Criando o Balanced scorecard

O processo de construo do balanced scorecard s deve ser iniciado se houver a participao e comprometimento da alta administrao e seu corpo de executivos. Sem isso, o BSC no dar certo, pois uma iniciativa top-down , que busca a sinergia atravs de um processo sistemtico que busca o consenso e clareza sobre como traduzir a misso e a estratgia da organizao em objetivos e medidas operacionais. O primeiro passo obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o scorecard, identificando e chegando a um acordo quanto aos principais propsitos do projeto, cujos objetivos serviro para orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard. Obter o consenso entre os participantes do projeto e esclarecer a estrutura para os processos de gesto e de implementao que decorrem da construo do primeiro scorecard. Alcanado o consenso, a organizao deve definir a pessoa que atuar como arquiteto do projeto, que ser o responsvel pela organizao, filosofia, metodologia e pelo desenvolvimento do scorecard. Manter o processo no rumo certo, disponibilizando todos os recursos necessrios, abrangendo a orientao no processo, superviso do cronograma de entrevistas e reunies, disponibiliza documentao, material de leitura, informaes de mercado e informaes competitivas. Gerencia um processo cognitivo, analtico, traduzindo as opinies subjetivas e genricas sobre as estratgias e intenes em objetivos explcitos e mensurveis.

Para a construo adequada do BSC so apresentadas quatro etapas que se seguidas produziro um BSC til e ajudaro a alcanar os objetivos do programa: 1. 2. 3. 4. definio da arquitetura de indicadores; o consenso em funo dos objetivos estratgicos; escolha e elaborao dos indicadores; e elaborao do plano de implementao.

1 - Na etapa de definio da arquitetura de indicadores so duas as tarefas que devem ser desenvolvidas. A primeira a seleo da unidade organizacional adequada. Em uma organizao diversificada, deve ser selecionada a unidade de negcio adequada para se aplicar o BSC, onde haja facilidade de criar medidas agregadas de desempenho financeiro. A segunda tarefa dessa etapa se resume em identificar as relaes entre a unidade de negcios escolhida e a corporao. So analisados os relacionamentos da unidade com outras unidades, alm da estrutura divisional e corporativa. A entrevista com os executivos nessa tarefa visa conhecer: os objetivos financeiros estabelecidos para unidade - crescimento, lucratividade, fluxo de caixa, volumes de extrao; os temas corporativos primordiais - meio ambiente, segurana, polticas em relao aos funcionrios, relacionamento com a comunidade, qualidade, competitividade de preos, inovao; e relaes com outras unidades - clientes comuns, competncias essenciais, oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento entre fornecedores e clientes internos.

2 - Na etapa de consenso em funo dos objetivos estratgicos existem trs tarefas que devem ser realizadas. Como primeira tarefa dessa fase ser realizada a primeira srie de entrevistas com os executivos da empresa visando obter informaes precisas sobre os objetivos estratgicos e as idias preliminares da empresa para as medidas do BSC, abrangendo as quatro perspectivas. As entrevistas devem ser individuais e as mesmas perguntas devem ser feitas a todos os executivos para seguir um mesmo critrio. Nessa entrevista comunicado ao executivo o conceito de BSC, so tiradas todas as dvidas sobre o conceito, so obtidas informaes iniciais sobre a estratgia organizacional e so informados como isso traduzir em objetivos de medidas para o BSC. A segunda tarefa dessa etapa a sesso de sntese que se resume na discusso de tudo que foi levantado na entrevista. Sugere-se consolidar as questes importantes e preparar uma relao preliminar prioritria de objetivos e medidas nas quatro perspectivas, que serviro de base para a primeira reunio com a equipe da alta administrao. A terceira tarefa dessa etapa ser a realizao de um workshop executivo com a alta administrao para dar inicio ao processo de gerao de consenso em relao ao scorecard. Cada objetivo deve ser discutido individualmente. interessante na hora de decidir quais objetivos vo permanecer, que haja um processo democrtico de deciso. Ao final do workshop a equipe ter identificado trs ou quatro objetivos 2

estratgicos para cada perspectiva, uma descrio detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. 3 - Na etapa de escolha e elaborao dos indicadores so duas as tarefas a serem desenvolvidas. Na primeira faz-se reunies de subgrupos que tero quatro objetivos principais: refinar a descrio dos objetivos estratgicos, de acordo com as intenes expressas no primeiro workshop executivo; para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam a inteno do objetivo; para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes necessrias e as aes que podem ser necessrias para tornar essas informaes acessveis; e para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre os indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cada medida influencia a outra.

importante a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia. A arte de definir indicadores est nos vetores de desempenho. Estes so os indicadores capazes de fazer com que as coisas aconteam e que permitem a obteno dos resultados esperados. No final desta tarefa, o subgrupo deve ter produzido uma lista de objetivos para a perspectiva acompanhada de uma descrio detalhada de cada objetivo, de uma descrio de indicadores para cada objetivo e de uma ilustrao de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado, alm de um modelo grfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas. A segunda tarefa desta etapa um segundo workshop envolvendo a equipe da alta administrao, seus subordinados diretos e um maior nmero de gerentes de nvel mdio. A finalidade debater a viso, a estratgia e os objetivos e indicadores experimentais da organizao para o scorecard e comear a desenvolver um plano de implementao. 4 - Finalmente, a etapa de elaborao do plano de implementao, composta de trs tarefas. Na primeira desenvolve-se o plano de implementao. Uma nova equipe composta pelos lideres de cada subgrupo formalizar as metas de superao e desenvolver um plano de implementao para o scorecard . Esse plano deve incluir a maneira como os indicadores se legam aos bancos de dados e sistemas de informaes, comunicando o balanced scorecard a toda organizao e incentivando e facilitando o desenvolvimento de mtricas de segundo nvel para as unidades. Na segunda tarefa dessa etapa, a equipe executiva se reunir pela terceira vez para chegar deciso final sobre a viso,os objetivos e indicadores desenvolvidos nos workshops anteriores e para validar as metas de superao propostas. O processo normalmente termina com o alinhamento das vrias iniciativas de mudanas da unidade aos objetivos, indicadores e metas do scorecard. A ltima tarefa dessa etapa a finalizao do plano de implementao do BSC que deve ser integrado ao sistema gerencial da empresa. necessrio um plano de 3

implementao progressiva, podendo ser utilizado as melhores informaes disponveis no intuito de focalizar a ao gerencial sobre as prioridades do scorecard. O projeto tpico de introduo do scorecard pode durar 16 semanas. Resumindo, as atividades para a criao do balanced scorecard so na ordem a seguir: I- Arquitetura do programa de medio 1- Escolha da unidade organizacional 2- Identificao das relaes entre a unidade e a corporao II- Definio dos objetivos estratgicos 3- Entrevistas da primeira etapa 4- Sesso de sntese 5- Workshop executivo: primeira etapa III- Escolha dos indicadores estratgicos 6- Reunies dos subgrupos 7- Workshop executivo: segunda etapa IV- Elaborao do plano de implementao 8- Desenvolvimento do plano de implementao 9- Workshop executivo: terceira etapa 10- Finalizao do plano de implementao Nesse ponto, os executivos e gerentes devero ter esclarecido e chegado a um consenso em relao traduo da estratgia em objetivos e indicadores especficos para as quatro perspectivas, definidas em um plano de implantao destinado a consolidar o scorecard .

Referencia Bibliogrfica KAPLAN , Robert S. e NORTON , David P. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.