Gest-O Da Qualidade

Escola Tcnica Regional ____________ Tcnico em Logstica
Gesto da Qualidade
NDICE
INTRODUO
1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE, 04;
1.1. Conceitos bsicos e definies,
1.2. As 5 Abordagens da Qualidade,
1.3. As 8 Dimenses da Qualidade,
1.4. Nichos da Qualidade,
1.5. Erros da Qualidade
2. EVOLUO DA QUALIDADE, 07;
2.1. Os 4 estgios da Qualidade,
2.2. Evoluo dos Conceitos,
2.3. Principais autores
3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17;
3.1. Conceito de processos,
3.2. Processos Macro e Micro,
3.3. Avaliao da Qualidade,
3.4. Defeitos,
3.5. Controle de Qualidade,
4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22;
4.1. Conceitos, caractersticas,
4.2. Atividades mnimas para estruturao,
4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade
5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL, 23;
5.1. As vertentes da Gesto da Qualidade Total,
5.2. Questo Humana na Qualidade,
5.3. Organizao dos Recursos Humanos para Qualidade,
5.4. Teorias Motivacionais

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27;
6.1. Lista de Verificao (simples e freqncia),
6.2. Diagrama de Pareto,
6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),
6.4. Fluxograma,
6.5. Histograma,
6.6. Grfico de Controle,
6.7. Diagrama de Disperso
7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40;
7.1. 5S,
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Gesto da Qualidade
7.2. Brainstorming,
7.3. 4Q1POC,
7.4. PDCA,
7.5. Seis Sigmas,
7.6. Just in Time
7.7. Kanban
7.8. Kaizen
8. NORMAS ISO 9000:2000, 54;
8.1. Histria, conceitos, definies,
8.2. Elementos da SO,
8.3. Documentao,
8.4. mplantao e certificao,
8.5. Aes bsicas para implantao,
8.6. Auditoria,
8.7. Os benefcios da SO 9000
9. NORMAS ISO 14000 (Gesto AmbientaI), 60;
9.1. Conceitos
10. QUALIDADE EM SERVIOS, 60;
10.1. Conceitos
11. EXERCCIOS, 61;
12. SNTESE, 62;
13. BIBLIOGRAFIA, 63.

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Gesto da Qualidade
INTRODUO
A Gesto da Qualidade um conjunto de prticas e ferramentas, apoiada
em polticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propsito de
assegurar a qualidade de produtos, processos e servios.
A histria da Qualidade atravessa as fases de pr e ps-industrializao
sempre buscando objetivos de atingir melhores nveis de excelncia, em meio a
dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a
inspeo, com objetivo simplrio de separar produtos "bons e ruins, em seguida o
controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliao dos
produtos, mas ainda no garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas
avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa ento a atuar
preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito
mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no "combate aos erros e
defeitos em aes globais de atuao. Atualmente um conjunto de tcnicas e
ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e
robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e reas das empresas para o
alcance dos resultados almejados.
Neste sentido, torna-se indispensvel um estudo cuidadoso dos processos
produtivos, pois eles representam o esqueleto central de anlise das ferramentas
de padronizao e normalizao. As normas SO constituem-se num conjunto de
normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas
estabelecem elementos ou critrios que visam estruturar os processos de maneira
que os mesmos possam ser minuciosamente documentados.
O objetivo deste material fornecer conceitos bsicos, teorias amplamente
difundidas a respeito da Gesto da Qualidade, a evoluo dos conceitos de
autores e pensadores renomados

Bons Estudos!!!
Solange Evangelista
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Gesto da Qualidade
1. CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE
A Gesto da Qualidade, assim como a prpria Qualidade possui diversos
conceitos, muitos autores e pensadores estabeleceram suas definies e
correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui
apresentados no so nicos, nem se esgotam aqui. So antes de tudo
referncias bsicas e introdutrias. Vamos a eles:
1.1. Conceitos bsicos e definies
O que Gesto?
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao.
(NBR ISO 9000:2000)
O que um Sistema de Gesto?
Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos.
(NBR ISO 9000:2000)
O que Poltica da Qualidade?
ntenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade,
formalmente expressas pela Alta Direo.
(NBR ISO 9000:2000)
Qual o Objetivo da Qualidade?
Aquilo que buscado, almejado, no que diz respeito qualidade.
(NBR ISO 9000:2000)
O que Qualidade?
Diante da multiplicidade de critrios empregados para definir qualidade,
David Garvin, um estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens
principais para definir qualidade. Vamos a elas:
1.2. As 5 Abordagens da QuaIidade (Garvin)
1 Transcendente
Segundo este enfoque qualidade seria sinnimo de beleza, atratividade e
excelncia nata.
Ex: relgio suo.
2 Baseada no produto
Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel e
tambm na diversidade de algumas caractersticas adicionais que agregam
valor ao produto.
4
Gesto da Qualidade
Ex.: quantidade de recheio.

Qualidade a adequao ao uso. (JURAN, 1974)
3 Baseada na produo
Se o produto est dentro das normas e especificaes do projeto do
produto/servio na sua fase de produo, o produto tem qualidade.
Ex. produto sob encomenda.

Qualidade a on!or"idade do #rodu$o %s suas es#ei!ia&es.
('R()*+, 1979)
4 Baseada no consumidor
o reflexo das preferncias do consumidor, se ele estiver satisfeito ento o
produto tem qualidade.
Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero.
,Qualidade onsis$e na a#aidade de sa$is!a-er dese.os. (/d0ards,
1912)
5 Baseada no valor
Desempenho ou conformidade a um preo aceitvel.
Ex.: phone
,Qualidade o 3rau de e4el5nia a u" #reo aei$6vel e o on$role da
varia7ilidade a u" us$o aei$6vel.8 (*ro9, 192:)
Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimenses ou aspectos
pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou
servios. So elas:
1.3. As 8 Dimenses da QuaIidade (Garvin)
1. Desempenho
Refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.
Ex: eficincia do carro, funcionamento perfeito do eletrodomstico.
2. Caractersticas
So as funes secundrias do produto que suplementam seu
funcionamento bsico.
5
Gesto da Qualidade
Ex.: os acessrios do carro
3. Confiabilidade
Um produto considerado confivel quando a probabilidade de apresentar
defeito durante o seu ciclo de vida baixo.
Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.
4. Conformidade
Refere-se ao grau de acerto em que o produto est de acordo com os
padres especificados.
Ex.: quantidade, valor, dimenses, medidas.
5. Durabilidade
Refere-se vida til de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um
produto at que ele possa ser substitudo por outro, ou seja, reparado.
Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

6. Atendimento
Refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituio.
Ex.: Venda e ps-venda (SAC servio de atendimento ao consumidor que
seja eficiente).
7. Esttica
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias individuais.
Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparncia, ou seja, atributos que
satisfaam o cliente.
8. Qualidade Percebida
Baseada na opinio do cliente, suas referncias individuais de qualidade.
Ex.: preferncia por uma determinada marca.
Este conjunto de abordagens e dimenses, quando relacionados entre si,
nos permite estabelecer critrios generalistas de avaliao da qualidade. Veja a
tabela abaixo:
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Gesto da Qualidade

Abordagens Dimenses
Transcendental Qualidade percebida
Produto Desempenho, caractersticas
Consumidor Esttica, qualidade percebida,
caractersticas, desempenho,
atendimento.
Produo Conformidade, confiabilidade
Valor Durabilidade
Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alteraes de acordo com o
ponto de vista pessoal de avaliao.
1.4. Nichos da QuaIidade
a partir destas avaliaes que, por exemplo, duas empresas do mesmo
ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida
(Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic).
Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes uma boa
estratgia para lanar um produto no mercado.
1.5. Erros da QuaIidade
Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus
nichos e estratgias de qualidade incorrem em erros como:
Falta de pesquisa de mercado;
Concorrncia com o lder de mercado na mesma dimenso;
Confiana na medida errada da qualidade;
Subestimao da avaliao feita pelo consumidor.
2. EVOLUO DA QUALIDADE
A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras,
industrializao e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:
2.1. Os 4 estgios da QuaIidade
1 - Inspeo
Antes da industrializao:
Qualidade somente inspecionada. A inspeo no afeta a confiabilidade
na Qualidade da Produo.
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Gesto da Qualidade
Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.
A produo era sob encomenda;
Cliente conhece o produtor;
Arteso era dono do conhecimento;
Qualidade era sinnimo de beleza artstica.
2 - ControIe de QuaIidade
Depois da industrializao:
Estruturao ocorre nas dcadas de 30 e 40.
Objetivo: Produzir a QuaIidade de acordo com as especificaes.
Produo em srie;
Cliente no tem contato com o produtor;
Produo, especializao dos operrios;
Qualidade = preocupao das empresas em vender um produto que
corresponda s especificaes.
3 - Garantia de QuaIidade
2 Guerra Mundial:
Exrcito americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos
comprados atravs de especificaes contratuais.
Objetivo: Manter a QuaIidade estveI na empresa e procurar meIhor-Ia.
O exrcito mantinha inspetores nos fornecedores;
Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e
necessrios para obter a confiana do cliente em relao qualidade da
empresa" (SO 8402).
4 - Gesto da QuaIidade TotaI
Dcada 60,70,80:
Modo de gesto de uma empresa que define a poltica da Qualidade, os
objetivos e as responsabilidades e sua implementao. (SO 8402)
Objetivo: Satisfao do CIiente
A Qualidade responsabilidade de todos;
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Gesto da Qualidade
Total Quality Management;
Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como
shikawa.
2.2. EvoIuo dos Conceitos
A evoluo dos conceitos obedece a abrangncia do produto empresa
como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as
pessoas.
2.3. Principais autores
Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos.
Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING
Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECDO EM 1993, foi engenheiro,
estatstico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do
Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) do novo Japo. autor de centenas de
trabalhos tcnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ.
No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japo e atravs de palestras
e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessrias para seu
9
Gesto da Qualidade
desenvolvimento.
O Dr. Deming foi condecorado em nome do mprio japons com a ordem
do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria
da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses atravs dos mtodos
estatsticos. Em homenagem a isso, foi institudo o prmio Deming com o
propsito de perpetuar a colaborao e a amizade do Dr. Deming para o
desenvolvimento e a disseminao do C.Q. no Japo.
14 Tpicos Gerenciais de Deming:
01. Criar constncia de propsitos a fim de melhorar produtos e servios para
tornar-se e manter-se competitivo.
02. Adotar a nova fiIosofia em direo a materiais defeituosos, mtodos
inadequados, mquinas ruins e mo de obra inadequada.
03. Cessar dependncia da inspeo.
04. Acabar com a prtica de trabalhar baseando-se nos preos.
05. Descobrir problemas - isto trabalho de gerenciamento contnuo no sistema.
06. nstituir mtodos modernos de treinamento no trabalho.
07. nstituir mtodos modernos de superviso dos operrios da produo.
08. Dirigir sem receio; s assim todos trabalharo efetivamente para a
companhia.
09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado.
10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a fora de trabalho, perguntar por
novos nveis de produtividade sem criar mtodos.
11. EIiminar operaes de trabaIho por cota.
12. Remover barreiras que estejam entre trabaIhadores e os seus direitos como
homem.
13. nstituir um vigoroso programa de educao e recicIagem gIobaI.
14. Criar uma estrutura na aIta cpuIa que atue todos os dias nos 13 tpicos
acima.
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Gesto da Qualidade
A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar
que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas
Japonesas e em muitas Americanas. No Japo se concebeu o Prmio Deming da
Qualidade e com base no mesmo todos os outros prmios em todo o mundo
inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos.
Um pouco sobre J. M. JURAN
Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. engenheiro, estatstico, mestre e
doutor. o precursor da abordagem sistmica administrao estratgica das
empresas. O Dr. Juran considerado o pai do desenvolvimento administrativo do
novo Japo, em virtude do seu envolvimento no incio dos anos 50 no treinamento
dos presidentes e diretores das mais importantes indstrias japonesas na sua
metodologia de aperfeioamento da Qualidade, visando no s o Controle
Estatstico do processo e a Qualidade final do Produto, mas tambm as suas
implicaes sistmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do
gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em
1949.
Atualmente, "Chairman" do Juran nstitute, atuando como pesquisador e
consultor junto s cpulas empresariais.
Em setembro de 1994 foi sua ltima apresentao pblica.
Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director,
Juran On Quality mprovement, Quality Control Handbook e Quality Planning and
Analysis.
Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maosta sendo convidado para
orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a ndstria da Repblica
Popular da China, fato este to significante que o governo chins determinou a
traduo imediata do Quality Control Handbook.
A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a
"Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japo, condecorao esta, a
mais alta j outorgada a um cidado estrangeiro.
Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM)
est baseado na triIogia:
- PIanejamento da Qualidade
- ControIe da Qualidade
- MeIhoria da Qualidade.
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Gesto da Qualidade
Juran tem sua maior definio: QUALDADE - "ADEQUAO PARA O
USO"
Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos:
01. Provar a necessidade,
02. dentificar Projetos,
03. Projetos para melhorar produtividade,
04. Organizar para a melhoria,
05. Organizao para a Diagnose,
06. Como controlar erros,
07. As ferramentas para a Diagnose,
08. Como vencer resistncias a mudanas,
09. Motivao para Qualidade,
10. Assegurar os ganhos.
Juran diz ainda que:
Problemas de Qualidade so problemas interdepartamentais s podendo
ser resolvidos em euipes !"as# $or%e&'(
Como identificar problemas e solucion-los: atravs da TriIogia.
SNTOMAS) *+,S+S) R-./0IOS
As tcnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Foras
Tarefas, C.C.Q. so ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor
Juran ensinou para o mundo.
Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY
Considerado como o arquiteto do conceito de "zero defeito e presidente e
fundador do Quality College em Winterpark na Flrida em 1979.
Crosby introduziu o conceito do "zero defeito na empresa Martin Marietta
quando trabalhava l como diretor de Qualidade no Programa de Msseis.
Atua nas reas de Administrao e Qualidade h 32 anos.
Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da TT Americana e foi o
responsvel pelas operaes de Qualidade para a TT Mundial.
autor de vrios livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi
traduzido em 6 lnguas o famoso Qualit1 Is $ree editado em 1979.
De Crosby podemos extrair que:
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Gesto da Qualidade
O absoluto em 2eren%iamento de Qualidade obt3m4se atrav3s da
%on5ormidade %om as espe%i5i%a67es) 5a8endo uso da preven6o(
O m3todo de medi6o 3 o de %ustos da Qualidade e o padro 3 8ero
de5eito'(
Quando 5ala sobre %ustos de Qualidade divide em %ustos de avalia6o)
%ustos de preven6o e %ustos de 5al9as e tem %omo %liente a pr:ima pessoa a
re%eber o trabal9o(
;Qualidade 3 o trabal9o de %ada um e de todos;(
14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby:
01. Comportamento da gerncia,
02. Equipe de melhoria da Qualidade,
03. Clculo de Qualidade,
04. Avaliao do custo da Qualidade,
05. Conscientizao,
06. Ao corretiva,
07. Estabelecimento de um Comit especial para o PZD,
08. Treinamento de Supervisores,
09. Dia "zero defeito,
10. Estabelecimento de meta,
11. Remoo de causa de erros,
12. Reconhecimento,
13. Conselhos da Qualidade,
14. Fazer tudo de novo.
Qualidade si2ni5i%a %on%ord<n%ia) no ele2<n%ia) problema de Qualidade 3
%oisa ue no e:iste= e%onomia de Qualidade 3 %oisa ue no e:iste= 3 sempre
mais barato reali8ar %orretamente a tare5a lo2o na primeira ve8('
Se a Qualidade no estiver entran9ada na or2ani8a6o) no se
%on%reti8ar>'(
Qualidade 3 2r>tis) mas no 3 presente'(
Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vrios livros e seus
ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da
Excelncia.
Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM
13
Gesto da Qualidade
engenheiro e consultor. Atualmente presidente da General System Co..
Tem como crdito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control.
Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da
Qualidade direcionado para a total considerao da avaliao, preveno, falhas
internas e externas, buscando um sistema da Qualidade.
Feigenbaum escreveu vrios artigos e dois livros: Quality...A Way of
Managing the Business e Total Quality Control.
Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que
envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivao para a Qualidade.
Um pouco sobre OLEGGRESHNER
Foi consultor, engenheiro qumico, estatstico e pedagogo. Ministrou mais
de 500 cursos e simpsios sobre Controle de Qualidade e Crculos de Controle de
Qualidade. Radicou se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson &
Johnson.
Foi o fundador dos Crculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972).
Em 1976 foi condecorado com a Medalha nternacional de P e D da
Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann.
Em 1977 idealizou e lanou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo
Empresarial).
Em 1985 foi condecorado pela mbel com a Comenda de Corpo Especial e
Classe de Mestre Geral.
Em 1985 foi condecorado pela O & M So Paulo.
Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o trofu Oleg Greshner
de Qualidade.
Teve vrios trabalhos e artigos publicados.
15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial:
01. Apoio da Gerencia Executiva,
02. Promoo da importncia da Qualidade na empresa,
03. Nova filosofia de Controle de Qualidade,
04. Treinamento,
05. C.C.Q.,
06. Atendimento e prazo de entrega,
07. Garantia da Qualidade dos produtos e servios,
08. Controle em processo pela produo,
09. C.Q. estruturados e eficientes,
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Gesto da Qualidade
10. Objetivos da empresa em 3 dimenso,
11. Distribuio de responsabilidades,
12. Planejamento eficiente,
13. Normalizao,
14. Programas motivacionais,
15. Futurismo.
;Qualidade 3 responsabilidade de todos e no ?ni%a e e:%lusivamente do
*ontrole de Qualidade;(
;Qualidade no a%onte%e) %onstri4se= 3 responsabilidade de todos;(
;Qualidade no a%onte%e so8in9a= 3 uma 5rente de trabal9o;(
KAORU ISHIKAWA
Nascido em Tkio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro qumico,
Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi nstitute of Technology.
Atuou na rea de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Crculos
de Controle da Qualidade.
Foi autor de vrios livros, palestras e artigos tcnicos. Entre eles podemos
destacar:
Guide to Quality Control 1974.
TQC (Total Quality Control) - Estratgia e Administrao da Qualidade
1986.
Ganhador do prmio Deming, do prmio Ninhonkeizai, do prmio Padro
ndustrial e do prmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional
para o Controle de Qualidade.
De Ishikawa podemos extrair:
;Se o @omem 3 9umano) e se todos so i2uais) desde ue o **Q %onstitua
uma atividade adeuada A nature8a 9umana) o movimento poder> ser
desenvolvido em ualuer lo%al do mundo= 5a6o votos para ue este movimento
%ontribua para a pa8 mundial e o pro2resso da @umanidade;(
+s normas Na%ionais ou mesmo as Interna%ionais no devem %onstituir o
obBetivo para %ondu6o do *(Q(( -las devero ser utili8adas %omo re5erCn%ias)
por3m) dever4se4A bus%ar metas maiores ue atendam as ne%essidades do
%onsumidor) assentando4o em termos da Qualidade e:i2ida) e %on%entrar as
atividades para al%an6>4la;(
;+ Qualidade ini%ia e %om a -du%a6o e no tem 5im) 3 um pro%esso
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Gesto da Qualidade
%ontDnuo;(
;Se o "Q* 5or %ondu8ido por toda a -mpresa) poder> %ontribuir para a
prpria mel9oria da sa?de or2ani8a%ional assim %omo a da sua reputa6o;(
;Se no 9ouver lideran6a da alta dire6o) interrompa
a promo6o do "Q*;(
;Pro%ure tornar4se uma pessoa ue no seBa sempre ne%ess>rio estar
presente na %ompan9ia) mas) indispens>vel A vida da %ompan9ia;(
;,ma pessoa ue no %onse2ue administrar os seus subordinados no 3
%ompetente %omo ele ima2ina ser( Quando ele %onse2uir tamb3m 2erir os seus
superiores) ento poder> ser %9amado de uma pessoa per5eita;(
Estes expert's juntos representam o que se fez de melhor no campo da
Qualidade Total at hoje.
3. ENFOQUE DE PROCESSOS
Processo para a qualidade um conjunto de aes, correlacionadas e
integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/servios que
agregam valor aos seus usurios.
Este conceito um dos pilares para a implantao das normas SO, o
entendimento deste ponto fundamental para aplicao de diversas ferramentas
da qualidade.

3.1. Conceito de processos
Processo = uma transformao que agrega valor.
So atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos,
tecnolgicos e de informao.
Enfoque por processos = forma estruturada de visualizao do trabalho.
16
Gesto da Qualidade
O AnaIista de Processos:
Preocupa-se com como fazer;
Criao, implantao e melhoria do processo que vai suportar o negcio;
Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou
servio produzido.
Suas HabiIidades:
Tcnicas
- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;
- Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de
anlise administrativa;
- Manusear equipamentos especficos, como computadores;
- Reunir idias de forma lgica (concentrao e conciso);
- Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista
que trabalhar com especialistas sabendo integrar as informaes);
Humanas
- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz;
- Saber ouvir, observar e argumentar;
- Saber lidar com as resistncias.
Conceituais
- Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento
do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa;
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Gesto da Qualidade
- Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.
Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser
utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode
estar agregando solues para a Qualidade, e conseqente competitividade dos
produtos no mercado.
3.2. Processos Macro e Micro
Os processos podem ser vistos de 2 ngulos:
1. Macro = AvaIiao GIobaI do Produto
QuaIidade de Projeto de Produto = relao produto-mercado Decises
Anlise do produto em termos da qualidade a partir da estruturao de seu
projeto;
Grau de acerto das decises tomadas sobre o produto ser lanado.
QuaIidade de Conformao = relao projeto-produto Realimentao
Avaliao de variaes das especificaes de qualidade de um mesmo
produto;
Capacidade em viabilizar do projeto.
2. Micro = AvaIiao da Produo (caractersticos)
Por Atributos = avaliao qualitativa
Ex.: cor, sabor, aroma
Por variveis = avaliao quantitativa
Ex.: um nmero, escala contnua
3.3. AvaIiao da QuaIidade
Caractersticos da Qualidade
Qual usar? Atributos ou Variveis? Depende:
Da informao que se precisa obter;
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Gesto da Qualidade
Do caracterstico que vai ser avaliado;
Dos mtodos e equipamentos disponveis.
Ex.: produo de vinho, cerveja, frutas para exportao
Observao:
Mais utilizado = Atributos;
Avaliao simples e mais direta.
Principais dificuldades:
Por variveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);
Por Atributos = fixao do padro.
3.4. Defeitos
Falta de conformidade observada em um produto quando determinado
caracterstico da Qualidade comparado s suas especificaes.
O defeito caracterizado em funo do mercado (ou cliente, ou
consumidor).
A classificao dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e
agir (aes corretivas e preventivas).
CIassificao bsica (no excIudentes):
Ocorrncia: rea externa ou funcionamento do produto
Natureza:
Crtico = condio insegura ao cliente;
Maior = no pode ser vendido;
Menor = no reduz a usabilidade do produto.
3.5. ControIe de QuaIidade
Sistema organizado que domina e utiliza as tcnicas e atividades
operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do
produto
Deve ser um sistema dinmico com objetivo de produzir e melhorar a
Qualidade dos produtos e servios para satisfazer necessidades do
19
Gesto da Qualidade
consumidor.
Fig. Ciclo de Vida do Produto
O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos.
Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produo,
estatsticas, assistncia tcnica, entre outros.
Importante: nspeo = Controle de Qualidade
Requisitos para impIantao:

1. Poltica da Empresa
Apoio da alta administrao (exemplo, participao, empenho);
Fixar as polticas da qualidade;
Estabelecer os recursos.
2. Padres de Qualidade
Percentual mximo de peas defeituosas em um lote ou amostra
20
Gesto da Qualidade
Variveis: limite mximo, limite mnimo ou intervalo de medidas;
Atributos: um padro elemento-base (desenho, maquete, produto) para
servir de comparao.
3. Metodologia para ao
Forma de ao do controle (dinmica e adaptvel)
Estabelecer padres e melhor-los
Medidas corretivas e preventivas
Recursos apropriados
Formao de recursos humanos
4. Atividades de Apoio
Atividades importantes para a Qualidade, mas no essenciais.
Ex.: Registro de documentos, servio ps-venda, reciclagem do produto
aps uso.
4. SISTEMAS DA QUALIDADE
Um sistema de qualidade pressupe um apanhado de ferramentas,
pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para
atingir objetivos comuns.
4.1. Conceitos, caractersticas,
Conceito: Sistema para estabelecer polticas e objetivos e como atingir
estes objetivos. !NBR ISO 9000:2000&
Formado por:
1. Estrutura Organizacional
2. Procedimentos
3. Processos
4. Recursos
21
Gesto da Qualidade
Caractersticas de um sistema:
1. Entradas e Sadas
2. Partes interagindo organizadamente
3. Princpios bsicos de funcionamento
4. Busca de objetivos comuns
5. Realimentao

4.2. Atividades mnimas para estruturao
1. Planejamento
2. Formao e qualificao do pessoal
3. Motivao Qualidade
4. Estrutura e recursos
5. Avaliao contnua
4.3. Estrutura de um Sistema de QuaIidade
A estrutura de um sistema de Qualidade prev o alinhamento das partes
envolvidas e suas necessidades:
Partes envoIvidas Necessidades
Proprietrios Retorno dos Investimentos
Fornecedores Oportunidades permanentes de negcios
PessoaI Satisfao no trabaIho
Crescimento na carreira
Novos conhecimentos
Sociedade Administrao responsveI
Respeito ao meio ambiente
22
Gesto da Qualidade
CIientes QuaIidade do produto
5. GESTO DA QUALIDADE TOTAL
5.1. As vertentes da Gesto da QuaIidade TotaI
A Gesto da Qualidade possui duas vertentes:
Gesto: Provm confiana prpria administrao de que seus
produtos atendero s necessidades de seus clientes
Garantia: Provm confiana aos seus clientes de que seus produtos
atendero sua satisfao
A Gesto pressupe o planejamento, execuo e registro de alguns
programas:
Comit da Qualidade: importncia quanto gesto
Manual da Qualidade: Descrio do sistema
Planos da Qualidade: para novos produtos/servios/processos
Registros da Qualidade: dados/informaes/auditorias
5.2. Questo Humana na QuaIidade
O que Motivao (do Latim .overe)?
23
Gesto da Qualidade
MOTVA + AO = Motivo para agir
o processo psicolgico que determina a inteno (predisposio), a
direo e a persistncia do comportamento.
Caractersticas:
pessoal, individual e intransfervel;
Tem carter intencional;
multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).
5.3. Organizao dos Recursos Humanos para QuaIidade
So basicamente 3 formas de organizao do trabalho:
1. Administrao Cientfica
1.1Separar as atividades de planejamento das atividades de execuo do
trabalho;
1.2A separao entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser
ntida e sem subordinao.
2. Enriquecimento de Cargos
2.1ncorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade
nos cargos;
2.2Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produo. Em outros,
utiliza-se a curva ABC.
3. Grupos Semi-Autnomos
3.1Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as
tarefas que so designadas aos grupos, sem que haja uma pr-
definio de funes para os membros;
24
Gesto da Qualidade
3.2A responsabilidade pela Qualidade do grupo.
5.4. Teorias Motivacionais
A motivao tem sido alvo de muitas discusses. possvel compreend-la
como resultado da busca pela satisfao das necessidades e desejos naturais do
ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na
busca de atingir determinados objetivos.
A motivao torna-se o elemento chave para os resultados de vrias
propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de
excelncia que muitas organizaes objetivam introduzir, e, ainda mais difcil,
conseguir a sua manuteno.
As tcnicas de um programa de Qualidade Total so claras e estimulantes.
Contudo, na prtica, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou
seja, da motivao que deve permear o programa. Comprometer-se com a
qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivao que est
presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente.
O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da
qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas?
O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espao na dimenso
profissional. Ele deve sentir a sensao de pertencimento no todo. Para tanto, a
liderana deve se preparar para servir, e no apenas ser servida. Os lderes
atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores,
canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada
para o todo da organizao.
PRNCPAS TEORAS MOTVACONAS PARA QUALDADE
Teorias Principais conceitos
Taylorismo (incio do sculo XX) "homo economicus = medo da fome e
necessidade de dinheiro para comer.
Motivado por recompensas salariais e
prmios de produo.
Teoria das relaes humanas (Elton
Mayo, 1927)
"homem social = estmulos psicolgicos e
sociais so mais importantes do que as
condies de ordem material e
econmica.
Motivado pelo ambiente social.
Hierarquia das Necessidades Humanas
(Maslow, 1954)
Hierarquia de necessidades,
apresentadas em forma de pirmide:
fisiolgicas, segurana, sociais, estima,
auto-realizao.
25
Gesto da Qualidade
Motivado pelas necessidades no-
satisfeitas.
Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente e
preguioso. Estilo de administrar: rgido,
duro e autocrtico.
Teoria Y = pessoas possuem motivao
bsica. Estilo de administrar: aberto,
participativo e democrtico.
Teoria dos dois fatores (Herzberg, dcada
de 60)
Fatores Higinicos = evitam a
insatisfao. Localizam-se no ambiente
(superviso, relaes interpessoais,
condies fsicas de trabalho, prticas
administrativas...)
Fatores Motivacionais = satisfao ao
desempenhar o trabalho. Natureza das
tarefas, contedo do cargo (realizao,
responsabilidade, crescimento, progresso,
reconhecimento...)
Estilos de Comportamento (Myers, 1964) Existem basicamente 2 tipos de pessoas:
As que procuram Motivao e as que
procuram Manuteno.

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
6.1. Lista de Verificao (simpIes e freqncia)
O que
Uma lista de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento
que forem realizados ou avaliados.
Use para
A Eista de Feri5i%a6o Simples usada para a certificao de que os passos ou
itens pr-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles
esto.
Como usar
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a
ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um "X ao
lado item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim,
regular, bom e excelente).
26
Gesto da Qualidade
ExempIo de Lista de Verificao SimpIes:
Objetivo: Avaliar a "Ordem Mantida na implantao do programa 5Ss na
empresa.
Marque com um "X na resposta correspondente ao item.
LISTA DE VERIFICAO DE FREQENCIA
O que
A Eista de Feri5i%a6o de $reGCn%ia usada para determinar quantas vezes
ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto
acontecendo ou daqueles que j aconteceram.
Embora a finalidade da Eista de Feri5i%a6o de $reGCn%ia seja o
acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o
problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:
- nmero de vezes em que alguma coisa acontece;
- tempo necessrio para que alguma coisa seja feita;
- custo de uma determinada operao ao longo de certo perodo de tempo;
- impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo.
Use para
Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar
defeitos em itens ou processos.
Como usar
27
Gesto da Qualidade
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.
Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados.
Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado.
Some a freqncia de cada item e registre na coluna "otal.
ExempIo de Lista de Verificao de Freqncia
Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro.
Perodo: 1 ms.
Processo: Fabricao de porta de carro.
Responsvel: sr. X
Perodo: 01/08/20XX a 30/08/20XX.
Total de tens produzidos: 480
6.2. Diagrama de Pareto
O grfico de Pareto um diagrama que apresenta os itens e a classe na
ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada.
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na
determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas
em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo
a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
J.M. Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da
qualidade em "poucos vitais e "muitos triviais, e denominou-o de Anlise de
Pareto.
Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus
custos provm de um nmero pequeno de causas.
28
Gesto da Qualidade
Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel
eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade.
O princpio de Pareto conhecido pela proporo "80/20.
" comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das
causas potenciais .
"Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de
cabea.
Quando Usar
Para identificar os problemas.
Achar as causas que atuam em um defeito.
Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.)
e causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.).
Melhor visualizao da ao.
Priorizar a ao.
Confirmar os resultados de melhoria.
Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas
no processo.
Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa.
Estratificar a ao.
dentificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos.
Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas
que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no
conformidade, e outros.
Como Construir (pr-requisitos)
Coleta de dados
Folha de verificao
A freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item.
Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.
Como Fazer
Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de
acordo com sua causa e assunto.
Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias,
semanas, meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda
uma escala de 0% at o valor total.
29
Gesto da Qualidade
Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para
a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de
uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo.
Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo
que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.
Observaes:
indesejvel que o item "outros tenha percentagem muito alta. Se isso
acontecer, provvel que os itens no estejam classificados de forma
adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao.
Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente,
mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto
objetiva a eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os
valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor,
mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como
exemplo de eficincia na soluo de problemas.
Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas,
necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido.
Por isso, importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se
queira algum processo.
VANTAGENS
A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um
problema, ajudando a classific-los e prioriz-los (Campos, 1992, p. 199)
Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos;
Facilita o direcionamento de esforos;
Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um
processo de melhoria contnua na Organizao;
30
Gesto da Qualidade
A conscincia pelo "Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir
timos resultados com poucas aes.
DESVANTAGENS
Existe uma tendncia em se deixar os "20% triviais em segundo plano.
sso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;
No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas
na hora de fazer pode mudar de opinio.
Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de
reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta
rasgos nos assento X uma trinca no avio. preciso levar em conta o custo
em um grfico especfico e por isso, ele no completo.
6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica
largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas
que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi
aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de
Tquio, Kaoru shikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica
quando estes discutem problemas de qualidade.
Use Para
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um
problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.
Como Construir
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o
problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
Faa um brainstormin2 (veja na pgina XX desta apostila) para identificar o
maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar
o problema, perguntando "Por que isto est acontecendo?.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de
agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas
voc poder agrupar como achar melhor).
31
Gesto da Qualidade
Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas
j identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma
das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das
causas.
6.4. FIuxograma
Representao grfica da seqncia de atividades de um processo.
Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado
em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as
decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/
cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;
de pontos crticos do processo.
SmboIos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas
do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a
circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados
so os seguintes:
32
Gesto da Qualidade
Conector: Une vrios fluxogramas
FIuxo do Produto, documento, informao: ndica a seqncia das etapas do
processo.
Transporte: ndica movimentao de material.
Processo: ndica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so
registradas no interior do retngulo.
Armazenagem: ndica um produto que est armazenado ao longo da cadeia do
processo, e pode ser adicionado.
Adio de matria-prima: ndica a entrada da matria-prima na etapa do
processo.
Deciso/ opo / inspeo: ndica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A
questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a
direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SM e
NO).
Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao
atual).
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao
desejada).
Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informaes sobre o processo.
Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o
produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente.
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos
de atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas
pessoas envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou
os servios que compem cada uma delas.
dentifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada.
33
Gesto da Qualidade
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo
executado e faa correes, se necessrio.
6.5. Histograma
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica.
O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua
anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados
para descrever os dados nas mais diversas reas.
uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um
processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um
conjunto de dados.
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva
na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os
processos e a forma de distribuio dos dados como um todo.
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como:
Verificar o nmero de produto no - conforme.
Determinar a disperso dos valores de medidas em peas.
Em processos que necessitam aes corretivas.
34
Gesto da Qualidade
Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada
categoria.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
Coleta de dados
Calcular os parmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqncia de cada
classe, mdia e desvio padro.
COMO FAZER UM HISTOGRAMA
No grfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da varivel
e a altura da barra mostra o nmero de vezes que ela ocorre.
Ele utilizado para destacar as modificaes nas dimenses de peas,
variaes de temperatura e outros dados.
Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito
cuidado na hora de ser criado porque possvel existir variaes de interpretao
do nmero de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.
6.6. Grfico de ControIe
O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade
do processo, distinguindo suas variaes.
So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle.
Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para
observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites
previsveis. J as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento.
necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns
fatores que afetam o processo.
35
Gesto da Qualidade
QUANDO USAR UM GRFICO DE CONTROLE
Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos limites
pr-estabelecidos.
Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade
COMO FAZER UM GRFICO DE CONTROLE
Coletar dados.
Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico.
Desenhar as linhas de controle.
Plotar as mdias das amostras no grfico.
Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.
6.7. Diagrama de Disperso
Ele utilizado para estudar a possibilidade de relao entre duas variveis
ou na relao de causa e efeito.
construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos
de uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outra varivel.
As relaes entre os conjuntos de dados so analisadas pelo formato da
"nuvem de pontos formada. Os diagramas podem apresentar diversas formas de
acordo com a relao existente entre os dados.
36
Gesto da Qualidade
O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito,
pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , nos mostra se
existe uma relao, e em que intensidade.
QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSO
Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar.
Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma
possvel relao de causa e efeito.
Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e
comparar a relao entre os dois efeitos.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSO
Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as
variveis que se deseja estudar as relaes.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSO
Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados.
Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel efeito no
eixo vertical.
Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um
crculo concntrico.
Adicionar informaes complementares, tais como: nome das variveis,
perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.
37
Gesto da Qualidade
VANTAGENS:
Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis
consideradas numa anlise;
deal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento
entre duas variveis;
Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo
analisar uma teoria a respeito de causas comuns.
DESVANTAGENS:
um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de
conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la;
Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se
solucionar;
No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras
informaes para que seja possvel tirar melhores concluses.
Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que
conferem controle estatstico de processos.
Abaixo segue tabela de relao entre cada ferramenta:
38
Gesto da Qualidade
FERRAMENT
A
F
o
I
h
a

d
e

V
e
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o
g
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a
m
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FoIha de
Verificao
X X X X
Diagrama de
Pareto
X X X
Diagrama de
Causa e efeito
X X X X
Diagrama de
Disperso
X X
Grfico de
ControIe
X X X
Histograma X X X
FIuxograma
Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar a
execuo das funes, alm de dar agilidade e evitar desperdcio de tempo ou
para organizar novas tcnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas.
7. OUTRAS FERRAMENTAS
7.1. 5S
uma prtica propagada no Japo que ensina bons hbitos, eliminao de
desperdcios e perdas, capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de
trabalho e a maneira da conduo das atividades de todos. Essa prtica teve incio
logo aps a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fbricas e
ensinado como princpio educacional para a formao de indivduos. O 5S
composto de cinco conceitos simples que, em japons comeam com a letra "s:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em portugus no existe o
significado dessas palavras comeando com a letra S, acrescentou-se ento a
palavra senso sua respectiva traduo:
_ Senso de Utilizao;
39
Gesto da Qualidade
_ Senso de Arrumao;
_ Senso de Limpeza;
_ Senso de Asseio;
_ Senso de Disciplina.
Vejamos cada um deles:
Senso de UtiIizao:
Ter Senso de Utilizao significa saber diferenciar coisas necessrias e
desnecessrias, descartando ou dando o devido destino quilo considerado til ao
exerccio das atividades.
Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de
Utilizao remete que alm de identificar os excessos e desperdcios, precisamos
nos preocupar tambm em criar medidas preventivas que possam ser adotadas
para evitar que o acmulo desses excessos volte a ocorrer.
Veja como ns vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar
aquele espao da casa onde voc coloca tudo o que no serve, objetos quebrados
ou que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que
jamais sero lidos novamente, dentre muitos outros exemplos.
Ter o Senso de Utilizao tambm abrange outros parmetros, como
preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade,
companheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia atravs de
sentimentos valiosos e que tragam benefcios para voc e a quem est ao seu
redor.
Senso de Arrumao:
o famoso "ter cada coisa em seu lugar, ter Senso de Arrumao significa
definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor do necessrio,
de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localizao de
qualquer item. Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a
facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de
origem aps o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros.
No difcil ver momentos de desorganizao no nosso cotidiano, desde
"onde eu deixei meu culos at "onde esto minhas chaves, que podem ser
cenas facilmente evitadas com a aplicao do Senso de Arrumao.
Na dimenso mais ampla, ter Senso de Arrumao distribuir
adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos
amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter
postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons,
incentivar as pessoas e no somente critic-las.
40
Gesto da Qualidade
Senso de Limpeza:
Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para
manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem
como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de
decises. O mais importante neste conceito no o ato de apenas limpar, mas o
ato de "no sujar, isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de
sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra
novamente.
No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao se
expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a
famlia, com os subordinados, com os vizinhos, etc.
Senso de Asseio:
Ter Senso de Asseio significa criar condies favorveis sade fsica e
mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas
condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha,
restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e
comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso.
Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel
nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando
um clima de respeito mtuo nas diversas relaes.
Senso de DiscipIina
Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hbito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos.
Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica.
Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de",
"se predispor a".
No se trata puro e simplesmente de uma obedincia cega, submissa como
pode parecer, importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio
da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos
outros.
Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar
sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios
e aspiraes, e respeitar o espao e as vontades alheias.
No basta to somente aplicar a ferramenta, pois ela uma prtica que deve ser
incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos
mesmos erros.
41
Gesto da Qualidade
7.2. Brainstorming
O que ?
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em ngls, quer dizer
"tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que
envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e
inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so
alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e
motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises
tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de
responsabilidade compartilhado por todos.
Quem o utiIiza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido
sua facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras,
em especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
42
Gesto da Qualidade
Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto
perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo
de problemas, sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a
serem tratadas e na gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando
se deseja a participao de todo grupo.
Por qu?
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema.
Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua
melhoria. Serve com "lubrificante num processo de soluo de problemas,
especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a
cada rodada ou "passar at que chegue sua prxima vez. sso geralmente obriga
at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a
pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias
conforme elas surgem em suas mentes. sso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais
extrovertidos.
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios,
elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de "dizer
bobagem. As idias consideradas "loucas podem oferecer conexes para outras
mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais "malucas que possam parecer;
5. "Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
7.3. 4Q1POC
O que e como Usar
43
Gesto da Qualidade
Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc
poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC.
Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de
uma soluo, sendo elaborado em resposta as questes a seguir:
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO: Quanto ser gasto?
Utilizando esse quadro voc visualiza a soluo adequada de um problema,
com possibilidades de acompanhamento da execuo de uma ao.
Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ao a ser
implementada. (Destacar)
7.4. PDCA
O que
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
Use para
Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes.
Como usar
Dividido em 4 fases:
44
Gesto da Qualidade
7.5.
7.6.
7.7.
considerado um instrumento de melhoria contnua e demonstrado conforme o
desenho a seguir:
45
Gesto da Qualidade
O CicIo PDCA para Manuteno e MeIhoria de ResuItados
O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de
um processo.
Quando o processo est estabilizado, o Planejamento (P) consta de
procedimentos padres (Standard) e a meta j atingida so aceitveis, usamos o
Ciclo PDCA para manuteno dos resultados.
Ao contrrio, quando o processo apresenta problemas que precisam ser
resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Mtodo para
Anlise e Soluo de Problemas MASP).
46
Gesto da Qualidade
7.5. Seis Sigmas
Um pouco de histria
Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da
qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros
que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa
poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - s vezes at
20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900
milhes por ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo de
sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que
produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a
mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fbrica logo
iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da
poca em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o
problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na poca
encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um cone na rea
47
Gesto da Qualidade
empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.
Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric
(GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em
todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios.
Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem
sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hoje considerado modelo a ser
seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados
foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas essa
experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-
Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as
contribuies de Welch e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos
que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se no fosse o apoio
incondicional do ento presidente executivo da empresa Jack Welch.
Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma no se ocupa da qualidade no
sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos.
Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um
esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos.
Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-
lo. sso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a
prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos.
O que Sigma?
Sigma uma letra grega (s) usada na Estatstica para representar o desvio-
padro de uma distribuio. Em Estatstica, letras gregas so usadas para
representar parmetros, e seus valores so sempre desconhecidos. Portanto, o
valor de sigma sempre desconhecido, mas estimado a partir de diversos
parmetros de uma amostra representativa.
Sigma , portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe
quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas
caractersticas importantes ou crticas para a qualidade. Normalmente coletamos
dados e medimos o sigma de algumas dessas caractersticas. Se o valor do sigma
alto, ele nos diz que h muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma
baixo, ento o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, muito
uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase
nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a
caracterstica, produto ou processo.
E o que Seis Sigma?
O Seis Sigma usado de diferentes maneiras, sendo, s vezes, complexo
para iniciantes. Eis algumas definies que podem ajud-lo a entender o assunto:
Seis Sigma - o *en9"ar;. O Seis Sigma usado como um parmetro para
comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos, caractersticas,
equipamentos, mquinas, divises e departamentos, entre outros.
48
Gesto da Qualidade
Seis Sigma - a Meta. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade. A meta
dos Seis Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Mas no
necessariamente zero.
, na verdade, 3,4 partes por milho de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por
milho, 3,4 falhas por milho, 3,4 ppm.
Seis Sigma - a Medida. O Seis Sigma uma medida para determinado nvel de
qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois
sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nvel de qualidade no to
alto. O nmero de no-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo
pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde
podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nvel de qualidade
significativamente melhor. Ento, quanto maior o nmero de sigmas, melhor o
nvel de qualidade.
Seis Sigma - a FiIosofia. O Seis Sigma uma filosofia de melhoria perptua do
processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais, ambiente) e
reduo de sua variabilidade na busca interminvel de zero defeito.
Seis Sigma - a Estatstica. O Seis Sigma uma estatstica calculada para cada
caracterstica crtica qualidade, para avaliar a per5orman%e em relao
especificao ou tolerncia.
QuaI a meta do Seis Sigma?
A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas a um valor
prximo de zero.
7.6. Just in Time
O Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Sua idia
bsica e seu desenvolvimento, so creditados Toyota Motor Company, que
buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente a
produo, com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos,
49
Gesto da Qualidade
com o tempo mnimo de atraso. O sistema de "puxar a produo partir da
demanda, produzindo em cada estgio somente os itens necessrios, nas
quantidades necessrias e no momento necessrio.
O JT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de
administrao da produo, considerado como uma ferramenta que inclui
aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico,
organizao do trabalho, gesto de recursos humanos, entre outros. Logo, tem
importncia fundamental na logstica.
O JT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamento e para
que possa efetivamente gerar resultados. A seguir sero mostrados alguns destes
elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de
gerenciamento:
Reduo de Iead time lead time o tempo decorrido desde o momento em que
uma ordem de produo colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita
do produto, at o momento que o mesmo est disponvel para uso. A empresa tem
que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como
lead time somente o tempo de fabricao, esquecendo o tempo de transporte ou o
tempo de processamento do pedido. Esta reduo importante, pois possibilita
empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor
para o cliente.
Reduo de estoques em muitas empresas o estoque excessivo a panacia,
que consegue encobrir todas as ineficincias. O JT busca a eliminao dos
desperdcios e a melhoria contnua do processo produtivo. O que somente
possvel se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecero os viles e ento
as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva.
Reduo do set-up - ao diminuir o tempo necessrio para a preparao dos
equipamentos quando da troca de seus modelos em produo, a empresa est
adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela
consegue ter uma resposta s mudanas na demanda que ocorrem no curto
prazo, pois do contrrio, torna-se lenta e no consegue acompanhar o mercado.
Kanban trata-se de um sistema de informao, utilizando cartes e gesto
visual, buscando a produo na quantidade e no momento certo em todas as
fases do processo. Tambm um disciplinador da produo e no relacionamento
entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produo em excesso, que
leva a estoques altos.
Reduo de Iotes os estoques oriundos de grandes lotes de produo
funcionam como uma cortina de fumaa, escondendo os erros e desperdcios.
Assim, quanto menores forem os lotes de produo mais os erros se tornaro
evidentes e, ento, as aes para elimin-los tero que ser tomadas de forma
50
Gesto da Qualidade
imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital
empatado e maior giro dos estoques.
Manufatura ceIuIar so arranjos dos sistemas produtivos onde os
equipamentos e os postos necessrios so dispostos de forma a ficarem prximos
um do outro, evitando a movimentao excessiva de materiais e proporcionando
um enriquecimento das funes dos operadores, que passam a ter mais
responsabilidade e maior poder de ao no processo.
EnvoIvimento das pessoas principalmente dos operadores de produo, os
quais passam a ser multifuncionais, ou seja, no se limitam a executar as funes
de produo, uma vez j que atuam tambm na realizao de pequenas
manutenes em seus equipamentos, auxiliam na inspeo do trabalho de outros
postos e tm a autoridade at mesmo para parar a linha de produo quando do
aparecimento de alguma anomalia.
DesenvoIvimento de parcerias no JT a relao clientefornecedor no se
limita a uma transao comercial, mas se torna um processo de ganhos mtuos.
Com a integrao do fornecedor no programa as entregas passam a ser
realizadas em freqncias menores com lotes reduzidos, gerando estoques
menores e buscando que os princpios e mtodos passem a ser internalizados por
estes.
Esta lista de elementos no pretende ser exaustiva, mesmo porque no
existe um consenso de quais elementos so essenciais para o JT. Porm, no
podemos descartar nenhum destes ou ento adotar somente alguns, pois corre-se
o risco de ter um programa que no dar os resultados esperados, gerando
frustraes e mais problemas que benefcios.
7.7. Kanban
Metodologia de programao de compras, produo e controle de estoques
extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartes, que
permitem o controle visual da posio de estoque de qualquer item, a qualquer
momento.
RESULTADOS ESPERADOS
Numa primeira etapa, reduo significativa dos estoques, dos tempos de
fabricao e da rea necessria para estocagem, em paralelo reduo
das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de
produo pela eliminao de gargalos de produo e correo das causas
de baixa produtividade nos mesmos.
DESTINADO A
Empresas manufatureiras, comerciais, e de servios.
51
Gesto da Qualidade
O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors,
no Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstria em geral. Ele
acima de tudo uma ferramenta de programao de compras e produo e de
controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JT) de
produo, sem estoques.
A filosofia JT prev uma drstica reduo dos prazos de produo e de
entrega pela eliminao dos tempos em que os materiais e produtos ficam
parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da
produtividade pela deteco mais fcil e precoce dos problemas.
O Kanban operacionaIiza o JIT e com isto a empresa obtm:
1. Sincronizao e alinhamento da produo e abastecimento entre os
diversos departamentos;
2. Flexibilidade de programao;
3. Aumento da capacidade produtiva;
4. Controle visual, em "tempo real" da situao de demanda e estoques de
cada rea e cada material ou produto;
5. Reduo de inutilizados e outras perdas;
6. Deteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento;
7. Deteco precoce de problemas de qualidade.
O Kanban opera atravs do sistema de "puxar" a produo: ao invs de
uma programao de produo que "empurra" as matrias primas e produtos pela
fbrica at a expedio, atravs do Kanban a expedio (ou o cliente) quem
"puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trs pra
frente.
E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartes
que funcionam como "ordens de produo" ou como "ordens de compra"
permanentes. Cada carto vale um lote mnimo do produto um contentor ou
mesmo uma s unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O
carto enviado ao setor fornecedor como uma requisio, ao se consumir o
pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor
acompanhando o novo lote do produto quando este fornecido.
Mecanismos simples de gesto vista dos cartes permitem ao setor
fornecedor priorizar as suas atividades em funo das necessidades do setor
cliente, garantindo a sincronizao e o alinhamento. Tal gesto vista expe
ento a visualizao da carga de trabalho de cada setor, e conseqentemente, a
52
Gesto da Qualidade
presena de atrasos ou gargalos na produo, favorecendo a tomada antecipada
de providncias corretivas. Permitem ainda a percepo de folgas, criando
oportunidades de parada para correes de problemas ou implantao de
melhorias, impossveis com uma programao fixa de trabalho do sistema de
"empurrar" a produo.
A reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e, caso
estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas menor,
permitindo correes mais rpidas e menos rejeies e perdas.
Regras do Kanban
Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando isto for realmente
necessrio.
Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de
produo e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.
FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXA VERMELHA
NiveIamento da Produo Tempo de resposta Segurana
Os cartes que no esto no quadro, esto no estoque acompanhando as
embalagens cheias de produtos, ou seja no h necessidade de produzir.
Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora de produzir.
Logo, o Kanban
uma ferramenta
visual, que permite respostas rpidas de produo, conforme necessrio, e por
trabalhar com lotes separados, permite uma atuao eficaz nos problemas de
qualidade dos produtos.
7.8. Kaizen
53
Gesto da Qualidade
Kaizen (do japons , mudana para meIhor) uma palavra de
origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em
geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica
de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o
conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica
(exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma
filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que
trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem
e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o
melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer
e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos
j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou,
ainda, processos administrativos.
@oBe mel9or do ue ontem) aman9 mel9or do ue 9oBeH'
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar
sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa
ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um
baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na
sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela
direo da empresa.
O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio
do Kaizen.
8. NORMAS ISO 9000:2000
8.1. Histria, conceitos, definies
A SO, cuja sigla significa nternational Organization for Standardization,
uma entidade no governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suia.
O seu objetivo promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao
e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de
bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual,
cientfica, tecnolgica e de atividade econmica.
As normas SO 9000 no conferem qualidade extra um produto (ou
servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as
mesmas caractersticas.
54
Gesto da Qualidade
As normas individuais da srie SO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
Diretrizes para seleo e uso das normas (SO 9000) e para a
implementao de um sistema de gesto de qualidade (SO 9004). Esta
ltima usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve....
Normas contratuais (SO 9001, SO 9002, SO 9003). Chamadas assim por
se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa
em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve....
8.2. Elementos da SO
A srie de normas SO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios que
englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a SO 9001 exige que
todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade. Segue uma
breve descrio dos 20 elementos das normas SO 9000:
1. ResponsabiIidade da administrao: requer que a poltica de qualidade
seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm
disto, requer que se designe um representante da administrao para
coordenar e controlar o sistema da qualidade.
2. Sistema da quaIidade: deve ser documentado na forma de uma manual e
implementado.
3. AnIise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar
completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os
recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
4. ControIe de projeto: todas as atividades referentes projetos
(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem
ser documentadas.
5. ControIe de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao,
distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
6. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias
especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de
fornecedores.
7. Produtos fornecidos peIo cIiente: deve-se assegurar que estes produtos
sejam adequados ao uso.
8. Identificao e rastreabiIidade do produto: requer a identificao do
produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo,
entrega e instalao.
9. ControIe de processos: requer que todas as fases de processamento de
um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e
documentados.
55
Gesto da Qualidade
10. Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejam inspecionadas
(por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.
11. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos
para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes
equipamentos.
12. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador
que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado
ou no.
13. ControIe de produto no-conforme: requer procedimentos para assegurar
que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser
utilizado inadvertidamente.
14. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos
no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas
no-conformidades.
15. Manuseio, armazenamento, embaIagem e expedio: requer a existncia
de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a
expeio dos produtos.
16. Registros da quaIidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao
longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente
arquivados e protegidos contra danos e extravios.
17. Auditorias internas da quaIidade: deve-se implantar um sistema de
avaliao do programa da qualidade.
18. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para
manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionrios.
19. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia
clientes.
20. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as
caractersticas do produto.
8.3. Documentao
O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro nveis:
O nvel , de abordagem geral, consiste basicamente no manual da
qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica de
gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e
as responsabilidades.
56
Gesto da Qualidade
O nvel constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos
os procedimentos usados na empresa e tambm definem responsabilidades
(quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os
elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (anlise de
contratos, aquisio, controle de processos, inspeo e ensaios, etc.).
Os documentos de nvel abrangem as instrues operacionais bsicas
que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do
sistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de
trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc.
O nvel V consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar
os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens de compra,
a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de que as
instrues (nvel ) foram seguidas.
8.4. Aes bsicas para impIantao
-Conscientizao
-Curso sobre Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ)
-Organizao do Sistema da Qualidade
-Modelagem dos Processos
-Seminrios para Apresentao dos Requisitos da Norma SO 9001:2000
-Padronizao dos Processos
-Elaborao dos Procedimentos Sistmicos
-Elaborao do Manual da Qualidade
-Assistncia Empresa
-Auditorias nternas da Qualidade
-Verificao do SGQ
-Preparativos para Certificao
-Acompanhamento da Pr-Auditoria
-Ajustes no SGQ
-Acompanhamento da Auditoria de Certificao
8.5. Auditoria
Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas
normas da SO srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas
auditorias so:
Autorizadas pela administrao superior.
Avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos
estabelecidos.
Tm mtodos e objetivos especficos.
57
Gesto da Qualidade
So programadas com antecedncia.
So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo
trabalho ser auditado;
Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea
auditada.
Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida,
acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas.
No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.
As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, finalidade e
empresa auditada.
Quanto ao tipo temos:
Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao do
sistema implantado, comparando-o com os padres especificados pelas
normas SO.
Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar
a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com as
instrues documentadas.
Quanto finaIidade temos:
Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e
organizao do sistema da qualidade.
Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao, construo,
montagem, etc.) de um processo ou servio.
Auditoria do produto: d nfase re-inspeo do produto pronto e
anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo.
E, quanto s empresas auditadas, temos:
Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria
empresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente
independentes do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de
auditoria que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para
discutir internamente os resultados.
Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma
empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter
de independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras
organizaes.
58
Gesto da Qualidade
uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est
apta a receber o certificado da srie SO 9000.
A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de
acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias so feitas para
verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e
verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa no atender aos
requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo
rgo certificador:
Se forem encontradas no-conformidades razoveis, determinado um
prazo para uma nova auditoria.
Se forem encontradas no-conformidades graves, a empresa pode perder o
certificado.
8.6. Os benefcios da ISO 9000
Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao
s normas da srie SO 9000 so:
Abertura de novos mercados.
Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
Menores custos de avaliao e controle.
Melhor uso de recursos existentes.
Aumento da lucratividade.
Maior integrao entre os setores da empresa.
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
Diminuio dos custos de remanufatura.
9. NORMAS ISO 14000 (Gesto AmbientaI)
9.1. Normas do Sistema de Gesto AmbientaI
A viso e o objetivo das normas de Sistema de Gesto Ambiental fornecer
uma assistncia s organizaes coerente com o conceito de desenvolvimento
sustentvel.
A Norma NBR SO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princpios,
sistemas e tcnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gesto
ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do
59
Gesto da Qualidade
produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gesto o
planejamento das atividades da organizao para se atingir as metas e objetivos
ambientais.
A Avaliao do Ciclo de Vida e as normas da famlia SO 14040 podem e
devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de
gesto. neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou
servios, utilizada de maneira complementar aos sistemas de gesto ambiental.
A abordagem do desenvolvimento de produtos ou servios considerando os
conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Ei5e *1%le "9in#in2) uma ferramenta
poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua
consistncia.
10. NORMAS ISO 9004-2 (QuaIidade em Servios)
10.1. Conceitos
Esta Norma uma diretriz e, como tal, no pode ser exigida nas relaes
contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obteno de uma certificao.
No obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de
orientao para empresas na prestao de servios. A SO-9004-2 coloca ainda
que "os conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade descritos so
aplicveis a todas as formas de servio /.../", incluindo clientes e servios internos.
A SO-9004-2 divide-se em:
Princpios do Sistema da Qualidade, e

Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez
subdivide-se em:
Processo de marketing;
Processo de concepo do servio;
Processo de proviso de servios;
Anlise e melhoria do servio.
Os trs processos principais so desdobrados na segunda parte da Norma
(Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como:
Anlise e Pesquisa de Mercado, dentificao e Rastreabilidade, Avaliao pelo
Cliente e Ao Corretiva.
60
Gesto da Qualidade
Embora com textos genricos, podem-se encontrar recomendaes que
so teis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora paream
bvias (muita coisa na rea da Qualidade de fato o ), passam despercebidas.
Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliao, pelo Cliente, da
Qualidade do Servio):
"*lientes insatis5eitos 5reGentemente %essam de usar ou %omprar os
servi6os sem dar in5orma67es ue permitam ue a67es %orretivas seBam tomadas(
+ %on5ian6a nas re%lama67es dos %lientes %omo uma medida da satis5a6o dos
%lientes pode levar a %on%lus7es in%orretas('
Com efeito, embora vrias pesquisas demonstrem este comportamento,
vrias empresas insistem em que no tm problemas com seus servios porque
seus clientes no esto reclamando.
11. EXERCCIOS
1) Como a Gesto da Qualidade pode auxiliar nos processos logsticos?
2) Quais ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas na modelagem de
processos logsticos? Exemplifique.
3) Como as teorias motivacionais podem ser aplicadas nos programas de
Qualidade? Exemplifique
4) As normas SO trazem legitimao interna e externa para as empresas e
seus processos. Quais os diferenciais obtidos com a conquista da
certificao?
5) Quais as principais dificuldades para implantao da SO?
12. SNTESE
CONCEITOS BSICOS E PRINCPIOS DA QUALIDADE: Qualidade a
adequao ao uso. (JURAN, 1974)
EVOLUO DA QUALIDADE: nspeo, Controle, Garantia da Qualidade e
Gesto da Qualidade Total.
ENFOQUE DE PROCESSOS: Processo para a qualidade um conjunto de
aes, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em
produtos/servios que agregam valor aos seus usurios.
SISTEMAS DA QUALIDADE: Um sistema de qualidade pressupe um apanhado
de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando
organizadamente para atingir objetivos comuns.
61
Gesto da Qualidade
GESTO DA QUALIDADE TOTAL: A Gesto da Qualidade pressupe o
planejamento, execuo e registro de alguns programas: Comit da Qualidade,
Manual da Qualidade, Planos da Qualidade e Registros da Qualidade.
AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: Lista de Verificao (simples e
freqncia), Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe),
Fluxograma, Histograma, Grfico de Controle, Diagrama de Disperso.
OUTRAS FERRAMENTAS: 5S, Brainstorming, 4Q1POC, PDCA, Seis Sigmas,
Just in Time, Kanban, Kaizen.
NORMAS ISO 9000:2000: A SO srie 9000 compreendem um conjunto de cinco
normas (SO 9000 a SO 9004). As normas SO 9000 podem ser utilizadas por
qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial,
prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental.
NORMAS ISO 14000 (Gesto AmbientaI): A viso e o objetivo das normas de
Sistema de Gesto Ambiental fornecer uma assistncia s organizaes
coerente com o conceito de desenvolvimento sustentvel.
NORMAS ISO 9004-2 (QuaIidade em Servios): A SO-9004-2 coloca ainda que
"os conceitos, princpios e elementos do Sistema da Qualidade descritos so
aplicveis a todas as formas de servio /.../", incluindo clientes e servios internos.
13. BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, VCENTE FALCON. ControIe da QuaIidade TotaI (No EstiIo
Japons). Edio: vrias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.
CUNHA, JOO CARLOS. ModeIos de Gesto da QuaIidade I. SENA:
Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2001.
MATTOS, RONALDO. Dissertao: ANLISE CRTICA DE UMA
METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE
SERVIOS. UFSC.
ORTZ, PAULO e PERR, SUZANA. ModeIos de Gesto da QuaIidade 2.
SENA: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2002.
JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP,
2002.
ROSSATO, VETE DE FTMA. Dissertao: Uma MetodoIogia Para a AnIise
e SoIuo de ProbIemas. UFSC, 1996.
ROTH, ANA LUCA. Dissertao: METDOS E FERRAMENTAS DE
QUALIDADE. FACCAT, Taquar, 2004.
62
Gesto da Qualidade
TOMELN, CLEOMAR ALFEU. ModeIos de Gesto da QuaIidade 2 (sIides).
SENA: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2004.
63

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