria com o gerente. As consultas feitas ao SPC so realizadas por ela. Conforme o resultado, ela faz o pedido, emite a nota fiscal de sada ou documento de sada, emite as duplicatas para cobrana, auxilia o gerente a coordenar as entregas dos produtos aos clientes, recebe o pagamento das notas ou documentos de sada, e emite os recibos de pagamento. As notas fiscais ou documentos de entrada, bem como as duplicatas a serem pagas, so controladas pela secretria, inclusive o vencimento para pagamento das mesmas. Tanto o cadastro de clientes, quanto o cadastro de fornecedores, so realizados pela secretria. Os registros de entradas e sadas dirias nas fichas de controle de estoque, tambm, so de responsabilidade da secretria, bem como a atualizao do estoque, executada no final de cada dia. Ela, tambm, responsvel pela superviso das entradas e sadas dos funcionrios. O funcionrio responsvel pelas vendas, na cidade de Itapema, realiza o cadastro dos clientes de seu atendimento, alm de inform-los a respeito dos produtos ou servios, incluindo as utilidades, preo, quantidade necessria para a realizao do determinado servio, possibilidades de entrega, formas de pagamento e demais informaes. Nos casos de venda, este funcionrio preenche o pedido e passa todas as informaes necessrias entrega para o posto de vendas de Nova Trento. Este, por sua vez, emite a nota fiscal de sada e realiza a entrega, conforme a especificao constante no pedido. A cobrana dos produtos vendidos realizada pelo funcionrio responsvel pelas vendas, seja para pagamento a vista, ou a prazo.

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Os critrios para venda e para cobrana so os mesmos efetuados no posto de vendas de Nova Trento. Os dois serventes trabalham na carga e descarga dos artefatos de cimento, na conservao das estradas particulares para a passagem dos caminhes, na limpeza da areia e demais materiais extrados pela empresa, na conservao dos depsitos de materiais, no auxlio para dar manuteno ao maquinrio, e demais servios desta natureza. Quanto aos quatro motoristas, cada qual possui o seu caminho para trabalho, sendo, portanto, responsvel pelo dito caminho. Esta responsabilidade vai desde o cuidado e prudncia no trabalho, at a profunda observao e aviso imediato ao gerente a respeito de qualquer sinal anormal que venha a ocorrer no caminho, para que possa ser dada assistncia tcnica a tempo de no se tornar um problema maior. Como motorista, realizado o transporte do material extrado da rea de extrao, at algum dos depsitos de material, bem como a transferncia de um depsito para outro. Quando est sendo trabalhado na extrao, cada motorista precisa ter registrado diariamente a metragem cbica de carga que transportou, passando esta metragem para o responsvel pela extrao. Alm disso, so realizadas as entregas dos produtos comercializados, servios de terraplenagem e fretes para os clientes. O motorista do caminho de trs eixos , ainda, responsvel pelo transporte e conferncia dos produtos comprados para revenda e dos produtos tercerizados (artefatos de cimento) das cidades onde se localizam os fornecedores, at algum dos depsitos de material da empresa. Os dois maquinistas, tambm, possuem cada qual sua mquina para trabalho, sendo responsveis pelas suas mquinas, seja na parte da prudncia no trabalho, seja no aviso da necessidade de manuteno ou reposio de peas. Como maquinistas, so responsveis pela extrao do material, que realizada com ambas as mquinas, alm dos servios de terraplenagem e carregamento de todos os produtos nos caminhes, seja nos caminhes da empresa ou dos clientes.

O maquinista da retro-escavadeira assume, tambm, o cargo de encarregado ou responsvel pela extrao, sendo que, em conjunto com o gerente, ele coordena todo o trabalho, emite a nota fiscal de entrada ou documento de entrada da empresa, medida que o material vai sendo extrado, alm de controlar os estoques dos produtos extrados nos depsitos, exceto nos postos de vendas. Para tanto, este funcionrio mais bem remunerado.

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O maquinista da p-carregadeira responsvel, juntamente com o gerente, pelo andamento dos servios de terraplenagem e carregamentos dos produtos, encaminhando tudo, para que haja a satisfao dos clientes e o progresso empresarial. Este maquinista tem uma remunerao maior, em virtude de tais tarefas. Todos os funcionrios citados anteriormente so conhecedores e esto bem inteirados dos negcios e do funcionamento da empresa, dos produtos comercializados e das operaes com o maquinrio. No caso de haver alguma eventualidade ou alguma emergncia, na mesma hora realizado, temporariamente, um revezamento dos cargos, para evitar que haja a parada do funcionamento das atividades. Alm disso, apesar de cada funcionrio ter o seu cargo bem definido, todos se auxiliam quando h necessidade.

1.4.2. Prestao de Mo-de-Obra para Construo Civil

A empresa, no desempenho da atividade de prestao de mo-de-obra, conta com duzentos e cinqenta funcionrios especializados na construo civil, alm das quatro cozinheiras / faxineiras e do pessoal do escritrio / administrao, que so em nmero de seis. Para que se tenha a eficincia, eficcia e qualidade necessria realizao da obra, necessrio que haja, alm da mo-de-obra especializada, equipamentos para construo civil eficazes. A empresa est bem provida destes equipamentos, possuindo elevadores de transporte de material, betoneiras, mquinas circulares para madeira e para cermica, planadeiras para madeira, serras circulares, motor-serras, furadeiras, mangotes e vibradores do concreto, mquinas para cortar ferro, ponteiros, talhadeiras, e todo o conjunto de utenslios de trabalho do tipo: ps, enxadas, enxades, martelos, marretas, picaretas, serrotes, machados, torqueses, alicates, trenas, rguas, mangueiras e rguas de nvel, jogos de chaves para manuteno, e outros. Alm disso, dispe-se de todos os equipamentos para segurana no trabalho, tais como: redes de proteo, culos de proteo, cintos de segurana, luvas, sapates, capacetes e regulamentos de segurana. Suas reas de atuao so bastante diversificadas, prestando mo-de-obra em diversas cidades de Santa Catarina e, at, dos estados vizinhos. Atualmente, em Santa Catarina, a empresa est construindo dois edifcios residenciais e um shopping na cidade de Itapema, um conjunto habitacional com trezentas casas populares na cidade de Brusque, um hotel e

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restaurante, um edifcio garagem e uma pizzaria na cidade de Blumenau, e um conjunto habitacional com cento e vinte e cinco casas populares na cidade de Tijucas. Quanto s obras nos estados vizinhos, atualmente, esto sendo construdos um hotel e um centro comercial na cidade de Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, e um centro recreativo na cidade de Curitiba, no Paran. Para abrigar os funcionrios profissionais da construo civil, h um alojamento em Itapema, com capacidade para cento e cinqenta funcionrios, um alojamento em Brusque, com capacidade para noventa funcionrios, um alojamento em Caxias do Sul, com capacidade para cinqenta funcionrios, e um alojamento em Curitiba, com capacidade para cinqenta funcionrios. Os funcionrios das construes em Caxias do Sul e da construo em Curitiba possuem alojamento na prpria cidade. O alojamento de Brusque abriga os funcionrios das construes de Brusque e de Blumenau. O alojamento de Itapema abriga os funcionrios das construes de Itapema e de Tijucas. quartos, cozinha e sala de jantar. Cerca de 90 % dos funcionrios tm domiclio em Nova Trento. Para o transporte dos funcionrios da obra para o alojamento, e do alojamento para Nova Trento, a empresa conta com cinco automveis Kombi e um nibus, servindo, tambm, para o transporte de equipamentos e de materiais necessrios para a construo. Para os funcionrios que moram em outras cidades, cidades estas um tanto fora da rota da empresa, feito o pagamento da passagem de nibus. Para as obras das cidades de Tijucas, Itapema, Brusque e Blumenau, semanalmente, realizado o transporte dos funcionrios para suas casas. No entanto, nas obras mais distantes, como as de Caxias do Sul e Curitiba, o transporte realizado apenas mensalmente. Alm destes veculos, a empresa possui mais dois automveis para servios diversos. A empresa pode contratar uma obra para construo das seguintes etapas: integralmente (a obra toda), a etapa da estrutura, do fundamento, do tijolamento, da rebocagem, da laje e/ou piso, a instalao eltrica, a instalao hidrulica, a pintura, a cobertura, a colocao de pisos e azulejos, a colocao de aberturas e madeiramento beneficiado, reforma das partes necessrias, ou outra etapa especfica. Nestas obras, fornecida toda a mo-de-obra necessria e, em algumas ocasies, encaixa-se o fornecimento de areia, barro, pedra, brita, macadame, fossa, filtro, sumidouro, caixa de gordura e outros produtos da atividade de comercializao. O restante dos produtos necessrios para a obra,
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Estes alojamentos so equipados com banheiros,

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geralmente, so fornecidos pela construtora, no caso do contrato ter sido feito com uma construtora, ou pelo proprietrio da obra. Na maioria dos casos, existe uma construtora como intermediria entre a construo ou obra e a empreiteira. A empresa possui dois escritrios: um em Nova Trento, e outro em Itapema. Na atividade de prestao de mo-de-obra, existem vrios fornecedores, incluindo fornecedores de peas, equipamentos e demais produtos para a construo civil, fornecedores de peas e prestadores de servio de manuteno para os veculos, fornecedores de equipamentos para segurana no trabalho, fornecedores de produtos alimentcios e produtos de limpeza, prestadores de servio para manuteno de equipamentos, e fornecedores de combustveis e lubrificantes para equipamentos e para os veculos de transporte. Ao todo, so sessenta e quatro fornecedores, cinqenta do estado de Santa Catarina, e qatorze do estado de So Paulo. Alm dos fornecedores tratados anteriormente, h um fornecedor de seguros. Nesta atividade, feito seguro total dos alojamentos, dos escritrios, dos veculos e dos equipamentos. A seguradora localiza-se na cidade de Rio de Janeiro - RJ, mas possui uma corretora de seguros na cidade de Blumenau - SC, que presta servios empresa. Quando a empresa se encontra com excesso de servio temporrio, realizada a tercerizao da mo-de-obra. Isto se d devido ao fato de que, em algumas ocasies, surgem obras demais para serem atendidas. No entanto, muitas destas obras so concludas em um breve espao de tempo. A empresa, tendo em conta que se torna invivel a contratao de novos funcionrios, pois em breve eles tero que ser demitidos, realiza a tercerizao da mode-obra, contratando uma ou mais empresas terceiras disponveis para executar o servio. Isto se explica pelo fato de que, dificilmente, obtido o lucro necessrio nestas obras, para cobrir as despesas com as rescises dos funcionrios. Esta contratao pode ser feita por tempo de servio ou por rea construda. Para a contratao por tempo de servio, estas empresas terceiras tm formado os preos por hora de seus funcionrios. Desta forma, quando realizado o pagamento dos funcionrios, efetua-se, tambm, o pagamento para estas empresas terceiras, que, por sua vez, repassam para os seus funcionrios. Para a contratao por rea construda, no final de cada etapa previamente definida, efetuado o pagamento. Ao terminar o servio, caso tenha sido respeitado o contrato entre ambas as partes, no h mais nenhuma obrigao entre elas.

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Na atividade de prestao de mo-de-obra, a concorrncia bem acirrada. S na cidade de Nova Trento, h cento e vinte empresas prestadoras de mo-de-obra. Alm destas, h outras empreiteiras concorrentes, distribudas nas cidades de So Joo Batista, Canelinha, Tijucas, Brusque, Blumenau, Itapema e Florianpolis. No entanto, os locais de atuao destas empreiteiras so bastante diversificados, prestando mo-de-obra por todo o territrio brasileiro e, at, no exterior, o que ameniza, em parte, a concorrncia. No caso das construtoras, estas so, ao mesmo tempo, clientes e concorrentes. So clientes, quando contratam a empresa para prestar mo-de-obra para alguma construo de sua responsabilidade. So concorrentes, quando disputam a contratao de uma determinada obra, com mo-de-obra prpria ou de outra empreiteira. No caso das construtoras, a concorrncia maior, pois as opes oferecidas por uma construtora vo alm da mo-de-obra. Das construtoras que fazem concorrncia, 45% esto informatizadas ou em fase de informatizao. Das empreiteiras concorrentes, apenas 15% esto informatizadas ou em fase de informatizao.

A. Recursos Humanos
Dentre os duzentos e cinqenta funcionrios profissionais da construo civil, encontram-se: doze mestres-de-obras, oito contramestres, cinqenta pedreiros, quarenta carpinteiros, quarenta armadores, trinta marceneiros, dez eletricistas, dez encanadores, dez pintores, quinze aprendizes, e vinte e cinco serventes. As quatro cozinheiras, que desempenham, tambm, o papel de faxineiras, encontram-se distribudas, uma para cada alojamento existente. Os seis funcionrios do escritrio / administrao so formados de um gerente, dois secretrios, um tesoureiro, um atendente e um funcionrio responsvel pelas compras. Cada profissional da construo civil desempenha as funes pertinentes ao seu cargo, nada impedindo que, eventualmente, um funcionrio possa auxiliar outro na execuo de uma tarefa. O que acontece, freqentemente, a transferncia de funcionrios de uma obra para outra, conforme a etapa em que esta se encontra e, portanto, conforme a necessidade de profissionais para a execuo da dita etapa. Para um melhor entendimento, em uma obra que se encontra na fundao, necessita-se de mais pedreiros e carpinteiros. J, para uma obra em fase de concluso, necessrio o trabalho de marceneiros, eletricistas, encanadores e pintores, e assim por diante.

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A contratao de novos funcionrios para a construo civil feita de forma esquematizada. Primeiramente, feito um estudo ou pesquisa sobre os trabalhos e empresas, anteriormente passadas pelo determinado indivduo, candidato ao emprego. Caso sua antecedncia seja favorvel, o indivduo registrado legalmente na empresa, mas com um contrato de experincia de trinta dias. Aps este perodo, passa a ser testada a capacitao para o trabalho, estabelecendo, desta forma, o cargo a ser assumido pelo funcionrio. Quanto aos funcionrios do escritrio, o gerente, um dos secretrios, o tesoureiro e o funcionrio responsvel pelas compras trabalham no escritrio de Nova Trento. O outro secretrio e o atendente trabalham no escritrio de Itapema. A carga horria dos funcionrios de nove horas por dia, de segunda a quinta-feira, e na sexta-feira, de oito horas. Desta forma, so completadas as quarenta e quatro horas semanais, sendo que, todo o trabalho que exceder este horrio, tratado como extraordinrio. Toda a entrada e sada do funcionrio do trabalho registrada em carto-ponto. Cada funcionrio possui um nico carto-ponto para o determinado ms. Nos casos de transferncia do funcionrio de uma obra para outra, as horas so registradas no mesmo carto, especificando a obra em que foram realizadas as horas. Para tanto, toda a obra possui relgioponto. Os funcionrios trabalham com todos os direitos garantidos, tais como: frias, dcimoterceiro salrio, e demais direitos trabalhistas. O pagamento dos funcionrios efetuado at o quinto dia til de cada ms. Conforme foi visto anteriormente, a empresa oferece para os seus funcionrios da construo civil e para as cozinheiras transporte, alojamento, alimentao e ferramentas. O funcionrio precisa entrar somente com os materiais de higiene pessoal e vesturio. Com relao aos funcionrios do escritrio, a empresa fornece apenas o transporte.

B. Operacionalidade
Assim como na atividade de comercializao e extrao, na atividade de prestao de mo-de-obra, nunca houve nada informatizado. Com exceo do pessoal do escritrio que, tambm, s tem um vago conhecimento sobre editor de texto e planilha de clculo, todos os outros funcionrios no possuem conhecimento algum sobre a tecnologia da informtica. At o momento, todos os processos so manuais.

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Existe um computador 386 DX 40 MHz, com disco rgido de 80 MB, alm de uma impressora matricial e um estabilizador. No entanto, este microcomputador utilizado exclusivamente para a digitao de textos e para a realizao de alguns clculos simples. Quanto viso dos integrantes desta atividade, com relao informtica, a administrao e o pessoal do escritrio esto totalmente favorveis possibilidade de haver uma informatizao da empresa, mostrando interesse, at mesmo, em auxiliar em tudo o que for do seu alcance. Entretanto, os funcionrios profissionais da construo civil, exceto alguns mestres-de-obras, bem como as cozinheiras ou faxineiras mostram-se totalmente contrrios idia. Por desconhecimento, temem em perder o emprego, apontando diversos outros motivos fantasiados, a fim de encobrir o maior.

B.1. Estoque O estoque controlado nesta atividade diz respeito aos diversos equipamentos e produtos para segurana no trabalho, e equipamentos de trabalho especficos da construo civil. Cada obra possui o seu estoque. Este estoque controlado pelo mestre-de-obras. Como j foi visto, os equipamentos em estoque, citados acima, so fornecidos gratuitamente pela empresa para os seus funcionrios. No entanto, realizado um controle efetivo do uso dos mesmos, a fim de assegurar que no haja desperdcio e firmar o bom uso destes equipamentos, alm de garantir que no haja a falta dos mesmos. Cada produto ou equipamento possui a sua prpria ficha de estoque, contendo o seu nome, e a quantidade em estoque, incluindo o que est sendo usado. A cada compra de mais equipamentos, dada a entrada em cada ficha dos produtos comprados, com a data da entrada e a quantidade. A cada entrega de material ou equipamento ao funcionrio, anotada, na ficha do determinado material, a data da entrega, a quantidade e o nome do funcionrio para o qual foi entregue. Desta forma, o mestre-de-obras pode verificar a existncia de algum funcionrio que est gastando excessivamente um ou mais produtos ou equipamentos, identificando, posteriormente, o motivo para tanto. Alm disso, cada produto ou equipamento possui uma quantidade mnima em estoque, para garantia de no haver a falta de algum produto. Quando a quantidade mnima atingida, o mestre-de-obras avisa, imediatamente, o gerente da

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necessidade de compra. A quantidade mnima de cada produto ou equipamento estabelecida de acordo com o produto e com a obra, com relao complexidade, extenso, pessoal em servio e tempo de concluso.

B.2. Compras Quando a gerncia observa ou avisada da necessidade de compra ou manuteno de equipamentos para construo civil, de manuteno dos veculos, de compra de produtos alimentcios e de limpeza, ou outra necessidade de compra, esta necessidade analisada e, posteriormente, passado o resultado para o setor de compras. O setor de compras examina as melhores propostas, a nvel de preo, qualidade, rapidez de entrega, e outros quesitos, solicitando, posteriormente, os produtos necessrios por telefone ou na sede do fornecedor. Todos os fornecedores so cadastrados em fichas de cadastro de fornecedores. Ao enviar a mercadoria ou prestar o servio, o fornecedor envia a nota fiscal e a duplicata para pagamento. Assim sendo, todo o pagamento ao fornecedor realizado por duplicata, no vencimento estabelecido.

B.3. Contratao de Servios e Recebimento da Mo-de-Obra Prestada A construo pode ser contratada por tempo de servio para sua execuo, definindo um valor por hora ou por dia de servio de cada funcionrio que est trabalhando na obra, ou por rea (metros quadrados) construda. Para ambos os casos, feito um cadastramento completo do cliente, numa ficha de cadastro de clientes. Anteriormente, porm, feita a oramentao da mo-de-obra a ser prestada na construo, seja integralmente, ou por etapa. No caso de ser realizado o contrato por tempo de servio, o pagamento do servio realizado mensalmente. Quando o mestre-de-obras encaminha para o setor de recursos humanos da empresa a relao de funcionrios da obra, com suas profisses e horas trabalhadas no ms, esta utilizada para calcular o valor a ser pago pelo servio realizado na determinada obra, referente ao determinado ms. Todos os gastos e a margem de lucro da

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empresa esto includos no preo por hora, estabelecido para o cliente, com relao a cada funcionrio. Com isto, emitida e enviada a nota fiscal de sada ao cliente, juntamente com uma relao dos funcionrios, com suas profisses, as horas feitas para cada funcionrio, o preo por hora a cobrar do cliente, e o total por funcionrio. O preo por hora a ser cobrado do cliente nico para horas normais e horas extras. O cliente efetua o pagamento atravs de depsito bancrio, ou no prprio escritrio da empresa. No corpo da nota fiscal de sada, consta o vencimento para pagamento da mesma. Caso haja um atraso do pagamento de acima de dez dias, encaminhado, para o cliente, um comunicado de atraso de pagamento, conscientizando-o da importncia da quitao da nota o mais breve possvel, e especificando o valor da nota em atraso, a multa e os juros que sero cobrados no prximo pagamento, decorrentes do atraso. Persistindo a falta de pagamento por mais vinte dias, o gerente entra em contato diretamente com o cliente, procurando, com isto, realizar uma negociao. Caso o resultado da negociao seja negativo, a empresa procura auxlio judicial, para fazer valer o contrato existente com este cliente em atraso. Junto com o contrato, a empresa, ainda, possui, como comprovante do servio realizado, a nota fiscal de prestao de servio, previamente assinada pelo cliente. No caso do contrato por rea construda, o pagamento do servio realizado por etapa de construo concluda. Neste caso, constam, no contrato, as etapas da construo e o valor a ser cobrado no final de cada etapa. Desta forma, ao finalizar uma determinada etapa da construo, emitida e enviada, ao cliente, a nota fiscal de sada referente quela etapa, com o seu vencimento para pagamento, juntamente com um relatrio da etapa realizada e os servios prestados para tanto. O pagamento efetuado atravs de depsito bancrio, ou no prprio escritrio da empresa. H um prazo de quinze dias para a conferncia do servio e quitao da nota referente ao mesmo. Passado este prazo, enviado ao cliente um comunicado de atraso de pagamento, igual ao comunicado visto na contratao por tempo de servio. Passados vinte dias do envio do comunicado, caso o pagamento, ainda, no tiver sido efetuado, a empresa recorre cobrana judicial, com o contrato e a nota fiscal de prestao de servio, previamente assinados pelo cliente.

C. Estrutura Funcional

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Cabe ao gerente, juntamente com o proprietrio da empresa, a realizao dos oramentos e das contrataes das obras, bem como a efetivao e a administrao das cobranas dos servios prestados. A contratao de funcionrios, com o consentimento do mestre-de-obras onde o empregado vai atuar, tambm, tarefa do gerente. O mestre-de-obras comunica-se e interage diretamente com o gerente, nos casos de problemas, eventualidades ou dvidas, sendo que o gerente pode resolver os problemas que lhe forem possveis, ou passar certos problemas para o funcionrio da empresa competente para tanto. Quando, por exemplo, o mestre-de-obras solicita ao gerente a compra de algum equipamento, o gerente analisa a solicitao e encaminha para o funcionrio responsvel pelas compras as instrues necessrias. De modo geral, o gerente responsvel pelo funcionamento de toda a prestao de mo-de-obra, tomando, praticamente, todas as decises gerenciais, com o consentimento do proprietrio. Todas as decises e andamentos dos servios so informados pelo gerente ao proprietrio da empresa, que realiza os cortes, correes, reparos e as confirmaes necessrias, para que se d seqncia s obras. O funcionrio responsvel pelas compras recebe as instrues de compra do gerente. Desta forma, este funcionrio realiza uma pesquisa referente aos preos e qualidade dos produtos. Depois de analisar bem qual a melhor opo existente, a compra realizada. Quanto ao recebimento da mercadoria, o funcionrio pode ir at o fornecedor para apanhar a mercadoria, ou o fornecedor envia a mercadoria para a empresa. Nas duas situaes, o fornecedor entrega a nota fiscal referente compra e duplicata para pagamento no vencimento combinado anteriormente. O funcionrio responsvel pelas compras entrega a duplicata para o tesoureiro, que se encarrega do pagamento da mesma. A nota fiscal do fornecedor entregue para a contabilidade. Este procedimento realizado para todas as compras realizadas por esta atividade da empresa, seja para a compra de equipamentos para construo civil, de peas e prestao de servios para os veculos, de equipamentos de segurana, e outros. O tesoureiro responsvel por todas as finanas desta atividade da empresa. Os saldos bancrios, aplicaes e emprstimos so todos controlados por ele. Todos os pagamentos de duplicatas ou pagamentos diretos aos fornecedores, pagamento dos impostos e encargos, e pagamento dos funcionrios so realizados pelo tesoureiro. No entanto, o pagamento dos funcionrios acompanhado diretamente pelo mestre-de-obras e pelo gerente, que fornecem as explicaes e informaes necessrias ao funcionrio.

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Quanto aos secretrios, eles so responsveis por toda a parte burocrtica que no realizada pela contabilidade. Eles digitam e imprimem as listagens, oramentos, notas fiscais, recibos, propagandas, contratos, tabelas, cadastros de fornecedores e demais documentaes necessrias. O atendimento aos clientes auxiliado diretamente por eles, fornecendo as informaes possveis e passando, para o funcionrio responsvel, as demais aes que no lhe competem. O atendente responsvel pelos primeiros contatos com o cliente, apresentando a empresa, algumas das obras que j foram realizadas, a qualidade dos funcionrios profissionais da construo civil, uma mdia de preo por hora a ser cobrado destes funcionrios, conforme a funo, uma estimativa de preo por metro quadrado de construo, e demais informaes deste tipo. Os primeiros atendimentos aos fornecedores, s pessoas que desejam ser empregadas, e a todos os indivduos que procuram a empresa, tambm, so realizados pelo atendente. Em seguida, ele passa estas pessoas para o funcionrio responsvel, conforme o assunto. Quanto aos mestres-de-obras, cada qual responsvel pelo trabalho que est sendo realizado pela equipe de seu comando, bem como por todos os detalhes da obra que est sendo gerenciada por ele. Ele distribui as tarefas para cada funcionrio integrante da sua equipe, condizentes com a profisso de cada um deles. Alm de distribuir as tarefas, na funo de mestre-de-obras, ele passa as instrues para a realizao de determinados servios. Alm disso, o mestre-de-obras determina a realizao de horas extras, para dar continuidade a algum trabalho incompleto, ou para acelerar a concluso da obra. o mestre-de-obras quem comunica e solicita, para a construtora responsvel ou para o proprietrio da obra, os materiais necessrios para tal obra, a data e hora de entrega destes materiais, podendo, tambm, efetuar o cancelamento ou a impugnao destes. O uso dos equipamentos da empresa, sejam os de segurana ou os especficos da construo civil, tambm, gerenciado por ele, tomando as precaues necessrias, e solicitando, ao gerente, a realizao de manuteno ou da compra de novos equipamentos, quando for preciso. O mestre-de-obras desempenha, tambm, a funo de almoxarife, sendo responsvel pelo almoxarifado da obra coordenada por ele. realizada, tambm, a comunicao constante com o gerente da empresa para a passagem das informaes necessrias, bem como para a passagem da relao mensal dos funcionrios de sua responsabilidade, com suas respectivas horas normais e extras, e adiantamentos recebidos.

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Os contramestres auxiliam diretamente os mestres-de-obras em todas as suas atribuies, quando necessrio. Num caso do mestre-de-obras no estar necessitando de auxlio, os contramestres assumem o posto de pedreiro, carpinteiro, armador ou marceneiro, conforme a demanda do momento. Os pedreiros efetuam o trabalho de concretagem, salpique, reboco, tijolamento, telhado, e colocao de pedras, pisos e azulejos. Os carpinteiros lidam com toda a parte de madeiramento bruto e formao da caixaria de madeira da construo, para posterior concretagem. Os armadores trabalham com toda a parte da ferragem necessria para a concretagem, lidando com ferros de diversas bitolas, amarrando-os e fazendo armaes de ferro. Os marceneiros trabalham com a parte de madeiramento beneficiado na colocao de aberturas, assoalhos, ladrilhos, forros, parapeitos, grades e demais detalhes em madeira da construo. Os pintores, conforme o nome expressa, so responsveis pela parte da pintura da construo, com o uso de tintas, vernizes, esmaltes e outros produtos afins. Os eletricistas executam toda a instalao eltrica da obra, incluindo fiao, disjuntores, tomadas, interruptores, aquecedores eltricos, instalao de chuveiros e outros utenslios, e demais partes eltricas existentes. Os encanadores realizam toda a instalao hidrulica, desde caixas dgua, encanamento em geral de gua e esgoto, torneiras, registros dgua, e outros. Os aprendizes subdividem-se em aprendizes de pedreiro, aprendizes de carpinteiro, aprendizes de armador e aprendizes de marceneiro. Desta forma, estes aprendizes trabalham em conjunto com os profissionais de sua aprendizagem e, com o tempo, vo pegando a experincia e o modo de trabalhar necessrio, para tornarem-se profissionais qualificados. Os serventes executam as tarefas mais brutas, auxiliando os profissionais em seu trabalho. Estas tarefas brutas vo desde o transporte de materiais, escavaes, retiragem da madeira ou desformao do concreto, mistura adeqada da massa para concreto, para salpique ou para reboco, e outras tarefas afins. Cinco dos pedreiros desempenham, tambm, a tarefa de motoristas dos veculos Kombi, para transporte dos funcionrios e dos equipamentos. Alm destes, um dos mestres100

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de-obras motorista do nibus que transporta os funcionrios. Estes profissionais so mais bem remunerados para realizarem paralelamente a tarefa de motoristas. Cada motorista responsvel pela conservao do seu veculo, informando o gerente sobre a necessidade de manuteno, peas e demais reparos. As cozinheiras so responsveis pela alimentao dos funcionrios da construo civil, desde o caf da manh, almoo, caf da tarde, at a janta. Alm disto, elas executam o papel de faxineiras do alojamento de sua responsabilidade. As cozinheiras possuem total liberdade para solicitar ao gerente, atravs do mestre-de-obras, a compra de alimentao, produtos de limpeza e materiais afins.

1.5. Departamento Financeiro

O departamento financeiro atende a todas as atividades da empresa, seja a comercializao de artefatos de cimento, areia e produtos afins, seja a prestao de mo-deobra especializada para a construo civil. O scio-gerente, alm de todo o trabalho desempenhado como proprietrio da empresa, o responsvel pelo gerenciamento e coordenao direta deste departamento, incluindo o setor de recursos humanos, setor administrativo e, em menor intensidade, o setor de contabilidade, por ser tercerizado.

1.5.1. Setor de Recursos Humanos

O setor de recursos humanos nico para todas as atividades da empresa. Ele responsvel pelo cadastramento de funcionrios, pelos clculos e pagamentos do INSS, do FGTS, da Contribuio Sindical e da folha de pagamento, tudo realizado de forma manual. Quanto folha de pagamento, o mestre-de-obras de cada construo passa para o setor de recursos humanos da empresa a relao dos funcionrios que se encontram na sua obra, com suas horas normais e extras trabalhadas durante o ms, e adiantamentos fornecidos. O gerente do comrcio e extrao de areia e demais produtos, tambm, fornece para o setor de recursos humanos a relao de funcionrios, com suas horas normais e extras trabalhadas, e adiantamentos fornecidos. Com base nestes dados e demais dados j existentes, como dados cadastrais, o preo por hora trabalhada e outras peculiaridades de cada funcionrio,

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calculado o valor bruto a receber. Deste valor bruto, acrescentada a taxa de periculosidade, se houver, e outros proventos, assim como debitado o INSS, Contribuio Sindical, adiantamentos ou vales, e outros descontos. O pagamento dos funcionrios realizado pelo setor de recursos humanos, com o auxlio da administrao, que se dirigem para o local onde est trabalhando cada funcionrio. Com isto, evita-se ou ameniza-se, com grande intensidade, a parada do servio para que seja efetuado este pagamento. Este processo um tanto lento, pois so demonstrados todos os clculos para cada funcionrio, a origem das suas horas, os preos por hora normal e extra, os abonos e descontos, e demais informaes pertinentes folha de pagamento. Existe um funcionrio responsvel unicamente pelo setor de recursos humanos da empresa, calculando, gerenciando, digitando e imprimindo a folha de pagamento, frias, dcimo-terceiro salrio, cadastro de funcionrios, rescises de contrato, folha de segurodesemprego, e demais documentos de todos os funcionrios da empresa, sejam das atividades de prestao de mo-de-obra, ou de extrao e comercializao.

1.5.2. Setor Administrativo

O setor administrativo da empresa composto pelo scio-gerente da empresa, gerente da comercializao e extrao, gerente da prestao de mo-de-obra, e por um funcionrio responsvel pelo setor administrativo de ambas as atividades. Todas as decises gerenciais, a formao de regras e regulamentos, as solues de problemas e obstculos encontrados, bem como as principais diretrizes de trabalho, so de responsabilidade do setor administrativo. O funcionrio responsvel pelo setor auxilia e participa ativamente destas tarefas citadas, visto que os gerentes possuem uma diversidade de outras tarefas pertinentes ao cargo que ocupam.

1.5.3. Setor de Contabilidade

A contabilidade da empresa, em todas as suas atividades, tercerizada, sendo realizada com a utilizao de diversos processos informatizados. Mensalmente, fornecida a documentao e informaes pertinentes contabilidade. Esta documentao diz respeito s notas fiscais de entrada e de sada, s folhas de pagamento dos funcionrios, ao pr-labore do
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scio-gerente, ao fundo de garantia, ao INSS, ao ISS pago s prefeituras dos municpios onde so executadas as obras, e aos demais impostos e encargos pagos. Como retorno, a contabilidade fornece todos os encargos e impostos a pagar em suas respectivas datas de vencimento, os livros dirio e razo, demais relatrios pertinentes contabilidade, alm de contabilizar e arquivar toda a documentao importante da empresa, e prestar atendimento s possveis fiscalizaes. O controle da documentao dos veculos e maquinrios de todas as atividades da empresa, incluindo emplacamentos, licenciamentos, seguro obrigatrio e IPVA, tambm, efetuado por terceiros, por um despachante do local. Este despachante possui alguns processos informatizados. A empresa fornece a relao dos seus veculos, as notas fiscais dos veculos, ou os documentos prximos de vencimento. O despachante encaminha toda a documentao, avisa sobre vencimentos e efetua a quitao da documentao, mediante autorizao e disponibilidade de fundos da empresa.

2. ANLISE DA SITUAO ATUAL

Com base no levantamento minucioso da situao atual, bem como na misso e nos objetivos estratgicos da empresa, identificaram-se os problemas e dificuldades existentes, que se resumem nos pontos crticos ou fatores crticos de sucesso, os quais impedem o alcance dos objetivos e da progressividade almejada pela organizao. Nesta anlise realizada, identificaram-se os seguintes pontos crticos ou fatores crticos de sucesso: Lentido nos processos de modo geral, visto que no h processos informatizados; Resultados incorretos ou imprecisos; Gastos excessivos com mo-de-obra e trabalhos repetitivos para a realizao dos servios burocrticos; O tempo gasto para execuo dos clculos, controles e demais processos muito grande, ocasionando insuficincia de tempo para a realizao de outras tarefas necessrias; Falta de controle e acompanhamento do patrimnio da empresa como um todo, ocasionando roubos, extravios e depreciao de vrios itens, sem que a administrao ou os responsveis da empresa tomem conhecimento imediato do fato. Desta forma, fica difcil para

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saber a(s) causa(s) e o(s) culpado(s) por tal situao. Os prejuzos decorrentes desta falta de controle so enormes, desestruturando toda a empresa; Estoque dos produtos desatualizado, tanto no preo de custo, quanto na quantidade de cada produto em estoque; Falta de produtos para venda, devido aos erros cometidos no controle do estoque e, em algumas ocasies, devido ao fato do estoque ser atualizado somente no final de cada dia; Falta de materiais e equipamentos necessrios prestao de mo-de-obra, ocasionando, muitas vezes, a parada da execuo da obra; Falta de organizao e exatido no controle dos equipamentos e materiais utilizados pelos funcionrios de cada obra, onde realizada a prestao de mo-de-obra;

Imprecises e desorganizao no controle das quantidades em estoque dos produtos extrados e estocados em outros depsitos, para posterior transferncia para os postos de vendas; Descontentamento dos fornecedores, pois, na maioria das vezes, os pedidos so feitos com atraso, quando a empresa j est com a mercadoria em falta. Desta forma, exigida rapidez e agilidade para fornecimento dos produtos solicitados, acima da possibilidade do fornecedor, a fim de recuperar o atraso e o erro da prpria empresa; Ausncia de controle dos pagamentos a serem efetuados aos fornecedores ou s empresas, e conseqentes atrasos nos pagamentos, multas e juros decorrentes do atraso, protesto de duplicatas e notas e, at mesmo, corte no fornecimento dos produtos e servios; Morosidade e desorganizao no cadastramento de fornecedores e clientes, alm da dificuldade de consultas a estes cadastros; Lentido e erros no preenchimento das notas fiscais de entrada e de sada, bem como no preenchimento dos pedidos, contratos de prestao de servio, oramentos, relaes, recibos, comunicados de atraso e demais documentos afins; Dificuldade nas consultas e registros de clientes, realizados por telefone, ao SPC; Grande dificuldade e erros na oramentao das obras, tanto na parte dos materiais necessrios, quanto na mo-de-obra a ser prestada para a realizao de tal obra, bem como na
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oramentao dos servios de terraplenagem. Como conseqncia, tem-se clientes descontentes, perda da concorrncia, falta de materiais nas obras, atrasos na concluso da prestao de mo-de-obra, e prejuzos em grande proporo; Extrema morosidade e falta de exatido nos clculos mensais para recebimento da prestao de mo-de-obra, contratada por tempo de servio; Grande consumo de tempo dos mestres-de-obras para controlar as horas realizadas pelo funcionrio, controlar o estoque dos materiais e equipamentos fornecidos pela empresa, elaborar a relao dos funcionrios com as horas trabalhadas durante o ms, e vales recebidos, bem como para realizar as solicitaes de compra de produtos em falta ou em estoque mnimo. Todos estes processos so realizados manualmente, atrasando, desta forma, os mestres-de-obras nas diversas tarefas que lhes so atribudas; Dificuldade de comunicao entre o gerente e os mestres-de-obras, na atividade de prestao de mo-de-obra. Esta comunicao diz respeito s solicitaes de compra de produtos, feitas empresa ou construtora ou ao proprietrio da construo, a passagem da relao dos funcionrios de sua responsabilidade com a suas respectivas horas trabalhadas, e vales recebidos, e demais informaes necessrias. Como o gerente no pode passar nas obras constantemente, estando grande parte do tempo na sede da empresa, localizada em Nova Trento, fica bastante prejudicada esta comunicao, que, na maioria das vezes, feita por telefone ou pelo correio; Precariedade na comunicao entre os escritrios da prestao de mo-de-obra, localizados em Nova Trento e em Itapema. Esta comunicao diz respeito passagem de informaes e relatrios importantes, efetuada, geralmente, por telefone ou pelo correio, causando atrasos, erros e grande ineficincia; Desatualizao dos preos de venda dos produtos, bem como dos fretes a serem cobrados para a entrega, ocasionando prejuzos de grande proporo; Ausncia de controle das cobranas para as vendas a prazo, assim como das cobranas referentes prestao de mo-de-obra, sendo que notas fiscais, duplicatas e notas promissrias passam da data de vencimento para pagamento, e s so realizados os procedimentos para cobrana, quando for feita a constatao manual;

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Dificuldade e erros na aplicao de multas e juros para os recebimentos em atraso das vendas a prazo ou da prestao de mo-de-obra; Falta de controle efetivo das entregas dos materiais solicitados, no havendo o cumprimento da data estabelecida para a entrega, nem o respeito s prioridades e urgncias definidas para determinados clientes; Dificuldade na comunicao entre o funcionrio responsvel pelo posto de vendas de Itapema e o gerente ou a secretria e assistente gerencial da comercializao e extrao. Esta comunicao diz respeito aos pedidos, realizados no posto de vendas de Itapema, de material ou de servios de terraplenagem, que so passados para o posto de vendas de Nova Trento, a fim de que fossem realizadas as entregas ou os servios, bem como para que fossem emitidas as notas fiscais de sada do que foi solicitado. Geralmente, esta comunicao efetuada por telefone, dificultando o entendimento dos produtos e quantidades solicitadas, das datas e locais de entrega, e dos vencimentos estabelecidos, alm de consumir muito tempo, e de ocorrer erros na recepo das informaes passadas; Descontentamento dos clientes, devido a demora no atendimento e na entrega dos produtos; O gerente da comercializao e extrao, com as inmeras tarefas e obrigaes a ele designadas, encontra-se com sobrecarga de trabalho, e apresenta desempenho insatisfatrio em diversas tarefas de fundamental importncia para o sucesso da atividade. O principal motivo e, talvez, o nico, decorrente da falta de processos informatizados, que impem a execuo de certos processos manuais, impossibilitando a execuo de outras tarefas importantes; Precariedade e grandes transtornos no controle e conferncia da movimentao bancria, obrigando a empresa a dirigir-se, constantemente, ao banco para retirar o extrato bancrio. Esta precariedade abrange o controle dos cheques que esto sendo debitados, a conferncia dos depsitos e dos pagamentos bancrios que esto sendo efetuados pelos clientes, e o controle dos saldos de conta corrente, aplicaes e emprstimos. Por conseguinte, a empresa paga, constantemente, juros bancrios altos, alm de, em algumas ocasies, pagar multas, e serem devolvidos determinados cheques, por ter sido ultrapassado o limite de crdito da conta corrente;

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Ausncia de um controle efetivo de todas as receitas e despesas mensais, prejudicando a empresa na tomada de decises gerenciais e no seu controle interno; Morosidade, falta de exatido e grande desorganizao nos clculos e preenchimentos de cadastros de funcionrios, folha de pagamento, folha de frias, folha de dcimo-terceiro salrio, rescises de contrato, folha de seguro-desemprego, INSS, FGTS e Contribuio Sindical. Todos estes processos so realizados manualmente e, em diversas ocasies, os pagamentos so realizados com atraso. Isto acarreta a cobrana de juros e multas relativamente altas. Alm disso, muitos dos encargos sociais ou folhas de pagamento retornam para correo ou ocasionam problemas futuros, devido a erros identificados pela fiscalizao. Os funcionrios, tambm, protestam e revoltam-se contra a empresa, por se sentirem prejudicados pelos erros no seu pagamento, havendo, inclusive, influncia no rendimento do trabalho dos funcionrios prejudicados; Gastos excessivos com a contabilidade, que, atualmente, tercerizada. Embora estando ciente de quanto se torna dispendiosa esta tercerizao, a empresa, ainda, mantm esta situao, visto que os processos existentes so praticamente todos manuais, e realizar a sua contabilidade causaria atrasos, falta de exatido, erros, alm dos gastos excessivos com mo-de-obra para execuo de toda a parte burocrtica que envolve o setor; Relatrios e demais informaes fornecidas ao proprietrio da empresa so apresentadas de forma desorganizada e de difcil entendimento, alm da falta de exatido em, praticamente, todos os clculos e informaes; Perda gradativa da competitividade e do mercado consumidor, visto que no h nenhum processo informatizado para poder agilizar e impulsionar a empresa. Em contraproposta, existem alguns concorrentes que j esto informatizados ou em fase de informatizao, proporcionando maior agilidade, exatido, eficincia e eficcia.

3. PROPOSTA DE INFORMATIZAO
A proposta para a informatizao da empresa realizada com base no levantamento e na anlise da situao atual, onde foram identificados os pontos crticos ou fatores crticos de sucesso da empresa.

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Desta forma, prope-se um novo organograma departamental e organograma funcional. Alm disso, so definidas as necessidades de recursos, que tm por finalidade solucionar os problemas e dificuldades identificados.

3.1. Proposta para o Organograma Departamental e Organograma Funcional

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ORGANOGRAMA DEPARTAMENTAL PROPOSTO

SUPERINTENDNCIA

DIRETORIA COMERCIAL

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA FINANCEIRA

DEPARTAMENTO DE EXTRAO E COMERCIALIZAO

DEPSITO GERAL

DEPARTAMENTO DE PRESTAO DE MO-DE-OBRA

SETOR DE RECURSOS HUMANOS SETOR ADMINISTRATIVO SETOR DE CONTABILI DADE SETOR DE PAGAMENTOS

SETOR DE EXTRAO

SETOR DE COMRCIO

ALMOXARIFADO

SETOR DE COMPRAS

SETOR DE CONTRATAO

EQUIPE DE TRABALHO

EQUIPE DE TRABALHO

...

EQUIPE DE TRABALHO

SETOR DE COMPRAS

SETOR DE VENDAS

ALMOXARIFADO

COZINHA

ELTRICA

HIDRULICA

PINTURA

CONSTRUO

TRANSPORTE

TAREFAS BRUTAS E AUXILIARES

Figura 39: Proposta para o Organograma Departamental

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A proposta de um novo organograma departamental e organograma funcional ajudar a solucionar o problema da sobrecarga de trabalho para alguns funcionrios da empresa, especialmente com relao ao gerente da extrao e comercializao, e aos mestres-de-obras. A proposta objetiva, tambm, baixar o nvel de ociosidade de cargos e setores, e aumentar a operacionalidade da empresa, buscando, no s a eficincia, mas a eficcia da organizao.

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3.2. Necessidades de Recursos

As necessidades de Recursos dividem-se da seguinte forma: Recursos de Software; Recursos Humanos; Recursos de Hardware; Recursos Materiais; Recursos Financeiros.

3.2.1. Recursos de Software

Os recursos de software definidos foram divididos em trs grupos: Softwares Administrativos; Softwares Tcnicos; Softwares de Apoio.

A. Softwares Administrativos
Os softwares administrativos dizem respeito aos sistemas que supriro as necessidades da administrao, como um todo, nos seus controles e tarefas burocrticas diversas. Como softwares administrativos, foram relacionados os seguintes sistemas: Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas; Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber; Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio; Sistema de Recursos Humanos; Sistema de Contabilidade.
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Com todos os aplicativos, ferramentas e linguagens de programao avanadas que auxiliam no desenvolvimento dos sistemas, bem como com o aperfeioamento e amadurecimento dos programadores, estima-se uma vida til de dez anos para estes sistemas de informao. Logicamente, no decorrer deste tempo, haver necessidade de realizar alteraes nestes sistemas, a fim de adeq-los s novas realidades que vo surgindo.

A.1. Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas O Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas atender aos setores de estoque, extrao, compras e vendas da comercializao e extrao de materiais, bem como aos setores de estoque, compras, contratao e recebimento da prestao de mo-de-obra. Este sistema ser desenvolvido na empresa. Os principais requisitos, que este sistema dever ter, podem ser relacionados como: Controlar o estoque com preciso e agilidade; Manter o estoque dos produtos para comercializao sempre com as quantidades e preos de custo atualizados, tanto nos postos de vendas, quanto nos demais depsitos; Realizar o controle efetivo e atualizado do estoque dos equipamentos e materiais necessrios prestao de mo-de-obra, bem como o controle do uso destes equipamentos pelos profissionais da construo civil; Constatar, de forma gil, os produtos em estoque que entram em quantidade mnima, possibilitando o acionamento do fornecedor em tempo, para no haver a falta do produto; Agilizar a emisso de notas fiscais, pedidos, recibos, contratos, comunicados, relaes, e demais documentos afins, de forma organizada e correta; Conectar-se diretamente ao sistema do SPC, para realizar as consultas com agilidade e exatido; Cadastrar fornecedores e clientes, disponibilizando consultas, alteraes e excluses, de forma gil e organizada; Manter atualizados os preos de venda dos produtos, bem como os preos dos fretes por localidade; Controlar a ordem das entregas dos produtos e os servios de terraplenagem a serem realizados aos clientes, priorizando os casos de urgncia.

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A implantao deste sistema ajudar a resolver diversos problemas existentes, tais como: Gastos excessivos com mo-de-obra para a realizao manual de tais tarefas; Falta de tempo para a realizao de outros servios necessrios; Sobrecarga de trabalho para o gerente da comercializao e extrao, bem como para os mestres-de-obras da prestao de mo-de-obra, decorrente da falta de processos informatizados para a execuo de diversas tarefas; Lentido, erros e desatualizaes dos controles dos estoques; Falta de produtos para venda e de equipamentos para a prestao de mo-de-obra; Obras paradas por falta de equipamentos; Falta de controle do uso dos equipamentos pelos profissionais da construo civil; Desatualizao dos preos de venda e fretes, causando grandes prejuzos; Desorganizao e morosidade no cadastramento de fornecedores e clientes; Lentido e erros nos preenchimentos dos documentos de compra e venda; Dificuldade nas consultas e registros de clientes, realizados por telefone, ao SPC; Atrasos nas entregas e na execuo dos servios de terraplenagem, devido ao no cumprimento das prioridades; Descontentamento dos fornecedores e dos clientes; Desorganizao e erros nos relatrios e demais informaes fornecidas ao proprietrio da empresa; Perda gradativa da competitividade e do mercado consumidor.

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SETOR DE COMPRAS (MO-DE-OBRA)

RELATRIOS OPERACIONAIS

DADOS DA NOTA FISCAL DE ENTRADA

FORNECEDORES

SETOR DE COM PRAS (COMRCIO E EXTRAO)

RELATRIOS OPERACIONAIS

DADOS DE ENTRADA DOS PRODUTOS TERCERIZADOS

EMPRESAS TERCEIRAS

DADOS CADASTRAIS RELATRIOS OPERACIONAIS NOTA FISCAL E DEMAIS DOCUMENTOS DE VENDA

CLIENTES

SETOR DE EXTRAO

DADOS DE EXTRAO DE MATERIAIS DADOS DE VENDA DE MATERIAIS / SERVIOS DE TERRAPLENAGEM

SETOR DE VENDAS

SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE, COMPRAS E VENDAS

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA COMERCIAL

RELATRIOS GERENCIAIS RELATRIOS OPERACIONAIS

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DEPARTAMENTO PRESTAO DE MO-DE-OBRA

DADOS DE BAIXA DE EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS PARA USO DOS FUNCIONRIOS

RELATRIOS GERENCIAIS

RELATRIOS OPERACIONAIS

DIRETORIA FINANCEIRA SERVIO DE PROTEO AO CRDITO (SPC)

SETOR DE CONTABILIDADE

NOTA FISCAL DE COMPRA E DE VENDA

CONSULTAS SOBRE CLIENTES

RELATRIOS OPERACIONAIS

Figura 41: Principais Interaes do Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas com os Departamentos da Empresa

A.2. Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber O Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber tratar de todos os recebimentos e pagamentos, seja na prestao de mo-de-obra, seja na comercializao e extrao de produtos, e prestao de servios de terraplenagem. Para tanto, o sistema atender aos setores de compras e de vendas ou contratao e recebimento destas atividades. Este sistema ser desenvolvido na empresa. Os principais requisitos, que o sistema dever possuir, so: Controlar, com agilidade e eficincia, os pagamentos a serem realizados aos fornecedores ou s empresas terceiras, nas datas de vencimento estabelecidas, incluindo os pagamentos efetuados atravs de depsitos bancrios, na sede do fornecedor, no escritrio da empresa, ou atravs de duplicatas bancrias;

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Coordenar e controlar, efetivamente, o recebimento das vendas realizadas a prazo, assim como o recebimento da prestao de mo-de-obra, nas respectivas datas de vencimento, seja para recebimento das notas fiscais no prprio escritrio da empresa, seja para recebimento bancrio, por meio de duplicatas ou depsitos bancrios; Efetuar os clculos, de maneira gil e precisa, para recebimento da prestao de mo-de-obra contratada por tempo de servio; Realizar, com exatido e agilidade, os clculos e demais procedimentos para a obteno da multa e dos juros decorrentes do atraso, tanto nas contas a pagar, atrasadas por opo ou por inviabilidade, quanto nas contas a receber. Para as contas a receber, a empresa tem as instrues pr-definidas para recebimento. Para as contas a pagar, o sistema deve seguir as instrues definidas pelo fornecedor; Controlar e emitir, mensalmente e de acordo com as solicitaes feitas, as receitas e despesas da empresa, com a discriminao, data de realizao e data de quitao; Emitir os comunicados de atraso de pagamentos, no vencimento do prazo previamente determinado; Comunicar a necessidade de negociao amigvel da dvida do cliente, bem como a necessidade de apelar para o auxlio judicial, nos prazos previamente definidos; Realizar os registros de clientes no SPC, atravs da conexo a ser feita com o sistema do SPC. O sistema colaborar para a eliminao de problemas do tipo: Gastos excessivos com mo-de-obra para a realizao manual das tarefas citadas acima, bem como a falta de tempo para a realizao de outras obrigaes necessrias; Ausncia de controle dos pagamentos a serem efetuados aos fornecedores ou s empresas terceiras, ocasionando atrasos, cobrana de multas e juros, protestos e, at mesmo, corte no fornecimento dos produtos e servios; Ausncia de controle nos recebimentos das vendas a prazo e da prestao de mode-obra, com atrasos para a constatao de notas e duplicatas que j passaram da data de vencimento para pagamento, bem como atrasos nos procedimentos para cobrana; Dificuldade e erros na aplicao de multas e juros para os recebimentos em atraso;

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Extrema morosidade e falta de exatido nos clculos mensais para recebimento da prestao de mo-de-obra, contratada por tempo de servio; Dificuldade para a tomada de decises gerenciais, e no controle interno da empresa, decorrente da falta de controle efetivo de todas as receitas e despesas mensais; Desorganizao e erros nos relatrios e demais informaes fornecidas ao proprietrio da empresa; Perda gradativa da competitividade e do mercado consumidor.

INFORMAES OPERACIONAIS E PRESTAES DE MO-DE-OBRA RECEBIDAS

DADOS DAS PRESTAES DE MO-DE-OBRA A PRAZO

SETOR DE CONTRATAO

REGISTRO DE INADIMPLENTES

RELATRIOS OPERACIONAIS RELATRIOS OPERACIONAIS

SERVIO DE PROTEO AO CRDITO (SPC)

DADOS DAS DUPLICATAS RECEBIDAS E DEVOLVIDAS

DADOS DAS VENDAS A PRAZO

RELATRIOS OPERACIONAIS CONTAS A PAGAR

SETOR DE VENDAS

PRESTAES RECEBIDAS

INFORMAES OPERACIONAIS

SETOR DE COMPRAS (MO-DE-OBRA)

DADOS DAS COMPRAS A PAGAR

SISTEMA DE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER

SETOR DE PAGAMENTOS

DADOS DAS CONTAS PAGAS

RELATRIOS OPERACIONAIS

SETOR DE CONTABILIDADE

INFORMAES OPERACIONAIS

SETOR DE COM PRAS (COMRCIO E EXTRAO)

DADOS DAS COMPRAS A PAGAR

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA FINANCEIRA

INFORMAES OPERACIONAIS

Figura 42: Principais Interaes do Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber com os Departamentos da Empresa

A.3. Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio O Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio englobar o controle de todo o patrimnio da empresa, possibilitando um melhor acompanhamento e controle com relao depreciao, extravios e roubos no desenvolver dos trabalhos. Este sistema ser adquirido de terceiros.

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Os principais requisitos, que o sistema dever possuir, podem ser definidos da seguinte maneira: Controlar, de forma eficiente, todos os equipamentos e utenslios especficos da construo civil, os equipamentos para segurana no trabalho, bem como os equipamentos e utenslios da comercializao e extrao de materiais; Realizar o controle dos depsitos de materiais, bem como dos postos de vendas, escritrios e alojamentos da empresa, seja na comercializao e extrao, seja na prestao de mo-de-obra; Efetuar o controle fsico de todos os veculos e maquinrios de terraplenagem, tanto para transporte de materiais comercializados e servios de terraplenagem, quanto para transporte de funcionrios e equipamentos, e para as diversas negociaes que envolvem a empresa; Alm disso, este sistema dever controlar todos os mveis, materiais de escritrio, computadores, materiais e utenslios dos alojamentos, e outros afins. Estes requisitos ajudaro a solucionar o problema dos grandes prejuzos e da desorganizao da empresa, causados pela falta de controle e acompanhamento do seu patrimnio como um todo, havendo, freqentemente, roubos, extravios, e a depreciao de vrios itens, sem que a administrao ou os responsveis pela empresa tomem conhecimento imediato do fato. Quando tomado o conhecimento, fica difcil saber as causas e os culpados por tal situao, pois no houve o acompanhamento efetivo para tanto. Outro problema, que se busca eliminar, a desorganizao e erros nos relatrios e demais informaes fornecidas ao proprietrio da empresa.

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INFORMAES OPERACIONAIS

SETOR DE COMPRAS (MO-DE-OBRA)

DADOS DAS MQUINAS, EQUIPAMENTOS E DEMAIS UTENSLIOS ADQUIRIDOS

SETOR DE CONTABILIDADE
RELATRIOS OPERACIONAIS

DEPARTAMENTO PRESTAO DE MO-DE-OBRA

DADOS DAS MQUINAS, EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS VENDIDOS

SISTEMA DE ATIVO FIXO E MOBILIRIO

DADOS DOS EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS VENDIDOS

SETOR DE VENDAS

RELATRIOS GERENCIAIS DADOS DOS EQUIPAMENTOS E UTENSLIOS ADQUIRIDOS

SETOR DE COM PRAS (COMRCIO E EXTRAO)

DADOS DE COMPRA E VENDA DE VECULOS, MAQUINRIOS, MOBILIRIO E IMVEIS

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

Figura 43: Principais Interaes do Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio com os Departamentos da Empresa

A.4. Sistema de Recursos Humanos O Sistema de Recursos Humanos, tambm tratado como Sistema para o Setor Pessoal, abranger todos os processos burocrticos existentes em torno dos funcionrios da empresa, incluindo folha de pagamento e demais encargos pertinentes ao funcionrio. Este sistema ser adquirido de terceiros. Como requisitos principais, este sistema possuir os seguintes itens relacionados: Agilizar o cadastramento dos funcionrios, bem como as alteraes, baixas e consultas, de maneira organizada e correta; Efetuar os clculos e emitir a folha de pagamento dos funcionrios de forma gil e exata, considerando todos os proventos e descontos existentes; Calcular e emitir, com agilidade e preciso, a folha de frias e do dcimo-terceiro salrio, nos seus vencimentos, bem como as rescises de contrato, folha de segurodesemprego, e demais documentos afins; Realizar os clculos e emitir formulrios para pagamento do INSS, do FGTS e da Contribuio Sindical, com rapidez e exatido.

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Estes requisitos objetivam minimizar os problemas e dificuldades identificados, tais como: Gastos excessivos com mo-de-obra para execuo manual de tais tarefas, bem como a falta de tempo para a realizao de outros procedimentos importantes; Desorganizao, lentido e erros no cadastramento dos funcionrios, bem como nas baixas, alteraes e consultas realizadas; Morosidade, falta de exatido e desorganizao nos clculos e preenchimentos da folha de pagamento, folha de frias e dcimo-terceiro salrio, rescises de contrato, folha de seguro-desemprego, INSS, FGTS e Contribuio Sindical; Atrasos nos pagamentos, tanto dos funcionrios, quanto dos encargos pertinentes aos mesmos, ocasionando a cobrana de multa e juros relativamente altos pelo atraso; Protesto e falta de rendimento no trabalho por parte dos funcionrios prejudicados com os atrasos e os erros; Altas multas, protestos e processos judiciais aplicados pela fiscalizao, decorrentes de erros identificados na documentao pertinente ao setor de recursos humanos. Conforme a gravidade do erro, pode haver apenas o retorno dos formulrios errados, a fim de que haja a correo e o pagamento da diferena dos mesmos.

RELATRIOS OPERACIONAIS

INFORMAES OPERACIONAIS

SETOR DE RECURSOS HUMANOS

DADOS DOS FUNCIONRIOS DADOS DE INCLUSES, EXCLUSES E ALTERAES (SALARIAIS, FUNCIONAIS , DE ENDEREO, ETC)

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

RESCISES DE CONTRATO E SEGURO-DESEMPREGO

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

FOLHA DE PAGAMENTO, FRIAS E DCIMO-TERCEIRO SALRIO

SETOR DE CONTABILIDADE
RELATRIOS DA FOLHA DE PAGAMENTO E ENCARGOS ENCARGOS A PAGAR (INSS, FGTS, CONTRIBUIO SINDICAL)

SETOR DE PAGAMENTOS

Figura 44: Principais Interaes do Sistema de Recursos Humanos com os Departamentos da Empresa

A.5. Sistema de Contabilidade

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O Sistema de Contabilidade tratar de todos os processos referentes escrita fiscal, bem como contabilizao das despesas e receitas da empresa, fornecendo os balancetes mensais e o balano anual, alm de outros procedimentos legais. Este sistema ser adquirido de terceiros. Como principais requisitos, que este sistema dever possuir, apresenta-se itens como: Lanar as despesas e receitas mensais de todas as atividades da empresa; Efetuar os clculos e demais procedimentos para obteno do balancete mensal e do livro de apurao do lucro real (LALUR); Possibilitar consultas ao balancete atual, conforme solicitao realizada; Realizar os clculos, procedimentos e emisso do balano anual da empresa, assim como dos livros dirio e razo; Efetuar, mensalmente, os clculos e emisso do ICMS, documento de arrecadao (DAR) para pagamento do mesmo, registro de entrada e de sada, e gia para fiscalizao da fazenda; Realizar a apurao e emisso do PIS, COFINS, Imposto de Renda, Contribuio Social e IPI. Um sistema contbil da prpria empresa, possuidor dos requisitos vistos, buscar resolver o problema de gastos excessivos com a contabilidade tercerizada, alm de melhorar, ainda mais, a agilidade e a exatido dos processos.

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REGISTRO DE ENTRADA E DE SADA GIA PARA FISCALIZAO DA FAZENDA IMPOSTOS RELATRIO DE BALANCETE MENSAL E LALUR

SETOR DE CONTRATAO

DADOS DA PRESTAO DE MO-DE-OBRA

RELATRIO LIVRO RAZO RELATRIO LIVRO DIRIO

SETOR DE CONTABILIDADE

RELATRIO DE BALANO ANUAL DADOS DAS VENDAS DE MATERIAIS

SETOR DE VENDAS

DADOS DOS GASTOS COM PESSOAL

SETOR DE RECURSOS HUMANOS

SETOR DE COM PRAS (COMRCIO E EXTRAO)

DADOS DAS COMPRAS

SISTEMA DE CONTABILIDADE

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA COMERCIAL

RELATRIOS GERENCIAIS

SETOR DE COMPRAS (MO-DE-OBRA)

DADOS DAS COMPRAS

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

SETOR DE PAGAMENTOS

DADOS DE VALORES PAGOS

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA FINANCEIRA

Figura 45: Principais Interaes do Sistema de Contabilidade com os Departamentos da Empresa

B. Softwares Tcnicos
Os softwares tcnicos abrangem os sistemas que facilitam as tarefas tcnicas especficas da empresa, necessitando, portanto, de conhecimento tcnico. Como software tcnico, foi relacionado o seguinte sistema: Sistema de Oramentao de Obra, constitudo dos mdulos: * Mo-de-Obra; * Materiais; * Servio de Terraplenagem.

B.1. Sistema de Oramentao de Obra

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O Sistema de Oramentao de Obra, composto pelos mdulos de Mo-de-Obra, Materiais e Servio de Terraplenagem, tratar do oramento a ser realizado para uma determinada obra, no dependendo do tamanho ou da complexidade desta obra. Desta forma, o oramento a ser realizado poder ser global, incluindo mo-de-obra, materiais e servio de terraplenagem, ou especfico para cada um destes itens, conforme a necessidade do cliente. Assim como para os sistemas administrativos, estima-se, para o Sistema de Oramentao de Obra, uma vida til de dez anos, realizando, evidentemente, as alteraes necessrias no decorrer deste tempo. Este sistema ser adquirido de terceiros. Os principais requisitos, que este sistema dever possuir, podem ser definidos como: Realizar, com agilidade e exatido, todos os clculos e procedimentos necessrios para o oramento da mo-de-obra a ser prestada em uma determinada construo, por etapa de construo; Efetuar o oramento dos materiais a serem utilizados em uma obra, por etapa de construo, de maneira eficiente e eficaz. Estes materiais dizem respeito aos produtos comercializados pela empresa atualmente. Entretanto, caso haja uma ampliao do negcio, o sistema dever possibilitar o oramento de todos os materiais necessrios para a obra; Realizar o oramento de um determinado servio de terraplenagem a ser executado. Os clculos e procedimentos para este requisito possibilitam uma estimativa de oramento, de acordo com uma mdia de servios existentes. No entanto, para os servios de terraplenagem, muito difcil fornecer um oramento exato, pois so muitos os fatores que influenciam este servio. Dentre eles, os mais acentuados so: o relevo e o clima; Possibilitar oramentos globais, incluindo mo-de-obra, materiais e servio de terraplenagem, e oramentos especficos, orando, apenas, a mo-de-obra ou, apenas, os materiais ou, apenas, o servio de terraplenagem. Possibilitar, ainda, o oramento de parte da obra ou servio especificado. Estes requisitos buscaro solucionar o problema da empresa, quanto grande dificuldade e erros na oramentao das obras, tendo, como conseqncia, clientes descontentes, perda da concorrncia, falta ou excesso de materiais nas obras, atrasos na concluso da prestao de mo-de-obra, e prejuzos de grande proporo.

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ORAMENTO DA MO-DE-OBRA

SETOR DE CONTRATAO

INFORMAES DA OBRA

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA COMERCIAL

INFORMAES DO SERVIO DE TERRAPLENAGEM

SISTEMA DE ORAMENTAO DE OBRA

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

SETOR DE VENDAS

INFORMAES DA OBRA

RELATRIOS GERENCIAIS

DIRETORIA FINANCEIRA

ORAMENTO DOS MATERIAIS

ORAMENTO DO SERVIO DE TERRAPLENAGEM

Figura 46: Principais Interaes do Sistema de Oramentao de Obra com os Departamentos da Empresa

C. Softwares de Apoio
Os softwares de apoio so os que auxiliam na execuo de tarefas bsicas gerenciais e de secretaria. Como softwares de apoio, foram definidos os seguintes softwares: Sistema Operacional Windows 95; Editor de Texto Microsoft Word verso 7.0; Planilha de Clculo Microsoft Excel verso 7.0; Software de Apresentao Microsoft Power Point verso 7.0; Editor Grfico Corel Draw verso 7.0; Software da Linguagem de Programao Delphi. O Windows 95, o Word, o Excel, o Power Point e o Corel Draw, foram relacionados por serem os softwares de apoio que ajudaro a suprir as necessidades da empresa, bem como por estarem atualizados a nvel de ltimas tecnologias, e por apresentarem uma diversidade de recursos e opes de trabalho, dentro das suas respectivas funes. O Delphi foi escolhido por ser uma linguagem de fcil utilizao, e por apresentar bastante recursos para tratamento de arquivos e multimdia, auxiliando e oferecendo mais

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opes e facilidades para o desenvolvimento do Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas, do Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber, e de outros sistemas que possam vir a ser desenvolvidos.

D. Alocao dos Softwares

Para a alocao dos softwares, apresenta-se os sistemas relacionados por local de instalao. Escritrio e Posto de Vendas da Extrao e Comercializao, em Nova Trento: Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas; Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber; Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio; Sistema de Contabilidade; Sistema de Oramentao de Obra; Editor de Texto Microsoft Word; Planilha de Clculo Microsoft Excel; Editor Grfico Corel Draw; Software de Apresentao Microsoft Power Point; Software da Linguagem de Programao Delphi. Posto de Vendas da Extrao e Comercializao, em Itapema: Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas; Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber; Sistema de Oramentao de Obra; Editor de Texto Microsoft Word; Planilha de Clculo Microsoft Excel; Editor Grfico Corel Draw; Software de Apresentao Microsoft Power Point. Escritrio Central da Prestao de Mo-de-Obra, em Nova Trento: Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas;

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Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber; Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio; Sistema de Recursos Humanos; Sistema de Oramentao de Obra; Editor de Texto Microsoft Word; Planilha de Clculo Microsoft Excel; Editor Grfico Corel Draw; Software de Apresentao Microsoft Power Point. Escritrio da Prestao de Mo-de-Obra (Filial), em Itapema: Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas; Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber; Sistema de Oramentao de Obra; Editor de Texto Microsoft Word; Planilha de Clculo Microsoft Excel; Editor Grfico Corel Draw; Software de Apresentao Microsoft Power Point. Para cada Obra ou Construo em Andamento (Atualmente, so onze obras): Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas; Editor de Texto Microsoft Word; Planilha de Clculo Microsoft Excel.

E. Cronograma de Implantao dos Sistemas

Todos os sistemas relacionados so necessrios empresa. Alguns, porm, precisam ser implantados de forma mais urgente. Para tanto, so estabelecidas as prioridades para os sistemas, conforme a urgncia de uso dos mesmos. Segue o cronograma de implantao dos softwares, demonstrando o perodo (ms e ano) em que dever ser implantado cada sistema.

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PERODO
SETEMBRO/1997 OUTUBRO/1997 NOVEMBRO/1997 DEZEMBRO/1997 JANEIRO/1998 FEVEREIRO/1998

SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE, COMPRAS E VENDAS

SISTEMA DE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE CONTABILIDADE

SISTEMA DE ORAMENTAO DE OBRA (MO-DE-OBRA)

SISTEMA DE ORAMENTAO DE OBRA (MATERIAIS E SERV.TERRAPLENAGEM)

SISTEMA DE ATIVO FIXO E MOBILIRIO

Figura 47: Cronograma de Implantao dos Sistemas

O Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas vai ser implantado no mesmo perodo que o Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber. Isto se explica pelo fato de haver uma grande ligao e uma dependncia entre os dois sistemas, pois as contas a pagar referem-se ao setor de compras, e as contas a receber referem-se ao setor de vendas. O Sistema de Recursos Humanos e o Sistema de Contabilidade, tambm, sero implantados no mesmo perodo, pois ambos referem-se ao departamento financeiro, para o qual planeja-se uma informatizao integral. O ms de novembro de 1997 o perodo que ficar destinado para a adaptao da empresa com os sistemas a serem implantados at esta data.

3.2.2. Recursos Humanos

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Quanto aos recursos humanos, a empresa necessitar, para que haja uma informatizao bem sucedida, de vinte e um funcionrios qualificados. No entanto, no ser necessria a admisso de novos funcionrios para o exerccio de tais tarefas, pois a empresa conta com recursos humanos suficientes para tanto, que precisaro passar por um intenso treinamento, para adeqar-se a nova realidade. Este treinamento abranger tanto a utilizao do hardware, incluindo todos os equipamentos de informtica que sero implantados, quanto a utilizao do software, referente aos sistemas a serem instalados e demais softwares necessrios para buscar a soluo dos problemas da empresa. Todos os funcionrios, definidos como recursos humanos para a informatizao, continuaro a realizar as demais obrigaes pertinentes aos seus cargos.

A. Operao dos Softwares

Os funcionrios que desempenharo o papel de operadores dos softwares so definidos de acordo com o departamento de extrao e comercializao, com o departamento de prestao de mo-de-obra, com a diretoria administrativa e com a diretoria financeira. Departamento de Extrao e Comercializao No escritrio e posto de vendas de Nova Trento, define-se, como operadores, a secretria e o encarregado das vendas. No posto de vendas de Itapema, o responsvel por vendas ser o operador dos softwares. Departamento de Prestao de Mo-de-Obra No escritrio central, localizado em Nova Trento, define-se, como operadores dos sistemas, o encarregado das compras e o encarregado das contrataes. No escritrio de Itapema, o atendente definido como operador dos sistemas. Em cada obra ou construo em andamento que a empresa empreitar, o mestre-deobras operar os softwares. Atualmente, os mestres-de-obras so em nmero de onze, referentes s onze construes, para as quais est sendo prestada mo-de-obra. Este nmero de mestres-de-obras oscila de acordo com o nmero de construes em andamento.
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Diretoria Administrativa No setor de recursos humanos, que opera no escritrio central da prestao de mo-deobra, localizado em Nova Trento, o responsvel pelo setor trabalhar com os sistemas. Com relao ao setor administrativo, o qual opera em todos os escritrios, postos de vendas e demais reas da empresa, o responsvel pelo setor ser o operador dos softwares. Diretoria Financeira No setor de contabilidade, o qual atua no escritrio e posto de vendas da extrao e comercializao, localizado em Nova Trento, o responsvel pelo setor trabalhar com os softwares. Quanto ao setor de pagamentos, tambm localizado no escritrio e posto de vendas da extrao e comercializao, o responsvel pelo trabalho com os sistemas ser o tesoureiro.

B. Treinamento dos Funcionrios

Conforme apontado no levantamento da situao atual, os processos existentes, atualmente, na empresa, so praticamente todos manuais. O nico funcionrio que possui conhecimento na rea de informtica o gerente da comercializao e extrao, graduado em Cincias da Computao. Os outros funcionrios e, portanto, todos os funcionrios definidos como operadores dos sistemas, possuem vago ou nenhum conhecimento com relao informtica, mesmo porque nunca houve exigncia alguma por parte da empresa a respeito disto. Desta forma, ser indispensvel a realizao de cursos de treinamento tanto de software, quanto de hardware, a fim de que estes funcionrios adeqem-se nova realidade proposta, com um aproveitamento e utilizao efetiva dos equipamentos, sistemas e demais aplicativos, proporcionando uma informatizao com todo o sucesso almejado. Inicialmente, os cursos, que devero ser oferecidos para instruo e treinamento dos funcionrios que iro operar os sistemas, referem-se aos itens: Sistema Operacional Windows 95; Editor de Texto Microsoft Word verso 7.0;

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Planilha de Clculo Microsoft Excel verso 7.0; Software de Apresentao Microsoft Power Point verso 7.0; Editor Grfico Corel Draw verso 7.0; Treinamento especfico para utilizao dos sistemas a serem instalados; Treinamento especfico para utilizao dos equipamentos a serem implantados. Conforme o surgimento de novas necessidades, devero ser oferecidos aos funcionrios os cursos adeqados para supri-las.

3.2.3. Recursos de Hardware

Os recursos de hardware definidos englobam todos os equipamentos especficos da rea de informtica, tais como: microcomputadores, impressoras, estabilizadores, no breaks, e recursos de rede. Estes recursos de hardware necessrios para a informatizao da empresa so definidos para cada escritrio e/ou posto de vendas, bem como para cada obra ou construo em andamento, com exceo dos recursos de rede, que so definidos globalmente.

A. Escritrio e Posto de Vendas da Extrao e Comercializao, Localizado em Nova Trento

Um Microcomputador Pentium Pro 200 MHz (Servidor de Rede, com Multimdia e Fax / Modem) CPU: Barramento: Processador: Quant. Mxima: Clock de Processamento: Memria Cache: Slots: Memria RAM: Modelo: Unidade de Disco Flexvel:
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ISA / PCI Intel Pentium Pro 01 Processador 200 MHz 256 KB Interna 3 PCI, 3 ISA 32 MB Expansvel at 256 MB EDO com paridade 01 de 3 (1,44 MB)

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Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Controladora: Monitor: Modelo: Dot Pitch: CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Placa de Comunicao: Velocidade: Modelo: Compatvel: Placa de Som: Compatvel: Unidade de CD-ROM: Interface de Rede: Barramento: Negociao N-Way: Teclado: Gabinete: Tecnologia: Baias: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios: SVGA 1.024 KB PCI Fax / Modem US Robotics 33.600 BPS Interno Plug & Play Windows 95 16 Bits Stereo Sound Blaster 12 X Ethernet / Fast Ethernet PCI Automtica de 100 MBPS ou 10 MBPS Tipo Ergonmico Full Tower ATX 06 de 5 , 02 de 3 330 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo Mouse PAD 02 Caixas de Som / Microfone Software para Navegao na Internet
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Quantum 3,2 GB SCSI ADAPTEC PCI 2.920 SVGA Color No Entrelaado 0,28 MM 14

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Verso Shareware + Instalao (Trumpet, Netscape, Eudora, FTP, Telnet) Inscrio na Internet Softwares em CD-ROM Trs Microcomputadores Pentium 166 MHz CPU: Barramento: Microprocessador: Clock de Processamento: Chip Set: Memria Cache: Memria RAM: Unidade de Disco Flexvel: Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Controladora: Monitor: Modelo: Dot Pitch: CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Teclado: Gabinete: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios: SVGA 1.024 KB PCI Tipo Ergonmico Desktop Case 250 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo
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ISA / PCI Intel Pentium 166 MHz Via 256 KB 16 MB Expansvel at 64 MB 01 de 3 (1,44 MB) Quantum 2,5 GB Super IDE PCI On Board SVGA Color No Entrelaado 0,28 MM 14

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Mouse PAD Uma Impressora Jato de Tinta HP Deskjet 870 CXI Fabricante: Modelo: Velocidade: Resoluo: Bandeja: Tenso de Entrada: Freqncia: Acessrios: Hewlett Packard (HP) Deskjet 870 CXI 08 PPM (Mono) 04 PPM (Cores) 600X300 Para 150 Folhas 100 - 240 VAC +/- 10 % 50 / 60 HZ +/- 3 HZ Cartucho Preto (Vida: 840 pags - 5 % de Preenchimento) Cartucho Color (Vida: 460 pags - 15 % de Preenchimento) Uma Impressora Matricial Epson FX 1170 Fabricante: Modelo: Colunas: Agulhas: Interface: Resoluo Mxima Velocidade: Manual: Conjunto Tracionador Dois No Breaks MSB 1.200 BI 1B Ext. Epson FX 1170 136 9 01 (Uma) Centronics Paralela 240X216 380 CPS Em Ingls

B. Posto de Vendas da Extrao e Comercializao, Localizado em Itapema

Um Microcomputador Pentium 166 MHz (com Multimdia e Fax / Modem) CPU: Barramento: ISA / PCI

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133

Microprocessador: Clock de Processamento: Chip Set: Memria Cache: Memria RAM: Unidade de Disco Flexvel: Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Controladora: Monitor: Modelo: Dot Pitch: CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Placa de Comunicao: Velocidade: Modelo: Compatvel: Placa de Som: Compatvel: Unidade CD-ROM Teclado: Gabinete: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios:

Intel Pentium 166 MHz Via 256 KB 16 MB Expansvel at 64 MB 01 de 3 (1,44 MB) Quantum 2,5 GB Super IDE PCI On Board SVGA Color No Entrelaado 0,28 MM 14 SVGA 1.024 KB PCI Fax / Modem US Robotics 33.600 BPS Interno Plug & Play Windows 95 16 Bits Stereo Sound Blaster 10 X Tipo Ergonmico Desktop Case 250 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo Mouse PAD 02 Caixas de Som / Microfone
133

134

Software para Navegao na Internet Verso Shareware + Instalao (Trumpet, Telnet) Inscrio na Internet Softwares em CD-ROM Uma Impressora Jato de Tinta HP Deskjet 692 C Fabricante: Modelo: Velocidade: Resoluo: Bandeja: Tenso de Entrada: Freqncia: Acessrios: Hewlett Packard (HP) Deskjet 692 C 04 PPM (Mono) 1,7 PPM (Cores) 600X300 Para 150 Folhas 100 - 240 VAC +/- 10 % 50 / 60 HZ +/- 3 HZ Cartucho Preto (Vida: 840 pags - 5 % de Preenchimento) Cartucho Color (Vida: 460 pags - 15 % de Preenchimento) Kit para Impresso Fotogrfica Uma Impressora Matricial Epson LX 300 Fabricante: Modelo: Colunas: Agulhas: Velocidade: Interface: Resoluo Mxima: Manual: Um Estabilizador AVRT 1.000 BI Epson LX 300 80 9 240 CPS 01 Centronics Paralela / 01 Serial 240X216 Em Ingls Netscape, Eudora, FTP,

Impresso em Folhas Avulsas e Formulrio Contnuo

134

135

Marca: Modelo: Potncia:

SMS Tecnologia Eletrnica AVRT 1.000 BI 1.000 VA

C. Escritrio da Prestao de Mo-de-Obra, Localizado em Nova Trento

Um Microcomputador Pentium 166 MHz (com Multimdia e Fax / Modem) CPU: Barramento: Microprocessador: Clock de Processamento: Chip Set: Memria Cache: Memria RAM: Unidade de Disco Flexvel: Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Controladora: Monitor: Modelo: Dot Pitch: CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Placa de Comunicao: Velocidade: Modelo: Compatvel: Placa de Som: Compatvel:
135

ISA / PCI Intel Pentium 166 MHz Via 256 KB 16 MB Expansvel at 64 MB 01 de 3 (1,44 MB) Quantum 2,5 GB Super IDE PCI On Board SVGA Color No Entrelaado 0,28 MM 14 SVGA 1.024 KB PCI Fax / Modem US Robotics 33.600 BPS Interno Plug & Play Windows 95 16 Bits Stereo Sound Blaster

136

Unidade CD-ROM Teclado: Gabinete: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios:

10 X Tipo Ergonmico Desktop Case 250 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo Mouse PAD 02 Caixas de Som / Microfone Software para Navegao na Internet Verso Shareware + Instalao (Trumpet, Telnet) Inscrio na Internet Softwares em CD-ROM Netscape, Eudora, FTP,

Dois Microcomputadores Pentium 166 MHz CPU: Barramento: Microprocessador: Clock de Processamento: Chip Set: Memria Cache: Memria RAM: Unidade de Disco Flexvel: Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Controladora: Monitor: Modelo: Dot Pitch:
136

ISA / PCI Intel Pentium 166 MHz Via 256 KB 16 MB Expansvel at 64 MB 01 de 3 (1,44 MB) Quantum 2,5 GB Super IDE PCI On Board SVGA Color No Entrelaado 0,28 MM

137

CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Teclado: Gabinete: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios:

14 SVGA 1.024 KB PCI Tipo Ergonmico Desktop Case 250 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo Mouse PAD

Uma Impressora Jato de Tinta HP Deskjet 870 CXI Fabricante: Modelo: Velocidade: Resoluo: Bandeja: Tenso de Entrada: Freqncia: Acessrios: Hewlett Packard (HP) Deskjet 870 CXI 08 PPM (Mono) 04 PPM (Cores) 600X300 Para 150 Folhas 100 - 240 VAC +/- 10 % 50 / 60 HZ +/- 3 HZ Cartucho Preto (Vida: 840 pags - 5 % de Preenchimento) Cartucho Color (Vida: 460 pags - 15 % de Preenchimento) Uma Impressora Matricial Epson FX 1170 Fabricante: Modelo: Colunas: Agulhas: Interface: Resoluo Mxima
137

Epson FX 1170 136 9 01 (Uma) Centronics Paralela 240X216

138

Velocidade: Manual: Conjunto Tracionador Dois No Breaks MSB 1.200 BI 1B Ext.

380 CPS Em Ingls

D. Escritrio da Prestao de Mo-de-Obra, Localizado em Itapema

Um Microcomputador Pentium 166 MHz (com Multimdia e Fax / Modem) CPU: Barramento: Microprocessador: Clock de Processamento: Chip Set: Memria Cache: Memria RAM: Unidade de Disco Flexvel: Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Controladora: Monitor: Modelo: Dot Pitch: CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Placa de Comunicao: Velocidade: Modelo: Compatvel: SVGA 1.024 KB PCI Fax / Modem US Robotics 33.600 BPS Interno Plug & Play Windows 95 SVGA Color No Entrelaado 0,28 MM 14 Quantum 2,5 GB Super IDE PCI On Board ISA / PCI Intel Pentium 166 MHz Via 256 KB 16 MB Expansvel at 64 MB 01 de 3 (1,44 MB)

138

139

Placa de Som: Compatvel: Unidade CD-ROM Teclado: Gabinete: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios:

16 Bits Stereo Sound Blaster 10 X Tipo Ergonmico Desktop Case 250 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo Mouse PAD 02 Caixas de Som / Microfone Software para Navegao na Internet Verso Shareware + Instalao (Trumpet, Telnet) Inscrio na Internet Softwares em CD-ROM Netscape, Eudora, FTP,

Uma Impressora Jato de Tinta HP Deskjet 692 C Fabricante: Modelo: Velocidade: Resoluo: Bandeja: Tenso de Entrada: Frequncia: Acessrios: Hewlett Packard (HP) Deskjet 692 C 04 PPM (Mono) 1,7 PPM (Cores) 600X300 Para 150 Folhas 100 - 240 VAC +/- 10 % 50 / 60 HZ +/- 3 HZ Cartucho Preto (Vida: 840 pags - 5 % de Preenchimento) Cartucho Color (Vida: 460 pags - 15 % de Preenchimento)
139

Impresso em Folhas Avulsas e Formulrio Contnuo

140

Kit para Impresso Fotogrfica Uma Impressora Matricial Epson LX 300 Fabricante: Modelo: Colunas: Agulhas: Velocidade: Interface: Resoluo Mxima: Manual: Um Estabilizador AVRT 1.000 BI Marca: Modelo: Potncia: SMS Tecnologia Eletrnica AVRT 1.000 BI 1.000 VA Epson LX 300 80 9 240 CPS 01 Centronics Paralela / 01 Serial 240X216 Em Ingls

E. Para cada Obra ou Construo em Andamento (Atualmente, Onze Obras)

Um Microcomputador Pentium 133 MHz (com Fax / Modem) CPU: Barramento: Microprocessador: Clock de Processamento: Memria Cache: Memria RAM: Unidade de Disco Flexvel: Unidade de Disco Rgido: Fabricante: Capacidade: Quantum 1,2 GB ISA / PCI Intel Pentium 133 MHz 256 KB 08 MB Expansvel at 64 MB 01 de 3 (1,44 MB)

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Monitor: Modelo: CRT: Controlador Grfico: Padro: Memria: Placa de Comunicao: Velocidade: Modelo: Compatvel: Teclado: Gabinete: Fonte de Alimentao: Porta Serial: Porta Paralela: Demais Acessrios: SVGA 1.024 KB PCI Fax / Modem US Robotics 33.600 BPS Interno Plug & Play Windows 95 Tipo Enhanced com 101 Teclas Desktop Case 250 Watts 02 (Duas) Tipo RS 232-C 01 (Uma) Tipo Centronics Mouse Serial 3 Botes Jogo de Capas de Proteo Mouse PAD Uma Impressora Matricial Epson LX 300 Fabricante: Modelo: Colunas: Agulhas: Velocidade: Interface: Resoluo Mxima: Manual: Um Estabilizador AVRT 1.000 BI Marca: Modelo: Potncia:
141

SVGA Mono 14

Epson LX 300 80 9 240 CPS 01 Centronics Paralela / 01 Serial 240X216 Em Ingls

SMS Tecnologia Eletrnica AVRT 1.000 BI 1.000 VA

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F. Projeto de Rede
No escritrio do comrcio e extrao de materiais para construo civil, localizado em Nova Trento, ficar o servidor da rede com o sistema operacional Windows NT, ligado a trs estaes atravs de hub e cabos Unshield Twisted Pair (UTP). Este hub ter oito portas UTP e uma porta Attachment Unit Interface (AUI). Na porta AUI, ser ligado um transceiver AUIxFibra ptica (FO), do qual sair um par de fibras pticas que ir at o hub do escritrio da prestao de mo-de-obra, nesta mesma cidade. A fibra ptica ser area, utilizando-se cabos de ao de sustentao nos postes da Celesc, para a passagem das fibras e interligao dos dois escritrios. No servidor, ser instalada uma placa com portas seriais RS232, barramento PCI, que permitir, atravs de modems, a conexo das filiais e das obras em outras cidades e estados. Para estas conexes, ser usado o RAS (Remote Access Service) do Windows NT e linhas discadas. Conforme j foi exposto, todas as estaes usaro o sistema operacional Windows 95. No escritrio da prestao de mo-de-obra para a construo civil, sero instaladas trs estaes, interligadas atravs de um hub e cabos UTP. Este hub ter oito portas UTP e uma porta AUI. Nesta porta AUI, ser ligado um transceiver AUIxFO que, atravs das fibras pticas vindas do escritrio do comrcio e extrao, permitir a conexo desta sub-rede ao servidor. A filial do comrcio e extrao, e a filial da prestao de mo-de-obra, localizadas em Itapema, tero uma estao que, atravs de modem, poder acessar o servidor em Nova Trento por meio de linha discada. Cada obra ter uma estao, que se conectar ao servidor atravs de linha discada e modem. Os recursos de rede necessrios so relacionados abaixo: Seis placas de rede NE2.500 PCI Combo; Uma rede Windows NT Server 10 User; Uma instalao e configurao Windows NT para o servidor; Seis instalaes e configuraes Windows NT para cada estao da rede; Dois linkbuilder (hub) TP/8;
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143

Sete caixas de parede com tomada 110/RJ45 - AMP; Sete conectores RJ45 - cat. 5 - AMP; Trezentos e cinqenta metros de cabo Multilan 4P - cat. 5 - Furukawa; Dois Accton - transceiver AUIxFO - ST; Setecentos metros de fibra ptica OOC - 62,5 / 125 - 2P; Quatro conectores ST - AMP Polmero; Quarenta placas de aviso - fibra ptica; Setecentos metros de cabo de ao 1/8 galvanizado ou inox; Quinze braadeiras para postes; Uma placa serial - 56 kbps - RS232; Um cabo 8-port DB25; Uma canaleta 50x20 e vinte canaletas 10 x 20 - Sist. X; Trinta luvas, cotovelos, curvas 10x20 - Sist. X; Mo-de-obra para passagem da fibra ptica, canaletas e cabos, bem como para instalao dos equipamentos de rede, conectorizao e certificao dos cabos, conectorizao e testes das fibras pticas.

143

144

3.2.4. Recursos Materiais

Os recursos materiais necessrios empresa so definidos e apresentados para cada escritrio e posto de vendas, seja do departamento de extrao e comercializao, seja do departamento de prestao de mo-de-obra. Alm disso, so definidos, tambm, os recursos materiais necessrios informatizao das obras ou construes em andamento. Ainda, como recursos materiais, apresentada uma recomendao de instalao eltrica, recomendao esta que servir para todos os ambientes a serem informatizados. Departamento de Extrao e Comercializao No escritrio e posto de vendas de Nova Trento, sero necessrios os seguintes recursos materiais: Quatro mesas para microcomputador; Duas mesas para impressora; Uma escrivaninha grande, para manipulao de documentos; Quatro cadeiras giratrias;
144

145

Dois armrios relativamente grandes, para relatrios e demais documentaes; Dois arquivos para disquetes; Um arquivo para cds; Dois condicionadores de ar, com potncia de 10.000 BTUS; Um extintor de incndio (gs carbnico) de 6 kg. No posto de vendas de Itapema, os recursos materiais necessrios so definidos como: Uma mesa para microcomputador; Duas mesas para impressora; Uma escrivaninha de tamanho mdio, para manipulao de documentos; Uma cadeira giratria; Um armrio de tamanho mdio, para relatrios e demais documentaes; Um arquivo para disquetes; Um arquivo para cds; Um condicionador de ar, com potncia de 8.300 BTUS; Um extintor de incndio (gs carbnico) de 4 kg. Departamento de Prestao de Mo-de-Obra No escritrio central, localizado em Nova Trento, os recursos materiais necessrios para a informatizao so definidos como: Trs mesas para microcomputador; Duas mesas para impressora; Uma escrivaninha grande, para manipulao de documentos; Trs cadeiras giratrias; Dois armrios relativamente grandes, para relatrios e demais documentaes; Dois arquivos para disquetes; Um arquivo para cds; Dois condicionadores de ar, com potncia de 10.000 BTUS; Um extintor de incndio (gs carbnico) de 6 kg. No escritrio de Itapema, os recursos materiais necessrios so:
145

146

Uma mesa para microcomputador; Duas mesas para impressora; Uma escrivaninha de tamanho mdio, para manipulao de documentos; Uma cadeira giratria; Um armrio de tamanho mdio, para relatrios e demais documentaes; Um arquivo para disquetes; Um arquivo para cds; Um condicionador de ar, com potncia de 8.300 BTUS; Um extintor de incndio (gs carbnico) de 4 kg. Alm disso, para cada obra, sero necessrios uma mesa para microcomputador, uma mesa para impressora, uma escrivaninha pequena para manipulao de documentos, uma cadeira fixa, um armrio pequeno para relatrios e demais documentaes, um arquivo para disquetes, e um extintor de incndio (gs carbnico) de 4 kg. Atualmente, a empresa presta mo-de-obra para onze obras ou construes e, portanto, sero necessrios onze vezes os recursos materiais definidos para cada obra. Recomendao de Instalao Eltrica A instalao eltrica, recomendada para a informatizao da empresa, segue os seguintes quesitos: Tomada: * Capacidade de 15 A; * Dois pinos FASE / NEUTRO e um pino de TERRA; * Com disjuntor conjugado.

146

147

NEUTRO ( N )

FASE ( F )

V V V

FT

= 220 V =0V = 220 V

NT

FN

TERRA ( T )

Figura 49: Recomendao de Tomada para a Instalao Eltrica

Rede eltrica: * Exclusiva para os computadores e demais recursos de hardware, a partir do quadro geral de distribuio; * Cabo flexvel, com dimetro de 12 AWG (4 mm). Aterramento: * Para cada ambiente, no mnimo, trs hastes de 5/8 X 2,40 metros, revestidas de cobre (copperweld), formando um tringulo, com distncia de 2 metros entre as hastes; * Resistncia do terra 3 ohms; * Rede de aterramento: cabo flexvel, com dimetro de 10 AWG (6 mm).

3.2.5. Recursos Financeiros

Os recursos financeiros, necessrios para a implantao do planejamento de informatizao, referem-se aos gastos com os recursos de software, hardware, humanos e materiais. Com o levantamento do total de recursos financeiros necessrios, ser feita uma anlise de custo-benefcio, constatando a viabilidade econmica e o tempo que a empresa levar para recuperar o investimento que ser realizado com a informatizao. Todos os recursos financeiros levantados esto de acordo com o preo de mercado, e embasados nos oramentos constantes no Anexo 01.

A. Recursos de Software
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148

VALOR SOFTWARE Sistema de Controle de Estoque, Compras e Vendas Sistema de Contas a Pagar e Contas a Receber Sistema de Ativo Fixo e Mobilirio Sistema de Recursos Humanos Sistema de Contabilidade Sistema de Oramentao de Obra Vinte Sistemas Operacionais Windows 95 Quinze Microsoft Office Professional 97(Word 7.0, Excel 7.0, Power Point 7.0, Outlook 7.0, Access 7.0) Quatro Editores Grficos Corel Draw verso 7.0 Um Software da Linguagem de Programao Delphi 429,00 699,00 537,00 UNITRIO (R$) 1.000,00 600,00 1.050,00 1.500,00 1.850,00 2.000,00 89,00

VALOR TOTAL (R$)

1.000,00 600,00 1.050,00 1.500,00 1.850,00 2.000,00 1.780,00

8.055,00

2.796,00

429,00

TOTAL DE RECURSOS DE SOFTWARE

21.060,00

B. Recursos Humanos Quanto aos recursos humanos, os vinte e um operadores, necessrios para a informatizao, sero todos funcionrios da empresa, que continuaro exercendo outras obrigaes pertinentes aos seus cargos. Desta forma, no haver gastos adicionais com a contratao de mais recursos humanos. Entretanto, conforme foi visto, sero necessrios cursos de treinamento para estes funcionrios. Como recursos financeiros, necessrios para a realizao destes cursos, apresenta-se o seguinte:

148

149

VALOR POR CURSOS Curso de Sistema Operacional Windows 95 Curso do Editor de Texto Microsoft Word verso 7.0 Curso da Planilha de Clculo Microsoft Excel verso 7.0 Curso do Software de Apresentao Microsoft Power Point verso 7.0 Curso do Editor Grfico Corel Draw verso 7.0 Curso de treinamento especfico para utilizao dos -----18,75 37,50

VALOR

PESSOA (R$) TOTAL (R$) 23,44 35,16 35,16 492,24 738,36 738,36

393,75 787,50

sistemas a serem implantados: para cada sistema, j est incluso o custo para treinamento dos usurios Curso de treinamento especfico para utilizao dos equipamentos a serem implantados: no preo de cada equipamento, j est incluso o custo para instruo dos usurios na utilizao do equipamento

-------

------

-------

TOTAL DE RECURSOS HUMANOS

3.150,21

C. Recursos de Hardware

VALOR HARDWARE Um microcomputador Pentium Pro 200 MHz (Servidor de Rede, com Multimdia e Fax / Modem) Trs microcomputadores Pentium 166 MHz (com Multimdia e Fax / Modem) Cinco Microcomputadores Pentium 166 MHz 2.431,00 1.799,50 4.671,00 UNITRIO (R$)

VALOR TOTAL (R$)

4.671,00

7.293,00 8.997,50

149

150

Onze microcomputadores Pentium 133 MHz (com Fax / Modem) Duas impressoras jato de tinta HP Deskjet 870 CXI Duas impressoras jato de tinta HP Deskjet 692 C Duas impressoras matricial Epson FX 1170 Treze impressoras matricial Epson LX 300 Quatro no breaks MSB 1.200 BI 1B Ext. Treze estabilizadores AVRT 1.000 BI Seis placas de rede NE2.500 PCI Combo Uma rede Windows NT Server 10 User Uma instalao e configurao Windows NT para o servidor Seis instalaes e configuraes Windows NT para cada estao da rede Dois linkbuilder (hub) TP/8 Sete caixas de parede com tomada 110/RJ45 - AMP Sete conectores RJ45 - cat. 5 - AMP Trezentos e cinqenta metros de cabo Multilan 4P cat. 5 - Furukawa Dois Accton - transceiver AUIxFO - ST Setecentos metros de fibra ptica OOC - 62,5 / 125 2P Quatro conectores ST - AMP Polmero Quarenta placas de aviso - fibra ptica Setecentos metros de cabo de ao 1/8, galvanizado ou inox Quinze braadeiras para postes Uma placa serial - 56 kbps - RS232 Um cabo 8-port DB25 1,00 10,00 1.198,00 138,00 700,00 150,00 1.198,00 138,00 3,50 18,00 4,00 2.450,00 72,00 160,00 0,85 410,00 297,50 820,00 45,00 265,80 23,00 1,00 270,00 531,60 161,00 7,00 250,00 250,00 1.520,00 861,60 620,00 987,00 346,90 541,80 54,10 51,10 1.664,10 16.720,00 1.723,20 1.240,00 1.974,00 4.509,70 2.167,20 703,30 306,60 1.664,10

150

151

Uma canaleta 50x20 - Sist. X Vinte canaletas 10x20 - Sist. X Trinta luvas, cotovelos, curvas 10x20 - Sist. X Mo-de-obra para passagem da fibra ptica, canaletas e cabos Mo-de-obra para instalao dos equipamentos de rede, conectorizao e certificao dos cabos, conectorizao e testes das fibras pticas

10,00 1,90 1,50

10,00 38,00 45,00

1.100,00

1.920,00

TOTAL DE RECURSOS DE HARDWARE

62.287,70

D. Recursos Materiais

VALOR MATERIAIS Vinte mesas para microcomputador Dezenove mesas para impressora Duas escrivaninhas grandes, para manipulao de documentos Duas escrivaninhas de tamanho mdio, para manipulao de documentos Onze escrivaninhas pequenas, para manipulao de documentos Nove cadeiras giratrias Onze cadeiras fixas Dois armrios relativamente grandes, para relatrios e demais documentaes Dois armrios de tamanho mdio, para relatrios e demais documentaes 166,00 279,00 103,50 55,80 24,30 147,15 155,25 UNITRIO (R$) 51,30 38,25

VALOR TOTAL (R$) 1.026,00 726,75

310,50

294,30

1.138,50 502,20 267,30

558,00

332,00

151

152

Onze armrios pequenos, para relatrios e demais documentaes Dezessete arquivos para disquetes (35 unidades 3 ) Quatro arquivos para cds (24 unidades) Dois condicionadores de ar, com potncia de 8.300 BTUS Quatro condicionadores de ar, com potncia de 10.000 BTUS Dois extintores de incndio (gs carbnico) de 6 kg Treze extintores de incndio (gs carbnico) de 4 kg Mo-de-obra para instalao eltrica (valor aproximado) Materiais eltricos para instalao eltrica (valor aproximado) ------1.050,97 ------600,00 650,00 135,00 115,00 2.600,00 270,00 1.495,00 520,00 1.040,00 148,00 8,40 15,30 1.628,00 142,80 61,20

TOTAL DE RECURSOS MATERIAIS

14.043,52

Os recursos financeiros, necessrios para a implantao deste planejamento, totalizam na importncia de R$ 100.541,22 (Cem mil, quinhentos e quarenta e um reais, e vinte e dois centavos). Estima-se que, atualmente, a empresa tem sua receita mensal reduzida em R$ 8.000,00 (Oito mil reais), originada por perda e furto de equipamentos, horas-homem no produtivas por falta de material em estoque, oramentos mal calculados, perda de clientes pela lentido e atrasos para atendimento e entrega dos produtos, juros e multas pagas desnecessariamente, falhas nas cobranas e recebimentos dos servios prestados ou produtos vendidos, entre outros motivos j expostos no desenvolver do trabalho. Assim, na anlise de custo-benefcio, embasada no custo do planejamento e nos diversos benefcios que sero obtidos com a implantao do mesmo, estima-se que a empresa recuperar o valor gasto com a informatizao no perodo aproximado de um ano.

152

153

153

154

ORGANOGRAMA FUNCIONAL

SCIO-GERENTE

GERENTE DO COMRCIO E EXTRAO

GERENTE DA PRESTAO DE MO-DE-OBRA

SECRETRIA E ASSISTENTE GERENCIAL

RESPONSVE PELO SETOR RECURSOS HUMANOS

ALMOXARIFE

ENCARREGADO DA EXTRAO

RESPONSVEL POR VENDAS / POSTO DE ITAPEMA

ENCARREGADO DAS ENTREGAS E SERVIOS DE TERRAPLEN.

RESPONSVEL PELAS COMPRAS

TESOUREIRO

SECRETRIO

ATENDENTE

MESTRE-DEOBRAS / CONTRAMESTRE

MESTRE OBRAS CONTRAME

MOTORISTA

MAQUINISTA

SERVENTE

MOTORISTA

MAQUINISTA

SERVENTE

ALMOXARIFE

MOTORISTA

PEDREIRO

CARPIN TEIRO

ARMADOR

MARCENEIRO

PINTOR

ELETRI CISTA

ENCANADOR

Figura 38: Organograma Funcional Atual

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155

ORGANOGRAMA FUNCIONAL PROPOSTO

SCIO-GERENTE

DIRETOR COMERCIAL

DIRETOR ADMINISTRATIVO

GERENTE DO COMRCIO E EXTRAO

GERENTE DO DEPSITO

GERENTE DA PRESTAO DE MO-DE-OBRA

RESPONSVEL PELO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

RESPONSVEL PELO SETOR ADMINISTRATIVO

ENCARREGADO DAS COMPRAS

ENCARREGADO DA EXTRAO

ALMOXARIFE

ENCARREGADO DAS VENDAS

SECRETRIA

ENCARREGADO DAS ENTREGAS E SERVIOS DE TERRAPLEN.

RESPONSVEL POR VENDAS / POSTO DE ITAPEMA

ENCARREGADO DAS COMPRAS

ENCARREGADO DAS CONTRATAES

ATENDENTE

MESTRE-DEOBRAS / CONTRAMESTRE

MESTRE-DEOBRAS / CONTRAMESTRE

..

MOTORISTA

MAQUINISTA

SERVENTE ALMOXARIFE MOTORISTA PEDREIRO

CARPIN TEIRO

ARMADOR

MARCENEIRO

PINTOR

ELETRI CISTA

ENCANADOR

MOTORISTA

MAQUINISTA

SERVENTE

Figura 40: Proposta para o Organograma Funcional

155

156

ESCRITRIO DO COMRCIO E EXTRAO EM NOVA TRENTO

IMPRESSORA A JATO DE TINTA IMPRESSORA MATRICIAL ESTAES DA REDE

ESCRITRIO DA PRESTAO DE MO-DENOVA TRENTO

NO-BREAK ESTAES DA REDE

NO-BREAK SERVIDOR DA REDE NO-BREAK IMPRESSORA MATRICIAL IMPRESSORA A JATO DE TINTA

RAS PLACA SERIAL 8PXRS232

HUB 8P TRANSCEIVER PTICO AUIxFO

HUB 8P

TRANSCEIVER PTICO AUIxFO NO-BREAK

Cabo UTP

Linha Discada

ESTABILIZADOR IMPRESSORA MATRICIAL ESTAO DA REDE IMPRESSORA A JATO DE TINTA

ESTABILIZADOR IMPRESSORA MATRICIAL ESTAO DA REDE IMPRESSORA A JATO DE TINTA

IMPRESSORA MATRICIAL ESTAO DA REDE ESTABILIZADOR

IMPRESSORA MATRICIAL ESTAO DA REDE ESTABILIZADOR

...
ESTAO EST

POSTO DE VENDAS DO ESCRITRIO DA PRESTAO COMRCIO E EXTRAO EM DE MO-DE-OBRA EM ITAPEMA ITAPEMA

OBRA 01

OBRA 02

OBR

OBRAS EM ANDAMENTO NAS DIVERSAS CIDA

Figura 49: Projeto de Rede para a Informatizao da Empresa

156

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IV - CONCLUSO
A realizao deste projeto, bem como do estgio efetuado na empresa foi de grande importncia para minha formao profissional, pois possibilitou a aquisio de amplos conhecimentos e a experincia da aplicao do ensinamento terico obtido ao longo do curso. O desenvolvimento deste projeto exigiu amplo estudo a respeito da Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda, possibilitando a verificao de diversos aspectos relacionados estrutura organizacional. Dentre eles, destacam-se: O histrico, a misso e os objetivos estratgicos, bem como o organograma departamental e organograma funcional da empresa; Para todas as atividades da empresa, os veculos e maquinrios existentes, os equipamentos para construo civil, os locais de depsito, os escritrios e postos de vendas, os alojamentos, os produtos comercializados (extrados, tercerizados e revendidos) e servios prestados, os fornecedores de produtos e servios, as empresas terceiras, os concorrentes, o mercado consumidor, as obras em andamento, as reas de atuao, os recursos humanos disponveis e a estrutura funcional; A operacionalidade da empresa, a qual toda realizada de forma manual, nos seus setores de recursos humanos, administrativo, vendas, contratao de servios e recebimento; Os problemas e dificuldades existentes, tambm chamados de fatores crticos de sucesso; Necessidade de reestruturao do organograma departamental e do organograma funcional da empresa, a fim de eliminar a ociosidade de alguns cargos e setores, e a sobrecarga de trabalho de outros, bem como para buscar uma estruturao ideal dos organogramas, para a informatizao da empresa; Necessidade de recursos de hardware, com relao aos microcomputadores, impressoras, no breaks, estabilizadores e o conjunto dos recursos de rede, necessrios informatizao da empresa; contabilidade, estoque, extrao, compras,

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Necessidade de recursos de software, relacionando os softwares tcnicos, administrativos e de apoio, que buscaro resolver os fatores crticos de sucesso levantados; Necessidade de recursos materiais, referentes s mesas para microcomputador, mesas para impressora, escrivaninhas para manipulao de documentos, cadeiras, armrios para relatrios e demais documentaes, arquivos para disquetes e para cds, condicionadores de ar e extintores de incndio. Com relao aos recursos materiais, identificou-se, tambm, a necessidade de realizar uma recomendao de instalao eltrica, com relao s tomadas, rede eltrica e aterramento, a serem utilizados para este planejamento; Necessidade de redirecionamento e treinamento de parte dos recursos humanos disponveis pela empresa, a fim de adeq-los frente s tecnologias de informao propostas, evitando ter que realizar novas contrataes; Necessidade de recursos financeiros, a fim de cobrir os gastos com os recursos de hardware, de software, materiais e humanos. A anlise de custo-benefcio do Plano Diretor de Informtica proposto demonstra ser de grande validade a implantao do mesmo, visto que as diretrizes e alteraes estabelecidas proporcionaro um aumento da competitividade e da lucratividade da empresa.

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V - RECOMENDAES
Em funo do crescimento da empresa, da velocidade do avano tecnolgico e das novas necessidades de mercado que possam surgir, o PDI proposto corre o risco de tornar-se desatualizado. Para evitar esta situao, recomenda-se um acompanhamento permanente das metas propostas neste trabalho, realizando as alteraes necessrias nos organogramas e nos recursos definidos, a fim de adeqar este planejamento frente s inovaes e nova realidade. Sugere-se, ainda, que a cada dois anos haja a reavaliao deste PDI em sua plenitude, mantendo-se, desta forma, sua validade.

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VI - GLOSSRIO
AWG - Unidade de medida antiga; Hoje, j houve a converso para milmetros (mm). Attachment Unit Interface - Interface da Unidade de Ligao. Bureau - Escritrio que se especializa na digitao de dados ou processamento de lotes de dados para outras empresas pequenas. Business Information Analysis and Integration Technique - Tcnica de Anlise e Integrao de Informao de Negcio. Business Information Control Study - Estudo de Controle de Informao de Negcio. Business Systems Planning - Planejamento de Sistemas de Negcio. Cash Flow - Fluxo Monetrio. Compilao - Traduo de um programa fonte codificado em um cdigo legvel de mquina. Copperweld - Tipo de haste revestida de cobre para aterramento. Disjuntor - Dispositivo que protege os equipamentos, cortando o fornecimento de energia eltrica. Hardware - Unidades fsicas, componentes, circuitos integrados, discos e mecanismos que compem um computador ou seus perifricos. Hub - Equipamento que permite interligar grupo de computadores, possibilitando comunicao entre eles. Interface - (1) Circuito ou dispositivo ou porta que permite que duas ou mais unidades incompatveis sejam interligadas em um sistema padro de comunicao, permitindo que se transfiram dados entre eles. (2) Conjunto de itens ou informaes que facilitam a comunicao entre o usurio e o computador. Iron Cross - Cruz de Ferro.

Ligao Micro-mainframe - Ligao entre microcomputador e mainframe. Microcomputador um computador baseado em um chip microprocessador, com capacidade limitada de memria. Mainframe um computador em grande escala e de alto potencial de processamento, podendo
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manipular memria de alta capacidade e dispositivos auxiliares de armazenamento, bem como um nmero de operadores simultaneamente. Linkbuilder - Semelhante ao hub. Marketing - Comercializao, ao de comprar ou vender, divulgao ou propaganda de negcio. Modem - Dispositivo usado para conectar dois computadores, ou um computador a outro dispositivo serial, atravs de uma linha telefnica. Multiprogramao - Sistema operacional usado para executar mais de um programa aparentemente ao mesmo tempo. Na verdade, cada programa executado um pouco por vez. No break - Dispositivo, com funo semelhante a um gerador de energia, o qual, com a queda da tenso eltrica, aciona-se, automaticamente, fornecendo energia por um breve perodo de tempo. Com isto, evita-se a parada brusca do funcionamento dos microcomputadores, impressoras e demais recursos, possibilitando a concluso, ou salvamento, da determinada tarefa que vinha sendo executada. Evita-se, tambm, que a queda da eletricidade ocasione danos nos equipamentos. Perifrico - Qualquer dispositivo ou item de hardware que est ligado a um sistema de computador, permitindo comunicao entre ele prprio e o sistema, mas no operado diretamente pelo sistema. So exemplos de perifricos: terminais, impressoras, monitores, etc.. Portflio - Pasta para guardar documentos. Remote Access Service - Servio de Acesso Remoto. Schedulagem - Ordem, na qual as tarefas vo ser realizadas, ou ordem, na qual o tempo da unidade central de processamento ser alocado para os processos em um sistema multiusurio, ou organizao da seqncia, na qual os servios vo ser processados. Server - Servidor ou computador dedicado que oferece uma funo para a rede. Software - Qualquer programa ou grupo de programas que instrui o hardware sobre a maneira como ele deve executar uma tarefa, inclusive sistemas operacionais, processadores de texto e programas de aplicao.

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Software House - Fabricante de software, que a empresa que desenvolve e vende programas de computador. Switch - Equipamento que se ocupa em gerenciar o trfego de uma rede. Terminal - Dispositivo, normalmente composto de um monitor e um teclado, que permite a entrada e exibio da informao, quando ligado on-line a um sistema central de computao. Transceiver - Transmissor e receptor ou dispositivo, que pode transmitir e receber sinais (como um terminal ou modem). Unshield Twisted Pair - Par de fios torcidos no blindados. User - Usurio ou pessoa que utiliza os recursos de hardware ou de software.

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VII - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

FURLAN, Jos Davi. Como Elaborar e Implementar o Planejamento de Sistemas de Informao. 1. ed. So Paulo: Macron, MacGraw-Hill, 1991. 206p. RODRIGUES, Paulo Roberto. Administrando a Informtica. 1. ed. So Paulo: Pioneira, 1989. 246p. SAVIANI, Jos Roberto. O Analista de Negcio e da Informao: Um Novo Perfil do Profissional de Informtica. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1992. 96p. TORRES, Norberto Antonio. Planejamento de Informao na Empresa. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1989. 218p.

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VIII - ANEXOS

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ANEXO 01: ORAMENTOS DOS RECURSOS DE SOFTWARE

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ANEXO 02: ORAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

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ANEXO 03: ORAMENTOS DOS RECURSOS DE HARDWARE

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ANEXO 04: ORAMENTOS DOS RECURSOS MATERIAIS

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ANEXO 05: DESENVOLVIMENTO DO ESTGIO SUPERVISIONADO

1. INSTITUIO 1.1. Razo Social

Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia Ltda.

1.2. Endereo
Travessa Nicolau Bado, sem nmero - Centro - Nova Trento - SC

1.3. Setor
Todos os setores da empresa, incluindo o setor de: Extrao; Compras; Vendas; Contratao e Recebimento; Recursos Humanos; Contabilidade; Pagamentos; Administrativo.

1.4. Supervisor de Campo

Nome: Adelir Maria Botameli Montibeller Cargo: Gerente do Departamento Financeiro/Administrativo
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1.5. Perodo
01 de maro de 1997 at 30 de junho de 1997

2. AUTORIZAO

Vimos por meio desta, autorizar a UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALI a expor, em suas dependncias, o relatrio do Estgio Supervisionado efetuado pelo acadmico Deny Jean DellAntonia, durante o perodo de 01/03/97 a 30/06/97, nesta instituio.

_______________________________________________________ OSCAR ALBERTO DELLANTONIA Scio-Gerente da Empreiteira de Mo-de-Obra DellAntonia

_______________________________________________________ ADELIR MARIA BOTAMELI MONTIBELLER Gerente do Departamento Financeiro/Administrativo da Empresa

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Itaja, 27 de Junho de 1997

3. EQUIPE TCNICA

______________________ Deny Jean DellAntonia Acadmico

_________________________ Eliane Moreira S de Souza Coordenadora de Estgio

_________________________ Eliane Moreira S de Souza Professora Orientadora

______________________ Lgia Ghisi Coordenadora do Curso

_______________________________ Adelir Maria Botameli Montibeller Supervisora de Campo

4. APROVAO

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