Anlise e Melhoria de Processos

Anlise e Melhoria de Processos

GOINIA 2009

Anlise e Melhoria de Processos

Anlise e Melhoria de Processos

Lus Maurcio Bessa Scartezini

GOINIA 2009 2

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FICHA CATALOGRFICA

SCARTEZINI, Lus Maurcio Bessa Anlise e Melhoria de Processos / Lus Maurcio Bessa Scartezini. Goinia, 2009. 54 p. Apostila 1. Processos; 2. Gerenciamento; 3. Melhoria Contnua; 4. Qualidade; 5. Produtividade.

Anlise e Melhoria de Processos SUMRIO 1. INTRODUO 2. CONCEITOS BSICOS

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Processos Macroprocesso Subprocesso Atividades Tarefa Gesto por Processos Mapeamento de Processos Fluxograma

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3. CONHECENDO OS PROCESSOS
3.1 Mapeando os Processos 3.2 Elaborando Fluxogramas 3.3 Monitorando os Processos

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4. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO PROBLEMAS E SUAS CAUSAS

4.1 Formas de Identificao A) Brainstorming B) Brainwriting 4.2 Formas de Priorizao A) Matriz GUT B) Diagrama de Pareto C) Folha de Verificao 4.3 Identificando as Causas dos Problemas A) Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito B) Anlise dos 5 Por Qus

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5. IDENTIFICANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO

5.1 Ao Corretiva 5.2 Ao Preventiva 5.3 Plano de Ao 5.4 Cronograma de Atividades 5.5 Avaliao da Eficcia com PDCA

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6. NORMATIZAO DO PROCESSO
6.1 Procedimento Operacional Padro 6.2 Etapas para Elaborao do Procedimento Operacional Padro

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7. CONSOLIDANDO O PROCESSO
7.1 Disseminao das Informaes 7.2 Treinamento

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8. QUADRO RESUMO 9. REFERNCIAS ANEXOS

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1. INTRODUO Sua META ser o melhor naquilo que voc faz. No existem alternativas. Vicente Falconi A histria das organizaes est intimamente relacionada com as transformaes que ocorrem com a histria da sociedade humana. A busca pelo crescimento econmico tem data cronolgica bem anterior prpria Revoluo Industrial e, desde aquela poca se associava crescimento da produo a determinadas decises futuras. A sobrevivncia das organizaes vai alm da busca por novos clientes, estando relacionada com uma srie de fatores que determinaro o sucesso ou o seu fracasso. Citamse como principais fatores: Satisfao total dos clientes; Gerncia participativa; Desenvolvimento humano; Constncia de propsitos; Melhoria contnua; Gesto de processo; Gesto de informao e comunicao; Garantia da qualidade; Busca da excelncia; Melhorar os processos da organizao fator crtico para o sucesso institucional de qualquer organizao, seja pblica ou privada, desde que realizada de forma sistematizada e que seja entendida por todos na organizao. Das diversas metodologias existentes, destaca-se a ferramenta MAMP Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos, como tendo a aplicao mais simples. O MAMP um conjunto de aes desenvolvidas para aprimorar as atividades executadas, identificando possveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em produtos, ou servios com alto valor agregado. O MAMP segue os mesmos princpios do MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas, que propicia a utilizao das ferramentas de soluo de problemas nas organizaes de forma ordenada e lgica, facilitando a anlise de problemas, determinao de suas causas e elaborao de planos de ao para eliminao dessas causas. A vantagem da utilizao do MAMP que o primeiro passo j envolve a quebra de um paradigma gerencial, instituindo o gerenciamento de processos como ponto de partida. A abordagem das duas metodologias bastante similar. As etapas do MAMP envolvem: Mapeamento dos processos; Monitoramento dos processos e de seus resultados; Identificao e priorizao de problemas e suas causas; Aes corretivas, preventivas e de melhoria; Sistema de documentao e procedimentos operacionais. 5

Anlise e Melhoria de Processos O grande objetivo de realizar a melhoria de processos agregar valor aos produtos e aos servios que as organizaes prestam aos seus clientes, principalmente as organizaes pblicas, onde os recursos so cada vez mais escassos e as demandas cada vez mais crescentes. Com o MAMP, busca-se um conjunto de princpios, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das atividades, com foco no atendimento das necessidades dos usurios dos servios da organizao. 2. CONCEITOS BSICOS 2.1 Processos Processos so maneiras de fazer alguma coisa. Envolve a transformao de um insumo em produto final. No interior do processo ocorrem transformaes, que incluem as etapas necessrias para a obteno do produto final, de valor agregado.

Figura 01 Diagrama de um processo simples. Um processo seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. Em outra definio, processo seria um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante, pois chave para o sucesso em qualquer negcio. Afinal, uma organizao to efetiva quanto os seus processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente. A troca de informao entre os clientes e os fornecedores, tanto os internos quanto os externos, de extrema importncia para a completa adequao e funcionamento do sistema.

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Figura 02 Feedback sobre um processo. De forma definitiva, processo o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para agregar valor aos servios/produtos.

Figura 03 Representao esquemtica dos processos organizacionais. Basicamente, os processos podem se diferenciar em dois tipos: Processos finalsticos; Processos de apoio. Os processos finalsticos caracterizam a atuao da organizao e so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo. So ligados essncia do funcionamento da organizao; So apoiados por outros processos internos; Resultam no servio ou produto que recebido pelo cliente externo. Os processos de apoio, geralmente, produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.

Anlise e Melhoria de Processos So centrados na organizao; Viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da organizao; Garantem o suporte adequado aos processos finalsticos. Os processos compem a estrutura organizacional por intermdio de uma hierarquia, onde cada nvel possui um detalhamento. A seguir, so apresentados as definies dos outros elementos que se relacionam aos processos. 2.2 Macroprocesso Se analisarmos a integrao dos processos na organizao, veremos que o produto de um processo insumo de outro e assim ocorre at chegarmos ao produto final, de maior valor agregado, que disponibilizado ao cliente externo. Esse fluxo de trabalho conhecido como ciclo de produo.

Figura 04 Diagrama de um processo interligado a outros processos. Macroprocesso um processo que geralmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tm um impacto significativo no modo como a organizao funciona. 2.3 Subprocesso Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste. 2.4 Atividades Atividades so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos processos. Podem ser subdivididas em atividades crticas e no crticas. As atividades crticas so aquelas que tm papel crucial para a integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam crtica: tempo de incio, criticidade da matria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino. As atividades no crticas so as que, embora sejam imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os predicados que as tornariam crticas, podendo ser realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis. Costumam ser divididas de acordo com as suas caractersticas, como: paralelismo, exclusividade, tempo de incio diverso e tempo de trmino diverso.

Anlise e Melhoria de Processos 2.5 Tarefa Tarefa uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada como um item que desempenha uma incumbncia especfica. 2.6 Gesto por Processos Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a atender s suas necessidades e preferncias, ou seja, o processo comea e termina no cliente, como sugerido na abordagem derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente, caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda; o que representaria reduo de competitividade e justificaria uma abordagem de mudana. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo. Todo trabalho realizado numa organizao faz parte de um processo. No existe um produto ou servio oferecido sem um processo. A Gesto por Processos a forma estruturada de visualizao do trabalho. O objetivo central da Gesto por Processos torn-los mais eficazes, eficientes e adaptveis. Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminao de erros e a minimizao de atrasos; Eficientes: otimizao do uso dos recursos; Adaptveis: capacidade de adaptao s necessidades variveis do usurio e organizao. Deve-se ter em mente que, quando os indivduos estiverem realizando o trabalho atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus objetivos. Hunt (1996) discute que esta relao deve ser refletida pela equipe de trabalho, atravs da considerao de trs variveis de processo: Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos clientes e das informaes de benchmarking disponveis; Design do processo: deve-se responder a pergunta: Esta melhor forma de realizar este processo?

Anlise e Melhoria de Processos Administrao do processo: deve-se responder as seguintes perguntas: Vocs entendem os seus processos? Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas? Realizando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao principal entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar as situaes atuais e desejadas da organizao, de forma a impulsionar a mudana. 2.7 Mapeamento de Processos O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas. Do modo como utilizado atualmente este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela empresa General Eletric como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio. Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works. O mapeamento do processo serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo. Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentao e exame dos relacionamentos input output representados em um mapa de processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas, a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos desconexos ou ilgicos nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de transferncias interdepartamentais? As pessoas esto preparadas para as suas funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados?

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Anlise e Melhoria de Processos Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita: Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; Encorajar conciso e preciso na descrio do processo; Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo; Fornecer uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do design. 2.8 Fluxograma O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. So diagramas da forma como o trabalho acontece, atravs de um processo. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas. Serve, ainda, para documentar um rgo ou seo especfica envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo. O seu estudo permite aperfeioar os fluxos para maximizar as etapas que agregam valor e minimizar os custos, alm de garantir a realizao de tarefas indispensveis para a segurana de um sistema especfico. A simbologia apresentada traz apenas os smbolos mais comumente utilizados. Outros smbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes, encontrado nas interfaces das reas funcionais. Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento. A partir do momento em que um fluxograma foi criado para um processo crtico, uma boa ideia mant-lo atualizado com todas as mudanas de procedimento no trabalho. Se isso for feito, sempre haver uma referncia rpida de como o trabalho deve ser realizado.

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Figura 05 Exemplo de fluxograma. 3. CONHECENDO OS PROCESSOS O primeiro passo para uma organizao adotar a Gesto por Processos conhecer os seus principais processos organizacionais. A identificao dos processos deve ser realizada seguindo os seguintes passos: A identificao dos processos consiste em relacionar os processos da organizao ou rea funcional; Essa enumerao deve ser feita de forma ampla, posteriormente o processo ser detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado; O nvel de detalhamento que importa aquele mais adequado para a anlise que se pretende realizar; 12

Anlise e Melhoria de Processos A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos. Dependendo do problema e da oportunidade, um processo pode ser aperfeioado atravs de mudanas realizadas no processo em si, ou dentro do sistema o qual esteja inserido. Mas o primeiro passo para a melhoria do processo conhec-lo. 3.1 Mapeando os Processos O mapeamento do processo serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas dentro de um processo. Tal etapa inicia-se determinando as seguintes informaes: Nome do processo; Objetivos do processo; Entradas do processo (fornecedores e insumos); Necessidades dos clientes (quem so, requisitos, normas de orientao); Recursos necessrios; Formas de controle; Sadas do processo (produtos e resultados esperados). Comece pelo seu produto prioritrio (produto crtico). No queira fazer tudo perfeito da primeira vez. No tenha medo de errar. O mapeamento inicial deve refletir a situao real e no aquela que se imagina que seja a ideal. O mapeamento deve conter as tarefas prioritrias para a sua execuo. A forma de determinar as tarefas prioritrias por intermdio de reunio com os responsveis pelo processo. As tarefas prioritrias so aquelas que: Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto; J ocorreram acidentes no passado; Ocorrem problemas na viso dos supervisores e responsveis. O Anexo A apresenta modelo de formulrio para o mapeamento de processos. Aps preenchimento das informaes neste formulrio, deve-se partir para a forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo. 3.2 Elaborando Fluxogramas Utiliza-se o fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade; e aumentar a produtividade. o incio da padronizao. Todos os gerentes devem estabelecer os fluxogramas dos processos sob sua autoridade. Tenha em mos o mapeamento do processo realizado (Anexo A) para iniciar o desenho do fluxograma. Explicite as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem em sua rea de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma das tarefas? O fluxograma o instrumento mais eficiente para fazer a prpria anlise. Os fluxogramas mostram claramente o que est acontecendo e oferecem um mtodo fcil de localizao de fraquezas no sistema ou reas onde poderiam ser introduzidos melhorias. 13

Anlise e Melhoria de Processos Quando o fluxograma estiver pronto, critique-o. Convoque um grupo de pessoas e por meio de um brainstorming pergunte: Este processo necessrio? Cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias (em todo ou em parte)? O que possvel centralizar/descentralizar? Para a elaborao do fluxograma necessrio utilizar algumas figuras que padronizam as tarefas que esto sendo realizadas. Existe uma srie de figuras e, at certo ponto, uma divergncia entre diferentes autores. O importante que cada organizao defina os seus padres e os sigam, podendo criar novos smbolos que forem necessrios. O quadro 01 apresenta os principais smbolos utilizados na elaborao dos fluxogramas.

Quadro 01 Principais smbolos utilizados em fluxogramas.

Smbolo Incio / Trmino Significado O retngulo de cantos arredondados identifica o incio ou o trmino de um processo. Representado por um retngulo, designa cada atividade do processo. O losango indica um ponto de deciso. No seu interior h uma pergunta e, de acordo com a resposta, o fluxo se divide em dois caminhos. Representa um documento pertencente ao processo, ou um documento a ser gerado. Representa o caminho a ser seguido no processo. Crculo pequeno utilizado para indicar uma continuao no fluxograma, ou uma interao com outro processo. Indica o arquivamento provisrio de um documento. Indica o arquivamento definitivo de um documento. Representa a integrao com um processo existente.

Atividade

Deciso

Documento

Linha de fluxo

Conector

Arquivamento provisrio

Arquivamento definitivo

Processo predefinido

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Anlise e Melhoria de Processos Recomendaes para a elaborao de fluxogramas: Faa os fluxogramas finais em formulrios prprios, usando o gabarito padro, baseando-se nos rascunhos j verificados ou modificados; Os fluxogramas devem ser legveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos no o bastante. Eles devem ser inteligveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem ambiguidades; Assegure-se que os fluxogramas respondem s questes bsicas de controle interno. Lembre-se que a avaliao do controle interno ter que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornecer o suporte necessrio para as concluses sobre o controle interno; O bom senso, naturalmente, dever ser utilizado na aplicao destas tcnicas. Inovaes pessoais e variaes do mtodo adotado so admitidas, mas com ressalvas. Os fluxogramas sero teis se forem padronizados e se puderem ser lidos por qualquer pessoa. Smbolos muito especiais podero eliminar as vantagens de uma linguagem padro; Os fluxogramas podem e devem ser modificados, quando necessrio; Todas as palavras que apaream no fluxograma devem ser escritas em letras claras e legveis; Faa o fluxograma o mais simples e o mais direto possvel. Evite disposies que levem o leitor atravs de uma floresta de traos e setas; Evite o cruzamento de linhas. Um semicrculo, indicando a independncia das linhas ao se cruzarem um recurso imperfeito. Evite o problema logo de incio. Isto normalmente pode ser obtido com uma nova disposio das informaes no papel; Coloque os funcionrios ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informaes entre si, em colunas adjacentes. Evite o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas no utilizadas; Assegure-se de que o incio e o trmino de um fluxo so claramente visveis, de forma que o leitor saiba para onde ir antes de descer aos detalhes; Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle.

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Figura 06 Exemplo de fluxograma.

Figura 07 Exemplo de fluxograma do acolhimento de pacientes do Hospital Geral Prado Valadares da Secretaria da Sade do Estado da Bahia. 16

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Figura 08 Exemplo de fluxograma.

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Anlise e Melhoria de Processos 3.3 Monitorando os Processos O que se pode medir, se pode gerenciar. Gerenciar significa ter o controle sobre os processos, tendo informaes sobre o seu desempenho, que levaro a tomada consciente de deciso. Isso no quer dizer que todas as tarefas e atividades de um processo devero ser monitoradas. Mas aquelas que podem causar problemas sim. Mesmo que isso signifique monitorar um item de cada vez. Uma forma de monitorar um processo utilizando indicadores de desempenho. Os indicadores so formas de representaes quantificveis das caractersticas de um processo e de seus produtos ou servios. Utilizamos indicadores para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho destes produtos ou servios ao longo do tempo. Muitas organizaes tm dificuldades em criar indicadores de desempenho, devido ao fato de que eles enfatizam os indicadores de resultado, aqueles relacionados ao produto final da organizao, e no a maneira como os processos esto sendo desempenhados. Basicamente podemos ter dois tipos de indicadores. Os indicadores resultantes (outcomes) e os indicadores direcionadores (drivers). Os indicadores resultantes: Permitem saber se o efeito desejado foi obtido; Ligados ao resultado final do processo; Baixa frequncia de anlise (longo prazo); Mostram o passado; Mais comparveis. Os indicadores direcionadores: Permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma proativa; Ligados s tarefas intermedirias do processo; Alta frequncia de anlise (curto prazo); Antecipam o futuro; Menos comparveis. Os indicadores direcionadores medem as causas, os fatores que levam aos efeitos. Estes por sua vez, so monitorados pelos indicadores resultados. Entre eles existe uma relao de causa e efeito, que se tomada partido, auxilia no gerenciamento do processo e na tomada de deciso.

Figura 09 Relao entre indicadores direcionadores e resultantes. 18

Anlise e Melhoria de Processos Os indicadores direcionadores, tambm chamados de indicadores de controle dos processos so utilizados como instrumentos de observao para identificar situaes ou tendncias antes que elas se tornem perigosas e como garantia de que o processo est funcionando da maneira correta. Eles so usados como sensores do sistema de mensurao para conduzir o trabalho e medir os resultados. Ao se criar indicadores de desempenho, podemos ter em mente outro tipo de classificao, quanto ao tipo dos indicadores. Dependendo do tipo de processo, podemos criar indicadores que reflitam a Economicidade, a Eficincia, a Eficcia e a Efetividade dos esforos despendidos pela organizao. Indicadores de Economicidade so aqueles que refletem a minimizao dos custos de aquisio dos recursos necessrios para a realizao das tarefas do processo, sem comprometer a qualidade desejada. Exemplo: Tarefa: aquisio de medicamentos Produto: medicamentos adquiridos Fsico previsto: 1.750.000 unidades Financeiro previsto: R$ 688.340,00 Custo mdio de aquisio: 0,39 R$/unidade Indicadores de Eficincia so aqueles que buscam uma relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de determinada atividade, frente aos padres estabelecidos. Exemplo: Tarefa: aquisio de medicamentos Indicador: prazo de concluso do processo licitatrio Frmula de clculo: tempo mdio gasto entre a abertura e a concluso da licitao Indicador: ndice de rejeio Frmula de clculo: nmero de insumos rejeitados, em relao ao total adquirido. Indicadores de Eficcia so aqueles que medem o grau de cumprimento das metas fixadas para determinada atividade. Exemplo: Tarefa: realizao de cirurgias Produto: cirurgias realizadas Total previsto em 2008: 1.600 procedimentos Total realizado em 2008: 1.342 procedimentos % execuo: 83,8% Indicadores de Efetividade so aqueles que medem o grau de alcance dos objetivos de determinada ao ou atividade. Tem como referncia os impactos na sociedade. Exemplos: Programa: Controle da tuberculose Indicador: Taxa de cura da tuberculose Frmula de clculo: relao de casos curados e o nmero de casos diagnosticados.

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Figura 10 Relao entre tipos de indicadores e os seus nveis de avaliao. Para monitorar as etapas do processo e seu resultado final, pode-se seguir a seguinte sequncia de atividades: Estabelea o item de controle. Determine a tarefa crtica do processo e crie um indicador; Levante as informaes sobre o indicador e construa um grfico; O grfico dever conter a denominao do indicador, a unidade de medida, uma escala bem dimensionada, resultados mdios dos anos anteriores como referncia; Estabelea uma meta para este indicador (valor a ser atingido e prazo no qual este valor deve ser conseguido); Disponha os principais grficos em locais de fcil acesso de toda a equipe de trabalho. A utilizao de comentrios e explicaes bem vinda. O Anexo C apresenta um formulrio para criao de indicadores de desempenho, com as informaes mnimas necessrias para efetivamente criar indicadores.

4. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO PROBLEMAS E SUAS CAUSAS Qual a reao das pessoas frente a um problema? Procurar um culpado, ficar na defensiva, ocultar, sentir-se constrangido? mais fcil buscar falhas nas pessoas, mas o controle de processos mostra que isso equivocado. Um estudo de Deming mostra que cerca de 90% dos problemas identificados so resultados de falhas nos processos e no nas pessoas. Ao invs de questionar quem fez isso deveria se questionar por que isso aconteceu. Os processos organizacionais sem controle tm a tendncia natural de se deteriorar progressivamente, gerando como efeito, servios de qualidade cada vez pior. E mais importante do que identificar os problemas determinar as suas causas, haja vista que so sobre elas que devem ser tomadas medidas de correo ou preveno, conforme o caso. 4.4 Formas de Identificao Existem vrias formas de identificar a ocorrncia de problemas nos processos, das mais simples e intuitivas at as mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos especficos. As mais relevantes so: Acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos (indicadores de desempenho); Monitorando as reclamaes dos clientes; Auditorias internas ou externas; Utilizao de pesquisas ou entrevistas; 20

Anlise e Melhoria de Processos Percepo das pessoas envolvidas no processo; Utilizao de ferramentas de identificao como brainstorming e brainwriting. O brainstorming e o brainwriting so ferramentas da qualidade especficas e sero tratadas nos itens seguintes. A) Brainstorming O brainstorming uma tcnica desenvolvida em 1930 por Alex F. Osborn que busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes, pois suas experincias diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestes e discusses. Nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. Os princpios para um brainstorming bem sucedido so: Atraso de julgamento; Criatividade em quantidade e qualidade das ideias; Ambiente encorajador e sem crticas; Trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado; As quatro principais regras do brainstorming so: Crticas so rejeitadas. Esta a regra mais importante. A crtica pode inibir a participao das pessoas; Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode desencadear ideias inovadoras; Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de se encontrar uma boa ideia; Combinao e aperfeioamento so necessrios. O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no estruturado. No brainstorming estruturado os participantes lanam ideias seguindo uma sequncia prestabelecida. Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A vantagem desta forma que propicia oportunidade iguais a todos os participantes, gerando maior envovimento. No brainstorming no estruturado as ideias so lanadas aleatoriamente, sem uma sequencia pr-definida. Isso cria um ambiente mais informal, porm com risco dos mais falantes dominarem a cena.

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Anlise e Melhoria de Processos As etapas do brainstorming so: Escreva a questo que ser discutida em um flip-chart; D alguns minutos de silncio para a gerao de ideias; Escolha o mtodo: estruturado ou no estruturado (ou os dois); Escreva as ideias no flip-chart exatamente como forem enunciadas; Estimule os participantes a pegar carona nas ideias dos outros; No discuta, questione, julque, ou critique as ideias dos outros participantes. E nem permita que outros faam; Aps o registro das ideias, reveja a lista e classifique o contedo, eliminando as repetidas; Permita composies, modificaes e eliminaes; Selecione e priorize as ideias. B) Brainwriting uma variao do brainstorming, onde as ideias so escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias. O tema passado pelo coordenador. Cada participante escreve at ideias em um papel e, ao fim de cinco minutos, os participantes trocam os papis, em rodzio. O vizinho recebe o papel e acrescenta mais trs ideias correlatas. O processo continua at que cada um receba o seu papel de volta. A partir da, segue a mesma sequncia do brainstorming. 4.5 Formas de Priorizao Aps a utilizao do brainstorming ou do brainwriting, espera-se que se tenha levantado uma determinada quantidade de problemas de um processo especfico. Mas no se espera que a organizao invista seus recursos na eliminao de todos os problemas. Devem ser selecionados aqueles mais relevantes e prioritrios, para que os esforos se concentrem na resoluo destes. Problemas pouco relevantes provavelmente no tm impacto significativo no desempenho dos processos e, portanto, no necessitam de nenhum tipo de ao, economizando os recursos da organizao. Saber priorizar base para um gerenciamento eficaz. So apresentadas neste item algumas ferramentas que podem ser utilizadas para a priorizao dos problemas identificados. A) Matriz GUT A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de priorizao baseado em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o seguinte significado: G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia solucionar o problema; U (urgncia): relaciona-se com o tempo disponvel, ou o necessrio, para resolver o problema; 22

Anlise e Melhoria de Processos T (tendncia): diz respeito ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada for feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso. Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez obtidas as notas, os problemas so organizados em ordem decrescente. Se dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela considerao relativa de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas empatados. A Tabela 02 apresenta o quadro com os valores de referncia da Matriz GUT.

Valor 5 4 3 2 1

Tabela 02 Tabela de referncia da Matriz GUT. G (gravidade) U (urgncia) T (tendncia) Os prejuzos e Se nada for feito a necessria uma dificuldades so situao ir piorar ao imediata extremamente graves rapidamente Com alguma Vai piorar em pouco Muito graves urgncia tempo O mais cedo Vai piorar em mdio Graves possvel prazo Pode esperar um Vai piorar em longo Pouco graves pouco prazo No vai piorar e pode Sem gravidade No tem pressa at melhorar

GxUxT 125 64 27 8 1

O anexo D apresenta modelo de formulrio especfico para a aplicao da Matriz GUT.

Tabela 03 Exemplo de utilizao da Matriz GUT. Matriz GUT Problema GxUxT Ordem G U T Problema 1 2 5 2 20 2 Problema 2 5 2 1 10 3 Problema 3 4 3 4 48 1 ...

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Anlise e Melhoria de Processos B) Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo grupo de minorias essenciais. Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa principal vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos importantes so mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais importante, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante. Por exemplo, no caso de quatro tios de queixas efetuadas por clientes, se comea por aquela eu a raiz da maioria das queixas. O diagrama de Pareto define apenas o fator mais frequente na anlise e no necessariamente o mais importante. No exemplo a seguir, verificam-se no primeiro grfico os tipos de problemas mais comuns. No segundo grfico, tm-se os problemas que geram um maior custo para a organizao. Tabela 04 Exemplo de utilizao do Diagrama de Pareto - ndice de defeitos em um determinado produto.
Tipos de defeitos Tenso Arranhado Furo Trinca Mancha Abertura Outros Total Nmero de defeitos 104 42 20 10 6 4 14 200 Total acumulado 104 146 166 176 182 186 200 % sobre totais 52% 21% 10% 5% 3% 2% 7% 100% % acumulado 52% 73% 83% 88% 91% 93% 100% -

Figura 11 Diagrama de Pareto para o ndice de defeitos. 24

Anlise e Melhoria de Processos

Tabela 05 Exemplo de utilizao do Diagrama de Pareto - Tabela de custos por defeito.

Tipos de defeitos Tenso Arranhado Furo Trinca Mancha Abertura Outros Custo Unitrio 5,00 6,00 30,00 35,00 8,00 25,00 11,00 Frequncia 104 42 20 10 6 4 14 Custo Total 520 252 600 350 48 100 154

Figura 12 Diagrama de Pareto para custos por defeito. Observao: os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros.

C) Folha de Verificao As folhas de verificao so utilizadas para reunir dados sobre a frequncia de um evento ou problema. Dados de folhas de verificao podem ser usados para criar muitas outras ferramentas: diagramas de Pareto, histogramas, entre outros.

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Anlise e Melhoria de Processos

Figura 13 Exemplo de folha de verificao. Das ferramentas de priorizao aqui apresentadas deve-se escolher aquela que tenha uma aplicao mais fcil, dependendo do tipo de informao a ser priorizada. Eventualmente, pode-se at aplicar mais de uma destas ferramentas. Mesmo tendo as ferramentas disposio, no se deve excluir da anlise a experincia as percepes das pessoas envolvidas no processo. 4.6 Identificando as Causas dos Problemas Aps a identificao dos problemas e da priorizao dos mais relevantes necessrio que se faa uma anlise para a identificao das causas que esto originando estes problemas. As futuras aes de correo ou de preveno devem ser direcionadas s causas dos problemas e no sobre os efeitos identificados. Nos tpicos seguintes so apresentadas algumas ferramentas para a identificao das causas dos problemas. Para o sucesso da etapa, importante tentar excluir o ser humano da fonte de estudo. A maioria das causas identificadas direcionada s pessoas. Se o objetivo estabelecer aes que sejam eficazes, eficientes e efetivas, quando focamos o ser humano como causa ou soluo, estamos negligenciando nosso objetivo. Treinamento e conscientizao devem ser considerados como consequncia de melhorias, investimento do desenvolvimento organizacional e atribuies da liderana. A) Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito

Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa tcnica foi desenvolvida no Japo por Kooru Ishikawa em 1943. um diagrama esquemtico que permite a visualizao do efeito estudado e suas principais causas. O objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. Essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvel de um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado. Na sua construo 26

Anlise e Melhoria de Processos cada ramo ou raiz pr-definido, podendo variar conforme demonstra a Figura 14 abaixo:

Figura 14 Demonstrao do diagrama de causa e efeito. Para facilitar a anlise, estabelecido um conjunto de categorias relacionadas com os aspectos que possam interferir no problema ou efeito determinado. Essas categorias so chamadas de fatores de manufatura, ou 6M, porque envolvem: Mo de obra inclui os aspectos relacionados as pessoas e a sua forma de trabalho; Material inclui os aspectos relacionados a insumos e matrias primas; Mquina so os aspectos relativos aos equipamentos; Medida inclui a adequao e a confiana nas medidas como aferies, escalas, etc.; Meio ambiente so as condies ou aspectos ambientais que possam afetar o processo; Mtodo referem-se os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas. O processo de utilizao do Diagrama de Causa e Efeito envolve os seguintes passos: Descrever o problema (efeito negativo) ou resultado a ser analisado; Escolher as razes de anlise que sero utilizadas (Mo de obra, Mquina, Mtodo, Material, Meio Ambiente, Tempo, etc.); Listar as causas mais provveis; Organizar as causas selecionadas por raiz; Inter-relacionar as causas dentro da sua raiz; Verificar ser existe relao de causas entre as razes; Selecionar as causas mais provveis. A Figura 15 apresenta um exemplo da aplicao de um Diagrama de Ishikawa para determinar as causas de um efeito determinado.

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Anlise e Melhoria de Processos

Figura 15 Determinao das causas de um problema.

A prtica de se construir o Diagrama de Causa e Efeito um processo educacional, pois ele se torna um guia para discusso. As causas so buscadas ativamente e de forma sinrgica e so registradas e hierarquizadas. O diagrama mostra o grau de conhecimento do grupo. Ao trmino da montagem do diagrama, o grupo conhecer todos os aspectos do problema, saber o que ser feito e haver consenso. Os projetos dali decorrentes sero defendidos por todos. Pode-se utilizar o brainstorming como ferramenta auxiliar para a determinao das causas do problema relatado. O Anexo E apresenta formulrio modelo para a utilizao da tcnica. B) Anlise dos 5 Por Qus A ferramenta de anlise dos 5 Por Qus busca identificar as causas razes de um problema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda , fundador da Toyota. O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5 iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa anterior. Deve ser feito o questionamento at atingir o nvel raiz, no qual no mais possvel determinar o desdobramento das causas. A seguir apresentado um exemplo de sua aplicao. Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria. Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando. 28

Anlise e Melhoria de Processos Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a realidade. Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento no software mais atual.

Figura 16 Esquema de utilizao da ferramenta de anlise dos 5 Por Qus.

Pode haver desdobramento na horizontal, para aqueles casos onde o por que tem mais de uma resposta relevante. Deve-se tomar cuidado para que no se perca o foco do problema original. Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que voc chegue a real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro no foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta sirva para exercitar as ideias e tire a pessoa de sua zona de conforto. Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras. Mais uma vez, pode-se utilizar o brainstorming como ferramenta auxiliar para a determinao da causa raiz. O Anexo F apresenta formulrio especfico para a utilizao da ferramenta. 29

Anlise e Melhoria de Processos Aps a aplicao das tcnicas de identificao das causas dos problemas necessria a aplicao das ferramentas de priorizao (matriz GUT, diagrama de Pareto e folha de verificao) para determinar as causas mais relevantes dos problemas existentes. Desta forma, atua-se com eficincia, direcionando os esforos da organizao para os pontos mais relevantes.

5. IDENTIFICANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO O passo seguinte planejar a eliminao das causas do problema. As aes a serem tomadas tm o objetivo de bloquear as causas dos problemas identificados. Antes de discutir sobre as alternativas de soluo, necessrio diferenciar ao corretiva de ao preventiva. A princpio, pode at parecer que a mesma coisa, haja vista que a forma de desenvolver a soluo de ambas idntica. Porm, a forma como o responsvel se dedica ao gerenciamento do seu processo ir determinar se sero necessrias aes de correo ou de preveno. uma questo de atitude, pr-atividade e responsabilidade com suas obrigaes.

Os passos para identificao das alternativas de soluo envolvem as seguintes atividades, aps a identificao das causas dos problemas: Determinar a ao corretiva (planejar a ao de bloqueio do problema); Verificar eficcia da ao corretiva; Caso a eficcia seja comprovada, implementar a ao corretiva (executar o plano de ao); Verificar eficcia da ao corretiva novamente. Caso no seja comprovada a eficcia, determinar novamente as causas do problema; Alterar documentao, se necessrio. 5.1 Ao Corretiva Ao corretiva a ao tomada para eliminar as causas de um problema existente ou de situaes indesejveis de maneira a evitar o reaparecimento das mesmas. Possibilita determinar exatamente algum tipo de problema, tornando a sua resoluo mais eficaz e direta, gerando desta forma mais economia para a organizao e menor desperdcio de energia em situaes corriqueiras do dia-a-dia. O foco da ao corretiva a origem do problema. A ao corretiva baseia-se nas causas dos problemas identificados, buscando a eliminao da raiz do problema. Caso o problema volte a se repetir no futuro, a ao corretiva no foi eficaz.

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Anlise e Melhoria de Processos 5.2 Ao Preventiva Ao Preventiva a ao tomada para eliminar as causas de problemas potenciais ou outra situao indesejvel a fim de evitar o aparecimento das mesmas. Normalmente, aplicada antes da implementao de novos produtos, processos ou sistemas, ou antes de modificaes j existentes. Ao preventiva tomada antes de surgir o problema, baseando em informaes coletadas durante a execuo dos processos. a aplicao prtica da tomada de decises baseada em fatos. A adoo de ao de preveno exige o abandono de um estado de latncia, buscando do gestor do processo uma atitude proativa na gesto das atividades. A adoo de aes corretivas e aes preventivas podem e devem ser casadas. Quando da ocorrncia de um problema, a interveno imediata necessria para que cessem os efeitos e, conforme o caso, a adoo de medidas preventivas impede que novos problemas possam surgir. 5.3 Plano de Ao O segredo do bom gerenciamento est em se estabelecer um bom PLANO DE AO para toda meta que se queira atingir Vicente Falconi Plano de ao o planejamento das iniciativas necessrias para atingir um resultado desejado. Deve deixar claro tudo o que dever ser feito e a que tempo, quem o responsvel por cada iniciativa. Alm disso, dever apontar o porque de se realizar tal atividade e como ela ser realizada, onde e quanto que isso custa. Envolve responder aos questionamentos do tradicional 5W2H (what, when, who, why, where, how e how much). Entretanto, adaptaes so bem vindas, desde que sejam realizadas para dinamizar o processo. Um plano de ao deve ser estabelecido sempre que se determina uma melhoria futura, seja ele o cumprimento de uma meta, de um resultado, a eliminao de um problema, enfim, tudo aquilo que envolve um ideal a ser alcanado. O segredo para o sucesso est na qualidade do planejamento das aes necessrias para o seu alcance. Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir, realizar uma ou vrias aes. At no fazer nada pode ser uma ao necessria para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima, precisamos definir uma data para concluir, um prazo. Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo tambm precisamos de uma orientao, ou seja, precisamos do Plano de Ao. Alm disso, a garantia de que nenhuma etapa importante ser esquecida ou negligenciada. Uma grande vantagem do plano de ao o envolvimento das pessoas. Quanto mais detalhado for o plano, maior ser a motivao e o comprometimento de todos. Fica fcil perceber qual o caminho que a organizao pretende seguir. Isso gera o envolvimento necessrio para a execuo das atividades e aumenta as chances de sucesso do plano. Para a elaborao de um plano de ao no necessrio nada de especial. Devemos ter apenas as informaes para preencher o contedo do mesmo. O quadro a seguir apresenta 31

Anlise e Melhoria de Processos um modelo de plano de ao, que utiliza uma adaptao do tradicional 5W2H, mas apresenta as informaes necessrias para a realizao do mesmo. Uma vez elaborados os planos de ao, vem o mais importante. Coloc-lo em prtica, coordenar a execuo das iniciativas, acompanhar, ou seja, praticar a gesto do processo.

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Anlise e Melhoria de Processos

Objetivo Estratgico Responsvel pelo OE Ao Estratgica Responsvel pela AE Formas de acompanhamento

RF 1: Oferecer solues em gesto Gerente de Modernizao e Qualidade - Antnio Svio de Moraes AE 06: Disseminar o Programa de Excelncia na Gesto Pblica (PEG) Antnio Svio de Moraes Indicadores: Organizaes adesas e Evoluo da satisfao dos cidados.

Pg. 1 / 11 verso 00

Iniciativas
Elaborao de um resumo sobre o PEG (forma de atuao e potencialidades)

Como
Produzir uma resenha sucinta e uma apresentao sobre o PEG (viso geral)

Quando

Responsvel

Custo

Resultado Esperado

Realizado (S/N)

Novo Prazo

30/08/2008

Fernando

Sem custo

Resenha elaborada.

Apresentao sobre o Obter apoio do Superintendente de PEG ao Gesto e do Secretrio da Fazenda ao Superintendente e ao PEG Secretrio Revisar o material de referncia do PEG Produzir cadernos do PEG Concluir termo de referncia para aquisio de banco de horas de consultoria Analisar o contedo e atualizar o material. Enviar material de referncia para grfica Preparar o documento e solicitar 3 oramentos Definir estrutura de contedo do site e adequar informaes do Documento de Referncia

30/08/2008

Svio

Sem custo

Apresentao realizada e apoio obtido.

30/09/2008 10/10/2008

Equipe do PEG Fernando

Sem custo R$ 75.000,00 Sem custo

Material revisado. Cadernos produzidos TR concludo e oramentos obtidos.

15/10/2008

Fernando

Atualizar contedo do site do PEG

15/10/2008

Equipe de informtica

Sem custo

Site reformulado e em funcionamento.

Anlise e Melhoria de Processos

5.4 Cronograma de Atividades Para facilitar o acompanhamento da realizao das iniciativas do plano de ao, sugerese a utilizao do cronograma de atividades, que a representao esquemtica dos prazos envolvidos na realizao de diversas atividades. importante, pois permite verificar a simultaneidade de realizao de diferentes aes e a sua interferncia na realizao de outras atividades. uma excelente ferramenta de gesto, pois permite visualizar a necessidade de readequaes de prazos, com relativa velocidade. Produz, ainda, conhecimento para a organizao, haja vista que possvel comparar o planejado com o realizado, servindo de subsdio para as futuras atividades. Tabela 06 Exemplo de cronograma.
Cronograma BSC (parte) Definio do Grupo de PE Levantamento das necessidades das PIs. Definio das perspectivas Preparao do evento Evento de abertura Consolidao das informaes Definio dos Objetivos Estratgicos Elaborao do Mapa Estratgico
Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado Planejado Realizado

Ms S T QQS S D S TQQS SD S T
1 2 3 4 5 x x 0 0 x x x 0 0 6 x x x 0 0 0 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 - - x x - - 0 0 0 x x - - 0 x x - - 0 0 x - - 0 x x - 0 - - 0 0 x x - - x x - - 0 0 - - x x - -

5.5 Avaliao da Eficcia com PDCA O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na dcada de 1930, nos Laboratrios da Bell Laboratories nos EUA, pelo estatstico Walter A. Shewhart, definido como um ciclo estatstico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo ou problema. Este mtodo foi popularizado na dcada de 1950, pelo tambm estatstico, W Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemtica dentro de conceitos da Qualidade Total em seus trabalhos desenvolvidos no Japo. O PDCA pode ser definido como um valioso mtodo de controle e melhoria dos processos organizacionais que, para ser eficaz deve estar disseminado e dominado conceitualmente e operacionalmente por todos os colaboradores da organizao. o caminho para se atingir as metas atribudas aos diferentes processos organizacionais. O ciclo do PDCA projetado de maneira a produzir uma sistematizao do planejamento e execuo das aes organizacionais, atravs do fluir contnuo do ciclo em uma espiral crescente de melhoria, no qual o processo ou padro sempre pode ser reavaliado e um novo ou uma melhoria de processo poder ser promovida. O PDCA uma

Anlise e Melhoria de Processos importante ferramenta para o processo de soluo de problemas crnicos que prejudicam o
desempenho de um projeto, processo ou servio.

O PDCA aprofunda a capacidade de planejamento da organizao. Deve ser encarado como um processo de tomada de deciso, associado com as demais ferramentas apresentadas nesta apostila. Utilizar o PDCA no dia-a-dia induz a adoo de medidas preventivas. A sua utilizao simples, o que pode tornar um perigo, pois as pessoas acham que o esto utilizando de forma eficaz e o adotam de qualquer maneira. Gerenciar exige conhecimento e, para isso, no h substituto.

Figura 17 Ciclo da melhoria contnua ou Ciclo PDCA. Plan (planejar) muitos autores consideram a etapa do planejar como a mais importante do ciclo, pois est relacionada eficcia da soluo a ser empregada, portanto, devendo ser elaborada de maneira minuciosa e atenta aos detalhes. Nesta etapa a ateno deve estar voltada para a definio dos objetivos/metas, para a definio dos mtodos e procedimentos a serem empregados, bem como a definio dos indicadores ou itens de controle que sero utilizados para monitorar a eficcia das solues. Do (fazer) esta etapa depende da elaborao do planejamento. Consiste na execuo dos planos de ao estabelecidos. Enquanto o planejamento est voltado para a eficcia das aes, a etapa de execuo esta relacionada eficincia dos processos. Esta etapa pode ser subdividida em duas outras. Treinamento e a execuo propriamente dita. Na etapa de treinamento, as pessoas devem ser preparadas para atuarem utilizando as solues estabelecidas, enquanto que na etapa de execuo, as atividades devem ser colocadas em

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Anlise e Melhoria de Processos prtica e o seu desempenho monitorado atravs de itens de controle (indicadores de processo). Check (verificar) a terceira etapa do ciclo est relacionada com a verificao das aes executadas. Esta etapa se relaciona ao processo de comparao entre os resultados obtidos atravs das prticas e os indicadores estabelecidos no planejar, com a finalidade de mensurao da eficcia da soluo escolhida. Esta etapa considerada como a fase mais importante do ciclo, devendo ser enfatizada dentro da organizao, a fim de se obter resultados satisfatrios e eficazes ao final de cada ciclo. nesta etapa que, a partir dos dados levantados organizao deve efetuar as anlises crticas de suas aes, promovendo, se necessrio, aes de correo ou melhoria, na soluo adotada ou nos prprios processos. Act (agir) esta etapa est relacionada com a melhoria dos processos organizacionais e na correo dos padres estabelecidos. Aqui surgem as desejadas inovaes que afetam toda a organizao e, s vezes, a sociedade. Aplicar o ciclo PDCA no aplicao do bom-senso, que se baseia em pressuposies. A maioria das pessoas passa por cima das etapas do PDCA durante a melhoria de um processo, supondo que conhecem ou que controlam algum fator envolvido. Esse tipo de falha bastante comum e tem como consequncia a perda de controle dos fatores que influenciam no processo. Aplicando as ferramentas do MAMP no PDCA, teremos a seguinte distribuio de atividades. Tabela 07 Relacionamento da aplicao do MAMP com o PDCA. 1. Identificao do problema 2. Observao (indicadores de desempenho) P 3. Anlise de causas 4. Plano de ao D C A 5. Execuo do plano de ao 6. Verificao dos itens de controle (indicadores de desempenho) 7. Padronizao (elaborao de POPs) 8. Encerramento do ciclo

6. NORMATIZAO DO PROCESSO A normatizao considerada a ltima etapa da melhoria de processos. Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A definio das normas, a descrio da rotina e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo.

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Anlise e Melhoria de Processos Todo o trabalho de normatizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que executa o processo, seguindo as regras da organizao. A regra principal da normatizao do processo : s se padroniza aquilo que necessrio padronizar. A dvida : o que necessrio padronizar? Uma resposta direta pra essa questo no existe. Mas a organizao deve comear pelas tarefas prioritrias, aquelas mais relevantes, at mesmo pra criar uma cultura interna de padronizao das atividades. Aos poucos, a organizao vai expandindo as reas contempladas at onde ela julgar que seja necessrio. 6.1 Procedimento Operacional Padro O Procedimento Operacional Padro POP (Standard Operation Procedure - SOP) um documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance de uma meta padro. Tem como objetivo padronizar e minimizar a ocorrncia de desvios na execuo de tarefas fundamentais, para o funcionamento correto do processo. Ou seja, um POP coerente garante que a qualquer momento as aes tomadas sejam as mesmas, independentemente de dia, de operador, ou de qualquer outro fator. Ou seja, aumenta-se a previsibilidade de seus resultados, minimizando as variaes causadas por impercia e adaptaes aleatrias. O POP torna-se uma excelente ferramenta para o treinamento da fora de trabalho, pois sistematiza todas as atividades que devam ser executadas, dentro de um processo. A padronizao de processos nasceu logo aps a revoluo industrial com o incio da mecanizao dos processos industriais, saindo assim da forma artesanal predominante at o momento. No incio do sculo vemos um exemplo claro da busca pela padronizao diante da produo dos carros da Ford, onde a linha de produo s fabricava carros da cor preta. Acontece que esta forma de padronizao tem seu foco no processo, claro que para a administrao da indstria automobilstica a ideia de se produzir carros de apenas uma cor vista com bons olhos. Porm, para o usurio, a falta de opes no seria de sua satisfao. Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satisfao e qualidade andam juntas no h mais espaos para produtos padronizados sem a satisfao de seus clientes. Com isso, temos hoje uma padronizao de produtos e servios com foco no cliente, seus interesses e desejos de satisfao tm carter prioritrio. No devemos engessar uma organizao para dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clientes e captar suas necessidades e desejos. Assim como a Ford se adaptou com novas necessidades de mercado e hoje produz carros com inmeras cores e modelos, o mercado tambm exigiu de outras organizaes, inclusive as pblicas, novas adaptaes de modo a suprir o desejo por garantia da qualidade na prestao de servios. O Manual de Procedimentos a sistematizao de todos os Procedimentos Operacionais Padro (POPs) de uma organizao. Esta coletnea de procedimentos de responsabilidade da Alta Administrao da organizao (ou pessoa designada) e dever estar completa, atualizada e revisada por pessoa capaz. As organizaes, numa viso mais ampla de atividade, tornaram a padronizao de seus servios e produtos como ponto primordial para conquistar a satisfao dos usurios de seus servios. O Procedimento

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Anlise e Melhoria de Processos Operacional Padro (POP), seja tcnico ou gerencial, a base para garantia da padronizao de suas tarefas e assim garantirem a seus usurios um servio ou produto livre de variaes indesejveis na sua qualidade final. O contedo dos POPs varivel e depende da natureza da organizao e do tipo de processo que est sendo padronizado. A seguir, apresentada uma lista do contedo bsico de um procedimento, lembrando que esta lista apenas uma referncia. Os itens devem ser escolhidos de acordo com a necessidade do processo. Objetivos; rea de aplicao; Responsabilidade; Lista de equipamentos; Lista de material; Padres esperados; Detalhamento (descrio das atividades, incluindo as condies de realizao e os pontos e mtodos de controle); Registros; Anexos; Informaes sobre reviso e aprovao do documento. 6.2 Etapas para Elaborao do Procedimento Operacional Padro So apresentados neste item, os passos necessrios para a elaborao de um Procedimento Operacional Padro. Transcrever as tarefas rotineiras que todos fazemos mecanicamente para uma folha de papel nem sempre uma tarefa fcil, talvez seja um pouco cansativa, mas devemos tomar alguns cuidados. Utilize o fluxograma do processo para visualizar todas as etapas do mesmo; Descreva, em sequncia, as etapas da realizao do processo. Ateno quelas atividades crticas, que interferem diretamente no resultado final; As pessoas que executam as tarefas devem colaborar com o desenvolvimento do procedimento, ainda que a redao final do documento fique a cargo de uma rea especfica para isso; A linguagem do procedimento dever estar em consonncia com o grau de instruo das pessoas envolvidas nas atividades. D preferncia uma linguagem simples e objetiva. Nunca copie procedimentos de livros ou de outras organizaes. Existem particularidades que devem ser consideradas em cada processo organizacional; Faa anlises crticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicabilidade de seus procedimentos, sobre o seu contedo e se os mesmos esto sendo seguidos. O contedo do POP, assim como sua aplicao, dever ter o completo entendimento e familiarizao por parte dos funcionrios que tenham participao direta e/ou indireta na qualidade final daquele procedimento. Normalmente a ingerncia de supervisores, coordenadores e diretores neste ponto uma das causas de ineficincia na implantao de

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Anlise e Melhoria de Processos um Sistema da Qualidade. Cabendo aos mesmos as responsabilidades pela reviso e aprovao do POP. O Anexo G apresenta um modelo de procedimento, utilizado em solicitao de Help Desk.

7. CONSOLIDANDO O PROCESSO A melhoria de processos no termina com a elaborao de procedimentos ou a sua reviso. necessrio desenvolver outras aes para que as modificaes realizadas possam fazer parte da rotina das pessoas envolvidas. Para isso deve haver investimentos na disseminao das informaes e no treinamento das pessoas. 7.1 Disseminao das Informaes Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por uma comunicao errada. Deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao. As informaes podem ser divulgadas atravs de comunicados, reunies, apresentaes, seminrios, normas, folhetos, revistas, intranet, enfim, de uma gama de situaes que depender das condies existentes na organizao. importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento oportuno. 7.2 Treinamento O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de necessidade de treinamento j realizado. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo. O interessante que os produtos gerados pelas ferramentas utilizadas na anlise e melhoria dos processos servem como apoio capacitao da fora de trabalho, em todos os nveis. 8. QUADRO RESUMO A seguir apresentado um quadro com o resumo das atividades necessrias para a realizao da Anlise e Melhoria de Processos, utilizando o MAMP.

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Anlise e Melhoria de Processos

Tabela 08 Quadro resumo da aplicao do MAMP. OBJETIVO COMO FAZER - Formulrio especfico (Anexo A) Determinar a sequncia de 1. Mapeamento do processo adicionalmente, atividades do processo - Brainstorming - Brainwriting Representar graficamente o - Formulrio especfico 2. Elaborao do fluxograma processo (Anexo B) Estabelecer forma proativa 3. Monitoramento do - Formulrio especfico de acompanhamento do (Anexo C) processo processo Analisar o processo e - Brainstorming 4. Identificando problemas identificar falhas na sua - Brainwriting operao - Matriz GUT Selecionar os problemas 5. Priorizando problemas - Diagrama de Pareto mais relevantes - Folha de verificao - Diagrama de Ishikawa - Anlise dos 5 Por Qus 6. Identificando as causas dos Determinar os pontos a adicionalmente, problemas serem enfrentados - Brainstorming - Brainwriting - Matriz GUT 7. Priorizando as causas dos Selecionar as causas mais - Diagrama de Pareto problemas relevantes - Folha de verificao - Plano de ao - Cronograma de atividades Elaborar planos de ao 8. Identificando alternativas adicionalmente, com as solues de soluo - Brainstorming encontradas - Brainwriting - Matriz GUT Elaborar procedimento 9. Normatizao do processo Redao do texto do POP operacional padro ETAPA

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Anlise e Melhoria de Processos 9. REFERNCIAS BRASSARD, Michael. Qualidade - ferramentas para uma melhoria contnua - "The memory Jogger". Traduo Proqual Consultoria e Assessoria Empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1985. CAMPOS, Vicenti Falconi. Gerncia da qualidade total: estratgia para aumentar a competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG, 1990, Rio de Janeiro: Bloch Ed. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004. CARR, David K., LITTMAN, Ian D. Excelncia nos servios pblicos: gerncia de qualidade total na dcada de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. CORRA, Henrique L. & CORRA Carlos A. Administrao de produo e de operaes. Edio Compacta, So Paulo 2005. CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. e CAON Mauro. Planejamento, programao e controle da produo. 4ed. So Paulo: Atlas, 2001. CROSBY, Philip B. Qualidade - falando srio. Traduo de Jos Carlos Barbosa dos Santos. Rev. Carlos de Mathias Martins . So Paulo: McGraw-Hill , 1990. DEMING, W. Edwards . O mtodo Deming de Administrao. 5a. Ed., So Paulo: Marques Saraiva , 1989. FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho Global Relatrio do Comit Temtico. Rio de Janeiro, 2001. GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total / Clio Arnulfo Castiglione Galvo, Mauro Marcio Ferreira de Mendona. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1996. GRIFO, Equipe. A metodologia de anlise e soluo de problemas. So Paulo: Pioneira Ed., 1997. HAYES, B.E. Measuring Customer Satisfaction - Development and Use of Questionnaires. ASQC Quality Press, 1992. JURAN, J .M. Juran planejando para a qualidade, So Paulo: Pioneira, 1990. JURAN, J .M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo: Pioneira , 1990.

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Anlise e Melhoria de Processos SCHOLTES, Peter R. Times da Qualidade - como usar equipes para melhorar a qualidade. Traduo por Elenice Mazzili e Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark , 1992. WEKERMA, M. C. C. Otimizao estatstica de processos: como determinar a condio de operao de um processo que leva ao alcance de uma meta de melhoria. Belo Horizonte: FCO, 1996. v.9. WERKEMA, M. C. C. Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos. 1995.

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Anexo A Formulrio para Mapeamento de Processos. Pgina 1/2 Nome do processo: Objetivos do processo: ENTRADAS FORNECEDORES DO PROCESSO INSUMOS

NECESSIDADES DOS CLIENTES CLIENTE REQUISITO DO CLIENTE PROCEDIMENTO DE ORIENTAO

PRODUTOS OU RESULTADOS ESPERADOS

DOCUMENTOS DE ORIGEM EXTERNA

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Anexo A Formulrio para Mapeamento de Processos. Pgina 2/2 Nome do processo: Objetivos do processo: RECURSOS MATERIAIS HUMANOS ENTRADAS ETAPAS SADAS CONTROLE INDICADOR REGISTRO

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Anexo B Formulrio para desenho dos fluxogramas. Nome do processo: Objetivos do processo: rea 01 rea 04 rea 03 rea 02

Anlise e Melhoria de Processos Anexo C Formulrio para criao de indicadores de desempenho.

O presente formulrio tem como objetivo auxiliar a criao dos indicadores de desempenho, determinando informaes mnimas necessrias para a insero do mesmo em um Sistema de Medio de Desempenho.

Nome do indicador Descrio Como coletar Unidade de medida Frequncia ( ) Resultante associado ao resultado final do processo Tipo Perspectiva Estratgia Responsvel Unidade gerencial Observaes ( ) Direcionador associado s atividades do processo

Expresso Matemtica Variveis Descrio

Status

( ) Quanto maior melhor ( ) Quanto menor melhor

Valor mnimo Parmetros de monitoramento Faixa ideal Faixa ateno Faixa crtica Referenciais comparativos Valor de referncia Origem

Valor mximo

Data

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Anexo D Formulrio para elaborao da Matriz GUT.

Valor 5 4 3 2 1

G (gravidade) Os prejuzos e dificuldades so extremamente graves Muito graves Graves Pouco graves Sem gravidade

U (urgncia) necessria uma ao imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa

T (tendncia) Se nada for feito a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em mdio prazo Vai piorar em longo prazo No vai piorar e pode at melhorar

GxUxT 125 64 27 8 1

Lista de Problemas

GxUxT

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Anexo E Formulrio de aplicao do Diagrama de Ishikawa. Unidade: Processo: Problema: Tipo Anlise de Causas

Mtodo

Mquina

Mo-de-obra

Material

Meio ambiente

Medio

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Anexo E Formulrio de aplicao do Diagrama de Ishikawa. Unidade: Processo: Problema:

Materiais

Mtodo

Mo-de-obra

Mquinas

Meio Ambiente

Medida

Anlise e Melhoria de Processos

Anexo F Formulrio de aplicao da ferramenta 5 Por Qus. Unidade: Processo: Problema: Primeira Causa Priorizada Segunda Causa Priorizada Terceira Causa Priorizada

Item

Primeiro POR QU

Segundo POR QU

Terceiro POR QU

Quarto POR QU

Quinto POR QU

CAUSA RAIZ

Anlise e Melhoria de Processos Anexo G Modelo de Procedimento Corporativo. Procedimento para Help Desk.
1. OBJETIVO Este procedimento visa agilizar o atendimento de suporte ao usurio desta Pasta, bem como registrar as solicitaes e resolues dos problemas, a fim de que estas informaes possam nos auxiliar na extrao de estatsticas relevantes para tomada de deciso por esta Gerncia. Como exemplo, podemos citar alguns dos relatrios gerados: estatsticas por motivo, por problema, por seo, total de atendimentos, pesquisa de satisfao, entre outros. 2. REA DE APLICAO: Superintendncia Executiva / Gerncia de Informtica e Tecnologia. 3. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE ATIVIDADE Atendimento aos chamados do Help Desk Manuteno do Equipamento dentro da Seplan Acompanhamento da Manuteno de Equipamentos por Empresa Terceirizada Acompanhamento da Manuteno de Equipamentos pela Garantia AUTORIDADE Gerente de Informtica e Tecnologia Gerente de Informtica e Tecnologia Gerente de Informtica e Tecnologia Gerente de Informtica e Tecnologia RESPONSABILIDADE Tcnicos do Suporte Tcnicos do Suporte Secretria/ Tcnicos do Suporte Secretria/ Tcnicos do Suporte

4. DETALHAMENTO 4.1 Solicitao do Atendimento/ Registro no Sistema de Help Desk (HD): O cliente faz a solicitao na intranet (link Help Desk) atravs do seu computador, no caso da impossibilidade de utilizao do mesmo, ele faz a solicitao pelo telefone e a secretria/ tcnico faz o registro no HD. 4.2 Encaminhamento para o Tcnico: O tcnico habilitado disponvel, que primeiro acessar o sistema, inicia o atendimento procedendo alterao no sistema. 4.3 Anlise do Problema e a Respectiva Soluo: O tcnico observa na tela do sistema: o usurio, o equipamento e a descrio do problema. Feito isso, verifica a necessidade de se dirigir ao local. No caso de no haver a necessidade do deslocamento, o tcnico resolve o problema e registra baixa no atendimento e o cliente atesta eletronicamente o servio. Caso haja necessidade do tcnico se dirigir ao local, ele pode resolver o problema in-loco ou remover a mquina. Na segunda hiptese, ele entrega o documento Aviso de Backup (conforme anexo) para o usurio e repassa informaes para acompanhamento das providncias atravs da intranet. Caso haja a necessidade da retirada de equipamento da Gerncia de Informtica e Tecnologia, a soluo se d conforme descrio no Procedimento de Manuteno de Equipamentos de Informtica. 4.4 Acompanhamento dentro da GIT Aps a entrada do equipamento no laboratrio da GIT, o tcnico responsvel pelo atendimento,, realiza os testes e instalaes necessrias, registra os procedimentos no sistema Help Desk e verifica se houve sucesso, em caso positivo ele faz a restaurao do backup, conclui no HD e entrega a mquina, permitindo ao cliente atestar a concluso. Caso no haja sucesso, o tcnico encaminha o chamado para a secretria para tomar as devidas providncias. Estando o equipamento na vigncia de garantia, abre-se um chamado para empresa responsvel, caso contrrio, encaminha-se o equipamento para manuteno terceirizada. , 4.5 Acompanhamento junto aos Prestadores de Servios A secretria abre um chamado na empresa responsvel pela manuteno/ garantia dos equipamentos E, se houver necessidade de retirada, registra sada para manuteno no sistema Equipamentos e arquiva

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documentos de autorizao de manuteno. A empresa aps providenciar a soluo emite um documento de atendimento, um tcnicos da GIT valida o servio, registra no Help Desk baixa no atendimento e entrega a mquina para o cliente, que realiza a avaliao do mesmo no sistema. 4.6 Pesquisa de Satisfao Os clientes que recebem os servios disponibilizados pelo Help Desk da Seplan, tem a oportunidade de avali-los. Para maior controle deste processo, o sistema s permite ao usurio abrir um novo chamado aps a validao dos chamados concludos em seu login. Em caso negativo, ele deve justificar. Dessa forma, identificamos o nvel de satisfao dos nossos clientes e buscamos melhorar o atendimento. 4.7 Resposta a Satisfao Aps a validao do atendimento, se o suporte for considerado Regular ou Pssimo o sistema gera um campo chamado Resposta a Satisfao. Esta rea reservada ao gerente de informtica, que poder utiliz-la para dar um feedback ao usurio quanto s suas reclamaes.

5. REGISTROS DA QUALIDADE Nome do Registro Atendimentos abertos Atendimentos Encerrados Pesquisa de Satisfao Quem Executa Cliente ou Secretria GIT Tcnico da GIT Cliente Recuperao Sistema HD (Banco de Dados) Sistema HD (Banco de Dados) Sistema HD (Banco de Dados) Sistema para Controle de Equipamentos e Pasta com nome das empresas contratadas Syscore Pasta Autorizao de Backup na recepo da GIT Armazenamento Eletrnico Eletrnico Eletrnico Tempo de Reteno Ativo Inativo 5 anos 5 anos 5 anos 3 anos 3 anos 3 anos

Movimento Manuteno

Secretria

Eletrnico/ Fsico

5 anos/ 1 ano

3 anos

Indicadores Aviso de Backup 6.

Tcnicos do suporte Tcnicos do suporte

Eletrnico Fsico

3 anos 1 ano

5 anos 2 anos

ANEXOS Aviso de backup.

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