Universidade Federal de Santa Catarina

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ISSN 1676 - 1901 / Vol. 2/ Num. 1/ Junho de 2002











ANLISE ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: CERVEJARIAS
ARTESANAIS

M. Eng. Joanir Lus Kalnin
Universidade Federal de Santa Catarina, Doutorando do Departamento de Eng. de Produo e
Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil,
joanir@eps.ufsc.br

Dr. Eng. Nelson Casarotto Filho
Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Depart. de Eng. de Produo e Sistemas,
Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, casarott@eps.ufsc.br

M. Eng. Joo Ernesto E. Castro
Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Departamento. de Eng. de Produo e
Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil,
ep1jee@mbox1.ufsc.br

















Data de Submisso: Mai/02 Data de Aprovao: Jun/02

ANLISE ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE
EMPRESAS DE PEQUENO PORTE: CERVEJARIAS
ARTESANAIS

M. Eng. Joanir Lus Kalnin
Universidade Federal de Santa Catarina, Doutorando do Departamento de Eng. de Produo e
Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil,
joanir@eps.ufsc.br

Dr. Eng. Nelson Casarotto Filho
Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Depart. de Eng. de Produo e Sistemas,
Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil, casarott@eps.ufsc.br

N. Eng. Joo Ernesto E. Castro
Universidade Federal de Santa Catarina, Professor do Departamento. de Eng. de Produo e
Sistemas, Campus Universitrio, Trindade, CEP 88049-400 - Florianpolis-SC, Brasil,
ep1jee@mbox1.ufsc.br



No final da dcada de 80 inspirado pelo sucesso nos EUA e Europa, teve incio no Brasil um
segmento de mercado muito promissor, apesar do alto investimento inicial requerido. Este segmento
chama-se Craft Brewing ou Produo Alternativa de Cerveja. Muitos empresrios esto obtendo
timos retornos neste segmento, enquanto outros amargam srios prejuzos operacionais e financeiros,
por no terem um direcionamento estratgico e elaborado um anteprojeto. O autor deste artigo, tendo
como base os princpios da Engenharia de Produo, prope um modelo de definio de estratgias e
elaborao de anteprojeto para auxiliar empresrios que desejam aumentar suas chances de sucesso
neste negcio.

Palavras-Chave: Estratgias, Produo Alternativa de Cerveja, Anteprojeto


In the late 1980s, following the success in the US and Europe, a new market segment with a high
capital investment/return ratio was started in Brazil. It is called Craft Brewing and it is characterized
by small breweries producing alternative beer. The author of this paper, through the analysis of the
achievements and failures of this business in Brazil, proposes a strategy definition model for the
segment, aiming at increasing the chances of success of the small entrepreneurs interested in investing
in this kind of business.

Key-Words: Strategies, Craft-Brewing, Undertaking





1. Introduo

No Brasil a partir do final da dcada de 80 teve incio um segmento muito promissor para
empreendedores com boas idias e capacidade de execuo. Este segmento chamado nos EUA de
Craft Brewing cervejaria artesanal, e aqui conhecido como Produo Alternativa de Cerveja.
Os empresrios que investem capital neste tipo de empreendimento, no esto preocupados em
competir em um mercado global, ou com grandes empresas no mercado domstico. Em vez disto,
concentram-se nas brechas deixadas pelas grandes empresas, ou melhor nichos de mercados
oferecendo ao consumidor um produto e servio nico, diferenciado com alto valor agregado. A idia
aqui, mudar a nfase das prioridades do fabricante para as prioridades do consumidor, fazendo com
que o cliente sinta-se nico.
H no pas, mais de 30 pequenas cervejarias, observa-se que algumas esto faturando acima das
expectativas do setor, outras porm esto com problemas financeiros, faturamento muito aqum do
esperado.
Analisando este tipo de empreendimento, percebe-se que alguns empresrios perderam tempo e
dinheiro no incio do seu negcio, e/ou outros esto amargando margens pequenas de lucros, por
falta de um direcionamento estratgico e um estudo que possa apresentar no papel a viabilidade
mercadolgica, tcnica e financeira do seu negcio, antes de sair comprando equipamentos ou
construir galpo para a fbrica.
Dentro deste contexto que este trabalho se insere, tendo como objetivo e desafio compreender este
mercado; propor um modelo que integra as estratgias que serviro de base para a administrao
futura do negcio e o anteprojeto para anlise da viabilidade mercadolgica, tcnica e econmico-
financeira da implantao do mesmo, servindo como um instrumento para os empresrios no
tomarem decises cegamente. Neste momento, torna-se importante ressaltar que este modelo foi fruto
da pesquisa de mestrado de KALNIN (1999), referncia que contm maiores detalhes sobre o tema em
questo.


2. Produo Alternativa de Cerveja: Uma Nova e Lucrativa Oportunidade de
Negcio

Quando nos referimos a produo de cervejas artesanais ou especiais, estamos falando de um pequeno
segmento de mercado, destinado produzir pequenos volumes de produo, todavia, de elevado valor
agregado do produto. Este segmento chamado de Craft-Brewing nos EUA e incluem
microcervejarias, cervejarias para gastronomia entre outras, que teve incio no final da dcada de 70
na Inglaterra. Aqui no Brasil, este segmento recebe o nome de Produo Alternativa de Cerveja,
que comeou a existir na segunda metade da dcada de 80. (NOTHAFT, 1998a).
H necessidade de definir-se melhor o segmento em questo, pois o conceito microcervejaria est
sendo usado de maneira muito abrangente; muitas vezes fugindo da sua essncia, (NOTHAFT 1998b).
Adota-se aqui, a nomenclatura do Instituto for Brewing Studies (IBS) com sede nos EUA, descrita
no quadro 1 para os diversos negcios ligados a esta rea.





Cervejaria para Gastronomia
Ou tipo Brewpub
Produz cerveja para atender a demanda de um
estabelecimento de gastronomia. Geralmente uma
extenso de um restaurante.
Minicervejaria/Microcervejaria Produz cerveja para comercializao fora do local de
produo.
Em funo da sua capacidade, atende somente uma
rea bastante restrita.
Cervejaria Regional Produz cerveja para comercializao fora do local de
produo, porm em funo de sua capacidade de
produo distribuda para uma rea maior.
Produo por Contrato A empresa desenvolve e comercializa o produto,
contudo sua produo contratada em cervejarias de
terceiros.

Quadro 1 Definio do segmento Craft-Brewing
Fonte: IBS e NOTHAFT (1998b)

Aqui, cabe salientar que os EUA o pas onde este segmento est mais organizado, tendo legislao
prpria, associaes de cervejeiros e nmeros confiveis para efeito de comparao, sendo que
atualmente existem mais de mil pequenas cervejarias ao longo do pas, conforme publicao da revista
The New Brewer (1998). Por isso ao longo deste trabalho, muitos dados sero comparados com o
mercado americano.

2.1 Mercado Nacional e Mundial de Cerveja

Para se ter uma idia do mercado cervejeiro, apresenta-se a seguir alguns dados relevantes. Segundo
publicao na Gazeta Mercantil de janeiro de 1999, o total de cerveja produzido no Brasil em 1997 foi
de 8,1 bilhes de litros, enquanto que nos EUA a produo chegou a 20 bilhes de litros.
Em 1994 o Brasil ocupava a posio de 5
o
maior produtor mundial de cerveja, com uma produo per
capita de 40 litros/habitante. Depois da implantao do plano real e o aumento do poder de compra
das pessoas, o pas passou a ocupar a 4
a
colocao com uma produo de 80 milhes de hectolitros/
ano em 1998. No ano de 2000, segundo o Sindicerv, a produo total de cerveja no pas ficou em
torno deste nmero, ou seja; permaneceu estvel.
Em relao ao consumo per capita, o nosso pas fica muito atrs dos pases da Europa e Amrica do
Norte figura 1.

Ano 2000 = 48 l

162
140
86
85
82
68
38
34
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Rep. Tcheca

Alemanha
Holanda
EUA
Venezuela
Canad
Brasil
Argentina

Figura 1 - Consumo per capita em L/ano/hab. de cerveja em alguns pases em 1998
Fonte: Gazeta Mercantil(1999)

Segundo o sindicado dos cervejeiros, o consumo no Brasil hoje est em torno de 50 litros/hab/ano e a
tendncia chegar aos 70 litros/hab/ano nos prximos 6 anos.
Apresentado esses dados do mercado cervejeiro global, volta-se ateno no segmento das pequenas
cervejarias, ou melhor, cervejas especiais. O foco deste negcio est em atender uma parcela pequena
de indivduos, que anseiam por tipos especiais de cerveja. Este um dos motivos que faz com que a
produo total desse segmento, corresponde apenas a 0,1 % do volume total de cerveja produzido por
ano no Brasil. Apesar disso, o faturamento alto, cerca de 200 milhes de reais por ano, valor muito
superior ao esperado por sua participao em volume. Nos EUA a participao deste segmento chega
a 2,6% do volume de cerveja produzido, correspondendo a um faturamento de 3 bilhes de dlares ao
ano, (NOTHAFT, 1998b).
H no Brasil mais de 30 pequenas cervejarias entre brewpubs e microcervejarias e a tendncia de
crescimento, j que a taxa interna de retorno alta (40 a 60 % a. a) e o investimento recuperado em
no mximo 2 anos. (NOTHAFT, 1998

a).

3. Estratgias para Este Novo Segmento

A maioria dos autores definem Estratgia Empresarial como: a definio dos objetivos da empresa e o
que se tem que fazer para atingi-los, tudo em funo da anlise dos ambientes externo (oportunidades
e ameaas) e interno (pontos fortes e fracos), ANSOFF (1990); GRACIOSO (1998); MATOS (1993).
O segmento de Craft-Brewing refere-se s pequenas e mdias empresas, e como tal muitos
empresrios deste setor no conhecem ou no conferem a devida importncia a definio de
estratgias empresariais, antes de abrirem seu negcio. Aqui, vale dizer que estratgias no devem
estar ligadas apenas a grandes corporaes ou vista como um bicho de sete cabeas, e sim vista
como uma ferramenta til, vivel e que orientam empresrios na implantao de seus negcios,
LONGENECKER et al. (1997).
Fazendo uma anlise crtica deste tipo de empreendimento no Brasil, percebe-se que alguns
empresrios esto obtendo excelentes retornos sob o investimento inicial - 60 % a. a -, atingindo um
faturamento de 20 milhes por empresa, muito significativo tratando-se de pequena empresa. Esta
anlise reforada por NOTHAFT (1998b), um especialista neste ramo. Cabe salientar que muitos
destes empresrios perderam tempo e dinheiro no incio do seu negcio, e/ou outros que esto
amargando margens pequenas de lucros, por falta de um direcionamento estratgico, ou melhor; da
definio de como competir, que produto desenvolver e que tipo de tecnologia utilizar.
Para facilitar a vida de pequenos e mdios empreendedores, apresenta-se na figura 2 um modelo de
definio de estratgias e elaborao de Anteprojeto, destinado a orientar investidores que desejam
obter sucesso neste tipo de negcio.



Levantamento das
Caractersticas do
Nixo de Mercado
Como
Competir
Que tipo de
Cerveja e Servio
Oferecer
Como Produzir
(Tecnologia)
(1) (3) (4) (5)
Feed-back
Geral
Escolher o tipo de Negcio:
Brewpub
Microcervejaria
Cervejaria Regional
Contrato Cervejeiro
(2)
Aspectos Mercadolgicos
Aspectos Operacionais
Aspectos Econmico-Financeiros
(6)
(7)
(8)



1 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado
2 Foco do Negcio;
3 Estratgia de Competitividade;
4 Estratgia de Desenvolvimento do Produto;
5 Estratgia de Produo;
6 Aspectos Mercadolgicos
7 Aspectos Operacionais de Implantao
8 Aspectos Econmico-Financeiros

Figura 2 Modelo Integrado Para Definio das Estratgias e Anteprojeto para Implantao de
Craft Brewing
Fonte: Elaborao do Autor

Como pode-se observar o modelo inicia com um levantamento das necessidades dos clientes
potenciais. Esta fase inicial muito importante para o empreendedor, pois aqui ele ir levantar
informaes a respeito das necessidades dos seus clientes alvos, bem como a melhor maneira de
atend-las. Como afirma Czinkota e Masaaki citado em SANTOS e PEREIRA(1995), uma maneira
simples e barata para levantar esse tipo de informaes, fazer uma pesquisa de mercado contextual -
uma mistura de informaes obtidas por meio de visitas especficas a futuros clientes e adquiridas
tambm por meio de fontes de dados secundrios como IBGE, SEBRAE, jornais, revistas, etc.
Esta etapa, tambm pode ser vista, como uma anlise ambiental externa, voltada para microempresa,
devido a sua metodologia simples de aquisio de dados. Aqui a tarefa fazer um levantamento das
ameaas e oportunidades do segmento de mercado em questo, bem como uma anlise de
competitividade estabelecida por PORTER (1986), apresentada na figura 3 abaixo:
Fatores
Governamentais
Fatores
Econmicos e de
Mercado
Fatores Culturais
e Demogrficos
Fatores
Tecnolgicos e
Ecolgicos
Entrantes
Potenciais
Competidores
Relao com
Fornecedores
Relao com
Clientes
Fatores Diretos
Fatores Indiretos
Produtos
Substitutos
Infra-estrutura
Vnculos Regionais
Fatores de Suporte


Figura 3 - Anlise de Competitividade de Porter
Fonte: Casarotto (1995), Adaptado de Porter (1986)

Esta figura mostra as ameaas e oportunidades que uma empresa est submetida em um determinado
mercado e serve como base para anlise da competitividade de um determinado setor.
Concluda a fase inicial, passa-se para definio do tipo de negcio que proporcionar a melhor forma
de atender as necessidades do segmento de mercado, conforme definido na seo 2.
Em seguida, inicia-se a definio das estratgias. A primeira estratgia a ser definida a de como
competir, ou estratgia Competitiva. CASAROTTO e PIRES(1998), no livro sobre Redes de
Pequenas Empresas, afirmam que uma pequena empresa pode competir das seguintes formas:
Diferenciao de Produto associado ou no a um nicho de mercado;
Liderana de Custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdow - modelo
japons;
Flexibilidade/Custo, participando de uma rede de empresas flexveis - modelo dos consrcios
italianos.
Como o tipo de empreendimento discutido neste trabalho, refere-se a pequenas cervejarias e o
objetivo destas, certamente no competir com as grandes cervejarias no mercado nacional, e sim
desenvolver-se em um nicho diferenciado de mercado, acredita-se que a melhor estratgia para obter
sucesso nesta rea, seja a Diferenciao de Produto e Servio em um Foco de Mercado. Este foco
poder ser obviamente qualquer negcio ligado ao segmento das Craft-Brewing.
A segunda estratgia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto, ou melhor: que tipo
de cerveja produzir e servio oferecer. Justifica-se a importncia da realizao do levantamento das
necessidades dos clientes, feito na primeira etapa, pois atravs desses dados o empreendedor poder
elaborar a cerveja e adequ-la ao paladar de seus clientes - cerveja mais suave, menos amarga ou mais
incorpada e mais amarga, frutada -, e proporcionar o entretenimento, intrnseco a este negcio, com o
objetivo de encantar o nicho de mercado. Qualidade do produto imprescindvel a este tipo de
negcio.
Nesta etapa, o importante como afirma POPCORN (1994) que a nfase deve estar nas prioridades do
consumidor e no nas prioridades do fabricante.
importante salientar que apesar da liberdade que o empreendedor ter em escolher o tipo de cerveja
a ser produzida, esta escolha dever estar em sintonia com o hbito de consumo dos consumidores
onde a cerveja ser comercializada. Alm disso deve-se ter a resposta a seguinte pergunta: O que
devemos produzir? Para quem ser este produto ?
A terceira estratgia, est relacionada ao fato, de que, deve-se ter em mente o tipo de processo que
ser utilizado na produo das cervejas, ou seja: definir a Estratgia de Produo. Agora, o
microempresrio ir escolher o tipo de tecnologia e equipamentos que sero utilizados no processo de
fabricao.
Alguns especialistas do ramo como Andr Nothaft diretor da BrewTech Servios Ltda, afirmam que
no Brasil h carncia de profissionais com profundo conhecimento de produto, processo e mercado
simultaneamente. Contratrar cervejeiro no exterior, no resolve o problema, pois este profissional no
conhece o paladar brasileiro. NOTHAFT (1998b), sugere ao investidor que pretende ingressar nesse
negcio que considere em seu planejamento a separao da mo-de-obra responsvel pela definio
do projeto e formulao do produto, do profissional responsvel pela operao rotineira da
cervejaria.
O importante o empreendedor fazer um levantamento dos fornecedores de tecnologia e
equipamentos e definir com base no perfil do seu nicho de mercado a melhor tecnologia e
equipamentos, para concretizao da sua idia, obviamente, sempre levando em conta a relao
custo/benefcio.
Na etapa 6 inicia-se a concepo do Anteprojeto na ntegra, pois at a etapa 5 o objetivo foi definir as
estratgias gerais do negcio que fornecero subsdios para a realizao do mesmo, onde o
empreendedor ter condies de analisar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do negcio
escolhido, no papel e, no na prtica aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j
investiu tudo ou parte do seu capital disponvel para o empreendimento.
O marco inicial para a anlise dos investimentos necessrios no caso de novos negcios ou de
expanso dos atuais, o levantamento do potencial do mercado, ponto de partida para se fazer
estimativa ou previso das vendas para um certo perodo futuro.
Neste sentido, o principal objetivo nesta fase, quantificar o mercado a ser atendido pela empresa, ou
seja: quanto produzir ? Na verdade um aprofundamento do estudo de mercado realizado na etapa
inicial, onde a preocupao foi levantar informaes qualitativas do mercado para a definio do tipo
de negcio.
Na etapa 7, o empresrio analisar os aspectos operacionais que envolvem os seguintes estudos:
Localizao do novo empreendimento em nvel de micro e macrolocalizao;
Processo operacional do negcio do funcionamento da empresa, desde a entrada da matria-
prima ou dos insumos at a obteno dos produtos e servios finais; engloba tambm, as questes de
tecnologia, layout das instalaes e outros aspectos do processo produtivo.
Alm disso, deve ser feita a anlise tcnica dos equipamentos, mquinas, material de consumo e
servios tcnicos necessrio ao processo operacional.
Todo tipo de empreendimento envolve a quantificao do volume de capital que ser necessrio para
desenvolver a atividade pretendida. O volume de recursos financeiros a investir depende das
caractersticas do negcio, e principalmente da capacidade de investimento do empreendedor: ou ele
utiliza seus prprios recursos, ou vai busc-los junto a terceiros bancos, scios entre outras fontes.
Paralelamente, alm de conhecer o montante de recursos financeiros necessrios para o negcio, o
empreendedor tambm deve saber quais so os riscos para a recuperao do capital investido, e
analisar se o empreendimento vivel ou no, se o dinheiro que aplicar ser recuperado, em quanto
tempo e qual a Taxa de Retorno.
A anlise da viabilidade econmico-financeira importante para qualquer tipo de negcio, e no
poderia ser diferente para o segmento de Craft Brewing, pois este tipo de negcio geralmente envolve
um alto investimento inicial por parte do empreendedor.
Dentro deste contexto, a etapa 8 do modelo proposto se concentra na anlise econmico-financeira do
empreendimento.
Para esta anlise ser eficaz, o empreendedor dever ter informaes sobre a estruturao dos custos e
formao do preo de venda. Em outras palavras ele avaliar os custos fixos e variveis da empresa, o
que possibilitar formar os preos dos produtos ou servios e desenvolver controles gerenciais para
medio dos custos e produtividade.
Uma forma eficaz e simples de analisar a viabilidade econmico-financeira de qualquer
empreendimento, utilizar o software FINANSOFT INDSTRIA & SERVIOS, elaborado pelo
grupo Finanas do Laboratrio de Sistemas e Apoio Deciso da UFSC (
www.lsad.eps.ufsc.br/finansoft). Antes de finalizar esta seo, se faz necessrio relatar mais algumas
informaes: O modelo proposto, parte da premissa de que antes de se ter um bom projeto deve-se ter
uma boa estratgia para obter sucesso em qualquer empreendimento, CASAROTTO (1995). O
objetivo deste trabalho foi orientar investidores que desejam investir no segmento de Craft Brewing a
definirem as estratgias apresentadas, antes de sarem comprando equipamentos para cervejaria sem
conhecer as caractersticas do mercado em questo e elaborar um Anteprojeto que incluir um estudo
de mercado mais detalhado com um plano de marketing, determinao do plano operacional, anlise
mais detalhada da localizao do empreendimento e o estudo da viabilidade econmico-financeira.

4. Importncia da Definio das Estratgias

Como este negcio envolve um alto investimento inicial, o microempresrio antes de investir dever
conhecer detalhadamente as caractersticas deste segmento de mercado, para no desperdiar tempo e
dinheiro. Julga-se que a aplicao do modelo de definio de estratgias e Anteprojeto torna-se uma
ferramenta til e vivel para aumentar as chances de sucesso do empreendimento.
Pode-se destacar as seguintes vantagens que o microempresrio deste ramo ter em aplicar o modelo
proposto:
Ter uma viso do foco do negcio;
Conhecer desde o incio, que tipo de produto ser produzido e para que ser oferecido;
Ter em mos os parmetros para uma melhor definio do seu negcio.
Obviamente a empresa que possuir estas vantagens ter muito mais facilidade e competncia para
competir em seu segmento de mercado.

5. Concluso

Como foi visto nas sees anteriores o segmento de Produo Alternativa de Cerveja, mostra-se muito
vivel para empreendedores competitivos. No entanto, para ser competitivo deve-se conhecer as
caractersticas do mercado que se deseja explorar; para poder elaborar estratgias que venham
fornecer vantagens competitivas para a empresa.
Este trabalho atingiu o objetivo proposto, que foi apresentar um modelo til, vivel e de fcil
compreenso no sentido de definir estratgias para pequenas cervejarias e elaborao do anteprojeto
com o intuito de auxiliar empresrios em suas decises sobre investimentos neste mercado.

6. Referncias Bibliogrficas

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Edio, So Paulo, Makron Books, 1993.
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____________ Cervejarias Para Gastronomia: Viso de Negcio. Engarrafador Moderno, So Paulo,
p.61-65, jul/ago., 1998b.
POPCORN, F., O Relatrio Popcorn: Centenas de Idias de Novos Produtos, Empreendimentos e
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PORTER, M. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SANTOS, S.A e PEREIRA, H. J., Criando Seu Prprio Negcio: Como Desenvolver o Potencial
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