Conflito: um dilema organizacional

RESUMO Este artigo enfatiza um acontecimento comum no dia-a-dia das organizaes, que na maioria das vezes pode gerar o fim das empresas. Trata-se do conflito, que o choque de idias antagnicas entre membros ou setores da instituio. Procuramos fomentar sua importncia, apresentando algumas maneiras de como se apresenta, e, definir at que ponto se faz necessrio esta realidade (o conflito) para o bem do organismo, pois o administrador deve estar atento a todo conjunto, de forma que a dinmica da organizao no seja interrompida ou aniquilada por este sentimento (do conflito). PALAVRAS-CHAVE Conflito; Dilema Organizacional; Teoria Estruturalista. INTRODUO A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950 como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a teoria da burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas. Todavia, as organizaes no funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluo conduz a organizao inovao e mudana. Existem muitas definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que a expresso acabou por adquirir, diversos temas comuns encontram-se na maioria das definies. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; existncia ou no do conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo de sua existncia, costumase estabelecer que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. CONFLITOS SO IDIAS QUE SE CHOCAM Analisando a obra de Chiavenato (2000, p.222-248), constatamos que os Estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e empregados (como afirmava a Teoria Clssica) ou que essa harmonia deve ser preservada pela administrao com atitude compreensiva e teraputica (Teoria das Relaes Humanas). Ambas colocavam de fora de discusso o problema do conflito, provavelmente em virtude do seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, segundo Fernando Motta (1998, p.31), os conflitos, embora nem todos desejveis so elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conflito entende-se pela existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que possam se chocar. Como exemplo desta definio temos um acordo entre um patro, que deseja aumentar os salrios, e empregados que fazem greve pela insatisfao do aumento sugerido pelo patro. O conflito condio geral do mundo animal. O ser humano

diferencia-se dentre os animais pela capacidade de amenizar, embora nem sempre ele possa eliminar esta condio. As fontes de cooperao residem na semelhana de interesses, reais ou supostos, entre indivduos e organizaes. As fontes de conflito localizam-se em alguma divergncia real ou suposta de interesses e existem dentro de um continuum que vai desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, at em interesses diferentes, mas no incompatveis, em outro extremo: conflito e cooperao so componentes que integram a vida de uma organizao. Esses dois aspectos tm provocado muita ateno por parte das recentes Teorias da Organizao. As teorias administrativas anteriores passaram por cima do problema conflito cooperao. Nos dias atuais, vemos cooperao e conflito como dois aspectos da atividade social, ou melhor, ainda, dois lados da mesma moeda, sendo que ambos esto inseparavelmente juntos na prtica. Tanto que a resoluo do conflito muito mais observada como uma fase do esquema conflito-cooperao do que um fim de conflito ou uma resoluo final do conflito. O pensamento administrativo, segundo Chiavenato (2000, p.237), preocupa-se com os problemas de obter cooperao e sanar conflitos. O propsito da administrao deveria ser o de criar condies em que o conflito - parte integrante da vida da organizao pudesse ser controlado e dirigido por canais teis e produtivos. Em concordncia a este propsito, podemos citar uma comparao em que se atenta Douglas Mc. Gregor (1978, p.8), quanto ao potencial humano, em sua obra O Lado Humano da Empresa. Ele compara o ser humano com um tomo e que se os administradores, romperem este tomo como os cientistas fizeram para achar uma nova forma de energia, e canalizarem esta mesma energia latente do homem nas organizaes, podero indubitavelmente contribuir para o desenvolvimento da organizao. Os Estruturalistas indicam as numerosas e importantes funes sociais do conflito e no concordam com sua represso artificial. Atravs do conflito, pode-se proceder a uma verificao do poder e do afastamento do sistema de Organizao situao real, e assim, atingir a harmonia na organizao. O conflito gera mudanas e provoca inovao na medida em que as solues so alcanadas. Contudo, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim sucessivamente. Se o conflito for enrustido e sufocado, ele se apresentar de outras formas, como a demisso do emprego, ou acidente no trabalho, que no final, apresentam desvantagens tanto para o indivduo como para a organizao. Muitas pessoas assumem automaticamente que os conflitos esto relacionados com o mau desempenho dos grupos e das organizaes. Geralmente isto no est correto. O conflito pode ser tanto construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Na realidade, os nveis de conflito podem ser muito altos ou muito baixos. Ambos os extremos prejudicam o desempenho. O nvel timo, segundo Robbins (2002, p.393), seria aquele em que houvesse conflito suficiente para evitar a estagnao, estimular a criatividade, permitir que as tenses fossem liberadas e iniciasse o processo de mudanas, mas fosse insuficiente para ser destrutivo ou prejudicar a coordenao das atividades. H vrios tipos de acontecimentos dentro das organizaes que geram conflitos. Vejamos alguma delas: Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) versus autoridade administrativa (hierarquia) Uma das situaes de conflito comum a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento, sem colidir com a estrutura hierrquica da organizao. O conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

Conflito entre linha e staff (assessoria) - A estrutura linha staff caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha que detm autoridade linear e o pessoal de assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si, em uma dependncia mtua, surgem conflitos entre linha e assessoria. Amitai Etzioni (apud CHIAVENATO, 2000, p.237) sugere trs tipos de organizao, da tica de como se organiza o conhecimento: 1) Organizao especializada - Como exemplo Universidades, escolas, nas quais o conhecimento aplicado na organizao criada especialmente para essa finalidade. A gesto exercida pelo tcnico (o professor como diretor da escola, o mdico como dirigente do hospital, etc.), enquanto a estrutura administrativa atua como staff. 2) Organizaes no especializadas Empresas em geral, exrcito, como exemplo, em que o conhecimento uma ferramenta e auxilia o alcance de objetivos. A gesto exercida pelo administrador, que se afiniza com os objetivos globais, enquanto a estrutura tcnica subsidiria ou subalterna. 3) Organizaes de Servios: Empresas especializadas em consultoria e assessoria, centros de pesquisa ou desenvolvimento, por exemplo, nos quais os especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu trabalho, porm no so empregados da organizao nem esto subordinados aos administradores, havendo vnculo apenas por contratos de acessoria ou de prestao de servios. Amitai Etzioni (apud CHIAVENATO, 2000, P.238) descreve que os conflitos entre os especialistas e os administradores ocorrem da seguinte forma nesses tipos de organizao: Nas Organizaes especializadas a deciso final fica nas mos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham. Nas Organizaes no especializadas, enquanto os administradores formam a hierarquia, os especialistas formam o corpo de auxiliares que aplica o conhecimento. Segundo Blaw e Scott (apud CHIAVENATO, 2000, p.238) h uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, porque as mudanas precipitam os conflitos e os conflitos geram inovaes. Os conflitos, mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrtica, tornam-se a conseqncia inevitvel da mudana organizacional. Conflitos entre funcionrios e clientes levam ao aparecimento de novas prticas e tcnicas que ajudam a resolver esses conflitos e a reduzir temporariamente as tenses. Porm, as inovaes utilizadas para resolver um conflito criam outros. Tem-se como referncia, um hospital pblico em que o incio das marcaes de consultas ambulatorial era s 6 horas da manh. Devido a grande procura pelos pacientes a clnicas como dermatologia, ortopedia e clnico geral, os mesmos chegavam s vezes a partir de meia-noite. Em virtude das reclamaes desses pacientes, o administrador do hospital solicitou que os funcionrios chegassem s 4 horas da madrugada. Observa-se ento uma grande insatisfao dos funcionrios e uma elevada incidncia de faltas deles ao trabalho. Nota-se um exemplo de que as inovaes utilizadas para sanar um conflito geram outros. Enquanto o conflito representa um choque de interesses opostos, o dilema representa uma situao frente a dois interesses incompatveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro. Todas as organizaes se confrontam com dilemas, isto , com escolhas entre alternativas nas quais algum objetivo ter de ser classificado no interesse de um outro. As definies de conflito e dilema permitem a compreenso dos processos de mudana gerados internamente na organizao. A mudana e o ajustamento ocorrem sempre que novas situaes o exijam, novos problemas surjam e novas solues devam ser criadas. Da a inovao.

Segundo Blaw e Scott (apud CHIAVENATO, 2000, p.239) existem trs dilemas bsicos na organizao formal: 1) Dilema entre coordenao e comunicao livre: os processos de livre comunicao proporcionam um desempenho superior dos indivduos tomados isoladamente quando em atividades de soluo de problemas, porm com desempenho inferior dos indivduos agrupados quando a atividade de coordenao. As exigncias de coordenao e comunicao livre so conflitantes. 2) Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional: O especialista profissional representa os interesses de sua profisso, enquanto o burocrata representa os da organizao. 3) Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual: quanto maior o planejamento centralizado tanto menor a iniciativa e a criatividade individual e vice versa.Podemos notar que o conflito conduz a inovao.

CONSIDERAO FINAL Os administradores eficazes constroem equipes. Um bom administrador constri uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra esse objetivo. Um grupo de trabalho bem sucedido como uma equipe esportiva vencedora: cada membro conhece seu papel e apia seus colegas. Quando um grupo funciona corretamente, o todo se torna maior que a soma de suas partes. A administrao cria equipes de trabalho atravs da minimizao dos conflitos internos e da facilitao da coordenao interna. Em outras palavras, os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as possibilidades negativas e destrutivas do conflito sejam mais visveis. Entretanto, o conflito pode proporcionar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coeso grupal e da organizao informal, bem como o sentimento de pertencer organizao. Agora, questiona-se a seguinte situao: Durante 40 anos o Sr. Eduardo Kishinevski dono de uma empresa dirigiu uma empresa com afinco. Nos dias atuais, apresenta-se enfermo, e, portanto pretende colocar seus dois filhos como seus sucessores no seu negcio. Pressente que ter problemas pela frente. Seus filhos se especializaram em uma universidade no exterior, viajaram, assimilaram caractersticas de outras culturas e adquiriu uma outra mentalidade diferente a do pai. medida que o Sr. Eduardo autocrtico e impositivo, seus filhos so extremamente democrticos e liberais. Se voc, que l este artigo, fosse o consultor da empresa, o que voc faria nessa situao?

Referncias Bibliogrficas: CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao. Ed compacta. Rio de Janeiro: Campus 2000. MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administrao: uma introduo. 22.ed. So Paulo: Pioneira, 1998. MC. GREGOR, D. Motivao e Liderana. So Paulo: Melhoramentos, 1978. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall,2002.