Administrao de Cargos e Salrios

ndice
1 INTRODUO.................................................................................................................................................................................................2
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS..........................................................................................................................................................................3
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS.............................................................................3
3.1 ORGANIZAO............................................................................................................................................................................................4
3.2 PROCESSO ORGANIZACIONAL..................................................................................................................................................................4
3.3 CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL............................................................................................................................................................4
3.4 SISTEMAS INTERNOS DE NEGCIO............................................................................................................................................................4
3.5 FUNO ORGANIZACIONAL......................................................................................................................................................................4
3.6 FUNO DEPARTAMENTAL.......................................................................................................................................................................4
3.7 ORGANOGRAMA FUNCIONAL....................................................................................................................................................................4
3.8 FAMLIA DE CARGOS...............................................................................................................................................................................5
3.9 CARGO...................................................................................................................................................................................................5
3.10 FUNO DO CARGO............................................................................................................................................................................5
3.11 TAREFA OU ATIVIDADE........................................................................................................................................................................5
3.12 SALRIO.............................................................................................................................................................................................5
4 PRTICAS E TENDNCIAS EM GESTO DE CARGOS E SALRIOS........................................................................................................7
4.1 PRINCIPAIS TENDNCIAS DA REA DE REMUNERAO..............................................................................................................................7
4.2 SISTEMAS DE REMUNERAO COMO FERRAMENTA ESTRATGICA..............................................................................................................9
4.3 SISTEMAS DE AVALIAO E ESTRUTURAO DE CARGOS...........................................................................................................................9
5 MTODO DO ESCALONAMENTO.................................................................................................................................................................10
5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS...............................................................................................................................10
5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS.....................................................................................10
5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE FAIXAS SALARIAIS............................................................................................................10
5.4 QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZO CONSTANTE UTILIZANDO A FRMULA DA PROGRESSO GEOMTRICA.........................................11
5.5 QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEANDO PELO PONTO MDIO DE CADA CLASSE.................................................11
5.6 SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL.................................................................................................11
5.7 STIMO PASSO: CALCULAR O MNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL...............................................................................................................12
5.8 OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A ACOMODAO DOS CARGOS................................................................12
6 GRAUS PRE-DETERMINADOS......................................................................................................................................................................12
6.1 GRADE DE COMPARAO..........................................................................................................................................................................13
7 COMPARAO DE FATORES........................................................................................................................................................................14
8 SISTEMA DE PONTOS - MTODO ANALTICO ABERTO............................................................................................................................14
8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: DETERMINAO DAS CATEGORIAS.............................................................................15
8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: ESCOLHA DOS FATORES...........................................................................................15
8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: TESTE DOS FATORES...............................................................................................15
8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: GRADUAO DOS FATORES.........................................................................................15
8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: PONTUAO DOS FATORES...........................................................................................15
9 SISTEMA DE PONTOS - MTODO SISTMICO FECHADO.........................................................................................................................15
9.1 SISTEMA HAY............................................................................................................................................................................................15
9.2 SISTEMA HOYLER..................................................................................................................................................................................15
10 MDULO 3 ELABORAO DO PLANO DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS............................................................................15
10.1 CONCEITOS E PRINCPIOS BSICOS....................................................................................................................................................15
10.2 IMPLANTAO..............................................................................................................................................................................16
10.3 FASE A - ANLISE, DIAGNSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGCIO.......................................................................................................17
10.4 FASE B - COLETA DE INFORMAES..................................................................................................................................................18
10.5 FASE C - ELABORAO OU REVISO DAS DESCRIES DOS CARGOS..................................................................................................18
10.6 FASE D - ANLISE E CLASSIFICAO DAS DESCRIES DOS CARGOS..................................................................................................19
10.7 FASE E - AVALIAO DE CARGOS......................................................................................................................................................19
11 MDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................................................28
11.1 OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................................................................29
11.2 ELABORAO DA PESQUISA SALARIAL..............................................................................................................................................29
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?................................................................................................................29
11.4 SELEO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA..................................................................................................29
11.5 TABULAO DE DADOS E ANLISE DE CONSISTNCIA........................................................................................................................34
12 DESENHO DA POLTICA E INSTRUMENTOS DE GESTO SALARIAL................................................................................................36
12.1 VALDAO E REVSO DA ESTRUTURA DE CARGOS..............................................................................................................................36
12.2 ENQUADRAMENTO = 15,62%.................................................................................................................................................................51
13 MODELOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO.................................................................................................................................51
13.1 CONCEITOS, MODELOS E PRTICAS...................................................................................................................................................52
13.2 MODELOS DE REMUNERAO ESTRATGICA......................................................................................................................................53
1 INTRODUO
A discusso a cerca da Administrao de Cargos e Salrios faz-se necessria devido a mudanas internas
nas empresas cujo foco hoje mais introspectivo. Passamos por uma poca onde somente o mercado ditava as
polticas empresariais, entretanto, na administrao moderna surge uma importante rea que vem conquistando
cada vez mais espao dentro das organizaes que a rea de RH.
Esta rea surge com o objetivo de olha para seus funcionrios e colaboradores, preocupando-se com suas
perspectivas de carreira, dentro da empresa, desenvolvimento profissional e melhoria do ambiente profissional.
mportante destacar que RH (Recursos Humanos) no Departamento Pessoal, que ainda muito confundem. O
setor do Departamento de Pessoal, comumente denominado apenas de DP responsvel por toda rotina de
pagamento, controle da folha, clculos de horas extras, discdios coletivos, negociaes com o sindicato, etc, e
este integra a rea de Recursos Humanos da empresa.
Uma rea de RH compe-se, basicamente, dos seguintes setores:
- Departamento Pessoal (DP)
- Cargos e Salrios (C&S)
- Recrutamento e Seleo (R&S)
- Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
- Higiene e Segurana (H&S)
claro que de empresa para empresa poder variar um ou outro setor, ou at mesmo nem existir a denominao
explcita da rea, entretanto, direta ou indiretamente as atividades implcitas a cada rea ou setor, com toda a
certeza est sendo absorvida por outra, talvez no to explicitamente ou at mesmo sendo executada de uma
forma mais emprica, mas fatalmente as atividades em questo existem em todas as empresas e o que propomos
a profissionalizao das atividades de RH internamente s empresas, de forma que todas as funo tenham as
suas respectivas descries de cargos, salrios e outras caractersticas inerentes s funes desenvolvidas pelos
colaboradores individualmente.
Sabe-se que hoje, no mais o salrio que influencia na motivao e permanncia do profissional na empresa.
Existem outros aspectos motivacionais ligado ao cargo que mantm este ou aquele funcionrio produtivo e focado
nos resultados esperado.
2 ASPECTOS MOTIVACIONAIS
Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e motivao pessoal. Esses so os
principais itens que influenciam na aceitao de um emprego e na permanncia do profissional na empresa. No
entanto vale ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o
funcionrio.
- Hierarquia das Necessidades de MasIow
Segundo Maslow, todo indivduo movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em
uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro
da pirmide contnuo tanto para cima como para baixo e um indivduo somente mudar de faixa quando a
necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades so:
FisioIgicas: Necessidades ligadas subsistncia e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como,
por exemplo, alimentao, repouso e moradia.
Segurana: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas condies de
subsistncia. nclui-se neste campo a instabilidade, a insegurana relativa ao trabalho e cargo ocupado, perda
de condies de subsistncia e da qualidade de vida j relativamente conquistada.
Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis e bom
convvio no contexto organizacional e social.
Auto-Estima : Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e implementao de
suas idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.
Auto-ReaIizao: Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm gerando valor
para organizao e para outras pessoas.
3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente discutidas,
modificadas e aperfeioadas atravs dos tempos.
No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em
modelos americanos.
Os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-se mais
conhecida e utilizada no pas.
A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os
sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras
tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por
competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandada pelas
organizaes.
ndependente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio dos
tempos, o mais importante elo de ligao entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de
remunerao para sobreviver.
Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a equiparao salarial. natural que os
profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser
remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia e
demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional. Esta uma exigncia cada vez maior
dos profissionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter profissionais.
O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno e externo em relao aos
salrios pagos.
EquiIbrio interno
Equilbrio interno significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que ocupam,
pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao.
EquiIbrio externo
O equilbrio externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e com o
segmento de atuao da empresa, para os cargos similares em outras organizaes.
Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo
das organizaes, sua respectiva relao com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.
Mais adiante voc vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer
projeto moderno neste campo de atuao de recursos humanos.
Para realizar um bom trabalho na rea de Gesto de Cargos e Salrios voc precisa conhecer 11 conceitos
fundamentais. So eles:
3.1 Organizao
Organizao um conjunto integrado de papis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas,
estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econmicos e sociais.
3.2 Processo OrganizacionaI
o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um cliente, interno ou externo,
que culmina na entrega do produto ou na prestao do servio.
3.3 Cadeia de VaIor EmpresariaI
um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovaes, operaes e
ps-vendas e alinhados aos objetivos especficos das funes da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial
garantir a satisfao dos clientes e gerar valor econmico e financeiro para a empresa.
3.4 Sistemas Internos de Negcio
o alinhamento de pessoas, processos internos e funes organizacionais para atender a objetivos
estratgicos, de forma organizada e direcionada, atravs de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema
funciona.
3.5 Funo OrganizacionaI
Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especficas, que
requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimentos diversificado, alm de conceitos de
planejamento e controle das mesmas.
3.6 Funo DepartamentaI
Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender necessidades especficas de
suporte a uma determinada funo organizacional. executada em funo de um conhecimento especfico.
3.7 Organograma FuncionaI
Estrutura formal baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para
estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de
estruturao organizacional so:
3.7.1 Estrutura Burocrtica SimpIes
A Estrutura Burocrtica Simples conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrtica e excessiva
centralizao de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definio de objetivos, o estabelecimento de diretrizes
gerais e controle total das atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus respectivos
responsveis.
3.7.2 Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma certa descentralizao
de autoridade atravs de divises de assessoramento para definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes
gerais, como tambm para formular decises. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises de
linha e seus respectivos responsveis.
3.7.3 Estrutura FuncionaI
A Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes. Sua principal
caracterstica a abertura para que algumas reas especficas da empresa interfiram nos procedimentos de
outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia.
Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos relacionados gesto
de recursos humanos em todas as outras reas.
3.7.4 Estrutura MatriciaI
A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto , departamentos
convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela
execuo de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia
e conhecimentos complexos e diversificados.
3.8 FamIia de Cargos
So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso especfica de suporte s
operaes do negcio. Geralmente so identificadas por uma titulao que retrata claramente suas finalidades e
objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, nformtica etc.
3.9 Cargo
o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por ocupao no contexto
organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional selecionado com base num perfil especfico que leva em
conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos.
Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da ampliao da
atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm das
responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla.
3.10 Funo do Cargo
Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu posicionamento na estrutura
organizacional da empresa. As quatro classificaes mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos,
Tcnicos e Executivos.
OperacionaI: Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples
e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo.
Administrativo: Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por
atividades diversificadas de natureza homognea.
Tcnico: Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por
habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia.
Executivo: Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes e
direcionam aes para conduo de reas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao.
3.11 Tarefa ou Atividade
a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para
caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou
mensais.
3.12 SaIrio
O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos distintos: viso do
empregado e viso da organizao.

Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de
vida. Para a organizao, significa custo e fator de produo e de formao de preos de produtos.
Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional,
produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentvel a longo prazo.
4 PRTICAS E TENDNCIAS EM GESTO DE CARGOS E SALRIOS
4.1 Principais Tendncias da rea de Remunerao
A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer organizao. Antigamente, as
pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a
nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remunerao.
Ao longo dos tempos, vrios tipos de sistemas de remunerao foram sendo utilizados e modificados para se
adequarem realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situao. A globalizao e a
formao de blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na histria, e os
sistemas de remunerao tiveram que acompanhar estas mudanas.
Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia atribuda ao capital humano aumentou.
A contribuio individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizaes.
Hoje a remunerao utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
No quadro abaixo esto as prticas de Gesto de Cargos e Salrios utilizadas at h pouco tempo e as principais
mudanas consolidadas na poltica da rea.
PASSADO PRESENTE E FUTURO
Administrao Salarial baseada no Mercado Remunerar por competncias e resultados gerados
Pesquisar Salrios e Benefcios Conhecer gesto de recursos humanos e as estratgias de remunerao
Especializao tcnica requisitada Conhecimento amplo e genrico, alm da especialidade requerida
Avaliao de Desempenho ndividual Sistemas de mensurao de metas e objetivos. Sistema 360 de Avaliao de
Competncias e Feedback
A individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegao, autonomia e liderana em todos os nveis
Comportamentos e atitudes potencializados Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional
Estruturas organizacionais rgidas, possibilitando o
crescimento somente na mesma rea de atuao
Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e
responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas reas
atravs da aquisio de competncias diversificadas
Estratgia empresarial voltada para o curto prazo lucros
imediatos atravs do gerenciamento e controle de custos
As empresas acreditam na gerao de valor para atingir resultados a mdio e
longo prazos para a substituio do negcio
Anlise segmentada das funes organizacionais Viso sistmica das funes organizacionais e da cadeia de valor do negcio
4.2 PerfiI do ProfissionaI de Remunerao
A misso deste profissional estruturar as funes organizacionais e de cargos, alinh-las s
necessidades do negcio e desenvolver estratgias de remunerao justas para a empresa e seus funcionrios.
Abaixo esto as principais atribuies e desafios do profissionaI de remunerao.
1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negcio e com estratgia de atuao da
organizao em que trabalha.
2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evolues em todas as funes da organizao. Estar
atento s mudanas para estabelecer as titulaes adequadas e promover os ajustes necessrios.
3. Propor prticas salariais e polticas de benefcios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com
o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salrios, benefcios e prticas de recursos
humanos.
4. mplementar, gerenciar e controlar a poltica salarial da empresa, promovendo critrios justos e coerentes
de operacionalizao das prticas de mritos, promoes e movimentaes de pessoal.
5. Desenvolver estatsticas de monitoramento de custo de pessoal e de alteraes salariais para controle e
elaborao oramentria.
6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitaes de aumentos salariais, criao de cargos, transferncias
e promoes de funcionrios.
7. Desenvolver estratgias de remunerao alinhadas s necessidades do negcio, possibilitando a
alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.
Abaixo esto as principais responsabiIidades do profissionaI da rea de remunerao.
1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da poltica salarial da empresa, mantendo-a
constantemente atualizada.
2. - Controlar as alteraes no organograma funcional para mant-lo atualizado em termos de aladas,
atribuies e responsabilidades de cargos, reas e funes organizacionais.
3. - Apoiar os gestores de pessoas atravs do desenvolvimento ou introduo de novas tcnicas relativas a
estruturas salariais e de estratgias de remunerao.
4. - Garantir a aplicao correta da legislao, acordos e convenes coletivas e das normas e portarias
sobre os assuntos relacionados s questes salariais.
Hoje, alm dos conhecimentos normalmente exigidos pela funo, necessrio que os profissionais de
remunerao entendam de reas como finanas, negcios, marketing e gesto de processos. sso acontece
porque o nmero de tcnicas que dependem destes conhecimentos est aumentando. Podemos citar, por
exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remunerao por Resultados e Desempenho, Remunerao
Varivel, Participao nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de
remunerao estarem assumindo funes cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.
4.3 Sistemas de Remunerao
Remunerao o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus
funcionrios pela contribuio nos resultados. Existem vrios conceitos e tcnicas de se remunerar um
profissional:
4.3.1 Remunerao por ResuItados
Tambm conhecida como Remunerao Estratgica e por Resultados. Destinada principalmente s reas
comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados especficos. Alinha a viso de futuro
da empresa, em termos de negcios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratgia de remunerao definida orientar metas e objetivos
departamentais e individuais que devero ser alcanados ao final de cada perodo. Com a mensurao dos
resultados positivos, a empresa faz a distribuio dos bnus. uma prtica vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, ambientes de produo e suporte ao cliente.
4.3.2 Remunerao VariveI
Este tipo de remunerao costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos,
produo e suporte ao cliente. Tambm destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados
especficos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar mecanismos de
remunerao que estabeleam a motivao necessria para alavancar mudanas e promover o resultado
esperado.
4.3.3 Remunerao por Competncias
Aplicada principalmente em organizaes e/ou reas de alta especializao que demandam utilizao de
competncias e habilidades estratgicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional so desenvolvidos
modelos de remunerao diferenciados para os funcionrios que, efetivamente, influem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuio do profissional que se diferencia dentro da
organizao.
4.3.4 Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa
ncentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizaes multinacionais. Concedem aes gratuitas aos
funcionrios de alto desempenho e valor estratgico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas no
to estratgicos, a aquisio de ttulos por valores subsidiados.
4.3.5 TaIent Retention Reteno de TaIentos (Lump sum)
Destinado a um seleto grupo de funcionrios de alta performance e contribuio excepcional para a organizao.
Acredita-se que eles criem valor sustentvel a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da
empresa, mesmo em momentos econmicos e financeiros ruins. Este tipo de remunerao pago uma vez ao
ano, a ttulo de bonificao. Ela calculada atravs da diferena entre o salrio que o funcionrio est recebendo
e a remunerao mxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos
de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiaes tradicionais atrelados ao desempenho da
empresa, como distribuio de bnus, stock options, entre outros.
4.4 Sistemas de avaIiao e estruturao de cargos
ndependentemente do sistema de remunerao adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir
salrios corretos a seus funcionrios. Esta prtica, chamada de Sistema de Avaliao e Estruturao de Cargos,
utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funes de uma
organizao.
Todos os mtodos so baseados, principalmente, no valor e na importncia dos cargos em termos de
responsabilidades, atribuies e realizao de tarefas. Entre os critrios e procedimentos de anlise utilizados
podemos destacar a elaborao de diagnstico de funes organizacionais e descries de cargos.
4.4.1 SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e no permitem ajustes
para uma organizao em particular. Sua linha de trabalho prev a aplicao da mesma metodologia, criada por
consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema no
qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria.
4.4.2 SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a
necessidade da organizao. O procedimento fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de
avaliao de cargos que sejam aplicveis realidade da empresa. Tais parmetros seguem abaixo:
EscaIonamento: procura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe, construda a partir de dados
salariais do mercado. Nesta tcnica, aplica-se uma frmula geomtrica para obter as mdias mximas e mnimas
de cada faixa salarial. um mtodo qualitativo e por comparao.
Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critrios
preestabelecidos e exigncias habituais de cada funo. tambm um mtodo qualitativo e por comparao.
Grade de Comparao: considerado um mtodo simples, consiste na idia de comparar os cargos em termos de
requisito, complexidades e responsabilidades, porm, necessita que os avaliadores conheam todos os cargos da
empresa. No recomendada para grandes organizaes.
Comparao por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, uma evoluo das
metodologias de escalonamento e graus predeterminados. Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de
atuao, contedo e natureza de suas funes, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relao
pontuao total adquirida, que est baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa
5 MTODO DO ESCALONAMENTO
Neste mtodo, os cargos so ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importncia em
termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importncia para empresa. Para isso, preciso avali-
los globalmente e no apenas pelos seus aspectos especficos. Pesquisas de mercado e critrios matemticos
so ferramentas teis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.
5.1 PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS
Deve-se determinar os tipos de cargos que passaro pelo processo de anlise por escalonamento. Neste
exemplo, vamos trabalhar com funes tcnicas e operacionais. Poderamos incluir todos os cargos da empresa,
porm, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira,
recomendamos separar os cargos tcnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente
para cada uma destas categorias.
5.2 SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS
Algumas empresas estabelecem um comit executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre
os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou at de 1 a 25,
dependendo do nmero de cargos existentes. A viso geral consolida o ordenamento do menor para o de maior
valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de
dados salariais do mercado, encontrados atravs de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com
os dados obtidos por uma pesquisa salarial.
Cargo Mdia de
Mercado (R$)
Cargo Mdia de
Mercado (R$)
Auxiliar de Servios Gerais 400,00 Assistente Financeiro 1.100,00
Auxiliar Administrativo 550,00 Comprador 1.600,00
Almoxarife 620,00 Analista de Recursos Humanos 1.740,00
Assistente Administrativo 830,00 Analista de Sistemas 1.930,00
Operador de Computador 950,00 Supervisor de Vendas 2.350,00
5.3 TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE FAIXAS SALARIAIS
A prtica recomenda gerar um nmero de faixas 20% superior ao nmero de informaes salariais
existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informaes salariais obtidas. O valor referente a cada uma
resultado da elaborao de uma estrutura salarial que leva em conta a diferena entre o maior e o menor salrio
em anlise. Precisamos usar a Frmula da Progresso Geomtrica para encontrar uma razo constante que ir
possibilitar a obteno de valores para as 12 faixas. Poderamos utilizar tambm uma frmula de Progresso
Aritmtica, mas a questo salarial na maioria dos casos sempre reflete uma realidade exponencial, motivo pelo
qual optamos por apresentar um exemplo que use a tcnica da Progresso Geomtrica.
ONDE:
q razo n - n de classes
a1 - menor informao salarial encontrada an - maior informao salarial encontrada
5.4 QUARTO PASSO: Encontrar Uma Razo Constante UtiIizando A FrmuIa Da Progresso Geomtrica
Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio. Agora vamos gerar 12
classes salariais, aplicando a frmula da progresso geomtrica.
Pela frmula sabemos que: an = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( nmero de classes que queremos estabelecer )
Portanto q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe salarial. Vejamos...
5.5 QUINTO PASSO: Construir As 12 Faixas SaIariais Comeando PeIo Ponto Mdio De Cada CIasse
Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mnimos, mdios e mximos de cada classe. sso
possibilita a obteno de mais referncias para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa,
determinando os nveis salariais para a evoluo horizontal da remunerao, atravs do aumento dos mritos
dentro do mesmo cargo. Aps encontrarmos a razo Q = 1,174653, temos que calcular o ponto mdio de cada
classe salarial. Para isso, partimos do ponto mdio 1, que o menor salrio (neste caso, R$ 400,00). O ponto
mdio 2 o resultado da multiplicao do ponto mdio 1 por Q. O ponto mdio 3 o resultado da multiplicao do
ponto mdio 2 por Q, e assim sucessivamente.
Abaixo esto os pontos mdios de todas as classes:
CLASSE CLCULO PONTO MDIO CLASSE CLCULO PONTO MDIO
1 menor salrio 400,00 7 894,56 x 1,174653 1050,79
2 400,00 x 1,174653 469,86 8 1050,79 x 1,174653 1234,32
3 469,86 x 1,174653 551,92 9 1234,32 x 1,174653 1449,89
4 551,92 x 1,174653 648,32 10 1449,89 x 1,174653 1703,12
5 648,32 x 1,174653 761,55 11 1703,12 x 1,174653 2.000,58
6 761,55 x 1,174653 894,56 12 2.000,58 x 1,174653 2.350,00
5.6 SEXTO PASSO: CaIcuIar o PONTO mximo de cada cIasse saIariaI
Para encontrar os pontos mximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplic-la
pelos pontos mdios anteriormente calculados. Sabemos que a raiz quadrada de 1,174653 1,0838.
5.7 STIMO PASSO: CALCULAR O MNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL
Para calcular o ponto mnimo de cada classe salarial basta dividir o ponto mdio pela raiz quadrada de Q,
que 1,0838. Com base nos pontos mdios podemos encontrar os pontos mnimos. Veja como fica a prxima
tabela.
Veja abaixo os pontos mximos e mnimos de todas as classes.
CLASSES
PONTO MNIMO
PONTO MDIO
PONTO MXIMO
1 369,07 400,00 433,52
2 433,53 469,86 509,54
3 509,55 551,92 598,17
4 598,18 648,32 702,65
5 702,66 761,55 825,37
6 825,38 894,56 969,52
7 969,53 1050,79 1.138,85
8 1.138,86 1234,32 1.337,75
9 1.337,76 1449,89 1.571,40
10 1.571,41 1703,12 1.845,85
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23
12 2.186,24 2.350,00 2.546,92
5.8 OITAVO PASSO: eIaboraR a estrutura saIariaI E ReaIizar a acomodao dos cargos
Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos estrutura salarial abaixo. Observe que a
diferena entre o ponto mximo de uma classe e o mnimo da classe seguinte de apenas 0,01. Portanto, voc
tambm pode calcular os pontos mnimos somando 0,01 a cada ponto mximo encontrado. Os salrios da ltima
coluna foram determinados pela empresa a partir da mdia entre os pontos mdios e mximos.
Classe Mnimo Mdio Mximo Cargos Salrio
1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Servios Gerais 416,76
2 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 489,70
3 509,55 551,92 598,17 Posio Vaga 575,04
4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 675,48
5 702,66 761,55 825,37 Posio Vaga 793,46
6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 917,04
Operador de Computador 917,04
7 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.094,82
8 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posio Vaga 1.286,03
9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Comprador 1.510,64
10 1.571,41 1703,12 1.845,85 Analista de Recursos Humanos 1.774,48
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 2.084,40
12 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.448,46
6 GRAUS PRE-DETERMINADOS
Este um mtodo comparativo que trabalha com critrios relativos s exigncias habituais de cada
funo, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A diviso dos graus pode ser feita levando em
conta a qualificao do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do
funcionrio, a contribuio para a empresa etc.
Grau 1 - Ocupaes no-qualificadas, com a realizao de trabalhos simples e repetitivos.
Grau 2 - Ocupaes com alguma qualificao, com a realizao de trabalhos simples, porm diversificados.
Grau 3 - Ocupaes qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma
iniciativa e autonomia para tomar decises. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.
Grau 4 - Ocupaes com alguma especializao advinda da prtica, realizando trabalhos complexos e
diversificados e com razovel responsabilidade sobre itens do patrimnio da empresa.
Grau 5 - Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao tcnica, envolvendo trabalhos de maior
complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle
patrimonial do setor.
Aps determinarmos os graus de cada cargo, devemos classific-los comparando as funes dos funcionrios da
empresa com o contedo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os contedos esto iguais, aqum ou
alm dos cargos que serviram para a comparao. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lgica de
comparao:
- + =
- Significa que o cargo analisado est abaixo do contedo e qualificao esperados do respectivo grau.
=Significa que o cargo analisado igual ao contedo esperado do respectivo grau.
+ Significa que o cargo analisado maior que o contedo esperado do respectivo grau.
Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organizao, no
existe a classificao 1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.
Pela matriz de possibilidades, este mtodo prev a criao de at 14 classes salariais para os cargos analisados.
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+
De acordo com a avaliao acima podemos concluir que alguns cargos da empresa esto mais qualificados,
outros menos, e outros se equiparam ao nvel do grau de comparao. Contudo, esta uma metodologia
subjetiva, e as classificaes podero ser sempre questionveis, porque uma avaliao equivocada pode levar ao
enquadramento inferior ou superior ao merecido.
6.1 Grade de Comparao
Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas
pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito,
complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificao consensual. Esta aplicao tambm
bastante subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos da empresa e similares
no mercado.
6.1.1 ETAPA 1 Comparao dos Cargos
Devem-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificao do profissional,
complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionrio, contribuio para empresa, entre outros. Aps anlise,
esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importncia de cargos, conforme visto
no mtodo de graus pr-determinados.
Por exemplo: Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife?
O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Alm disso, tem responsabilidade sobre a entrada e sada
do estoque, o que torna sua funo um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.
Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em relao ao auxiliar administrativo.
6.1.2 ETAPA 2 Sistema de pesos
Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes
valores: tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.
Na situao apresentada acima os profissionais esto construindo um ranking de importncia de cargos a partir da
aplicao dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo.
Auxiliar de
Servios Gerais
Auxiliar
Administrativo
Almoxarife Assistente
Administrativo
Auxiliar de Servios Gerais ////////////////////// - - -
Auxiliar Administrativo + //////////////////// - -
Almoxarife + = ///////////////// =
Assistente Administrativo + + = /////////////////////
Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc deve analisar os cargos das
linhas em relao aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o
de auxiliar de servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance
para ver o resultado da comparao.
Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total Classe
Auxiliar de Servios Gerais 3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1
Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2
Almoxarife 0 X 1 2 X 3 1 X 5 11 3
Assistente Administrativo 0 X 1 1 X 3 2 X 5 13 4
7 COMPARAO DE FATORES
Conceitualmente, podemos dizer que a Comparao de Fatores uma metodologia que se aproxima do
MODELO DE PONTOS e uma evoluo das tcnicas de escalonamento e graus predeterminados
PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo,
complexidade, escolaridade, experincia, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de
importncia a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salrio mdio de mercado. Na seqncia,
multiplicar este salrio pelo peso percentual atribudo a cada fator.
Vamos tomar como referncia um auxiliar administrativo com salrio mdio de R$ 700,00.
Fatores Complexidade Escolaridade Experincia Desafios Relacionamento
nterpessoal
Resultado
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%
Aux Adm. 140 210 210 70 70 700,00
SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composio salarial com comparao de fatores, estabelecemos 5
graus de importncia para cada fator de anlise. Tomamos o grau 3 como referncia mdia para calcular os
demais cargos e seus respectivos componentes salariais.
Graus de
mportncia
Complexidade Escolaridade Experin
cia
Desafios Relacionamento
nterpessoal
RESULTADO
3 140 210 210 70 70 700,00
TERCEIRO PASSO: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relao ao
Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuio do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de
referncia central soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-se 10%
para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Graus de
mportncia
Complexidade Escolaridade Experincia Desafios Relacionamento
nterpessoal
RESULTADO
1 113 170 170 57 57 567,00
2 126 189 189 63 63 630,00
3 140 210 210 70 70 700,00
4 154 231 231 77 77 770,00
5 169 254 254 85 85 847,00
1 grau: AuxiIiar de servios gerais
2 grau: Recepcionista
3 grau: AuxiIiar administrativo
4 grau: AImoxarife
5 grau: AuxiIiar de servios gerais
8 SISTEMA DE PONTOS - MTODO ANALTICO ABERTO
Este mtodo quantitativo o mais popular devido sua preciso e flexibilidade, porm, s recomendado
para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicao, baseada na estruturao
de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experincia,
escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqncia, estes fatores devem ser subdivididos em
graus de importncia e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuao para os
diversos cargos a serem avaliados. Este mtodo compreende 5 etapas:
8.1 PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinao das Categorias
A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia definir as categorias relativas aos grupos funcionais
existentes na organizao. Normalmente as categorias so Operacional, Administrativa/Tcnica e Executiva.
8.2 SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: EscoIha dos Fatores
Escolher os fatores de avaliao que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria.
Existem fatores, como o prprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. So os Fatores
Comuns como, por exemplo, Experincia, Escolaridade etc. Os outros so divididos da seguinte maneira:
Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforo Fsico, Condies de Trabalho, entre outros.
Categoria Administrativos e Tcnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc.
Categoria Executivos: Liderana, Viso do Negcio, Confidencialidade etc.
8.3 TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores
O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicao piloto do Sistema, utilizando apenas alguns cargos, para
checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliao em questo.
8.4 QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduao dos Fatores
Conceituar os diferentes nveis de importncia de aplicao e seus respectivos graus de impacto, complexidade e
importncia.
8.5 QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuao dos Fatores
Determinar percentualmente o grau de importncia de cada fator escolhido e distribuir os pontos correspondentes
aos diferentes nveis de complexidade.
9 SISTEMA DE PONTOS - MTODO SISTMICO FECHADO
Como vimos anteriormente, a principal tnica dos sistemas fechados encaixar todas as organizaes
dentro de um universo nico de aplicao das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus
procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e, por isso, no permitem ajuste para uma
organizao em particular. Estes mtodos tambm esto baseados na utilizao de matrizes de pontuao
numrica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a tcnica. Portanto, no possvel
ter acesso a todas as informaes tcnicas.
9.1 Sistema Hay
O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome. Neste mtodo so
utilizados quadros-guias fundamentados nas trs dimenses abaixo relacionadas, para avaliao dos cargos.
Cada uma subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades.
Know-How : a dimenso em que so avaliados todas as habilidades, conhecimentos e experincias
requeridas pelo cargo para execuo das funes.
SoIues de ProbIemas : Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e
solucionar problemas. Leva em conta, tambm, a complexidade e dificuldades conceituais em formular
decises e express-las numa variedade de contextos.
ResponsabiIidade por VaIores: Avalia a responsabilidade de decises e aes do cargo e sua
influncia nos nmeros finais da organizao. So considerados aspectos como autonomia, amplitude de
atuao e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econmicos.
9.2 Sistema HoyIer
O Sistema Hoyler foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Tambm utiliza dimenses macro
para avaliao e estruturao de cargos. So elas: Habilitao, "Aplicao", "Resultados e Atuao. Esta
metodologia teve aplicao apenas at meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema est em desuso.
10 MDULO 3 ELABORAO DO PLANO DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS
10.1 Conceitos e princpios bsicos
A finalidade principal de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios criar instrumentos, normas e
procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma poltica de remunerao consistente e que garanta o
equilbrio interno e externo da empresa, a captao e a reteno de mo-de-obra eficiente e o aumento da
produtividade atravs da melhoraria do clima organizacional.
Principais Benefcios:
Criao de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critrio nico, com normas simples e claras,
para administrar salrios.
Tratamento eqitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionrios de forma igualitria e justa,
ocasionando uma melhora na administrao das reas atravs da identificao de seus respectivos nveis de
importncia na estrutura da organizao.
Manuteno dos salrios competitivos: facilita a identificao dos cargos e salrios praticados no mercado, com o
auxlio de pesquisas salariais. sso possibilita o estabelecimento do equilbrio interno e externo da organizao e a
manuteno de uma situao competitiva.
Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera o funcionrio por sua
produtividade e no por fatores menos relevantes.
Relao Produtividade X Remunerao X Satisfao: a empresa relaciona o sistema de pagamento por
produtividade com a remunerao efetivamente paga aos funcionrios fazendo os ajustes necessrios para
garantir sua satisfao profissional.
10.2 IMPLANTAO
Fase A AnIise, diagnstico e entendimento do negcio
Esta a fase inicial que permite a obteno de conhecimentos genricos de cunho organizacional,
funcional e hierrquico como: polticas, procedimentos e nveis de remunerao praticados pelo mercado,
informaes do estilo de gesto, aspectos estratgicos, administrativos e atuao da concorrncia, entre outros.
Fase B CoIeta de informaes
Nesta fase preciso levantar informaes objetivas sobre cargos, salrios e benefcios e identificar as
estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. sto deve ser feito atravs de entrevistas e/ou
observao in loco. nesta etapa que so coletados os dados para a elaborao formal das descries tcnicas
dos cargos, abrangendo as principais atribuies, responsabilidades e requisitos inerentes a cada funo.
Fase C EIaborao ou reviso das descries dos cargos
Esta a fase de validao das informaes coletadas na Fase B. sto feito atravs de um estudo
analtico dos questionrios e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa extrair
as informaes relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organizao. O resultado a elaborao
de um manual organizado contendo todas as descries dos cargos da empresa.
Fase D AnIise das descries dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relao s suas atividades, tarefas,
titulao exigida, perfil profissional, entre outras especificidades, e compar-los com os outros cargos existentes
na empresa. O objetivo classific-los segundo sua famlia de cargos ou grupos ocupacionais.
Fase E - AvaIiao dos cargos
Nesta fase os cargos so avaliados por um comit executivo interno, com a conduo de um profissional
externo, por meio de fatores pr-estabelecidos. Este trabalho tambm pode ser realizado por uma consultoria
independente com o estabelecimento do valor de cada funo organizacional atravs da pontuao relativa de
cada cargo. O objetivo desta etapa estabelecer o grau de importncia das funes desempenhadas dentro da
empresa e a diferenciao entre elas. sto deve ser feito atravs da anlise de aspectos como requisitos mentais,
fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Fase F EIaborao da estrutura de cargos
Nesta fase os cargos so hierarquizados atravs de sua diviso em classes levando em conta a
pontuao obtida pela soma dos graus de incidncia dos fatores em cada cargo. As classes so organizadas
partindo do cargo que recebeu a menor pontuao para o que recebeu o maior nmero de pontos. No trmino
deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta
fase ser mais detalhada adiante.
Fase G - Pesquisa saIariaI
O objetivo principal da pesquisa salarial apurar e analisar as prticas de mercado adotadas por um rol de
empresas que atuam na mesma regio geoeconmica. sto permite a aferio dos salrios dos cargos-chave.
Fase H Desenho da poItica saIariaI
Esta a fase de elaborao dos critrios e procedimentos para administrao da estrutura de cargos e
salrios e movimentaes decorrentes de mrito, promoo, criao e reclassificao de funes. Nesta etapa so
estabelecidas as polticas de remunerao e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo
da empresa fundamental. O resultado dessa fase a criao de uma poltica salarial capaz de atrair e manter
talentos e otimizar os custos do negcio para assegurar uma remunerao competitiva. Alm disso, maximizar
resultados para funcionrios e empresa viabilizando o equilbrio do trinmio ocupante x cargo x remunerao
10.3 Fase A - AnIise, diagnstico e entendimento do negcio
Uma empresa parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de anlise e diagnstico antes de
tomar qualquer medicao. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnstico do seu negcio para
implantar o Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
Para realizar o diagnstico de uma empresa preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e
funcionamento por meio da anlise de sua misso, estratgias e sistemas de negcios. Estas so informaes de
extrema importncia e devem ser obtidas junto aos colaboradore! e!trat"gico! da organizao atravs do
preenchimento do questionrio de diagnstico que deve que tem o objetivo de verificar, junto aos principais
dirigentes da empresa, quais so seus estilos de gesto, os principais concorrentes, o segmento de atuao da
organizao, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para conduo do negcio e seus
respectivos alinhamentos com poltica de recursos humanos. O questionrio de diagnstico capaz de revelar as
seguintes informaes:
A existncia de fundamentos de um planejamento estratgico empresarial.
Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as aes da concorrncia.
Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da rea de recursos humanos.
A efetividade organizacional dos sistemas de informaes, mtodos, processos de trabalho e a reao da
empresa diante das oportunidades do mercado.
Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa.
Os perfis profissionais, na opinio dos dirigentes, necessrios para consolidar e promover o desenvolvimento
organizacional.
Lembre-se: sua empresa um organismo vivo e h vrios instrumentos, como o Plano de Gesto de Cargos e
Salrios, que podem ajud-lo a torn-la mais saudvel.
10.4 Fase B - CoIeta de informaes
A coleta de informaes a fase B do nosso plano de trabalho. este o momento de investigar o papel de
cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigaes e requisitos mnimos exigidos dos
ocupantes das funes. Veja a seguir quais mtodos voc pode empregar para fazer isso:
Observao no IocaI: este mtodo utilizado quando o funcionrio tem dificuldade em descrever suas atividades
por escrito. sto normalmente acontece nas funes com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operaes
manuais.
Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionrio tenha condies de relatar
a atuao de seu cargo por escrito.
Entrevista: tcnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obteno de todas as informaes
necessrias.
Mtodo combinado: consiste na unio do questionrio e da entrevista, e o mais utilizado por obter os melhores
resultados.
Abaixo esto as ferramentas do mtodo combinado de anlise e descrio de cargo:
Aplicao de questionrio: os nveis de liderana precisam ser treinados para preencher corretamente os
questionrios e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo mdio estimado
para o funcionrio completar o questionrio de, no mximo, sete dias. Estes so alguns fatores de anlise que
devem ser contemplados pelo questionrio para estabelecer as diferenas entre os cargos: esforo fsico e
esforo mental, condies de trabalho, responsabilidades, aladas e atribuies alm de complexidades e
desafios
Entrevista: a entrevista uma maneira de conhecer os cargos da organizao em profundidade, observando seu
ambiente de atuao. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentao de seu propsito, mesmo que o
funcionrio j tenha recebido uma comunicao prvia. O entrevistador deve focar o cargo, e no o profissional
que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles suficiente.
Dicas para voc no perder tempo durante a entrevista:
1. No espere que a cada indagao o entrevistado responda do jeito que voc deseja. Cada um tem uma
maneira de responder e voc deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que est buscando.
2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Voc est ali em uma posio neutra.
3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lgica: O que faz? Como faz? Para que
faz?
4. Se voc no entender alguma resposta pea, educadamente, para que o entrevistado repita.
Leve sempre um roteiro de entrevista. sso demonstrar ao entrevistado que voc interessado e veio preparado.
10.5 Fase C - EIaborao ou reviso das descries dos cargos
A descrio dos cargos, alm de servir para a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios, uma
excelente ferramenta para o uso cotidiano nas reas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo e
gerenciamento da carreira.
Normalmente um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaborao da
descrio dos cargos. Ele realiza um estudo analtico visando padronizar e nomear todos os cargos da
organizao. Vamos conhecer os procedimentos desta fase:
PADRONIZAO: A padronizao tem o objetivo de criar uma descrio nica para os cargos que realizam
tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funes. Aps o levantamento
das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que relevante e organizar as
informaes de maneira sucinta e inteligvel. sso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para
cada cargo e a definio de suas habilidades, competncias, formao, experincia e titulao.
Mesma descrio para cargos com a mesma natureza de funes e mesma especificao
Descrio distinta para cargos como: natureza de funes e diferente especificao; cargos de diferente natureza
de funes e mesma especificao ou ainda cargos de diferente natureza de funes e diferente especificao
NOMENCLATURA: A nomenclatura o procedimento efetuado aps a padronizao. Ela deve ser realizada
apenas na fase final da elaborao da descrio dos cargos quando j se tem uma idia aproximada das vrias
ocupaes existentes na empresa, seu contedo e natureza.
1 Procure dar ttulos universais aos cargos de funo genrica
2 Adote os ttulos que melhor descrevam a funo executada, procurando mant-los curtos e objetivos
3 Evite a subjetividade: no intitule cargos diferentes com nomes de significado parecido
4 Evite denominaes pomposas. Por exemplo: no chame o arquivista de especialista em arquivos
5 Tome cuidado com as ocupaes oficialmente reconhecidas. Antes de escolher ttulos como enfermeiro,
tcnico contbil, mdico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida
6 Procure dar ttulos especficos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em funo do nvel de
complexidade de uma mesma tarefa utilize classificaes como , e , JR (jnior), PL (pleno) ou SR (snior)
7 Evite termos como tcnico, operador, etc.
8 Adote termos que, acrescidos de sufixo prprio, definam o tipo de cargo. Por exemplo: anali!ta# programador#
controlador# auditor etc.
9 Use o termo ajudante quando o funcionrio auxilia um cargo j descrito. Exemplos: ajudante de mecnico
Use o termo auxiliar quando o funcionrio auxilia, de modo geral, as atividades de uma operao. Exemplo:
auxiliar de produo.
IMPORTANTE:
A descrio dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as
atribuies e requisitos exigidos para o exerccio do cargo.
Deve-se utilizar tcnicas de redao para formatar a descrio em padres. Consulte os modelos disponveis
na biblioteca.
importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforo imposto ao ocupante do cargo.
10.6 Fase D - AnIise e cIassificao das descries dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos em relao s suas e!peci$icidade! (Atividades, tarefas, titulao
exigida, perfil profissional etc.) compar-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento
chamado de classificao e seu objetivo organizar as funes segundo sua famlia de cargos ou grupos
ocupacionais.
GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuies de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na
execuo de procedimentos e orientaes pr-definidos. Por exemplo: cargos da produo, manuteno,
almoxarifado.
TCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuies que envolvem conhecimentos especficos resultantes da
experincia, formao tcnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nvel intermedirio na empresa, e so
responsveis por tarefas e atribuies que dizem respeito a anlises, conferncias e pareceres da especialidade.
Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros.
EXECUTIVOS: possuem atribuies que envolvem o estabelecimento de metas, definio de polticas e diretrizes
para a empresa, podendo ou no possuir superviso e liderana direta sob grupo de pessoas. Por exemplo:
cargos da diretoria, gerncia, superviso etc.
CIassificao em grupo
A classificao um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita
que cargos de diferentes reas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo ttulo.
10.7 Fase E - AvaIiao de cargos
Depois que os cargos esto ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais preciso
avaliar a importncia de cada cargo no contexto geral da organizao. Esta a Fase E do nosso projeto, chamada
de avaliao de cargos. Vrias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas prefervel trabalhar com o
sistema de pontos, que o que a maioria das empresas utiliza.
O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos fsicos e intelectuais necessrios para
desempenho de suas funes. sto feito atravs da escolha de fatores de avaliao e de sua subdiviso em
graus, conforme o nmero de exigncias a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser
ponderados em percentual e receber uma pontuao de acordo com sua importncia relativa dentro do contexto
global da avaliao.
1
a
Etapa - EIaborao do manuaI de avaIiao de cargos
Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliao devem ser utilizados para abranger
todos os cargos da empresa. Eles podem variar em funo da natureza do cargo, possibilitando a elaborao um
manual diferente para cada grupo funcional da organizao. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um
manual para cargos administrativos/tcnicos e um manual para cargos executivos.
Os fatores de avaliao so utilizados para determinar os requisitos mnimos que um profissional precisa ter para
ocupar um cargo especfico na organizao. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separ-los
de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.
Requisitos mentais: fatores que avaliam as caractersticas mentais necessrias para se ocupar um
determinado cargo. Ex.: fatores experincia e escolaridade
Requisitos fsicos: fatores que avaliam o nvel de fadiga fsica, mental e/ou visual exigido para o
desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforo fsico, mental e visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimnio, contatos
internos e externos, valores, dados confidenciais e superviso exercida. Ex.: fatores responsabilidade
por erro, patrimnio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais
Liderana e superviso exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderana de equipe e de funcionrios de
outras reas
Condies de trabalho: Avalia as condies que o ocupante do cargo est exposto durante o
desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurana
FATORES mportncia relativa na empresa
REQUSTOS MENTAS:
ESCOLARDADE
EXPERNCA
REQUSTOS FSCOS:
ESFORO FSCO
ESFORO MENTAL
ESFORO VSUAL
RESPONSABLDADES:
ERROS/PATRMNO/VALORES
RELACONAMENTO NTERPESSOAL
DADOS CONFDENCAS
LDERANA E
SUPERVSO EXERCDA
CONDES DE TRABALHO:
AMBENTE
RSCOS/SEGURANA
2
a
Etapa - Ponderao do manuaI de avaIiao
Esta a tabela de ponderao do manual de avaliao: uma das ferramentas necessrias para realizar a
segunda etapa da fase de avaliao dos cargos. Ela utilizada na hora de definir o percentual de importncia e
atribuir um peso para cada fator de avaliao. Este procedimento, como o prprio nome da tabela indica,
chamado de ponderao e deve ser realizado por profissionais de recursos humanos e/ou consultores
contratados, em conjunto com um comit executivo da empresa.
FATORES mportncia relativa na empresa
REQUSTOS MENTAS:
ESCOLARDADE
EXPERNCA
19%
14%
REQUSTOS FSCOS:
ESFORO FSCO
ESFORO MENTAL
ESFORO VSUAL
9%
10%
8%
RESPONSABLDADES:
ERROS/PATRMNO/VALORES
RELACONAMENTO NTERPESSOAL
DADOS CONFDENCAS
LDERANA E SUPERVSO EXERCDA
9%
6%
8%
10%
CONDES DE TRABALHO:
AMBENTE
RSCOS/SEGURANA
4%
3%
100%
Apesar de subjetiva, esta tcnica possui alto grau de segurana por dois motivos: o comit executivo que define os
pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, alm disso, a validao dos pesos com base no
mercado diminui a possibilidade de erro. O comit executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliao em
funo das caractersticas e realidade de sua empresa. por isso que ele precisa ser formado por pessoas que
conheam bem a realidade da organizao.
Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliao tem diferentes graus de incidncia que esto diretamente
relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderao.

1 2 3 4 5 6
ESCOLARIDADE
19 30 48 76 120 190 19
EXPERINCIA
14 22 35 56 88 140 14
ESFORO FSICO
9 19 42 90 9
ESFORO MENTAL
10 22 46 100 10
ESFORO VISUAL
8 17 37 80 8
ERROS/PATRIMNIO/VALORES
9 19 42 90 9
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6 13 28 60 6
DADOS CONFIDENCIAIS
8 14 25 45 80 8
LIDERANA E SUPERVISO
10 18 32 56 100 10
AMBIENTE 4 7 13 22 40 4
RISCOS/SEURANA
3 5 9 17 30 3
100
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO
FATORES
RAUS DE INCIDNCIA ! PONTOS PESO "
FATOR
GRAUS DE INCIDNCIA - Os graus de incidncia servem para identificar o nvel de especializao exigido pelo
cargo em cada um dos fatores de avaliao. A quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em
funo de suas caractersticas individuais e do nmero de divises que comporta.
ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino
Mdio completo e incompleto; En!ino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos trs nveis de
escolaridade Ensino Fundamental; Mdio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois nveis,
completo e incompleto). Conclumos ento que o fator escolaridade possui seis graus de incidncia.
Vale destacar que neste exemplo no levaremos em conta os nveis de ps-graduao e especializao.
EXPERINCIA - O fator experincia mede o tempo de trabalho mnimo que o profissional precisa ter em funes
correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser
divididos em:
Grau 1 - at 6 meses de experincia
Grau 2 - 6 meses a 1 ano
Grau 3 - de 1 a 3 anos
Grau 4 - de 3 a 5 anos
Grau 5 - de 5 a 7 anos
Grau 6 acima de 7 anos
ESFORO FSICO - O fator esforo fsico mede a fadiga muscular resultante do esforo fsico desprendido,
durante a jornada de trabalho, para execuo das tarefas do cargo.
Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo fsico mnimo: no lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado
Grau 2 - Esforo fsico baixo: produz alguma fadiga ao fim do perodo por exigir que o funcionrio permanea
grande parte do tempo em p
Grau 3 Esforo fsico mdio: produz fadiga fsica por exigir movimentao freqente pela rea de servio,
manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posies incmodas e cansativas com pouca
intensidade
Grau 4 Esforo fsico alto: produz elevada fadiga fsica por exigir esforo fsico contnuo em nveis elevados
ESFORO MENTAL - Este fator mede a concentrao necessria para a execuo satisfatria das tarefas do
cargo, utilizando raciocnio e ateno para julgamento e tomada de deciso. Leva em considerao a freqncia e
intensidade do esforo despendido. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo mental mnimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas
Grau 2 - Esforo mental normal alternado com perodos de relativa concentrao na realizao de tarefas
rotineiras
Grau 3 - Esforo mental de mdia intensidade: uso freqente e/ou intermitente de raciocnio e discernimento
para a execuo de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma complexidade
Grau 4 - Esforo mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de carter
tcnico/especializado
ESFORO VISUAL - Fator que mede o esforo visual na ateno e raciocnio despendido para o desempenho
das tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo visual mnimo
Grau 2 - Esforo visual de baixa intensidade: sem prejuzos para a viso porque a concentrao exigida
reduzida ou ocasional
Grau 3 - Esforo visual de mdia intensidade: a concentrao exigida alterna-se em perodos de ateno e
descanso
Grau 4 - Esforo de alta intensidade: a concentrao contnua para leitura de dados ou verificao de
detalhes, exigindo a aplicao da viso praticamente todo o tempo
ERROS/ PATRIMNIO/ VALORES - Este fator mede o nvel de responsabilidade direta do ocupante do cargo por
uma ao e/ou omisso e suas conseqncias ao patrimnio da empresa. Esta responsabilidade medida atravs
da natureza dos dados manipulados e dos valores monetrios e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro,
equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a
probabilidade de gerar prejuzos. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos,
instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de pequenas despesas. Neste caso, uma ao, omisso ou erro
pode apenas provocar embaraos operacionais ou retrabalho, sem prejuzo ao patrimnio da empresa.
Eventualmente pode haver prejuzos de pequena representatividade.
Grau 2 - Responsabilidade mdia: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos,
instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas pequenas e mdias. Neste caso uma ao, omisso
ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimnio da empresa de pequena representatividade.
Eventualmente podem ocorrer prejuzos de moderado valor.
Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos,
instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou
omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimnio da empresa.
Eventualmente podem ocorrer prejuzos de grande valor.
Grau 4: Responsabilidade alta: responsvel por servios de registro de informaes e/ou custdia de
equipamentos, instalaes, valores materiais e/ou aprovao de despesas elevadas. Neste caso, uma ao, erro
ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimnio da empresa.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importncia dos assuntos tratados
nos contatos internos e/ou externos empresa, para execuo das tarefas do cargo. Aqui considerada tambm
a freqncia com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Contatos pouco freqentes, cargo de natureza isolada.
Grau 2 - Contatos normais para obteno ou prestao de informaes padronizadas pelas normas e
procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relaes profissionais. Os problemas gerados
nestes contatos no afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informaes relacionadas a uma tarefa ou atividade especfica,
requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvrsias. Contatos mal
formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes diversas que envolvem,
eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretao e conduo de dados e exige discernimento para
persuadir e obter colaborao na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos
planos, projetos e negociaes.
DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informaes sigilosas, tais como projetos,
planos tcnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, polticas, salrios e outros, de acesso,
conhecimento e utilizao autorizada ao ocupante do cargo.
Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - As informaes que chegam s mos do ocupante do cargo so de rotina e conhecimento geral.
Pouco ou nenhum sigilo necessrio.
Grau 2 - As informaes manuseadas requerem alguma discrio porque a divulgao delas daria lugar a
descontentamento e mal-estar entre os funcionrios.
Grau 3 - Tem acesso a informaes confidenciais cuja revelao pode acarretar problemas internos ou
externos e causar prejuzo aos interesses da empresa.
Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgao pode
acarretar prejuzos aos interesses polticos e/ou comerciais da empresa.
Grau 5 - Tem acesso ou utilizao de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo polticas e negcios
que, se divulgados, podem causar srios prejuzos aos interesses comerciais da empresa.
LIDERANA E SUPERVISO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar
os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das
tarefas. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - No exerce superviso.
Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte tcnico especializado para a realizao
dos trabalhos.
Grau 3 - Supervisiona rea de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando e inspecionando
trabalhos. Possui pouco poder de delegao de autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horrio de
trabalho na execuo do mesmo tipo de servio dos demais membros do grupo.
Grau 4 - Supervisiona rea de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na superviso,
coordenao e distribuio de tarefas. Determina e mantm o fluxo de operao sem verificar constantemente
os detalhes do trabalho.
Grau 5 - Supervisiona rea de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir
custos e propor mudana no fluxo de operao. Direciona e cobra subordinados por resultados.
AMBIENTE ABRE - Mede as condies do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo no possui
nenhum controle. Elas no podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influncia direta sobre
seu bem-estar fsico e mental. Deve-se considerar a freqncia e o tempo durante o qual o funcionrio precisa
ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminao.
Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminao, alternado com condies de trabalho desagradveis,
tais como: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso etc., em grau de pouca intensidade.
Grau 3 - Ambiente no qual est presente continuamente um fator desagradvel no acentuado. Exemplo:
barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso etc.
Grau 4 - Ambiente onde continuamente est presente um fator desagradvel acentuado ou intermitentemente
ou a composio de vrios fatores desagradveis no acentuados.
Grau 5 - Ambiente onde esto presentes, simultaneamente, vrios fatores desagradveis acentuados.
RISCOS E SEGURANA - Este fator mede o risco de danos fsicos resultantes de acidentes a que o funcionrio
fica exposto durante a execuo de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrncias e as
condies fsicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de
segurana. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.
Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superficiais.
Grau 3 - Probabilidade mdia de acidentes, com possibilidade de afastamento temporrio resultante de cortes,
choques, fraturas etc. sofridos na execuo das tarefas do cargo.
Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitao permanentemente para a sua
especialidade.
Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.
Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidncia foram encontrados interpolando o nmero de graus estabelecidos, a
partir do peso relativo dos fatores, atravs da aplicao de uma razo constante encontrada entre o maior e menor
grau de cada fator e calculada pela seguinte frmula:
3
a
Etapa - AvaIiao dos cargos
Esta a ltima etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. nela que realizamos a avaliao dos
cargos propriamente dita.
Abaixo esto enumerados os procedimentos:
1 - De posse das descries de todos os cargos, j padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do
manual de avaliao e da tabela de ponderao com os graus de incidncia devidamente pontuados, preciso
avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidncia de cada fator para o bom desempenho da
funo daquele cargo especfico.
2 - Esta avaliao costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comit de avaliao interno
preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a formao desse comit
no est sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comit, os participantes devero ser
treinados e orientados quanto metodologia, conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos.
3 - A avaliao poder ser feita em todos os cargos da organizao ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles
que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.
So os cargos-chave que validam a avaliao. Uma seleo equivocada pode provocar distores na nova
estrutura de cargos que ser desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.
Os cargos-chave devem:
ser representativos das vrias atividades existentes na organizao
possuir requisitos variados que cubram todas as especificaes solicitadas pelos graus dos fatores de
avaliao
ter salrios que reflitam, sempre que possvel, os vrios nveis da estrutura da organizao, desde os
inferiores at o extremo superior
Esta a planilha de avaliao de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na ltima etapa da avaliao dos
cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que a prxima fase do nosso Plano de
Gesto de Cargos e Salrios. O prximo passo avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de
Recursos Humanos, o grau de incidncia de cada fator de avaliao necessrio para desempenho das funes.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAO DE CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 6 6 1 4 1 4 4 5 3 1 1
ANALSTA CONTBL 5 5 1 3 1 3 2 3 1 1 1
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 5 5 1 3 1 3 3 3 1 1 1
ASSSTENTE COMERCAL 4 4 2 2 2 2 3 4 1 1 1
NSPETOR GERAL 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 1
COMPRADOR 5 5 1 2 1 3 3 4 1 1 1
ENG. AGRCOLA 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 2
SECRETRA 5 5 1 2 1 2 3 3 1 1 1
TEC. ADMNSTRATVO 4 4 1 2 1 1 2 2 1 1 1
TEC. ADMNSTRATVO 3 3 1 2 1 1 2 2 1 1 1
ENG. AGRONMO 6 6 2 4 2 3 3 4 2 3 3
MDCO VETERNRO 6 6 2 4 3 4 3 5 3 4 3
ZOOTECNSTA 4 4 3 3 3 3 2 5 2 4 3
Abaixo est a tabulao da planilha acima. Os graus de incidncia foram substitudos por sua pontuao
correspondente, tendo como base os nmeros da planilha de ponderao do manual de avaliao.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAO DE CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALSTA CONTBL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSSTENTE COMERCAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
NSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETRA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMNSTRATVO 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMNSTRATVO 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MDCO VETERNRO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNSTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
10.8 Fase F - EIaborao da estrutura de cargos
Chegamos Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para a
empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:
Cargos de carreira - Organizao de cargos segundo uma seqncia lgica de crescimento dentro da empresa
que um funcionrio pode percorrer atravs de promoes. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a
seguinte nomenclatura: , , ou Jnior, Pleno, Snior ou ainda Coordenao, Superviso e Gerncia.
CIasses - Para elaborar uma estrutura de cargos preciso estabelecer classes nas quais realizado o
agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuao. O nmero de classes pode variar em
funo da quantidade de funcionrios e da especificidade da organizao. No exemplo que voc ver a seguir
escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.
Pontuao - Aps a definio de um intervalo constante, que marcar o incio e o fim de cada classe, os cargos
sero assentados segundo sua pontuao individual alcanada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha
de ponderao, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de menor
pontuao na classe 1 dever ter no mnimo 100 pontos e o cargo de maior pontuao na classe 10 dever ter no
mximo 1.000 pontos.
Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargo! de carreira
estejam em classes diferentes e no consecutivas. sso feito atravs do estabelecimento de um intervalo
constante entre as classes, que calculado pela seguinte frmula:
K = (Maior pontuao possveI Menor Pontuao obtida por um cargo) / N
o
de CIasses N
Para calcular o intervalo constante que definir as classes salariais, vamos planilha de pontuao da avaliao.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAO DE
CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALSTA CONTBL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E
PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSSTENTE COMERCAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
NSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETRA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TEC. ADMNSTRATVO 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TEC. ADMNSTRATVO 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MDCO VETERNRO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNSTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
nserindo os valores que a frmula pede, ficamos com o seguinte clculo:
K = (1000 175) / 10 = 82
J achamos a constante, precisamos calcular o intervalo que compreender cada classe salarial.
CIasse 1 175 + 82 = 257 CIasse 6 585 + 82 = 667
CIasse 2 257 + 82 = 339 CIasse 7 667 + 82 = 749
CIasse 3 339 + 82 = 421 CIasse 8 749 + 82 = 831
CIasse 4 421 + 82 = 503 CIasse 9 831 + 82 = 913
CIasse 5 503 + 82 = 585 CIasse 10 913 + 82 = 1.000
O intervalo da classe 1 calculado somando o valor da constante menor pontuao individual obtida por
um cargo.
O intervalo da classe 2 calculado somando o valor da constante ao valor salarial mximo estabelecido para a
classe 1. Porm, o primeiro nmero do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o ltimo
nmero do intervalo anterior. Este procedimento adotado para que no haja dvidas no momento de organizar
os salrios em classe. Caso contrrio, um mesmo salrio poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1
nmero de um novo intervalo sempre o ltimo nmero da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.
O mesmo procedimento ser adotado para obter o primeiro nmero de cada classe. Sempre somando uma
unidade ao ltimo nmero do intervalo anterior.
Pronto! Agora s voltar tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe
salarial. Abaixo temos a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porm, neste exemplo, nem todas as
classes foram preenchidas devido pequena amostragem utilizada. Quando voc estiver aplicando esta
metodologia na sua empresa isto tambm poder acontecer mas, lembre-se, no uma regra.
Cargos-chave
Pontuao obtida Classe
TEC. ADMNSTRATVO
TEC; ADMNSTRATVO
175
224
1 de 100 a 257
COMPRADOR
NSPETOR GERAL
ASSSTENTE COMERCAL
SECRETRA
265
287
299
336
2 de 258 a 339
ANALSTA CONTBL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
368
383
3 de 340 a 421
ZOOTECNSTA
441 4 de 422 a 503
ENG. AGRCOLA
527 5 de 504 a 585
ENG. AGRONMO
621 6 de 586 a 667
ADVOGADO
MDCO VETERNRO
716
747 7 de 668 a 749
8 de 750 a 831
9 de 842 a 913
10 de 914 a
1.000
11 MDULO 4 - DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL
11.1 Objetivo e FinaIidade da Pesquisa SaIariaI
Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gesto de Cargos e
Salrios. No mdulo anterior falamos rapidamente sobre isso.
A Pesquisa serve para aferir salrios e benefcios e compar-los com os praticados pelo mercado no segmento do
negcio e regio geogrfica onde a empresa atua. Serve tambm para identificar sua competitividade no campo
da remunerao. Para isso elaborado e analisado um relatrio com a posio da organizao na pesquisa e as
prticas de gesto de recursos humanos da concorrncia.
11.2 EIaborao da Pesquisa SaIariaI
Agora que voc j sabe para que serve a Pesquisa Salarial, est na hora de colocar a mo na massa.
Para comear precisamos definir alguns critrios que sero a base de nossa Pesquisa.
11.3 QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?
Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de
cargos com o qual iremos trabalhar. Conhea abaixo as vantagens e desvantagens de cada possvel universo de
cargos a ser pesquisado.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Todos os cargos Permite obter uma viso completa de todos A realizao da Pesquisa Salarial com uma
da organizao
os cargos da empresa, revelando sua
eqidade externa e equidade interna.
quantidade muito grande de cargos corre o
risco de tornar-se excessivamente longa e
demandar muito tempo e recursos. Alm
disso, pode ser pouco atrativa para as
empresas convidadas.
Cargos de
aIgumas reas da
organizao
Permite uma viso especfica de uma
determinada rea e ideal para reas
estratgicas, tais como Fora de Vendas,
Pesquisa e Desenvolvimento.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos
especficos, comprometendo a eqidade
interna frente a outras reas da empresa.
Cargos de aIguns
Grupos
Ocupacionais
Permite uma viso especfica de um
determinado Grupo Ocupacional e ideal
para estabelecer polticas salariais e de
benefcios para determinados nveis
hierrquicos ou grupo de cargos de mesma
natureza - estratgicos ou no. Ex: diretores,
gerentes, produo, administrativos, RH etc.
Pode-se superestimar ou subestimar cargos
ou grupo de cargos especficos e
comprometer a eqidade interna frente a
outros cargos.
Cargos-chave
Permite uma viso geral da empresa porque
os cargos-chave costumam ter a mesma
importncia tanto para a organizao quanto
para o mercado. Alm disso, atende s
demandas de reas e grupos especficos.
Mal selecionados, estes cargos podem
provocar distores na estrutura salarial da
empresa, bem como pode omitir cargos
importantes.
Lembre-se que para decidir o nmero de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da empresa:
se o objetivo for monitorar o mercado salarial podemos utilizar cargos de uma determinada rea ou de um grupo
ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial o ideal trabalhar com cargos que reflitam toda
a empresa, ou seja, os cargos-chave.
11.4 SELEO DE EMPRESAS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA
No existe um critrio ideal para definir as empresas participantes. A anlise e cruzamento dos quatro
princpios listados no quadro abaixo a alternativa mais utilizada. Entretanto, importante ressaltar que, como
no h regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A deciso final
deve ser sempre da organizao. Mas ateno: os clientes e fornecedores na regio de atuao da empresa
devem ser includos na pesquisa.
PRNCPOS PARA DEFNO DAS EMPRESAS PARTCPANTES DA PESQUSA SALARAL
LocaIizao geogrfica: empresas que operam na mesma rea territorial
Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas organizacionais
Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negcio
PoItica saIariaI: empresas cuja poltica salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja interessante
para a organizao
PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de U$ 15 milhes; Mdio Porte: 200
a 999 empregados ou mdio porte 1: faturamento anual de U$ 15 milhes a U$ 49 milhes; mdio porte 2: de U$
50 milhes a U$ 99 milhes; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima de U$ 100 milhes.
QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?
A quantidade de empresas determinante para eficcia da Pesquisa Salarial e para obteno de dados que
retratem as tendncias de mercado. sto quer dizer que quanto maior o nmero de empresas, mais coerente ser
a pesquisa.
Pesquisa realizada com 3 empresas nossa empresa mais 2 outras:
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
M#DIA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
ASSSTENTE
ADMNSTRATVO
R$ 300 R$ 900 R$ 600 R$ 480 - 25,00
MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividida pelo nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO$ Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 25%.
Pesquisa realizada com 4 empresas nossa empresa mais 3 outras:
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
EMPRESA
Z
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVO %
ASSSTENTE
ADMNSTRATVO
R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 550 R$ 480 - 14,58

MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO$ Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 14,58%.
Pesquisa realizada com 5 empresas nossa empresa mais 4 outras:
CARGO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
EMPRESA
Y
EMPRESA
w
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO
"
ASSST.
ADMN.
R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 385 R$ 508 R$ 480 - 5,83
MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO$ Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 5, 83%.
Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da Pesquisa
Salarial. O ideal trabalhar sempre com mais de 10 organizaes, porm, se em funo dos critrios
estabelecidos o montante de empresas for insuficiente, deve-se rever a seleo e ampliar seu resultado final.
QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERO NECESSRIAS?
Etapa A Seleo dos cargos que faro parte da pesquisa salarial
Etapa B Seleo das empresas a serem convidadas
Etapa C Contatar as empresas e formalizar o convite
Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta
Etapa E - Coletar dados (%O&'M(T)*+ - Nesta etapa preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos
cadernos e esclarecer dvidas que possam distorcer o relatrio final
Etapa F Anlise e triagem das informaes coletadas
Etapa G - Tabulao dos Dados - Nesta etapa acontece a digitao, clculos, processamento e anlise das
informaes obtidas. Tambm, a emisso dos relatrios comparativos e estatsticos do mercado pesquisado.
neste momento que as sugestes para a aplicabilidade da poltica de reajustamento ou de administrao dos
salrios e dos cargos apresentada.
Etapa H - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma confidencial, dos relatrios
gerados. importante ressaltar que as empresas no devem se identificar.
COMO COLETAR INFORMAES?
Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve conter os
seguintes pontos:
Uma breve descrio do objetivo do trabalho
Descrio da metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e princpios que iro nortear a Pesquisa
Salarial
Relao dos Cargos Pesquisados
Relao das Empresas Participantes
Organograma da empresa que est contratando a pesquisa para identificar se os nveis organizacionais
so compatveis com os das empresas participantes. sso auxiliar na identificao dos cargos a serem
pesquisados.
Descries sumrias de todos os cargos pesquisados
Formulrio de Coleta
Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados alm das informaes sobre salrios. Eles
nos permitiro retratar o funcionamento das relaes capital x trabalho no que tange s prticas de Benefcios e
Polticas de RH.
ExempIos de prticas de benefcios:
Seguro-Sade
Assistncia Mdica de Grupos
Seguro de Vida
Assistncia Odontolgica
Auxilio a alimentao
Cesta Bsica
Concesso de automveis
Previdncia Privada
Auxlio para creche ou para bab
Assistncia Farmacutica
Bolsas de Estudo/Crdito Educativo
Cursos de diomas - Poltica
ncentivo a Educao Continuada - Poltica
nstruo dos Filhos/Auxlio Escolar
Transporte fornecido pela empresa
Stoc,' Option! Participao nos Lucros e Resultados
ExempIos de PoIticas de RH:
Programas de Remunerao Varivel
Plano de Carreira
Plano de Cargos e Salrios e Sistema de Avaliao de Cargo
Programa de Avaliao de Resultados Sistemas de Desempenho
Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefcios e Servios como as de Poltica de Remunerao podem ser
includas no Caderno de Pesquisa.
ModeIo de FormuIrio de CoIeta
Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)
Cdigo: 507 Nvel Organizacional:
6
Nvel Organizacional do Superior
mediato: 4
Cargo do Superior mediato:
Gerente de RH
Descrio Sumria: Efetuar o controle das admisses e demisses de empregados da empresa. Elaborar processos
de resciso contratual e de reclamaes trabalhistas, preparando a documentao necessria e representando a
empresa junto aos rgos oficiais. Controlar os servios de recolhimento de encargos sociais. Controlar os
vencimentos dos contratos de experincia, efetuando as alteraes na folha de pagamento, assim como as incluses,
excluses e alteraes ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a programao
de frias dos empregados, informando s respectivas coordenaes o perodo aquisitivo de seus funcionrios.
Atender funcionrios e/ou visitantes, orientando em assuntos pertinentes rea e dirimindo dvidas existentes.
Escolaridade: Superior Completo ou cursando
Experincia: 3 anos
Ttulo do Cargo na Empresa Pesquisada: Jornada:
Diferenas encontradas nas atribuies:
Nvel Organizacional: Nvel Organizacional do Superior mediato: No. de Salrios Anuais: 13
Freq. Salrio Base Comisso Bnus Gratificao Prmio Outros
O%&'()*+,'&$
4.3 - AnIise dos Dados CoIetados
Aps coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para j excluir aquelas
informaes que fogem de um padro de normalidade dos salrios pagos para as respectivas posies.
Esta anlise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para
distores. As informaes que no retratarem a tendncia geral apresentada na coleta devero ser descartadas.
Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remunerao deve entrar novamente em contato com a
empresa e dirimir a dvida existente.
Verifique as -.E/01N)2(S 3Nmero de vezes que um determinado salrio aparece) coletadas checando se os
salrios discrepantes advm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar um critrio de
corte fixando um teto salarial mximo que exclua tais freqncias. Este procedimento evita que uma empresa
puxe para cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial.
Com base nas (MPL2T4DES S(L(.2(2S 3intervalo entre o maior e o menor salrio coletado.) deve-se calcular os
DES52OS'P(D.6ES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os S(L7.2OS M(.82N(2S
3Salrios muito acima ou muito abaixo da mdia da coleta ) e desconsider-los para efeito de clculo.
CONCEITOS BSICOS SOBRE ESTATSTICA
1 Freqncia o nmero de vezes que um determinado evento, neste caso salrio, aparece na amostra.
2 - Freqncia acumulada a somatria de todas as freqncias coletadas na amostra salarial.
3 - Mdia aritmtica simples (MA) a somatria de todos os salrios encontrados, dividida pelo nmero de
empresas que participaram da pesquisa.
4 Mdia aritmtica ponderada (MAP) a somatria das freqncias vezes os salrios individuais encontrados,
dividida pela somatria das freqncias.
MAP = (F * Salrio)
F
5 Mediana (MD) o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salrios, devem
estar acima da mediana e os outros 50% abaixo. Caso isso no ocorra sinal de que h problemas com a
amostragem.
6 Quartil a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o quartil divide a
amostra em quatro partes iguais e tambm serve para verificar se a amostragem salarial coletada est correta.
7 Moda o evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes na amostra.
Todos estes procedimentos estatsticos so usados para garantir a consistncia da amostra salarial. Os clculos
indicaro a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes disperses.
Abaixo voc encontra a frmula calcular o valor do desvio-padro de uma amostra.
S ou Desvio-Padro igual raiz quadrada da somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevada ao
quadrado, vezes a freqncia, dividida pela freqncia acumulada menos 1 unidade.
EXERCCIO: CaIcuIe o desvio padro do quadro abaixo
Abaixo est contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente Administrativo. Com estes dados
voc mesmo poder calcular o desvio-padro dessa amostra.
DESVIO-PADRO
VALOR DO SALRIO
ENCONTRADO
MDIA PONDERADA
FREQNCIA
FREQNCIA ACUMULADA
1 UNIDADE
Empresa Fi freq Xi saIrio Fi * Xi X Xi - X (Xi X )
2
(Xi X )
2
* Fi
Alpha Ltda 7 300 2.100,00 350 50 2.500 17.500
Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600
Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000
Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800
Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700
Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200
Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375
Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200
ota S/A 3 400 1.200,00 350 50 2500 7.500
Soma 155 54.185,00 74.875
X = 54.185 / 155 = 349,58 350
Substituindo os itens da frmula pelos valores temos:
Encontramos o valor de um desvio-padro da nossa amostra, que 22 reais. No entanto para que a nossa
pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o critrio de 1,5 desvio-padro para clculo dos limites inferior e
superior. Estes limites determinaro o universo que ser tabulado. Em outras palavras, os dados que estiverem
acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos sero automaticamente excludos por conveno
estatstica.
X 1,5 * S Frmula limite de corte inferior: mdia ponderada menos 1,5 que o desvio-padro vezes 1 desvio-
padro da nossa amostra.
Resultado: 350 1,5 * 22 = 317
X + 1,5 * S Frmula limite de corte superior: mdia ponderada mais 1,5 que o desvio-padro vezes 1 desvio-
padro da nossa amostra.
Resultado: 350 + 1,5 * 22 = 383
sso significa que todos os salrios dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser
desconsiderados na tabulao.
11.5 TabuIao de Dados e AnIise de Consistncia
Aps esta anlise detalhada dos dados coletados precisamos comear a tabulao para obter os
comparativos percentuais e checar o quanto os salrios da nossa empresa esto acima ou abaixo das prticas de
mercado. Na tabela abaixo j foram excludos os salrios com valores abaixo de 317 reais e acima de 383 reais.
Empresa Fi freq Xi saIrio Fi * Xi X Xi - X (Xi X )
2
(Xi X )
2
* Fi
Beta S/A 14 320 4.480,00 350 30 900 12.600
Gama Ltda 25 330 8.250,00 350 20 400 10.000
Delta Ltda 32 345 11.040,00 350 5 25 800
Epsilon S/A 28 355 9.940,00 350 5 25 700
Zeta S/A 23 370 8.510,00 350 20 400 9.200
Eta Ltda 15 375 5.625,00 350 25 625 9.375
Teta Ltda 8 380 3.040,00 350 30 900 7.200
Soma 145 50.885 49.875
X = 50.885 / 145 = 350
Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salrios da amostra esto acima dela e os outros
50% esto abaixo. Vale lembrar que a mediana ou MD o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer
distribuio. Para determinar a MD necessrio, antecipadamente, ordenar os valores em ordem crescente. Se o
resultado da soma da distribuio da freqncia for um nmero par, a MD o nmero central da ordenao, no
caso da soma da distribuio da freqncia dos salrios der um nmero impar, a sua MD ser a mdia de 02
( dois ) nmeros centrais da ordenao. Este o caso do nosso exemplo abaixo.
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
350
5 -370
6 -375
7 -380
______________
Soma da distribuio dos salrios: 7
A posio da MD 7/2 = 3,5, ou seja est entre a 3

e 4

posio no meio, ento s obter a mdia entre os dois

nmeros 345 e 355, que neste caso 350.
Se o resultado da soma da distribuio dos salrios fosse um nmero par, a mediana seria o nmero que est
geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salrio de R$ 345.
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
345

4 -355
5 -370
6 -375
______________
Soma da distribuio dos salrios: 6
A posio da MD 6/2 = 3, ou seja, a posio no meio da ordenao, ento s verificar o valor da posio que
345.
Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuio dos salrios est correta. Como o quartil a
metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto,
25% dos salrios devem estar abaixo do 1
o
quartil e 75% devem estar acima dele e assim sucessivamente para os
outros quartis.
1
o
QuartiI = (N + 1) x 1
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 1 = 2
4
2
o
QuartiI = (N + 1) x 2
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 2 = 4
4
3 -345
4 -355
MD
3 -345 MD
3
o
QuartiI = (N + 1) x 3
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 3 = 6
4
O primeiro quartil o salrio que est na segunda posio na amostra. O segundo quartil o salrio que est na
quarta posio na amostra e assim sucessivamente.
1
o
Quartil = 330
2
o
Quartil = 355 repare que o segundo quartil sempre a mediana.
3
o
Quartil = 375
12 DESENHO DA POLTICA E INSTRUMENTOS DE GESTO SALARIAL
12.1 Validao e Reviso da Estrutura de Cargos
Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gesto de Cargos e Salrios? Agora falta pouco para terminarmos o
nosso trabalho e voc saber tudo o que precisa para atuar nesta rea.
Vamos comear validando o Manual de Ponderao desenvolvido na fase de Avaliao de Cargos. sso ir
assegurar a consistncia do modelo desenvolvido e possibilitar ajustes, caso fique claro que ele contm falhas.
Reveja a tabela de ponderao e a planilha de avaliao que utilizamos no mdulo 3, pois precisamos refletir
sobre alguns pontos.
FATORES
mportncia
Relativa para a
Empresa
REQUSTOS MENTAS:
ESCOLARDADE
EXPERNCA
19%
14%
REQUSTOS FSCOS:
ESFORO FSCO
ESFORO MENTAL
ESFORO VSUAL
9%
10%
8%
RESPONSABLDADES:
ERROS/PATRMNO/VALORES
RELACONAMENTO NTERPESSOAL
DADOS CONFDENCAS
LDERANA E
SUPERVSO EXERCDA
9%
6%
8%
10%
CONDES DE TRABALHO:
AMBENTE
RSCOS/SEGURANA
4%
3%
100%
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE
CARGOS-CHAVE
FATORES DE AVALIAO DE CARGOS
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS A RS TOTAL
ADVOGADO 140 190 9 100 8 90 60 80 32 4 3 716
ANALSTA CONTBL 88 120 9 46 8 42 13 25 10 4 3 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 88 120 9 46 8 42 28 25 10 4 3 383
ASSSTENTE COMERCAL 56 76 19 22 17 19 28 45 10 4 3 299
NSPETOR GERAL 56 76 19 22 17 42 13 14 18 7 3 287
COMPRADOR 88 12 9 22 8 42 28 45 4 4 3 265
ENG. AGRCOLA 140 190 19 10 17 42 28 45 18 13 5 527
SECRETRA 88 120 9 22 8 19 28 25 10 4 3 336
TC. ADMNSTRATVO 56 76 9 22 8 9 13 14 10 4 3 224
TC. ADMNSTRATVO 35 48 9 22 8 9 13 14 10 4 3 175
ENG. AGRONMO 140 190 19 100 17 42 28 45 18 13 9 621
MDCO VETERNRO 140 190 19 100 37 90 28 80 32 22 9 747
ZOOTECNSTA 56 76 42 46 37 42 13 80 18 22 9 441
Voc acha que a ponderao e a avaliao foram feitas de forma segura? Por qu?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em
considerao o mercado externo.
A Ponderao do Manual e a Avaliao dos Cargos no foram feitas de forma segura. sso porque utilizamos
apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organizao interna da empresa, no levando em
considerao o mercado externo.
J que no possvel confiar plenamente na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos, precisamos
comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial.
Estas tabelas que esto abaixo contm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa tcnica de
Validao.
PONTUAO OBTDA PELOS CARGOS NA AVALAO
Cargos ( X )
Pontos
TEC. ADMNSTRATVO 175
TEC. ADMNSTRATVO 224
COMPRADOR 265
NSPETOR GERAL 287
ASSSTENTE COMERCAL 299
SECRETRA 336
ANALSTA CONTBL 368
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
ZOOTECNSTA 441
ENG. AGRCOLA 527
ENG. AGRONMO 621
ADVOGADO 716
MDCO VETERNRO 747
SALROS MDOS PRATCADOS PELO MERCADO*
Cargos (Y)
Salrios
TEC. ADMNSTRATVO 850,00
TEC. ADMNSTRATVO 980,00
COMPRADOR 1.450,00
NSPETOR GERAL 1.650,00
ASSSTENTE COMERCAL 1.855,00
SECRETRA 2.100,00
ANALSTA CONTBL 2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 2.625,00
ZOOTECNSTA 2.875,00
ENG. AGRCOLA 3.150,00
ENG. AGRONMO 4.250,00
ADVOGADO 4.900,00
MDCO VETERNRO 5.250,00
*Estes so dados mdios extrados de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no
mercado.
A Validao consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salrios
mdios destes mesmos cargos no mercado. A inteno checar a afinidade entre os cargos e os salrios da
empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqncia voc ver como examin-los.
Essa fase parece difcil, mas voc vai ver que tudo fica mais simples quando a gente recorre matemtica. Por
exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados at aqui, podemos utilizar
tcnicas da estatstica como a (N7L2SE DE .E8.ESS9O
(N7L2SE DE .E8.ESS9O ' mtodo utilizado para a obteno de frmulas, atravs dos dados dos cargos-chave
escolhidos, que indicam a melhor aproximao entre as variveis pontos e salrios de mercado, destes
respectivos cargos. Para tanto, deve-se determinar qual a melhor equao de REGRESSO para elaborar a
estrutura de cargos e a estrutura salarial.
A Anlise de Regresso, expressa numa equao matemtica que determina uma curva ou uma reta, possibilita
visualizar os eventuais erros na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos. Existem vrios tipos de
regresso, e caber ao profissional de recursos humanos determinar que TEND1N)2( dever ser utilizada para
os testes estatsticos e posteriormente para a elaborao da estrutura salarial da empresa.
TEND1N)2( - Projeo de possibilidades baseada numa srie de dados histricos que neste caso so: pontuao
obtida no processo de Avaliao de Cargos e os salrios mdios obtidos na Pesquisa Salarial.
A anlise de regresso pode ser feita utilizando diferentes tcnicas estatsticas.
Vamos comear falando sobre a Regresso Linear Simples. Mais adiante voc ter informaes sobre outras duas
tcnicas: Regresso Exponencial e Regresso Potencial.
Regresso Linear SimpIes FrmuIa da Reta : Y = a + b.x
REGRESSO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a varivel independente X, ou seja,
os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a varivel dependente Y, ou seja, os salrios projetados. Este clculo
permite a formao de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados)
O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o
foco do curso. importante saber apenas que, para a equao da Regresso Linear Simples com os dados
que empregamos para este curso, o valor de a ser 507,56
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois
no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 7,6059
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Linear Simples a mais adequada para fazer a
validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o
valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y= 7,6059X 507,56, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e
chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargo Tcnico Administrativo
^Y= 7,6059X 507,56
^Y= 7,6059* 175 507,56
^Y= 823,47
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos ( X ) Pontos 1 ( Y ) Salrios ( X ) Pontos 2
( ^Y ) Salrios
Ajustados
TEC. ADMNSTRATVO 175
850
175
823,47
TEC. ADMNSTRATVO 224
980
224
1.196,16
COMPRADOR 265
1.450,00
265
1.508,00
NSPETOR GERAL 287
1.650,00
287
1.675,33
ASSSTENTE COMERCAL 299
1.855,00
299
1.766,60
SECRETRA 336
2.100,00
336
2.048,02
ANALSTA CONTBL 368
2.455,00
368
2.291,41
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
2.625,00
383
2.405,50
ZOOTECNSTA 441
2.875,00
441
2.846,64
ENG. AGRCOLA 527
3.150,00
527
3.500,75
ENG. AGRONMO 621
4.250,00
621
4.215,70
ADVOGADO 716
4.900,00
716
4.938,26
MDCO VETERNRO 747 5.250,00 747 5.174,05
No segundo passo voc precisa achar trs valores. So eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total
da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. Para isso voc precisa somar todos os salrios mdios
praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes.
Abaixo est o valor que encontramos para o Y Mdio utilizando os salrios mdios praticados pelo mercado.
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salrios
TEC. ADMNSTRATVO 175
850
TEC. ADMNSTRATVO 224
980
COMPRADOR 265
1.450,00
NSPETOR GERAL 287
1.650,00
ASSSTENTE COMERCAL 299
1.855,00
SECRETRA 336
2.100,00
ANALSTA CONTBL 368
2.455,00
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
2.625,00
ZOOTECNSTA 441
2.875,00
ENG. AGRCOLA 527
3.150,00
ENG. AGRONMO 621
4.250,00
ADVOGADO 716
4.900,00
MDCO VETERNRO 747
5.250,00
Mdia ( Y ) Salrios 2.645,00
Agora que j calculamos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a
seguinte equao: [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]
2
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Variao Explicada = [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]
2
Variao Explicada = [(823,47) (2.645,00)]
2
Variao Explicada = 3.319.364
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [(Y) - (^Y
Ajustado)]
2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Variao No Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]
2
Variao No Explicada = [(850) - (823,47)]
2
Variao No Explicada = 704
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [(Y) - (Y
Mdio)]
2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Total da Variao = [(Y) - (Y Mdio)]
2
Total da Variao = [(850) - (2645,00)]
2
Total da Variao = 3.223.406
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.
VARIAO - MODELO LINEAR
Projeo ExpIicada No ExpIicada TotaI
( ^Y ) Salrios (^Y Ajustado) - (Y Mdio) ^ 2 (Y) - (^Y Ajustado) ^ 2 (Y) - (Y Mdio) ^ 2
823,47
3.319.364 704 3.223.406
1.196,16
2.100.247 46.726 2.773.506
1.508,00
1.293.636 3.364 1.428.944
1.675,33
941.000 642 990.791
1.766,60
772.255 7.814 624.708
2.048,02
356.842 2.702 297.444
2.291,41
125.297 26.761 36.246
2.405,50
57.545 48.180 416
2.846,64
40.504 804 52.723
3.500,75
731.649 123.025 254.637
4.215,70
2.465.903 1.176 2.574.791
4.938,26
5.257.298 1.464 5.083.291
5.174,05
6.394.135 5.769 6.784.021
Soma 23.855.674 269.131
24.124.92
3
Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R
2
), para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlao.

R
2
- Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes.
R
2
= 23.855.674 = 0,9888
24.124.923
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinao.
R = 0,9888 = 0,9944
R Coef. CorreIao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da
relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.
Regresso ExponenciaI
Agora vamos falar sobre a Regresso Exponencial. Como na regresso anterior, aqui tambm ns faremos todos
os clculos para ver se a equao exponencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
Vamos l!
REGRESSO EXPONENCAL: Y = a . e
bX
REGRESSO EXPONENCIAL - Ajuste no linear promovido por um grau de disperso que sugere o alinhamento
a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a varivel independente X e salrios como a
varivel dependente Y.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados)
O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o
foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso Exponencial com os dados que
empregamos para este curso, o valor de a ser 682,27
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois
no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 0,0029
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
A constante e igual a 2,718282
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Exponencial a mais adequada para fazer a validao e
reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y = a . e
bX
, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos
valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo
^Y = a . e
bX
^Y = 682,27 * 2,718282
0,0029 * 175
^Y= 682,27 * 1,661133
^Y= 1.133,34
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salrios ( X ) Pontos
( ^Y ) Salrios
Ajustados
TEC. ADMNSTRATVO 175
850
175
1.133,34
TEC; ADMNSTRATVO 224
980
224
1.306,39
COMPRADOR 265
1.450,00
265
1.471,34
NSPETOR GERAL 287
1.650,00
287
1.568,27
ASSSTENTE COMERCAL 299
1.855,00
299
1.623,80
SECRETRA 336
2.100,00
336
1.807,73
ANALSTA CONTBL 368
2.455,00
368
1.983,51
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
2.625,00
383
2.071,70
ZOOTECNSTA 441
2.875,00
441
2.451,18
ENG. AGRCOLA 527
3.150,00
527
3.145,49
ENG. AGRONMO 621
4.250,00
621
4.131,21
ADVOGADO 716
4.900,00
716
5.441,58
MDCO VETERNRO 747
5.250,00
747
5.953,45
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total
da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos
anteriormente para a Regresso Linear Simples, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte
equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
Variao Explicada = [LN(1.133,34) LN(2.645,00)]
2
Variao Explicada = 0,72
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [LN(Y) -
LN(^Y Ajustado)]
2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]
2
Variao No Explicada = 0,08
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y
Mdio)]
2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]
2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.
VARIAO - MODELO EXPONENCIAL
Projeo ExpIicada No ExpIicada TotaI
( ^Y ) Salrios [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Mdio)]
2
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
1.133,34
0,72 0,08 1,29
1.306,39
0,50 0,08 0,99
1.471,34
0,34 0,00 0,36
1.568,27
0,27 0,00 0,22
1.623,80
0,24 0,02 0,13
1.807,73
0,14 0,02 0,05
1.983,51
0,08 0,05 0,01
2.071,70
0,06 0,06 0,00
2.451,18
0,01 0,03 0,01
3.145,49
0,03 0,00 0,03
4.131,21
0,20 0,00 0,22
5.441,58
0,52 0,01 0,38
5.953,45
0,66 0,02 0,47
Soma 3,77 0,36 4,16
Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R
2
) para em seguida calcularmos o Coeficiente de
Correlao.

R
2
- Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes.
R
2
= 3,77 = 0,9063
4,16
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinao.
R = 0,9063 = 0,9519
R Coef. CorreIao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da
relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.
Regresso de Potncia
Agora vamos falar sobre a Regresso de Potncia. Como nas regresses anteriores, aqui tambm ns faremos
todos os clculos para ver se a equao potencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
REGRESSO DE POTNCA: Y = a . X
b
REGRESSO DE POTNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido disperso,
pode insinuar um tipo de curva potencial que explicada por um polinmio de segundo grau. importante
ressaltar que geralmente este modelo de regresso no sugere a melhor correlao quando falamos de aspectos
relacionados a salrios.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados)
O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o
foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso de Potncia com os dados que
empregamos para este curso, o valor de a ser 1,2795
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois
no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 1,2623
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso de Potncia a mais adequada para fazer a validao e
reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y = a . X
b
, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos
valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo
^Y = a . X
b
^Y = 1,2795 * 175
1,2623
^Y= 1,2795 * 678,2455
^Y= 1.133,34
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salrios ( X ) Pontos
( ^Y ) Salrios
Ajustados
TEC. ADMNSTRATVO 175
850
175
867,82
TEC; ADMNSTRATVO 224
980
224
1.185,11
COMPRADOR 265
1.450,00
265
1.465,22
NSPETOR GERAL 287
1.650,00
287
1.620,41
ASSSTENTE COMERCAL 299
1.855,00
299
1.706,40
SECRETRA 336
2.100,00
336
1.977,14
ANALSTA CONTBL 368
2.455,00
368
2.217,74
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
2.625,00
383
2.332,45
ZOOTECNSTA 441
2.875,00
441
2.786,86
ENG. AGRCOLA 527
3.150,00
527
3.489,65
ENG. AGRONMO 621
4.250,00
621
4.292,99
ADVOGADO 716
4.900,00
716
5.138,03
MDCO VETERNRO 747
5.250,00
747
5.420,42
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total
da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos
anteriomente para a Regresso Linear Simples e Regresso Exponencial, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte
equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
Variao Explicada = [LN(867,82) LN(2.645,00)]
2
Variao Explicada = 1,24
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [LN(Y) -
LN(^Y Ajustado)]
2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]
2
Variao No Explicada = 0,00
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y
Mdio)]
2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]
2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.
VARIAO - MODELO POTNCIA
Projeo ExpIicada No ExpIicada TotaI
( ^Y ) Salrios [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Mdio)]
2
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
867,82
1,24 0,00 1,29
1.185,11
0,64 0,04 0,99
1.465,22
0,35 0,00 0,36
1.620,41
0,24 0,00 0,22
1.706,40
0,19 0,01 0,13
1.977,14
0,08 0,00 0,05
2.217,74
0,03 0,01 0,01
2.332,45
0,02 0,01 0,00
2.786,86
0,00 0,00 0,01
3.489,65
0,08 0,01 0,03
4.292,99
0,23 0,00 0,22
5.138,03
0,44 0,00 0,38
5.420,42
0,51 0,00 0,47
Soma 4,07 0,09 4,16
Estamos prximos de saber qual a equao mais adequada para fazermos a validao e reviso da estrutura de
cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R
2
) para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlao.

R
2
- Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes.
R
2
= 4,07 = 0,9784
4,16
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de
Determinao.
R = 0,9784 = 0,9891
R Coef. CorreIao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da
relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de
nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para
depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.
Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlao encontrados pelas equaes linear,
exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. sso significa que:
O Manual de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e no existe a necessidade de revermos os
processos realizados at aqui. Desta forma conclumos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as
correlaes se apresentam excelentes.
O coeficiente de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima correlao positiva) e de 0 a 1
(mxima correlao negativa). Quanto mais prximo de +1 melhor a intensidade de relao, ou seja, a
Pontuao (X) tem alto grau de explicao dos salrios (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de
Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto.
Mas o que aconteceria se nos clculos de correlao encontrssemos resultados abaixo de 0,85?
O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliao dos cargos ou na
ponderao do manual de avaliao para que as pontuaes obtivessem maior intensidade de relao com os
salrios praticados pelo mercado pesquisado.
5.2- EIaborao da Estrutura SaIariaI
Agora que voc j sabe que a Ponderao do nosso Manual e a Avaliao de Cargos esto corretos podemos
avanar. Vamos realizar a diviso das classes salariais da nova estrutura de remunerao da nossa empresa.
Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlao para nos basearmos. Ou seja, o coeficiente mais
prximo de 1 (um ).
Dentre os trs grficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlao entre os pontos dos
cargos e os salrios mdios praticados no mercado o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).
Aps escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlao, neste caso o linear, o prximo
passo calcular faixas e nveis salariais da nova estrutura de remunerao. Para isso precisamos encontrar os
valores mnimos e mximos de cada faixa atravs da determinao de uma amplitude percentual acima ou abaixo
dos salrios mdios ajustados. A tabela que est abaixo contm a pontuao mnima, ou seja, o menor nmero de
pontos e os menores salrios de cada classe.
Projeo
Nmero de Termos
Cargos ( X ) Pontos ( ^Y ) Salrios Ajustados
1
TEC. ADMNSTRATVO 175
823,47
2
TEC. ADMNSTRATVO 224
1.196,16
3
COMPRADOR 265
1.508,00
4
NSPETOR GERAL 287
1.675,33
5
ASSSTENTE COMERCAL 299
1.766,60
6
SECRETRA 336
2.048,02
7
ANALSTA CONTBL 368
2.291,41
8
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
2.405,50
9
ZOOTECNSTA 441
2.846,64
10
ENG. AGRCOLA 527
3.500,75
11
ENG. AGRONMO 621
4.215,70
12
ADVOGADO 716
4.938,26
13
MDCO VETERNRO 747
5.174,05
Este um procedimento parecido com o que efetuamos no Mdulo 3, na fase de Elaborao da Estrutura dos
Cargos, quando calculamos a pontuao mxima e mnima de cada classe salarial. Est lembrado? Pois . Aqui
vamos tratar de calcular os pontos mdios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes de
classificao do Agrupamento de Cargos, que so essas da tabela abaixo. Acesse a biblioteca para ver os
clculos relativos a essa etapa.
AGRUPAMENTO
Limites
CIasse Inferior Superior
1 175 196
2 197 219
3 220 245
4 246 274
5 275 306
6 307 342
7 343 382
8 383 427
9 428 478
10 479 534
11 535 598
12 599 668
13 669 747
Para calcular os pontos mdios das classes de agrupamento s somar o limite inferior com o limite superior em
seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.
AGRUPAMENTO
Limites
CIasses Inferior Mdio Superior
1 175 185 196 TEC. ADMNSTRATVO 175
2 197 208 219
3 220 232 245 TEC; ADMNSTRATVO 224
4 246 260 274 COMPRADOR 265
5
275 290 306 NSPETOR GERAL 287
ASSSTENTE COMERCAL 299
6 307 324 342 SECRETRA 336
7 343 363 382 ANALSTA CONTBL 368
8 383 405 427 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
9 428 453 478 ZOOTECNSTA 441
10 479 507 534 ENG. AGRCOLA 527
11 535 566 598
12 599 633 668 ENG. AGRONMO 621
13
669 708 747 ADVOGADO 716
MDCO VETERNRO 747
Viu como fcil? Pois , agora com os pontos mdios j podemos realizar um esboo da nova estrutura salarial
da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equao linear e lanar nela a pontuao mdia
obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos salrios mdios.
Fazendo a substituio da varivel x pelos pontos mdios das classes salariais na frmula Y = 7,6059x - 507,56
chegamos aos resultados abaixo.
Projeo
CIasses ( X ) Pontos ( ^Y ) SaIrios
1
185
899,53
2
208
1.074,46
3
232
1.257,00
4
260
1.469,97
5
290
1.698,15
6
324
1.956,75
7
363
2.253,38
8
405
2.572,82
9
453
2.937,91
10
507
3.348,63
11
566
3.797,37
12
633
4.306,97
13
708
4.877,41
O clculo da Estrutura Salarial adota como pontos mdios das faixas salariais que sero elaboradas os salrios
projetados para os pontos mdios na equao de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela
abaixo.
Estrutura SaIariaI
Nveis Ponto Ponto Ponto
Mnimo Mdio Mximo
Admisso Variao
CIasses NveI 1 NveI 2 NveI 3 NveI 4 NveI 5 Mdia
1 899,53
2 1.074,46
3 1.257,00
4 1.469,97
5 1.698,15
6 1.956,75
7 2.253,38
8 2.572,82
9 2.937,91
10 3.348,63
11 3.797,37
12 4.306,97
13 4.877,41
AmpIitude
Utilizando o mesmo procedimento dos clculos do Agrupamento dos Cargos - Criao da Estrutura de
Cargos, que a aplicao da frmula r
2
= (b/a)
1/13
, chegamos Estrutura Salarial da tabela abaixo.
Vale lembrar que:
b = ltimo termo salarial (4.877,41)
a = primeiro termo salarial (899,53)
n = nmero classes definidas (13 )
r = a razo matemtica ou coeficiente de multiplicao
r
2
= ( b/a) ^ 1/n
r
2
= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13
r
2
= 1,139051
r = 1,139051
r = 1,067263
Para completarmos todos os nveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o coeficiente acima.
Multiplicando cada salrio do Nvel 3 por 1,067263 encontramos os salrios no Nvel 5.
Para calcularmos os salrios do Nvel 4, basta somarmos cada salrio do Nvel 3 ao Nvel 5 e dividirmos por 2.
Para encontrarmos os salrios do Nvel 1 precisamos dividir cada salrio do Nvel 3 por 1,067263.
E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salrio do Nvel 3 ao Nvel 1 e dividimos por
2 e o resultado sero os salrios do Nvel 2.
Estrutura SaIariaI
Nveis
Ponto Ponto Ponto
Mnimo Mdio Mximo
Admisso Variao
CIasses NveI 1 NveI 2 NveI 3 NveI 4 NveI 5 Mdia
1 842,84 871,18 899,53 929,78 960,04
15,02%
2 1.006,74 1.040,60 1.074,46 1.110,59 1.146,73
3 1.177,77 1.217,38 1.257,00 1.299,27 1.341,55
4 1.377,32 1.423,64 1.469,97 1.519,40 1.568,84
5 1.591,12 1.644,63 1.698,15 1.755,26 1.812,37
6 1.833,43 1.895,09 1.956,75 2.022,56 2.088,37
7 2.111,36 2.182,37 2.253,38 2.329,16 2.404,94
8 2.410,67 2.491,74 2.572,82 2.659,34 2.745,87
9 2.752,75 2.845,33 2.937,91 3.036,71 3.135,52
10 3.137,59 3.243,11 3.348,63 3.461,24 3.573,86
11 3.558,04 3.677,70 3.797,37 3.925,08 4.052,79
12 4.035,52 4.171,24 4.306,97 4.451,82 4.596,67
13 4.570,01 4.723,71 4.877,41 5.041,44 5.205,48
AmpIitude 6,71% 6,71% AmpIitude
5.3- Conceitos e Tcnicas para EIaborao da PoItica SaIariaI
Aps esboar a nova estrutura de remunerao da nossa empresa, temos que valid-la. Para isso, precisamos
antes elaborar uma poltica salarial. Voc sabe para que serve a poltica salarial de uma empresa?
A poltica salarial:
rege os critrios e procedimentos da prtica salarial da empresa
um instrumento que possibilita a padronizao de procedimentos de remunerao e comunica a toda a
organizao a forma de agir em relao s prticas internas de administrao salarial
explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento de cargos, salrios e estrutura
organizacional
estabelece parmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de deciso em relao s
movimentaes salariais
reflete os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial, aladas e responsabilidades de
comits, reas e cargos especficos para a manuteno do sistema
Vale ressaltar que existem informaes de carter confidencial, tratadas em sigilo pela rea de remunerao e
divulgadas somente at o corpo gerencial. A seguir voc vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de
elaborar uma Poltica Salarial.
Para elaborar uma Poltica Salarial temos que seguir alguns preceitos. So eles:
1. Apresentao formaI dos conceitos de administrao saIariaI e de gerenciamento da carreira
ntroduo da abordagem conceitual para implantao do novo sistema de Gesto de Cargos e Salrios e do
conjunto de conceitos e instrumentos que direcionaro a administrao salarial e o gerenciamento das carreiras na
empresa.
2. Objetivos e finaIidades
nforma claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gesto de Cargos e Salrios e a viso da
empresa em relao aos critrios e procedimentos estabelecidos.
3. Abrangncia
Esclarece a todo o pblico da empresa que a Poltica Salarial tem a finalidade de tornar transparentes os
benefcios decorrentes do novo modelo de Gesto de Cargos e Salrios.
4. MetodoIogia e instrumentos de suporte Gesto de Cargos e SaIrios
Apresenta os conceitos, tcnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no
desenvolvimento do novo Plano Gesto de Cargos e Salrios.
5. Critrios de movimentaes saIariais e manuteno da estrutura de cargos
Define os critrios e os procedimentos de evoluo salarial de carreira, atravs de mritos ou promoes. Caso a
empresa possua um sistema de avaliao de desempenho, importante ressaltar neste tpico o vnculo
estabelecido. Entretanto, se a empresa no possuir tal instrumento deve-se mencionar que os critrios de
movimentao salarial estaro vinculados ao sistema de avaliao de desempenho que ser desenvolvido.
6. Procedimentos de controIe
nforma que a rea de remunerao ser responsvel pelo controle de aumentos salariais, histricos dos
funcionrios e administrao do quadro oramentrio de pessoal.
7. Manuteno e atuaIizao da norma de poItica saIariaI
Neste tpico importante esclarecer os critrios de atualizao das Descries e da Estrutura de Cargos, a
realizao de Pesquisas Salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, bem com os procedimentos
para criao e extino de cargos na estrutura da empresa.
8. AIadas e responsabiIidades de comits internos, reas e cargos.
A norma deve apresentar, de maneira clara, quais so as aladas e responsabilidades da rea de Cargos e
Salrios na estrutura da empresa, bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre conflitos de
interesse.
9. Consideraes finais
Momento de fazer as consideraes finais sobre a viso da empresa em relao aplicao da Poltica de Gesto
de Cargos e Salrios. Fornecer informaes sobre as aes da rea de recursos humanos para divulgao deste
instrumento.
Deve-se finalizar incluindo a data de implantao e afirmando a aceitao da Poltica Salarial pela direo da
empresa.
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condies oramentrias, a
empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial listadas abaixo.
a- Poltica no agressiva
Adota o mnimo de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
b- Poltica conservadora
Adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
c- Poltica agressiva
Adota o 3
o
. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
5.4- Custo de Enquadramento e SimuIaes do Impacto Financeiro
A implantao desta nova EST.4T4.( DE .EM4NE.(:9O, independentemente da Poltica Salarial adotada,
pode causar impacto financeiro na empresa. sto acontece porque as organizaes, quando esto elaborando um
Plano de Gesto de Cargos e Salrios, geralmente descobrem que a maioria de seus cargos est em defasagem
em relao s prticas salariais mdias da concorrncia. Em funo disso necessrio verificar como o
enquadramento dos cargos na nova estrutura salarial ir afetar financeiramente estas empresas.
Para medir o impacto financeiro do EN/4(D.(MENTO dos cargos na nova estrutura salarial da empresa
podemos fazer algumas simulaes. Mais adiante voc encontrar a explicao do funcionamento de dois tipos de
enquadramento usados na maioria das organizaes. Vale ressaltar que o impacto financeiro que estaremos
simulando NOM2N(L, ou seja, representado pela diferena entre os salrios atuais e aqueles pagos aps seu
enquadramento na faixa salarial correspondente.
a- Enquadramento IniciaI
um ajuste no competitivo. A empresa no quer que nenhum funcionrio esteja posicionado fora da faixa inferior
da classe correspondente. Ento o enquadramento ser no ponto inicial da faixa correspondente.
b- Enquadramento Conservador
um ajuste de proteo em relao ao mercado. Alguns cargos, geralmente aqueles cuja maioria dos funcionrios
possui grande experincia, sero enquadrados no ponto mdio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste
pretende-se segurar funcionrios fundamentais para a empresa e que podem ser atrados facilmente pelo
mercado concorrente. Os demais sero enquadrados no ponto inicial da faixa salarial.
A seguir voc ver exemplos da aplicao destes enquadramentos.
Para simular o custo de enquadramento nas duas hipteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela salarial
abaixo com um rol de cargos e salrios hipotticos.
TabeIa SaIariaI ( Cargos Administrativos e Tcnicos )
CIasse NveI 1 NveI 2 NveI 3 NveI 4 NveI 5
1 347,64 372,93 400,00 428,86 460,24
2 460,25 493,72 529,56 567,77 609,31
3 609,32 653,64 701,08 751,67 806,67
4 806,68 865,35 928,17 995,14 1.067,95
5 1.067,96 1.145,64 1.228,80 1.317,47 1.413,86
6 1.413,87 1.516,72 1.626,80 1.744,20 1.871,80
7 1.871,81 2.007,97 2.153,73 2.309,14 2.478,08
8 2.478,09 2.658,36 2.851,31 3.057,07 3.280,73
9 3.280,74 3.519,40 3.774,85 4.047,26 4.343,36
10 4.343,37 4.659,34 5.000,00 5.358,16 5.750,17
nvel 1 est dois pontos abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 2 est um ponto abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 3 a mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 4 est um ponto acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 5 est dois pontos acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa
Agora que voc j conheceu a tabela salarial, veja uma simulao para os enquadramentos nicial e Conservador:
Hiptese a ( Enquadramento no Ponto nicial )
Cargo CIasse SaIrio
AtuaI
SaIrio
Proposto
Diferena
R$
Auxiliar de Servios Gerais 1 310,00 347,64 37,64
Motorista 2 420,00 460,25 40,25
Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25
Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32
Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68
Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96
Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.413,87 163,87
Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 1.871,81 91,81
Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.478,09 0,0
Analista de Suporte Tcnico Sr. 9 3.000,00 3.280,74 280,74
Comprador Sr. 9 3.300,00 3.280,74 0,0
Consultor de Sistemas 10 4.500,00 4.343,37 0,0
TotaI 19.835,00 783,52
Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%
Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Servios Gerais para explicar o Enquadramento nicial.
R$ 310,00 - Salrio pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais
R$ 347,64 - Salrio que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais, com base nas
pesquisas de mercado. Como o enquadramento do tipo inicial, os salrios propostos para os cargos sero
baseados no nvel 1 da tabela salarial, ou seja, o nvel mnimo
R$ 37,64 - Valor da diferena entre o salrio pago atualmente e o salrio que se pretende pagar para o cargo de
Auxiliar de Servios Gerais
Hiptese b ( Enquadramento Conservador )
Cargo CIasse SaIrio
AtuaI
SaIrio
Proposto
Diferena
R$
Auxiliar de Servios Gerais 1 310,00 347,64 37,64
Motorista 2 420,00 460,25 40,25
Auxiliar Administrativo 2 455,00 460,25 5,25
Auxiliar de Contabilidade 3 590,00 609,32 19,32
Assistente Administrativo 4 750,00 806,68 56,68
Assistente Financeiro 5 980,00 1.067,96 87,96
Analista de Recursos Humanos Jr. 6 1.250,00 1.626,80 376,80
Analista de Sistemas Jr. 7 1.780,00 2.153,73 373,73
Analista de Sistemas Pl. 8 2.500,00 2.851,31 351,31
Analista de Suporte Tcnico Sr. 9 3.000,00 3.774,85 774,85
Comprador Sr. 9 3.300,00 3.774,85 474,85
Consultor de Sistemas 10 4.500,00 5.000,00 500,00
TotaI 19.835,00 3.098,64
Custo em R$ = 3.098,64
12.2 Enquadramento = 15,62%
Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos que
ocupam as classes salariais de 1 a 5, como o caso do cargo de Auxiliar de Servios Gerais, tero seus salrios
atuais ajustados para o valor mnimo pesquisado no mercado, isto , para o nvel 1. Os cargos que ocupam as
classes salariais de 6 a 10, como o caso do cargo de Analista de Recursos Humanos Jr., tero seus salrios
atuais ajustados para o valor mdio pesquisado no mercado, isto , para o nvel 3.
Nessas duas simulaes partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas tcnicas
de anlise. Num procedimento real o resultado final que deve interessar empresa o percentual do impacto
financeiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser conduzido com muita
habilidade para que o Plano de Gesto de Cargos e Salrios seja aprovado. Dessa forma, muito importante
vincular a Gesto de Cargos e Salrios a algum sistema de Avaliao de Desempenho, principalmente quando se
tratar de enquadrar um funcionrio num nvel acima da mdia salarial do mercado. Este o assunto que veremos
a seguir.
5.5- Gesto SaIariaI e Sistemas de AvaIiao de Desempenho
Voc sabe qual o foco principal de uma Avaliao de Desempenho?
A Avaliao de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano atravs de
treinamentos e orientao profissional. Alm disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com
desempenho superior e contribuio significativa para os resultados de sua funo na empresa.
Nos ltimos anos, devido necessidade de melhorar as estratgias de treinamento, o desenvolvimento de
profissionais e os programas de remunerao, vrios modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos.
Eles abrangem as dimenses do conhecimento, competncias, habilidades, comportamentos, atitudes e
resultados gerados pelo funcionrio.
No. Os modelos de avaliao foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos funcionais e
no em funcionrios isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto mdio da
faixa salarial devem ser avaliados por critrios associados funo e ao tempo do profissional na empresa.
Nestes casos os dados do ocupante no tm muita relevncia. J na avaliao dos cargos enquadrados na regio
aps este referencial, devemos levar em considerao o desempenho do ocupante nas funes de seu cargo.
Como vimos anteriormente, os modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos e direcionados para
serem aplicados nos grupos funcionais que a organizao precisa avaliar.
a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e tcnicos
- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliao que enfocam habilidades, comportamentos e atitudes.
Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade,
relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.
b) Grupo funcional estratgico da organizao
- conhecido tambm como cargos executivos. Os modelos de avaliao mais utilizados atualmente para esse
grupo so a (5(L2(:9O PO. O&%ET25OS E MET(S O.8(N2;()2ON(2S e o S2STEM( <=>? DE
-EED&()@. Em algumas empresas estes mtodos so aplicados simultaneamente.
13 MODELOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO
13.1 Conceitos, ModeIos e Prticas
Como voc viu ao longo deste curso, a gesto estratgica de recursos humanos provocou grandes
modificaes na administrao salarial e no reconhecimento da contribuio dos funcionrios para os resultados
da empresa. Mas voc sabe quais foram, na prtica, as principais mudanas ocorridas nos sistemas de
remunerao?
Os antigos sistemas de remunerao enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importncia dos cargos
dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para
os resultados da organizao.
Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identificar os funcionrios que podem
contribuir, a curto e mdio prazos, para os resultados econmicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para
a sustentao do negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica.
Se a Remunerao Estratgica leva em conta a contribuio individual dos funcionrios, como funcionam os
modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remunerao Estratgica determina maneiras de identificar desempenhos diferenciados e talentos
individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro. Para
definir a remunerao dos funcionrios, ele mantm o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que
agregam valor organizao e na viso estratgica dos negcios.
Mas voc sabe por que este tipo de Sistema de Remunerao est sendo to utilizado ultimamente?
Porque as organizaes precisam alavancar resultados e estabelecer mudanas organizacionais para
continuarem competitivas no contexto globalizado de negcios e tambm porque as empresas precisam, junto
com seus colaboradores,
estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenrio nacional e internacional.
Como voc pode perceber, a Remunerao Estratgica est atrelada aos objetivos e metas globais das
organizaes e, justamente por isso, deriva do planejamento estratgico, do plano de negcios e da viso de
futuro dos principais dirigentes das empresas.
Analise o esquema abaixo e conhea as etapas de implantao desse tipo de sistema de remunerao.
Como voc acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantao do Sistema de Remunerao
Estratgica o desenvolvimento do Plano de Negcios. Ele consiste em programar o direcionamento da
organizao levando em considerao alguns aspectos importantes. Voc sabe que aspectos so esses?
Abaixo esto os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negcios:
Mercado, produto e preo - fatores que fazem parte da )OND2:9O DE P(.T2)2P(:9O da empresa no
mercado em relao L2N*( DE P.OD4TOS e de possibilidades de preos de acordo com a oferta e
demanda.
Sistemas, processos e logstica - mtodos e formas de trabalho alinhados para atender a demanda do
mercado quanto aos produtos e servios comercializados e o cumprimento de requisitos como produtividade,
qualidade e prazo.
Fornecedores, distribuidores e clientes - instituies com as quais a organizao se relaciona. Os
fornecedores abastecem as empresas com subsdios como matrias-primas, insumos etc. No caso das
indstrias, podem fornecer mo-de-obra, e no caso dos servios, conhecimento. Distribuidores e clientes so
os compradores dos produtos e servios que a empresa coloca disposio no mercado.
Estrutura de funcionamento - instalaes, plantas de fabricao, unidades de negcio, produtos/servios e
posicionamento da empresa nos mercados de atuao. Tambm, a organizao de pessoas na estrutura de
cargos e responsabilidades funcionais para a gesto organizacional.
Tecnologia - conhecimento ou tcnicas aplicadas no processo de fabricao e desenho de produtos e servios
que diferenciam a empresa na forma de fazer, transformar e entregar solues com produtividade e qualidade.
Viso de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que possibilita a antecipao das
necessidades do mercado e prepara mudanas nos estilos de gesto, tecnologia, mtodos de trabalho,
desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadolgica.
Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remunerao estratgia do
negcio.
1- Estratgias e aes: formulao objetiva do plano de negcios em direcionadores organizacionais de
performance e desenvolvimento. Tambm, estabelecimento das respectivas aes departamentais e de
indivduos para concretizar a misso do negcio.
2- Competncias: definio e orientao das competncias necessrias ao negcio, aos sistemas e processos
organizacionais e aos indivduos para execuo da estratgia e do plano de negcios. O modelo de remunerao
a ser definido geralmente potencializa as competncias existentes e direciona para aquisio daquelas
extremamente necessrias sustentao do negcio.
3- Mudanas de atitudes dos empregados: a definio das estratgias de ao e a formulao do modelo de
competncias tendem a gerar mudanas significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se
espera uma contribuio maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organizao.
4- Sistemas de recompensa: so as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionrios atravs de
sistemas estruturados de premiao que contribuam para a execuo da estratgia e dos objetivos
organizacionais.
O Modelo de Gerenciamento de Resultados um desenho conceitual e sistmico para o acompanhamento dos
resultados da organizao. Abaixo esto ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase.
Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que no sejam mais do que 04
(quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio financeiro.

VaIor econmico
Os gestores da empresa tambm precisam definir indicadores de resultados e de negcio de mdio e longo
prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e tambm no mximo em nmero
de 04 (quatro).
Sustentao e governabiIidade de Iongo prazo
Precisa ser elaborado um sistema de mensurao de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto
prazo relativos ao exerccio financeiro com os indicadores de mdio e longo prazos para avaliar que resultados
de hoje no esto comprometendo a estratgia global de sustentao do negcio.
QuaIidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes precisa ser elaborado para
suportar as aes de melhoria contnua de processos.
Produtividade
ndicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de
resultados, pois os mesmos so reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados
financeiros.
13.2 ModeIos de Remunerao Estratgica
As grandes organizaes, principalmente as de origem internacional e com atuao transnacional, esto
constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remunerao estratgica. Alguns deles tm
aplicao somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser
utilizados por qualquer tipo de organizao. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser
aplicados nas empresas nacionais.
13.2.1 Participao acionria (Long Term Incentive PIan Stock Options)
O primeiro modelo de remunerao estratgica que vamos ver o de Participao (cionAria. Ele consiste
em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os funcionrios. Este um sistema que premia desempenho e
resultados corporativos, e geralmente aplicado nos nveis estratgicos da organizao ou seja, diretores e
gerentes. Muitas organizaes, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participao acionria para os
funcionrios de alta performance, em todos os nveis da empresa.
A principal delas a adoo do modelo de participao acionria tende a aumentar o comprometimento dos
funcionrios com os resultados que sustentam a organizao a longo prazo. sso acontece porque, possuindo
aes, eles passam a se sentir parte, ou mesmo scios, da empresa na qual atuam.
No modelo de participao acionria a distribuio e a aquisio subsidiada de aes das companhias acontece,
geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso feito:
1 - Distribuio de aes : A empresa distribui uma parte percentual de suas aes aos funcionrios executivos e
de alta performance em funo de seus desempenhos e dos resultados atingidos.
2 - Opo de compra: A empresa vende aes aos funcionrios pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do
que o preo de mercado. Alm disso, facilita a compra por meio da concesso de formas especiais de pagamento.
Nos dois casos o direito de compra e venda das aes tem um perodo mdio de 10 anos. Por este motivo, este
modelo conhecido como remunerao de longo prazo.
A aplicao deste modelo de remunerao no Brasil bem complicada. sto porque no existe uma legislao
bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam polticas globais e leis
vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evaso fiscal e praticar
procedimentos disfarados de remunerao.
13.2.2 Distribuio de ganho ou pIano de incentivos (Gain Sharing)
Agora vamos falar sobre outra forma de remunerao estratgica: a Di!tribuio de 8anBo! ou Plano de
2ncentiCo! Este modelo praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover
mudanas em setores e reas organizacionais especficas, aumentar a produtividade, a eficincia administrativa e
economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicao deste modelo pode ser vista em ambientes de produo e
reas interligadas a processos de venda e qualidade.
A distribuio de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivduos que apresentam sugestes e idias
de melhorias que, aps serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente
este modelo orientado por projetos e campanhas especficas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados.
Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em funo das necessidades especficas das
empresas ou dos resultados pretendidos.
O modelo da distribuio de ganhos ou plano de incentivos prev a criao de um comit para gerenciar as
prticas salariais e definir a maneira de incrementar a remunerao dos colaboradores. O aumento pode vir na
forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiao
no-monetria, tais como viagens, utenslios pessoais e ganho de eletrodomsticos.
13.2.3 Distribuio de Iucros
Outro modelo de remunerao estratgica a distribuio de lucros, desenvolvido para beneficiar,
principalmente, os escales inferiores das organizaes. Este programa estabelece o envolvimento de
empregados, dirigentes, empresrios e sindicatos na formalizao anual de indicadores que determinam a
remunerao dos funcionrios. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salrio como bonificao.
Este sistema bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais
decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizaes costumam adot-lo por fora
da legislao e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa implantado e gerenciado por um comit com
algumas responsabilidades bsicas, so elas:
1. Formular os indicadores de resultados
2. Estabelecer os parmetros de mensurao e avaliao
3. Elaborar os procedimentos de participao e envolvimento
4. Mediar negociaes com dirigentes, empregados e sindicatos
5. Formular o mtodo para realizao dos pagamentos
6. Fazer a comunicao adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente
Caractersticas
Geralmente enfoca critrios de produtividade, qualidade e lucratividade
A realizao de acordos feita entre empresrios e funcionrios, com a participao ativa dos sindicatos
dos trabalhadores
Os critrios definidos para o programa de participao no esto sendo aplicados conforme os requisitos
da lei. O que se v so negociaes setoriais amplas comandadas pela fora dos sindicatos
A periodicidade do pagamento anual. Porm, se houver acordo entre os interessados, h possibilidade
de antecipao semestral
Benefcios da Lei
Para o empresrio: A empresa pode deduzir o montante distribudo como despesa operacional, desde que
seja a ttulo de participao nos lucros
Para o funcionrio: O valor recebido pelo funcionrio, referente participao nos lucros e resultados,
isento de encargos trabalhistas e previdencirios
13.2.4 Remunerao por competncias e habiIidades (Competency-Based Compensantion)
Chegou o momento de falarmos da .emunerao por )ompetDncia! e *abilidade!, modelo recentemente
introduzido no Brasil.
Os principais aspectos da Remunerao por Competncias e Habilidades so:
A remunerao por competncias e habilidades um modelo de remunerao estratgica moderno que trouxe
grandes avanos para o gerenciamento de carreiras.
A remunerao por competncias e habilidades est associada s competncias individuais dos
colaboradores. Neste modelo os funcionrios tm sua evoluo profissional atrelada ao bom desempenho das
funes pelas quais seus cargos so responsveis.
A remunerao por competncias e habilidades est associada aquisio e utilizao de competncias
necessrias ao bom desempenho das funes do cargo.
A remunerao por competncias e habilidades um sistema direcionado para o grupo funcional operacional
cujo reconhecimento deriva dos avanos em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.
A remunerao por competncias e habilidades um sistema no qual o funcionrio progride financeiramente
em funo do desenvolvimento de seu nvel de habilidade.
A remunerao por competncias aplicada aos funcionrios que ocupam cargos de liderana ou que exercem
funes estratgicas de controle e suporte do negcio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
No quadro abaixo esto relacionados os 3 tipos de competncia avaliadas neste modelo.
13.2.5 Remunerao variveI e por resuItados (Pay-for-Performance Program)
A remunerao 5ariACel e por .e!ultado! mais um modelo de remunerao estratgica que visa alinhar os
objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratgicos e metas financeiras e no-financeiras das
empresas. Existem vrias possibilidades de atrelar os sistemas de remunerao de executivos aos objetivos
organizacionais. Porm, os indicadores mais importantes tambm so os financeiros e no-financeiros.
Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem lquida de vendas, retorno sobre o capital
empregado etc.
No-financeiros - ndicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de eficincia administrativa.
Na remunerao varivel e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais o que determina a
concesso de pagamento de bnus para os profissionais estratgicos. Neste modelo, as organizaes investem
em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos estratgicos para
alavancar os resultados do negcio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como resultado costuma-se
verificar uma grande mudana na cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos
conceitos de qualidade, alm da melhoria de processos internos. Como este um dos modelos mais utilizados no
Brasil, voltaremos a ele no prximo item.
Os indicadores avaliados para verificao dos resultados da empresa so estes listados abaixo:
Lucro bruto - o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e servios vendidos for
deduzido da receita. Representa o M(.@4P de um produto ou composio de vrios produtos, ou seja, a
diferena entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operao.
Lucro operacionaI - o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. calculado antes da
deduo das despesas financeiras e dos impostos e no leva em considerao demais receitas e
despesas extraordinrias. As participaes em outras empresas tambm ficam fora desta conta.
MAR-ET S.ARE (Penetrao no mercado) - o percentual de participao em relao ao volume de
vendas em mercados, regies e por clientes. O market share pode ser aumentado pelas vendas de
produtos em clientes ou regies atuais e, tambm, em mercados novos.
ROC (Retorno sobre o capitaI) - o ndice que expressa o retorno gerado pelo capital investido na
empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos so deduzidos do capital investido na
empresa. A pergunta deste indicador : qual o retorno ou a rentabilidade do investimento neste negcio?
EVA (Economic VaIue Added) - mtodo de avaliao do desempenho de uma empresa que quantifica o
valor gerado pelo negcio para seus investidores. O EVA marca registrada da empresa de consultoria
Stern Stewart & Co., e seu clculo feito subtraindo-se o .ETO.NO ESPE.(DO do .ETO.NO
E-ET25(MENTE 8E.(DO PEL( EMP.ES(.
Lucratividade ou rentabiIidade - porcentagem do lucro lquido em relao a algum parmetro, como por
exemplo receita, investimentos ou patrimnio lquido.
Indicadores de quaIidade e produtividade - so os ndices considerados quantitativos da organizao.
Entre os principais podemos relacionar: ndices de no-conformidades (SO 9000), estatsticas de
produo, ndices de rejeio e ndices de satisfao de clientes etc.
Indicadores de desenvoIvimento organizacionaI - estes so os ndices considerados de mais difcil
identificao e mensurao, porm, nem por isso so menos importantes. Entre os mais conhecidos
esto: melhorias de processos, ndices de solues de problemas, ndices de treinamentos, nmeros de
novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.
13.2.6 Remunerao da fora de vendas (SaIes Compensation Program)
A Remunerao da -ora de 5enda! uma outra opo de remunerao estratgica desenhada para atingir
objetivos comerciais e, portanto, totalmente direcionado para equipes responsveis por esta rea. Para que o
modelo tenha sucesso necessrio realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a linha de
produtos que ela produz e comercializa. Alm destes, outros aspectos devem ser considerados para alinhar este
sistema de remunerao aos objetivos pretendidos pela organizao. Passe o mouse sobre as figuras para saber
quais so eles.
O modelo de remunerao da fora de vendas desenhado com base nos direcionadores estratgicos da rea de
vendas que, normalmente, so analisados simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados so estes
relacionados abaixo:
Penetrao de mercado
Faturamento de vendas
Volume de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Neste modelo de remunerao estratgica os pagamentos das comisses e a distribuio das premiaes podem
ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado o hbrido, ou seja,
pagamentos de comisses mensais e distribuio de premiao semestral acumulada.
A seguir vamos ver, detalhadamente, os trs modelos de remunerao mais praticados no pas que so a
remunerao varivel e por resultados, a remunerao da fora de vendas e a distribuio dos lucros.
Caderno de Exerccio:
Estudo de Caso:
O que voc vai ver a seguir a apresentao de um projeto conceitual do Sistema de Remunerao Varivel e por
Resultados.
Para determinar a distribuio de bnus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente com os executivos e
demais funes estratgicas da organizao, que o indicador principal seria o Lucro Bruto. Ento, para disparar o
sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no valor de R$
1.000.000,00, seria distribudo entre os funcionrios elegveis. A proporo obedeceu aos respectivos objetivos
organizacionais nas dimenses de clientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.
A diviso foi feita da seguinte forma:
Clientes 25%
Financeiros 35%
Processos nternos - 25%
Aprendizado e Crescimento - 15%
Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita, Diminuio de Custos
Operacionais, Participao no Mercado e Reteno de Clientes, totalizando uma representatividade
percentual de 60%.
Os indicadores de efetividade da gesto organizacional foram: Melhoria de Processos, Qualidade,
Produtividade, Receita por Funcionrio e ndicadores de Treinamento e Desenvolvimento, totalizando uma
representatividade de 40%.
Agora apresentaremos a operacionalizao deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido, todos
os funcionrios elegveis tm direito de ganho. Porm, existem outros sistemas de avaliao que trabalham com o
potencial de ganho individual, conforme grau de contribuio do funcionrio para os resultados globais da
empresa.