Noes de Administrao 01 Cespe/BASA/Administrador/2012/53 As diferentes abordagens da administrao surgiram em suas respecti as !

pocas como respostas aos prob"emas organi#acionais mais re"e antes$ 02 Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/52 A e o"uo das ci i"i#aes antigas contribuiu para o desen o" imento das teorias administrati as$ 03 Cespe/C+mara dos ,eputados/(!cnico em -ateria" e %atrim.nio/2012/112 / aparecimento da moderna administrao foi estimu"ado pe"a 0e o"uo 1ndustria"$ Abordagem C"2ssica

A abordagem c"2ssica da administrao foi desen o" ida em ra#o do crescimento ace"erado e desordenado das organi#aes e da necessidade de aumentar a sua efici'ncia$ A respeito desse assunto3 4u"gue o item abai5o$
06 Cespe/ANA(&7/(!cnico Administrati o/2012/86 A disposio ade9uada das unidades e a definio de responsabi"idades para cada uma de"as3 como forma de a"canar a efici'ncia organi#aciona"3 eram as preocupaes principais da esco"a de administrao cient:fica$ 05 Cespe/BASA/Administrador/2012/56 A raciona"i#ao do traba";o no n: e" operaciona" foi o principa" enfo9ue da abordagem neoc"2ssica da administrao$ 0< Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/53 A teoria desen o" ida por =a>o" foca a o oper2rio como fator produti o$ 08 Cespe/C+mara/(!cnico em -ateria" e %atrim.nio/2012/113 / mode"o de gerenciamento de =a>o"3 9ue deu origem ao 9ue se con;ece atua"mente como organograma3 embasa)se em estrat!gias$ 0? Cespe/(@)A7/Ana"ista Administrati o/2012/31 Como proposto por Aenr> =a>o"3 o princ:pio gera" da administrao 9ue estabe"ece a necessidade de especia"i#ao de empregados3 desde a a"ta ;ierar9uia at! os traba";adores oper2rios3 como forma de aprimorar a efici'ncia da produo e3 conse9uentemente3 aumentar a produti idade3 ! o princ:pio da A ordem$ B e9uidade$ C di iso do traba";o$ , unidade de comando$ & discip"ina$ Abordagem Burocr2tica 0B Cespe/A*C/Agente Administrati o/2010/B3 A administrao pDb"ica brasi"eira3 embora marcada pe"a cu"tura burocr2tica e regida pe"o princ:pio do m!rito profissiona"3 no constitui3 no seu con4unto3 uma burocracia profissiona" nos mo"des Eeberianos$

Cma organi#ao pDb"ica modificou sua estrutura organi#aciona" com ob4eti o de a"ori#ar a meritocracia na ascenso funciona"3 criar indicadores de desempen;o organi#aciona" e modificar os processos e contro"es3 de maneira 9ue os Frgos subordinados e incu"ados a essa organi#ao ti essem maior autonomia gerencia"$ Considerando essa situao ;ipot!tica bem como o processo gera" de reestruturao de Frgo pDb"ico3 4u"gue os itens a seguir$

10 Cespe/AB1N//ficia" (!cnico ) %"ane4amento &strat!gico/2010/?8 A mudana da estrutura organi#aciona" para a a"ori#ao da meritocracia conforma)se com os fundamentos da teoria da burocracia$ 11 Cespe/C+mara dos ,eputados/(!cnico em -ateria" e %atrim.nio/2012/116 %ara -a5 Geber3 no mode"o burocr2tico idea"3 a esco";a ou a promoo do profissiona" de em ser fundamentadas e5c"usi amente no m!rito$ 12 Cespe/,%=/Agente de %o":cia =edera"/2012/<1 Se adotar a abordagem burocr2tica3 o gestor3 com o ob4eti o de definir as futuras promoes na organi#ao3 a a"iar2 seus subordinados considerando aspectos re"acionados ao m!rito$ 13 Cespe/AB1N//ficia" (!cnico de 1nte"ig'ncia ) Administrao/2010/56 / mode"o organi#aciona" raciona" preconi#a a ade9uao dos meios aos fins3 base da teoria da burocracia3 a 9ua" se apoia no entendimento de 9ue as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabe"ecida$ 16 Cespe/Anac/(!cnico em 0egu"ao/2012/?? / conceito centra" da teoria da burocracia ! a autoridade "ega"3 raciona" ou burocr2tica$ 15 Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?5 A burocracia nos mo"des Eeberianos ! definida como o tipo idea" de organi#ao 9ue ap"ica3 em sua forma mais pura3 a autoridade raciona")"ega"$ Abordagem Sist'mica 1< Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/68 Com o ad ento da abordagem sist'mica3 9ue priori#ou aspectos formais de autoridade e ;ierar9uia3 surgiu a preocupao com a raciona"idade das "eis$ (a" abordagem pressupe a e5ist'ncia de um sistema din+mico3 com processos 9ue inter"igam seus componentes3 transformando)os em sa:das$ 18 Cespe/Correios/Administrador/2011/?5 A entropia positi a ocorre 9uando uma organi#ao busca insumos ou mat!rias)primas para con ert')"os em produtos 9ue atendam Ks necessidades de c"ientes$ 1? Cespe/Correios/Administrador/2011/?0 Nas organi#aes istas como sistemas fec;ados3 ;2 constante re"ao de mD"tip"os impactos ou interfer'ncias entre os subsistemas 9ue constituem as estruturas organi#acionais$ 1B Cespe/Correios/Administrador/2011/?2 As organi#aes podem ser consideradas sistemas abertos3 42 9ue esto em constante interao com o ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e ser ios$ 20 Cespe/&BC/Administrador/2011/<5 Apesar de a teoria dos sistemas ter re o"ucionado a forma de se estudar o ambiente3 no ! poss: e" afirmar 9ue essa teoria ten;a estabe"ecido um no o paradigma a partir da reorientao do pensamento em torno da inter)re"ao dos e"ementos3 em contraposio Ks esco"as c"2ssicas apoiadas no pensamento ana":tico$ & o"uo da administrao pDb"ica no Brasi" apFs 1B30$ 21 Cespe/Ancine/(!cnico em 0egu"ao/2012/56 Consoante o mode"o de administrao patrimonia"ista3 o apare";o do &stado funciona como uma e5tenso do poder do soberano3 o 9ue fa# 9ue seus au5i"iares e ser idores deten;am o status de e"ite$

22 Cespe/%0=/(!cnico de N: e" Superior/2012/?< No &stado patrimonia"ista3 caracteri#ado pe"a interseo entre os patrim.nios pDb"ico e pri ado3 os bens e ser ios pDb"icos tamb!m constituem patrim.nio do go ernante$ 23 Cespe/%0=/(!cnico de N: e" Superior/2012/?8 &ntre os traos inerentes K administrao patrimonia"ista esto o nepotismo e a corrupo$ 26 Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/51 ,e acordo com o mode"o patrimonia"ista3 o gestor pDb"ico de e ter autonomia para gerir os recursos ;umanos3 materiais e financeiros co"ocados K sua disposio3 a fim de 9ue os ob4eti os contratados e a fina"idade pDb"ica se4am atingidos$ 25 Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/55 A administrao pDb"ica burocr2tica substituiu a administrao patrimonia"ista3 na 9ua" o &stado era entendido como propriedade do rei e em 9ue no ;a ia c"ara distino entre o patrim.nio pDb"ico e o pri ado$ 2< Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/108 A administrao pDb"ica burocr2tica representou uma tentati a de substituio das pr2ticas patrimonia"istas3 origin2rias das monar9uias abso"utistas3 em 9ue ine5istia c"ara distino entre a res pDb"ica e a res pri ada$ 28 Cespe/A*C/Agente Administrati o/2010/B< A administrao pDb"ica burocr2tica sustenta3 entre seus ob4eti os g"obais3 a necessidade de aumentar a go ernana do &stado3 ou se4a3 sua capacidade administrati a de go ernar com efeti idade e efici'ncia3 direcionando a ao dos ser ios de &stado para o atendimento dos cidados$ 2? Cespe/Ancine/(!cnico em 0egu"ao/2012/55 A administrao pDb"ica burocr2tica3 9ue obedece aos pressupostos descritos por -a5 Geber3 orienta)se pe"os princ:pios da profissiona"i#ao3 do conceito de carreira3 da ;ierar9uia funciona"3 da impessoa"idade e do forma"ismo$ 2B Cespe/(0( 10H/Ana"ista @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/8B / mode"o de administrao burocr2tica adotado no Brasi" separou ser ios de contro"e e passou a definir3 medir e ana"isar resu"tados$ 30 Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/56 A administrao pDb"ica burocr2tica adota sistemas de contro"e e gesto centrados em resu"tados e no em procedimentos$ 31 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/8< A administrao pDb"ica burocr2tica3 iniciada na segunda metade do s!cu"o LL3 embasa)se no forma"ismo3 na rigide# e no tecnicismo$ 32 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?0 No mode"o de administrao pDb"ica burocr2tica3 o funcion2rio assumia3 como principa" tarefa3 o e5erc:cio do contro"e do poder do &stado$ 33 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/8B ,urante o per:odo em 9ue igorou a administrao pDb"ica burocr2tica3 imp"ementou)se a descentra"i#ao das ati idades como forma de combate K corrupo e ao nepotismo patrimonia"ista$ 0eformas administrati as$ 36 Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/<6 No Brasi"3 a e o"uo da burocracia deu)se de forma "enta e superficia" nos primeiros cem anos de independ'ncia3 encontrando seu ponto de inf"e5o e ace"erao na 0e o"uo de 1B30$ 35 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?2 No per:odo de 1B30 e 1B653 forta"eceu)se a tend'ncia de centra"i#ao na administrao pDb"ica$

3< Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?6 Com a reforma administrati a do &stado No o3 buscou)se inserir3 no apare";o administrati o do pa:s3 a centra"i#ao3 a impessoa"idade3 a ;ierar9uia3 o sistema de m!rito e a separao entre a res pDb"ica e a res pri ada$ 38 Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/55 A estrutura administrati a imp"antada pe"o go erno de *etD"io Margas pre ia uma administrao desburocrati#ada$ 3? Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/10< / go erno autorit2rio de Margas in estiu na moderni#ao da m29uina administrati a do &stado por meio da difuso dos paradigmas burocr2ticos de -a5 Geber$ 3B Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/5? A criao do ,epartamento Administrati o do Ser io %Db"ico N,AS%O foi o primeiro mo imento de reforma administrati a do pa:s$ 60 Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/105 A primeira tentati a de reforma gerencia" da administrao pDb"ica brasi"eira ocorreu em 1B3<3 com a criao do ,epartamento Administrati o do Ser io %Db"ico N,AS%O$ 61 Cespe/%0=/(!cnico de N: e" Superior/2012/?? A criao do ,epartamento Administrati o do Ser io %Db"ico representou a segunda reforma administrati a do pa:s3 com a imp"antao da administrao pDb"ica gerencia"$ 62 Cespe/BASA/Administrador/2012/52 A criao do ,epartamento Administrati o do Setor %Db"ico te e a inteno de suprimir a administrao patrimonia"ista 9ue pre a"ecia no Brasi"$ 63 Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/5< / ,AS%3 imp"antado em 1B3< com o ob4eti o de suprir a administrao patrimonia"ista at! ento e5istente3 foi e5tinto no go erno de @usce"ino Pubitsc;eQ$ 66 Cespe/,%=/Agente de %o":cia =edera"/2012/<2 A criao do ,epartamento Administrati o do Ser io %Db"ico N,AS%O3 9ue propiciou a efeti a imp"antao do mode"o denominado administrao pDb"ica gerencia"3 ocorreu no go erno do presidente @usce"ino Pubitsc;eQ$ 65 Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?2 / ,epartamento Administrati o do Ser io %Db"ico N,AS%O foi criado com o ob4eti o de aprofundar a reforma administrati a destinada a organi#ar e raciona"i#ar o ser io pDb"ico no pa:s$ 6< Cespe/Ancine/(!cnico em 0egu"ao/2012/5< No 9ue di# respeito K administrao dos recursos ;umanos3 a criao do ,epartamento Administrati o do Ser io %Db"ico N,AS%O representou uma tentati a de formao da burocracia nos mo"des Eeberianos3 baseada no princ:pio do m!rito profissiona"$ 68 Cespe/(0& ) 0@/(!cnico I 2rea administrati a/2012/B3 A imp"antao do ,epartamento Administrati o de Ser io %Db"ico N,AS%O foi uma ao t:pica da administrao pDb"ica o"tada para o paradigma pFs) burocr2tico$ 6? Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/106 /s princ:pios da administrao burocr2tica c"2ssica foram introdu#idos na administrao pDb"ica brasi"eira por meio do ,ecreto)"ei n$R 200/1B<83 o 9ue marca o fim da ;egemonia do mode"o patrimonia"ista$ 6B Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?1 ,e acordo com o ,ecreto)7ei n$R 200/1B<83 a e5ecuo das ati idades da administrao federa" de eria centrar)se nos mo"des burocr2ticos$

50 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?5 / ,ecreto)7ei n$R 200/1B<8 representou um marco orientador da administrao pDb"ica para a efici'ncia e a centra"i#ao administrati a3 o 9ue contribuiu para a autonomia da administrao direta$ 51 Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?1 A reforma administrati a de 1B<8 promo eu a centra"i#ao progressi a das decises no %oder &5ecuti o federa" nos mo"des da administrao burocr2tica$ 52 Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/56 / ,ecreto)"ei n$R 200/1B<8 imp.s no os rumos para a administrao pDb"ica brasi"eira3 tendo proporcionado a e5panso da administrao indireta por interm!dio da criao de empresas estatais e da autonomia de gesto$ 53 Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?3 A transio democr2tica de 1B?5 representou um a ano na moderni#ao da administrao pDb"ica3 na medida em 9ue atribuiu K administrao indireta normas de funcionamento id'nticas Ks 9ue regem a administrao direta$ A no a gesto pDb"ica NAdministrao %Db"ica *erencia"O

A no a gesto pDb"ica ou a administrao pDb"ica gerencia" refere)se a um tipo de gesto 9ue emprega o mode"o de mercado3 a ideia de gesto o"tada ao consumidor e a adoo de tecno"ogias para o aumento da produti idade$ Acerca desse assunto3 4u"gue os itens a seguir$
56 Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013//B1 / gerencia"ismo caracteri#a)se por manobras administrati as3 como competio3 incenti os de mercado3 mensurao de desempen;o3 foco na produti idade e desregu"amentao$ 55 Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013/B2 ,e acordo com a no a gesto pDb"ica3 o go erno de e adotar3 a"!m de t!cnicas de gesto de negFcios3 a"ores re"ati os aos negFcios3 dos 9uais deri am pr2ticas 9ue foram propostas desde a gesto cient:fica at! a gesto da 9ua"idade tota"$ 5< Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013/B3 A administrao pDb"ica gerencia"3 estimu"ada pe"a crise fisca" da d!cada de 80 do s!cu"o passado3 segue fundamentos do raciona"ismo econ.mico3 como medidas de austeridade fisca" e o e itamento de pri ati#aes e terceiri#aes$ 58 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/88 / gerencia"ismo consiste na administrao o"tada para resu"tados3 com seus ser ios orientados para o cidado)c"iente$ 5? Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?3 Com a reforma gerencia"3 rea"i#ada por meio da descentra"i#ao administrati a3 buscou)se aumentar a efici'ncia e a efeti idade das ati idades dos Frgos e ag'ncias do &stado$ 5B Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?< A no a gesto pDb"ica3 orientada para os resu"tados3 busca promo er a efici'ncia e a efic2cia dos processos na organi#ao$ <0 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/8? A administrao pDb"ica gerencia" contrape)se K administrao pDb"ica burocr2tica3 cu4os princ:pios so incompat: eis com o desen o" imento tecno"Fgico e a e5panso e abertura dos mercados$ <1 Cespe/ANAC/(!cnico em 0egu"ao/2012/?8 %reser ando)se o car2ter r:gido da administrao burocr2tica3 foram introdu#idas3 com a no a administrao pDb"ica3 no as pr2ticas gerenciais3 direcionadas K criao de condies para e"e ar o contro"e socia" sobre o gestor pDb"ico$

<2 Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?8 %reser ando a ideo"ogia do forma"ismo e do rigor t!cnico da burocracia tradiciona"3 a administrao pDb"ica gerencia" proporcionou um sistema de gesto e contro"e centrado em resu"tados$ <3 Cespe/CA%&S/Assistente em Ci'ncia e (ecno"ogia/2012/B5 A estrutura organi#aciona" preconi#ada pe"a no a gesto pDb"ica pre ' um mode"o descentra"i#ado3 com contro"e prim2rio de determinados Frgos pDb"icos$ <6 Cespe/CA%&S/Assistente em Ci'ncia e (ecno"ogia/2012/B3 A administrao pDb"ica gerencia" preser a o contro"e de procedimentos apregoado pe"a burocracia3 incrementando)o com indicadores de desempen;o$ <5 Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?< No mode"o de administrao pDb"ica gerencia"3 o apare";o de &stado de e ser respons2 e" apenas pe"a e5ecuo das po":ticas pDb"icas$ << Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?? A gesto pDb"ica empreendedora imp"ica a busca por resu"tados3 isando atender Ks necessidades dos cidados e no aos interesses da burocracia mediante o est:mu"o da sua parceria com sociedade$ <8 Cespe/(0( 10H/Ana"ista @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/8? A perspecti a da no a gesto pDb"ica ressa"ta 9ue o interesse pDb"ico ! uma representao da agregao de interesses indi iduais$ <? Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/B5 %or isar atender o interesse pDb"ico3 a administrao pDb"ica tem de a"in;ar suas aes e resu"tados Ks necessidades e e5pectati as dos cidados3 mediante a assuno do compromisso de fa#er o me";or no cumprimento da sua misso$ <B Cespe/(0( 10H/(!cnico @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?B Apro5imando)se do mode"o tradiciona" burocr2tico3 o go erno empreendedor isa estimu"ar a ao e a parceria da sociedade3 e5ercendo forte contro"e sobre a economia$ 80 Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/103 / paradigma pFs)burocr2tico3 ao romper radica"mente com o mode"o raciona")"ega"3 procurou orientar o apare";o do &stado para o cidado)c"iente3 fundamentando a gesto no contro"e dos resu"tados$ 81 Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/101 A administrao pDb"ica gerencia" produ#iu a anos para a gesto do &stado3 tendo sido marcada pe"o rompimento com princ:pios da administrao pDb"ica burocr2tica e pe"a adoo da administrao por ob4eti os$ 82 Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/52 / mode"o gerencia" compreende a imp"ementao de conceitos como o de accountabi"it> na administrao pDb"ica$ 83 Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/<< / gerencia"ismo pode ser di idido em tr's tiposS gerencia"ismo puro3 consumerism e pub"ic ser ice orientation$ 86 Cespe/ANA(&7/Ana"ista Administrati o/2012/?6 / termo 4oint enture refere)se K associao estrat!gica de duas ou mais empresas cu4o ob4eti o ! atuar em um no o mercado mediante o desen o" imento de um pro4eto Dnico$ Na esfera pDb"ica3 o 4oint enture ocorre por meio das parcerias entre entidades pDb"icas e pri adas3 buscando aperfeioar a atuao do &stado$ 85 Cespe/Ancine/(!cnico em 0egu"ao/2012/5? *o ernana representa a capacidade de um go erno para formu"ar e imp"ementar suas decises$

8< Cespe/Ancine/(!cnico em 0egu"ao/2012/5B A adoo da administrao gerencia" no setor pDb"ico propicia a f"e5ibi"i#ao dos procedimentos operacionais e3 por conse9u'ncia3 rompe com a rigide# e5cessi a de regras$ 88 Cespe/Ancine/(!cnico em 0egu"ao/2012/<0 Segundo o mode"o de administrao pDb"ica gerencia"3 o cidado ! tratado como contribuinte e no como c"iente dos ser ios prestados pe"o &stado$ 8? Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/58 / mode"o da administrao pDb"ica gerencia" tem como um dos seus pressupostos a centra"i#ao das decises e funes do &stado$ 8B Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/5B ,e acordo com o referido p"ano3 no nDc"eo estrat!gico do apare";o de &stado a propriedade idea" de eria ser a pDb"ica3 no a estata"$ ?0 Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/<0 No denominado apare";o do &stado3 ser ios no e5c"usi os correspondem ao setor em 9ue o &stado atua simu"taneamente com outras organi#aes pDb"icas no estatais e pri adas$ Acerca de gesto pDb"ica3 4u"gue os itens a seguir$ ?1 Cespe/CN%T/Ana"ista/2011/B6 / mode"o gerencia" de gesto foi inserido no Brasi" a partir das reformas ocorridas na d!cada de B0 do s!cu"o passado3 tendo como inspirao os mode"os institu:dos3 nos &stados Cnidos da Am!rica3 por 0ona"d 0eagan e3 na 1ng"aterra3 por -argaret; (atc;er$ ?2 Cespe/(0& ) 0@/(!cnico I 2rea administrati a/2012/?? / p"ano SA7(& NSaDde3 A"imentao3 (ransporte e &nergiaO3 e"aborado pe"o go erno de &urico *aspar ,utra3 foi o primeiro a enfati#ar a coordenao nos tr's n: eisS federa"3 estadua" e municipa"$ ?3 Cespe/(0& ) 0@/(!cnico I 2rea administrati a/2012/?B / go erno -!dici te e como prioridade o reapare";amento da administrao pDb"ica e3 a partir da identificao dos prob"emas nacionais3 criou o BN,&S3 a %&(0/B0AS e o Conse";o de ,esen o" imento para Coordenao &con.mico)=inanceira$ ?6 Cespe/(0& ) 0@/(!cnico I 2rea administrati a/2012/B6 / mode"o raciona")"ega" tem como caracter:stica "imitar o nDmero de regras e normas de modo a dei5ar a organi#ao desen o" er suas ati idades de forma mais raciona" e otimi#ada$

A e o"uo da administrao ! um fen.meno incontest2 e" 9ue transcende o mercado e a"cana at! mesmo a esfera pDb"ica de gesto$ Com re"ao K administrao pDb"ica e seus mode"os de gesto3 4u"gue o item a seguir$ ?5 Cespe/(@)00/Administrador/2012/?1 U pressuposto ita" para a administrao pDb"ica gerencia" a descentra"i#ao das decises e funes do &stado bem como o foco na 9ua"idade e na produti idade do ser io pDb"ico$ ?< Cespe/%0=/(!cnico de N: e" Superior/2012/B0 / ,ecreto)"ei n$R 200/1B<8 garantia a contratao de empregados somente mediante concurso pDb"ico3 o 9ue possibi"itou a se"eo de administradores pDb"icos de a"to n: e"3 contribuindo para a reforma do &stado gerencia"ista$ ?8 Cespe/%0=/(!cnico de N: e" Superior/2012/B6 A primeira reforma da administrao pDb"ica do Brasi" foi a reforma burocr2tica$ %rocesso administrati oS =unes da administraoS p"ane4amento3 organi#ao3 direo e contro"e$ &struturas organi#acionais$ Cu"tura organi#aciona"$

?? Cespe/%0=/(!cnico de N: e" Superior/2012/B? /s processos administrati os so tamb!m c;amados de funes administrati as ou funes gerenciais3 sendo 9ue os principais so p"ane4amento3 organi#ao3 direo3 e5ecuo e contro"e$ ?B Cespe/&BC/(!cnico/2011/86 / processo administrati o3 9ue consiste em p"ane4amento3 organi#ao3 direo e contro"e3 est2 em constante e o"uo3 ! cont:nuo3 e no tem comeo e fim definidos$ B0 Cespe/CA%&S/Assistente em Ci'ncia e (ecno"ogia/2012/BB As principais funes administrati as ou gerenciais compreendem cinco processos inter"igadosS p"ane4amento3 organi#ao3 direo3 e5ecuo e contro"e$ B1 Cespe/BASA/Administrador/2012/<2 As funes administrati as procuram transformar recursos ;umanos3 financeiros3 materiais3 tecno"Fgicos e informacionais em produtos e ser ios por meio da efici'ncia e efic2cia do desempen;o organi#aciona"$ B2 Cespe/A7)C&/Administrao/2011/51 A e"aborao de indicadores de acompan;amento de desempen;o organi#aciona" ! uma das ati idades desen o" idas pe"a funo p"ane4amento3 sendo uti"i#ada pe"a funo contro"e da administrao$ B3 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/80 / processo de p"ane4amento contemp"a a definio dos meios de acompan;amento e a a"iao dos resu"tados$ B6 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/86 A concepo de uma no a po":tica de contro"e constitui ao de p"ane4amento no n: e" operaciona"$ B5 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/85 A definio de no as formas de contro"e resu"ta do processo de p"ane4amento$

No processo de e"aborao do p"ane4amento estrat!gico de determinada organi#ao pDb"ica3 produ#iu)se3 por meio da an2"ise SG/(3 diagnFstico em 9ue consta am os seguintes aspectosS 1 fa"ta de capacitao dos ser idoresV 11 poss: eis restries orament2rias impostas pe"o go ernoV 111 e5ist'ncia de potenciais empresas pri adas interessadas em rea"i#ar parceriasV 1M efici'ncia dos processos de apoioV M necessidade de me";orar o atendimento ao cidadoV M1 necessidade de maior nDmero de ser idores a"ocados na ati idade)fim do Frgo para a me";oria da 9ua"idade de atendimento ao cidadoV M11 necessidade de fuso de tr's setores de apoio para a a"ocao de mais ser idores na ati idade)fim$ Considerando as informaes acima apresentadas3 4u"gue os itens 9ue se seguem3 acerca de p"ane4amento estrat!gico$
B< Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B1 A me";oria do atendimento ao cidado3 descrita no aspecto M3 ! e5emp"o de ob4eti o$ B8 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B2 A satisfao da necessidade descrita no aspecto M1 ! e5emp"o de fator cr:tico de sucesso$ B? Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B3 A satisfao da necessidade descrita no aspecto M11 ! e5emp"o de estrat!gia$

BB Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B6 / aspecto 1 ! e5emp"o de ameaa$ 100 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B5 / aspecto 11 ! e5emp"o de fra9ue#a$ 101 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B< / aspecto 111 ! e5emp"o de fora$ 102$ Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/B8 / aspecto 1M ! e5emp"o de oportunidade$ 103 Cespe/ANA(&7/(!cnico Administrati o/2012/88 A an2"ise do ambiente interno3 o estabe"ecimento de ob4eti os e a esco";a das estrat!gias so ati idades inerentes ao processo de p"ane4amento$ 106 Cespe/(0& ) 0@/Ana"ista I 2rea administrati a/2012/BB / p"ane4amento de recursos ;umanos3 por ser uma 2rea funciona" da organi#ao3 ! definido como ati idade prec:pua do p"ane4amento t2tico$ 105 Cespe/S(-/Ana"ista Administrati o/2010/BB Na administrao pDb"ica3 o p"ane4amento estrat!gico de e "e ar em considerao3 entre outros aspectos3 as re"aes de um Frgo com seus usu2rios)cidados3 go erno e ser idores$ 10< Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/6? / processo de definio de ati idades3 tarefas3 recursos e formas de contro"e3 con;ecido como p"ane4amento t2tico3 constitui desdobramento dos cursos de ao$ 108 Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013/?2 /s resu"tados 9ue a empresa dese4a a"canar so definidos pe"os ob4eti os estrat!gicos propostos em seu p"ane4amento estrat!gico$ 10? Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013/?3 &ntre as etapas do processo de p"ane4amento estrat!gico consta a an2"ise do desempen;o dos resu"tados obtidos3 9ue de e ser rea"i#ada por indicadores de desempen;o 9ue no se4am de nature#a financeira$ 10B Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013/?6 / BSC foi desen o" ido para a rea"i#ao do p"ane4amento estrat!gico do setor pri ado$ Sua adaptao para atender Ks organi#aes pDb"icas3 embora ocorra3 no ! recomendado por seus criadores$ 110 Cespe/CN@/(!cnico Administrati o/2013/?2 As re"aes de causa e efeito3 presentes nas medies do BSC3 possibi"itam o entendimento de como os indicadores no financeiros direcionam os indicadores financeiros na organi#ao$ 111 Cespe/CN@/Ana"ista Administrati o/2013/?< Cma empresa3 ao uti"i#ar o BSC3 pode inc"uir um ob4eti o o"tado K dimenso de risco da estrat!gia em sua perspecti a financeira$ 112$ Cespe/(@)A7/Ana"ista Administrati o/2012/36 A definio do moti o centra" do p"ane4amento estrat!gico3 9ue representa a ra#o de ser da organi#ao3 ! o 9ue se denomina A estrat!gia organi#aciona"$ B cen2rio estrat!gico$ C iso organi#aciona"$ , ob4eti os estrat!gicos$ & misso organi#aciona"$ 113 Cespe/(@)00/Administrador/2012/?3 / processo de p"ane4amento estrat!gico 9ue resu"ta na definio da misso e da iso de uma organi#ao ! comp"e5o e din+mico e3 por isso3 de e ser submetido a an2"ises continuamente3 a fim de se acompan;ar a e o"uo das inDmeras ari2 eis 9ue o ba"i#am$

116 Cespe/S&SA)&S/Administrao/2012/51 &m ra#o de o en o" imento dos co"aboradores ser de e5trema import+ncia na formu"ao da misso3 da iso e dos a"ores de uma organi#ao3 essas etapas so definidas no p"ane4amento operaciona"$ 115 Cespe/ANAC/&specia"ista I 2rea </2012/B0 A matri# SG/( Nstrengt;s3 EeaQnesses3 opportunities e t;reatsO ! uti"i#ada para identificar as foras e as fra9ue#as pro enientes do ambiente interno da organi#ao e as ameaas e oportunidades presentes no ambiente e5terno3 e"ementos 9ue ser iro de par+metro para 9ue a empresa defina suas estrat!gias de "ongo pra#o$ 11< Cespe/&BC/Administrador/2011/<2 /s obst2cu"os K consecuo de estrat!gias de uma organi#ao so denominados3 segundo a matri# =/=A3 fra9ue#as3 9ue constituem aspectos sobre os 9uais os gestores no t'm contro"e$ 118 Cespe/,%=/Agente/2012/<3 A matri# SG/( consiste em ferramenta t:pica de p"ane4amento operaciona"$ 11? Cespe/(0&)0@/(!cnico/2012/B< Na gesto estrat!gica3 o processo de diagnFstico estrat!gico pode se uti"i#ar da an2"ise SG/( para obter uma an2"ise do ambiente interno e e5terno da organi#ao$ 11B Cespe/(@)00/Administrador/2012/?6 As ;abi"idades conceituais so essenciais aos gerentes de n: e" t2tico3 9ue so os respons2 eis por interpretar os ob4eti os estrat!gicos de uma organi#ao e desdobr2)"os em p"anos operacionais$ 120 Cespe/A7)C&/Administrao/2011/53 &m um cen2rio c"assificado como de sobre i 'ncia3 a organi#ao de e adotar a estrat!gia de forta"ecer seus pontos fortes para apro eitar as oportunidades$ 121 Cespe/(C,=/Auditor de Contro"e &5terno/2011/160 A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padroni#ada pe"os auditores ! um e5emp"o de p"ane4amento operaciona"$ 122 Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/83 A frase Wser recon;ecida como a mais importante organi#ao de fomento da ci'ncia e tecno"ogia no pa:sX encerra misso definida no processo de p"ane4amento$ 123 Cespe/Correios/Administrador/2011/8< A misso de uma organi#ao ! a sua ra#o de e5istir3 moti o pe"o 9ua" a dec"arao de misso apresenta definio amp"a do escopo de negFcios e operaes b2sicas da organi#ao3 aspectos 9ue a diferenciam dos tipos simi"ares de organi#aes$ 126 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/81 A distribuio do traba";o entre os departamentos fa# parte do processo de contro"e$

Ao dar continuidade K reestruturao de um Frgo pDb"ico3 o seu diretor pretende distribuir as compet'ncias internamente3 ou se4a3 no +mbito do prFprio Frgo3 a fim de tornar mais 2gi" e eficiente a prestao dos ser ios e conseguir economia de esca"a na gesto dos custos operacionais e administrati os$ ,e antemo3 o diretor decidiu 9ue3 caso essa reestruturao no fosse bem sucedida3 seria firmado contrato para transferir a outro ente pDb"ico3 fora de sua estrutura3 a e5ecuo dos ser ios prestados pe"o Frgo$ A partir das informaes apresentadas nessa situao ;ipot!tica3 4u"gue os itens 9ue se seguem$
125 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/82 Considerando)se 9ue o referido Frgo pDb"ico busca economia de esca"a3 a centra"i#ao ! contraindicada$

12< Cespe/AB1N//ficia" (!cnico de 1nte"ig'ncia ) Administrao/2010/55 Cm departamento3 em uma organi#ao3 ! um agregado de cargos3 no podendo3 em nen;uma circunst+ncia3 corresponder a um Dnico cargo$ 128 Cespe/ANA(&7/(!cnico Administrati o/2012/85 A deciso acerca do tipo de departamenta"i#ao 9ue a organi#ao de e adotar ! um processo caracter:stico da ati idade de "iderana$ 12? Cespe/AN%/Ana"ista Administrati o I 2rea 1/2013/56 Contro"ar imp"ica reunir e coordenar os recursos ;umanos3 financeiros e de informao para 9ue os ob4eti os organi#acionais se4am cumpridos$ 12B Cespe/CA%&S/Ana"ista de Ci'ncia e (ecno"ogia ) *era"/2012/8B / procedimento de descentra"i#ao est2 associado ao repasse de atribuies e responsabi"idades a setor subordinado$ 130 Cespe/AN%/Ana"ista Administrati o I 2rea 6/2013/52 %ensar antecipadamente em ob4eti os e aes3 e embasar as aes em a"gum m!todo so e5emp"os de ati idades de organi#ao$

/ no o diretor de determinado Frgo pDb"ico pretende reestruturar as 4urisdies das c;efias e da unidade de comando$ ApFs a reestruturao3 pretende3 ainda3 tornar os di ersos setores do Frgo aptos a gerenciar diferentes pro4etos demandados pe"o restante da organi#ao$ Com base nessa situao ;ipot!tica3 4u"gue os itens a seguir$
131 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/<1 Caso os pro4etos interdiscip"inares demandados pe"o Frgo se4am poucos e apresentem bai5o grau de prioridade3 o diretor de e optar pe"a estrutura matricia" funciona"$ 132 Cespe/A7)C&/Administrao/2011/<2 &m uma organi#ao pri ada 9ue3 na conduo de seus pro4etos3 adota uma estrutura de matri# fraca3 tanto o gerente como as e9uipes dos pro4etos desen o" em traba";os para"e"os a suas 2reas funcionais concomitantemente K atuao no pro4eto para o 9ua" esto a"ocados3 ou se4a3 no ;2 a"ocao e5c"usi a desse pessoa" para as ati idades de pro4eto$ 133 Cespe/BASA/Administrador/2012/?6 Na a a"iao de um pro4eto 9ue ser2 e5ecutado em uma estrutura organi#aciona" do tipo matri# forte3 o gerente do pro4eto ter2 de despender tempo integra" na organi#ao$ 136 Cespe/ANAC/&specia"ista I 2rea </2012/?3 Caso uma organi#ao pDb"ica en;a a se estruturar no esti"o de matri# forte3 e"a tender2 a a"ocar mais recursos do 9ue o necess2rio$ 135 Cespe/AB1N/Agente (!cnico de 1nte"ig'ncia/2010/53 A departamenta"i#ao matricia"3 por meio da 9ua" se unem a estrutura funciona" e a de pro4eto3 ! necess2ria em ra#o de as instituies terem3 atua"mente3 fi"iais em di ersas cidades ou pa:ses$ 13< Cespe/(@)00/Administrador/2012/?5 / mode"o de departamenta"i#ao matricia" ! definido de acordo com crit!rios geogr2ficos3 estabe"ecidos em uma matri# 9ue coordena as aes de suas fi"iais$

138 Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/50 Na estrutura organi#aciona" do tipo matricia"3 cada um dos especia"istas funcionais en o" idos em um pro4eto3 mesmo estando a"ocado em di ersos pro4etos3 preser a sua "igao e seus compromissos com seu departamento de origem$

13? Cespe/(0( 10H/Ana"ista @udici2rio I Jrea Administrati a/2013/?3 &mbora confira dinamicidade aos pro4etos de uma organi#ao3 o mode"o de departamenta"i#ao matricia" costuma gerar mD"tip"as subordinaes e ambiguidade na definio de papeis e re"aes$ 13B Cespe/,etran)&S/Administrador/2010/30 Caso o ob4eti o do gestor de Frgo pDb"ico se4a garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros3 e"e de e e itar adotar a estrutura de departamenta"i#ao matricia"$ 160 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<3 A estrutura matricia" ! indicada para organi#aes 9ue "idam com pro4etos espec:ficos$ 161 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/<2 A adoo3 pe"o diretor3 da estrutura "in;a)staff ace"eraria o processo decisFrio$ 162 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/<3 Ao departamenta"i#ar3 o diretor de e considerar os aspectos de ordem forma" e informa"$ 163 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/<6 Ao propor a departamenta"i#ao3 o diretor de e considerar 9ue as ati idades com maior participao para a consecuo dos ob4eti os da organi#ao de ero estar subordinadas ao n: e" ;ier2r9uico mais prF5imo K base da pir+mide organi#aciona"$ 166 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/<5 Caso dese4asse reestruturar apenas a unidade de comando3 o diretor de eria esco";er a estrutura funciona"$ 165 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<1 C;efias genera"istas3 estabi"idade e const+ncia nas re"aes so caracter:sticas prFprias da estrutura organi#aciona" "inear$ 16< Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<2 /s Frgos de assessoria da organi#ao em estrutura "in;a)staff e5ercem autoridade de "in;a sobre os co"aboradores dos demais setores3 com o intuito de a"canar os ob4eti os organi#acionais$ 168 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<6 A organi#ao estruturada de forma simp"es e centra"i#ada em torno de uma autoridade m25ima adota estrutura funciona"$ Acerca de departamenta"i#ao3 4u"gue os itens 9ue se seguem$ 16? Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<5 A departamenta"i#ao por produto permite uma iso Dnica acerca da organi#ao e o contro"e efica# sobre seu con4unto$ 16B Cespe/AN%/Ana"ista Administrati o I 2rea 1/2013/<0 A departamenta"i#ao por produto dificu"ta a a a"iao3 rea"i#ada pe"a ger'ncia3 do desempen;o da unidade de traba";o3 de ido K separao das diferentes di ises dos produtos$ 150 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<< A departamenta"i#ao funciona" ! ade9uada para o desen o" imento de ati idades continuadas e rotineiras em 9ue se4am uti"i#ados recursos especia"i#ados$ 151 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<8 A departamenta"i#ao por processos fa orece a r2pida adaptao da empresa Ks mudanas organi#acionais$ 152 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<? ,e acordo com um dos princ:pios da departamenta"i#ao3 as ati idades de contro"e de em estar separadas das 9ue sero ob4eto de contro"e$

153 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/<B A departamenta"i#ao por c"ientes atende de forma mais apropriada a organi#ao cu4os ob4eti os principais se4am o "ucro e a produti idade$ 156 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/80 / enfra9uecimento da especia"i#ao constitui uma des antagem da departamenta"i#ao geogr2fica$ 155 Cespe/(0&)0@/Ana"ista Administrati o/2012/100 A departamenta"i#ao3 9ue consiste na di iso de tarefas em b"ocos3 unidades ou 2reas de traba";o3 com base em crit!rios espec:ficos3 tem a fina"idade de e"e ar a entropia do sistema organi#aciona"$ 15< Cespe/AN%/Ana"ista Administrati o I 2rea 1/2013/5B A departamenta"i#ao funciona" organi#a o traba";o e os funcion2rios em 2reas de especia"i#ao distintas$ 158 Cespe/CA%&S/Assistente em Ci'ncia e (ecno"ogia/2012/101 Amp"itude de contro"e ou administrati a refere)se ao nDmero de subordinados 9ue um c;efe pode super isionar pessoa"mente3 de maneira efeti a e ade9uada$ Tuanto maior o nDmero de subordinados por c;efe3 menor ser2 o nDmero de n: eis ;ier2r9uicos3 e ice) ersa$ 15? Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/6B A"!m da di iso geogr2fica3 umas das principais caracter:sticas do mode"o de departamenta"i#ao territoria" ! a concentrao de pessoas com a mesma compet'ncia t!cnica em unidades especia"i#adas$ 15B Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/58 Na departamenta"i#ao3 so considerados diferentes crit!rios de organi#ao$ / agrupamento por 2reas do con;ecimento ou discip"inas ! um e5emp"o de crit!rio uti"i#ado no momento de se estruturar uma empresa3 sendo a concentrao de pessoas com a mesma compet'ncia t!cnica uma caracter:stica predominante desse tipo de departamenta"i#ao$ 1<0 Cespe/,%=/Agente/2012/5B Na estruturao do ,epartamento de %o":cia =edera"3 composto de Frgos como as ,iretorias (!cnico)Cient:fica3 de 1nte"ig'ncia %o"icia"3 de *esto de %essoa" e a de Administrao e 7og:stica %o"icia"3 entre outros3 foi adotada a denominada departamenta"i#ao funciona"$ 1<1 Cespe/S&SA)&S/Administrao/2012/<5 / mode"o de departamenta"i#ao adotado pe"a Secretaria de SaDde do &stado do &sp:rito Santo consiste no organograma funciona"3 no 9ua" a atuao se d2 por meio de superintend'ncias3 "oca"i#adas nos maiores munic:pios do estado3 9ue possuem re"ati a autonomia administrati a em re"ao K sede3 "oca"i#ada na capita"$ 1<2 Cespe/S&SA)&S/Administrao/2012/<8 / crit!rio de departamenta"i#ao por pro4eto3 cu4a caracter:stica essencia" ! a tempora"idade3 ou se4a3 a determinao de in:cio e fim a um pro4eto3 no ! eficiente para definir a estrutura de uma organi#ao$ 1<3 Cespe/&BC/Administrador/2011/85 / mode"o matricia" ! um tipo de estrutura resu"tante da integrao de dois tipos de organogramasS o mode"o tradiciona" de estrutura funciona" e o mode"o de estrutura organi#ado por pro4eto$ 1<6 Cespe/&BC/(!cnico/2011/82 Ao organi#ar uma empresa3 o administrador pode optar por di ersos tipos de departamenta"i#aoV entre e"es3 o mode"o matricia" fa# 9ue a empresa se4a organi#ada por regies ou 2reas geogr2ficas3 em di ersas fi"iais "igadas a uma matri#$ 1<5 Cespe/&BC/(!cnico/2011/85 Cma organi#ao pode adotar estrutura organi#aciona" mecanicista ou org+nicaV esta D"tima ! mais uti"i#ada em ambientes est2 eis3 com bastante segurana3 pre isibi"idade para tomada de deciso3 onde se desen o" em ati idades rotineiras e burocr2ticas$

1<< Cespe/AB1N//ficia" (!cnico de 1nte"ig'ncia ) Administrao/2010/5< / '5ito de uma organi#ao depende3 em grande parte3 do poder de contro"e e5ercido sobre os seus co"aboradores$ Como a maioria de"es interiori#a suas obrigaes e cumpre o"untariamente seus compromissos3 o contro"e ! faci"mente mantido nas organi#aes em gera"$

/ processo de administrao ade9uadamente e5ecutado en o" e ati idades como p"ane4ar3 organi#ar3 "iderar e contro"ar$ Com re"ao ao processo administrati o3 4u"gue os itens a seguir$
1<8 Cespe/ANA(&7/(!cnico Administrati o/2012/8? Comparar o desempen;o a"canado com o pre isto e adotar medidas correti as so caracter:sticas do processo de contro"e$ 1<? Cespe/BASA/Administrador/2012/<1 / contro"e organi#aciona" ! o processo sistem2tico pe"o 9ua" os c;efes ou gestores regu"am as ati idades organi#acionais para torn2)"as consistentes com as e5pectati as estabe"ecidas nos p"anos3 metas e padres de desempen;o$ 1<B Cespe/AN%/Ana"ista Administrati o I 2rea 1/2013/55 %ode)se a a"iar o desempen;o de uma organi#ao conforme os ob4eti os so cumpridos e pe"a forma como os recursos so uti"i#ados$ 180 Cespe/-%C/Ana"ista Administrati o/2010/12? A cu"tura organi#aciona" no comporta gerenciamento3 dado o descompasso3 nas organi#aes3 entre a situao rea" e a situao idea"$

@u"gue os prF5imos itens3 a respeito de cu"tura e de c"ima organi#acionais$ / no o diretor de determinado Frgo pDb"ico3 ob4eti ando apagar da memFria dos ser idores a m25ima Wmanda 9uem 9uer3 obedece 9uem tem 4u:#oX3 institu:da na cu"tura da organi#ao pe"o antigo diretor3 9ue permanecera no cargo durante trinta anos3 anunciou a rea"i#ao de certame para a esco";a de uma cano comemorati a dos 9uarenta anos de e5ist'ncia do Frgo3 por meio da 9ua" seriam ena"tecidos a"ores e princ:pios positi os 9ue norteiam o Frgo$ / anDncio foi feito durante a tradiciona" reunio de prestao de contas mensa"3 em 9ue so comunicadas not:cias internas3 como promoes3 e5oneraes e apresentao de no os co"aboradores$ Considerando essa situao ;ipot!tica3 4u"gue os prF5imos itens3 a respeito de c"ima e cu"tura organi#aciona"$
181 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/103 / antigo diretor do Frgo ! e5emp"o de ;erFi na cu"tura organi#aciona" desse Frgo$ 182 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/106 A m25ima institu:da na organi#ao pe"o antigo diretor no constitui s:mbo"o da cu"tura organi#aciona"$ 183 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/105 A referida reunio mensa" corresponde a um rito da cu"tura organi#aciona"$ 186 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/10< 1nfere)se da situao apresentada 9ue o ob4eti o do no o diretor do Frgo est2 o"tado para a mudana da cu"tura organi#aciona"3 9ue3 en o" endo aspectos mais superficiais3 ref"ete o c"ima organi#aciona"3 re"acionado a aspectos mais enrai#ados na organi#ao$ 185 Cespe/-%C/(!cnico Administrati o/2010/108 A cano esco";ida para representar o Frgo constitui um a"or da cu"tura organi#aciona"$ 18< Cespe/ANAC/(!cnico Administrati o/2012/<? A cu"tura organi#aciona" pode ser definida como o con4unto de a"ores e normas 9ue so comparti";ados pe"os membros de uma organi#ao e contro"am a forma como e"es se re"acionam entre si3 com fornecedores3 c"ientes e membros e5ternos$

*esto da 9ua"idade e mode"o de e5ce"'ncia gerencia"$ %rincipais teFricos e suas contribuies para a gesto da 9ua"idade$ Cic"o %,CA$ =erramentas de gesto da 9ua"idade$ -ode"o do gespub"ica$ 188 Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/<3 A"!m da dimenso de resu"tado composta por efici'ncia3 efic2cia e efeti idade3 o desempen;o go ernamenta" ! medido pe"a dimenso de esforo3 9ue eng"oba economicidade3 e5ce"'ncia e e5ecuo$ A unio de todos esses e"ementos ficou con;ecida como os < !s N<&O do desempen;o$ 18? Cespe/(0&)0@/(!cnico/2012/B8 / mode"o de e5ce"'ncia em gesto pDb"ica N-&*%O ! simi"ar ao mode"o adotado pe"a =undao Naciona" da Tua"idade N=NTO$ (oda ia3 o 9ue3 neste3 ! denominado crit!rio c"iente3 na9ue"e ! substitu:do pe"o crit!rio cidado$ 18B Cespe/A7)C&/Administrao/2011/<6 A organi#ao pri ada 9ue adota o mode"o da =undao Naciona" da Tua"idade para a a"iar o n: e" de suas pr2ticas de gesto tem a sociedade como crit!rio de e5ce"'ncia a ser ana"isado$ 1?0 Cespe/Ancine/(!cnico Administrati o/2012/B3 A gesto da 9ua"idade estabe"ece 9ue os processos de em ser continuamente estudados e p"ane4ados para 9ue me";orias se4am imp"ementadas e contro"adas$ 1?1 Cespe/BASA/Administrador/2012/80 A gesto da 9ua"idade tota" baseia)se no empoderamento NempoEermentO das pessoas para 9ue e"as ten;am autonomia para so"ucionar os prob"emas dos c"ientes$ 1?2 Cespe/(0& ) 0@/Ana"ista I 2rea administrati a/2012/101 ,e acordo com 1s;iQaEa e =eignebaum3 a esco"a da 9ua"idade tota" prope 9ue se designe uma unidade respons2 e"3 norma"mente o departamento de 9ua"idade3 para garantir a 9ua"idade dos processos e dos produtos entregues pe"a organi#ao$ 1?3 Cespe/(@)00/Administrador/2012/B2 ,eming recomenda a a independ'ncia da inspeo no processo de produo em massa3 pois acredita a 9ue a 9ua"idade de eria ser constru:da 4unto com o produto ou ser io$ 1?6 Cespe/,etran)&S/Administrador/2010/88 Segundo um dos princ:pios de ,eming3 o "anamento de campan;as de defeito #ero e a criao de s"ogans pe"as organi#aes de em ser uti"i#ados para incitar os co"aboradores a a"canar o n: e" #ero de fa";as e os n: eis mais a"tos de produti idade$ 1?5 Cespe/,etran)&S/Administrador/2010/?8 Segundo os princ:pios da teoria de ,eming3 as organi#aes de em e itar 9ue seus gestores ten;am como foco o acompan;amento de resu"tados em termos de nDmeros abso"utos$ 1?< Cespe/Banco da Ama#.nia/Administrao/2012/B2 Na metodo"ogia gerencia" 9ue adota o denominado giro do %,CA para a me";oria do processo3 a "etra C nessa sig"a significa correo3 ou se4a3 e"iminao das causas identificadas como geradoras dos des ios$ 1?8 Cespe/,etran)&S/Administrador/2010/8< / cic"o %,CA3 importante ferramenta da esco"a de 9ua"idade3 contemp"a as seguintes fasesS p"ane4amento3 e5ecuo3 contro"e e ao$ 1?? Cespe/AB1N//ficia" (!cnico ) %"ane4amento &strat!gico/2010/52 / cic"o %,CA compreende as seguintes etapasS p"ane4amento3 desen o" imento3 contro"e e antepro4eto$ 1?B Cespe/AB1N//ficia" (!cnico ) %"ane4amento &strat!gico/2010/51 No cic"o %,CA3 as ati idades so iniciadas na etapa de p"ane4amento e fina"i#adas na etapa de atuao correti a$

1B0 Cespe/ANAC/Ana"ista Administrati o/2012/10? &mbora se4a uma ferramenta uti"i#ada pe"o nDc"eo estrat!gico das organi#aes3 o %,CA no ! recomend2 e" para os gerentes de "in;a$ 1B1 Cespe/Banco da Ama#.nia/Administrao/2012/B5 &mbora o diagrama de 1s;iQaEa descre a os dados num!ricos posteriores K imp"ementao de um processo3 e"e ! de pouca uti"idade para o desen o" imento da an2"ise e me";oria de processos$ Noes de gesto de processosS t!cnicas de mapeamento3 an2"ise e me";oria de processos$ 1B2 Cespe/(@)00/Administrador/2012/?8 %or meio da abordagem por processos buscam)se me";orias estruturais e consistentes na din+mica de produti idade de uma instituio3 uti"i#ando)se da entropia para a an2"ise e a me";oria cont:nua do f"u5o de traba";o da organi#ao$ 1B3 Cespe/(@)00/Administrador/2012/?8 %or meio da abordagem por processos buscam)se me";orias estruturais e consistentes na din+mica de produti idade de uma instituio3 uti"i#ando)se da entropia para a an2"ise e a me";oria cont:nua do f"u5o de traba";o da organi#ao$ @u"gue os itens a seguir3 acerca de noes de gesto de processos$ 1B6 Cespe/(@)00/Au5i"iar Administrati o/2012/?1 &m uma organi#ao3 ! poss: e" a obteno da iso interati a de di ersas partes e pessoas por meio do processo3 uma e# 9ue e"e permeia 2rios setores da organi#ao$ 1B5 Cespe/(@)00/Au5i"iar Administrati o/2012/?2 Na necessariamente pessoas ou Frgos e5ternos K organi#ao$ iso de processo3 os fornecedores so

1B< Cespe/(@)00/Au5i"iar Administrati o/2012/?3 &m um cartFrio de tribuna"3 a "impe#a das insta"aes ! c"assificada como processo de apoio$ 1B8 Cespe/(@)00/Au5i"iar Administrati o/2012/?6 / organograma ! a forma de representao gr2fica apropriada para mapear um processo$ 1B? Cespe/(@)00/Au5i"iar Administrati o/2012/?5 A representao de uma deciso no mapeamento de um processo ! feita por um "osango$ 1BB Cespe/(@)00/Au5i"iar Administrati o/2012/?< Na gesto de processos3 o conceito de c"iente est2 incu"ado e5c"usi amente ao usu2rio fina" do processo$ 200 Cespe/-C(1/*esto Administrati a/2012/52 /s integrantes de uma e9uipe de gesto de processos de uma organi#ao no de em ser recompensados unicamente por seu desempen;o indi idua"3 isto 9ue ta" pr2tica distorce o senso de responsabi"i#ao pe"o processo gerido$ Com refer'ncia K gesto de processos3 4u"gue os itens 9ue se seguem$ 201 Cespe/Banco da Ama#.nia/Administrao/2012/B1 ,efine)se uma cadeia c"iente)fornecedor como um con4unto de processos integrados3 de modo 9ue um processo3 em determinado instante3 ! c"iente do processo 9ue o antecede3 e em outro3 ! fornecedor do processo ou subprocesso 9ue o sucede$ 202 Cespe/Banco da Ama#.nia/Administrao/2012/B3 A gesto de pessoas no constitui um dos processos fina":sticos de um banco$

203 Cespe/Banco da Ama#.nia/Administrao/2012/?2 Cma das diferenas entre um pro4eto e um processo ! a temporariedade$

Noes de Administrao ) *abarito 01 *abaritoS Certo$ As diferentes abordagens da administrao surgiram em decorr'ncia dos prob"emas 9ue surgiram ao "ongo do desen o" imento da ci i"i#ao ;umana$ A moderna Administrao3 bem como suas principais abordagens3 surgiram em decorr'ncia do descobrimento da agricu"tura3 da 0e o"uo 1ndustria"3 do crescimento dos centros urbanos3 do desen o" imento tecno"Fgico3 entre outros$ ,iante disso3 pode)se afirmar 9ue a administrao ! fortemente inf"uenciada por fatores como po":tica3 economia3 cu"tura e tecno"ogia3 de endo apresentar so"ues para os prob"emas das diferentes !pocas$ 02 *abaritoS Certo$ / desen o" imento da agricu"tura3 o surgimento das primeiras cidades3 as ci i"i#aes eg:pcias3 gregas3 romanas3 entre outras3 contribu:ram fortemente para o desen o" imento da administrao3 pois uti"i#aram t!cnicas administrati as como p"ane4amento e estruturas organi#acionais$ 03 *abaritoS Certo$ A moderna administrao foi fortemente inf"uenciada pe"a 0e o"uo 1ndustria" e pe"o crescimento ace"erado e desordenado das organi#aes$ A necessidade de aumentar a produo e redu#ir o desperd:cio fe# com 9ue os administradores do in:cio do s!cu"o LL desen o" essem no os m!todos de gerenciamento$ (ais m!todos integram a abordagem c"2ssica da administrao$ Abordagem C"2ssica ) *abarito 06 *abaritoS &rrado$ Conforme c"assificao adotada por 1da"berto C;ia enato em sua obra (eoria *era" da Administrao3 a abordagem c"2ssica da administrao se subdi ide em duas esco"as3 conforme gr2fico a seguirS

Escola Cient fica (!a"lor) Abordagem Clssica da Administrao (Objetivo: Aumentar a eficincia e produtividade) Escola Clssica ('a"ol)

#nfase nas tarefas ou n vel operacional$ (Abordagem de bai%o para cima & anal tica) #nfase na estrutura e no processo administrativo$ (Abordagem de cima para bai%o & sint(tica)

A disposio ade9uada das unidades e a definio de responsabi"idades como forma de aumentar a efici'ncia re"acionam)se K estrutura da organi#ao3 9ue ! enfati#ada pe"a esco"a da administrao c"2ssica3 e no cient:fica3 conforme afirmado pe"a 9uesto$ 05 *abaritoS &rrado$ A raciona"i#ao do traba";o no n: e" operaciona" ! o ob4eto de estudo da administrao cient:fica N(a>"orO3 9ue integra a abordagem c"2ssica da administrao3 e no a neoc"2ssica3 conforme afirmado pe"o item$ 0< *abaritoS &rrado$ A teoria 9ue enfati#a o oper2rio como fator produti o ! a cient:fica3 de =redericQ (a>"or$ A teoria de =a>o" foca o aumento da efici'ncia e da produti idade por meio da ade9uada disposio dos Frgos na estrutura organi#aciona"$ 08 *abaritoS &rrado$ A 'nfase do mode"o proposto por =a>o" esta a na estrutura da organi#ao3 nos princ:pios gerais e as funes administrati as N%re er3 /rgani#ar3 Comandar3 Coordenar e Contro"arO3 mas no em estrat!gias$ 0? *abaritoS 7etra WCX$ 1tem AS &rrado I /rdem significa um "ugar para cada coisa e cada coisa no seu "ugar$ 1tem BS &rrado I &9uidade consiste na amabi"idade e 4ustia para a"canar a "ea"dade do pessoa"$ 1tem CS Certo I A di iso do traba";o consiste na decomposio de uma ati idade comp"e5a em 2rias menores atribuindo cada parte a um membro da organi#ao aumentando com isso o grau de especia"i#ao$ 1tem ,S &rrado I Cnidade de comando significa 9ue cada subordinado reporta)se a apenas um c;efe$ 1tem &S &rrado I ,iscip"ina re"aciona)se com a obedi'ncia e respeito aos acordos estabe"ecidos$ Abordagem Burocr2tica ) *abarito 0B *abaritoS Certo$ ApFs a re o"uo de 1B303 9ue deu in:cio a era Margas3 foi imp"antado o mode"o burocr2tico de administrao3 fundamentado na burocracia idea" de -a5 Geber$ (a" mode"o predominou no Brasi" entre os anos de 1B30 e 1BB53 dei5ando uma cu"tura burocr2tica3 contudo3 no foi poss: e" a"canar a burocracia profissiona" nos mo"des Eeberianos3 uma e# 9ue a"gumas disfunes3 tais como o e5cesso de forma"ismo3 rigide# e o a"to custo operaciona"3 in iabi"i#aram a burocracia Widea"X$

10 *abaritoS Certo$ Segundo C;ia entato3 Wa burocracia ! uma organi#ao na 9ua" a esco";a das pessoas ! baseada no m!rito e na compet'ncia t!cnica e no em prefer'ncias pessoais$ A se"eo3 a admisso3 a transfer'ncia e a promoo dos funcion2rios so baseadas em crit!rios de a a"iao3 e c"assificao 2"idos para toda a organi#ao e no em crit!rios particu"ares e arbitr2rios$ &sses crit!rios uni ersais so racionais e "e am em conta a compet'ncia3 o m!rito e a capacidade do funcion2rio em re"ao ao cargo$ ,a: a necessidade de e5ames3 concursos3 testes e t:tu"os para admisso e promoo dos funcion2rios$X Sendo assim3 a mudana da estrutura para a"ori#ar a meritocracia3 est2 em acordo com os fundamentos da teoria da burocracia$ 11 *abaritoS Certo$ A meritocracia ! o Dnico crit!rio para se"eo e promoo de pessoas segundo a teoria da burocracia$ 12 *abaritoS Certo$ No mode"o burocr2tico as promoes ocorrem "e ando)se em considerao o m!rito profissiona"$ 13 *abaritoS Certo$ No mode"o burocr2tico as promoes ocorrem "e ando)se em considerao o m!rito profissiona"$ 16 *abaritoS Certo$ O poder racional-legal, base da teoria da burocracia3 fundamenta)se em normas "egais raciona"mente definidas$ (ratam)se das normas e estatutos 9ue definem a estrutura e funcionamento das organi#aes formais$ 15 *abaritoS Certo$ A base da teoria da burocracia ! o poder raciona")"ega"$ Abordagem Sist'mica ) *abarito 1< *abaritoS &rrado$ /s aspectos formais de autoridade3 ;ierar9uia e raciona"idade das "eis so priori#ados pe"a teoria da burocracia$ A teoria gera" dos sistemas isua"i#a a organi#ao como um sistema aberto composto de mD"tip"as entradas e sa:das$ &"a priori#a as mD"tip"as re"aes e5istentes na organi#ao3 bem como a re"ao desta com o ambiente$ Abai5o gr2fico de uma organi#ao segundo a teoria gera" dos sistemas$

18 *abaritoS &rrado$ Tuando uma organi#ao busca insumos para con ert')"os em produtos ou ser ios para seus c"ientes ocorre sinergia ou entropia negati a$ A entropia positi a ou entropia3 significa 9ue a organi#ao no est2 traba";ando de forma integrada$ 1? *abaritoS &rrado$

Tuando ocorrer constante re"ao de mD"tip"os impactos ou interfer'ncias entre os subsistemas 9ue constituem as estruturas organi#acionais3 as organi#aes so istas como sistemas abertos e no fec;ados$ 1B *abaritoS Certo$ Segundo a teoria gera" dos sistemas as organi#aes de em ser consideradas sistemas abertos em constante interao com o ambiente e5terno$ 20 *abaritoS &rrado$ A teoria dos sistemas dei5a a iso fec;ada e mecanicista das organi#aes3 passando a isua"i#2)"a de forma sist'mica3 como um sistema aberto$ ,iante disso3 ! poss: e" afirmar 9ue a abordagem sist'mica criou um no o paradigma em re"ao Ks esco"as c"2ssicas$ & o"uo da administrao pDb"ica no Brasi" apFs 1B30 I *abarito$ 21 *abaritoS Certo$ Conforme o %"ano ,iretor de 0eforma do Apare";o do &stado3 dispon: e" no site ;ttpS//EEE$bresserpereira$org$br/,ocuments/-A0&/%"ano,iretor/p"anodiretor$pdf3 Wno patrimonia"ismo3 o apare";o do &stado funciona como uma e5tenso do poder do soberano3 e os seus au5i"iares3 ser idores3 possuem status de nobre#a rea"$ /s cargos so considerados prebendas$X 22 *abaritoS Certo$ Cma das principais caracter:sticas do mode"o patrimonia"ista ! a confuso entre patrim.nio pDb"ico e pri ado3 uma e# 9ue o go ernante no fa# distino entre a res pub"ica e a res principis$ 23 *abaritoS Certo$ A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao$ 26 *abaritoS &rrado$ As principais caracter:sticas da Administrao %Db"ica %atrimonia"ista soS Confuso entre a propriedade pDb"ica e a pri adaV 1mpermeabi"idade K participao socia")pri adaV &ndeusamento do soberanoV Corrupo e nepotismoV Car2ter discricion2rio e arbitr2rio das decisesV Aus'ncia de carreiras administrati asV ,esorgani#ao do &stado e da AdministraoV Cargos denominados de prebendas ou sinecurasV ,escaso pe"o cidado e pe"as demandas sociais$ Sendo assim3 pode)se afirmar 9ue a administrao patrimonia"ista isa atender aos interesses pessoais do go ernante3 re"egando a fina"idade pDb"ica para o segundo p"ano$ 25 *abaritoS Certo$ No momento em 9ue o capita"ismo e a democracia se tornam dominantes3 o mercado e a sociedade ci i" passam a se distinguir do &stado$ Neste no o momento ;istFrico3 a administrao patrimonia"ista torna) se uma e5cresc'ncia inaceit2 e"3 ra#o pe"a 9ua" ! substitu:da pe"a burocracia$ Cabe destacar 9ue a burocracia no e"imina o patrimonia"ismo3 uma e# 9ue nos dias atuais restam traos do patrimonia"ismo3 tais como corrupo e nepotismo$ 2< *abaritoS Certo$ &mbora a administrao pDb"ica burocr2tica ten;a surgido em contraposio K patrimonia"ista3 e"a representou apenas uma tentati a de substituio desta3 pois di ersos traos do patrimonia"ismo continuam a e5istir$

28 *abaritoS &rrado$ A efici'ncia da administrao pDb"ica3 a necessidade de redu#ir custos e aumentar a 9ua"idade dos ser ios3 o cidado como benefici2rio e a necessidade de aumento da go ernana I capacidade administrati a do &stado para imp"ementar po":ticas pDb"icas de maneira eficiente e efica# I re"acionam)se com a administrao pDb"ica gerencia" e no burocr2tica$ 2? *abaritoS Certo$ A"gumas das principais caracter:sticas da burocracia soS A meritocraciaV / profissiona"ismoV A criao de carreirasV Aierar9uia funciona"V 1mpessoa"idadeV =orma"ismo$ Sendo assim3 o item est2 correto$ 2B *abaritoS &rrado$ A burocracia possui 'nfase nos processos e procedimentos NmeiosO3 en9uanto a administrao gerencia" possui 'nfase nos fins Nresu"tadoO$ Sendo assim3 o mode"o 9ue passa a definir3 medir e ana"isar resu"tados ! o gerencia" e no o burocr2tico$ 30 *abaritoS &rrado$ A burocracia adota mode"os de contro"e e gesto centrados em processos e procedimento3 ra#o pe"a 9ua" o contro"e consome boa parte da ateno dos administradores$ / foco em resu"tados ! caracter:stico do mode"o gerencia"$ 31 *abaritoS &rrado$ A administrao burocr2tica foi iniciada na primeira metade do s!cu"o LL$ No Brasi"3 passa a ser o mode"o predominante a partir de 1B303 com o in:cio da &ra Margas$ 32 *abaritoS Certo$ /s contro"es administrati os isando e itar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori$ %arte)se de uma desconfiana pr! ia nos administradores pDb"icos e nos cidados 9ue a e"es dirigem demandas$ %or isso so sempre necess2rios contro"es r:gidos dos processos3 como por e5emp"o na admisso de pessoa"3 nas compras e no atendimento a demandas$ Sendo assim3 pode)se afirmar 9ue a principa" tarefa do administrador era o e5erc:cio do contro"e$ 33 *abaritoS &rrado$ (odo o per:odo burocr2tico ! caracteri#ado por forte centra"i#ao3 como forma de combate Ks pr2ticas patrimonia"istas$ 0eformas administrati as I *abarito$ 36 *abaritoS Certo$ / processo de desen o" imento da burocracia foi "ento e gradua"3 contudo3 a partir da re o"uo de 1B303 a administrao pDb"ica mudou radica"mente3 orientando)se para o mode"o burocr2tico de gesto$ 35 *abaritoS Certo$ ,urante toda a &ra Margas3 forta"eceu)se a tend'ncia de centra"i#ao e autoritarismo$ A"!m disso3 ta" per:odo marca a intensificao do processo de industria"i#ao do pa:s mediante forte inter encionismo estata" e a moderni#ao da administrao pDb"ica por meio da adoo do mode"o burocr2tico$

3< *abaritoS Certo$ / W&stado No oX foi um go"pe de estado condu#ido por Margas em 1B38 com o fim de impedir uma suposta tomada do poder pe"os comunistas$ &sse per:odo ser2 marcado pe"a continuidade das reformas burocr2ticas3 cu4os pi"ares so a centra"i#ao3 a impessoa"idade3 a ;ierar9uia3 a meritocracia e a separao entre a coisa pDb"ica e a coisa pri ada$ 38 *abaritoS &rrado$ / mode"o de administrao pDb"ica imp"ementado por Margas foi a burocracia3 ra#o pe"a 9ua" uma administrao desburocrati#ada seria incompat: e" com o seu go erno$ 3? *abaritoS Certo$ A &ra Margas foi caracteri#ada pe"o autoritarismo e centra"i#ao como o fim de suprimir as pr2ticas patrimonia"istas e moderni#ar a administrao pDb"ica brasi"eira3 por meio da difuso dos paradigmas burocr2ticos de -a5 Geber$ 3B *abaritoS Certo$ A criao do ,AS%3 em 1B3<3 constituiu o primeiro mo imento de reforma administrati a no pa:s3 cu4o ob4eti o era rea"i#ar a moderni#ao administrati a$ 60 *abaritoS &rrado$ &mbora o ,AS% se4a o marco da primeira reforma administrati a do pa:s3 sua fina"idade era a imp"antao da administrao burocr2tica e no gerencia"$ 61 *abaritoS &rrado$ A criao do ,AS% representou a primeira reforma administrati a do pa:s e no a segunda$ A"!m disso3 sua fina"idade era a imp"antao da administrao pDb"ica burocr2tica e no gerencia"$ 62 *abaritoS Certo$ Considerando 9ue a administrao pDb"ica burocr2tica surge em contraposio ao patrimonia"ismoV e 9ue o ,AS% marca o auge da burocracia3 pode)se afirmar 9ue sua criao te e a inteno de suprimir o patrimonia"ismo at! ento predominante$ 63 *abaritoS &rrado$ &mbora o ,AS% ten;a sido criado para suprimir a administrao patrimonia"ista3 sua e5tino ocorreu em 1B?<3 com a criao da Secretaria de Administrao %Db"ica da %resid'ncia da 0epDb"ica NS&,A%O$ Considerando 9ue @P go ernou entre 1B5< e 1B<1$ 66 *abaritoS &rrado$ / ,AS% foi criado em 1B3< durante o go erno de *etD"io Margas e no @P$ A"!m disso3 sua fina"idade era imp"antar o mode"o burocr2tico e no gerencia"$ 65 *abaritoS Certo$ / ,AS% ! criado com a fina"idade de dar continuidade K moderni#ao da administrao pDb"ica brasi"eira$ 6< *abaritoS Certo$ Conforme o %"ano ,iretor de 0eforma do Apare";o do &stado3 o ,AS%3 No 9ue di# respeito K administrao dos recursos ;umanos3 representou a tentati a de formao da burocracia nos mo"des Eeberianos3 baseada no princ:pio do m!rito profissiona"$ 68 *abaritoS &rrado$

/ ,AS% ! o 2pice do mode"o burocr2tico3 ra#o pe"a 9ua" no fa# parte do conte5to do paradigma pFs)burocr2tico3 uma e# 9ue este corresponde K no a administrao pDb"ica ou administrao pDb"ica gerencia"$ 6? *abaritoS &rrado$ A burocracia foi introdu#ida na administrao brasi"eira em 1B303 com o in:cio da &ra Margas3 e no em 1B<8$ 6B *abaritoS &rrado$ Conforme o %"ano ,iretor de 0eforma do Apare";o do &stado3 Wa reforma operada pe"o referido decreto constitui um marco na tentati a de superao da rigide# burocr2tica3 podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencia" no Brasi"$ -ediante o referido decreto)"ei3 rea"i#ou) se a transfer'ncia de ati idades para autar9uias3 fundaes3 empresas pDb"icas e sociedades de economia mista3 a fim de obter)se maior dinamismo operaciona" por meio da descentra"i#ao funciona"$ 50 *abaritoS &rrado$ Conforme coment2rio do item anterior3 o referido decreto constitui um marco para a descentra"i#ao administrati a e no centra"i#ao$ 51 *abaritoS &rrado$ Ao contr2rio do afirmado pe"a 9uesto3 a reforma administrati a de 1B<8 promo eu a descentra"i#ao funciona" da administrao3 sendo considerada pe"o %,0A& como um primeiro momento da administrao gerencia" no Brasi"$ 52 *abaritoS Certo$ Conforme o %,0A&3 Wmediante o referido decreto)"ei3 rea"i#ou)se a transfer'ncia de ati idades para autar9uias3 fundaes3 empresas pDb"icas e sociedades de economia mista3 a fim de obter)se maior dinamismo operaciona" por meio da descentra"i#ao funciona"$X A 'nfase do referido ,ecreto era a administrao indireta$ 53 *abaritoS &rrado / %,0A& re"ata 9ue as aes rumo a uma administrao pDb"ica gerencia" so para"isadas na transio democr2tica de 1B?5 9ue te e como um de seus custos mais surpreendentes o "oteamento dos cargos pDb"icos da administrao indireta e das de"egacias dos minist!rios nos &stados para os po":ticos dos partidos itoriosos$ Cm no o popu"ismo patrimonia"ista surgia no pa:s$ ,e outra parte3 a a"ta burocracia passa a a ser acusada3 principa"mente pe"as foras conser adoras3 de ser a cu"pada da crise do &stado3 na medida em 9ue fa orecera seu crescimento e5cessi o$ A con4uno desses dois fatores "e a3 na Constituio de 1B??3 a um retrocesso burocrtico sem precedentes3 e no um a ano3 conforme afirmado pe"a 9uesto$ 56 *abaritoS Certo$ A administrao pDb"ica gerencia" ou no a administrao pDb"ica foi um mo imento inspirado na administrao de empresas$ Ne"a a estrat!gia o"ta)se para a definio precisa dos ob4eti os 9ue o administrador pDb"ico de er2 atingir em sua unidade Nmensurao de desempen;oO3 para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos ;umanos3 materiais e financeiros 9ue ";e forem co"ocados K disposio para 9ue possa atingir os ob4eti os contratados3 e para o contro"e ou cobrana a posteriori dos resu"tados Nfoco na produti idade e resu"tadosO$ Adiciona"mente3 pratica)se a competio administrada no interior do prFprio &stado3 9uando ;2 a possibi"idade de estabe"ecer concorr'ncia entre unidades internas Ncompetiti idadeO$ No p"ano da estrutura organi#aciona"3 a descentra"i#ao e a reduo dos n: eis ;ier2r9uicos tornam)se essenciais$ &m suma3 afirma)se 9ue a administrao pDb"ica de e ser perme2 e" K maior participao dos agentes pri ados e/ou

das organi#aes da sociedade ci i" Nincenti os de mercado e desregu"amentaoO e des"ocar a 'nfase dos procedimentos NmeiosO para os resu"tados NfinsO$ 55 *abaritoS Certo$ A no a gesto pDb"ica ! inspirada na gesto de empresas$ &"a apro eita as contribuies das abordagens da administrao3 inc"uindo a c"2ssica3 com foco na efici'ncia e produti idade3 e a da 9ua"idade tota"3 com foco na satisfao dos c"ientes ou cidados$ 5< *abaritoS Certo$ A no a administrao pDb"ica surge em decorr'ncia da necessidade de superar a rigide# burocr2tica e a crise fisca" do &stado$ %ara ta"3 adota medidas como a raciona"i#ao dos gastos3 pri ati#aes e terceiri#aes3 assim3 redu#indo a estrutura e os gastos da administrao pDb"ica Nestado cata"isadorO Sendo assim3 a afirmati a de 9ue o &stado de e e itar as pri ati#aes e terceiri#aes ! incorreta$ 58 *abaritoS Certo$ A no a administrao pDb"ica Ngerencia"istaO orienta)se para resu"tados e para o cidado)c"iente en9uanto a administrao pDb"ica burocr2tica ! orientada para o rigor t!cnico e para os meios de contro"e$ 5? *abaritoS Certo$ ,entre os princ:pios norteadores da reforma gerencia" est2 a descentra"i#ao3 como forma de conferir mais autonomia e f"e5ibi"idade para os Frgos da administrao pDb"ica3 bem como a busca pe"a efici'ncia e efeti idade$ 5B *abaritoS Certo$ A no a gesto pDb"ica ! orientada para os resu"tados3 priori#ando um contro"e a posteriori3 e para a promoo da efici'ncia3 efic2cia e efeti idade$ <0 *abaritoS &rrado$ &mbora a administrao pDb"ica gerencia" ten;a surgido para superar a rigide# burocr2tica3 no se pode afirmar 9ue os princ:pios da administrao burocr2tica so incompat: eis com o desen o" imento e e5panso dos mercados3 uma e# 9ue di ersos princ:pios desta teoria continuam a ba"i#ar a atuao da administrao pDb"ica3 tais como o m!rito profissiona" e a impessoa"idade$ <1 *abaritoS &rrado$ A administrao pDb"ica gerencia" surge para superar a rigide# da burocracia e no para preser 2)"a$ <2 *abaritoS &rrado$ &mbora ten;a foco em resu"tados3 a administrao pDb"ica gerencia" surge para superar a rigide# da burocracia e no para preser 2)"a$ <3 *abaritoS Certo$ Segundo o %,0A& Wo paradigma gerencia" contempor+neo3 fundamentado nos princ:pios da confiana e da descentra"i#ao da deciso3 e5ige formas f"e5: eis de gesto3 ;ori#onta"i#ao de estruturas3 descentra"i#ao de funes e incenti os K criati idade$ (ais fundamentos esto de acordo com a ideia de estado cata"isador3 entendido este como a9ue"e 9ue transfere a e5ecuo para o setor pri ado e terceiro setor passando a se preocupar com contro"e3 coordenao e regu"ao$ <6 *abaritoS Certo$ &mbora a no a administrao pDb"ica reoriente o foco dos meios para os fins3 e"a mant'm a"gumas formas de contro"e inerentes ao mode"o burocr2tico$ <5 *abaritoS &rrado$

/ estado cata"isador3 t:pico da no a gesto pDb"ica3 ! caracteri#ado por buscar parcerias3 rea"i#ar pri ati#aes e terceiri#aes$ Com isso3 pode)se afirmar 9ue e"e ! menos preocupado com a e5ecuo e mais preocupado com a gesto3 transformando)se em um estado gerente ou em uma administrao pDb"ica gerencia"$ << *abaritoS Certo$ A administrao pDb"ica empreendedora ! orientada para resu"tados e para o cidado$ &"a busca parcerias com a sociedade Nterceiro setorO e com o setor pri ado Nparcerias pDb"ico pri adas3 pri ati#aes3 etc$O com o fim de atender os interesses da sociedade$ Ne"a o interesse pDb"ico ! definido como o interesse do cidado3 en9uanto no mode"o burocr2tico o interesse pDb"ico ! definido como interesse do estado$ <8 *abaritoS Certo$ A soma dos interesses indi iduais ! igua" ao interesse da co"eti idade$ 7ogo3 o interesse pDb"ico passa a ser resu"tado de um di2"ogo entre os setores componentes da sociedade3 estado e cidados$ <? *abaritoS Certo$ A no a administrao pDb"ica isa atender ao interesse pDb"ico3 sendo este entendido como as e5pectati as do cidado$ Como fundamentos desse mode"o3 podemos mencionar a ino ao3 descentra"i#ao3 9ua"idade e busca pe"a e5ce"'ncia3 ou se4a3 fa#er o me";or no cumprimento de sua misso$ <B *abaritoS &rrado$ / go erno empreendedor3 entendido este como a no a gesto pDb"ica3 de e conso"idar o estado cata"isador3 ou se4a3 a9ue"e 9ue transfere a e5ecuo para o setor pri ado e se concentra na coordenao e regu"ao3 redu#indo3 com isso3 o inter encionismo estata" no mercado$ / forte inter encionismo ! caracter:stico do mode"o burocr2tico$ 80 *abaritoS &rrado$ / paradigma pFs)burocr2tico Nadministrao gerencia"O no rompe radica"mente com o mode"o burocr2tico3 uma e# 9ue di ersos princ:pios deste continuam a ser ap"icados3 tais como impessoa"idade e meritocracia$ ,iante disso3 podemos afirmar 9ue o paradigma pFs)burocr2tico isa atenuar as disfunes da burocracia3 superando3 assim3 sua rigide# e5cessi a$ 81 *abaritoS &rrado$ Conforme comentado anteriormente3 a administrao gerencia" preser a di ersos a anos proporcionados pe"o mode"o burocr2tico3 ra#o pe"a 9ua" no podemos afirmar 9ue e"a ! marcada por romper com a administrao burocr2tica$ 82 *abaritoS Certo$ / mode"o gerencia" recon;ece 9ue o cidado ! o foco principa" da atuao da administrao pDb"ica3 ra#o pe"a 9ua" esta de e incenti ar maior participao da9ue"e na gesto pDb"ica$ Cma das formas de aumentar essa participao ! buscando uma atuao transparente3 permitindo ao cidado 9ue e"e possa a a"iar os resu"tados da administrao pDb"ica e impor sanes aos agentes pDb"icos 9ue no rea"i#aram suas atribuies de acordo com as e5pectati as$ 7ogo3 podemos re"acionar o conceito de accoutabi"it>3 com uma gesto pDb"ica transparente 9ue de e pertencer ao po o$ 83 *abaritoS Certo$ A no a administrao pDb"ica e o"uiu por meio dos seguintes mode"os3 conforme tabe"a abai5oS GERENCIALISMO P RO ! Anos "#$%# Ynfase na reduo de custos CONS MERISMO ! Anos %#$&# Ynfase na satisfao do PSO ! Public Se'ice Orientation ! Anos &#$(# Ynfase na cidadania3

Nefici'nciaO Cidado isto como um mero contribuinte ) pagador de impostos$

c"iente e 9ua"idade Nefeti idadeO Cidado cisto como um usu2rio ou consumidor dos ser ios pDb"icos$

accountabi"it> e e9uidade$ Cidado isto como a ra#o de ser da administrao pDb"ica NCidado/c"ienteO$

86 *abaritoS Certo$ Cma das caracter:sticas da no a administrao pDb"ica ! a busca por parcerias N4oint entureO$ pDb"icas de maneira eficiente e efica# estando o item correto$ 0essa"ta)se 9ue o conceito de go ernana no de e ser confundido com o de go ernabi"idade3 uma e# 9ue este se refere K "egitimidade do &stado$ 85 *abaritoS Certo$ *o ernana ! a capacidade administrati a da administrao pDb"ica para imp"ementar po":ticas 8< *abaritoS Certo$ &n9uanto o mode"o burocr2tico era caracteri#ado por sua rigide#3 o gerencia" ! caracteri#ado por sua f"e5ibi"idade3 rompendo com a rigide# e5cessi a de regras$ 88 *abaritoS &rrado$ A administrao pDb"ica gerencia" isua"i#a o cidado como um c"iente e no como um contribuinte$ 8? *abaritoS &rrado$ A administrao gerencia" busca formas de organi#ao mais ;ori#onta"i#adas e descentra"i#adas$ 8B *abaritoS &rrado$ ,e acordo com o %,0A& a propriedade idea" do nDc"eo estrat!gico ! a pDb"ica estata"3 conforme 9uadro abai5oS

?0 *abaritoS Certo$ /s ser ios no e5c"usi os so a9ue"es 9ue podem ser prestados pe"o setor pri ado3 pe"o setor pDb"ico ou pe"o terceiro setor$ Segundo o %,0A&3 o processo de transfer'ncias das ati idades no e5c"usi as para os parceiros ! denominado pub"ici#ao$ ?1 *abaritoS Certo$ / mode"o gerencia" ! inspirado na no a administrao desen o" ida nos pa:ses ang"o)sa5es$ ?2 *abarito CertoS / p"ano Sa"te foi desen o" ido durante o go erno de &urico *aspar ,utra N1B6</1B51O isando intensificar in estimentos nas 2reas e"encadas acima$ / %"ano acabou abandonado em 1B51 de ido K fragmentao de suas aes priorit2rias$ Suas principais contribuies foram as construes de ;ospitais3 rodo ias3 ferro ias e portos$ ?3 *abarito &rradoS / BN,S foi criado em 20 de 4un;o de 1B52 e a %etrobr2s em 1B523 ambos no segundo go erno Margas$ / Conse";o de ,esen o" imento para Coordenao &con.mica)=inanceira foi criado no in:cio do go ernos @P$ ,iante disso3 o item est2 errado3 pois o go erno -!dice ocorreu entre 1B<B)1B86$ ?6 *abarito &rradoS / mode"o raciona")"ega"3 ou burocr2tico3 caracteri#a)se pe"a e5ist'ncia de regras e normas r:gidas 9ue estabe"ecem o comportamento dos agentes pDb"icos$ Sendo assim3 pode)se afirmar 9ue os ser idores pDb"icos durante o mode"o burocr2tico so meros cumpridores de normas$ Com isso3 a atuao das organi#aes se torna r:gida e inf"e5: e"3 dificu"tando a raciona"i#ao e otimi#ao dos ser ios$ ?5 *abaritoS Certo$ &n9uanto a administrao pDb"ica burocr2tica ! caracteri#ada pe"a centra"i#ao das decises e foco no cumprimento das normas e processos3 a administrao pDb"ica gerencia" ! caracteri#ada pe"a descentra"i#ao das decises e funes do &stado com foco em resu"tados3 9ua"idade e maior produti idade$ ?< *abaritoS &rrado$ A reforma promo ida pe"o ,ecreto)7ei 200/<8 pre iu ser poss: e" o ingresso de funcion2rios sem concurso pDb"ica ?8 *abaritoS Certo$ ,urante o go erno autorit2rio de *etD"io Margas3 foi rea"i#ada a primeira reforma da administrao pDb"ica brasi"eira3 merecendo desta9ue a criao do ,AS% em 1B3<$ %rocesso administrati oS =unes da administraoS p"ane4amento3 organi#ao3 direo e contro"e$ &struturas organi#acionais$ Cu"tura organi#aciona" ) *abarito ?? *abaritoS Certo$ / processo administrati o3 tamb!m con;ecido como cic"o administrati o3 ! composto pe"as principais funes administrati as ou funes gerenciais3 sendo as principais o p"ane4amento3 a organi#ao3 a direo e o contro"e$ No item em an2"ise foi acrescentada a funo e5ecuo3 9ue compe o processo de direo3 ra#o pe"a 9ua" o item est2 correto$ ?B *abaritoS Certo$ / processo administrati o3 ou cic"o administrati o3 ! c:c"ico3 cont:nuo e gera aprendi#ado organi#aciona"$ B0 *abaritoS Certo$ Conforme destacado na 9uesto ??3 o processo administrati o3 tamb!m con;ecido como cic"o administrati o3 ! composto pe"as principais funes administrati as ou funes gerenciais3 sendo as

principais o p"ane4amento3 a organi#ao3 a direo e o contro"e$ No item em an2"ise foi acrescentada a funo e5ecuo3 9ue compe o processo de direo3 ra#o pe"a 9ua" o item est2 correto$ B1 *abaritoS Certo$ Cma organi#ao ! um sistema de recursos com o fim de gerar bens e ser ios de maneira eficiente e efica#$ B2 *abaritoS Certo$ / processo organi#aciona" ! composto de 9uatro fases3 sendo o p"ane4amento respons2 e" pe"a definio de ob4eti os3 estrat!gias e indicadores de desempen;o a serem uti"i#ados pe"o contro"e$ B3 *abaritoS Certo$ / p"ane4amento define ob4eti os3 estrat!gicas3 recursos a serem uti"i#ados3 ati idades e tarefas3 e meios de acompan;amento e a a"iao dos resu"tados Nindicadores de desempen;o ou par+metros de contro"e$ B6 *abaritoS &rrado$ A definio de no as po":ticas de contro"e esto re"acionadas aos p"anos estrat!gicos e t2ticos3 e no operacionais$ B5 *abaritoS Certo$ / processo de p"ane4amento ! o respons2 e" pe"a definio de no as formas de contro"e$ B< *abaritoS Certo$ A necessidade de me";orar o atendimento ao cidado ! um e5emp"o de ob4eti o3 uma e# 9ue trata de uma situao futura a ser a"canada pe"a organi#ao$ /s ob4eti os mostram onde a organi#ao 9uer c;egar$ B8 *abaritoS Certo$ / ob4eti os da organi#ao ! me";orar o atendimento ao cidado3 constituindo um fator cr:tico de sucesso o aumento do nDmero de ser idores nas ati idades fim da organi#ao$ &ntende)se por fator cr:tico a9ue"e sem o 9ua" a organi#ao no a"canar2 seus ob4eti os$ B? *abaritoS Certo$ / ob4eti o ref"ete aonde a organi#ao 9uer c;egar3 en9uanto a estrat!gia mostra como c;egar$ Considerando 9ue o ob4eti o da organi#ao ! me";orar o atendimento ao cidado3 pode)se afirmar 9ue um e5emp"o de estrat!gia seria a fuso de setores para a"ocar mais pessoas na ati idade fim$ BB *abaritoS &rrado$ Conforme a matri# SG/(3 o aspecto 1 ! um e5emp"o de ponto fraco3 uma e# 9ue ! uma ari2 e" interna e contro"2 e" 9ue cria condies desfa or2 eis para a organi#ao$ 100 *abaritoS &rrado$ As poss: eis restries impostas pe"o go erno constituem uma ari2 e" e5terna e no contro"2 e" 9ue cria uma condio desfa or2 e" para organi#ao$ %or esta ra#o de e ser c"assificada como uma ameaa e no fra9ue#a 101 *abaritoS &rrado$ As outras empresas interessadas em rea"i#ar parcerias esto no ambiente e5terno3 ra#o pa"a 9ua" constituem ari2 eis no contro"2 eis$ Considerando 9ue tais parcerias criam condies fa or2 eis3 o aspecto 111 de e ser interpretado como um e5emp"o de oportunidade$

102 *abaritoS &rrado$ A efici'ncia dos processo de apoio de e ser c"assificada como um ponto forte3 tendo em ista 9ue e"es esto situados no ambiente interno e constituem uma ari2 e" contro"2 e" 9ue cria condies fa or2$ 103 *abaritoS Certo$ ,entre as etapas b2sicas do p"ane4amento esto a co"eta de informaes3 por meio da an2"ise do ambiente interno e e5terno3 a e"aborao de p"anos Ndefinio de ob4eti os e estrat!giasO3 a imp"ementao e a a"iao dos p"anos$ 106 *abaritoS Certo$ /s p"anos 9ue se referem Ks 2reas funcionais da organi#ao so denominados de p"anos t2ticos$ Considerando 9ue 0A ! uma 2rea funciona"3 pode)se afirmar 9ue sua definio ! uma ati idade prec:pua do p"ane4amento t2tico$ 105 *abaritoS Certo$ / p"ane4amento estrat!gico de e "e ar em conta a re"ao da organi#ao com o ambiente e5terno3 estando inc"u:dos os c"ientes ou cidados$$ 10< *abaritoS &rrado$ A definio de ati idades e tarefas ! uma ati idade prec:pua dos p"anos operacionais e no t2ticos$ 108 *abaritoS Certo$ /s ob4eti os estrat!gicos so definidos no p"ane4amento estrat!gico e apontam os resu"tados a serem atingidos pe"a organi#ao$ 10? *abaritoS &rrado$ A an2"ise dos resu"tados obtidos ! um processo t:pico da funo contro"e e no p"ane4amento$ Ademais3 e"a pode ser rea"i#ada por indicadores de desempen;o financeiros e no financeiros$ 10B *abaritoS &rrado$ / BSC ! indicado para 9ua"9uer tipo de organi#ao3 uma e# 9ue pode ser adaptado Ks caracter:sticas e tipos de organi#aes3 podendo ser pDb"icas ou pri adas$ 110 *abaritoS Certo$ / BSC ! um sistema de indicadores de desempen;o ba"anceados 9ue permite a identificao das re"aes de causa e efeito entre os etores de desempen;o ou indicadores de desempen;o$ ,iante disso3 pode)se afirmar 9ue e"e permite a rea"i#ao de medies 9ue permitem isua"i#ar a interdepend'ncia entre os indicadores financeiros e no financeiros$ 111 *abaritoS Certo$ As perspecti as do BSC no so definidas de forma estan9ue3 podendo sofrer modificaes para se adaptar ao tipo de organi#ao$ ,iante disso3 ! perfeitamente poss: e" a inc"uso da dimenso risco$ 112 *abaritoS 7etra &$ No processo de p"ane4amento estrat!gico3 a definio do moti o centra" e da ra#o de ser da organi#ao identifica a -isso$ 113 *abaritoS Certo$ A definio da -isso e Miso de uma organi#ao de em ser continuamente submetidas a an2"ises3 pois o p"ane4amento estrat!gico ! um processo sistem2tico e cont:nuo de adaptao da organi#ao ao ambiente$

116 *abaritoS &rrado$ A -isso3 Miso e Ma"ores de uma organi#ao so definidos pe"a cDpu"a no processo de p"ane4amento estrat!gico$ 115 *abaritoS Certo$ A matri# SG/( ou matri# =/=A ! uma ferramenta de apoio ao p"ane4amento estrat!gico uti"i#ada no diagnFstico estrat!gico com a fina"idade de a a"iar as ari2 eis internas Npontos fortes e pontos fracosO e e5ternas Noportunidades e ameaasO 9ue di#em respeito a organi#ao$ 11< *abaritoS &rrado$ A matri# =/=A3 ou matri# SG/(3 ! constitu:da de 9uatro #onas indicadoras do desempen;o da organi#aoS %ontos fortes e fracos3 9ue constituem ari2 eis internas e contro"2 eis3 e ameaas e oportunidades3 9ue constituem ari2 eis e5ternas e no contro"2 eis$ ,iante disso3 as fra9ue#as so ari2 eis internas e contro"2 eis$ 118 *abaritoS &rrado$ A matri# SG/( ! uma ferramenta t:pica do p"ane4amento estrat!gico$ 11? *abaritoS Certo$ A matri# SG/( ! uma ferramenta do diagnFstico estrat!gico3 9ue ana"isa o ambiente interno e e5terno da organi#ao$ 11B *abaritoS &rrado$ As ;abi"idades conceituais so mais e5igidas do n: e" estrat!gico3 as ;abi"idades interpessoais so mais e5igidas do n: e" t2tico e as ;abi"idades t!cnicas so mais e5igidas do n: e" operaciona"$ A"!m disso3 o n: e" t2tico de e desdobrar os p"anos estrat!gicos em p"anos t2ticos$ 120 *abaritoS &rrado$ Aa endo a predomin+ncia de ameaas no ambiente e5terno e a de pontos fracos no interno3 a estrat!gia a ser adotada ! a sobre i 'ncia$ / forta"ecimento dos pontos fortes para apro eitar as oportunidades configura o cen2rio para adoo da estrat!gia de desen o" imento$ %ara me";or isua"i#ao da so"uo desta 9uesto3 apresentamos o 9uadro abai5oS &S(17/ ,& &S(0A(U*1AS A S&0&- A,/(A,AS ,& AC/0,/ C/- A ANJ71S& 1N(&0NA & &L(&0NA ,A -A(01Z SG/( SG/( A-&A[AS /%/0(CN1,A,&S %/N(/S =0AC/S Sobre i 'ncia Crescimento %/N(/S =/0(&S -anuteno ,esen o" imento

121 *abaritoS Certo$ /s procedimentos internos para e5ecuo de determinada operao so t:picos do n: e" operaciona" de p"ane4amento3 tendo em ista 9ue este ! o respons2 e" pe"o deta";amento de tarefas e ati idades$ 122 *abaritoS &rrado$ Ser recon;ecido como a mais importante organi#ao ! uma situao futura dese4ada pe"a organi#ao3 ra#o pe"a 9ua" encerra o conceito de iso e no misso$ 123 *abaritoS Certo$ -isso pode ser conceituada como a ra#o de e5istir da organi#ao$ &"a apresenta de forma c"ara e ob4eti a o escopo do negFcio da organi#ao$

126 *abaritoS &rrado$ A distribuio do traba";o fa# parte do processo de organi#ao3 tendo em respons2 e" por definir a estrutura da organi#ao$ 125 *abaritoS &rrado$ Caso o Frgo este4a buscando economia de esca"a3 a centra"i#ao ser2 indicada$

ista ser esta a

12< *abaritoS &rrado$ Cm departamento ! um agregado de cargos3 no entanto3 no ;2 nen;um impedimento de 9ue e"e se4a composto por apenas um cargo$ 128 *abaritoS &rrado$ A deciso sobre o tipo de estrutura organi#aciona" e crit!rio de departamenta"i#ao ! t:pica do processo de organi#ao e no "iderana3 tendo em ista 9ue esta corresponde ao processo de direo$ 12? *abaritoS &rrado$ 0eunir e coordenar recursos para 9ue os ob4eti os se4am atingidos fa# parte do processo de organi#ao e no contro"e$ 12B *abaritoS Certo$ A descentra"i#ao ! impessoa" e en o" e 2rios n: eis ;ier2r9uicos$ &"a transfere atribuies e responsabi"idades dos n: eis mais a"tos para os n: eis mais bai5os$ 130 *abaritoS &rrado$ %ensar antecipadamente em aes ! ob4eti os fa# parte do processo de p"ane4amento e no de organi#ao$ 131 *abaritoS Certo$ Conforme o guia %-B/P3 6H edio3 as estruturas organi#acionais ariam de funcionais a pro4eti#adas3 com di ersas estruturas matriciais entre e"as3 conforme tabe"a abai5oS ES)R ) RA ORGANI*ACIONAL CARAC)ER+S)ICAS ,O PRO-E)O Autoridade do *erente ,isponibi"idade de recursos Tuem contro"a o oramento do pro4eto %ape" do gerente de pro4etos &9uipe administrati a de gerenciamento de pro4etos -atri# =unciona" %ouca ou nen;uma %ouca ou nen;uma *erente =unciona" (empo parcia" -atri# =raca 7imitada 7imitada *erente =unciona" (empo parcia" -atri# Ba"anceada Bai5a a moderada Bai5a a moderada -isto (empo integra" -atri# =orte -oderada a a"ta -oderada a a"ta *erente de %ro4etos (empo integra" %ro4eti#ada A"ta a 9uase tota" A"ta a 9uase tota" *erente de %ro4etos (empo integra"

(empo parcia"

(empo parcia"

(empo parcia"

(empo integra"

(empo integra"

A organi#ao funciona" c"2ssica ! composta por uma ;ierar9uia em 9ue cada funcion2rio possui um superior bem definido3 segundo o crit!rio da especia"i#ao$ Nessa estrutura cada departamento rea"i#ar2 seu traba";o do pro4eto de modo independente dos outros departamentos$ @2 a estrutura matricia"3 ! caracteri#ada pe"a combinao de caracter:sticas das organi#aes funcionais e pro4eti#adas3 possibi"itando a"to grau de integrao3 ra#o pe"a 9ua" ! indicada para o gerenciamento de pro4etos mu"tidiscip"inares$ / caso descrito pe"a 9uesto destaca 9ue o no o diretor dese4a tornar os di ersos setores da organi#ao aptos a gerenciar diferentes pro4etos demandados pe"o restante da organi#ao3 sendo uma das caracter:sticas de tais pro4etos a interdiscip"inaridade3 ra#o pe"a 9ua" a estrutura matricia" seria a mais ade9uada$ Cma e# definida a estrutura matricia"3 resta identificar o tipo de estrutura matricia"3 podendo ser a matri# fraca3 ba"anceada ou forte3 a depender do grau de prioridade dos pro4etos$ A 9uesto em an2"ise destaca 9ue os pro4etos interdiscip"inares s.o poucos e apresentam bai/o grau de prioridade3 o 9ue "e a a entender 9ue a estrutura mais ade9uada seria a 0atri1 2raca, tendo em ista o bai5o grau de prioridade dos pro4etos$ Considerando 9ue o %-B/P afirma 9ue a matri# fraca mant'm boa parte das caracter:sticas de uma organi#ao funciona"3 podemos afirmar ser e"a a estrutura matricia" funciona" apontada pe"a 9uesto3 moti o pe"o 9ua" o item est2 correto$

132 *abaritoS Certo A estrutura de matri# fraca ! caracteri#ada pe"o bai5o grau de prioridade dado aos pro4etos$ %or essa ra#o3 ne"a os gerentes e as e9uipes no so a"ocadas de forma e5c"usi a para as ati idades do pro4eto3 ra#o pe"a 9ua" o item est2 correto$ 133 *abaritoS Certo$ / %-B/P entende 9ue3 ao adotar uma estrutura do tipo matri# forte3 o gerente do pro4eto de er2 dedicar)se integra"mente Ks ati idades do pro4eto3 dado o a"to grau de prioridade dos pro4etos3 conforme tabe"a deta";ada anteriormente$ 136 *abaritoSCerto$ (endo em ista o a"to grau de prioridade dos pro4etos3 ;a4a isto ter sido adotada a estrutura do tipo matri# forte3 e5iste uma forte tend'ncia de serem a"ocados mais recursos do 9ue o necess2rio no pro4eto$ 135 *abaritoS &rrado$ &mbora a departamenta"i#ao matricia" reDna caracter:sticas da estrutura funciona" e de pro4etos3 n.o ! poss: e" afirmar ser e"a necess2ria em ra#o da instituio possuir di ersas fi"iais$ A uti"i#ao da estrutura matricia" ! ade9uada ao gerenciamento de recursos mu"tidiscip"inares$ Caso a organi#ao possua di ersas fi"iais em outros pa:ses ou cidades3 de er2 uti"i#ar a departamenta"i#ao geogr2fica3 territoria" ou por regio$ 13< *abaritoS &rrado$ / mode"o matricia" ! composto pe"a departamenta"i#ao funciona" NFrgos de apoio especia"i#adoO mais a por pro4etos3 produtos ou di isiona" NFrgos tempor2rios principaisO$ Suas fina"idade ! gerar maior coordenao e integrao entre as 2reas funcionais da organi#ao$ / crit!rio geogr2fico di ide a organi#ao em unidades regionais "igadas a uma matri#3 contudo3 isso no possui 9ua"9uer re"ao com a estrutura matricia"$ 138 *abaritoS Certo$

A estrutura matricia" ! um tipo ;:brido de departamenta"i#ao3 9ue combina dois crit!rios de departamenta"i#ao3 o tipo funciona" e o de pro4etos$ Nessa estrutura3 cada e9uipe traba";a para dois comandos simu"taneamente3 sendo a dup"a cadeia de comando comando uma de suas principais caracter:sticas$ / organograma abai5o representa essa dup"a subordinaoS

No e5emp"o3 a e9uipe de cientistas recebe ordens do departamento de pes9uisa e da ger'ncia do pro4eto A3 estando subordinada a uma dup"a cadeia de comando$ ,iante disso3 a afirmao de 9ue cada um dos especia"istas funcionais en o" idos em um pro4eto3 mesmo estando a"ocado em di ersos pro4etos3 preser a sua "igao e seus compromissos com seu departamento de origem3 ! erdadeira$ 13? *abaritoS Certo$ A estrutura matricia" ! caracteri#ada por possibi"itar um a"to grau de integrao entre as 2reas funcionais da organi#ao3 o 9ue gera grande dinamicidade ao pro4etos de uma organi#ao$ A"!m disso3 uma de suas caracter:sticas ! a dup"a cadeia de comando3 comando3 pois subordina os funcion2rios en o" idos ao gerente da 2rea funciona" a 9ua" esto incu"ados e ao gerente do pro4eto$ A dup"icidade de comando 9uebra o princ:pio da unidade de comando e gera o risco de ambig\idade$ 13B *abaritoS &rrado$ A estrutura matricia" ! caracteri#ada pe"o a"to grau de integrao 9ue proporciona3 ra#o pe"a 9ua" de e ser uti"i#ada caso o ob4eti o se4a garantir a coeso e a comunicao entre os membros da organi#ao$ 160 *abaritoS Certo$ %or possibi"itar o gerenciamento de recursos recursos mu"tidiscip"inares3 a estrutura matricia"3 9ue mistura caracter:sticas da estrutura funciona" e pro4eti#adas3 ! a mais indicada para o gerenciamento de pro4etos espec:ficos$ 161 *abaritoS &rrado$ A estrutura "in;a)staff staff consiste em um tipo de organi#ao organi#ao mais comp"eto e comp"e5o$ Ne"a ! poss: e" encontrar caracter:sticas das estruturas funciona" e "inear$ A"guns autores afirmam 9ue e"a ! a combinao da estrutura funciona" e "inear com o fim de incrementar as antagens e redu#ir as des antagens de"as$

/s Frgos de "in;a integram a cadeia de comando da organi#ao3 possuindo3 portanto3 autoridade$ @2 os Frgos de staff3 apenas prestam assessoria3 consu"toria3 aconse";amento ou orientao t!cnica3 sem integrarem a cadeia de comando da organi#ao3 portanto3 no e5ercem autoridade$ A fina"idade do staff ! apenas assessFria Naconse";amento/orientaoO3 no e5ercendo 9ua"9uer poder decisFrio ou autoridade sobre a estrutura da organi#ao$ 162 *abaritoS Certo$ A estrutura forma" coe5iste com a estrutura informa" e ambas de em ser administradas3 ra#o pe"a 9ua"3 ao rea"i#ar a departamenta"i#ao3 o administrador de e considerar os aspectos de ordem forma" e informa"$ 163 *abaritoS &rrado$ As ati idades mais importantes da organi#ao so as rea"i#adas nos n: eis ;ier2r9uicos mais a"tos3 uma e# 9ue so e"es os respons2 eis por definir os ob4eti os e estrat!gias gerais da organi#ao$ ,iante disso3 as ati idades com maior participao para a consecuo dos ob4eti os da organi#ao de ero estar no n: e" ;ier2r9uico mais a"to Nestrat!gicoO3 e no subordinadas ao n: e" mais bai5o Noperaciona"O$ 166 *abaritoS &rrado$ A estrutura funciona" nega o princ:pio da unidade de comando$ ,iante disso3 a estrutura mais ade9uada ao caso em an2"ise seria a "inear$ 165 *abaritoS Certo$ Segundo 1da"berto C;ia enato3 as caracter:sticas da estrutura "inear inc"uem a estabi"idade e const+ncia nas re"aes$ 16< *abaritoS &rrado$ /s Frgo de staff no e5ercem autoridade3 ;a4a isto no integrarem a cadeia de comando$ 168 *abaritoS &rrado$ Cma organi#ao estruturada de forma simp"es e centra"i#ada em torno de uma autoridade m25ima adota uma estrutura "inear e no funciona"$ 16? *abaritoS &rrado$ A departamenta"i#ao por produto dificu"ta a isua"i#ao sist'mica da organi#ao3 bem como o contro"e efica# sobre o con4unto$ Neste item3 obser e 9ue a banca fe# refer'ncia K organi#ao como um todo$ 16B *abaritoS &rrado$ %or tratar apenas de uma unidade de traba";o3 a departamenta"i#ao por produtos faci"ita a a a"iao rea"i#ada pe"a ger'ncia$ %erceba 9ue na 9uesto anterior a departamenta"i#ao por produtos dificu"ta a a isua"i#ao sist'mica da organi#ao e o contro"e efica# do seu con4unto$ @2 no item em an2"ise3 a 9uesto fa# refer'ncia a uma unidade de traba";o$ 150 *abaritoS Certo$ A estrutura funciona" ! baseada na especia"i#ao3 ra#o pe"a 9ua" ! ade9uada para o desen o" imento de ati idades continuadas e rotineiras$ 151 *abaritoS &rrado$ A departamenta"i#ao por processos condu# a estrutura a uma rotina de traba";o3 o 9ue a dei5a inf"e5: e"$

152 *abaritoS Certo$ As ati idades de contro"e e as ati idades a serem contro"adas de em estar separadas3 pois a pro5imidade entre e"as pode fa#er surgir re"aes informais 9ue podem iciar o processo de contro"e$ 153 *abaritoS &rrado$ A departamenta"i#ao por c"ientes possui foco principa" no c"iente3 podendo3 inc"usi e3 redu#ir a preocupao dos funcion2rios com os aspectos internos K organi#ao3 tais como produti idade e "ucrati idade$ 156 *abaritoS Certo$ Segundo 1da"berto C;ia enato3 constituem des antagens da departamenta"i#ao geogr2fica a perda da padroni#ao e reduo da especia"i#ao$ 155 *abaritoS &rrado$ A fina"idade da departamenta"i#ao ! e"e ar a sinergia e no a entropia$ 15< *abaritoS Certo$ A departamenta"i#ao funciona" ! baseada na especia"i#ao$ 158 *abaritoS Certo$ A amp"itude administrati a re"aciona)se com o nDmero de subordinados por c;efia$ Tuanto mais subordinados por c;efe3 menor o nDmero de n: eis ;ier2r9uicos3 9uanto menos subordinados por c;efe3 maior o nDmero de n: eis ;ier2r9uicos$ 15? *abaritoS &rrado$ / agrupamento de pessoas segundo a especia"i#ao configura a departamenta"i#ao funciona"$ 15B *abaritoS Certo$ A departamenta"i#ao por funes ou por 2rea do con;ecimento ! caracteri#ada por concentrar as pessoas com a mesma ;abi"idade t!cnica em um mesmo departamento$ 1<0 *abaritoS Certo$ A di iso da organi#ao departamenta"i#ao funciona"$

em

grandes

2reas

especia"i#adas

configura

adoo

da

1<1 *abaritoS &rrado$ (rata)se da departamenta"i#ao geogr2fica ou territoria" e no funciona"$ 1<2 *abaritoS &rrado$ /rgani#aes 9ue desen o" em pro4etos espec:ficos tendem a adotar a departamenta"i#ao por pro4etos3 sendo ta" mode"o eficiente para definir a estrutura de uma organi#ao$ 1<3 *abaritoS Certo$ / mode"o matricia" ! um tipo ;:brido composto da departamenta"i#ao funciona"3 mais pro4etos3 produtos ou di isiona"$ 1<6 *abaritoS &rrado$

/ mode"o 9ue organi#a a empresa por regies ou 2reas geogr2ficas ! o crit!rio de departamenta"i#ao geogr2fico ou territoria"$ 1<5 *abaritoS &rrado$ / mode"o recomendado para ambientes est2 eis3 com segurana e pre isibi"idade ! o mecanicista$ 1<< *abaritoS &rrado$ A maioria das pessoas no costuma cumprir suas obrigaes3 por esta ra#o3 surge a necessidade do contro"e para assegurar 9ue o traba";o ocorra$ 1<8 *abaritoS Certo$ / contro"e ! composto de 9uatro fases b2sicasS a definio de indicadores para medir o desempen;oV a a a"iao do desempen;o atua"V a comparao do desempen;o atua" com os indicadoresV e a adoo de aes correti as$ 1<? *abaritoS Certo$ / contro"e ! o respons2 e" por assegurar 9ue a e5ecuo ocorra de acordo com o 9ue foi p"ane4ado$ %or meio de"e os superiores contro"am seus subordinados para assegurar o cumprimento dos p"anos propostos$ 1<B *abaritoS Certo$ Cma das formas de a a"iar o desempen;o da organi#ao ! a an2"ise da re"ao entre os recursos uti"i#ados e os ob4eti os cumpridos$ 180 *abaritoS &rrado$ A cu"tura de uma organi#ao pode e de e ser administrada$ 181 *abaritoS Certo$ Segundo C;ia enato3 o ;erFi em uma cu"tura organi#aciona" ! um e5emp"o de artefato$ &stes podem ser entendidos como todas as coisas ou e entos 9ue podem nos indicar3 isua" ou auditi amente3 como ! a cu"tura da organi#ao$ 182 *abaritoS &rrado$ &mbora a m25ima no se4a percebida de forma fa or2 e" pe"o "eitor3 e"a ! um e5emp"o de s:mbo"o da cu"tura organi#aciona"$ 183 *abaritoS Certo$ /s rituais tamb!m so e5emp"os de artefatos da cu"tura organi#aciona"$ 186 *abaritoS &rrado$ A cu"tura da organi#ao possui aspectos mais enrai#ados na organi#ao3 en9uanto o c"ima est2 re"acionado a aspectos mais superficiais$ 185 *abaritoS &rrado$ Cma cano 9ue representa a organi#ao ! um e5emp"o de s:mbo"o e no de organi#aciona"$ 18< *abaritoS Certo$ (rata)se do conceito de cu"tura organi#aciona"$ *esto da 9ua"idade e mode"o de e5ce"'ncia gerencia"$ %rincipais teFricos e suas contribuies para a gesto da 9ua"idade$ Cic"o %,CA$ =erramentas de gesto da 9ua"idade$ -ode"o do gespub"ica ) *abarito

a"or da cu"tura

188 *abaritoS Certo$ Segundo uma abordagem abrangente3 o desempen;o pode ser compreendido como es2or3os empreendidos na direo de resultados a serem a"canados$ A e9uao simp"ificada !S desempen;o ] esforos ^ resu"tadosV ou desempen;o ] esforos resu"tados$ /s indicadores ser em paraS mensurar os resu"tados e gerir o desempen;oV embasar a an2"ise cr:tica dos resu"tados obtidos e do processo de tomada decisoV contribuir para a me";oria cont:nua dos processos organi#acionaisV faci"itar o p"ane4amento e o contro"e do desempen;oV e iabi"i#ar a an2"ise comparati a do desempen;o da organi#ao e do desempen;o de di ersas organi#aes atuantes em 2reas ou ambientes seme";antes$ /s componentes b2sicos de um indicador soS -edidaS grande#a 9ua"itati a ou 9uantitati a 9ue permite c"assificar as caracter:sticas3 resu"tados e conse9u'ncias dos produtos3 processos ou sistemasV =Frmu"aS padro matem2tico 9ue e5pressa K forma de rea"i#ao do c2"cu"oV _ndice NnDmeroOS a"or de um indicador em determinado momentoV %adro de comparaoS :ndice arbitr2rio e aceit2 e" para uma a a"iao comparati a de padro de cumprimentoV -etaS :ndice NnDmeroO orientado por um indicador em re"ao a um padro de comparao a ser a"canado durante certo per:odo$

Cma combinao dos e"ementos da cadeia de a"or com as dimenses do desempen;o permite identificar seis categorias b2sicas de indicadores de desempen;oS

E2eti'idade so os impactos gerados pe"os produtos/ser ios3 processos ou pro4etos$ A efeti idade est2 incu"ada ao grau de satisfao ou ainda ao a"or agregado3 a transformao produ#ida no conte5to em gera"$ &sta c"asse de indicadores3 mais dif:ci" de ser mensurada Ndada a nature#a dos dados e o car2ter tempora"O3 est2 re"acionada com a misso da instituio$ %or e5emp"o3 se uma campan;a de acinao rea"mente imuni#ar e diminuiu a incid'ncia de determinada doena entre as crianas3 a campan;a foi efeti a$ 1ndicadores de efeti idade podem ser encontrados na dimenso estrat!gica do %"ano %"urianua" N%%AOV E2iccia ! a 9uantidade e 9ua"idade de produtos e ser ios entregues ao usu2rio Nbenefici2rio direto dos produtos e ser ios da organi#aoO$ %or e5emp"o3 se3 na mesma campan;a citada3 a meta de acinao ! imuni#ar 100$000 crianas e este nDmero foi a"canado ou superado3 a campan;a foi efica#$ 1ndicadores de efic2cia podem ser definidos a partir da Carta de Ser ios do FrgoV E2ici4ncia ! a re"ao entre os produtos/ser ios gerados NoutputsO com os insumos uti"i#ados3 re"acionando o 9ue foi entregue e o 9ue foi consumido de recursos3 usua"mente sob a

forma de custos ou produti idade$ %or e5emp"oS uma campan;a de acinao ! mais eficiente 9uanto menor for o custo3 ou se4a3 9uanto menor for o custo da campan;a3 mantendo`se os ob4eti os propostos$ 1ndicadores de efici'ncia podem ser encontrados na Carta de Ser ios com seus e"ementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do *o erno3 como o S1A=1V E/ecu3.o refere`se K rea"i#ao dos processos3 pro4etos e p"anos de ao conforme estabe"ecidos$ 1ndicadores de e5ecuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do %%AV E/cel4ncia ! a conformidade a crit!rios e padres de 9ua"idade/e5ce"'ncia para a rea"i#ao dos processos3 ati idades e pro4etos na busca da me";or e5ecuo e economicidadeV sendo um e"emento trans ersa"$ 1ndicadores e padres de e5ce"'ncia podem ser encontrados no 1nstrumento de A a"iao da *esto %Db"ica N1A*%OV e Econo0icidade est2 a"in;ada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor .nus poss: e"3 dentro dos re9uisitos e da 9uantidade e5igidas pe"o input3 gerindo ade9uadamente os recursos financeiros e f:sicos$ 1ndicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos$

18? *abaritoS Certo / gr2fico a seguir representa o -&*%3 no 9ua" o crit!rio 3 refere)se a cidados$

Abai5o os crit!rios do mode"o =NT3 onde3 ao in !s do crit!rio cidados3 est2 o crit!rio c"ientes$ 56 Lideran3a7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os K orientao fi"osFfica da organi#ao e contro"e e5terno sobre sua direoV ao enga4amento3 pe"as "ideranas3 das pessoas e partes interessadas na sua causaV e ao contro"e de resu"tados pe"a direo$ 86 Estrat9gias e Planos7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os K concepo e K e5ecuo das estrat!gias3 inc"usi e a9ue"es referentes ao estabe"ecimento de metas e K definio e ao acompan;amento de p"anos necess2rios para o '5ito das estrat!gias$

:6 Clientes7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os ao tratamento de informaes de c"ientes e mercado e K comunicao com o mercado e c"ientes atuais e potenciais$ ;6 Sociedade7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desen o" imento socia" das comunidades mais inf"uenciadas pe"a organi#ao$ <6 In2or0a3=es e Con>eci0ento7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os ao tratamento organi#ado da demanda por informaes na organi#ao e ao desen o" imento contro"ado dos ati os intang: eis geradores de diferenciais competiti os3 especia"mente os de con;ecimento$ "6 Pessoas7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os K configurao de e9uipes de a"to desempen;o3 ao desen o" imento de compet'ncias das pessoas e K manuteno do seu bem)estar$ %6 Processos7 &ste Crit!rio aborda os processos gerenciais re"ati os aos processos principais do negFcio e aos de apoio3 tratando separadamente os re"ati os a fornecedores e os econ.mico) financeiros$ &6 Resultados7 &ste Crit!rio aborda os resu"tados da organi#ao na forma de s!ries ;istFricas e acompan;ados de referenciais comparati os pertinentes3 para a a"iar o n: e" a"canado3 e de n: eis de desempen;o associados aos principais re9uisitos de partes interessadas3 para erificar o atendimento$ 18B *abaritoS Certo$ /s crit!rios de a a"iao do mode"o =NT so os seguintesS "iderana3 estrat!gias e p"anos3 c"ientes3 sociedade3 processos internos3 pessoas3 resu"tados3 e informao e con;ecimento$ 1?0 *abaritoS Certo$ (rata)se da busca pe"a e5ce"'ncia ou me";oria cont:nua$ 1?1 *abaritoS Certo$ A gesto da 9ua"idade tota" pressupe a descentra"i#ao e empoderamento das pessoas para 9ue todos se4am respons2 eis pe"a 9ua"idade Ngesto participati aO$ 1?2 *abaritoS &rrado$ A gesto da 9ua"idade tota" prope 9ue todos se4am respons2 eis pe"a 9ua"idade3 tornando)se desnecess2rio o departamento de 9ua"idade$ 1?3 *abaritoS Certo$ %ara me";or embasar suas teorias sobre gesto da 9ua"idade3 ,eming estabe"eceu os denominados a16 princ:pios ou fundamentosa3 sendo estes fundamentais para a 9ua"idade e produti idade gerencia"$ So os seguintesS 5? princ@pio7 &stabe"ea const+ncia de propFsitos para a me";oria do produto e do ser io3 ob4eti ando tornar)se competiti o e manter)se em ati idade3 bem como criar emprego$ V 8? princ@pio7 Adote a no a fi"osofia$ &stamos numa no a era econ.mica$ A administrao ocidenta" de e acordar para o desafio3 conscienti#ar)se de suas responsabi"idades e assumir a "iderana no processo de transformaoV :? princ@pio7 ,ei5e de depender da inspeo para atingir a 9ua"idade$ &"imine a necessidade de inspeo em massa3 introdu#indo a 9ua"idade no produto desde seu primeiro est2gioV ;? princ@pio7 Suspender a pr2tica de fa#er negFcios apenas com base no preoV <? princ@pio7 -e";ore constantemente o sistema de produo e de prestao de ser ios3 de modo a me";orar a 9ua"idade e a produti idade e3 conse9\entemente3 redu#ir de forma sistem2tica os custosV

"? princ@pio7 1nstituir treinamento no traba";oV %? princ@pio7 1nstitua "iderana$ / ob4eti o da c;efia de e ser o de a4udar as pessoas e as m29uinas e dispositi os a e5ecutarem um traba";o me";or$ A c;efia administrati a est2 necessitando de uma re iso gera"3 tanto 9uanto a c;efia dos traba";adores de produoV &? princ@pio7 &"imine o medo3 de ta" forma 9ue todos traba";em de modo efica# para a empresaV (? princ@pio7 &"imine as barreiras entre os departamentos$ As pessoas enga4adas em pes9uisas3 pro4etos3 endas e produo de em traba";ar em e9uipe3 de modo a pre erem prob"emas de produo e de uti"i#ao do produto ou ser ioV 5#? princ@pio7 &"imine "emas3 e5ortaes e metas para a mo)de)obra 9ue e5i4am n: e" #ero de fa";as e estabe"eam no os n: eis produti idade$ (ais e5ortaes apenas geram inimi#ades3 isto 9ue o grosso das causas da bai5a 9ua"idade e da bai5a produti idade encontram)se no sistema3 estando3 portanto3 fora do a"cance dos traba";adoresV 55? princ@pio7 &"imine padres de traba";o N9uotasO na "in;a de produo$ Substitua)os pe"a "ideranaV e"imine o processo de administrao por ob4eti os$ &"imine o processo de administrao por cifras3 por ob4eti os num!ricos$ Substitua)os pe"a administrao por processos atra !s do e5emp"o de ":deresV 58? princ@pio7 0emo a as barreiras 9ue pri am o oper2rio ;orista de seu direito de orgu";ar)se de seu desempen;o$ A responsabi"idade dos c;efes de e ser mudada de nDmeros abso"utos para a 9ua"idadeV remo a as barreiras 9ue pri am as pessoas da administrao e da engen;aria de seu direito de orgu";arem)se de seu desempen;o$ 1sto significa a abo"io da a a"iao anua" de desempen;o ou de m!rito3 bem como da administrao por ob4eti osV 5:? princ@pio7 1nstitua um forte programa de educao e auto)aprimoramentoV 5;? princ@pio7 &nga4e todos da empresa no processo de rea"i#ar a transformao$ A transformao ! da compet'ncia de todo mundo$ 1?6 *abaritoS &rrado$ / 10R princ:pio de ,eming prope a e"iminao de "emas3 e5ortaes e metas para a mo)de)obra 9ue e5i4am n: e" #ero de fa";as e estabe"eam no os n: eis produti idade$ (ais e5ortaes apenas geram inimi#ades3 isto 9ue o grosso das causas da bai5a 9ua"idade e da bai5a produti idade encontram)se no sistema3 estando3 portanto3 fora do a"cance dos traba";adoresV 1?5 *abaritoS Certo$ (rata)se do 11R princ:pio e"encado anteriormente$ 1?< *abaritoS &rrado$ A "etra WCX significa c;ecQ ou erificao$ &"a ! respons2 e" por monitorar e medir os resu"tados da e5ecuo com o fim de assegurar 9ue tudo ocorra como foi p"ane4ado$ A"!m disso3 e"a informa a fase WAX ) action ) ou ao correti a3 sobre a necessidade de modificaes3 a"teraes e imp"ementao de me";orias$ A fase respons2 e" por rea"i#ar correes e e"iminar as causas geradoras de des ios ! a ao correti a WA I ActX$ 1?8 *abaritoS Certo$ / cic"o %,CA3 cic"o de ,eming ou cic"o da me";oria cont:nua3 ! composto das seguintes etapasS p"ane4amento3 e5ecuo3 contro"e e ao correti a$ 1?? *abaritoS &rrado$ As etapas do cic"o %,CA no inc"uem desen o" imento e antepro4eto$ 1?B *abaritoS &rrado$ / cic"o %,CA ! c:c"ico e cont:nuo3 ra#o pe"a 9ua" no possui fim$ 1B0 *abaritoS &rrado$ / cic"o %,CA pode ser uti"i#ado por 9ua"9uer n: e" da organi#ao$

1B1 *abaritoS &rrado$ / diagrama de 1s;iQaEa3 ou de causa e efeito3 ! uma ferramenta amp"amente uti"i#ada para a rea"i#ao de an2"ises de prob"emas comp"e5os au5i"iando na identificao de suas causas$ ,iante disso3 e"e ! de muita uti"i#ada na an2"ise e me";oria de processos$ 1B2 *abaritoS &rrado$ A gesto por processos pressupe uma iso sist'mica do funcionamento da organi#ao com o fim de buscar maior integrao e sinergia entre as di ersas ati idades$ ,iante disso3 o item torna)se errado ao afirmar 9ue a abordagem por processos busca me";orias uti"i#ando)se da entropia3 tendo em ista 9ue o a" o da gesto por processos ! potencia"i#ar a sinergia$ 1B3 *abaritoS &rrado$ A gesto por processos pressupe uma iso sist'mica do funcionamento da organi#ao com o fim de buscar maior integrao e sinergia entre as di ersas ati idades$ ,iante disso3 o item torna)se errado ao afirmar 9ue a abordagem por processos busca me";orias uti"i#ando)se da entropia3 tendo em ista 9ue o a" o da gesto por processos ! potencia"i#ar a sinergia$ 1B6 *abaritoS Certo$ /s processos permeiam todas as ati idades de uma organi#ao3 desde as entradas at! as sa:das$ ,iante disso3 por meio dos processos ! poss: e" a isua"i#ao de toda a organi#ao$ 1B5 *abaritoS &rrado$ (anto os c"ientes 9uanto os fornecedores podem ser internos ou e5terno$ 1B< *abaritoS Certo$ /s processos em uma organi#ao podem ser di ididos em de apoio e fina":sticos$ &m gera"3 os processos de apoio esto associados 2s ati idades meio e apenas apFiam as ati idades fim3 ta" como no caso da 9uesto em an2"ise$ 1B8 *abaritoS &rrado$ A representao gr2fica para mapear um processo ! o f"u5ograma$ 1B? *abaritoS Certo$ &ssa 9uesto 42 foi abordada duas e#es este ano$ /s pontos decisFrios nos processos so representados por "osangos$ 1BB *abaritoS &rrado$ / c"iente pode ser interno ou e5terno3 portanto3 o conceito de c"iente no est2 e5c"usi amente ao usu2rio fina"$

incu"ado

200 *abaritoS Certo$ A gesto por processos pressupe a participao de todos os funcion2rios na busca pe"o sucesso de toda a organi#ao$ Caso as recompensas se4am baseadas no desempen;o indi idua"3 isso pode ir a contribuir negati amente para o desempen;o g"oba"$ 201 *abaritoS Certo$ (rata)se do conceito da cadeia c"iente 5 fornecedor$ 202 *abaritoS Certo$ A gesto de pessoas em um banco constitui um processo meio ou de apoio$

203 *abaritoS Certo$ &n9uanto os processos so c:c"icos e rotineiros3 os pro4etos so Dnicos3 e5c"usi os e tempor2rios$