ARTIGOS PUBLICADOS DE

OSCAR MOTOMURA
ARTIGOS PUBLICADOS DE
OSCAR MOTOMURA
N 44 | OUT 2010
Hoje, em pleno sculo 21, o avano tecnolgico vem
viabilizando uma transparncia cada vez maior nas
organizaes e na prpria sociedade. As irregulari-
dades, que no passado permaneciam camufladas,
parecem vir tona com mais frequncia. Empresas
flagradas em prticas no ticas chegam a fechar.
Algumas delas, como a Enron, consideradas casos
de sucesso estudados at em universidades, vira-
ram casos de polcia no noticirio mundial. Simbli-
co tambm foi o fechamento de uma das empresas
de auditoria mais conhecidas do mundo, aparente-
mente envolvida nas prprias irregularidades que
deveria apontar. Sim, empresas declinam e at fe-
cham no s por erros estratgicos e problemas
de gesto e liderana. Problemas ticos tambm
podem trazer consequncias at mais dramticas
perda de reputao, clientes, funcionrios, inves-
tidores , com grande impacto nos resultados. Todo
o valor construdo em dcadas de muito trabalho
pode se perder em dias...
Muitos executivos, especialmente os mais prag-
mticos, tratam as questes ticas como um
tema filosfico e como um fator a mais na com-
plexa pilha de pratos que tm de equilibrar no
dia a dia da organizao. Mas, pela perspectiva de
gesto de riscos, a tica talvez venha a receber a
devida ateno tambm dessas pessoas que co-
locam os objetivos de curto prazo acima de tudo,
inclusive da tica, na premissa de que os fins jus-
tificam os meios.

Ao se criarem estratgias para o futuro, fun-
damental considerar a tica como um fator es-
sencial para o sucesso sustentvel de nossas
organizaes e questionar nossas prticas em
todos os setores da vida organizacional (na con-
quista de novos negcios e novos clientes, para
vencer licitaes, para abrir novos mercados
etc.). E quanto s nossas relaes com clientes
e fornecedores? No processo de criao de valor
do qual fazemos parte, poderemos ser envolvi-
dos indiretamente em alguma irregularidade?
No somente em termos de corrupo, sonega-
o, mas tambm em aes que prejudicam o
bem comum (como o uso de produtos txicos ou
matrias-primas que afetam o meio ambiente ou
prejudicam a sade dos usurios, por exemplo).
E o que dizer de irregularidades na forma de ge-
rar ganhos para alguns stakeholders custa de
outros (a sociedade, futuras geraes, a prpria
natureza, outros seres vivos)?
At que ponto nossos funcionrios, tcnicos e exe-
cutivos esto preparados para lidar com questes
ticas com a devida profundidade, como algo es-
sencial vida em sociedade e tambm como fator
crtico de sucesso, inclusive no longo prazo? At
que ponto eles esto preparados para lidar com os
riscos sistmicos (como os que se tornaram tan-
gveis na recente crise financeira mundial) e que
podem passar despercebidos por negligncia, in-
competncia e at ignorncia?
E aqui fica uma reflexo final: at que ponto todo
o momentum criado em nossa economia poder
se perder at muito rapidamente por ques-
tes ticas? Os sinais esto nossa volta. O que
podemos fazer a respeito a partir de nosso pr-
prio dia a dia?
TICA E RISCO
At que ponto os problemas ticos que nos cercam representam um fator de risco
para o sucesso de nossas empresas e a prpria evoluo da economia do pas?
Oscar Motomura
Empresas declinam e at fecham no
apenas por erros estratgicos ou problemas
de gesto e liderana.
N 45 | NOV 2010
Hoje, em pleno sculo 21, o avano tecnolgico vem
viabilizando uma transparncia cada vez maior
nas Na poltica, as grandes distores em nossa
sociedade ficam mais evidentes. No vale-tudo do
poder, h manipulao das massas por anncios
enganosos e pesquisas encomendadas. Promes-
sas que, sabemos, no sero cumpridas. Ataques
a oponentes com base em meias verdades. Acor-
dos de bastidor que colocam o interesse pblico
em segundo plano. Violao de leis de modo su-
til (ou nem to sutil). E tudo isso se reproduz nos
mais diversos setores da sociedade. Ou ser que
o contrrio? O mundo da poltica que reflete o
que acontece na sociedade como um todo?
Quando um executivo da empresa aprova uma
campanha publicitria que se apoia em meias
verdades e omisses, ele faz isso por achar nor-
mal ou por presso? E quando embute em sua
comunicao ataques aos concorrentes baseados
em pesquisas manipuladas? E quando manipula
a opinio pblica para justificar aes no corre-
tas em relao ao meio ambiente, aos funcion-
rios, aos fornecedores, sociedade e aos prprios
clientes? E quando aprova a reduo da qualidade
e do custo dos seus produtos pelo uso de mat-
rias-primas no sustentveis e fornecedores com
prticas pouco ticas?
s vezes, a pessoa faz isso sem saber. A consci-
ncia parece no atingir a elevao necessria...
s vezes, faz por presso. Mas h tambm quem
o faa de forma patolgica. Num extremo, existem
aqueles que foram educados para ser aticos. Ga-
nhar o jogo o que interessa. Atingir o objetivo
tudo. No extremo desse extremo, existem aqueles
que migram para o mundo do crime. Em pontos
intermedirios da escala, existem pessoas que
praticam a premissa de que, no mundo dos ne-
gcios, os fins sempre justificam os meios, e at
desenvolvem teorias bem articuladas sobre isso.
Num extremo, existem aqueles que foram
educados para ser aticos. Ganhar o jogo
o que interessa.

Sim. Sabemos que tudo isso faz parte da reali-
dade hoje. Mas a questo-chave saber se esta-
mos conscientes da direo que devemos tomar,
enquanto sociedade e seres humanos. Com que
frequncia conversamos sobre essa questo em
nossas organizaes, nas reunies de diretoria,
nas redes a que pertencemos? Enquanto no tra-
balharmos nossos referenciais, enquanto no ti-
vermos uma clara noo do que nos far evoluir
verdadeiramente como organizao, como pas,
como sociedade global e enquanto no assumir-
mos um posicionamento claro de como participar
dessa evoluo ficaremos no limbo das conversas
vazias e da crtica pela crtica. Estaremos deriva.
E nada mudar.
Com tudo isso em mente, como voc atuaria se
fosse o presidente e o principal acionista da em-
presa? E se fosse o presidente do pas? Seu dis-
curso seria semelhante a tudo o que costumamos
ouvir nas campanhas polticas? Ou voc procura-
ria envolver a todos numa estratgia radicalmente
inovadora de reeducao e mudana cultural, com
base numa nova premissa a de que a qualidade
e o nvel de conscincia presentes nos meios, no
processo, no jeito de fazer so at mais importan-
tes do que os prprios fins...?
OS FINS JUSTIFICAM...?
Na poltica e nos negcios existem regras a seguir. Mas o jogo, muitas
vezes, lembra um vale-tudo. No deveramos reverter esse processo?
Oscar Motomura
Num extremo, existem aqueles que
foram educados para ser aticos.
Ganhar o jogo o que interessa.
N 47 | JAN 2011
Entre os futuristas que conheo, um se destaca
pelo ndice de acertos: John Naisbitt (autor de
Megatendncias), que enxergou dcadas antes o
mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a
ascenso da China. Mas como acerta tanto? Como
ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro so-
bre o prprio modelo mental, em que expe suas
principais premissas para prever o futuro.
Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria
permanece constante. As mais importantes so
constantes fundamentais na vida (famlia, escola,
trabalho, religio, esportes) e precisam estar no
tabuleiro o tempo todo. Na dimenso empresa-
rial, que constantes devem-se levar em conta ao
se projetar o futuro?
Segunda: o futuro est embutido no presente.
Est conosco hoje e em todo lugar. Segundo Nais-
bitt, os jornais so o primeiro rascunho da Hist-
ria. Na sua empresa se conversa sobre os sinais
do futuro j evidentes hoje?
Terceira: concentre-se no placar do jogo para dis-
tinguir fatos de aparncias. O placar fato. O que
se diz sobre ele j interpretao. Ao fazer previ-
ses, voc sabe distinguir fatos de opinies?
Quarta: compreenda o poder de no ter de estar
certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos
livres para pensar e entender o mundo e sua dire-
o. Na sua empresa, todos so livres para usar a
imaginao ou sentem-se obrigados a estar sem-
pre certos?
Quinta: veja o futuro como um quebra-cabea. Co-
necte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido
no jornal. Veja como as peas formam uma nova ima-
gem. O futuro no linear. Sua empresa faz planos
lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas?
Sexta: no se antecipe demais ao desfile para no
parecer que no faz parte dele. O momentum para
um novo projeto j existe ou uma possibilidade
ainda remota?
Stima: quando os benefcios so reais, as mu-
danas pegam. Resistncia a mudanas mito.
Que benefcios reais seus clientes, o mercado e a
sociedade buscam?
Oitava: as mudanas que mais esperamos sem-
pre acontecem mais lentamente. Por impacin-
cia, sua empresa assume riscos excessivos e at
abandona projetos prematuramente?
Nona: o futuro moldado buscando-se oportuni-
dades, no solucionando problemas. Seus planos
incluem oportunidades inditas? Ou foca a resolu-
o de problemas do passado?
Dcima: no acrescente sem subtrair. Para detec-
tar megatendncias, foque as principais. Se surgir
mais um fator importante, elimine um dos outros.
Ao decidir por um novo negcio, produto ou servi-
o, quais dos antigos deve-se suprimir?
Uma 11 premissa que Naisbitt adicionou: no
esquea a ecologia da tecnologia. A internet e o
celular so um fenmeno tecnolgico ou social? O
que as novas tecnologias podem trazer sua em-
presa, clientes, funcionrios, acionistas, fornece-
dores e comunidade? At que ponto seus planos
para o futuro colocam essas questes no centro
de tudo? Boas previses. Bons planos. Excelente
Ano. Para todos. E para o todo.
MENTE DE FUTURISTA
Qual o modelo mental de quem est o tempo todo perscrutando o futuro?
E o modo de pensar de um executivo visionrio e estrategista?
Oscar Motomura
Veja o futuro como um quebra-cabea.
Conecte a sua exper incia no trabalho com
algo que voc leu no jornal.
N 48 | FEV 2011
Estamos o tempo todo tentando descobrir opor-
tunidades de bons negcios. E quanto mais cedo
descobrimos, melhor. Queremos nos antecipar
aos acontecimentos, ao futuro. Em nosso plane-
jamento, construmos cenrios, fazemos proje-
es lineares, muitas vezes sem perceber que
so simples extrapolaes do que conhecemos no
passado. Imaginamos rupturas meio a contragos-
to. Buscamos sinais de mudanas no que se vive
hoje. Mudamos... mas sempre em torno de um
ncleo relativamente grande representado por
tudo o que achamos que no vai mudar.
Sim. Fazemos tudo isso e muito mais. Mas, com
muita frequncia, somos surpreendidos: uma
megacrise financeira mundial, tecnologias inclu-
sive sociais que mudam a dinmica do mercado.
E, cada vez mais, reaes da prpria natureza,
enquanto no decidimos, globalmente, o que
mudar em nosso modo de viver. Seria tudo isso
consequncia de simples miopia? Ou trata-se de
uma deficincia mais complexa que exige lentes
multifocais?
Eis algumas lentes diferentes para refletir so-
bre o futuro de forma mais ampla: 1) a lente das
necessidades no atendidas que carregamos at
hoje: at que ponto elas podero nos levar a uma
megacrise no futuro?; 2) a lente das necessidades
do futuro: o que no estamos conseguindo ain-
da enxergar?; 3) a lente dos servios crticos: at
que ponto vamos precisar de mais solidariedade
para ter mais equilbrio no mundo?; 4) a lente das
possibilidades futuras: at que ponto a cincia e
as novas tecnologias abriro possibilidades que
no vemos hoje?; 5) a lente da diversidade: at que
ponto a viso dos mundos dentro de mundos (di-
ferentes faixas etrias e classes sociais, por exem-
plo) nos far sair das solues pasteurizadas nos
negcios e na gesto pblica?; 6) a lente dos jogos
polticos, sociais e econmicos: as distores que
causam tendero a piorar ou melhorar?; 7) a lente
das megacrises anunciadas: at que ponto a de-
ciso de ouvir, genuinamente, sem preconceitos e
prejulgamentos, os alertas recorrentes dos cien-
tistas poder nos ajudar a evit-las ou esvazi-
las?; 8) a lente do livre pensar: se projetarmos os
tempos frente de forma mais solta, sem interes-
se utilitrio e sem a presso de estarmos sempre
certos, o que poderemos enxergar?; 9) a lente do
que as pessoas buscam como ideal de vida: at que
ponto a busca de objetivos que transcendam o me-
ramente econmico (de PIB para FIB, por exem-
plo) nos far prever um futuro muito diferente das
projees tradicionais?; 10) a lente da evoluo
da conscincia humana: at que ponto a busca de
uma parcela cada vez maior da humanidade por
significado ir moldar o futuro de todos?
E se, em nossas sesses de planejamento estra-
tgico, imaginarmos o futuro atravs dessas len-
tes? Surgiro propostas que transcendero nos-
so core business atual? Constituiremos reservas
para investir, no em reposio de ativos teis no
passado, mas para testar de forma concreta, no
s no papel, um futuro muito diferente e com mais
possibilidades?
AMPLIE SUA VISAO
Ao planejar, tendemos a ver o futuro sempre pelas mesmas lentes.
Mas que tal experimentar outras maneiras de antecip-lo?
Oscar Motomura
Construmos cenrios sem perceber
que so simples extrapolaes do que
conhecemos no passado
N 50 | ABR 2011
Sabemos que futuro esse, que vem sendo mol-
dado? Na verdade, sim. Sabemos as condies em
que o planeta se encontra. Sabemos que a violn-
cia continua fragmentando a sociedade. Sabemos
que o modo de vida e o tipo de consumo que se
multiplica pelo mundo todo no so sustentveis.
A mesma mente que sabe tambm racionaliza.
Postergamos aes que curam. E justificamos.
E todos fingimos acreditar. Num imenso jogo de
iluses. O que est na base de tudo isso tambm
sabemos: o egosmo e a falta de desprendimento
dos que tm muito, a ganncia e a ambio des-
medida de alguns, a manipulao das instituies,
a deteriorao dos valores, a busca de crescimen-
to ilimitado num mundo com recursos finitos...
Mas por que racionalizamos e por que no agimos
rapidamente na direo da cura?
A resposta a essa questo pode estar muito perto
de ns. Tudo isso que vemos no macro talvez este-
ja acontecendo no micro. Em nossa vida pessoal,
insistimos num modo de vida no saudvel... Sa-
bemos o que temos que fazer e no fazemos. Nas
empresas, idem. Vamos nos acostumando com
um jeito de atuar tambm no saudvel: muito
estresse, excesso de competio, fragmentao
de todo tipo, aes predatrias...
Para agir antes do ponto de colapso, ser preci-
so romper algumas barreiras muito poderosas. A
mais relevante delas a do piloto automtico.
Tudo em nossa vida est em marcha. H uma
rotina, os tempos esto alocados, as pessoas
atuam dentro de processos estabelecidos. No
sobra quase tempo de qualidade para o diferen-
te. O mesmo acontece em nossas empresas e na
sociedade. Fazer toda a rotina estabelecida mu-
dar e dar uma guinada requer energia. Em certos
casos, muita energia, tempo, recursos. Energia
extra. Ou seja, em adio a toda energia e recur-
sos que alocamos ao piloto automtico da vida
cotidiana. Tudo o que preciso para curar nosso
modo de viver exige doses macias de investimen-
to, a dedicao integral de nossos melhores talen-
tos. E principalmente: tempo de qualidade. Sem
essa dose macia de energia, o transatlntico
no mudar seu curso e continuar no piloto au-
tomtico, rumo a um futuro que ningum deseja.
Quando voc far seu sabtico para repensar seu
modo de vida e dar a guinada necessria? Sua em-
presa estaria disposta a investir um grande volume
de recursos extras e formar uma superequipe de
talentos snior para ficar seis meses, dez horas por
dia, focado na reinveno do transatlntico? Os mais
de duzentos pases do mundo esto a fim de alocar
centenas de bilhes e at trilhes em recursos e
seus melhores lderes e crebros por alguns anos
em tempo integral, para idealizar e fazer acontecer
a guinada que o mundo precisa dar...? Na cultura
que criamos em nossas organizaes, tudo preci-
sa ser resolvido em breves reunies ou em retiros
de poucos dias... Estamos nos enganando. Nossos
maiores desafios jamais sero superados se no
houver energia em quantidade proporcional mag-
nitude dos problemas que queremos resolver...
TEMPO DE QUALIDADE E FUTURO
O futuro nada mais do que a resultante do que vimos criando coletiva-
mente. Muito do que estar acontecendo em 20 anos j vem sendo moldado
h dcadas. Temos condies de mudar o curso dos acontecimentos?
Oscar Motomura
Nesse tipo de refexo, a questo que
est sempre presente seria: Precisamos
chegar ao fundo do poo para, s ento,
fazer o que preciso...?.
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