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PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
4 Semestre
LUAN GUERRA

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SUGESTES cadernosppt@gmail.com.br

AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno de um aluno do curso de administrao.
Sendo assim, no substituir nenhuma fonte didtica como: livros, artigos cientficos, etc.

OBSERVAO: O objetivo dessa apresentao simplesmente ajudar o estudante, nada alm disso.

DEFINIO

IMPACTO

PROCESSOS

ESTRATGIA DE OPERAES E AMBIENTE

Importncia relativa dos critrios de desempenho

Comparativos dos critrios de desempenho.

ESTRATGIA
a maneira como uma organizao se orienta no mercado e atua em relao aos concorrentes.
A estratgia responde a pergunta de como a Organizao se posicionar no longo prazo contra o concorrncia para garantir uma vantagem competitiva. MUDANA NO AMBIENTE OPORTUNIDADE AMEAAS FRAQUEZAS INTERNAS FORAS INTERNAS OPES ESTRATGIAS PRODUTOS MERCADOS OUTROS

DIMENSES
Planejamento Desenho Gesto de Processos
Normas Regulamentos Internos ModeloOrganizacional EstruturaOrganizacional Gesto

DIMENSES
Fora de Trabalho Recursos Humanos (Qualidade e Quantidade) LayOutInstalaes Localizao

Tecnologia Sistemas de Informaes

PLANEJAMENTO, DESENHO E GESTO DE PROCESSOS

PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas visando realizar um objetivo.

Uma gesto bem organizada e estrutura, faz com que os processos organizacionais sejam mais eficientes, tornando-a mais competitiva e com uma possvel melhora na imagem, perante os stakeholders.

PROCESSOS Exemplo
BIBLIOTECA
Os livros devem estar organizados por um determinado padro. Os bibliotecrios precisam ter experincias e saber entender os usurios Deve ter um sistema para localizao de livros

Ao de pegar um livro s ser possvel, se os processos listados acima, estiverem de sendo executados de maneira eficiente.

ERRO
Caso hajam erros nos processos numa produo, levar a uma percepo negativa dos consumidores, o que acarretar na deteriorizao da IMAGEM organizacional Alm disso, ter que ser feito o retrabalho, dessas atividades, que gera novos custos, os quais, normalmente, no conseguem ser transferidos para o consumidor, ou seja, ter que ser absorvido pela empresa.

NORMAS E REGULAMENTAO
BUROCRACIA As organizacionais precisam de normas e regras para realizao dos procedimentos, pois atravs delas conseguimos: Especializao: Objetiva o crescimento da produtividade Estrutura: D forma e contedo organizao

Previsibilidade: Estabilizao (por regras, regulamentos e estruturas, racionalizao relaes humanas) => previso sociedade anrquica
Racionalidade: Julgamentos segundo critrios gerais x capricho, prestgio ou extravagncia Democracia: competncia como nica base para manuteno de um cargo regra-impedimento

MODELO GERALBUROCRACIA

MANUAIS
ORGANIZAO
Definir os papis de cada indivduo inserido dentro de uma organizao empresarial.

PROCEDIMENTOS
Definir o trabalho, ou seja, como ser realizado as operaes.
OS MANUAIS SO ELABORADOS PARA GARANTIR UMA PADRONIZAO NAS OPERAES DENTRO DO MUNDO CORPORATIVO, AUMENTO A EFICINCIA, PODENDO SER ALTERADO VISANDO SEMPRE A MAXIMIZAO DA EMPRESA.

TREINAMENTO
Para ocorrer a PADRONIZAO dos processos necessrio EXISTIR o TREINAMENTO/CAPACITAO dos funcionrios para exercer as atividades de uma mais produtividade e organizao, trazendo resultados acima do esperado.

MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA

ATRIBUIES PAPIS
Definio de tarefas, obrigaes e atividades

RESPONSABILIDADE
Autoridade para tomar decises e responder por elas.

ORGANOGRAMA MOSTRA A ORGANIZAO FORMAL

MODELO ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA

DUPLICAO DE FUNES
Analisar as atividades/operaes para visando indentificar se no est ocorrendo duplicao de atividades nas operaes.

REESTRUTURAO
Tornar mais eficientes os departamentos atravs do diminuio de reas/cargos (CUSTOS) sem perder a qualidade e eficcia das operaes.
ORGANOGRAMA MOSTRA A ORGANIZAO FORMAL

ORGANIZAO PRINCPIOS BSICOS

Princpio do Objetivo deve ser definido e compreendido por todos. Unidade de Funes devem operar em conjunto. Simplicidade ter por base inter-relaes claras e simples. Inter-relaes Individuais atribuir deveres e responsabilidades, incentivos ao trabalho participativo. Autoridade deve corresponder responsabilidade.

ORGANIZAO PRINCPIOS BSICOS

Subordinao a um nico superior. Alcance do Controle limitar os contatos dirigente/subordinado.

Racionalidade lutar contra o desperdcio.

Diviso do Trabalho em tarefas elementares para tornar fcil. Princpio Industrial relaes no trabalho, preservar integridade.

ORGANIZAO PRINCPIOS BSICOS

Funcionalidade acelerar o desempenho de um rgo. Padronizao facilitar as substituies no produto ou meios. Normalizao especificar as documentaes da empresa Automao delegar ao computador o comando das mquinas

ORGANIZAO PRINCPIOS BSICOS

Delegao descentralizar o trabalho/dispor de tempo para problemas mais importantes. Comando capaz de tirar o organismo da inrcia, acelerar a ao. Coordenao ajustar os diversos esforos. Controle comparar os resultados desejados/obtidos.

ORGANIZAO PRINCPIOS BSICOS

Desnivelamento classificar os elementos conforme sua produtividade. Evoluo produzir novas tcnicas. Maneabilidade ter capacidade de adaptao/versatilidade. Iniciativa aproveitar nova situao, tomar rpido a deciso.

FORA HUMANA
QUANTIDADE IDEIAL/PRODUTIVIDADE

Atravs de uma ANLISE eficaz, realizada em um determinado departamento ou setor, possvel quantificar a necessidade real de trabalhadores para exercer a atividade demandada. Para elaborar essa anlise, necessrio saber: o TEMPO para execuo do servio e o VOLUME de trabalho para a tal atividade.

LAYOUT
Estudo relacionado a disposio mais eficiente dos RECURSOS (Mquinas, mveis, equipamentos, pessoas) da empresas, instalado em um determinado espao fsico.

TIDEFINIO
o conjunto de software, sistema de informao, redes e comunicao com o objetivo de armazenar, processar e distribuir informaes.

TIMECANISMO
A partir do acumulo de informaes e o auxlio de mecanismo/sistemas desenvolvidos, possvel planejar, orientar, dirigir e controlar suas aes baseando-se no modo OPERACIONAL, TTICO e ESTRTEGICO.

TI

TI

A evoluo dos Processos de TI e a introduo da Internet no meio corporativo, permitiu reduzir o TEMPO e ESPAO das atividades, alm de melhorar a eficincias das empresas na entrega dos resultados.

OBJETIVOS DE DESEMPENHO
CINCO
Fazer certo as coisas
Fornecer bens e servios isentos de erro/vantagem de qualidade.

REVISO

Fazer as coisas com rapidez

Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios e receb-los / vantagem em rapidez.

Fazer as coisas em tempo

Manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores / vantagem de confiabilidade.

Estar preparado para mudar

Mudar ou adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas / vantagem de flexibilidade.

Fazer as coisas com baixo custo

Produzir bens e servios a custos que possibilitem fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao / vantagem de custo.

QUALIDADE OBJETIVO
Trabalhar com qualidade implica em fazer certas as coisas. julgar que o consumidor considera relativamente fcil julgar na operao.

Produtos e servios de boa qualidade significam alta satisfao do consumidor e a probabilidade de seu retorno. Satisfaz no apenas consumidores externas como tambm as pessoas envolvidas na operao, ou seja, os clientes internos.

QUALIDADE BENEFCIOS
Qualidade reduz custos: menos desperdcios de material / menos tempo perdido para correo / menos confuso / menos irritao. Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances de falta de produto / aumenta e a eficincia da organizao.

RAPIDEZ OBJETIVO
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios.

A rapidez de entrega de bens e servios enriquece a oferta. H um aumento da probabilidade do consumidor adquirir ou o servio.

RAPIDEZ BENEFCIOS
Rapidez reduz estoque Quanto maior for a tempo de espera entre as etapas de produo, maior ser o estoque. Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanh menos arriscado do que prever o que ocorrer no ano que vem. Quanto maior for o tempo de processamento as operaes, maiores sero as chances de as previses apresentarem erros.

CONFIABILIDADE OBJETIVO
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios prometidos.

Confiabilidade na operao interna Os clientes internos julgaro o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de confiabilidade entre as micro-operaes na entrega pontual de materiais e informaes.

CONFIABILIDADE BENEFCIOS
Confiabilidade economiza tempo Uma falha na entrega significa perda de tempo das operaes para a reprogramao dos servios. Confiabilidade economiza dinheiro O uso ineficaz do tempo ser transformado em custo operacional. Confiabilidade d estabilidade Havendo confiabilidade, haver maior concentrao na prpria atividade, buscando melhorias, deixando de lado a preocupao com as outras partes.

FLEXIBILIDADE OBJETIVO
Capacidade de mudar a operao Flexibilidade de produto / servio Produtos e servios diferentes. Flexibilidade de composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e servios.

CUSTO OBJETIVO
Para empresas que concorrem diretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro interessadas em manter seus custos baixos.

No surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.

A AO DE OUTROS OBJETIVOS SOBRE OS CUSTOS

Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho. Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo entre as micro-operaes. Operaes confiveis eliminam o prejuzo de interrupo e permite que as outras micro-operaes trabalhem eficientemente. Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no interrompem a produo.
Uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

GESTOANLISE ORGANIZACIONAL
uma funo administrativa que auxilia o administrador no desenvolvimento e implantao de medidas de RACIONALIZAO, atravs de um conjunto de metodologias e tcnicas de gesto.
Tambm, auxilia o administrador em promover e DISSEMINAR uma cultura organizacional de RACIONALIZAO junto as unidades administrativas e quadro de colaborados da organizao.

GESTOANLISE ORGANIZACIONAL
TCNICAS E METOLOGIA DE PROCESSOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS MODELAGEM DE PROCESSOS

FLUXOGRAMA

TCNICAS GERENCIAIS
GESTO DA QUALIDADE DIAGRAMAS DE ANLISE ESPINHA DE PEIXE

RACIONALIZAO DAS ATIVIDADES X COMBATER DISPERDCIO

PENSAMENTO

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
NOMECLATURA
ORGANIZAO E MTODOS GESTO DA QUALIDADE REENGENHARIA CONSULTORIA INTERNA BPM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT MELHORIA DE PROCESSOS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
PROCESSOS INTERNOS

ESTRATGIA
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

METODOLOGIA
Estruturando uma metodologia para desenvolvimento dos projetos de processos organizacionais:
1. 2. 3. 4. 5. ENTENDER LEVANTAR ANALISAR DESENVOLVER IMPLANTAR

VISO GERAL

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ENTENDER
Identificar claramente quais so os problemas e os objetos a serem alcanados

LEVANTAR
Levantar e documentar informaes sobre o funcionamento da situao atual

ANALISAR
Analisar todos as informaes levantadas, identificando as causas e os efeitos dos problemas frente aos objetivos a serem alcanados

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER
Desenvolver uma ou vrias solues para o problema identificado frente aos objetivos a serem alcanados

IMPLANTAR
Implantar a soluo mais adequada.

ETAPAS

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ENTENDER
Identificar claramente quais so os PROBLEMAS e os OBJETOS a serem alcanados
Entender identificao dos problemas organizacionais Definir os objetivos a serem alcanados Estudos preliminares (levantamento de DADOS/ANLISE)

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

LEVANTAR
Levantar e documentar informaes sobre o funcionamento da situao atual
Conhecer a situao atual necessrio coletar informaes para um perfeito entendimento e funcionamento dos processos organizacionais uma das etapas mais importantes (base para o diagnstico e alternativas)

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAR

Deve responder, principalmente as seguintes perguntas:

O que feito? Por que feito? Quando feito? Como feito? Onde feito? Quem faz? Quando feito? Para quem se faz?

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS LEVANTAMENTO DE DADOS
LEVANTAMENTO COM A ADMINISTRAO (VISO GERAL) LEVANTAMENTO COM OS COLABORADORES (OPERACIONAL /DETALHAMENTO) LEVANTAMENTO NA DOCUMENTAO INTERNA DA ORGANIZAO ORGANIZAO DAS INFORMAES / RELATRIO DE LEVANTAMENTO DA SITUAO ATUAL

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ANALISAR
Avaliar todas as informaes obtidas na etapa anterior do projeto. O administrador/consultor dever analisar as informaes como um todo procurando identificar as causas e efeitos dos problemas. Descobrir os caminhos / alternativas para soluo das deficincias. Determinar o que deve ser feito para aumentar a eficincia (remover causas) Qual melhor alternativa? Caminho? Organizao das informaes / Relatrios de diagnstico

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER

PROPOSTAS PARA MELHORIA

Descrever/especificar a alternativa vivel para a soluo dos problemas.

Definir todos os recursos necessrios para tomar vivel a soluo encontrada: DESENHO DE PROCEDIMENTOS ESBOO DO MANUAIS ESBOO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL OUTROS Organizar as informaes /Relatrios de alternativas e especificaes.

Apresentao, discusso e aprovao.

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER
CAPA SUMRIO

OBJETIVOS
DISPISIO GERAIS DESCRIO DA SITUAO ATUAL

DIAGNOSTICO SA SITUAO ATUAL

PROSPOSTA DE ALTERNATIVAS CONCLUSO ANEXOS

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

DESENVOLVER

PROPOSTAS PARA MELHORIA

Sendo o relatrio de proposta aprovado pela Organizao, efetua-se o detalhamento e ajustes de algumas especificaes.

SIMULAO
Uma rea restrita, tal que o alcance/controle possibilite uma ao corretiva rpida. Visa evitar que a implantao tenha alguma problema grave que possa invalidar sua aplicao prtica. Reviso, adequaes, se necessrio.

Aprovao final do projeto.

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

IMPLANTAO
o momento em que tudo aquilo que foi elaborado e projetado, passar a ser aplicado na prtica.

Planejamento da mudana e todos os recursos Gesto da mudana organizacional.

Treinamento juntos aos envolvidos

Converso da situao anterior para a nova (IMPLANTAO)

PARALELO (Implantao simultneo ao antigo Baixo Risco) TOTAL (Implantao total de um novo sistema Alto Risco)

Acompanhamento manter a nova situao funcionrio soib observao e eventuais problemas que possam surgir, seja totalmente eliminados.

METODOLOGIA
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS

ETAPA ZERO

SENSIBILIZAO

Tornar o indivduo integrante de um processo de mudana. faz-lo entender as razes e os porqus da mudanas. A sensibilizao deve conter questes sobre:
O QUE CADA INDIVDUO CONHECE DO ESTUDO SOLICITADO O QUE CADA INDIVDUO PENSA DO ESTUDO O QUE OS CONDUTORES PENSAM DOS INDIVDUOS ENVOLVIDOS O QUE PENSAM DAS FERRAMENTAS A SER UTILIZADA AS PRIMEIRAS CONCLUSES DE CADA UM (INCLUINDO OS CONDUTORES) A RESPEITO DO ESTUDO E DOS INDIVDUOS GENERALIZAES E EXEMPLIFICAES CONCERNENTES AO ESTUDO DEMANDADO

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
MTODOS

O consultor/administrador responsvel por estudos organizacionais tm a sua disposio trs instrumentos para levantamentos de informaes:
ENTREVISTA QUESTIONRIO OBSERVAO PESSOAL

ENTREVISTA
Este mtodo o mais recomendvel para levantamento de informaes passveis de reflexo. Junto ao pessoal de nvel hierrquico mais elevado, polticas, responsabilidades, relacionamento, etc. J com o pessoal de nvel operacional, podero ser conhecidas as normas, procedimentos, mtodos, etc. VANTAGENS DESVANTAGENS

ENTREVISTA VANTAGENS
Pode-se alterar a forma de perguntas para dirimir dvidas ou obter informaes mais precisas ou detalhadas. Pode-se alterar o curso das perguntas para se obterem informaes sobre aspectos importantes e no previstos no planejamento da entrevista. Pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas, quando tal alterao beneficia a entrevista. Pode-se eliminar e incluir perguntas visando um melhor desenvolvimento e direcionamento para a realizao da entrevista.

ENTREVISTA DESVANTAGENS
Alcana um universo menor do que o questionrio, devido durao e aos recursos consumidos em sua realizao. As entrevistas podem no receber tratamento uniforme, apesar de inteno de assim proceder o entrevistador

Podem ocorrer desvios de curso, podendo alterar a direo planejada e no atingir os objetivos propostos.
O processos demanda normalmente mais tempo e motivao do que estabelecido, principalmente na consolidao de dados. As vezes avaliaes subjetivas podem alterar/interferir o resultado da entrevista.

ENTREVISTA PLANEJAMENTO
FIXAO DOS OBJETIVOS DA ENGTREVISTA DEFINIO DO CONTEDO DA ENTREVISTA NMERO DE QUESTES E DURAO DA ENTREVISTA SELEO DOS ENTREVISTADORES CONDIES DO AMBIENTE HORRIO: INCIO E TRMINO DA ENTREVISTA

ENTREVISTACONDUTA
GANHAR A CONFIANA DO ENTREVISTADO ENUMERAR AS RAZES DA ENTREVISTA

EVITAR USAR TERMOS TCNICOS NAS INDAGAES NO INTERROMPER O ENTREVISTADO

ENTREVISTACONDUTA
VARIAR A CADNCIA DA ENTREVISTA EVITAR AS PERGUNTAS TIPO SIM/NO

NO EXPRIMIR OPINIO PRPRIA

VERIFICAR INFORMAES OBTIDA (PRINCIPALMENTE QUANTITATIVA)

QUESTIONRIO
O questionrio, normalmente preparado em formulrio pr-impresso, permite substancial reduo do tempo para levantamento das informaes desejadas, pois poder ser, simplesmente, distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado.

O questionrio dever ser acompanhado de instrues como preench-lo.

O questionrio bastante til no processo de anlise que envolva um nmero considervel de pessoas. EXEMPLO: (20, 30, etc.)

QUESTIONRIO VANTANGENS
Menos dispendiosos Mais fcil aplicao Aplicado a maior nmero de pessoas Maior uniformidade na mensurao Aspecto do anonimato

QUESTIONRIO DESVANTAGEM
Inibio no momento do preenchimento, por conta segurana da informao. (anonimato) Resistncia para o preenchimento do questionrio. Trao cultural. Emisso de falsas informaes, estimulado pelo anonimato. Descontar toda raiva na empresa.

QUESTIONRIO DESVANTAGEM
Interpretao pode ser variada, pois dependendo como se escreve, possibilita o surgimento de margem para dvidas. Lentido no processo de tomada de informaes. Ele Questes sem margem de duvida para o usurio.

OBSERVAO PESSOAL
Consiste na obteno de dados concretos, atravs do acompanhamento da execuo de um determinado trabalho. Deve-se ter um papel puramente passivo e paciente, apenas observando todos os procedimentos, sem interferir de qualquer modo no processo que deve continuar normalmente.

OBSERVAO PESSOAL
VANTAGENS
o meio de comparar as informaes de entrevistas e questionrio com a realidade;
Melhor receptividade s sugestes do gerente responsvel pelo estudo. O fato de o profissional observar significa que ele tambm est sendo observado. E isso no pode ser esquecido ou relegado a plano inferior. A presena do pessoal responsvel pelo estudo fortalece o trabalho e proporciona receptividade s sugestes apresentadas.

OBSERVAO PESSOAL
DESVANTAGENS

Processo demorado Pode ocorrer impresses errneas Perturbaes dos trabalho regulares

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Planejamento, Desenho e Gesto de Processos

GERENCIAMENTO PROCESSOS
uma estratgia gerencial apoiada por um conjunto de tcnicas e metodologias que objetivam melhorar continuamente os processos de uma empresa, contribuindo assim para sua competitividade.

GERENCIAMENTO PROCESSOS
Mais fceis Mais corretos Mais rpidos Mais baratos Mais seguros

MELHORIA DO PROCESSO

PROCESSOS
So uma srie de atividades conectadas com vistas a atingir um objetivo, ou seja, produzem um produto ou servio para o cliente.
PROCESSOS PRODUTOS E SERVIOS MERCADO

Desde a atividade mais simples a mais complexa, tudo o que fazemos dentro da empresa, faz parte de um processo.

PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES

SELEO DE PESSOAL EXEMPLO
Preparar anncio com requisitos da vaga Encaminhar anncio ao jornal Aguardar respostas dos candidatos Receber os currculos Analisar os currculos Marcar entrevistas com os candidatos

PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES

SELEO DE PESSOAL EXEMPLO
Entrevistar os candidatos Aplicar testes psicolgicos Analisar resultados da entrevista e testes Dar parecer tcnico sobre potencialidade do candidato Encaminhar parecer tcnico rea solicitante

PROCESSOS RESPECTIVAS ATIVIDADES

PGTO - CHEQUE NO BANCO EXEMPLO
Receber cheque do cliente Conferir preenchimento do cheque Conferir assinatura Verificar saldo disponvel Autenticar o cheque Fornecer numerrio ao cliente

CAUSAS DOS PROBLEMAS

PROCESSOS

ERROS E DEFEITOS ATRASOS E MOROSIDADES

INEFICINCIAS
VARIAO

CAUSAS DOS PROBLEMAS

PROCESSOS

ERROS E DEFEITOS
Erros e defeitos e o trabalho precisa ser repetido na totalidade ou parcialmente. Retrabalhos, perda de tempo e custos adicionais, imagem negativa perante o cliente. Melhorar o processo: EVITAR AS FALHAS

CAUSAS DOS PROBLEMAS

PROCESSOS

ATRASOS E MOROSIDADE Os produtos e servios esto sem falhas(erros e defeitos), mas a entrega muito demorada. Pode existir complexos processos de controle das etapas do processo. (custos de inspeo) Melhorar o processo: TORN-LO MAIS RPIDO

CAUSAS DOS PROBLEMAS

PROCESSOS

INEFICINCIAS Os produtos e servios podem no apresentar falhas e o fluxo de entrega e at rpido, mas utiliza-se muito mais recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, etc).

H desperdcios.
Melhorar o processo: ELIMINAR AS INEFICINCIAS/DESPERDCIOS E REDUZIR CUSTOS

CAUSAS DOS PROBLEMAS

PROCESSOS

VARIAO
Os processos apresentam uma grande variao.
Um dia funcionam bem e no outro no apresentando falhas, morosidade, ineficincias e desperdcios. Melhorar o processo: CONTROLAR A VARIABILIDADE E PADRONIZAR

INDICADORES DE DESEMPENHO
Os INDICADORES DE DESEMPENHO so mecanismos de medio, que permitem a organizao avaliar seus processos e formular uma estratgia para melhor-los de forma planejada e objetiva. Alm disso, ajudam a monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho organizacional.

INDICADORES DE DESEMPENHO
O QUE MEDIR?

Processos que apresentam alto ndice de problemas (muitos erros /defeitos). Processos que podem causar grandes prejuzos. Processos que consomem muitos recursos (financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos, equipamentos, etc). Processos que demoram muito para concluir a execuo. Processos que se relacionam diretamente com o cliente.

PDCA CLICO
METODOLOGIA

Teve incio nos E.U.A na dcada de 20 e foi introduzida no Japo a partir de 1954 por Juran e Deming. uma metodologia simples visando a soluo dos problemas e o ciclo de melhoria contnua nos processos.

PDCA METODOLOGIA
PLAN
PLANEJAMENTO

DO
EXECUO

CHECK
VERIFICAO

ACTION
AO

PDCA PLANEJAMENTO
anlise do processo, onde teremos uma ampla viso do funcionamento da empresa (ou de um processo), identificando as causas dos problemas e medidas de solues. LEVANTAR DADOS ELABORAR FLUXO DO PROCESSO ANALISAR DADOS , IDENTIFICAR CAUSAS E EFEITOS ESTABELECER OBJETIVOS PLANO DE AO NORMATIZAO

PDCA EXECUO
o momento de colocarmos em prtica tudo aquilo que foi planejado para melhorar o processo e cumprir as normas estabelecidas. EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA COLETAR DADOS

PDCA VERIFICAO
Verifica-se se as normas esto sendo corretamente executadas (as melhorias implantadas), atravs da verificao contnua de resultados.
VERIFICAO DOS RESULTADOS COMPARAO DO QUE FOI REALIZADO EM RELAO A META PLANEJADA.

PDCA AO CORRETIVA
Se durante a verificao (FASE ANTERIOR), encontrarmos uma anormalidade , devemos atacar a sua causa (novas medidas novos procedimentos operacionais, padres, etc).
ATUAR CORRETIVAMENTE E PREVENTIVAMENTE

PLANEJAMENTO PLAN
IDENTIFICAO DO PROBLEMA
QUAL O MEU PROBLEMA?

EXEMPLO: BAIXO FATURAMENTO DA LOJA A

PLANEJAMENTO PLAN
Observao atravs de dados e controles:

PLANEJAMENTO PLAN
Busca das causas fundamentais (feito pela equipe de trabalho):
- BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES - AUMENTO DE RECUSA DE CRDITO PELA FINANCEIRA - FALTA DE AES DE MKT PROMOCIONAL - DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS

VENDEDORES

PLANEJAMENTO PLAN
- PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS VENDAS PELA DEMORA

- PREOS ACIMA DA CONCORRNCIA

- FALTA DE PRODUTOS NO ESTOQUE - ATENDIMENTO DE BAIXA QUALIDADE

PLANEJAMENTO PLAN
Nos itens anteriores identificamos as CAUSAS do problema:

Criar um plano de ao para NEUTRALIZAR/BLOQUEAR as causas fundamentais identificadas.

PLANO DE AO
EXEMPLIFICAO

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

FALTA DE AES DE MKT PROMOCIONAL Reorganizao da vitrine com produtos atraentes Divulgao de promoes em jornais e revistas PREOS ACIMA DA CONCORRNCIA Negociao de melhores preos com os fornecedores Reduo de custos fixos

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

BAIXO COMISSIONAMENTO DOS VENDEDORES Realizao de pesquisa salarial externa Realizao de pesquisa do clima organizacional Estudos para reformulao da poltica de remunerao DESCONHECIMENTO DOS PRODUTOS PELOS VENDEDORES Aplicao de treinamento sobre produtos Aplicao de treinamento sobre tcnicas de vendas

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

AUMENTO DA RECUSA DE CRDITO PELA FINANCEIRA
Auditoria dos processos da financeira Pesquisa de recusa de crdito junto a financeiras concorrentes

BAIXA QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Reviso dos procedimentos e padronizao Treinamento dos vendedores, caixas e estoquistas

AUMENTAR FATURAMENTO LOJA A

PROCESSOS E SISTEMAS DIFICULTAM AS VENDAS PELA DEMORA
Reviso dos processos operacionais Desenvolver melhorias no sistemas (cadastro de cliente e cadastro para vendas online, etc)

FALTAM PRODUTOS NO ESTOQUE

Reavaliao do sistema de logstica Anlise da quantidade mensal de consumo

EXECUO DO
COLOCAR TUDO EM PRTICA CUMPRIR O ESTABELECIDO NO PLANO DE AO

CUMPRIR OS CRONOGRAMAS DE TRABALHOS

CUMPRIR AS NORMAS, REGULAMENTOS E PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DEFINIDOS

COLETAR DADOS/ CONTROLAR E ACOMPANHAR A

EXECUO

VERIFICAO CHECK
Verificar, atravs dos dados coletados e planos de controles, se as causas fundamentais do problema foram NEUTRALIZADAS/BLOQUEADAS.

O PLANO DE AO FUNCIONOU?

AO ACTION
SIM PADRONIZAR E ADOTAR O QUE DEU
CERTO E REVER CONTINUAMENTE O PROCESSO PARA APRIMOR-LO, EVITANDO ANOMALIAS

NO ELIMINAR O QUE NO DEU CERTO

E VOLTAR A ETAPA DE OBSERVAO E LEVANTAMENTO DE DADOS AT CONSEGUIR ATINGIR A META.

FLUXOGRAMA CONCEITO
Fluxograma uma tcnica analtica que permite descrever processos de uma forma clara, lgica e concisa. uma representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho e da movimentao das informaes de uma organizao, caracterizando os procedimentos operacionais, responsvel e as unidades organizacionais envolvidas no processo em estudo.

FLUXOGRAMA CONCEITO
So de grande importncia na estruturao das operaes, pois permite uma ampla viso do funcionamento de um processo, tanto no projeto inicial, como nas necessidades de melhorias. PROCESSO INICIAL: ESTRUTURAO E ORGANIZAO DE UM PROCESSO (CRIAO DE UM PROCESSO). NECESSIDADES DE MELHORIAS: MAPEAR UM PROCESSO J EXISTENTE E LOCALIZAR A CAUSA DO PROBLEMA (ANLISE PARA MELHORAR O PROCESSO UTILIZA AS QUATRO GRANDES CAUSAS DE PROBLEMAS DE PROCESSO).

FLUXOGRAMA CONCEITO
Facilita a identificao das falhas e ineficincias de um processo. Existem vrios modelos e formas de confeco como, por exemplo, fluxograma vertical, fluxograma de blocos, fluxograma horizontal, etc. Fluxograma trabalha com simbologia.

VANTAGENS
Viso geral do Processo. Identificao dos pontos de gargalos do processo.

FLUXOGRAMA
INFORMAES BSICAS DE UM FLUXOGRAMA
O TIPO DE OPERAES OU TRMITES QUE INTEGRAM O CIRCUITO DE INFORMAES E A SEQUNCIA DE UM PROCESSO. O SENTIDO DE FLUXO OU CIRCULAO DE INFORMAES. AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE SE REALIZA CADA OPERAO O VOLUME DAS OPERAES EFETUADAS OS NVEIS HIERRQUICOS

ANLISE PELO FLUXOGRAMA

FUNDAMENTAL QUE O LEVANTAMENTO DE DADOS SEJA REALIZADO PESSOALMENTE IN LOCO, UTILIZANDO OS INSTRUMENTOS COMO ENTREVISTAS E OBSERVAO PESSOAL.

FLUXOGRAMAS
Trabalhando com trs modelos de fluxogramas:

FLUXOGRAMA VERTICAL FLUXOGRAMA DE BLOCOS FLUXOGRAMA HORIZONTAL

FLUXOGRAMA VERTICAL
destinado a representao de procedimentos simples com um limite de aproximadamente 30 passos e retrata o processo de uma nica unidade organizacional. Atravs de formulrios padronizados facilita sua elaborao, pois os smbolos e as convenes de preenchimento j se encontram impressas, diminuindo a taxa de erros ou emisses.

FLUXOGRAMA VERTICAL
O fluxograma vertical no adequado a processos e rotinas de trabalho com procedimentos complexos que se dividem muitas vezes e posteriormente so ligados novamente.

S I M B O L O G I A

OPERAO
INSPEO REMISSO

DEMORA
ARMAZENAR

FLUXOGRAMA DE BLOCOS
O fluxograma de blocos destinado a representar a sucesso de tarefas ou atividades. a forma mais simples que existe.
Objetivo principal desse fluxograma, demonstrar o encadeamento das aes de um processo. Comumente so utilizadas retngulos para envolver atividades, losangos para desenvolver atividades de tomada de deciso, sendo estas interligadas por setas.

S I M B O L O G I A

PROCESSAMENTO
UMA OPERAO/ATIVIDADE

DECISO

TERMINAR