PENSATA DESAFIOS DA ADMINISTRAO NO SCULO XXI

DESAFIOS DA ADMINISTRAO NO SCULO XXI

Suzana Braga Rodrigues
CEPEAD/CAD/UFMG

O contexto atual das organizaes estimula algumas reflexes sobre os desafios da Administrao enquanto prtica e como cincia. Pode-se resumi-los em quatro pontos principais: presses ligadas globalizao, presses relativas ao controle de custos, presses que se referem s relaes de confiana entre os stakeholders e demandas sobre o comportamento tico e a responsabilidade corporativa. Esses quatro desafios esto ligados a alguns paradoxos que as empresas enfrentam atualmente. A constituio da Administrao como campo cientfico as temticas, os fenmenos abordados e as teorias que provem explicaes para esses fenmenos passa pela identificao dos desafios apontados anteriormente e sua investigao. Espera-se que a acumulao de conhecimento sobre a maneira como afetam as organizaes possa contribuir para encontrar solues viveis, que resultem em uma ao poltica mais efetiva, no s internamente, mas tambm em nvel institucional. Assim, a proposta deste ensaio discutir brevemente esses desafios e suas implicaes para a prtica da Administrao, com o intuito de estimular outras reflexes e motivar o aprofundamento da investigao sobre tais assuntos. O primeiro desafio, a globalizao, no constitui novidade. Apesar

disso, vale a pena lembrar que as concluses mais recentes indicam que, do ponto de vista econmico, a globalizao no passa de regionalizao, pois a maior parte das empresas ainda prefere investir em territrios mais prximos do ponto de vista geogrfico e cultural. Alm disso, a prtica da abertura dos mercados exps mais claramente a postura contraditria dos Estados Unidos, que impem presses quanto abertura econmica em outros pases, mas protegem seus interesses internos. Tal fato leva concluso de que a globalizao, entendida por muitos como um movimento econmico autnomo, beneficia principalmente os pases mais fortes, por meio de polticas e prticas estabelecidas pelos governos. O fenmeno ao qual se atribui a perda de poder dos estados-nao ocorre principalmente com os pases e os governos fracos, que empregam medidas desproporcionais de atrao do capital estrangeiro, como, por exemplo, o uso de juros altos, que coloca a economia interna em recesso mas atrai investidores externos. Uma outra prtica comum entre os pases dependentes de recursos externos a da desvalorizao de sua moeda, tornando desproporcionalmente baratos a terra, a propriedade, o capital e o trabalho. Contraditoriamente, essa prtica leva apropriao de recursos internos, obri-

gando as empresas locais a competirem sob condies desvantajosas. Uma das conseqncias da dependncia externa de recursos a reduo do consumo e a recesso econmica nos pases emergentes, o que tem estimulado a migrao de mo-de-obra qualificada em massa para os pases nos quais o investimento em trabalho resulta em compensao financeira e oportunidades de ascenso. Essa mobilidade atinge o contingente das habilidades e competncias disponveis nos pases hospedeiros, mas sobretudo evidencia o fato de que uma das competncias mais importantes de um governo, hoje em dia, envolve a capacidade de gerao de empregos. Nada diferente at o momento, exceto o reconhecimento de que cabe aos governos a responsabilidade de abrir oportunidades de emprego em massa e, s empresas, agir responsavelmente em relao a prticas como o downsizing e a terceirizao. Essas estratgias no resistem a uma anlise de longo prazo, pois estimulam o desemprego, levando reduo dos mercados e ameaando as condies que sustentam a sobrevivncia das empresas. As alternativas que se examinam nos pases em desenvolvimento so o aumento das exportaes e a internacionalizao das empresas. A expanso internacional tornou-se um requisito essencial sobrevivn-

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cia das empresas de pases emergentes, considerando a vulnerabilidade desses pases durante as crises mundiais. Os estudos mais recentes sugerem que uma das formas mais efetivas de internacionalizao por iniciantes ocorre por meio da cooperao em redes, pois as estratgias isoladas dificilmente conduzem obteno de informaes e de recursos financeiros que permitam a explorao de novos mercados, principalmente em se tratando de pequenas e m dias empresas. Esses estudos tambm mostram que o sucesso da organizao em redes depende do desenvolvimento de uma relao de confiana entre os parceiros, um outro desafio que se apresenta quelas organizaes acostumadas a fincar suas bases no oportunismo. O segundo desafio refere-se ao controle de custos. O desenvolvimento de tcnicas de medio em vrios setores e nveis organizacionais criou condi es para que as empresas pudessem examinar e medir o custo de suas vrias atividades. A sociedade atual muito mais consciente dos custos, gra as ao neoliberalismo. Qualquer atividade humana avaliada em termos de custos diferenciados que se aplicam a contextos e ocasies distintos. O neoliberalismo estimula a conscincia de custos no apenas em nvel institucional e organizacional, mas tambm em nvel individual. Cada pessoa deve ser responsvel pelos custos de sua sobrevivncia, pois, do ponto de vista dos valores sociais, os limites da responsabilidade da famlia reduziram-se e o Estado tem cada vez mais se ausentado das reas sociais. O neoliberalismo estimula um determinado perfil, no qual o indivduo considerado uma unidade econmica, claramente independente de relaes familiares, pes-

soais ou institucionais, o que implica que ele mesmo tem de continuamente gerar excedentes a fim de financiar sua existncia e precaver-se em tempos de incerteza, de abundncia ou incapacidade. No contexto organizacional, espera-se que os indivduos sejam independentes da organiza o, pois devem assumir que o emprego temporrio e dependente do desenvolvimento de competncias-chave (as que interessam organizao em dado momento). O desenvolvimento de competncias-chave a empregabilidade pode ser um instrumento que conduz maior mobilidade do indivduo, mas serve tambm para justificar a quebra dos acordos implcitos entre empresa e empregados. empresa interessa mais a flexibilidade de manobra do contingente de mo-de-obra do que a construo de uma relao de confiana e lealdade com seus empregados. Esse ltimo argumento leva ao terceiro ponto, que se refere capacidade de gerao de conhecimento por parte das organizaes. Para serem competitivas, as organizaes precisam investir sistematicamente no somente na obteno mas tambm na reteno de conhecimento. Como os meios de comunica o hoje disponibilizam as informaes com mais facilidade, a cpia tamb m se tornou muito mais f cil, impondo um ritmo acelerado de inova o s empresas que pretendem ser competitivas. Alm disso, tanto as organizaes quanto os indiv duos precisam gerar conhecimentos passveis de transformao. A vulnerabilidade das inovaes estimula a cpia ou a expropriao, exigindo uma abordagem estratgica que proteja a reteno do conhecimento internamente. Embora se possa considerar que o ser humano seja fonte inesgotvel de idias, h

sempre os custos associados transformao de idias em algo tangvel, que possa ser comercializado. Mesmo as universidades, geradoras de idias por excelncia, tm criado regras para garantir a propriedade do conhecimento gerado internamente. Contudo, a capacidade de inovao requer alguns ingredientes-chave, uma vez que o processo criativo exige o compartilhamento de informaes e de conhecimento. Ademais, requer a habilidade de trabalho em grupo, a formao de atitudes colaborativas e, sobretudo, a construo de relaes de confiana entre os atores organizacionais. A capacidade de construir relaes de confiana torna-se importante tambm em um outro contexto, o das relaes entre os proprietrios e gerentes e entre esses e os demais stakeholders. O movimento de expanso das fuses e aquisies internacionais tem mudado as configuraes de propriedade no mundo inteiro, tornando centrais as relaes de agncia. Essa questo vem se tornando cada vez mais importante quando se considera o movimento de mudana na propriedade das empresas com a abertura econmica em nvel mundial. No incio do capitalismo, essa questo no se apresentava relevante, pois quem administrava a empresa era o dono. Com a expans o e o aumento do tamanho das empresas, houve necessidade de delegar decises e responsabilidades a profissionais de gerncia. Segundo alguns autores, a necessidade de delegar decises gerou o que na literatura se denomina problema de agncia, que se refere s relaes de confiana entre os investidores e seus representantes. A teoria diz que certas caractersticas humanas, como tend ncia ao auto-interesse, ao ego smo e ao oportunismo, motivam decises que

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beneficiam os gerentes mas no os acionistas, afetando as relaes de confian a entre esses agentes. Tal problema se torna mais grave em situaes nas quais a delegao de responsabilidade priorit ria em virtude da grande disperso de acionistas. Na Inglaterra e nos Estados Unidos existe uma tendncia a colocar um enorme poder nas mos do executivo principal. Os escndalos recentes, envolvendo empresas como Enron e WorldCom, trouxeram tona vrias questes importantes relativas ao governo e gesto das empresas. Uma delas referese passividade, falta de informao e de profissionalizao dos conselhos de administrao. Uma outra se refere ao comportamento oportunista, ineficiente e corrupto dos executivos principais de certas empresas, levando a enormes prejuzos para os acionistas minoritrios. Uma terceira refere-se relao deficiente dos acionistas e da gerncia com outros stakeholders , como os empregados e os clientes. A necessidade de controlar a corrupo e de impor limites aos altos sal rios dos executivos tem dado origem a uma das principais contradies do capitalismo contemporneo. Como o problema de agncia agrega os interesses dos acionistas em torno da gerao de valor, isso refora o consenso de que o problema da decncia e da tica s poder ser resolvido por meio de algumas medidas-chave, como a maior vigilncia sobre o executivo principal e o uso de procedimentos operacionais e contbeis que garantam a gerao de valor. No entanto, reconhece-se que a adoo de critrios ti-

cos pode ser muito mais facilmente obtida por meio da cooperao e da participao de outros stakeholders nas decis es empresariais. Assim, paradoxalmente, a nfase na gerao de valor que atribui o poder de vigilncia da gerncia predominantemente aos investidores e proprietrios pode fracassar em suas intenes, pois negligencia a contribuio dos stakeholders. Alm disso, a orientao excessiva da gerncia para com a gerao de valor tem freqentemente levado as empresas a adotar medidas que ferem as determinaes dos acordos implcitos com os empregados. Como a empresa tem de gerar valor para seus acionistas e, ao mesmo tempo, pagar altos salrios aos executivos, cabe a outros stakeholders pagar esses custos. Pode-se comear pelos clientes. A mxima de que o cliente o rei tem servido para justificar prticas que, na verdade, servem para criar barreiras entre estes e a empresa. A terceirizao por meio de call centers uma delas. Dificilmente se consegue entrar em contato com a rea operacional da empresa por meio deles. Na maioria dos casos, seus funcion rios n o esto aptos a resolver os problemas do cliente porque no conhecem a empresa e o contexto em que o problema aparece. Mais recentemente, os call centers vm se constituindo em unidades de lucro para as empresas por meio de contratos com companhias telefnicas. Freqentemente, so os clientes quem pagam o custo dos call centers, pois quanto mais tempo permanecem na fila de espera, mais a empresa ganha no custo da chamada.

Uma outra prtica que tem sido abusiva a do downsizing, e nesse caso os que pagam os custos so os empregados. A sede dos executivos por poder e compensao financeira tem reforado essa prtica, e at hoje no se sabe o suficiente de que maneira ela e sua irm gmea, a terceirizao, contribuem para a melhoria do desempenho organizacional. Em geral, os movimentos de downsizing seguem uma mudana na propriedade das empresas, pois nessa ocasio torna-se mais fcil ignorar as regras dos acordos implcitos com os empregados. Estudos recentes tm mostrado que o downsizing constitui a principal forma de agregar valor para os shareholders e expropriar os empregados. Os que ficam tm de assumir as atribui es dos que v o embora, alm de outras novas. Os que perdem o emprego raramente conseguem posi es equivalentes em outras empresas. Assim, o mais premente desafio que se impe empresa do sculo XXI o da responsabilidade corporativa, pois a que se muda a orientao de curto prazo para uma perspectiva de longo prazo. Gradualmente, vem-se formando um consenso de que a sobrevivncia da empresa no longo prazo depende da construo de uma relao mais equilibrada com seus vrios stakeholders. Talvez o envolvimento mais efetivo destes nas decises que lhes afetam venha a ser o meio eficaz de controlar os excessos da nfase na gerao de valor, o que certamente poder contribuir para a construo de um ambiente de maior confiana nas organizaes.
Pensata convidada. Aprovada em 09.01.2004

Suzana Braga Rodrigues Professora Titular do CEPEAD/CAD/UFMG. Doutora em Administrao pela University of Bradford Management Center. Interesses de pesquisa em negcios internacionais, alianas estratgicas e organizaes. E-mail: sbrodrigues@task.com.br

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