Ol pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital: Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao de projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. Projetos e suas etapas. rei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que gostem da aula Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 2 Sumrio Gerncia de Projetos. .............................................................................. 3 Conceitos Iniciais ............................................................................... 4 Projetos X Operaes ........................................................................... Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6 Grupos de Processos dos Projetos .............................................................. 7 Iniciao ...................................................................................... Planejamento ............................................................................... 10 Execuo ................................................................................... 11 Monitoramento e Controle ................................................................. 12 Encerramento ............................................................................... 13 reas do Conhecimento ...................................................................... 14 Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 18 O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios ............................................ 20 Escritrio de Projetos ...................................................................... 21 Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 23 Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 24 Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 2 Restries aos projetos ....................................................................... 28 Tcnicas para mudar as restries ......................................................... 2 Gesto de Riscos .............................................................................. 3 Planejar o Gerenciamento dos Riscos ..................................................... 37 Identificao dos Riscos ................................................................... 38 Anlises Quantitativas e Qualitativas ..................................................... 3 Respostas aos Riscos ....................................................................... 41 Gerenciamento pelas Diretrizes ................................................................. 43 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 46 Gabarito .......................................................................................... 0 Bibliografia ...................................................................................... 0 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 3
. Gerncia de Projetos
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um esforo temporrio para atingir um objetivo definido. sto significa que um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele atrase). Alm disso, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo. De acordo com o Guia PMBOK 1 (Project Management Body of Knowledge), a definio de projeto : um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclsivo. Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no deveramos chamar isso de um projeto 2 . Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao, dependendo da complexidade do projeto. A construo de uma ferrovia ou de um estdio moderno de futebol pode levar anos, no verdade? Outro aspecto que um projeto cria algo que no exatamente igual ao que j foi feito. Um projeto, por definio, deve criar um produto, servio ou resultado exclusivo 3 .
O gerenciamento de projetos, de acordo com a definio encontrada no PMBOK 4 , : 1 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 2 (Mendes, alle, abra, 200) 3 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Caracter|st|cas de um ro[eto 1emporarledade Lxcluslvldade 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 4
a aplicao de conecimentos, abilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos. amos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos niciais
Mas professor o qe esse PMOK? Este PMBOK nada mais do que um guia, um livro, que descreve um conjunto de boas prticas relacionadas com a gesto de projetos. A traduo de PMBOK para nossa lngua significa: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessrios para que um administrador faa uma boa gesto de projetos. Em concursos, muito comum a cobrana da sua quarta verso ou edio. Entretanto, ainda vemos a cobrana de temas apresentados na terceira edio. Atualmente, estamos na quinta edio (publicada em 2013), mais ainda no encontrei questes sobre esta verso em provas. Este PMBOK uma publicao do Project Management Institte - PMI. Esta organizao foi criada para a promoo do uso de tcnicas e das melhores prticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido (e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabea) o de PMP. O PMP o profissional de gesto de projetos, devidamente certificado pelo PM (ou em portugus, algo como nstituto de Gerenciamento de Projetos). ejamos abaixo os conceitos: Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 5
I|gura 1 - Conce|tos do MI
Projetos X Operaes
Como dissemos antes, um projeto um esforo temporrio. uma operao, de acordo com o PMBOK, seria um trabalo contnuo. Este conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo operao pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive algumas que fazem parte de projetos. A definio que cobrada pelas bancas um copiar e colar do texto do guia PMBOK. Este diz 5 , As operaes so uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo. Exemplos incluem: operaes de produo, de fabricao e de contabilidade. Assim sendo, as operaes seriam as atividades normais da empresa, que so perenes e entregam produtos repetitivos. iquem alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
5 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) - Llvro com as boas prLlcas do gerenclamenLo de pro[eLos M8Ck - lnsLlLuLo de CerenclamenLo de ro[eLos - publlca o M8Ck Ml - rolsslonal com cerLllcao do Ml em gerenclamenLo de pro[eLos M 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 6
S Partes nteressadas - takeolders
takeholders so as pessoas ou grupos interessados no projeto, que so impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua existncia. amos imaginar a construo de uma rodovia, por exemplo? Os trabalhadores que faro a rodovia so stakeholders, pois ganham seu salrio atravs deste projeto. O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades que esto prximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estaro satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros no gostaro do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras. Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto tambm so stakeholders importantes. Para eles, fundamental que o projeto siga at o seu final, pois vendero seus produtos e servios para a obra. Um bom gerente de projetos deve mapear quais so seus stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A identificao de cada um e quais so seus interesses um ponto importante do projeto. Essas partes interessadas no tem o mesmo poder de influncia no projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, j outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado. Quando sabemos quais so suas demandas e objetivos em relao ao projeto, temos condio de moldar o projeto para que este contemple, da melhor forma possvel, seus interesses. Assim, estes stakeholders no buscaro alterar o projeto no meio de sua execuo, o que traria custos maiores e atrasos no projeto. Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo com o PMBOK 6 : 6 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 7
I|gura 2 - r|nc|pa|s stakeho|ders Como dissemos, a influncia dos stakeholders varia muito. Alguns so impactados positivamente e desejam que o projeto saia como planejado. Outros so impactados negativamente e desejam alteraes radicais, as vezes at mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Grupos de Processos dos Projetos
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso tratase dos grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos. Naturalmente, a gesto de projetos engloba diversos conhecimentos, tcnicas e habilidades necessrias para que o mesmo tenha sucesso. E esses conhecimentos so aplicados nos processos relacionados com a gesto do projeto. E quais so esses processos: so atividades e tarefas interrelacionadas que so executadas em busca de resultados definidos. De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos so 7 : 7 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) CllenLes/usurlos CerenLes de porLllos/comlL de anllse de porLllos CerenLes de programas aLroclnador LscrlLrlo de pro[eLos CerenLes de pro[eLos, Lulpe do pro[eLo, CerenLes unclonals, CerenclamenLo de operaes, lornecedores/parcelros comerclals 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 8
I|gura 3 - Grupo de processos Uma pegadinha comum nas provas tentar confundir a sua cabea misturando os grupos de processos ou perguntar se eles so fases do projeto. o caia nessa! Estes processos no so, necessariamente, sequenciais. Alguns podem ocorrer ao mesmo tempo, principalmente os processos de monitoramento e controle e os processos de execuo 8 . Afinal, no deixamos de monitorar a execuo, no mesmo? ejam abaixo no grfico como eles se sobrepem durante o ciclo de vida de um projeto: 8 (aleriano, 200) -eallzados para delnlr um novo pro[eLo ou uma nova ase de um pro[eLo exlsLenLe aLraves da obLeno de auLorlzao para lnlclar o pro[eLo ou a ase In|c|ao -eallzados para delnlr o escopo do pro[eLo, relnar os ob[eLlvos e desenvolver o curso de ao necessrlo para alcanar os ob[eLlvos para os uals o pro[eLo ol crlado, |ane[amento -eallzados para execuLar o Lrabalho delnldo no plano de gerenclamenLo do pro[eLo para saLlsazer as especllcaes do mesmo. xecuo -necessrlos para acompanhar, revlsar e regular o progresso e o desempenho do pro[eLo, ldenLllcar Lodas as reas nas uals sero necessrlas mudanas no plano e lnlclar as mudanas correspondenLes Mon|toramento e contro|e -execuLados para lnallzar Lodas as aLlvldades de Lodos os grupos de processos, vlsando encerrar ormalmenLe o pro[eLo ou ase ncerramento 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 9
I|gura - Grupos de rocessos durante o pro[eto. Ionte: MI Outro aspecto dos processos sua iteratividade. Os processos no gerenciamento de projetos so iterativos, pois so executados diversas vezes e em vrias etapas ou fases do projeto. enham em mente que todos os grupos de processos citados pelo PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. amos conhecer melhor quais so esses grupos de processos?
Iniciao
Os processos de iniciao so realizados quando fica clara a demanda por um projeto. Algum explicita um desejo, uma necessidade, de que algo seja realizado. Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos sero feitos, no mesmo? A empresa deve avaliar se o projeto mesmo necessrio, se ele vivel, se a empresa tm os recursos necessrios para executlo, dentre outros fatores. Assim, teremos condies de fornecer dados e informaes para que o projeto seja formalizado e, eventualmente, autorizado para comear. Os processos de iniciao incluem 9 : 9 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 10
Plane|amento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) sero necessrios, quanto dinheiro dever ser gasto, quais sero os produtos entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores importantes que devem ser planejados. O grupo de processos de planejamento engloba 10 : 10 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) lnlclao - esenvo|ver o termo de abertura do pro[eto - documenLo ue auLorlza o lnlclo de um pro[eLo, - Ident||car as partes |nteressadas (stakeho|ders) - esLes se relaclonam com ualuer pessoa ou enLldade ue Lem lnLeresse (ou e lmpacLado, se[a de orma poslLlva ou negaLlva) pelo pro[eLo. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 11
nesta fase que todo o projeto pensado e mensurado. em um bom planejamento, a chance de sucesso do projeto muito reduzida. odo o processo de execuo ser difcil.
Execuo
Aps o planejamento, entramos no processo de execuo propriamente dito. remos pr em prtica o que definimos previamente. Os recursos da empresa devero ser usados para que os resultados sejam atingidos como desejado. lane[amenLo - uesenvolver o plano de gerenclamenLo do pro[eLo - documenLao das aes necessrlas para delnlr, coordenar e lnLegrar Lodos os planos auxlllares, - ColeLar os reulslLos - documenLar as necessldades das parLes lnLeressadas, - uelnlr o escopo - descrlo deLalhada do pro[eLo e do produLo, - Crlar a esLruLura anallLlca do pro[eLo (LA) - conslsLe em subdlvldlr as enLregas" em componenLes menores para ue possa ser mals acllmenLe gerenclvel, - uelnlr as aLlvldades, - Seuenclar as aLlvldades, - LsLlmar os recursos das aLlvldades, - LsLlmar as duraes das aLlvldades, - uesenvolver o cronograma, - LsLlmar os cusLos, - ueLermlnar o oramenLo, - lane[ar a ualldade, - uesenvolver o plano de recursos humanos, - lane[ar as comunlcaes - delnlr as necessldades de lnormao de cada parLe, - lane[ar o gerenclamenLo de rlscos, - ldenLllcar os rlscos, - eallzar a anllse uallLaLlva dos rlscos - avallao da probabllldade da ocorrncla e lmpacLo, - eallzar a anllse uanLlLaLlva de rlscos - anallsar numerlcamenLe o eelLo dos rlscos no pro[eLo, - lane[ar resposLas a rlscos - desenvolvlmenLo de opes e aes, - lane[ar aulsles - documenLar as declses de compra do pro[eLo 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 12
s Qualquer erro no processos anteriores fica evidente nesta fase. Boa parte dos esforos humanos, do tempo e dos gastos do projeto so dispendidos nestes processos 11 . Dentre os processos envolvidos na execuo, temos 12 :
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais duram o de controle. Estes processos so realizados durante boa parte da existncia da fase ou do projeto em si. em controlar e monitorar nossas atividades, como ns saberemos se estamos ou no alcanando os resultados desejados, no verdade? em estes processos, no temos informaes que balizaro a tomada de decises sobre o projeto. e uma fase do projeto est demorando mais do que o planejado, por exemplo, pode ser necessria alguma alterao, como a contratao de novos funcionrios em alguma rea. O controle feito pela comparao dos resultados reais contra os planejados. empre que necessrio, so feitas medidas corretivas. 11 (argas, 2003) 12 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) Lxecuo - CrlenLar e gerenclar a execuo do pro[eLo, - eallzar a garanLla da ualldade, - Moblllzar a eulpe do pro[eLo, - uesenvolver a eulpe do pro[eLo, - Cerenclar a eulpe do pro[eLo, - ulsLrlbulr lnormaes, - Cerenclar as expecLaLlvas das parLes lnLeressadas, - eallzar aulsles 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 13 s Dentre os proces os mais importantes do grupo de processos de monitoramento e controle, esto 13 :
Encerramento
Naturalmente, os projetos so feitos para que alcancem seus resultados e cheguem ao seu final. A no ser que o projeto seja descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que devem ser conduzidos neste momento. Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao projeto so classificados e arquivados. Alm disso, devemos fazer um relatrio das lies aprendidas, de modo a no cometermos os mesmos erros no futuro. Nestes processos, esto includos a entrega dos produtos e servios prometidos para oos clientes e o encerramento das atividades do projeto. De acordo com o PMBOK, o grupo de processos de encerramento inclui 14 : 13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) MonlLoramenLo e ConLrole - MonlLorar e conLrolar o Lrabalho do pro[eLo, - eallzar o conLrole lnLegrado de mudanas - processo de avallao de Lodas as sollclLaes de mudanas, - verllcar o escopo, - ConLrolar o escopo, - ConLrolar o cronograma, - ConLrolar os cusLos, - eallzar o conLrole da ualldade, - eporLar o desempenho, - MonlLorar e conLrolar os rlscos, - AdmlnlsLrar as aulsles 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 14
reas do Conecimento
De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do conhecimento1. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de Partes Interessadas (stakeholders). Esta rea acabou alterando alguns dos processos de comunicao, pois o dilogo com os atores externos passou a ser mais realado e enfatizado. Cabe aqui uma recomendao: no porque foi lanada uma nova verso do PMBOK, que as bancas passaro a cobrar o novo entendimento de uma maneira rpida. muito comum vermos at hoje cobranas de temas que estava na terceira edio do PMBOK. Com isso, a no ser que a banca seja especfica sobre o que est pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito na 4 edio, quanto o que est na edio como corretos, ok? eja no grfico abaixo todas as reas do conhecimento: 14 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 15 onte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/ LncerramenLo - Lncerrar o pro[eLo ou a ase, - Lncerrar as aulsles. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 15
I|gura - reas do Conhec|mento
Dando uma olhada em cada rea, a de integrao est, por exemplo, ligada nos aspectos de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so necessrias para que um projeto tenha sucesso 16 . A rea foca nas escolhas e concesses que ocorrem no gerenciamento de projetos. Muitos so os objetivos que so conflitantes em um projeto (exemplo: uma rea deseja realizar o servio mais rpido e a outra deseja reduzir os gastos). Desta maneira, a gesto destas interdependncias entre as reas envolvidas no projeto um dos aspectos importantes para que o projeto tenha sucesso. A ideia assegurar que todas as reas sejam integradas e que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas 17 . o escopo se refere ao que deve ser ou no feito pelas atividades do projeto. O gerenciamento do escopo dever assegurar que o projeto ir concluir exatamente o trabalho requerido, nem mais nem menos. O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo do produto. O primeiro engloba a gesto do projeto em si, sua execuo. o escopo do produto engloba as caractersticas detalhadas do produto que deve ser entregue pelo projeto (exemplo: um prdio, uma estrada, um softare, etc.). 16 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 17 (argas, 2003) lnLegrao Lscopo 1empo CusLos Cualldade ecursos Pumanos Comunlcaes lscos Aulsles arLes lnLeressadas (nova) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 16 Ambos os escopos (de produto e de projeto) esto inseridos no gerenciamento do escopo. Neste detalhamento do escopo que acontece o processo de quebra do projeto em pacotes de trabalho, para que seu gerenciamento seja facilitado. Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analtica do Projeto (em ingls, work breakdown structure - WBS). Abaixo criamos uma EAP bem simples para que vocs possam entender o conceito:
I|gura 6 - A s|mp|es de uma esta Uma EAP , de acordo com o PMBOK 18 , Uma decomposio ierrquica orientada entrega do trabalo a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. Ela organiza e define o escopo total do projeto Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira hierrquica e de modo a no criar pedaos muito pequenos. sto pode acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendoo perder tempo. 18 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) ro[eto "Iesta" Conv|tes entregues Coneco dos convlLes LnLrega dos convlLes Loca| da Iesta Contratado ConLraLo de locao lrmado agamenLo lnlclal elLo Serv|o da Iesta Contratado esLauranLe conLraLado 8anda conLraLada 8ebldas compradas 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 17
n Outra rea do co hecimento a do gerenciamento do tempo. Como vocs devem imaginar, esta rea referese s atividades que buscam garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessrio. Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criao de um cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento deste cronograma, etc. Naturalmente, a gesto do tempo aflige todos os gerentes de projeto. sto tambm uma fonte de discusses e brigas dentro da equipe do projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos esto sendo cumpridos para que o projeto atinja seus resultados esperados. Outra rea importante envolve a gesto da ualidade. Esta fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de acordo com as especificaes acordadas com o cliente, nem mais nem menos. oc deve estar pensando: mas no podemos entregar um produto melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema que isto normalmente impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos entregar exatamente o que foi pedido. e o cliente quisesse mais, teria pedido isso a gesto dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que so necessrios para que o projeto seja executado. odo projeto deve ter um oramento aprovado. endo assim, o gerente deve assegurar que o projeto no gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre, infelizmente). Esta tambm uma rea crtica, pois a gesto dos recursos financeiros da empresa vital para que os projetos sejam viveis economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos). e o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode no chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuzo para a companhia patrocinadora. Outra rea fundamental a de recursos humanos. em profissionais qualificados, no iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente. A gesto de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas certas nos lugares necessrios, de modo que todos os processos estejam ocorrendo dentro do esperado. A contratao de funcionrios, por exemplo, pode ser um fator crtico de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou em rea de difcil acesso e infraestrutura. em profissionais, os prazos no sero atingidos. Um caso exemplar foi a construo das usinas hidroeltricas em ondnia. A dificuldade de contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 18
mais complexos da gesto daqueles projetos. nmeras greves e conflitos marcaram esta situao. Para que uma gesto de recursos humanos seja eficaz, temos os processos de planejamento da fora de trabalho, do treinamento e desenvolvimento, dentre outras. Outra rea necessria a de comunicao. As informaes devem circular entre as pessoas. em dados, a tomada de deciso muito difcil. Alm disso, os funcionrios devem ter informaes constantes para que saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho. A gesto da comunicao fundamental para que as pessoas saibam como o projeto est se saindo, quais so as reas que devem ser enfatizadas, quem deve saber o qu, dentre outros fatores. Outra rea de conhecimentos lida com os riscos do projeto. iscos seriam coisas que podem ou no ocorrer em um projeto, que o impactariam de modo negativo. Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua probabilidade e impacto nos resultados do projeto. Por exemplo, um risco pode ser uma crise econmica futura. O impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser remota. Quanto melhor entendemos quais so os riscos existentes em um projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos. Dentre as ferramentas utilizadas para a gesto de riscos, teramos as anlises quantitativa e qualitativa dos riscos. inalmente, temos a gesto das auisies. Geralmente, um projeto necessita de diversos insumos e servios externos para ser executado. O gerenciamento das aquisies buscar assegurar que estes insumos e servios estejam disponveis quando necessrios. Esta rea engloba o planejamento de todos os itens demandados pelos executores do projeto, a seleo de quais so os melhores fornecedores, a negociao com estes fornecedores e o fechamento das negociaes e eventuais contratos, alm do gerenciamento destes contratos.
Portflios, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Alm disso, muitas vezes a empresa no tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo momento. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 19
Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos, devemos classificalos e dividirmos de acordo com seu tamanho e contedo. A classificao mais comum a seguinte: portflio, programa, projeto e subprojeto. Um portflio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratgicos da empresa 19 . De acordo com o guia PMBOK 20 , Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalo a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. Este portflio pode englobar projetos que so, ou no, relacionados entre si. Assim, no necessrio que o portflio tenha projetos da mesma rea, ou que sejam dependentes um dos outros. um programa tambm um conjunto de projetos, mas que, ao contrrio de um portflio, so relacionados entre si Assim, um programa engloba, necessariamente, projetos relacionados e que so geridos de maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento. A ideia aproveitar que os projetos so semelhantes e obter ganhos de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos semelhantes, por exemplo. sto mais difcil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira isolada. inalmente, um subprojeto , como o nome indica, uma subdiviso de um projeto maior. Muitos projetos so to complexos que seria muito difcil gerencilos sem fazer uma diviso. Deste modo, quebramos o projeto em dois ou mais subprojetos, para tornar o processo de gesto dos projetos mais fcil. Abaixo podemos ter uma ideia destas divises: 19 (Mendes, alle, abra, 200) 20 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 20
I|gura 7 - d|v|so de pro[etos
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portflios
O gerente de projetos aquele profissional que deve assegurar seu sucesso. Esta pessoa pode ou no ser certificada pelo PM (j caiu em provas, acreditem). Ele fica responsvel por integrar todas as reas e prover os recursos necessrios para que as pessoas envolvidas no projeto possam fazer seu trabalho. Ele ser cobrado pelo resultado do projeto. aquele que responder aos patrocinadores do projeto em caso de falhas 21 e que deve assegurar que os prazos sero cumpridos e que o oramento no ser estourado. Ele deve pesquisar quais so os recursos disponveis para o projeto, quantas pessoas devem ser contratadas, quais sero os fornecedores contratados, quais so os principais riscos, dentre diversos outros fatores. O planejamento destas aes, bem como o mapeamento do ambiente externo e interno so fundamentais para o sucesso de um projeto, bem como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto. A gesto de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como matricial. Esta estrutura muito flexvel, pois busca atrair para o projeto 21 (Meredith Mantel r., 2003) orLllo rograma ro[eLo A ro[eLo 8 Subpro[eLo ro[eLo C Subpro[eLos rograma ro[eLo u Subpro[eLos 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 21
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o projeto. Este profissional continua atrelado ao seu departamento original (departamento financeiro, por exemplo). Mas eles ficam tambm responsveis por algumas atividades do projeto enquanto forem necessrios. Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no funcionamento e desempenho do projeto que est envolvido. o gerente de um portflio dever decidir quais sero os projetos que a sua empresa deve tocar em um determinado momento. Os recursos de qualquer organizao so escassos. No temos uma quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo. .
I|gura 8 - Gerenc|a de ort||o Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado (financeiro, social ou poltico), riscos e outros fatores importantes a serem avaliados 22 . De acordo com os objetivos da organizao e os retornos esperados de cada projeto, o gerente de portflio escolhe os projetos que ele acredita que sejam os mais interessantes para sua organizao.
Escritrio de Pro|etos
Um escritrio de projetos uma rea da empresa que concentra diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente, ele criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles relacionados ou no. 22 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) CerenLe de orLllo CerenLe do ro[eLo A CerenLe do ro[eLo 8 CerenLe do ro[eLo C 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 22
r De acordo com a gas, os principais tipos de PMO so:
Este escritrio de projetos (ou Project Management Office PMO, em ingls) um centro de informaes e controle sobre os projetos 23 . A principal funo do escritrio supervisionar a gesto dos projetos e programas da empresa, se concentrando em seu planejamento, priorizao e execuo 24 . Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de projetos, bem como assumir atribuies de gerenciamento centralizado dos projetos e responsabilidade pelo sucesso deles 25 . amos ver agora uma questo? 1 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2012) Um programa pode ser caracterizado como m grpo de projetos relacionados. 23 (argas, 2003) 24 (alle, oares, inocchio r., Da ilva, 2010) 25 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) ro[eto Autnomo - LscrlLrlo de pro[eLo separado das operaes da empresa, desLlnados ao gerenclamenLo de um pro[eLo ou programa especllco, onde a responsabllldade uanLo ao sucesso ou racasso e do MC Project 5upport Office - LscrlLrlo de pro[eLo de esera deparLamenLal desLlnado ao apolo a dlversos pro[eLos slmulLneos, ornecendo suporLe, erramenLas e servlos de plane[amenLo, conLrole de prazos, cusLos, ualldade, denLre ouLros ntreprise Project 5upport Office - LscrlLrlo de pro[eLos de esera corporaLlva, aLuando no gerenclamenLo esLraLeglco de Lodos os pro[eLos da organlzao. Suas prlnclpals unes so o plane[amenLo esLraLeglco dos pro[eLos, o gerenclamenLo dos pro[eLos corporaLlvos e lnLerdeparLamenLals, a gesLo do conheclmenLo empresarlal em pro[eLos, alem de represenLar a lnLerace enLre os envolvldos no pro[eLo 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 23 Exato. Ao contrrio de um portflio, um programa envolve necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si. Desta maneira, o gabarito questo correta.
Ciclos de Vida dos Projetos
Os projetos tm diversas fases, desde seu incio at seu final. Este conjunto de fases chamado de ciclo de vida do projeto. Este composto das fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e encerramento. Estas fases do ciclo de projeto so, geralmente, sequenciais. Entretanto, elas podem tambm se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo. Desta maneira, no absolutamente necessrio que primeiro tenhamos de finalizar uma fase para podermos entrar na seguinte. O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia PMBOK 26 , assim:
I|gura 9 - C|c|o de v|da de um pro[eto Para finalizarmos uma fase, devemos fazer uma entrega. Este marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que seja um relatrio. No modo sequencial, estas entregas devero, assim, ser aprovadas para que possamos entrar nas fases posteriores. Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou problema, ou oportunidade) identificada. Aps isto, o ciclo passa pelo 26 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) lnlclo do ro[eLo, Crganlzao e reparao, Lxecuo do Lrabalho do pro[eLo, LncerramenLo do pro[eLo 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 24
o desenvolvimento da s luo para estas necessidades e avana na implementao desta soluo, at a finalizao do projeto 27 .
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
Um tema que vocs devem ficar atentos a diferena entre o ciclo de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como j vimos, o ciclo de vida de um projeto indica as fases que so executadas do incio de um projeto at o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para ser finalizado. No caso do ciclo de vida de um produto, isto no acontece. Um produto pode ficar venda por um tempo indeterminado. Existem produtos que esto venda h dcadas, como o eite Moa, a Kombi, dentre outros. Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o perodo do lanamento no mercado at sua retirada. De acordo com o PMBOK 28 , O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a retirada de circulao do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do produto. necessrio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. ique ento alerta: o ciclo de produto normalmente muito maior do que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto podemos ter dezenas, at centenas de projetos envolvidos. Cada mudana de embalagem, de mudana tecnolgica, pode envolver projetos distintos que possibilitaro o produto continuar sendo vendido. O eite de Moa, por exemplo, j passou por diversas mudanas (seja de embalagem ou de rtulo) e est ai vivinho da silva. Cada mudana de rtulo envolveu um projeto especfico. amos ver uma questo? 27 (Gido Clements, 2006) 28 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 25
2 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2012) Atividades de natreza operacional exectadas na organizao so mais freqentes no ciclo de vida de m prodto do qe no ciclo de vida de m projeto.
Perfeito. O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos contnuos e previsveis. mais comum a ocorrncia de atividades de natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto. O gabarito mesmo questo correta.
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
amos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O conceito bem simples: quanto mais avanamos em um projeto, maiores so os custos acumulados. sto bem intuitivo, no mesmo? Quanto mais prximo o projeto est do seu fim, maiores so os valores j gastos com o projeto. O contrrio ocorre com os riscos. Quanto mais prximos estamos do final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais avanamos, menos etapas faltam para ser encerradas. Com isso, menos incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
I|gura 10 - C|c|o de V|da do ro[eto - k|scos. Ionte: (kenn, 2013)
Outro fator que devemos entender o da utilizao de pessoas no projeto. Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas pessoas (s vezes somente uma o gerente de projeto). 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 26
Mas as contrata es de pessoal vo crescendo com o tempo e atingem um nmero mximo na fase de execuo do projeto. no seu encerramento, o nvel vai novamente se reduzindo at o projeto ser encerrado. Um caso semelhante acontece com os gastos (por perodo). No incio do projeto, poucas despesas so efetuadas. Com a entrada da fase de execuo, os materiais e insumos so comprados, pessoas so contratadas e a empresa passar a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito maior.
I|gura 11 - C|c|o de V|da do ro[eto - essoas. Ionte: (kenn, 2013) no final os gastos vo se reduzindo, pois a atividade vai sendo encerrada, os empregados so dispensados e o grosso dos investimentos j foi feito, no verdade? inalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer o custo de alterao em um projeto. Normalmente, temos muita facilidade para alterar um projeto quando ainda no o iniciamos, no verdade? Mas quando estamos no final do projeto, uma mudana pode ser carssima, ou at pode ser impossvel de ser feita. magine refazer o caminho de uma estrada quando ela j est quase toda pavimentada. eremos de praticamente refazla, no mesmo? amos ver algumas questes? 3 - (CESPE - CORREIOS - ANALISTA - 2011) O ciclo de vida de m prodto inicia-se qando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados so encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto no iro necessariamente coincidir. Para que um produto seja lanado ao mercado talvez sejam necessrios alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 27
r por exemplo), mas dent o do ciclo de um produto podero existir diversos outros projetos. Assim, um projeto pode estar relacionado at com o ltimo ciclo de um produto a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito questo errada.
4 - (FCC - INFRAERO - ADMINISTRADOR - 2009) Em relao a ciclo de vida de m projeto correto afirmar (A) O csto das mdanas e a capacidade de inflncia das partes interessadas amentam com o tempo do projeto. () O encerramento de ma fase atoriza o incio formal da fase seginte procedimento qe contribi para redzir o tempo de drao do projeto. (C) Em geral a reviso do trabalo realizado ocorre aps a conclso da fase final e serve para definir a aceitao dos prodtos de todas as fases qe compem o projeto. (D) O ciclo de vida de m projeto define as fases qe conectam o incio de m projeto ao se final e composto por ma fase inicial e otra final alm de ma o mais fases intermedirias. (E) Os nveis de cstos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes bem como os riscos vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est errada. O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est incorreta. A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou a incorreta. a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal so baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra C. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 28
s Restries aos projeto
Existem diversas restries no gerenciamento de projetos. No temos como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente. Este tpico bem recorrente em provas, ento veremos com cuidado, ok? ivemos uma grande mudana entre a terceira e a quarta edio do PMBOK. A terceira edio do PMBOK trazia o que se chamou de trplice restrio, ou tringulo de restries. De acordo com a terceira edio, as principais restries seriam:
I|gura 12 - 1r|ngu|o de kestr|es A trplice restrio trouxe uma ideia poderosa: no possvel mudar uma varivel sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que ser feito. No existe milagre. Mas a quarta edio do PMBOK ampliou o nmero de restries. De acordo com essa edio, as restries seriam: o escopo, a qualidade, o cronograma (tempo), o oramento (custo), os recursos e o risco. Ao contrrio do que voc deve pensar, muitas bancas ainda cobram o entendimento antigo, da terceira edio. Assim te aconselho a considerar tanto a trplice restrio como as seis restries da quarta edio como corretas. - C prazo ue Lemos para Lermlnar um pro[eLo 1empo - CramenLo para execuLar Lermlnar o pro[eLo Custo - C ue deve ser elLo, produLos a serem enLregues scopo 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 29
I|gura 13 - kestr|es do M ed|o
Tcnicas para mudar as restries
amos agora ver rapidamente duas tcnicas interessantes no gerenciamento de projetos: o paralelismo (fast tracking) e a compresso (crasing) 29 . Estas so tcnicas que um gerente de projetos pode utilizar para acelerar um projeto. Na primeira, a compresso, aumentamos a utilizao de recursos buscando acelerar o andamento do projeto. Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar o nmero de mquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo nesta estratgia. A outra estratgia o paralelismo, tambm conhecida como fast tracking. Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais, iremos pr vrias fases para trabalhar ao mesmo tempo. Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para comear a prxima. Mas isto leva mais tempo. Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os trabalhos, mas isto pode tambm aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas para a outra, ok? 29 (Mendes, alle, abra, 200) Lscopo Cualldade Cronograma CramenLo ecursos lsco 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 30
amos ver algumas questes sobre estes temas? - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) Na gesto de projetos o principal prodto da etapa de planejamento o termo de abertra do projeto docmento qe contempla a estrtra analtica do projeto.
Esta assertiva est equivocada. O termo de abertura de um projeto est inserido nos processos de iniciao do projeto, e no nos de planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciao, esto includos 30 : Desenvolver o termo de abertura do projeto documento que autoriza o incio de um projeto Identificar as partes interessadas (stakeolders) estes se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem interesse (ou impactado, seja de forma positiva ou negativa) pelo projeto 31 . Assim, incluem, por exemplo, fornecedores, clientes, fora de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs, autoridades e polticos, etc. Alm disso, a estrutura analtica est na EAP (Estrutura Analtica do Projeto), e no no termo de abertura. O gabarito mesmo questo errada.
- (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2009) Projetos de alta qalidade entregam o prodto o servio o o resltado solicitado dentro do escopo no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo algma alterao em m desses fatores os demais podem alterar.
Nesta questo o CEPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio ou o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio, qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas nos outros. amos ver uma situao prtica? e o patrocinador do projeto exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta.
30 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 31 (eerkens, 2002) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 31 - - (CESPE - ANTA ANALISTA - 2009) De acordo com o PMo o entendimento do ambiente de m projeto pode reqerer conecimento de natreza poltica legal social fsica e (o) ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este ambiente. e o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo, este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
- (CESPE - TRE-ES - ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar m prodto servio o resltado e o se trmino somente alcanado qando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste modo, o gabarito questo errada.
9 - (CESPE - CORREIOS - ANALISTA - 2011) A gerncia de projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da empresa qe restringem as opes de gerenciamento e tm inflncia negativa no resltado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para os processos de planejamento.
Esta questo foi retirada de um trecho do PMBOK 32 , que diz: Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Os fatores ambientais da empresa podem amentar o restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter uma inflencia positiva o negativa no resultado. Eles so considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. 32 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 32
Desta maneira, no so s os fatores negativos que devem ser levados em considerao pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito questo errada.
10 - (CESPE - TRE-A / TCNICO - 2010) O gerenciamento de projetos tenta adqirir controle sobre algmas variveis consideradas fndamentais para todo projeto. Essas variveis tempo csto e recrsos so tambm conecidas como tringlo da gerncia de projeto. Se m lado desse tringlo (varivel) alterado os otros sofrem impacto.
A questo est quase toda correta. O conceito do tringulo de restries este mesmo: qualquer alterao em um dos fatores (tempo, custo e escopo) dever alterar os demais. e tivermos que entregar o projeto antes do prazo, ele provavelmente sair mais caro, por exemplo. A pegadinha da banca foi a alterao do escopo pelos recursos. Assim, o gabarito questo errada.
11 - (CESPE - INCA / GESTO PLICA - 2010) Ao descobrir m erro no plano de implementao do projeto qe vai provocar m impacto na data da prxima entrega do projeto a primeira atitde do gerente dever ser solicitar ma mdana na data e encaminar para aprovao do patrocinador.
A questo est errada, pois a primeira medida de um gerente de projeto nunca ser o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das tcnicas ou estratgias como o paralelismo ou crashing. O gabarito questo errada.
12 - (CESPE - DETRAN-DF - ANALISTA - 2009) Projetos de alta qalidade entregam o prodto o servio o o resltado solicitado dentro do escopo no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo algma alterao em m desses fatores os demais podem alterar.
Nesta questo o CEPE nos trouxe a cobrana da trplice restrio ou o tringulo de restries. De acordo com o PMBOK 3 edio, qualquer alterao em um destes fatores poder desencadear mudanas nos outros. amos ver uma situao prtica? e o patrocinador do projeto exigir que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poder subir, ok? O gabarito , assim, questo correta. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 33 13 - (CESPE - ANTA - ANALISTA - 2009) De acordo com o PMo o entendimento do ambiente de m projeto pode reqerer conecimento de natreza poltica legal social fsica e (o) ecolgica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este ambiente. e o projeto envolve mudanas em um ecossistema, por exemplo, este gerente deve conhecer a legislao ambiental, quais so os atores atuantes nesta rea, quais sero os custos envolvidos na proteo da biodiversidade, etc. O gabarito mesmo questo correta.
14 - (CESPE - TRE-ES - ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar m prodto servio o resltado e o se trmino somente alcanado qando se atingem os objetivos.
O erro da questo est no fato de que um projeto pode no atingir seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu patrocinador no mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste modo, o gabarito questo errada.
1 - (CESPE - TCE-RN - ANALISTA - 2009) No PMOK os staeolders so definidos como indivdos o organizaes envolvidos no projeto o qe sero afetados positivamente o negativamente pelo resltado final de m projeto. Esses indivdos e organizaes devem ser identificados mas no so elementos cave em m projeto.
A questo est incorreta, pois os stakeholders so elementos chave em um projeto. ejam que a banca iniciou a frase toda corretinha, mas acabou pondo essa pegadinha no final. O gabarito , assim, questo errada.
1 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIO - 2009) Os projetos no precisam necessariamente ter ma drao pois casos em qe no possvel definir o tempo de execo como no caso da elaborao de prodtos intelectais. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 34 Projeto sem dura o no projeto, sonho Com certeza alguns projetos tm uma dificuldade maior na estimao de seu prazo ideal, mas isso no muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito mesmo questo errada.
1 - (CESPE - TCDF / ACE - 2012) O rgo qe adota o modelo de gesto de projetos deve descrever o prodto demandado com todos os reqisitos exigidos por todas as partes interessadas.
Esta questo um pouco polmica, pois nem sempre o produto a ser entregue pelo projeto incluir todos os requisitos demandados pelos stakeholders. Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em considerao pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos exigidos so incompatveis uns com os outros, pois temos stakeholders que so afetados positivamente e negativamente com o projeto. Entretanto, o PMBOK afirma 33 , A anlise das partes interessadas identifica a influncia e os interesses das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. A anlise ento seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas para criar os requisitos. Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em considerao os requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito ficou como questo correta.
1 - (CESPE - SEAPA-DF / ADMINISTRADOR - 2009) O gerenciamento de projetos segmentado em cinco estgios o grpos de processos iniciao planejamento execo controle e encerramento.
Beleza. Esta questo descreve corretamente os cinco processos do gerenciamento de projetos. O gabarito questo correta.
19 - (CESPE - SEAPA-DF / ADMINISTRADOR - 2009) O tringlo da gerncia de projetos representa as trs principais variveis a 33 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 35
serem consideradas no gerenciamento de projetos tempo csto e recrsos manos.
O tringulo de restries, ou da gerncia de projetos engloba o tempo, o custo e o escopo (e no recursos humanos). Desta maneira, o gabarito questo errada.
20 - (CESPE - ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIO - 2009) A boa tcnica de administrao aconsela qe os projetos sejam geridos em conjnto em ma carteira visto qe nesse caso tem- se a viso do todo de ma organizao e a possibilidade do compartilamento de recrsos.
Quando os projetos so considerados em conjunto o gestor pode administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de tempo da organizao. sto evita que seja comprado material em excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito questo certa.
21 - (CESPE - STM / ANAL ADM. - 2011) Segndo o gia PMOK o termo escopo refere-se ao perodo necessrio para se entregar m prodto servio o resltado com caractersticas e fnes especificadas.
Questo incorreta. O escopo no se refere ao prazo necessrio, ou seja, ao tempo. Este conceito est ligado ao produto que deve ser entregue (escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na execuo e gerenciamento do projeto (escopo do projeto). Desta maneira, o gabarito questo errada.
Gesto de Riscos
A gesto dos riscos de um projeto parte fundamental do trabalho de um gerente de projetos. E o que afinal podemos chamar de riscos? Um risco um aspecto futuro que apresenta algum grau de incerteza e que pode afetar positiva ou negativamente um projeto. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 36
Naturalmente, no sabemos como ser o futuro, no mesmo? Muitas coisas podem no sair do jeito que imaginamos. Assim, um bom gerente de projetos deve mapear os principais riscos inerentes ao projeto e gerencilos. Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em algum evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de algum rgo governamental em autorizar o incio de uma obra em uma hidreltrica. e pensarmos bem, a causa do risco de chover a realizao de um evento ao ar livre, no mesmo? Como sabemos que existe a possibilidade de chuva, este um risco que deve ser monitorado. e voc estiver realizando o evento no deserto, o risco baixo. Mas se estiver realizando em uma cidade chuvosa, o risco considervel. Portanto, teramos de avaliar a probabilidade de que este evento acontea e qual seria nossa resposta para o caso do risco ocorrer. A reserva de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva seriam respostas possveis para este caso. De acordo com o PMBOK, os principais processos do gerenciamento dos riscos de um projeto so 34 : Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas. ealizar a anlise qalitativa dos riscos O processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. ealizar a anlise qantitativa dos riscos O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. 34 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) - m rlsco pode ser 93628648270 Lembre-se poslLlvo ou negaLlvo Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 37
Planejar as respostas aos riscos O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Assim sendo, devemos planejar como iremos gerenciar os riscos, identificar os riscos potenciais, fazer analises quantitativas e qualitativas destes riscos, planejar quais sero as respostas para cada tipo de risco e monitorar todo o processo.
Plane|ar o Cerenciamento dos Riscos
O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um plano de gerenciamento dos riscos desse projeto. sto envolve uma srie de tcnicas e metodologias e a participao da equipe do projeto em reunies para identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto esperado no projeto. Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o PMBOK, as seguintes informaes 35 : Metodologia a definio de quais fora as tcnicas utilizadas e os dados coletados para elaborar o gerenciamento de riscos Papis e responsabilidades inclui a definio de quem ser o lder e quais sero os membros das equipes de trabalho, alm da responsabilidade de cada um nesse processo Oramento abrange os recursos necessrios e previstos para o gerenciamento dos riscos do projeto Prazos a definio de quando e em qual periodicidade este gerenciamento ser executado Categorias de Riscos nclui uma estrutura para a hierarquizao dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a criao de uma estrutura analtica dos riscos (EAR) Definies de Probabilidade e Impactos dos Riscos devemos incluir uma srie de nveis de probabilidades e de 35 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 38
s impactos e perados dos riscos, para facilitar a anlise qualitativa dos riscos Matriz de Probabilidade e Impacto Os riscos devem ser priorizados de acordo com seu impacto esperado nos objetivos do projeto. Com isto, classificamos os riscos de acordo com sua importncia (baixa, mdia, alta) Tolerncias das partes aqui inclumos quais so as tolerncias aceitveis de cada parte interessada Formato dos Relatrios define como os relatrios sero formatados, classificados e organizados Acompanamento a definio de como este processo de gerenciamento ser monitorado, reportado e auditado. Abaixo podemos ver um exemplo de uma estrutura analtica dos riscos, ou EA:
I|gura 1 - xemp|o de uma estrutura ana||t|ca dos r|scos (Ak). aseado em: (m gu|a do conhec|mento em gerenc|amento de pro[etos (Gu|a M))
Identificao dos Riscos
A identificao dos riscos de um projeto uma etapa fundamental, pois, se no sabemos quais so os fatores a serem acompanhados, provavelmente iremos falhar no gerenciamento do risco. Alm disso, este processo no acaba nunca porque os riscos podem aparecer somente no meio da execuo de um projeto ou at no CerenclamenLo do ro[eLo LsLlmaLlvas lane[amenLo ConLrole Comunlcao LxLerno lornecedores eguladores Mercado CllenLes Cllma Crganlzaclonal uependnclas do ro[eLo ecursos CapLao de recursos lnancelros rlorlzao 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 39
seu final. Assim, dizemos que este um processo iterativo que est sempre sendo executado. As principais ferramentas para identificao dos riscos so: brainstorming, tcnica Delphi, entrevistas, tcnicas de diagramas (causa efeito, fluxogramas, influncia) e a anlise O. O brainstorming , basicamente, uma tcnica que envolve reunies com a equipe do projeto para o desenvolvimento ou a gerao de alternativas e novas ideias. O conceito o de deixar a equipe livre para contribuir com suas ideias, sem preocupao com a qualidade destas sugestes. Aps o momento em que anotamos as diversas ideias, fazemos uma anlise mais profunda sobre o mrito de cada sugesto. a tcnica Delpi envolve a participao de especialistas no tema a ser estudado, com uma busca por se gerar um consenso das opinies destes tcnicos experts. Muitas vezes, esse processo envolve o envio de questionrios aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas opinies. As entrevistas envolvem a participao da prpria equipe do projeto, bem como os stakeholders envolvidos , para que possamos identificar os riscos potenciais no projeto. a utilizao da tcnica dos diagramas pode facilitar ao gerente de projetos a visualizao de processos crticos, causas possveis para um problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de shikaa (ou causaefeito), os fluxogramas (que servem para a anlise de processos), dentre outros. inalmente, a anlise SOT (ou FOFA) uma tcnica que permite a anlise das foras e fraquezas internas e das ameaas e oportunidades externas. Basicamente, tratase de uma ferramenta de diagnstico estratgico do projeto.
Anlises uantitativas e ualitativas
A anlise ualitativa envolve a priorizao dos riscos de acordo com sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo necessrio para lidar com o risco, bem como a tolerncia dos stakeholders ao risco envolvido. Um risco pode ser muito provvel, por exemplo, mas ter um baixo impacto nos resultados. outro risco pode ser pouco provvel, mas se ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos diversas ferramentas, como a matriz de probabilidade e impacto. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 40 P De acordo com o MBOK 36 , essa matriz especifica as combinaes de probabilidade e impacto que resultam em uma classificao de riscos como de prioridade baixa, moderada e alta. Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia a priorizao dos riscos de acordo com os fatores: probabilidade, impacto, tempo e tolerncia dos stakeholders. Aps a anlise qualitativa, alguns gestores de projeto fazem tambm a anlise uantitativa. Esta anlise trata de dar nmeros aos riscos priorizados na anlise qualitativa. Muitas vezes, a organizao precisa quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos. De acordo com o PMBOK, o processo de realizar a anlise quantitativa dos riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e pode ser usado para atribuir uma classificao numrica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Desse modo, a anlise quantitativa no , muitas vezes, necessria, pois pode demandar muito tempo e custo para ser realizada. Dentre as tcnicas utilizadas para essa anlise, temos: as entrevistas, as distribuies de probabilidade, as anlises de sensibilidade, a anlise do valor monetrio esperado e a modelagem e a simulao (tcnica de Monte Carlo). amos ver como este tema j foi cobrado? 22 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2012) No qe diz respeito ao gerenciamento dos riscos de m projeto a matriz de probabilidade e impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sa probabilidade de ocorrencia e impacto em algm objetivo do projeto mas no permite a distincao dos riscos em fncao dos limites de tolerancia da organizacao.
A questo est incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto no deixa de considerar a tolerncia aos riscos na priorizao dos riscos. Assim, o gabarito questo errada.
36 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 41
Respostas aos Riscos
As respostas aos riscos, ou estratgias, so diversas e dependem da natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem as seguintes estratgias: Eliminao neste caso, buscamos alterar o planejamento do projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A alterao do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar um risco de chuva Transferncia Esta estratgia no elimina o risco, mas passa sua responsabilidade para um terceiro, que dever gerenciar o risco. sto muito comum quando estamos nos referindo aos riscos financeiros de um projeto Mitigao envolve a busca pela reduo dos riscos envolvidos em um projeto. A compra de um servio em um fornecedor mais confivel seria um exemplo deste tipo de estratgia Aceitao nestes casos, a organizao no consegue alterar o planejamento do projeto ou no existe estratgia alternativa para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o estabelecimento de reservas de contingncia para lidar com estes riscos. as estratgias para lidar com os riscos positivos so as seguintes: Eplorao neste caso, o gerente de projeto no s identifica o risco, mas garantir que este seja aproveitado Compartilamento muitas vezes, a organizao no tem os recursos ou o knoho para aproveitar as oportunidades. Neste caso, passamos um terceiro o gerenciamento deste risco Meloria nesta estratgia buscamos aumentar as chances de que uma oportunidade aparea, como o aumento de recursos em uma etapa do projeto, por exemplo Aceitao nesta estratgia, a organizao no deixa de desejar o aparecimento deste risco positivo, mas tambm no far nenhuma ao para que isto ocorra. Assim sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto envolve estratgias ativas para atuao sobre os riscos. Muitas vezes, a organizao tem uma postura passiva em relao aos riscos. sto pode 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 42
n ocorrer por conta da i evitabilidade de certos riscos ou de sua pouca importncia em relao aos objetivos. amos ver agora algumas questes? 23 - (CESPE - ANCO DA AMANIA / TCNICO - 2010) Projetos de alta qalidade devem entregar o prodto o servio o o resltado solicitado dentro do escopo no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto m evento o condio qe apesar de certo e conecido associado a m o mais dos objetivos do projeto e prodzir m efeito positivo o negativo.
A questo tem somente um errinho besta, pois um risco no uma situao conhecida e certa, naturalmente. Um risco um evento ou condio incerto. O prprio nome j indica que pode ou no ocorrer. Assim, o gabarito questo errada.
24 - (CESPE - TRE-RJ / TCNICO - 2012) Para o gerenciamento de projetos consideram-se riscos as ameaas e oportnidades qe podem ter impacto positivo o negativo ao projeto.
Perfeito. Ao contrrio do senso comum, o risco pode ser positivo ou negativo. O risco algo que pode ou no ocorrer. Dentro do gerenciamento de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos para podermos escolher as melhores estratgias para lidar com eles. O gabarito questo correta.
2 - (CESPE - TRE-RJ / ANALISTA - 2012) So opes para tratamento do risco redzi-lo aceit-lo evit-lo o transferi-lo.
Estas so realmente estratgias possveis para o tratamento dos riscos negativos. Alm destas, existem as estratgias para o tratamento dos riscos positivos, que so: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar. Nesta questo a banca aceitou o incompleto como correto. Portanto, o gabarito mesmo questo certa.
2 - (CESPE - TRE-RJ / TCNICO - 2012) A anlise SOT deve ser tilizada para avaliar o projeto a partir da identificao de pontos fortes e pontos fracos o seja identificar os riscos. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 43
e A anlise ot r almente uma tcnica para identificao dos riscos, bem como a tcnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito , assim, questo correta.
Gerenciamento pelas iretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes GPD foi desenvolvido inicialmente por japoneses. Neste pas, chamado de osin Kanri. uma ferramenta que busca alcanar a viso estratgica da empresa atravs da gesto total da qualidade e do desdobramento destas estratgias (as diretrizes) por todos os nveis da organizao. Basicamente, um instrumento que tem como ponto de partida o planejamento de longo prazo da instituio. Com a viso de futuro e os objetivos estratgicos e diretrizes definidos, a empresa ir desdobrar estes objetivos em metas a serem executadas. Este gerenciamento ser implementado com o auxlio do ciclo PDCA, sendo assim um processo contnuo de execuo e controle. Por meio do PDCA so definidas as metas, as aes para alcanlas e o estabelecimento das aes corretivas, que sero utilizadas quando as metas no forem atingidas. O foco das aes o cliente e a obteno da qualidade uma preocupao central. De acordo com Campos 37 , Gerenciamento pelas iretrizes um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivncia da empresa competio atravs da viso estratgica estabelecida com base na anlise do sistema empresa-ambiente e nas crenas e valores da empresa e atravs do direcionamento da prtica do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela viso estratgica. O gerenciamento pelas diretrizes comea, ento, na cpula da empresa, mas disseminado por toda a organizao com o desdobramento das metas. Assim, todos os membros so envolvidos no processo de gerenciamento. Esse desdobramento nada mais do que quebrar um objetivo estratgico em pequenas partes, ou objetivos menores, de acordo 37 (Campos, 12) (Gimenes ocha, 2002) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 44
com o nvel de cada funcionrio envolvido ou a rea que ele est trabalhando. O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois sistemas 38 : Gerenciamento Fncional: cuida da manuteno e meloria contnua da rotina diria. a prtica do controle da qualidade Gerenciamento Interfncional: cuida da soluo dos problemas prioritrios da alta administrao. Assim sendo, a GPD pode ser dividida em dois tipos de gerenciamento: um mais voltado para a operao interna e os processos de trabalho e o outro focado no gerenciamento das diretrizes estratgicas, tidas como fundamentais para que a empresa alcance sua viso estratgica. Desta maneira, o gerenciamento pelas diretrizes busca direcionar a prtica das atividades de controle da qualidade de todas as pessoas da organizao segundo uma viso estratgica estabelecida pela cpula da empresa 39 . amos ver como este tema tem sido cobrado? 2 - (CESPE - TCU - ACE - 200) Um rgo pblico qe fixe ses objetivos com base no se plano mensal pata-se pelo gerenciamento pelas diretrizes.
Negativo A questo est incorreta porque o gerenciamento pelas diretrizes feito com base na viso estratgica e nos objetivos estratgicos da empresa. sto significa que as diretrizes so feitas com base no longo prazo e no em planos mensais. O gabarito mesmo questo incorreta.
2 - (CESPE - TCU - ACE - 200) O gerenciamento pelas diretrizes constitdo de dois sistemas gerenciamento fncional qe cida da manteno e meloria contna da rotina diria e gerenciamento interfncional qe cida da solo dos problemas prioritrios da alta administrao.
38 (Gimenes ocha, 2002) 39 (Campos, 12) apud (urrioni Neto, 1) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 45
Perfeito. O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois sistemas 40 : Gerenciamento Fncional: cuida da manuteno e meloria contnua da rotina diria. a prtica do controle da qualidade Gerenciamento Interfncional: cuida da soluo dos problemas prioritrios da alta administrao. Assim, o gabarito questo correta.
40 (Gimenes ocha, 2002) 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 46
a ista de uestes r baladas na Aula.
1 (CEPE CEE AUDO 2012) Um programa pode ser caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
2 (CEPE E ANAA 2012) Atividades de natureza operacional executadas na organizao so mais frequentes no ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
3 (CEPE COEO ANAA 2011) O ciclo de vida de um produto iniciase quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados so encerrados.
4 (CC NAEO ADMNADO 200) Em relao a ciclo de vida de um projeto correto afirmar: (A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes interessadas aumentam com o tempo do projeto. (B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao do projeto. (C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as fases que compem o projeto. (D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias. (E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.
(CEPE CD ACE 2012) Na gesto de projetos, o principal produto da etapa de planejamento o termo de abertura do projeto documento que contempla a estrutura analtica do projeto.
6 (CEPE DEAND ANAA 200) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 47
7 (CEPE ANAQ ANAA 200) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
8 (CEPE EE ANAA 2011) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos.
(CEPE COEO ANAA 2011) A gerncia de projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa no resultado do projeto. Esses fatores so considerados como entrada para os processos de planejamento.
10 (CEPE EBA CNCO 2010) O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre algumas variveis consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variveis tempo, custo e recursos so tambm conhecidas como tringulo da gerncia de projeto. e um lado desse tringulo (varivel) alterado, os outros sofrem impacto.
11 (CEPE NCA GEO PBCA 2010) Ao descobrir um erro no plano de implementao do projeto, que vai provocar um impacto na data da prxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente dever ser solicitar uma mudana na data e encaminhar para aprovao do patrocinador.
12 (CEPE DEAND ANAA 200) Projetos de alta qualidade entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao em um desses fatores, os demais podem alterar.
13 (CEPE ANAQ ANAA 200) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou) ecolgica.
14 (CEPE EE ANAA 2011) Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 48 1 (CEPE CEN ANAA 200) No PMBOK, os stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser identificados mas no so elementos chave em um projeto.
16 (CEPE ANAEANAA ADMNAO 200) Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.
17 (CEPE CD ACE 2012) O rgo que adota o modelo de gesto de projetos deve descrever o produto demandado com todos os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
18 (CEPE EAPAD ADMNADO 200) O gerenciamento de projetos segmentado em cinco estgios ou grupos de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
1 (CEPE EAPAD ADMNADO 200) O tringulo da gerncia de projetos representa as trs principais variveis a serem consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos humanos.
20 (CEPE ANAEANAA ADMNAO 200) A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, temse a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do compartilhamento de recursos.
21 (CEPE M ANA ADM. 2011) egundo o guia PMBOK, o termo escopo referese ao perodo necessrio para se entregar um produto, servio ou resultado com caractersticas e funes especificadas.
22 (CEPE CEE AUDO 2012) No que diz respeito ao gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do projeto, mas no permite a distincao dos riscos em funcao dos limites de tolerancia da organizacao. 93628648270 Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 49 23 (CEPE BANCO DA AMANA CNCO 2010) Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto um evento ou condio que, apesar de certo e conhecido, associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou negativo.
24 (CEPE E CNCO 2012) Para o gerenciamento de projetos, consideramse riscos as ameaas e oportunidades, que podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
2 (CEPE E ANAA 2012) o opes para tratamento do risco: reduzilo, aceitlo, evitlo ou transferilo.
26 (CEPE E CNCO 2012) A anlise O deve ser utilizada para avaliar o projeto a partir da identificao de pontos fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
27 (CEPE CU ACE 2008) Um rgo pblico que fixe seus objetivos com base no seu plano mensal pautase pelo gerenciamento pelas diretrizes.
28 (CEPE CU ACE 2008) O gerenciamento pelas diretrizes constitudo de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida da manuteno e melhoria contnua da rotina diria e gerenciamento interfuncional, que cuida da soluo dos problemas prioritrios da alta administrao. Administrao Geral e Pblica p/ Analista da ACINE Teoria e exerccios comentados Prof. Rodrigo Renn - Aula 04 50
Gabarito
. C . C . L . C . L . C . C . L . L . L . L . C . C . L . L . L . C . C . L . C . L . L . L . C . C . C . L . C
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