Dissertação

Utilizao de Tcnicas Lean e Just in Time na Gesto de
Empreendimentos e Obras
Wilma Karina Fernandes Gonalves

Dissertao para obteno de Grau de Mestre em ENGENHARIA CIVIL

Jri

Presidente: Professor Doutor Antnio Heleno Domingues Moret Rodrigues
Orientador: Professor Doutor Francisco J os Loforte Teixeira Ribeiro
Vogal: Professor Doutor J orge Pedro Lopes

Outubro de 2009

Resumo
i
RESUMO
A evidncia dos desperdcios associados actividade da construo com impacto na qualidade
do produto e nos custos inerentes torna necessria a abertura das empresas para novos sistemas
de gesto que venham eliminar esses desaproveitamentos, sem introduo de grandes
investimentos.
Os conceitos da filosofia Lean surgem no sector da construo adaptados da indstria fabril, aps
verificao dos seus bons resultados na reduo de custos, melhoria da qualidade, controlo de
produo, e relacionamento entre intervenientes de determinado processo (interno da empresa e
externo entre fornecedores e clientes). Este novo sistema da gesto tem vindo a crescer
substancialmente a nvel mundial, com diversas empresas a implementarem tcnicas do Lean
Construction e o seu conceito Just in Time, que defende a eliminao dos custos com
armazenamento desnecessrio de material. Essas prticas so ainda relativamente desconhecidas
em Portugal, estando algumas grandes empresas a ganhar interesse na sua aplicao para
aumento da competitividade dos seus projectos.
Esta dissertao prope a introduo dos princpios fundamentais e conceitos relativos ao
sistema Lean Construction numa empresa portuguesa ligada construo, analisando a realidade
do sistema de gesto vigente e as oportunidades de melhoria do processo de produo da
empresa. A investigao foi efectuada a partir de seis casos de estudo e um projecto-piloto de
implementao. Nesse projecto foram aplicadas trs ferramentas: Mapeamento de Fluxo de
Valor, onde se identificaram as oportunidades de melhoria de um processo construtivo; o sistema
de planeamento Last Planner System, analisando as causas de no concluso de actividades
planeadas e podendo introduzir o PPC (Percentagem de Planeamento Concludo), uma mtrica
de controlo de desempenho; e finalmente a Gesto Visual com aplicao de um quadro para
controlo sistemtico do ponto de situao da produo. Entre as principais concluses deste
estudo, destaca-se o facto de a integrao dos princpios Lean Construction tornarem possvel a
melhoria do sistema de produo e ampliao das boas prticas no sector da construo, com
tcnicas de implementao simples.
Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Just in Time, Mapeamento de
Fluxo de Valor, Gesto Visual, desperdcios, melhoria, implementao.
Abstract
ABSTRACT
The evidence of construction-related waste with impact in the products quality and the
underlying costs makes it necessary for companies to be open to new management systems that
will come to eliminate that waste, without incurring great investments.
The concepts of Lean philosophy emerged in the construction sector adapted from the
manufacturing industry, after its positive results in what concerns cost reduction, quality
improvement, production control, as well as the relationship between actors of specific processes
(internal to the company or external with suppliers and customers) were noticed. This new
management system has been growing ever more on an international scale, with many companies
implementing techniques from Lean Construction and its concept J ust in Time, which defends
the elimination of costs with unnecessary material storage. These practices are still relatively
unknown in Portugal, even though some large companies are gaining ever more interest in its
application, so as to increase the competitiveness of their projects.
This dissertation proposes the introduction of the fundamental principles and concepts related to
the Lean Construction system in a Portuguese company in the construction sector, analyzing the
reality of the management system in place as well as the opportunities for improving the
companys production process. The research was performed via six case studies and a pilot
project. In that project three tools were implemented: Value Stream Mapping, where the
opportunities for improvement in a construction process were identified; the Last Planner
System, where the causes of non conclusion of planned activities were analyzed, and it was
possible to introduce PCP (Percentage of Concluded Planning), a performance control metric;
and finally Visual Management, with the usage of a board for the systematic control of the
productions state. From the main conclusions of this study, it is highlighted that the integration
of Lean Construction principles make the improvement of the production system and the spread
of good practices in the construction system possible, with simple implementation techniques.

Keywords: Lean Construction, Last Planner System, Just in Time, Value Stream Mapping,
Visual Management, waste, improvement, implementation.

ii
Agradecimentos
AGRADECIMENTOS
Apresento o meu reconhecimento e estima pelo Professor Francisco Loforte Ribeiro, orientador
desta dissertao de mestrado, por todo acompanhamento, disponibilidade, sugestes e incentivo
durante o desenvolvimento das diversas etapas deste trabalho.
Aos engenheiros do departamento Lean da Copirisco, Carlos Borges e Pedro Santos, pelas ideias
e preciosa ajuda no decorrer deste trabalho. Edifer, que possibilitou a realizao dos casos de
estudo apresentados, com principal destaque para o engenheiro Sebastio Gaiolas, e o seu
sempre presente apoio e acompanhamento, que tornou possvel e mais fcil a minha integrao e
a realizao do trabalho na empresa. Aos funcionrios das obras estudadas pela pacincia,
disponibilidade e colaborao neste trabalho. Edimetal pela disponibilidade e por ter tornado
possvel a implementao das ferramentas propostas nesta dissertao, com especial destaque
para a sua administrao, para o engenheiro Antnio Biscaia e o encarregado Vilar Caetano.
Covipor pela visita guiada e acesso informao que permitiu complementar o conhecimento
relativo ao processo estudado.
J oana Sintra pela simpatia e disponibilidade para a reviso e melhoria do texto deste trabalho,
e ao Sahba Sanaei pelas dicas e pronta ajuda na traduo do resumo alargado para a lngua
inglesa.
Acima de tudo agradeo aos meus pais J os de Sousa Gonalves e Maria J os Gonalves, por
todo sacrifcio, incentivo, compreenso, amor e f em mim desde sempre, sem os quais no teria
c chegado. Aos meus irmos, Daisy, urea, Kelly e J nior, meus avs Carlos e Teresa, meus
tios e primos em Moambique e em Portugal.
Aos meus segundos paps Gustavo e Luclia Henriques, ao Sr. Armando Ferreira, ao Gabriel
Gonalves, tia Paulina Pombo e ao Rogrio Silva, pelo apoio, carinho e todas memrias e
alegrias que tornaram mais fceis os anos longe de casa.
Um especial obrigado ao meu noivo Antnio Henriques, pelo amor, compreenso e
companheirismo nos bons e maus momentos, dando-me coragem para enfrentar todas
dificuldades encontradas nestes ltimos anos da minha vida.
Aos meus amigos distantes mas sempre presentes em esprito, tia Marcelina Canote, Hermgenes
Mrio, Erzelina Manjate, Mrcia Rocha, Bruno Abasse, Klava Gonalves, Otlia Gonalves,
iii
Agradecimentos
iv
Marley Gonalves, Mrcia Hing Fi, Daniela Salite, Saquina Ahmad, Elizabeth Fung, Anett
Anselmo, Ceclia Xavier e J oyce Quilambo, pela fora e amizade incondicional. Aos meus
amigos, colegas e ex-colegas do IST, Dbora Inocncio, Denise Barbedo, Italma Pereira, Ndia
Vargem, J oo Feiteira, Diogo Serpa, Ana Carreiro, David Ribeiro, Pedro Campos, Xavier Nhaca,
Edmundo Cabral, Ivan Afonso, Carla Duarte e Francisco Costa, pela partilha da presso
acadmica e pelo convvio e amizade que tornaram a minha vida universitria memorvel.
A todos que estiveram ao meu lado na fase final desta etapa, mesmo que aqui no mencionados,
o meu muito obrigado.

ndice geral
NDICE GERAL
1. Introduo ................................................................................................................................. 1
1.1. J ustificao e motivao .................................................................................................... 1
1.2. Campo de aplicao do trabalho ........................................................................................ 2
1.3. Objectivos de investigao ................................................................................................ 2
1.4. Metodologia de investigao ............................................................................................. 3
1.5. Organizao da dissertao ................................................................................................ 4
2. Reviso bibliogrfica ................................................................................................................ 6
2.1. Introduo .......................................................................................................................... 6
2.2. Processo de pesquisa implementado .................................................................................. 6
2.3. Evoluo do conhecimento e anlise de informao relevante ......................................... 7
2.3.1. Lean Thinking .............................................................................................................. 7
2.3.1.1. Origem, conceitos e difuso ................................................................................... 7
2.3.1.2. Lean thinking vs Muda ........................................................................................... 9
2.3.1.3. Princpios do Lean Thinking ................................................................................ 12
2.3.2. Lean Enterprise .......................................................................................................... 15
2.3.2.1. Conceito ............................................................................................................... 15
2.3.2.2. Black Belt Team ................................................................................................... 16
2.3.3. Lean Construction ...................................................................................................... 17
2.3.3.1. Princpios do Lean Construction .......................................................................... 20
2.3.4. Aplicao de Lean Construction ................................................................................ 24
2.3.4.1. Ferramentas e metodologias de aplicao Lean ................................................... 25
2.3.4.1.1. Mapeamento de Fluxo de Valor ........................................................................ 25
2.3.4.1.2. Outras ferramentas e aplicaes Lean ............................................................... 31
v
ndice geral
2.3.5. J ust-in-Time e sua aplicao na construo ............................................................... 33

2.3.5.1. Buffers no sistema J IT ......................................................................................... 34
2.3.5.2. Controle de Qualidade Total no sistema J IT ........................................................ 36
2.4. Concluses ....................................................................................................................... 36
3. Casos de estudo ....................................................................................................................... 38
3.1. Introduo ........................................................................................................................ 38
3.2. Metodologia de recolha de dados .................................................................................... 38
3.2.1. Observao directa ..................................................................................................... 39
3.2.2. Entrevistas .................................................................................................................. 39
3.2.3. Anlise documental .................................................................................................... 39
3.3. Descrio dos casos de estudo ......................................................................................... 40
3.3.1. Novo Pier Norte ......................................................................................................... 40
3.3.1.1. Caracterizao dos entrevistados ......................................................................... 41
3.3.2. Igreja Boa Nova Estoril ............................................................................................. 41
3.3.3. Sana Torres Vasco da Gama ...................................................................................... 43
3.3.4. Parque temtico Kidzania .......................................................................................... 44
3.3.5. Condomnio J ardim So Loureno ............................................................................ 45
3.3.6. Edifcio PT Afonso Costa .......................................................................................... 47
3.4. Anlise dos dados obtidos ................................................................................................ 48
vi
ndice geral
3.4.1. Planeamento / Estratgia ............................................................................................ 48
3.4.2. Organizao de obra .................................................................................................. 52
3.4.3. Sistema de produo .................................................................................................. 54
3.4.4. Gesto da construo / Lean Construction ................................................................ 59
3.5. Resultados e concluses ................................................................................................... 60
4. Modelo proposto...................................................................................................................... 65
4.1. Introduo ........................................................................................................................ 65
4.2. Bases tericas do modelo ................................................................................................. 65
4.2.1. Objectivos do modelo ................................................................................................ 67
4.3. Descrio do modelo........................................................................................................ 67
4.3.1. Seleco de produto ou servio.................................................................................. 68
4.3.2. Mapeamento do estado actual .................................................................................... 71
4.3.3. Anlise do estado actual ............................................................................................. 74
4.3.4. Mapeamento do Estado Futuro .................................................................................. 76
4.3.4.1. Propostas de implementao ................................................................................ 80
4.4. Implementao e controlo ................................................................................................ 82
4.4.1. Barreiras implantao do modelo ............................................................................ 83
4.4.2. Oportunidades e benefcios da implantao do modelo ............................................ 84
4.5. Concluses ....................................................................................................................... 86
5. Anlise dos resultados de implementao do modelo .......................................................... 88
5.1. Introduo ........................................................................................................................ 88
5.2. Descrio do processo...................................................................................................... 88
5.3. Aplicao das ferramentas e ideias propostas .................................................................. 90
5.3.1. Last Planner System ................................................................................................... 91
vii
ndice geral
viii
5.3.1.1. Planeamento semanal ........................................................................................... 92
5.3.2. Gesto Visual ............................................................................................................. 96
5.4. Concluses ..................................................................................................................... 101
6. Consideraes finais.............................................................................................................. 104
6.1. Introduo ...................................................................................................................... 104
6.2. Avaliao dos resultados................................................................................................ 104
6.3. Contribuies para o conhecimento cientfico e para a indstria .................................. 107
6.4. Limitaes da investigao ............................................................................................ 108
6.5. Recomendaes para trabalhos futuros .......................................................................... 109
6.5.1. Pontos de melhoria do modelo ................................................................................. 110
6.5.2. Complementos ......................................................................................................... 111
Referncias bibliogrficas ........................................................................................................ 112
ANEXOS .................................................................................................................................... - 1 -
I. Ficha de caso de estudo ............................................................................................... - 2 -
II. Ficha de avaliao ...................................................................................................... - 3 -
III. Organograma da obra Novo Pier Norte .................................................................... - 4 -
IV. Organograma da obra Igreja Boa Nova Estoril ........................................................ - 5 -
V. Organograma da obra Sana Torres Vasco da Gama .................................................. - 6 -
VI. Organograma da obra Parque Temtico Kidzania .................................................... - 7 -
VII. Organograma da obra Condomnio J ardim So Loureno ...................................... - 8 -
VIII. Organograma da obra Edifcio PT Afonso Costa .................................................. - 9 -
IX. Ficha de Inqurito ................................................................................................... - 10 -
X. cone usados no Mapeamento de Fluxo de Valor .................................................... - 16 -
XI. Esquema do Mapa de Estado Actual ...................................................................... - 18 -
ndice de figuras
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Modelo simplificado para o TPS [Adaptado de Ghinato, 2000] ................................. 8
Figura 2.2. Esquema de fluxos na construo [Picchi, 2003, pag.13] ......................................... 24
Figura 2.3. Esquema de Fluxo de Valor [Adaptado de Siddiqui, 2008] ...................................... 26
Figura 2.4. Esquema do projecto de Mapeamento de Fluxo de Valor ......................................... 29
Figura 2.5. Exemplo de fluxos na construo .............................................................................. 29
Figura 2.6. Esquema do ciclo PDCA ........................................................................................... 33
Figura 2.7. Esquema de processamento combuffers ................................................................... 35
Figura 3.1. Experincia profissional da amostra da obra Novo Pier Norte ................................. 41
Figura 3.2. Experincia profissional da amostra da obra da Igreja Boa Nova Estoril ................. 43
Figura 3.3. Experincia profissional da amostra da obra do Sana Torres Vasco da Gama ......... 44
Figura 3.4. Experincia profissional da amostra da obra do Parque temtico Kidzania ............. 45
Figura 3.5. Experincia profissional da amostra da obra do Condomnio J ardim So Loureno 47
Figura 3.6. Experincia profissional da amostra da obra do Edifcio PT Afonso Costa ............. 48
Figura 3.7. Classificao dos factores de sucesso de um projecto .............................................. 59
Figura 4.1. Esquema do modelo proposto ................................................................................... 68

Figura 4.2. Esquema de sistema Top-down da gesto funcional ................................................. 69
Figura 4.3. Esquema de sistema SIPOC ...................................................................................... 69
Figura 4.4. Actividades do Mapa do Estado Actual .................................................................... 72
Figura 4.5. Medidas e ferramentas para implementao do Mapa de Estado Futuro .................. 76
Figura 4.6. Esquema de sistema Kanban [adaptado de Tommelein e Li, 1998] ......................... 78
Figura 4.7. Exemplo de caixa de nivelamento de trabalho .......................................................... 78
Figura 4.8. Actividades do Mapa do Estado Futuro a implementar ............................................ 80
ix
ndice de figuras
Figura 5.1. Relao de nmero de actividades planeadas com valor do PPC ............................. 94
Figura 5.2. Relao do nmero de actividades no concludas e suas causas ............................. 95
Figura 5.3. Distribuio das causas de no concluso das actividades........................................ 96
Figura 5.4. Principais actividades do processo de montagem de caixilharia ............................... 97
Figura 5.5. Mapa de Montagem com a evoluo do estado de execuo .................................... 98
Figura 5.6. Evoluo da execuo das actividades do processo .................................................. 99
Figura 5.7. Produo mdia diria ............................................................................................. 100

Figura 6.1. Evoluo do processo de implementao Lean Construction ................................. 106

ndice de tabelas
NDICE DE TABELAS
Tabela 2.1. Comparao entre trs enfoques de generalizao do TPS [adaptado de Picchi,
2003, pag. 10] ............................................................................................................................... 14
Tabela 2.2. Esquema do processo de DMAIC [Adaptado de George, 2002, pag.171] ............. 17
Tabela 2.3. Comparao entre gesto convencional da construo e Lean Construction
[Abdelhamid & Salem, 2005, referenciados por Peneirol, 2007] ................................................. 18
Tabela 2.4. Comparao entre os princpios de Womack e J ones [1996] e os de Koskela [1992]
................................................................................................................................. 20
Tabela 3.1. Caracterizao dos entrevistados na obra Novo Pier Norte .................................... 41
Tabela 3.2. Caracterizao dos entrevistados na obra da Igreja Boa Nova Estoril ................... 42
Tabela 3.3. Caracterizao dos entrevistados na obra do Sana Torres Vasco da Gama ............ 44
Tabela 3.4. Caracterizao dos entrevistados na obra do Parque temtico Kidzania ................ 45
Tabela 3.5. Caracterizao dos entrevistados na obra do Condomnio J ardim So Loureno .. 46
Tabela 3.6. Caracterizao dos entrevistados na obra do Edifcio PT Afonso Costa ................ 48
Tabela 3.7. Importncia do planeamento para a eficincia do processo produtivo ................... 49
Tabela 3.8. Percentagem mdia de planeamento cumprido data de controlo ......................... 49
Tabela 3.9. Percentagem de entrevistados que considera que o processo de planeamento pode
ser melhorado ................................................................................................................................ 51
Tabela 3.10. Importncia dos sensos de organizao e limpeza do espao ................................. 53
Tabela 3.11. Importncia dos desperdcios do sistema de produo na construo .................... 55
Tabela 3.12. Causas de desperdcios na construo .................................................................... 56
Tabela 3.13. Impactos dos desperdcios ...................................................................................... 57
Tabela 3.14. Estimativa do peso dos desperdcios no custo total da obra ................................... 58
Tabela 3.15. Avaliao dos vrios aspectos de gesto ................................................................ 62
xi
ndice de tabelas
xii
Tabela 4.1. Diferenas de caractersticas de alguns processos na gesto tradicional e na gesto

de fluxo de valor [adaptado de Vrijhoef e Koskela, 2000] ........................................................... 66
Tabela 4.2. SIPOC simplificado ................................................................................................ 70
Tabela 5. 1. Mapa de Planeamento Semanal .............................................................................. 92

Tabela 5. 2. Medies do planeamento semanal ........................................................................ 93
Tabela 5.3. Ponto de situao dos trabalhos ............................................................................ 102

Lista de abreviaturas
LISTA DE ABREVIATURAS

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
FIFO Fist in First Out
IGLC - International Group for Lean Construction
J IT Just in time
LCI Lean Construction Institute
LPS Last Planner System
PDCA Plan, Do, Check, Act
PIB Produto Interno Bruto
PPC Percentagem de Planeamento Concludo
SMED Single Minute Exchange of Dies
TPS Toyota Production System
TPM Total Preventive Maintenance
TQM Total Quality Management

xiii
Utilizao de tcnicas Lean e Just in Time na gesto de empreendimentos e obras
xiv
Captulo 1 - Introduo
Captulo1
1. Introduo
1.1. Justificao e motivao
O sector da construo possui um papel importante na economia de um pas, tanto pela sua
representatividade no PIB nacional como pelos efeitos positivos na gerao de emprego.
Apesar disso, este sector caracterizado por falta de mo-de-obra qualificada, desperdcios e
elevado grau de complexidade. Assim sendo, torna-se necessrio a aquisio de conhecimento de
novas tcnicas de gesto que garantam a utilizao de ferramentas que permitem produzir
melhores resultados.
Os ciclos de melhoria contnua dos sistemas de gesto de uma empresa promovem a criao de
valor para o cliente, tornando os seus projectos mais competitivos e aumentando a sua
rentabilidade. Na conjuntura actual de crise no sector, o maior interesse das empresas no sero
os grandes investimentos em alta tecnologia, mas sim a melhoria do desempenho, as boas
prticas, o aumento da produtividade e as constantes buscas de oportunidades de melhoria do seu
sistema de gesto, com um investimento de baixo custo.
Os bons resultados obtidos pelo sector fabril com a implementao da filosofia de gesto Lean
chamaram a ateno de diversos autores para a investigao e adaptao desta para outros
sectores. Apesar dos primeiros trabalhos de investigao relativos aplicao Lean Construction
terem surgido nos anos 90, esta continua pouco conhecida no meio.
Por esse motivo, a oportunidade de aplicao desta filosofia numa grande construtora portuguesa
foi encarada com bastante positividade tanto pela investigadora como pela prpria empresa. A
experimentao permitiu o contacto directo com casos de estudo reais e a transposio das bases
tericas para a aplicao prtica e anlise dos resultados obtidos.
Sendo uma primeira abordagem da empresa, optou-se pela implementao de uma ferramenta
que no focasse apenas a melhoria de pontos individuais do processo, mas sim o conjunto como
um todo, com os fluxos de materiais e de informao, e que permitisse identificar facilmente os
desperdcios ao longo do seu desenvolvimento. A ferramenta escolhida, Mapeamento de Fluxo
de Valor, permite uma maior captao dos conceitos Lean, devido a possibilidade de integrao
1
de outras ferramentas e tcnicas complementares a usar para resoluo dos problemas

encontrados.
1.2. Campo de aplicao do trabalho
Neste trabalho de investigao o campo de aplicao a gesto de obras, focalizando o
planeamento, controlo da produo, gesto de materiais e relacionamento entre clientes e
fornecedores. A temtica tem como objectivo estabelecer uma mudana cultural a todos nveis
hierrquicos, desde a administrao de topo, com seu poder de deciso, at aos operrios
executantes. Mas encontra-se direccionada principalmente aos colaboradores com funes de
gesto no sector da construo, que ao estabelecer uma ponte entre a administrao e a equipa de
execuo no terreno, tem um papel importante na introduo de novas ideias de melhoria.
Apesar de o modelo elaborado ter sido pensado para o caso especfico do fluxo de um produto,
desde o fabrico at a sua montagem em obra, este pretende ter uma aplicao geral para qualquer
ramo industrial. Pois o princpio sempre o mesmo, ou seja, visualizar toda uma cadeia de valor
com objectivo de eliminar desperdcios e encontrar pontos de melhoria. No entanto, so
necessrios conhecimentos da filosofia Lean, apresentados no incio do trabalho de investigao,
para correcta adaptao do modelo ao sector em que se pretende aplicar, s condies existentes,
poltica da empresa, e obviamente ao tipo de problema identificado.
1.3. Objectivos de investigao
O objectivo geral da presente dissertao de mestrado de, atravs da utilizao de tcnicas Lean
e o conceito Just in Time, contribuir para o aumento da eficincia na execuo de obras,
eliminando desperdcios inerentes a esta.
Para esse efeito props-se o estudo, desenvolvimento e aplicao da ferramenta Mapeamento de
Fluxo de Valor, escolhendo-se para acompanhamento o fluxo de produo de um elemento
importante em obra, pretendendo torn-lo mais eficiente, ou seja, optimizar os recursos
afectados, sejam eles mo-de-obra, tempo de ciclo ou materiais.
Definindo-se ento os seguintes objectivos:
2
Enquadramento dos temas Lean Construction e Just in Time, seus conceitos e mtodos de
aplicao, focalizando a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor;
Levantamento e caracterizao dos procedimentos vigentes na empresa at data,
relativamente filosofia Lean, em especial na gesto de materiais e logstica interna,
atravs de casos de estudo;
Elaborao do Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Actual de um elemento
importante em obra, compreendendo este o seu fluxo de material e informao, com
registos de dados relevantes referentes aos estgios pelos quais passa, desde encomenda
ao fornecedor at aplicao final;
Identificao e anlise dos processos que no acrescentam valor ao produto final
(retoques, desperdcio de material, trabalho por refazer, inspeces, movimentaes
excessivas, tempos de espera, de armazenamento e de transporte) ao longo do fluxo de
produo;
Elaborao de um modelo ideal de mapeamento com eliminao dos processamentos
dispensveis e optimizao do uso de recursos inerentes operao (mo-de-obra,
material e tempo), aplicando princpios da filosofia Lean;
Aplicao do modelo em obra e anlise comparativa entre os resultados obtidos pelo
mtodo desenvolvido e os alcanados pela observao ao usado convencionalmente.
1.4. Metodologia de investigao
A metodologia usada nesta investigao pretendeu transpor a anlise terica para uma aplicao
prtica. Foi para isso necessrio, primeiramente, a integrao numa empresa de construo e a
elaborao de objectivos que fossem ao encontro das problemticas apontadas pela mesma.
O segundo passo foi o estudo exaustivo do tema, de modo a efectuar um enquadramento terico
e capacitar a investigadora para a aplicao prtica dos conhecimentos adquiridos em ambiente
real. Para tal foi feita uma reviso bibliogrfica de livros e artigos cientficos publicados,
procurando a diversidade de pontos de vista e a actualidade das investigaes feitas sobre o tema
em questo.
3
Para uma melhor compreenso do contexto onde se pretendia aplicar o mtodo de gesto aqui
defendido, foi analisado o funcionamento actual da gesto de obras, atravs de casos de estudo
que forneceram informao relevante pela anlise documental, visualizao directa e realizao
de inquritos. A produo destes casos de estudo beneficiou a investigadora pela interaco
directa com os problemas que surgem regularmente no sector, e permitiu avaliar os mtodos
usados actualmente na construo, segundo um ideal Lean.
Aps os conhecimentos adquiridos sobre o tema e o mbito da sua aplicao, procedeu-se
seleco de um processo construtivo com potencial de melhoria. Foi assim desenvolvido e
sugerido um modelo de aplicao de ferramentas e tcnicas Lean na construo.
Por fim, aps proposta e aceitao do modelo pela administrao de topo da empresa responsvel
pela execuo do processo escolhido, foi feita a implementao em obra das ferramentas
seleccionadas. A monitorizao desta implementao foi realizada atravs de reunies peridicas
com os intervenientes e o contacto constante com a obra piloto, de modo a realizar-se
ajustamentos sempre que necessrio.
Como concluso da investigao, foi feita a anlise e avaliao dos resultados obtidos no final do
trabalho.
1.5. Organizao da dissertao
A estruturao desta dissertao foi feita em seis captulos organizados de acordo com o
seguimento lgico da investigao. Nestes so abordados os seguintes pontos:
Captulo 1 - O presente captulo onde se introduz o trabalho de investigao;
Captulo 2 - Enquadramento terico do tema, que serviu de apoio ao desenvolvimento da sua
aplicao prtica. Neste captulo so apresentados dados sobre a origem, conceitos e
difuso da filosofia Lean, desde a indstria fabril construo, e os princpios pelos
quais se rege atravs do olhar de diferentes investigadores. So tambm
apresentadas as ferramentas e metodologias de aplicao focalizando-se a principal
ferramenta aplicada neste trabalho, o Mapeamento de Fluxo de Valor;
Captulo 3 - Caracterizao de casos de estudo efectuados e anlise da informao recolhida
sobre o sistema usado em gesto de obras comparativamente ao sistema Lean.
4
5
Estudo realizado atravs do ponto de vista de participantes da gesto das obras
observadas pela realizao de inquritos que serviram de apoio sua caracterizao.
Captulo 4 - apresentado o modelo proposto para implementao numa obra anteriormente
estudada, onde se expem as suas bases tericas e objectivos. neste captulo que
ser iniciada a aplicao do modelo baseado na ferramenta Mapeamento de Fluxo
de Valor atravs da qual sero analisados os problemas encontrados num processo
construtivo, seleccionado pelo seu potencial de melhoria, feitas recomendaes e
apresentados os benefcios de implementao.
Captulo 5 - Consiste na apresentao dos resultados obtidos pela implementao de
ferramentas e ideias recomendadas para resoluo de problemas analisados no
captulo anterior, como o Last Planner System e a Gesto Visual.
Captulo 6 - Pretende avaliar o cumprimento dos objectivos traados para este trabalho,
apresentar a contribuio do mesmo para a indstria e para o conhecimento
cientfico, apontar as limitaes encontradas no desenvolvimento da investigao, e
por fim, deixar recomendaes para trabalhos futuros que colmatem as lacunas do
modelo apresentado para implementao e complementos a este.

Captulo2
2. Reviso bibliogrfica
2.1. Introduo
Lean Thinking, ou pensamento magro, uma filosofia de gesto que promove formas de
especificar valor para o cliente, melhora sequncia de fluxos de processos, torna a performance
mais eficiente e elimina desperdcios na produo.
Originado no sistema de produo da Toyota (TPS Toyota Production System), o Lean
Production / Manufacturing surge com o objectivo de reduzir desperdcios na produo, atravs
de dois pilares de sustentabilidade: Just in Time e Autonomao.
O sistema Just in Time, sendo um dos pilares do Lean Thinking, designa a produo na
quantidade e momento, permitindo a eliminao de stock e problemas associados.
com base nos princpios do sistema Lean, aplicado indstria, que se criaram condies de
aplicabilidade na construo, um tipo diferente de produo, adaptando os seus preceitos e
ferramentas e criando assim o Lean Construction.
Este conceito tem sido utilizado com sucesso em diversas partes do mundo, havendo cada vez
mais artigos e estudos efectuados, que demonstram as potencialidades deste novo paradigma da
construo.
Este captulo contm um enquadramento terico relativo ao pensamento Lean, seus conceitos,
metodologias e aplicao na construo. focado o sistema Just in Time e Mapeamento de
Fluxo de Valor, ferramentas usadas no desenvolvimento deste trabalho.
2.2. Processo de pesquisa implementado
O processo de pesquisa deste trabalho baseou-se na anlise de artigos cientficos e publicaes
nacionais e internacionais sobre Lean Thinking, Lean Construction e Just in Time.
As maiores fontes deste tipo de literatura foram as bibliotecas do Instituto Superior Tcnico
(IST) e os sites de internet do International Group for Lean Construction (IGLC), Lean
Construction Institute, ScienceDirect, Lean Institute Brasil, Comunidade Lean Thinking.
6
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica
O processo foi direccionado para o melhor enquadramento possvel sobre Lean Construction e
Just in Time, um estudo aprofundado dos conceitos, metodologias, exemplos de aplicao.
Analisou-se tambm trabalhos realizados anteriormente, de forma a proporcionar investigadora
conhecimento sobre a situao actual do estado de conhecimento e aplicaes realizadas.
A seleco bibliogrfica foi feita por grau de actualidade, relevncia dos artigos e publicaes, e
reconhecimento dos respectivos autores.
2.3. Evoluo do conhecimento e anlise de informao relevante
2.3.1. Lean Thinking
2.3.1.1. Origem, conceitos e difuso
As ideias Lean so aplicadas desde os tempos dos romanos, ao padronizarem os seus
instrumentos de guerra e processos construtivos como as estradas e os arcos, entre outros.
dado Eli Whitney como o primeiro pensador Lean de forma mais sistemtica, ao desenvolver,
em 1799, a ideia de peas intermutveis para armas de guerra mosquetes [Poppendieck, 2006].
Outros grandes pensadores surgiram posteriormente com ideias Lean, como Frederick Taylor
com a implementao da padronizao e estudo dos tempos de trabalho, e Henry Ford com as
linhas de produo e criao de valor para o cliente.
Aps a primeira guerra mundial, Ford transformou a sua produo industrial automobilstica
artesanal em produo em massa. E com base nesses conceitos que, aps a segunda guerra
mundial, os japoneses criaram a sua prpria indstria automobilstica, como o caso da Toyota.
Houve necessidade de uma adaptao ao mercado japons, em que se exigia grande variedade
de produtos, qualidade assegurada, trabalho de acordo com a procura e custos reduzidos. A
soluo passou por um sistema de produo em fluxo, tecnologias flexveis, processos prova de
erro, e organizao por famlias de produtos para garantir variedade na produo [Fontanini,
2004]. Criou-se assim o sistema de gesto Toyota Production System (TPS).
Taiichi Ohno, um dos criadores do TPS, definiu a base do sistema como a absoluta eliminao
do desperdcio, suportada por dois pilares: Just in Time (J IT) e Autonomao. Na figura 2.1
apresenta-se o sistema do TPS num esquema chamado A casa do TPS.
7

TPS
Kaizen
Melhoria contnua
Operaes padronizadas
Heijunka
Produo nivelada
Just in Time Autonomao
Separao homem-
mquina
Poka-Yoke
5S
Gesto
visual
Kanban
SMED TPM 3P
Sistema de sugesto de ideias
criativas
Menor custo Menor Lead time Maior qualidade Maior segurana Maior motivao
Produo puxada
Takt Time
Fluxo contnuo
Figura 2.1. Modelo simplificado para o TPS [Adaptado de Ghinato, 2000]
Just in Time define-se como um sistema no qual a produo e movimentao de materiais
ocorrem medida que estes so necessrios - produto certo, no momento certo, nas quantidades
certas [Pinto, 2008]. E Autonomao um sistema de transferncia de inteligncia humana para
mquinas automticas, de modo que sejam capazes de detectar o processamento de qualquer
pea defeituosa e imediatamente parar a produo e accionar alarme. Isso permite a um nico
operrio controlar vrias mquinas sem correr risco de produzir grandes quantidades de peas
defeituosas [Womack e J ones, 2003].
Segundo Picchi [2003], a exigncia de um mercado cada vez mais competitivo e o elevado
desempenho do TPS, deu origem a diversos estudos direccionados para a eliminao de
desperdcios. Aplicando a sua base conceptual, diversos autores estudaram com maior detalhe o
sistema e suas aplicaes, fornecendo descries das suas principais ferramentas, tais como:
Schonberger em 1982, Suzaki em 1987, Shingo em 1989, e Monden em 1998.
Nos primeiros anos aps a introduo do TPS, as questes focaram-se em descobrir se o seu
sucesso no seria devido cultura japonesa, ou se no seria afectivo apenas Toyota. Gerou-se
alguma discusso em torno do sistema de negcio Lean. Ser que o sistema s seria exequvel na
indstria manufactureira, ou poderia ser aplicado a todos departamentos de uma organizao,
8
incluindo desenvolvimento do produto, gesto de cadeia de fornecimentos, relaes com clientes,
e gesto geral?
Essas respostas foram dadas pelas investigaes de Womack et al. [2007] no livro publicado pela
primeira vez em 1990 The Machine That Changed The World, no qual introduziram o termo
Lean Production. Esta filosofia poderia ser aplicada por qualquer companhia, em qualquer parte
do mundo, mas teria a sua mxima eficcia se empregada a todos elementos da empresa.
O termo Lean (magro traduzido directamente para portugus) foi adoptado de forma a
caracterizar esta nova filosofia de gesto, que em comparao com a produo em massa, utiliza:
metade dos esforos dos operrios em fbrica, metade do espao de fabricao, metade do
investimento em ferramentas, metade das horas de planeamento para desenvolver novos produtos
em metade do tempo. Tambm requer muito menos de metade do inventrio no local, resulta em
muito menos defeitos e produz uma maior e sempre crescente variedade de produtos. [Womack
et al., 2007, pag.11]
Womack e J ones [2003] foram tambm os criadores do termo Lean Thinking (uma generalizao
do TPS), ao publicarem pela primeira vez o livro com o mesmo nome, em 1996, onde
estabeleceram as bases da mentalidade proposta em cinco princpios, a partir dos quais diversas
ferramentas foram desenvolvidas.
Outros autores deram tambm as suas contribuies ao generalizar o TPS, encontrando-se em
todos eles uma linha comum. Como Fujimoto em 1999, Spear e Bowen em 1999, e Koskela em
1992, que interpretaram os princpios da filosofia Lean de forma diferente.
2.3.1.2. Lean thinking vs Muda
Muda uma expresso japonesa que significa desperdcio, ou seja, actividade que consome
recursos e no acrescenta valor [Pinto, 2008]. Ao contrrio deste, Lean promove a forma de fazer
mais por menos (material, pessoal, tempo e espao), e ainda aproximando mais o produto dos
desejos do consumidor. Tambm torna o trabalho mais satisfatrio ao fornecer feedback imediato
dos esforos de transformar desperdcio em valor [Womack e J ones, 2003].
As formas de desperdcio identificadas por Ohno, segundo as quais so responsveis por 95% do
total de custos dos ambientes non-lean, so:
9
1. Sobreproduo significa produzir antes do pedido do cliente, ou mais do que pedido.

altamente dispendioso pois impede um fluxo suave de materiais, empata valor de mo-
de-obra e de recursos que poderiam estar a ser usados em outras actividades mais teis, e
cria necessidade de inventrios [Peneirol, 2007]. Da mesma forma que o sistema Just in
Time significa produzir apenas quando o cliente solicita, a sobreproduo referida como
Just in Case, pois permite obteno do produto mesmo quando ocorrem imprevistos, ou
seja, torna mais difcil a deteco de problemas e defeitos da produo [McBride, 2003].
A soluo passa por aplicar o J IT de modo a que esses problemas sejam revelados e
resolvidos (planos de manuteno de mquinas, melhor aco de formao das equipas
de trabalho, planos de actividades, entre outros).
2. Espera por material, equipamento, informao, ferramentas, etc. Ocorre quando h
perodos de inactividade num processo a jusante porque uma actividade a montante ainda
no est concluda, ou seja, sempre que o produto/servio no est a ser processado
[Hicks, 2007]. Este desperdcio ocorre mais frequentemente quando o fluxo de material
pobre, o ciclo de produo demasiado longo, ou as distncias longas entre centros de
trabalho [McBride, 2003]. Reduzir burocracia, nivelar a carga de trabalho das equipas de
produo e unir processos formando um fluxo contnuo, de modo que cada passo ligue
directamente com o seguinte, pode reduzir drasticamente o tempo de espera.
3. Transporte movimento e transporte desnecessrio de materiais, tal como trabalho em
processamento sendo transportado entre operaes. Apesar de no agregar valor, esta
actividade necessria, devendo ento ser minimizada atravs de uma organizao fsica
do espao que minimize as distncias a percorrer [Corra e Gianesi, 1993].
4. Processamento inapropriado operaes extra, como trabalho por refazer, reparar ou
retocar, armazenamento, excesso de etapas de processamento, inspeco, utilizao de
mquinas demasiado potentes para o objectivo proposto e consequente tentativa de
rentabilizao mxima desta, criando excesso de inventrio. Os constituintes do produto
devem ser feitos sem imperfeies, com design adequado e ferramentas de manuteno,
podendo usar-se dispositivos anti-erro, ou Poka-yoke
1
. As mquinas devem ser menores e
mais flexveis, ajustadas produo necessria. O processamento pode ser melhorado
1
PokaYoketermojaponsparadispositivosantierro.
10
atravs de uma anlise eficaz dos passos de todo o processo, eliminando os
desnecessrios [Reis, 2004]. A melhor ferramenta para excluso deste desperdcio o
Mapeamento de Fluxo de Valor.
5. Excesso de inventrio todo o inventrio que no foi encomendado pelo cliente,
incluindo matria-prima, trabalho em processamento e produto final. Requer espao
precioso de armazenamento, esconde defeitos de produo, atrasa identificao de
problemas e empata capital financeiro. Para evitar este desperdcio, deve-se padronizar o
espao e as actividades, implementar o J IT e manter o fluxo contnuo.
6. Excesso de movimento de trabalhadores, de informao, de documentos. O movimento
excessivo dos trabalhadores est directamente relacionado com o planeamento do espao
e organizao das ferramentas de trabalho. Pode ser resolvido com anlise e redefinio
do espao para o melhorar, com envolvimento de quem nele trabalha.
7. Defeitos erros durante o processo, recorrendo ao retrabalho ou trabalhos a mais. Os
desperdcios por defeitos so de quatro formas: materiais consumidos; mo-de-obra
utilizada que no recupervel; mo-de-obra novamente requisitada para retocar, reparar,
refazer e inspeccionar; uso de recursos para responder a potenciais reclamaes dos
clientes [Peneirol, 2007]. possvel a reduo dos defeitos atravs de um processo
contnuo de melhoria com envolvimento das equipas de trabalho, dispositivos anti-erro e
controlo esquematizado.
Em trabalhos posteriores ao de Ohno, foram identificadas outras formas de desperdcio:
8. Making-do identificado por Koskela [2004], refere-se a situao em que uma
actividade iniciada sem todos inputs necessrios para a sua eficaz concluso, como o
material, ferramentas, mo-de-obra, condies externas, instrues, etc. Pode ser
eliminado atravs de um sistema estruturado de planeamento de execuo de curto prazo,
como o Last Planner System.
9. Sub-utilizao do Potencial Humano inclui capacidade mental, criativa e fsica dos
trabalhadores. As causas mais comuns para este tipo de desperdcio so: a prpria cultura
organizacional, prticas de contratao inadequadas, investimento em formao
inexistente ou muito fraca e salrios baixos [Peneirol, 2007]. S aproveitando a
11
criatividade e capacidades dos trabalhadores que se torna possvel a eliminao dos

desperdcios referidos.
10. Produto/Servio desajustado identificado por Womack e J ones [2003], compreende a
concepo e projeco de bens e servios que no vo ao encontro das necessidades do
cliente. Este desperdcio pode ser eliminado atravs do estudo e identificao de Valor
para o cliente.
A identificao dos desperdcios muito importante para o sistema de produo, pois estes
significam tambm oportunidades de melhoria para a empresa. Inicialmente, os desperdcios
podem ser identificados, quantificados e reduzidos/eliminados em todos os processos, contudo,
essa quantificao no to fcil para os aspectos negativos que no tm valor monetrio
directo. A melhoria contnua a chave de uma boa aplicao Lean.
2.3.1.3. Princpios do Lean Thinking
Womack e J ones [2003] analisaram a metodologia do TPS, e compilaram cinco princpios do
Lean Thinking no livro com o mesmo nome, em 1998:
Especificar Valor este princpio o primeiro passo para a aplicao de todos os outros
conceitos Lean. Definido pela perspectiva do cliente final, significativo quando
expresso em termos de produto especfico que vai ao encontro das suas necessidades com
determinado preo e num determinado tempo. Existem ideias distorcidas de Valor
causadas pelo poder das organizaes e pela tecnologia existente. E quando o mercado
no responde bem ao produto, geralmente ajustado o preo, ao invs de se analisar e
repensar os conceitos mal definidos do que realmente Valor para o cliente, uma vez que
fornecer da melhor maneira o produto errado uma forma de desperdcio;
Identificar cadeia de valor a corrente de valor o conjunto de todas actividades
especficas requeridas para produzir determinado produto (bens e/ou servios) atravs das
trs tarefas crticas de gesto:
Resoluo de problemas - passando pela concepo, projecto e empreitada;
Gesto de informao - desde a recepo do pedido entrega final do produto;
12
Transformao fsica - desde a lista de materiais at ao produto acabado nas mos
do cliente.
A anlise da cadeia de valor permite a percepo de que muitas etapas criam valor de
forma ambgua, algumas no agregam valor ao produto mas so inevitveis com os meios
usados para a sua produo, e que muitas outras no agregam valor e podem ser evitadas.
Womack e J ones [2003] propem que a cadeia de valor seja analisada de forma global, ou
seja, abrangendo todos os agentes desta;
Criar fluxo contnuo aps identificada a cadeia de valor dos produtos da empresa e
eliminados os desperdcios a ela inerentes, a fase seguinte criar um fluxo com as etapas
seleccionadas. Criar um fluxo contnuo das tarefas mais difceis de concretizar por
ensinar o contrrio do intuitivo, ou seja, que a produo em fluxo contnuo mais
eficiente que a produo com stocks, pois elimina enormes desperdcios ao se trabalhar
continuamente no produto, da matria-prima ao produto final [J unqueira, 2006]. O fluxo
est focalizado em processos, pessoas e culturas, por isso a alternativa Lean redefinir as
funes, os departamentos e a prpria empresa, criando uma Lean Enterprise
(Empreendimento Lean);
Deixar o cliente puxar o produto produzir somente quando efectuado o pedido pelo
cliente, ao contrrio da produo empurrada que resulta em grandes stocks. Este princpio
resulta quando o cliente tem confiana na prontido de entrega do produto quando o
requer, tornando a procura estvel. O primeiro sinal visvel da produo puxada a
drstica diminuio de tempo, desde a concepo e lanamento do produto venda e
entrega, e desde a matria-prima ao cliente;
Procurar a perfeio aps especificar valor na perspectiva do cliente, identificar a
cadeia de valor e estabelecer um fluxo contnuo de processos, e de deixar o cliente puxar
o produto, a constatao de reduo de prazos, custos, espao, esforo, e erros, estimula o
desejo de melhoria contnua e a busca pela perfeio. Os quatro princpios anteriores
interagem entre si num ciclo, fazendo o valor fluir cada vez mais rpido medida que se
vo eliminando os desperdcios. Uma ideia chave a transparncia nos processos, porque
se todos os intervenientes (subcontratados, funcionrios, distribuidores, fornecedores,
13
clientes) o conhecerem, mais facilmente se identificam os melhores caminhos para a

criao de valor.
Outros autores estudaram e generalizaram os princpios do TPS, mas no de forma to completa
como Womack e J ones [2003]. Na tabela 2.1 apresentam-se os princpios Lean destes dois
autores comparados com os de Fujimoto e de Spear e Bowen [1999, referencidos por Picchi,
2003].
Tabela 2.1. Comparao entre trs enfoques de generalizao do TPS [adaptado de Picchi, 2003,
pag. 10]
Womack e Jones (1998) Spear e Bowen (1999) Fujimoto (1999)
Valor
Cadeia de valor
Fluxo
Caminho
Trabalho
Capacidade de manufactura
padronizada
Puxar Conexes
Perfeio Melhorias
Capacidade de aprendizagem
padronizada
Capacidade de aprendizagem
evolutiva
Spear e Bowen [1999, referenciado por Picchi, 2003] estudaram empresas americanas que
usaram ferramentas TPS sem o sucesso japons, procurando os motivos para tal. Identificaram
ento quatro regras no explcitas por trs deste:
Caminho para todo produto ou servio, deve ser simples e directo;
Trabalho deve ser altamente especificado quanto ao contedo, sequncia, ritmo e
sadas;
Conexes todas as comunicaes devem ser directas e sem ambiguidades;
Melhorias devem ser feitas usando um mtodo cientfico, nos mais baixos nveis
hierrquicos da organizao.
14
Fujimoto [1999, referenciado por Picchi, 2003] estudou o TPS do ponto de vista evolutivo,
analisando o essencial das ferramentas do sistema, e identificou trs nveis de capacidades da
empresa que explicam e mantm alta performance e melhoria contnua, a que chamou:
Capacidade de manufactura padronizada forma padronizada de realizar actividades em
todos os processos da empresa;
Capacidade de aprendizagem padronizada rotinas para a identificao e soluo de
problemas e reteno da soluo;
Capacidade de aprendizagem evolutiva aprendizagem intencional e oportunista de lidar
com mudanas e construir as capacidades padronizadas de processos.
Outro autor, Koskela [2000, referenciado em Picchi, 2003], descreve os conceitos de Valor,
Fluxo e Transformao, em que os dois primeiros foram abrangidos explicitamente pelos cinco
princpios de Womack e J ones [2003], e o ltimo fora alvo de diversas crticas de autores ligados
ao Lean Thinking, quando defende a busca de optimizaes pontuais sem relao com melhorias
no fluxo.
2.3.2. Lean Enterprise
2

2.3.2.1. Conceito
Womack e J ones [2003] introduziram os conceitos de Lean Enterprise. Segundo estes autores,
um mecanismo que permite olhar para toda a empresa, um canal para a cadeia de valor global.
Tem por objectivos: Identificar correctamente o valor para o cliente, evitando a tendncia normal
de definir o valor de forma a favorecer os seus prprios interesses ao fornec-lo; Identificar todas
as aces requeridas para transpor um produto do conceito ao lanamento, da encomenda
entrega, da matria-prima ao produto final nas mos do cliente e ao longo da sua vida til;
Seguidamente, remover qualquer aco que no agrega valor e transformar as que agregam num
fluxo contnuo puxado pelo cliente; Finalmente, analisar os resultados e recomear todo o ciclo
usando a experincia adquirida e implementando melhoria contnua.
O mecanismo de Lean Enterprise simples: uma conferncia com todos os envolvidos na cadeia
de valor (firmas, departamentos, equipas), assistidos por tcnicos com funes Lean, para
2
Lean Enterprise - Empreendimento Lean, traduzido para Portugus
15
periodicamente efectuar a anlise da situao actual e discutir medidas de melhoria. Contudo, os

envolvidos devem tratar-se uns aos outros como iguais, com os mesmos objectivos globais e o
desperdcio como inimigo comum.
Todos os participantes devem negociar um conjunto de princpios que guiar o esforo de unio
e acordo, e estabelecer um mecanismo de controlo de aplicao dos mesmos. No contexto de
uma Lean Enterprise, os princpios podem ser:
i) Valor deve ser definido em conjunto para cada famlia de produtos, assim como o custo
pretendido, baseado na percepo de valor do cliente;
ii) Todos os envolvidos na cadeia de valor devem obter um retorno do investimento
relativo mesma cadeia;
iii) Os envolvidos devem trabalhar em conjunto para eliminar desperdcios no ponto em que
todas as metas de custos e retorno de investimento de cada envolvido so atingidas;
iv) Quando um envolvido atinge o valor de custo que pretende gastar a meio da cadeia de
valor, fundamental fazer nova anlise para identificar os desperdcios remanescentes e
estabelecer novas metas;
v) Qualquer envolvido tem direito a analisar as actividades relevantes para a cadeia de
valor de qualquer outro envolvido, como parte da procura conjunta de desperdcios.
O mecanismo Lean Enterprise contnuo ao longo da vida til do produto, mas pode ser de
difcil implementao, devido a conflitos de interesse, competitividade e confidencialidade,
custos dspares entre os envolvidos. A soluo passa por acordos bem elaborados, de modo que
saiam todos beneficiados no final do processo.
2.3.2.2. Black Belt Team
Segundo o trabalho de George [2002], o maior problema das empresas em relao ao Lean, est
na sua implementao. Em muitas dada a formao e realizado algum esforo de melhoria,
aplicando algumas tcnicas isoladas da filosofia Lean. Mas isso causa apenas um pequeno
impacto mensurvel na totalidade do tempo de ciclo e reduo de custos, o que desanima os
intervenientes que acabam por regressar aos seus mtodos anteriores.
16
Parte de se tornar uma organizao Lean significa incorporar uma mentalidade Lean em todos os
aspectos do trabalho, no apenas no projecto ou na execuo. Pois parte da filosofia Lean a
gesto das fronteiras entre processos e no apenas o processo em si.
Para uma eficiente implementao, h necessidade de se formarem equipas para coordenarem a
transio do sistema convencional para o sistema Lean. A equipa lder, chamada Black Belt
Team, tem por funo analisar a informao existente na empresa e a situao actual, encontrar
oportunidades de melhoria, ligar e mediar interesses entre os departamentos e firmas envolvidas
no processo, controlar e confirmar que os princpios so cumpridos e objectivos atingidos, ou as
causas do no cumprimento. Um dos modelos de melhoria na gesto mais usados pelas equipas
com funes Lean o DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), demonstrado na
tabela 2.2.
Tabela 2.2. Esquema do processo de DMAIC [Adaptado de George, 2002, pag.171]
Definir Confirmar a oportunidade e definir as fronteiras e os objectivos do projecto
Medir
Recolher informao para estabelecer o estado actual do processamento vigente na
empresa
Analisar Interpretar a informao recolhida para estabelecer relaes de causa e efeito
Melhorar Desenvolver solues para as causas dos problemas analisados
Controlar
Implementar procedimentos para garantir que as melhorias conseguidas so
sustentveis
Existem implicaes relacionadas com a formao da equipa encarregue de implementar o
sistema Lean na empresa, como a necessidade de se estabelecer um padro do processo de
melhoria perceptvel por todos; e dar prioridade s ferramentas mais simples, que as equipas de
trabalho mais facilmente tero necessidade de usar.
2.3.3. Lean Construction
Como conhecido, os problemas da construo esto assentes em: baixa produtividade, falta de
segurana, fracas condies de trabalho e qualidade insuficiente. Vrias solues apresentadas
17
para minimizar esses problemas tiveram como referncia a manufactura, como a industrializao
(pr-fabricao e modularizao), integrao computorizada e automao [Koskela, 1993].
Outra referncia da manufactura exportada para a construo foi o sistema de gesto Lean, pois
foram grandes os ganhos apresentados por diversos estudos sobre a aplicao deste na
manufactura. Desta forma surgiram estudos sobre a aplicabilidade de Lean Production na
construo Lean Construction sistema ainda pouco conhecido no meio mas que vai ganhando
cada vez mais adeptos.
O prprio processo construtivo um tipo de produo em que se realiza a gesto de projectos, e
tal como o sistema Lean Production, o Lean Construction focaliza-se na entrega de valor de
forma vivel e rpida para o cliente, e desafia a crena nas relaes de permuta entre tempo,
custo e qualidade [Daeyong, 2002, referenciado por Peneirol, 2007].
Uma grande diferena entre Lean na construo e na manufactura a forma como o trabalho
entregue equipa, sendo que na primeira este libertado e segue para uma linha de montagem
baseada no projecto da fbrica, enquanto na construo este libertado por um acto
administrativo, o planeamento. O sistema de planeamento a primeira meta lgica, mas a
logstica tambm deve ser considerada [Howell, 1999].
Uma comparao entre o sistema de gesto convencional e o sistema Lean Construction
apresentada na tabela 2.3, para melhor percepo das diferenas.
Tabela 2.3. Comparao entre gesto convencional da construo e Lean Construction
[Abdelhamid & Salem, 2005, referenciados por Peneirol, 2007]
Gesto convencional da construo Lean Construction
Conhecimento sobre como transformar
materiais em estruturas
Conhecimento (tambm) sobre como
transformar materiais em estruturas
expectvel acontecerem mudanas de
intenes e erros de projecto durante a
construo, que sero resolvidos e novamente
preparados pela equipa de construo
Projecta-se produto e processo de
construo em conjunto para evitar
erros/omisses de desenho e
dimensionamento que levantam questes de
possibilidade de execuo
18
D-se poder aos gestores para que sejam os
nicos responsveis pelo planeamento
Os gestores so os primeiros a planear
(processos e fases), e os encarregados e
trabalhadores os ltimos (as operaes)
Assume-se que a reduo de custos numa pea
ir reduzir os custos de todo projecto o todo
a soma das partes
Trata-se o sistema como um todo e usa-se o
Target Costing para atingir redues de
custo o todo maior que a soma de cada
parte
Empurra-se a produo ao nvel local
pensando erradamente que ser a forma de
alcanar eficincia global
Empurra-se a produo para maior
processamento do sistema considerando ser
a nica forma de alcanar eficincia global
Gere-se o processo utilizando os elementos
que referem a evoluo de custos os quais
esto na base dos pagamentos
Utiliza-se os elementos de evoluo de
custos como um INPUT para o planeamento
e controlo das operaes no estaleiro
-se guiado pelo paradigma de retornos em
termos de prazo/custo/qualidade. S se pode
ter dois deles, mas no o terceiro
Desafia-se o paradigma de retorno em
termos de tempo/custo/qualidade ao remover
as fontes de desperdcio nos processos de
projecto/produo de forma a promover um
melhor e mais fivel FLUXO DE
TRABALHO
No se planeia ou controla as operaes de
produo em estaleiro, a no ser que se
verifique desvios de custo e de prazo
espera-se at que os problemas aconteam
para se reagir no sentido de voltar a ter o
projecto no rumo definido
Planeia-se e controla-se as operaes de
produo em estaleiro de forma a prevenir
que os indicadores de evoluo do projecto
no de desviem dos prazos e custos
definidos
Considera-se fornecer VALOR ao cliente
quando se maximize a performance em
relao ao custo perspectiva Value
Engineering (VE)
Considera-se fornecer VALOR ao cliente
quando o valor do produto aumentado (a
infra-estrutura efectivamente corresponde s
necessidades do cliente) atravs da gesto
do processo de valor da construo
perspectiva Value-based Management
(VBM)
19
2.3.3.1. Princpios do Lean Construction

Devido dificuldade de aplicao directa das ferramentas desenvolvidas para a manufactura na
construo, recorre-se adaptao a partir de nveis mais generalizados como os princpios
estabelecidos [Picchi, 2003].
Usando a definio de Lean Production/Lean Thinking de Womack e J ones como ponto de
partida para entender-se a do Lean Construction, ento os princpios seriam: trabalho de equipa,
comunicao, uso eficiente de recursos, eliminao de desperdcios, e melhoria contnua [Fisher,
1995].
Em 1992, Lauri Koskela apresentou onze princpios heursticos para o projecto e melhoria de
fluxo de processo, que tm servido de base para diversos trabalhos sobre Lean Construction,
tendo uma linha comum com os cinco princpios de Womack e J ones apresentados em 1996,
como se pode ver na tabela 2.4.
Tabela 2.4. Comparao entre os princpios de Womack e J ones [1996] e os de Koskela [1992]
Princpios de Lean Thinking
de Womack e Jones
Princpios de Lean Construction de Koskela
Nvel 1 Nvel 2
Valor
Aumentar o valor do produto
atravs da considerao dos
requisitos dos clientes

Reduzir o tempo de ciclo
Cadeia de valor
Reduzir a parcela de
actividades que no agregam
valor

Simplificar atravs da
reduo de passos, partes e
ligaes
Focar o controlo no processo
global
Manter equilbrio entre
melhorias de fluxo e nas
converses
Fluxo
Reduzir a variabilidade
Aumentar a transparncia do
processo
Puxar
Aumentar a flexibilidade do
resultado final

Perfeio
Introduzir melhoria contnua
no processo
Fazer benchmarking
20
Os onze princpios so:
1. Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes
devem ser identificadas as necessidades dos clientes internos e externos e essa
informao deve ser considerada no planeamento e gesto da produo. A aplicao deste
princpio envolve o mapeamento do processo, identificando sistematicamente os clientes
e respectivos requisitos para cada fase.
2. Reduzir tempo de ciclo (Lead Time) refere-se ao tempo necessrio para que uma pea
atravesse um fluxo, o que compreende a soma dos tempos de processamento, espera,
transporte e inspeco, sendo que para a sua reduo necessrio diminuir as trs ltimas
parcelas [Koskela, 2000]. Esta reduo pode ser conseguida tambm atravs da
eliminao de inventrio e descentralizao na hierarquia organizacional [Peneirol,
2007]. Ao se proceder diminuio de tempos de ciclo, conseguem-se as seguintes
vantagens:
Entrega mais rpida ao cliente;
Reduo da necessidade de elaborao de relatrios sobre procura futura;
Reduo de vulnerabilidade do sistema da produo s alteraes pedidas pelo
cliente;
Gesto dos processos mais fcil, pois o volume de produtos inacabados (trabalho
em processo) menor;
A aprendizagem e experincia tende a aumentar, pois sendo os lotes menores,
existe menos sobreposio na execuo de diferentes unidades.
3. Reduzir a parcela de actividades que no agregam valor compreende a eliminao de
desperdcio. Este princpio no pode ser aplicado de forma simplista, pois existem
actividades que no criam valor para o cliente final, mas sim para o cliente interno, como
o planeamento, a contabilidade, a preveno de acidentes. A maior parte dos princpios
apresentados tm por objectivo a supresso de desperdcios [Koskela, 2000].
4. Simplificar atravs da reduo de passos, partes e ligaes a simplificao pode ser
feita, por um lado, eliminando as tarefas que no agregam valor, e por outro
21
reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Existem vrias

formas de simplificar o processo de produo, como o uso de elementos pr-fabricados,
equipas polivalentes, planeamento eficaz do processo, aplicao da ferramenta 5Ss
3
.
5. Focar o controlo no processo global a optimizao do fluxo global do processo atravs
da atribuio de autonomia s equipas de trabalho e cooperao a longo prazo com os
fornecedores [Peneirol, 2007].
6. Manter equilbrio entre melhorias de fluxo e nas converses segundo Koskela [2000,
referenciado por J unqueira, 2006] as melhorias no fluxo e na converso esto interligadas
da seguinte forma:
a) Melhores fluxos requerem menor capacidade de converso e,
consequentemente, menor investimento em equipamentos;
b) Fluxos mais controlados facilitam a implementao de novas tecnologias na
converso;
c) Novas tecnologias na converso podem acarretar menor variabilidade e
consequentes benefcios no fluxo.
7. Reduzir a variabilidade existem diversos tipos de variabilidade: variabilidade do tempo
de processamento (tempo para processar uma tarefa num canteiro de trabalho),
variabilidade do fluxo (chegada de tarefas a um canteiro de trabalho) [Koskela, 2000], e
variabilidade da procura (relacionada com os desejos e necessidades dos clientes de um
processo). Para este princpio usa-se o conceito de padronizao, para manter estabilidade
de processos, garantindo que as actividades sejam realizadas sempre da mesma forma e
na mesma sequncia, num determinado intervalo de tempo e com mnimo de
desperdcios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade [Nishida, 2007]. A
variabilidade tambm reduzida atravs do uso de equipamento que diminua a
probabilidade de erro humano, e aplicao de boas prticas na gesto de fornecimentos
atravs de alianas e acordos com fornecedores [Treville e Antonakis, 2006].
3
5Ss ferramenta Lean referente a organizao e melhoria do espao, correspondendo 5 palavras japonesas
comeadas com o som S.
22
8. Aumentar a transparncia do processo diminui a propenso ao erro e aumenta a
motivao para melhorias. Utilizando este princpio, a identificao de problemas na
execuo do processo facilitada atravs de dispositivos e indicadores que contribuem
para uma melhor disponibilizao da informao no posto de trabalho. Assim como a
remoo de obstculos visuais (divisrias e tapumes), uso de dispositivos visuais
(cartazes, sinalizao) e indicadores de desempenho, e aplicao de programas de
melhoria da organizao e limpeza dos espaos como o 5Ss [Koskela, 2000].
9. Aumentar flexibilidade do resultado final compreende a capacidade de alterao do
produto final de acordo com os desejos do cliente, sem grande aumento de custos. A
aplicao deste princpio pode ser feita por reduo dos tamanhos dos lotes, do tempo de
ciclo, na personalizao do produto no tempo mais tarde possvel, na utilizao de
processos construtivos que permitam a flexibilidade, e de mo-de-obra polivalente que
permita uma adaptao das mudanas da procura [Marques, 2007].
10. Introduzir melhoria contnua no processo este princpio pode ser alcanado medida
que os outros vo sendo cumpridos. A reduo de desperdcios e o aumento de valor para
o cliente devem ocorrer de forma contnua na empresa. Para alm da gesto visual
implementada, deve ser promovido o envolvimento das pessoas da organizao, usando
caixas de sugestes, premiando o eficiente cumprimento de tarefas, e estabelecendo
planos de carreira. Pois, o trabalho em equipa e a gesto participativa so requisitos
essenciais para introduo de melhoria contnua no processo [Pozzobon et al. 2004,
referenciado por J unqueira, 2006].
11. Fazer benchmarking essencialmente um procedimento de comparao da performance
actual com a melhor prtica conhecida, num determinado segmento ou aspectos
especficos, aplicado em actividades que agregam valor. Isso implica o conhecimento dos
processos prprios da empresa e a identificao das boas prticas em empresas similares.
Assim que a performance comparada com a melhor, as actividades seleccionadas so
redefinidas de acordo com os objectivos estratgicos da empresa. Uma completa
implementao de benchmarking permite melhorias na qualidade de deciso
relativamente ao projecto e planeamento [Mohamed, 1995].
23
2.3.4. Aplicao de Lean Construction

O sector da construo complexo e diversificado, abrangendo diversos agentes e actuando em
distintas etapas de um empreendimento. Para aplicao do Lean na construo necessrio
primeiramente conhecer os seus fluxos, que segundo Womack [2000, referenciado por Picchi,
2003], seriam: projecto (da concepo ao consumidor); construo (do pedido entrega, da
matria-prima entrega); sustentao (ao longo da vida at reciclagem). Mas tendo em conta
os diversos agentes intervenientes na execuo do empreendimento, adoptou-se a nomenclatura
proposta por Picchi [2003], sendo os fluxos os apresentados na figura 2.2.
Figura 2.2. Esquema de fluxos na construo [Picchi, 2003, pag.13]
a) Fluxo de negcio liderado pelo dono de obra, comea na identificao das
necessidades, passando pelo planeamento geral do empreendimento, aprovao do
mesmo, obteno de financiamento, contrataes, controlo do projecto e construo,
recepo da obra e finalmente entrega ao cliente;
b) Fluxo de projecto liderado pelo arquitecto ou engenheiro projectista, envolve a
identificao de necessidades e briefing com o dono de obra e seus representantes;
c) Fluxo de obra liderada pela empresa a quem se adjudicou a obra, envolve um elevado
grau de subcontratao;
24
d) Fluxo de suprimentos liderado pela empresa construtora, envolve fornecedores de
servios e materiais e seus abastecedores;
e) Fluxo de uso e manuteno liderado por empresas de manuteno, geralmente
diferentes das envolvidas nos outros fluxos. Comea aps a entrega, compreende o uso,
operao e manuteno, reparaes, remodelao e demolio.
2.3.4.1. Ferramentas e metodologias de aplicao Lean
Alarcn et al. [2005, referenciados por Marques, 2007] estudaram mais de uma centena de
projectos com implementao Lean, e identificaram os principais entraves inerentes a este, so
eles:
Falta de tempo para implementar novas prticas em projectos;
Falta de formao;
Falta de elementos necessrios organizao para a implementao correcta;
Falta de crtica pessoal que limita a capacidade de aprendizagem com os erros.
Atravs do conhecimento dos principais obstculos dos princpios Lean, dos objectivos
pretendidos e da situao da empresa, so escolhidas as ferramentas e metodologias a aplicar.
Apresentam-se a seguir algumas metodologias de aplicao Lean Construction e ferramentas
bsicas, sendo dado maior enfoque ao Mapeamento de Fluxo de Valor, aplicao usada neste
trabalho.
2.3.4.1.1. Mapeamento de Fluxo de Valor
O Mapeamento de Fluxo de Valor uma aplicao comum do Lean Construction, que visa um
dos princpios fundamentais do Lean Thinking, a eliminao de tarefas que no agregam valor ao
processo. Neste mapeamento, cujo esquema geral apresentado na figura 2.3, so considerados
os fluxos de informao e de materiais para determinado produto ou famlia de produtos, sendo
que o principal objectivo a identificao e eliminao de desperdcios ao longo da cadeia
[Rother e Shook, 1999, referenciados por Abdulmalek e Rajgopal, 2007].

25

Fluxo de Informao
Montante

Figura 2.3. Esquema de Fluxo de Valor [Adaptado de Siddiqui, 2008]
Esta ferramenta suportada pelos esforos de se atingir eficincias nos processos produtivos,
atravs da reduo de setup times
4
, que por consequncia aumenta a flexibilidade do processo e
do produto final, e a performance das equipas de trabalho, reduz tempos de ciclo, custos e
inventrios [Vonderembse et al., 2006].
Enquanto uma boa parte das ferramentas existentes preocupam-se em melhorar as actividades
individualmente, o Mapeamento permite melhorar tambm as ligaes entre elas, no sentido de
criar valor e faz-las fluir, desde os fornecedores at aos clientes finais.
Alguns autores [Shingo, 1989; Schonberger, 1984; Suzaki, 1987; Womack, J ones e Roos, 1992;
Monden, 1998; Cooper e Slagmulder, 1999, referenciados por Fontanini, 2004] estudaram o tipo
de relacionamento que os intervenientes num fluxo de valor devem ter, sendo os principais
factores os seguintes:
Parceria avaliando os riscos e benefcios envolvidos entre comprador e fornecedor para
a melhoria do desempenho de ambos e vantagem competitiva, relacionamentos cooperativos
trazem benefcios mtuos, partilha de informao, acordos e cedncia de especialistas do
comprador para efeitos de formao e garantia de qualidade e conformidade no processo
produtivo do fornecedor. A forma de realizar parcerias passa pelas seguintes fases: mtuo
conhecimento, explorao, expanso, compromisso, dissoluo.
Estabilidade nos relacionamentos contratos repetidos com os mesmos fornecedores a
longo prazo cria estabilidade, que alcanada a partir da confiana adquirida, podendo desta
4
Setup Time Tempo de configurao.
Distribuidor
Jusante
Fluxo de Materiais
Produo Retalhista
26
forma estabelecer acordos quanto a regras de preos, garantia de qualidade, direito de
propriedade, encomendas e entregas.
Reduo da base de fornecedores construo de uma base menor e mais dedicada de
fornecedores de alta qualidade, tornando os relacionamentos mais prximos, o que facilita
negociaes em relao a qualidade, prazos e custos. A escolha desses fornecedores baseada no
relacionamento passado e no histrico de bom desempenho.
Democratizao do poder de negociao do comprador e fornecedores o
fornecimento pela filosofia Lean ainda bloqueado pela relutncia de grandes empresas que se
recusam a perder o poder de negociao que tm sobre os fornecedores. Segundo a filosofia, os
membros da cadeia de fornecimento deviam estabelecer protocolos com o objectivo de encorajar
cooperao quando necessrio. Essas regras dependem da forma como o poder distribudo ao
longo do fluxo.
Reduo de custos diviso de ideias para a reduo de custos pelas empresas parceiras.
Os preos tendem a declinar nos anos seguintes devido aos ganhos com a performance da
produtividade.
Fornecedores localizados prximos os fornecedores podem ser agrupados prximos ao
comprador, de modo a facilitar o intercmbio tcnico e de informaes relativas ao fluxo de
valor envolvido, proporcionam ganhos considerveis na logstica e nos custos.
Aprendizado mtuo os especialistas dos compradores deviam fazer visitas peridicas s
instalaes dos fornecedores de forma a avaliar a qualidade e auxiliar na adequao de processos
quando necessrio. Devem ser asseguradas as capacidades dos tcnicos do fornecedor para o
cumprimento dos requisitos exigidos pelo comprador.
Esforo conjunto para reduo de desperdcios significa garantir responsabilidades
entre cada agente, reduzir a burocracia, garantir o apoio do comprador ao fornecedor na
correco de eventuais problemas em relao qualidade do produto.
Entregas e produo necessrio um estmulo para os fornecedores aplicarem o J IT,
como as entregas no local de utilizao (quando possvel), em lotes pequenos, frequentes, no
tempo requisitado, com programao inferior capacidade plena, ordem e higiene. Os
27
fornecedores e compradores Lean trabalham para manter o seu Heijunka

5
, onde se procura
manter o volume total de produo o mais constante possvel.
Qualidade garantida a qualidade deve ser praticada desde a fonte, usando ferramentas e
ideias Lean, como os 5W
6
, Poka-Yoke, controlo estatstico de processos. Sendo cada agente
responsvel pelos prprios erros, tendo que garantir qualidade, prazo e custo. necessrio
realar as reas crticas com o auxlio da empresa cliente, em busca das melhores solues.
Criao de associaes de fornecedores os fornecedores de materiais com
caractersticas semelhantes deviam unir-se em associaes para troca de experincias e produo
de novas ideias beneficiando mais em conjunto que individualmente.
Melhoria contnua (Kaizen) o aprendizado contnuo proporciona reduo de custos para
todos os agentes. Os fornecedores e clientes devem ter capacidade de aperfeioamento de
tcnicas e expanso dos efeitos de melhoria dentro do fluxo.
O Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta de papel e caneta, que se cria atravs de
um conjunto de cones padronizados, apresentados por Rother e Shook [1998].
O primeiro passo consiste na escolha do produto ou famlia de produtos em que se pretende
implementar as melhorias, seguido da elaborao do desenho para o estado actual do fluxo, ou
seja, como decorrem os processos na actualidade. A partir deste, faz-se uma anlise em que se
identificam as fraquezas e desperdcios. O ltimo passo consiste na elaborao do mapeamento
do estado futuro, que um esquema de como o fluxo deve provir aps a remoo dos processos
ineficientes, tornando-se este mapa a base para as mudanas necessrias no sistema [Abdulmalek
e Rajgopal, 2007].
Na figura 2.4 apresenta-se um esquema do projecto de implementao.
5
Heijunka palavra japonesa que significa nivelar, tem por objectivo garantir fluxo contnuo de materiais
e de informao, evitando stocks e tempos mortos na produo.
6
5W tcnica implementada por Taiichi Ohno de perguntar cinco vezes Porqu (WHY) cada vez que
surgia um problema na produo.
28
Escolha do produto ou famlia de produtos
Desenho do mapa de estado actual
Desenho do mapa do estado futuro
Implementao do sistema

Figura 2.4. Esquema do projecto de Mapeamento de Fluxo de Valor
Devido complexidade de processos e caractersticas particulares da indstria de Construo
Civil, o fluxo de valor e a sua respectiva cadeia de fornecedores tambm complexa, pois
inmeros fluxos convergem para a mesma obra, como exemplificado na figura 2.5.

Componentes
elctricos e
hidrulicos

Fabricantes

Revendedores
Fornecedores
matria-prima

Revendedores

Beto

Figura 2.5. Exemplo de fluxos na construo
Fornecedores
matria-prima
Fabricantes
de cimento

Distribuidor
Obra
Caixilharias
de alumnio
Fabricante de
alumnio
Fabricante de
caixilharias

Madeira

Madeireira

Distribuidores
Extractora de
madeira

Alvenaria

Olarias

Distribuidores
Fornecedores
matria-prima
29
Para se efectuar o desenho do Mapa de Fluxo de Valor, necessrio a recolha de informao,

que segundo Rother e Shook [2000, referenciados por Fontanini] pode ser guiada pelas seguintes
questes:
a) Qual o Takt Time mais prximo do cliente? Takt Time o tempo disponvel de
trabalho dividido pelo volume de encomendas do cliente, ou seja, estipula o ritmo de
produo para responder aos pedidos dos clientes [Womack e J ones, 2003];
b) H necessidade de implantao de supermercados ao longo do processo? Os
supermercados devem ser implementados nos pontos do mapa onde existem quebras de
fluxo;
c) Existe possibilidade de utilizao do fluxo contnuo? Os processos devem ser
transformados em fluxo contnuo se os seus tempos de ciclo forem inferiores ao Takt
time;
d) Em que ponto nico da cadeia possvel programar a produo? Recomenda-se a
escolha de um ponto para a programao do todo o processo, que regule o fluxo contnuo
criado na etapa anterior;
e) possvel nivelar a produo num sistema Pull? Um nivelamento a partir do fluxo
contnuo resulta na melhoria do lead time, qualidade e custo;
f) Que melhorias so necessrias ao processo para o fazer fluir conforme as
especificaes do projecto no estado futuro? As melhorias podem ser: reduo de
tempos de processamento; reduo de lotes; eliminao de desperdcios entre processos
atravs da implementao do sistema FIFO (First in First out); introduo de
supermercado no incio do processo para reduzir stocks antes e entre processos;
introduo de Kaizen para reduzir lead times em cada uma das fases; introduo do
sistema Kanban. Estas melhorias devem ser desenhadas no mapa do estado futuro;
Para a implantao do Mapeamento do estado futuro, onde se pretende chegar, h que se definir
um plano de aco em que se tem em conta os seguintes aspectos:
Planeamento das actividades a serem desenvolvidas, com respectivos tempos das etapas;
Metas quantificveis;
30
Pontos de controlo com prazos reais, incluindo a definio da sequncia e ponto de incio,
e avaliadores definidos;
O impacto financeiro deve ser previsto e a probabilidade de sucesso deve ser alta.
2.3.4.1.2. Outras ferramentas e aplicaes Lean
a) Last Planner System por si s uma filosofia com um conjunto de regras e ferramentas de
auxlio. das aplicaes mais comuns no sistema Lean Construction, por isso no poderia
ser deixada sem referncia. Esta aplicao est vocacionada para o planeamento e controlo
da produo, e permite o planeamento de curto e mdio prazo, mais prximo do terreno,
onde as incertezas so menores [Marques, 2007].
Para alm de ser flexvel e ser capaz de readaptao, tendo em conta os desvios observados
durante a sequncia das operaes, o objectivo do Last Planner assegurar que todos pr-
requisitos e condicionalismos de determinada actividade esto cumpridos quando a mesma
se inicia, de forma que a sua execuo decorra sem perturbaes e completada de acordo
com o planeado [Peneirol, 2007].
b) 5S uma ferramenta que visa a organizao e padronizao do espao. Corresponde a
cinco palavras japonesas iniciadas com som s [Womack e J ones, 2003];
Seiri (senso de utilizao) Manter no espao de trabalho apenas os materiais e
ferramentas necessrias para a tarefa a executar nesse espao, diminuindo assim a
quantidade de obstculos no estaleiro;
Seiton (senso de organizao) Facilitar a identificao e localizao das
ferramentas e materiais necessrios para a realizao da tarefa, prximo do local de
trabalho, evitando movimentos desnecessrios;
Seiso (senso de limpeza) Manter o local o mais limpo possvel, com todos
componentes nos respectivos locais;
Seiketsu (senso de padronizao) Padronizar as prticas de trabalho e a organizao
do espao, conforme as regras anteriores;
31
Shitsuke (senso de auto-disciplina) Tornar as quatro regras anteriores num padro,

no permitindo o regresso aos velhos hbitos. No surgimento de nova ideia, permite
reviso das outras regras.
c) Kanban Palavra japonesa traduzida como cartes, um dispositivo usado na construo
organizando encomendas de materiais. Actua como uma ferramenta visual de melhoria de
comunicao entre diferentes stakeholders, assegura que a quantidade certa de material
entregue no momento certo, servindo tambm como ferramenta de controlo de segurana,
pois esse tipo de informao pode tambm estar presente nos cartes [J ang e Kim, 2007].
d) FIFO (First in-First out) A primeira unidade que entra deve ser a primeira a sair, ou seja,
todas tarefas devem ser processadas segundo a ordem de entrada no fluxo.
e) Andon Sistema de controlo visual que mostra o estado actual da produo e alerta para
problemas num determinado ponto, para que seja imediatamente corrigido, impedindo assim
que o problema seja transferido para a fase seguinte [Salermo, 2005].
f) Poka-Yoke Dispositivos ou conjunto de procedimentos prova de erros durante o
processamento de determinada actividade. Esta ferramenta permite a inspeco a 100% no
controlo fsico ou mecnico.
g) Clulas de trabalho Organizao do processo de um produto particular numa clula,
incluindo a equipa de trabalho e ferramentas necessrias, de forma que as actividades fluam
continuamente, criando multifuncionalidade dos operrios que se tornam mais flexveis e
polivalentes [Abdulmalek e Rajgopal, 2007]
h) SMED (Single Minute Exchange of Dies) Ou Quick Changeover, uma tcnica para
reduzir recursos na mudana de configurao de um equipamento. Tem como objectivo final
o zero setup em que as configuraes so feitas instantaneamente sem perturbar o fluxo.
i) TPM (Total Preventive Maintenance) Procedimentos de manuteno frequentes, para a
deteco de qualquer anomalia nos equipamentos. O objectivo passar da reparao para
preveno, em que os prprios utilizadores dos equipamentos fazem a manuteno e
monitorizao e alertam para qualquer problema funcional [Abdulmalek e Rajgopal, 2007].
j) Gesto Visual Sistema de placards colocados de forma visvel, apresentando a
performance das actividades programadas e respectivos responsveis, e tambm as causas de
32
no cumprimento. Permite um melhor planeamento futuro a medida que se vo conhecendo
as percentagens de cumprimento dos programas anteriores e eliminados obstculos.
k) TQM (Total Quality Management) sistema de melhoria contnua centrado na criao de
valor para o cliente, seja o cliente final ou o interveniente seguinte do fluxo. Este sistema
integra os planos Kaizen (melhoria contnua de uma actividade para criar mais valor com
menos desperdcio), baseados no ciclo de melhoria PDCA (Plan- planear, Do - fazer, Check
- verificar, Act - actuar) apresentado na figura 2.6.

Formao e implementao Efeitos da implementao
Objectivos e metas Aces necessrias
Actuar Planear
Fazer Verificar
Figura 2.6. Esquema do ciclo PDCA
2.3.5. Just in Time e sua aplicao na construo
A metodologia Just in Time (J IT) foi introduzida no J apo nos anos 70 pela Toyota Motor
Company, que procurava um sistema que coordenasse a produo com a procura especfica de
diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. Surge como um dos pilares de
sustentao do sistema Toyota Production System (TPS), sendo agora parte integrante do sistema
Lean Construction, baseia-se num sistema de puxar a produo originando apenas o
necessrio, no momento necessrio e nas quantidades necessrias, e inclui aspectos de
administrao de materiais, gesto da qualidade, espao fsico, projecto do produto, organizao
do trabalho e gesto de recursos humanos.
33
Segundo o trabalho de Corra e Gianesi [1993], o J IT tem determinadas limitaes: requer a

procura estabilizada, podendo a reduo de stocks tornar-se um problema se houver interrupes
por motivos administrativos em qualquer dos agentes envolvidos, como as greves por exemplo.
Os requisitos para implementao do J IT numa organizao, segundo os mesmos autores so:
Compromisso da alta administrao;
Implementao de medidas de avaliao de desempenho;
Modificao da estrutura organizacional descentralizando o poder de deciso;
Organizao do trabalho: trabalho em equipa, comunicao, flexibilidade dos
trabalhadores;
Conhecimento dos processos e eliminao das tarefas que no agregam valor atravs do
Mapeamento do Fluxo de Valor;
Melhor relacionamento com os fornecedores para garantir padro elevado de qualidade e
entregas dentro do prazo.
A aplicao do sistema J IT na construo difere substancialmente da sua original aplicao na
manufactura, devido variabilidade, incerteza e complexidade da construo (falta de
padronizao, elevado nmero de participantes e factores de dependncia).
Segundo Tommelein e Weissenberger [1999], o J IT quando usado para descrever a entrega de
materiais de construo, significa que estes sero conduzidos para a sua localizao final e
instalados imediatamente aps a chegada sem permanecer armazenados, evitando atrasos no
transporte do armazm ao local de trabalho.
2.3.5.1. Buffers no sistema JIT
O processo construtivo guiado por um planeamento, que se bem elaborado e com colaborao
total de todos os intervenientes, segue em fluxo contnuo e com a mxima performance. Mas
devido a complexidade do ramo, raramente o planeamento seguido risca, devido a diversas
situaes, tais como: mudanas nas condies de trabalho, falhas nos fornecimentos, correces
de projecto, condies meteorolgicas, etc. Mas com prazos por cumprir, os intervenientes
34
sofrem presso para acelerar a produo, aumentando os recursos necessrios, criando buffers
7

para cobrir a variabilidade e desperdcios inerentes ao processo construtivo. A figura 2.7
esquematiza o fluxo de processamento com buffers.

Processo 3 Processo 2 Processo 1
Figura 2.7. Esquema de processamento combuffers

Na construo, existem diversos tipos de buffers utilizados: os fsicos (materiais, mo-de-obra,
ferramentas, equipamentos), os schedule buffers e os plan buffers [Ballard e Howell , 1995].
Os schedule buffers so tempos adicionados ao planeamento da obra que permitem proteger o
empreiteiro de atrasos e variabilidade nas entregas dos fornecedores, mas no resolvem as causas
dessa variabilidade. Quando necessrios, devem ser bem dimensionados tendo em conta o grau
de incerteza, e colocados em pontos estratgicos, como por exemplo entre a fabricao e a
elaborao de projecto de colocao em obra, diminuindo assim as probabilidades de erros de
projecto.
Os plan buffers so tempos necessrios para garantir que todas tarefas so planeadas de modo a
que a de montante esteja terminada para iniciar a de jusante. Para a correcta implementao
destes buffers, aconselhvel o uso da ferramenta Last Planner System (LPS).
Os buffers fsicos, para alm de ocuparem espao no estaleiro ou armazm, tambm empatam
capital investido e escondem problemas inerentes produo, ao invs de resolv-los. E
medida que esses problemas vo sendo eliminados, reduz-se a necessidade de stock, aumenta a
qualidade, a confiana nos equipamentos e fornecedores, e a flexibilidade de resposta [Corra e
Gianesi ,1993].
Uma estratgia de implementao gradual do J IT pode ser: dimensionamento correcto dos
schedule buffers e localizao a montante das actividades que criam maior variabilidade no
fluxo; implementao dos plan buffers usando o LPS; substituio progressiva dos schedule
buffers pelos plan buffers atravs da reduo da variabilidade; eliminao dos buffers fsicos.
7
Buffers traduzido para Portugus como amortecedores
35
2.3.5.2. Controle de Qualidade Total no sistema JIT

A qualidade um pressuposto gerado pela aplicao do J IT. O conjunto de conceitos que
traduzem a viso J IT sobre a gesto de qualidade denomina-se Controle de Qualidade Total, e
baseia-se em garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade assegurada, e no apenas
inspeccionados aps produo [Corra e Gianesi, 1993]. Alguns aspectos importantes no
Controle de Qualidade Total so: controlo de todas fases do processo, estabelecimento de
padres de qualidade mensurveis, transparncia quanto performance de todos envolvidos,
responsabilizao dos erros por quem os cometeu, programao inferior capacidade mxima,
produo em lotes pequenos, manuteno diria dos equipamentos usados.
Nesta perspectiva o J IT depende do trabalho de equipa, do compromisso e envolvimento dos
trabalhadores para alcanar os seus objectivos.
2.4. Concluses
Nos dias de hoje, as organizaes vm-se perante clientes cada vez mais exigentes, que procuram
produtos mais variados, de baixo custo, melhor qualidade e que esperam resposta rpida aos seus
pedidos.
A filosofia Lean vem responder a muitas dessas novas exigncias trazendo benefcios como: a
reduo do tempo em que o cliente espera pelo produto, a reduo de stocks para os fabricantes,
a reduo de desperdcios de processamento, a reduo de trabalho a refazer e respectivos
encargos adicionais, o aumento do conhecimento dos processos, o aumento da qualidade, e o
aumento dos ganhos financeiros. Sustentada pelos dois pilares: Just in Time e Autonomao,
sendo o primeiro o que melhor se aplica na construo, procura eliminar stocks e tempos mortos
nos processos.
Para uma eficiente implementao do sistema Lean numa organizao, necessrio o apoio da
alta administrao, para que este possa ser aplicado de forma mais abrangente na empresa, de
modo a limpar todos os desperdcios e tornar a cadeia de valor mais simples e fluida. No
basta aplicaes isoladas em apenas alguns aspectos da organizao, a filosofia deve ser
entendida e implementada como uma cultura de trabalho.
36
37
Devido complexidade e incerteza da indstria da construo, o sistema Lean aplicado a esta -
Lean Construction, ainda passa por diversos obstculos, como: elevado nmero de
intervenientes, cepticismo dos intervenientes, resistncia mudana.
A implementao na construo pode ser feita nos diferentes estgios do negcio: concepo,
projecto e execuo, sendo que o grande desafio conhecer suficientemente bem os sistemas
vigentes na empresa, o que os clientes do processo de negcio realmente valorizam, e como o
negcio opera e precisa de operar. S assim podemos identificar as melhores ferramentas a
aplicar e respectivas condies.
Neste trabalho ir-se- abordar a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor, que auxilia todas as
pessoas e empresas envolvidas numa cadeia a identificarem as actividades que no agregam
valor e elimin-las, reduzindo custos desnecessrios e aumentando assim a competitividade da
empresa.

Captulo3
3. Casos de estudo
3.1. Introduo
Neste captulo pretende-se efectuar um estudo sobre as tcnicas de gesto implementadas
actualmente na construo, comparativamente aos ideais da filosofia Lean Construction.
Para o efeito desenvolveu-se uma investigao em parceria com uma empresa do sector da
construo em Portugal, sendo ento feito o acompanhamento, anlise e recolha de dados em seis
obras adjudicadas empresa em questo.
Esses casos de estudo foram analisados sob cinco aspectos essenciais:
Planeamento e Estratgia;
Organizao de Obra;
Sistema de Produo e Gesto de Materiais;
Comunicao e Envolvimento dos Colaboradores;
Gesto da Construo/Lean Construction
A escolha dos casos foi feita pela acessibilidade, tipo de obra e procurando diferentes culturas de
gesto pela escolha de directores de obra de diferentes escolas.
3.2. Metodologia de recolha de dados
A recolha de dados e informaes foi feita atravs de observao directa, realizao de inquritos
e anlise documental.
Foi elaborada uma ficha de caso de estudo (anexo I) para compilao da informao recolhida,
como forma de contextualizao dos casos de investigao. Foi tambm elaborada uma ficha de
avaliao (anexo II) de cada obra nos termos dos conceitos do Lean, preenchida com as
informaes obtidas pelos mtodos acima citados.
O objectivo foi encontrar oportunidades de melhoria do sistema de gesto e implementao das
tcnicas Lean e Just in Time em obras.
38
Captulo 3 Casos de estudo
3.2.1. Observao directa
A observao directa foi feita em estaleiro, com objectivo de acatar os procedimentos e prticas
correntes.
Foi observada a organizao do estaleiro e imagem, a zona de armazenamento de materiais, o
espao social (escritrios), a interaco entre os intervenientes na direco de obra, assim como a
organizao das frentes de trabalho.
3.2.2. Entrevistas
Os inquritos foram feitos com base numa ficha elaborada para o efeito (anexo IX), tendo por
objectivo apurar a opinio e sensibilidade de vrios intervenientes ligados direco de obra,
quanto aos aspectos do sistema de gesto em vigor. Para o efeito foram elaboradas perguntas de
resposta aberta para obteno de opinio mais alargada dos entrevistados, e perguntas de resposta
fechada para criar maior facilidade na anlise das respostas. Em cada caso ser apresentado o
perfil dos entrevistados, compreendido por experincia profissional, funes na obra e formao
profissional.
A anlise estatstica dos inquritos efectuados apresenta limitaes devido reduzida dimenso
da amostra, compreendida num total de 37 questionrios respondidos, e especificidade de cada
obra, que no permite a generalizao dos resultados. Devido a limitaes de tempo, no foi
possvel obter uma amostra estatisticamente representativa.
3.2.3. Anlise documental
A anlise documental de cada obra serviu de base para a caracterizao das mesmas, e para
confirmar as informaes obtidas pela observao directa e respostas dos inquritos. Foi
analisado o projecto, planeamento, documentos de controlo de performance e procedimentos da
empresa.

39
3.3. Descrio dos casos de estudo

3.3.1. Novo Pier Norte
Identificao Novo Pier Norte - Construo de salas de embarque/ Remodelao da
plataforma ECO
Localizao Aeroporto de Lisboa
Data de consignao 30 de J unho de 2008
Prazo de execuo 20 meses
Valor de contrato - 41.373.737, pagamento por valor global
Entidade executante Edifer Construes
Nvel de subcontratao cerca de 80%
Breve descrio da obra:
Esta obra insere-se no Plano de Desenvolvimento do Aeroporto de Lisboa para fazer face
ao aumento da capacidade e qualidade de servio do actual aeroporto. Foi faseada da
seguinte forma:
Montagem de estaleiro 2 meses do prazo de execuo;
1.fase da obra: construo de 3 salas de embarque 5 meses do prazo de execuo;
2.fase da obra: construo de 6 salas de embarque 8 meses do prazo de execuo;
3.fase da obra: construo de 1 sala de embarque 5 meses do prazo de execuo.
O caso de estudo foi efectuado ao longo da execuo das duas primeiras fases da obra.
O edifcio em construo na primeira fase da empreitada possui dois andares, e
composto pelas trs salas de espera no piso superior e salas tcnicas no piso inferior
destinadas os equipamentos das instalaes. Na segunda fase, este primeiro edifcio ser
ligado a outro, correspondendo seis salas de embarque com trs andares, sendo os dois
ltimos destinados s salas de espera e o primeiro a salas tcnicas.
Organograma (anexo III)
40
3.3.1.1. Caracterizao dos entrevistados
O inqurito foi respondido por 8 pessoas ligadas direco de obra, todos funcionrios da
empresa Edifer. Desta forma apresenta-se na tabela 3.1 a caracterizao dos entrevistados.
Tabela 3.1. Caracterizao dos entrevistados na obra Novo Pier Norte
Funo no projecto Formao profissional N de inquiridos
Director de obra Engenheiro Civil 1
Tcnica de Qualidade e Ambiente Engenheira do Ambiente 1
Responsvel pela produo Engenheiro Civil 1
Responsvel pela rea tcnica Engenheiro Civil 1
Responsvel pelas instalaes especiais Engenheiro Electrotcnico 1
Engenheiro de frente Engenheiro Civil 2
Coordenador de preparao Frequncia universitria 1
Na figura 3.1 apresentada a diviso dos entrevistados por experincia profissional, segmentada
por intervalos de cinco anos at aos 20 e valores superiores a este.
37%
25%
38%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
>20 anos
Figura 3.1. Experincia profissional da amostra da obra Novo Pier Norte

3.3.2. Igreja Boa Nova Estoril
Identificao Construo da Igreja Boa Nova Estoril
Localizao Estoril
Data de consignao 24 de J aneiro de 2008
Prazo de execuo 17,5 meses
41
Valor de contrato 10.230.000, pagamento por valor global

Esta empreitada tem por objectivo a construo de cinco ncleos concebidos como um
conjunto urbano composto por igreja, centro paroquial, auditrio, estacionamento
subterrneo e centro comunitrio. Estes ncleos desenvolvem-se em cinco pisos, sendo
dois acima da cota da entrada principal, um abaixo dessa cota e dois pisos subterrneos.
A execuo foi repartida em movimento de terras, estrutura, acabamentos e arranjos
exteriores, sendo as principais actividades as seguintes: colocao de beto armado,
carpintaria, estrutura metlica, revestimentos e drenagem exterior.
data de estudo a obra encontrava-se em fase de acabamentos e instalaes especiais.
Organograma (anexo IV)
O inqurito foi respondido por 10 pessoas ligadas direco de obra, sendo 9 funcionrios da
empresa Edifer e um independente. Desta forma apresenta-se na tabela 3.2 a caracterizao dos
entrevistados.
Tabela 3.2. Caracterizao dos entrevistados na obra da Igreja Boa Nova Estoril
Adjunto de director de obra Engenheiro Civil 1
Responsvel pela produo Engenheiro Civil 2
Tcnico de Instalaes Especiais Engenheiro Electrotcnico 1
Arquitecto preparador Arquitecto 3
Tcnico de controlo operacional Sistemas de Informao 1
Desenhador preparador 12. ano 1

42
30%
30%
40%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
>20 anos
Figura 3.2. Experincia profissional da amostra da obra da Igreja Boa Nova Estoril
3.3.3. Sana Torres Vasco da Gama
Identificao Construo do Sana Torres Vasco da Gama Royal Hotel
Localizao Expo Norte, Lisboa
Data de consignao 25 de Maio de 2007
Esta obra teve como objectivo a execuo da parte estrutural do edifcio, estando dividida
em fundaes e estrutura em elevao. O edifcio compreende 23 pisos superiores e dois
enterrados para estacionamento.
data de estudo a obra encontrava-se na fase de elevao, com 14 pisos executados.
Organograma (anexo V)
O inqurito foi respondido por 4 pessoas ligadas direco de obra, sendo todos funcionrios do
grupo Edifer. Desta forma apresenta-se na tabela 3.3 a caracterizao dos entrevistados.
43
Tabela 3.3. Caracterizao dos entrevistados na obra do Sana Torres Vasco da Gama
Tcnico de Segurana Engenheiro Mecnico 1
Preparador 12. ano 1
50%
50%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
>20 anos
Figura 3.3. Experincia profissional da amostra da obra do Sana Torres Vasco da Gama
3.3.4. Parque temtico Kidzania
Identificao Execuo de parque temtico Kidzania
Localizao Amadora
Data de consignao J ulho de 2008
Valor de contrato - 7.000.000, pagamento por valor global e por srie de preos
O objectivo da obra a elaborao de um parque temtico infantil no interior de um
centro comercial que pretende replicar uma imagem de pequena cidade composta por
44
todos os elementos urbansticos importantes, desenvolvendo-se em 60 pavilhes
simulando construes reais de lojas, fbricas, bancos, teatros, estdios desportivos,
bomba de gasolina, bombeiros e espaos verdes.
data de estudo encontrava-se em fase de acabamentos e instalaes especiais.
Organograma (anexo VI)
Tabela 3.4. Caracterizao dos entrevistados na obra do Parque temtico Kidzania
Tcnico de instalaes especiais Tcnico de electromecnica 1
Arquitecto Arquitectura 1
Preparador Frequncia universitria 1
20%
40%
20%
20%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
>20 anos
Figura 3.4. Experincia profissional da amostra da obra do Parque temtico Kidzania
3.3.5. Condomnio Jardim So Loureno
Identificao Execuo dos acabamentos do condomnio J ardim So Loureno
45
Localizao Rua Soeiro Pereira Gomes, Lisboa

Data de consignao 15 de J aneiro de 2007
Prazo de execuo 26 meses, sendo 14 um prolongamento do prazo inicial
Valor de contrato 17.000.000, pagamento por srie de preos
O projecto refere-se a um empreendimento constitudo por oito edifcios destinados
maioritariamente habitao, totalizando 90 apartamentos. A empreitada adjudicada diz
respeito fase de acabamentos: execuo do interior dos apartamentos, arranjos
exteriores e colocao de fachadas de vidro. data do estudo a empreitada encontrava-se
em fase de pr-vistorias de recepo provisria.
Organograma (anexo VII)
Tabela 3.5. Caracterizao dos entrevistados na obra do Condomnio J ardim So Loureno
Tcnico administrativo 12.ano 1
Encarregado geral 12.ano 1

46
25%
50%
25%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
>20 anos
Figura 3.5. Experincia profissional da amostra da obra do Condomnio J ardim So Loureno
3.3.6. Edifcio PT Afonso Costa
Identificao Reabilitao do edifcio PT Afonso Costa
Localizao Avenida Afonso Costa, Lisboa
Data de consignao 10 de Setembro de 2008
Valor de contrato 6.787.580, pagamento por valor global
Entidade executante Edifer Reabilitaes
Esta obra tem como finalidade a reabilitao e reconverso de um edifcio de escritrios
do grupo Portugal Telecom construdo na dcada de 70, melhorando as suas
caractersticas tcnicas e funcionais. O edifcio constitudo por nove pisos acima do solo
e trs abaixo. data do estudo a obra se encontrava em fase de montagem de tectos falso,
caixilharias, impermeabilizaes e instalaes especiais.
Organograma (anexo VIII)
47
Tabela 3.6. Caracterizao dos entrevistados na obra do Edifcio PT Afonso Costa

Director de obra Bacharelato em Engenharia Civil 1
Adjunto de director de obra Licenciado em Engenharia Civil 1
Tcnico administrativo 12.ano 1
Medidor Bacharelato em Engenharia Civil 1
Arquitecto Arquitectura 1
Encarregado geral 4.classe 1
17%
33% 33%
17%
0-5 anos
6-10 anos
11-15 anos
16-20 anos
>20 anos
Figura 3.6. Experincia profissional da amostra da obra do Edifcio PT Afonso Costa
3.4. Anlise dos dados obtidos
3.4.1. Planeamento / Estratgia
A nvel do planeamento, elaborado em todas as obras um plano de trabalhos inicial, revisto e
ajustado sempre que necessrio, e sujeito aprovao do Dono de Obra.
A calendarizao feita com recurso construo de uma Work Breakdown Structure (WBS)
apresentando as actividades por especialidades de construo.
Os grficos percentuais apresentados na tabela 3.7 demonstram a grande importncia que o
planeamento tem em obra relativamente ao processo produtivo, sendo esta opinio consensual
entre os entrevistados.

48
Tabela 3.7. Importncia do planeamento para a eficincia do processo produtivo
Novo Pier Norte Igreja Boa Nova Estoril Sana Torres Vasco da Gama

Parque temtico Kidzania Condomnio J ardim So Loureno Edifcio PT Afonso Costa

Legenda:
12%
88%
10%
90%
100%
20%
80%
25%
75%
100%
Apesar da importncia dada ao planeamento, nem sempre este eficaz, denotando-se na Tabela
3.8 uma percepo de cumprimento data de controlo bastante diversificada entre os
entrevistados.
Tabela 3. 8. Percentagem mdia de planeamento cumprido data de controlo

13%
63%
12%
12%
10%
30%
40%
20%
25%
25% 25%
25%
Importante Nada importante Pouco Muito importante
49

Legenda:
20%
60%
20%
75%
25%
33%
33%
17%
17%
A diversificao de opinies numa mesma obra sobre a eficincia do planeamento demonstra que
este poderia ser melhor estruturado, ter um padro de visualizao para que todos intervenientes
na direco pudessem ter a mesma percepo de desempenho real. As obras do Novo Pier Norte,
Parque temtico Kidzania e Condomnio J ardim So Loureno foram as que demonstraram
melhor comunicao interna entre os seus intervenientes, tendo maior percentagem de respostas
coerentes.
O seguimento visual de desempenho considerado bastante importante por todos os
entrevistados, sendo comum a opinio sobre os seus principais benefcios, tais como: melhor
controlo do seguimento das actividades e verificao da eficcia do planeamento efectuado,
actualizao permanente da evoluo dos trabalhos, leitura rpida da situao actual e
comparao com o planeamento inicial permitindo discernir as actividades que merecem maior
ateno e antecipar problemas para eventualidade de condicionamentos de actividades seguintes.
A tabela 3.9 mostra a percentagem de entrevistados que considera que o processo de
planeamento pode ser melhorado, tendo em conta que este analisado semanalmente pela
maioria dos entrevistados em todas as obras estudadas.

<20% 21 40% 41 60% 61 80% 81 100% NS/NR
50
Tabela 3. 9. Percentagem de entrevistados que considera que o processo de planeamento pode
ser melhorado


Legenda:
63%
37%
75%
25%
25%
75%
80%
20%
75%
25%
50% 50%
Sim No No responde
As sugestes foram baseadas nas dificuldades ou oportunidades de melhoria que os
intervenientes de cada direco consideram importantes na obra onde esto inseridos. Sendo
estas as apresentadas nos pontos seguintes para cada obra:
Novo Pier Norte onde apenas 37% dos entrevistados consideram poder haver
melhorias do planeamento. Foi sugerida uma melhor anlise da sequncia dos trabalhos,
um sistema integrado de prazos e custos, e melhor gesto do aprovisionamento.
Igreja Boa Nova Estoril com 75 % de respostas positivas, foi sugerida uma melhor
estruturao do planeamento visando uma mais fcil leitura, melhor sistema de
comunicao interna atravs de organizao e partilha de experincias evitando assim
erros recorrentes, melhores aplicaes informticas, estudo mais aprofundado do
oramento e cronograma financeiro eficaz;
51
Sana Torres Vasco da Gama com 75 % de respostas negativas, tm como sugesto

apenas um controlo mais eficaz das actividades dirias, apesar de todos os entrevistados
terem uma percepo diferente quanto percentagem mdia de cumprimento de
planeamento;
Parque temtico Kidzania com 80% de respostas negativas, nada foi sugerido para
melhoria do sistema de gesto, demonstrando a satisfao dos entrevistados quanto ao
processo de planeamento;
Condomnio Jardim So Loureno nesta obra todos os entrevistados que
responderam pergunta acham que o sistema de planeamento pode ser melhorado,
atravs de aces de formao em programas de planeamento, maior anlise do
planeamento afectado de custos, partilha de informao das diversas obras relativa a
mtodos de trabalho e duraes reais de actividades de modo a serem normalizadas em
rea de planeamento central da empresa. Nesta obra verifica-se uma preocupao maior
com a comunicao interna da obra e empresa, relativamente s outras estudadas;
Edifcio PT Afonso Costa neste caso, tal como no anterior, todos os entrevistados que
responderam pergunta consideram que o sistema poderia ser melhorado, tendo sugerido
a compatibilizao de projectos, criao de rotinas de controlo para anlise de desvios e
de actuao correctiva e melhor explorao das aplicaes informticas existentes no
mercado.
3.4.2. Organizao de obra
Neste grupo, procurou-se opinies sobre a potencialidade de padronizao em estaleiro e sobre a
importncia da organizao do espao, segundo o mtodo dos 5Ss apresentado no captulo 2.
Foram dadas como sugestes de padronizao a montagem de gruas, a fase de execuo de
estruturas, organizao logstica do estaleiro, a pr-fabricao de armaduras em estaleiro,
limpeza do espao, gesto de equipas e materiais, cargas e descargas em estaleiro.
A tabela 3.10 demonstra a importncia dada organizao e limpeza do espao, segundo a
ferramenta Lean apresentada no captulo anterior, o 5S.

52
Tabela 3.10. Importncia dos sensos de organizao e limpeza do espao
Novo Pier Norte Igreja Boa Nova Estoril
Sana Torres Vasco da Gama Parque temtico Kidzania
Condomnio J ardim So Loureno Edifcio PT Afonso Costa

Legenda:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
Pouco Importante Muito
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
Como j descrito anteriormente, os 5Ss so: senso da utilizao (ter apenas o material
necessrio colocado na rea de trabalho), senso da organizao (ferramentas arrumadas nos
locais onde iro ser usadas), senso de limpeza (espao de trabalho limpo diariamente), senso de
padronizao (prticas de trabalho padronizadas atravs de manuais de actividade), senso de
auto-disciplina (reviso e manuteno dos padres anteriores).
Senso de utilizao Senso de organizao Senso de limpeza
Senso de padronizao Senso de auto-disciplina
53
Pela anlise aos grficos anteriores, percebe-se a elevada importncia dada organizao e
limpeza, apesar de, infelizmente, esses objectivos no serem eficientemente conseguidos. O
princpio considerado de menor importncia foi o senso da organizao, mas apenas por uma
minoria de entrevistados, sendo o senso de utilizao considerado mais importante pela maioria
destes, confirmando-se assim a abertura para a aplicao da ferramenta em obras.
3.4.3. Sistema de produo
Este grupo do inqurito focalizou-se na importncia dos desperdcios inerentes ao processo de
execuo das empreitadas. geral a noo dos desperdcios como algo negativo, que no
acrescenta valor ao produto, que aumenta custos e provoca atrasos.
Pela definio e caracterizao dos desperdcios apontados na filosofia Lean, foi pedido aos
entrevistados que dessem uma opinio sobre a sua importncia no sistema de produo. Verifica-
se na tabela 3.11 uma ligeira diversidade de opinies nas diferentes obras, pois devido s
diversas condies de execuo e modo de gesto, distintos tipos de desperdcios tornam-se mais
relevantes.
As obras com maior condicionante de prazos de execuo, como o Novo Pier Norte e o Parque
temtico Kidzania, foram as que deram mais importncia ao desperdcio de correco de erros de
execuo, sendo considerado muito importante por mais de 60% dos entrevistados nos dois
casos.
Os movimentos e transportes desnecessrios foram considerados importantes por mais de 50%
dos entrevistados de qualquer das obras, pois causa perda de tempo e maior desorganizao em
estaleiro, alm de condicionar movimentos realmente necessrios.
O aprovisionamento desnecessrio de materiais considerado um desperdcio menor nas obras
com maior disponibilidade de espao de estaleiro, como o Novo Pier Norte, a Igreja Boa Nova
Estoril e o Sana Torres Vasco da Gama.
Os desperdcios directamente ligados mo-de-obra, equipamento e material so todos
considerados importantes ou muito importantes, pois podem reflectir um mau planeamento e
gesto de recursos.

54
Tabela 3.11. Importncia dos desperdcios do sistema de produo na construo

Legenda:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
Mo-de-obra a espera de material/ equipamento de trabalho
Trabalho a espera de mo-de-obra
Correco de erros de execuo
Movimentos e transportes desnecessrios
Aprovisionamento desnecessrio de materiais
Mo-de-obra em estaleiro por utilizar
A tabela 3.12 mostra a percepo dos entrevistados quanto s causas dos desperdcios, assim
como a importncia a estas atribudas. Para alm das causas apontadas nos grficos, outras foram
sugeridas em duas das obras estudadas, como a falta de coordenao de trabalhos pela obra da
PT Afonso Costa, e a falta de mo-de-obra especializada pela obra da Igreja Boa Nova Estoril.
55
De destacar a falha de comunicao interna e a deficiente preparao dos trabalhos a iniciar

como as causas dadas pela maioria dos entrevistados como importantes ou muito
importantes.
Tabela 3.12. Causas de desperdcios na construo
Legenda:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
Alteraes de projecto Erros de planeamento
Erros de execuo Falha de comunicao interna
Falha de comunicao externa
Deficiente preparao de trabalhos a iniciar
Falha na segurana/acidentes
56
Naturalmente os desperdcios causam impactos negativos nas obras, principalmente no que
concerne a resultados financeiros, cumprimentos de prazos, qualidade e satisfao do cliente. Foi
ento solicitado aos entrevistados a classificao desses impactos no sistema de produo, sendo
os resultados apresentados na tabela 3.13.
Tabela 3.13. Impactos dos desperdcios
Legenda:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada
importante
importante
Resultados financeiros Cumprimento de prazos
Qualidade Satisfao do cliente
Pela anlise dos grficos conclui-se que a maior preocupao no que concerne aos desperdcios
o impacto financeiro destes. Para alm da preocupao com os resultados financeiros comum a
57
todas as obras, de destacar tambm a preocupao com a qualidade e satisfao do cliente dos
entrevistados na obra do Condomnio J ardim So Loureno devido elevada exigncia do
mesmo na execuo das habitaes de luxo que o caracterizam , sendo o cumprimento de prazos
relegado para segundo plano. As obras do Novo Pier Norte e da PT Afonso Costa so as nicas
em que todos os entrevistados so de opinio de que o cumprimento de prazos importante ou
muito importante.
Para melhor estimar-se o impacto dos desperdcios em obra, necessrio um controlo cuidado
dos indicadores de desempenho, indicadores financeiros, anlise de interrupes de produo e
respectivas causas. A pouca eficincia desse controlo ou a falta de anlise dos fluxos dos
materiais/equipamentos em obra no permitem a percepo real do peso dos desperdcios no
custo total da obra, sendo este sempre minimizado.
A anlise tabela 3.14 permite discernir uma estimativa de menos de 10% de peso no custo total
para a maioria dos entrevistados.
Tabela 3.14. Estimativa do peso dos desperdcios no custo total da obra


Legenda:
63%
25%
12%
50%
30%
20%
50%
25%
25%
40%
20%
20%
20%
50%
25%
25%
16%
50%
17%
17%
<10% 11 20% 21 30% 31 40% >40% NS/NR
58
3.4.4. Gesto da construo / Lean Construction
Quanto ao processo de gesto, diversos factores foram sugeridos como oportunidades de
melhoria na construo, tais como: pagamentos dentro dos prazos, sistemas integrados de prazos
e custos, melhor comunicao interna e esprito de grupo, melhores aplicaes informticas,
partilha de experincias, registo de aces correctivas, melhor gesto de recursos humanos e
melhor preparao dos trabalhos.
Como se conclui do estudo efectuado, a comunicao interna um dos factores cruciais para um
bom sistema de gesto. Foi ento perguntado aos entrevistados sobre a importncia de programas
de sugestes e boas prticas, ao que 62% destes considerou como sendo importante e 32%
muito importante.
Tendo sido sugeridos como factores de sucesso os resultados financeiros, a satisfao do cliente,
o cumprimento de prazos e a qualidade, as trs primeiras ganham destaque na figura 3.7 como as
mais importantes para mais de 75% dos entrevistados, sendo que as opinies dividem-se entre
importante e muito importante relativamente qualidade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nada importante Pouco Importante Muito importante
Resultados financeiros Cumprimento de prazos
Qualidade satisfao do cliente
Figura 3.7. Classificao dos factores de sucesso de um projecto
Outros factores foram tambm considerados por alguns entrevistados, tais como:
sustentabilidade dos subempreiteiros, de modo a criar uma relao melhor e de maior confiana
com estes; e conhecimento adquirido, de forma que melhores prticas sejam implementadas em
projectos futuros.
59
Quanto ao conhecimento sobre a filosofiaLean, apenas 19% dos entrevistados j ouviram falar
ou conhecem, 49% conhecem o conceito do Just in Time e 14% tm conhecimento ou j ouviram
falar da ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor.
3.5. Resultados e concluses
Reunindo todos os dados obtidos nos casos de estudo efectuados e analisando a informao a
eles inerentes, foi possvel efectuar uma classificao geral das obras em funo do respectivo
sistema de gesto comparado com o sistema Lean.
A avaliao dos procedimentos de gesto foi feita numa escala de quatro nveis tendo sido
classificados consoante o cumprimento de requisitos sugeridos para uma tipologia de gesto
estruturada com conceitos Lean.
A classificao feita consoante os seguintes requisitos:
Organizao de obra
Organizao do estaleiro e imagem estaleiro organizado e vedado, com espaos
identificados, reas de armazenamento delimitadas e arrumadas, portaria identificada e
entradas controladas, identificadas as reas de passagem de pees;
Organizao das frentes de trabalho frentes organizadas e identificadas, uso de
sinalizao e barreiras necessrias nos locais de interveno, colaboradores
identificados pelas empresas empregadoras (subempreiteiros e empreiteiro geral);
Standardizao de processos existncia e uso de manuais de actividades ou instrues
tcnicas que seguem as melhores prticas definidas para cada tarefa, transmitidas aos
diversos colaboradores de modo a criar uma cultura de processos idntica em todas as
obras da empresa;
Princpios de organizao de rea (5Ss) uma nica localizao para cada material,
reas identificadas e marcadas, materiais/ equipamentos fceis de encontrar, inexistncia
de materiais em excesso, auditorias 5Ss;
60
Informaes de trabalho as ordens chegam equipa de execuo de forma eficiente,
sem necessidade de diversas idas aos escritrios para se obter ordens de trabalho e
consequente tempo de espera;
Anlise de cadeia de valor cadeias de valor analisadas regularmente em busca de
actividades de valor no acrescentado, melhores prticas difundidas a todas reas de
potencial aplicao;
Gesto de materiais inexistncia de materiais obsoletos e encomendas parceladas
efectuadas com pouca antecedncia ao momento da sua utilizao, sendo alteradas
consoante o planeamento;
Planeamento e estratgia
Valores da empresa (Valores, Viso, Misso) so transmitidos e implementados por
todos os colaboradores internos e transmitidos aos colaboradores externos, e esto
visveis no espao de comunicao;
Reunies de seguimento de performance realizao de reunies regulares entre os
vrios nveis de gesto da obra para monitorizao da performance, onde so definidos
planos de aco para repor mtricas nos objectivos estabelecidos;
Planeamento de recursos no incio da obra so identificados e planeados e ao longo
desta so disponibilizados de acordo com o planeado;
Acompanhamento/ visualizao de performance os objectivos estratgicos, bem como
os resultados da performance de execuo da obra so disponibilizados/ afixados em
local que permita a visualizao por parte dos diversos nveis de gesto da obra;
Planeamento de execuo sistema de planeamento instalado abrangente desde o nvel
macro at ao planeamento dirio das actividades, em que todos nveis de chefia
encontram-se envolvidos no planeamento, incluindo entidades externas;
Comunicao e envolvimento de colaboradores
Trabalho em equipa reunies regulares dos vrios nveis de chefia para partilha de
informao de interesse global empresa ou particular unidade, sendo este um canal
de comunicao ascendente das propostas de melhoria indicadas pelos equipas;
61
Formao realizao de diagnsticos de necessidade de formao, implementao de

aces de formao consideradas fundamentais (rea tcnica, segurana, ambiente,
qualidade e comportamento) aos colaboradores internos e externos;
Programa de sugestes e boas prticas sistema estruturado de sugestes com alto nvel
de envolvimento dos colaboradores e registo das melhorias efectuadas;
Resoluo de problemas uso de tcnicas estruturadas de resoluo de problemas
atravs da participao dos intervenientes do processo em questo;
Fluxo de comunicao todos os colaboradores com acesso aos canais de comunicao
institucional, partilha de experincias e informaes relevantes a nvel global da
empresa;
Espao de comunicao devidamente actualizado, organizado, em local acessvel a
todos e com informao til aos colaboradores;
Espaos comuns espaos identificados e projectando a imagem e valores da empresa.
A tabela 3.15 representa as classificaes individuais de cada obra estudada e respectiva mdia.
Tabela 3.15. Avaliao dos vrios aspectos de gesto

Novo
Pier
Norte
Igreja
Boa
Nova
Estoril
Sana
Torres
Vasco da
Gama
Parque
temtico
Kidzania
Condomnio
J ardim So
Loureno
Edifcio
PT
Afonso
Costa

Organizao de obra
Organizao do
estaleiro e imagem
3 2 2 2 4 2
Organizao das
frentes de trabalho
3 3 3 1 3 2
Standardizao de
processos
2 2 3 1 3 1
Princpios de
organizao de rea
2 2 2 2 3 3
Informao dos
trabalhos
4 4 4 4 4 4
Anlise de cadeia
de valor
2 2 1 1 1 2
Gesto de materiais 2 3 3 3 3 4
Mdia 2,6 2,6 2,6 2,0 3,0 2,6 2,5
62
Planeamento e estratgia
Valores da empresa 3 2 3 3 3 4
Reunies de
seguimento de
performance
2 3 3 4 3 4
Planeamento de
recursos
3 4 4 3 3 4
Acompanhamento/
visualizao de
performance
2 1 1 1 1 2
Planeamento de
execuo
3 2 3 3 2 3
Mdia 2,6 2,4 2,8 2,8 2,4 3,4 2,7
Comunicao e Envolvimento de Colaboradores
Trabalho em
equipa
4 2 1 3 4 3
Formao 1 2 4 1 4 2
Prog. de sugestes
e boas prticas
3 3 3 2 1 3
Resoluo de
problemas
2 1 2 2 3 1
Fluxo de
comunicao
3 3 3 4 3 2
Espao de
comunicao
3 3 3 3 4 4
Espaos comuns 4 3 3 4 4 4
Mdia 2,9 2,4 2,7 2,7 3,3 2,7 2,8
A melhor classificao foi conseguida no eixo de comunicao e envolvimento de colaboradores,
reflectindo assim a preocupao e importncia dada pelos entrevistados a este aspecto. Os
maiores problemas residem na falta de formao e no modo de resoluo de problemas, muitas
vezes sem participao dos intervenientes que realmente executam o trabalho.
Como se pode constatar do estudo efectuado, o planeamento da execuo considerado crucial
para uma boa performance de trabalho. Raramente se verifica 100% do planeamento cumprido
cada data de controlo, da a baixa percentagem de apenas 3% dos entrevistados que se
consideram muito satisfeitos com o retorno do planeamento existente em termos de eficcia de
execuo e 5% com a informao que recebe sobre o planeamento.
63
64
Mesmo considerado importante por todos os entrevistados, o acompanhamento/ visualizao de
performance geralmente feito apenas pelos intervenientes do topo da hierarquia da direco, e
quando afixado no em local facilmente acessvel a todos interessados.
Mesmo com os 73% de inquiridos que afirmam elaborar planeamento dirio ou semanal, apenas
65% faz a contabilizao e registo de interrupes da produo e 62% faz registo de medidas
correctivas aplicadas. Consequentemente, as solues relevantes de problemas em obra
raramente so partilhadas para que se evite a recorrncia dos mesmos problemas e para que se
aproveitem as ideias de resoluo em outras situaes, ou em outras obras.
Existe uma ligeira diversidade de opinies nas diferentes obras relativamente aos desperdcios
mais importantes, pois devido s diversas condies de execuo, modo de gesto e exigncia do
dono de obra, diferentes tipos de desperdcios causam maior impacto negativo.
A classificao mais baixa que as obras tiveram em termos de organizao foi no baixo nvel de
standardizao de processos atravs de manuais de actividade ou notas tcnicas entregues aos
encarregados de obra, e na quase inexistente anlise de cadeia de valor.
Apesar de apenas 19% dos entrevistados ter algum conhecimento sobre a filosofia Lean e 49%
sobre o conceito Just in Time, e mostrarem-se na sua maioria confiantes quanto aos seus
benefcios, no existe implementao efectiva dos mesmos, apenas algumas ideias isoladas.
Este estudo permitiu descobrir vrias oportunidades de melhoria do sistema de gesto com
aplicao de ferramentas e conceitos Lean, principalmente ligados ao planeamento, gesto de
recursos, comunicao e envolvimento dos intervenientes num processo, permitindo a reduo
dos desperdcios e aumento da produtividade, incentivando a um maior conhecimento da real
capacidade de desempenho com os recursos disponveis.
Captulo 4 Modelo Proposto
Captulo4
4. Modelo proposto
4.1. Introduo
Neste captulo pretende-se apresentar um modelo para demonstrao dos benefcios do sistema
de gesto Lean quando aplicado ao sector da construo civil.
Tendo em conta os problemas e opinies apresentadas por diversos entrevistados no 3 captulo
deste trabalho e com vista melhoria de processos na construo, foi idealizado um modelo
baseado na ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor. Modelo este que divide-se em cinco
partes fundamentais descritas ao longo do captulo, na seguinte ordem: seleco do produto ou
servio piloto; desenho do mapa do estado actual do processo pelo qual passa o produto ou
servio escolhido; anlise desse processo pelos principais intervenientes; desenho do estado
futuro visando um melhor desempenho tendo em conta as capacidades reais da empresa para a
sua implementao; e, finalmente, implementao e controlo da evoluo das melhorias
aplicadas.
Com o modelo proposto pretende-se introduzir princpios Lean e conceitos que podem ser
desenvolvidos de forma simples e eficaz em qualquer processo construtivo que relacione o
empreiteiro geral de uma obra e os subempreiteiros desta, sendo o primeiro tratado como cliente
e o segundo como fornecedor (de servios ou produtos).
A implementao ser feita na empreitada do Novo Pier Norte, estudada anteriormente, sendo o
modelo aplicado no processo de montagem das caixilharias de alumnio nas fachadas dos
edifcios.
4.2. Bases tericas do modelo
Com a crise verificada no ramo da construo nos ltimos anos, surge nas empresas do sector
uma preocupao cada vez maior com o aumento da competitividade. Essa preocupao originou
a apresentao de inmeras propostas de solues para o aumento da qualidade, reduo de
custos, eliminao de desperdcios, cumprimento de prazos e simplificao dos processos.
65
O sistema Lean possui diversas ferramentas com potencialidade para resolver os problemas que
assomam o sector da construo, sendo necessria a sua adaptao cultura actual existente nas
empresas e criando um mecanismo de melhoria contnua com vista a atingir um estado ideal.
Segundo Rother e Shook [1998, referenciados por Pasqualini, 2005] a ferramenta em que se
baseia o modelo proposto neste trabalho, o Mapeamento de Fluxo de Valor, considerada uma
boa opo para a introduo e implementao do sistema Lean numa empresa, pois de fcil
aplicao, baixo custo, e possibilita a visualizao do fluxo de valor, a identificao dos reais
problemas e desperdcios e a proposta de melhorias. Esta ferramenta tem por base a criao de
um fluxo contnuo e uma rede de relacionamentos entre fornecedores (de produtos ou servios) e
clientes internos ou externos.
Apresenta-se na tabela 4.1 a caracterizao de alguns processos entre fornecedores e clientes
intervenientes num fluxo, na gesto tradicional comparativamente gesto usando a ferramenta
Mapeamento de Fluxo de Valor.
Tabela 4.1. Diferenas de caractersticas de alguns processos na gesto tradicional e na gesto de
fluxo de valor [adaptado de Vrijhoef e Koskela, 2000]
Processo Gesto tradicional Gesto de fluxo de valor
Gesto do inventrio Esforos independentes
Reduo conjunta da rede de
inventrios
Quantidade de informao
partilhada e monitorizada
Limitada s necessidades
da transaco
Como requerido pelos processos de
planeamento e monitorizao
Tempo de relacionamento
entre fornecedores e
clientes
Curto prazo Longo prazo
Amplitude da base de
fornecedores
Grande para aumentar
competitividade e reduzir
riscos de no obteno
do produto ou servio
Pequena para aumentar coordenao
e melhorar relaes de parcerias e
optimizao de processos
Velocidade de operaes,
comunicao e nveis de
stocks
Orientao para o
armazm
(armazenamento, stock
de segurana)
Orientao para centros de
distribuio (supermercados)
conectando fluxos, aplicao do
conceito Just in Time, respostas
rpidas ao longo da cadeia de
actividades
66
4.2.1. Objectivos do modelo
Este modelo de aplicao Lean proposto com o objectivo de eliminar ou diminuir os
desperdcios, a variabilidade e a inflexibilidade do sistema de gesto, melhorar a comunicao
interna e externa e tornar o fluxo de valor contnuo e simplificado. Pretende-se tambm criar uma
dinmica de aprendizagem contnua aos conceitos Lean e uma maior ligao dos intervenientes
no processo, desenvolvendo novos hbitos na gesto de processos.
Em suma, este modelo pretende:
Ajudar a visualizar todas as operaes de um processo;
Identificar e reduzir desperdcios e respectivas fontes;
Diminuir tempos de processamento, melhorando a qualidade do trabalho;
Fornecer uma linguagem comum relativamente ao processo, para todos os intervenientes;
Mostrar ligao entre fluxo de materiais e de informao;
Criar maior interaco entre fornecedores e clientes;
Implementar diversos princpios Lean;
Implementar diversos conceitos Lean, entre os quais o Just in Time.
4.3. Descrio do modelo
O Mapeamento de Fluxo de Valor tem por conceito a identificao de todas as actividades
especficas que ocorrem ao longo de um fluxo de valor referente a um produto ou famlia de
produtos. Segundo Tapping e Shuker [2003], o fluxo de valor compreende todos os fluxos de
informao e de materiais necessrios para produzir valor para o cliente, ou seja:
Toda a comunicao efectuada na cadeia de fornecimento, partindo do cliente para o
fornecedor do produto ou servio;
Todas as actividades que transformam os materiais em produto ou servio que o cliente
pretende adquirir;
67
A rede de processos e operaes na qual materiais e informaes fluem no tempo e

espao, medida que vo sendo transformados.
Com base nessa ferramenta, o modelo proposto para este trabalho consiste nas cinco fases
apresentadas na figura 4.1.
Seleco de produto ou
servio
Esquema Top-Down
Diagrama SIPOC
Desenho do Mapa de
Estado Actual
Fluxo de materiais
Fluxo de informaes
Anlise do Mapa de
Estado Actual
Brainstorming
Desperdcios, lead
time e recomendaes
Desenho do Mapa de
Estado Futuro
Estabilizao
Padronizao
Simplificao
Implementao e controlo
do processo
Figura 4.1. Esquema do modelo proposto

4.3.1. Seleco de produto ou servio
A seleco de um produto ou servio importante e necessria, porque elaborar o mapeamento
de todos os produtos bastante complexo e difcil.
Para a escolha do objecto do mapeamento, cria-se um grfico Top-down com a hierarquia da
gesto funcional, para facilitar a identificao dos processos ou actividades com maior
potencialidade de melhoria. Seleccionou-se para este trabalho o processo de montagem de
68
caixilharia exterior, pelo impacto que causa no cliente quanto ao prazo de entrega da obra, pelo
seu elevado valor, e devido natureza repetitiva dos fluxos das suas actividades (figura 4.2).

Preparao Logstica Fabrico Montagem

Figura 4. 2. Esquema de sistema Top-down da gesto funcional
Seguidamente elabora-se um diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customer)
8
,
um simples diagrama para identificar os elementos bsicos do processo e permitir uma viso
mais abrangente dos seus intervenientes (figura 4.3).

Figura 4.3. Esquema de sistema SIPOC
8
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customer) Traduzido para portugus como: Fornecedores,
Variantes de entrada, Processo, Variantes de sada, Consumidor.
I
N
P
U
T
S
U
P
P
L
I
E
R
PROCESSO
O
U
T
P
U
T
C
U
S
T
O
M
E
R
Requisitos, especificaes e informao
Colocao de
amarraes
Montagem de
caixilhos fixos
Montagem de vidros
encaixilhados
Montagem de
caixilharia interior
Montagem de
caixilharia exterior
Preparao Compras
Capeamentos
69
O diagrama foi simplificado ao no apresentar os requisitos dos inputs e outputs. Colocam-se

portanto, os seguintes dados na tabela 4.2: actividades chave, identificao dos outputs e os
clientes respectivos, identificao de inputs e respectivos fornecedores.
Tabela 4.2. SIPOC simplificado
Fornecedor Inputs Processo Outputs Cliente
Edimetal
Amarraes;
Aberturas na estrutura;
Ferramentas de aperto,
fixao e medio.

Amarraes
afixadas

Empreitada
Novo Pier
Norte
Edifer
Construes
Covipor
Tipologias e medidas dos
vidros;
Quadros de alumnio para
montagem dos vidros.
Vidros em
caixilhos de
alumnio
Edimetal
Edimetal
Plano de montagem;
Montantes e travessas de
alumnio;
Andaimes, materiais e
ferramentas de aperto e
fixao.
Vos de
janelas com
caixilhos de
alumnio
fixos

Empreitada
Novo Pier
Norte
Edifer
Construes
Plano de montagem;
Veculo multi-funes
munido de ventosas,
plataforma elevatria,
andaimes, ferramentas e
materiais de aperto e
fixao;
Vidros encaixilhados.
J anelas de
vidros com
caixilhos de
alumnio
Plano de montagem;
Capas de alumnio;
Ferramentas e materiais de
aperto e fixao.
Fachadas
capeadas
Marcaes
colocao de
amarraes
Colagem de
vidros
Montagem de
caixilhos
fixos
Montagem de
vidros
encaixilhados
Capeamento
70
O diagrama SIPOC uma ferramenta que facilita bastante a execuo do desenho do Mapa de
Estado Actual.
4.3.2. Mapeamento do Estado Actual
Para melhorar um fluxo de valor necessrio primeiro observa-lo e compreend-lo. Mapear o
processo fornece a fotografia do estado actual, e permite identificar os desperdcios e inibidores
do fluxo contnuo.
A criao do Mapa do Estado Actual feita com a colaborao da principal equipa interveniente
no processo, de modo a obter-se a informao actualizada e real quanto ao processo e seus fluxos
de valor, devendo-se usar essa informao para identificar todas as actividades especficas que
ocorrem ao longo de cada fluxo.
Antes de se iniciar o processo de mapeamento feita uma sesso explicativa dos conceitos mais
importantes relativos ao tema Lean Construction e Mapeamento de Fluxo de Valor, os
significados das simbologias e os objectivos do trabalho, de modo a criar um conhecimento e
linguagem comum no grupo. A equipa constituda tanto por elementos do fornecedor
(Edimetal) como do cliente (Empreitada Novo Pier Norte Edifer Construes), incluindo
elementos da administrao e o director da obra.
Uma vez que cada interveniente do processo tem conhecimentos mais aprofundados apenas
sobre a actividade onde actua, torna-se importante que a recolha de informao seja tambm feita
pessoalmente pelo responsvel pelo mapeamento num processo end-to-end
9
, ou seja, seguindo o
processo por todas as actividades, assegurando assim a fiabilidade dos dados informativos
[Rother e Shook, 1998].
Aps a recolha de informaes pode-se finalmente iniciar o processo de elaborao do mapa,
cujos passos sero apresentados a seguir. Considerou-se como unidade de produo para o
processo de mapeamento, um vo standard constitudo por 12 vidros encaixilhados, sendo que
trs destes vos correspondem a cerca de uma sala de embarque das trs construdas na primeira
fase da obra.
9
End-to-end expresso inglesa para ao processo de ponta-a-ponta
71
Desenho do fluxo de actividades consiste numa srie de cones desenhados no sentido

da esquerda para direita, ordenados segundo a sequncia em que as actividades so
realizadas. O conjunto de cones usados no Mapeamento de Fluxo de Valor (anexo X) foi
introduzido por Rother e Shook [1998], podendo ser modificados ou acrescentados desde que
se mantenha uma linguagem comum e perceptvel por todos.
No processo de montagem de caixilharias foram encontrados quatro fluxos de actividades
predominantes com os respectivos passos e sequncia (figura 4.4). Sendo que apenas as
actividades destacadas correspondem s que agregam valor ao produto final contratado.

Fluxo de
amarraes
Marcaes
Recepo das
amarraes
Armazenagem
Transporte para
local de
aplicao
Fixao de
amarraes
Fluxo dos
caixilhos fixos
Recepo dos
perfis de
alumnio
Armazenagem
Seleco de
montantes e
travessas por
referncias
Transporte para
local de
montagem
Montagem dos
perfis
Isolamento
perifrico
Fluxo dos vidros
encaixilhados
Recepo do
vidro
Armazenagem
Seleco do
vidro por
referncias
Transporte para
local de
montagem
Montagem do
vidro
Isolamento
Fluxo do
capeamento
Recepo do
capeamento
Armazenagem
Movimentao
para frente de
obra de aplicao
Montagem do
capeamento
Figura 4.4. Actividades do Mapa do Estado Actual
Adio do fluxo de matrias consiste na representao do percurso do material atravs
dos passos do processo. Os cones que o representam fornecem a informao sobre como os
materiais so levados de um posto de actividade para outro, sendo que neste processo todas
as movimentaes foram despoletadas em sistema push, em que os materiais so
empurrados de uma actividade para a seguinte originando inventrios entrada da mesma .
Desenho do fluxo de informao este fluxo to importante quanto o das actividades e
matrias, pois permite a compreenso da comunicao necessria para o processo funcionar.
Inicia com a adjudicao da subempreitada da montagem das caixilharias de alumnio
72
Edimetal (fornecedor), feito pela Edifer Construes (cliente), sendo o seu fluxo desenhado
no sentido da direita para a esquerda. Os smbolos relacionados com este fluxo indicam os
vrios nveis de comunicao efectuada de forma electrnica e escrita, atravs de actas
redigidas em reunies em que se tomaram decises sobre o processo, enviadas
semanalmente. O fluxo de informao permite visualizar o incio da comunicao pela
direco para a coordenao de planeamento da obra, e desta para a Edimetal, que por sua
vez contratou os servios da Covipor para obteno dos vidros colados.
Internamente durante o processo encontra-se o fluxo de comunicao escrita e oral, entre os
funcionrios que executam cada actividade e o encarregado geral da subempreitada, devido
chegada de material ao estaleiro, transmisso de ordens de montagem e respectivos planos, e
avisos de concluso.
Adio de caixas de dados - estas caixas tm por finalidade a incluso de dados
relevantes para o processo. So colocadas por baixo dos cones respectivos, nomeadamente:
Dados das actividades (nmero de operadores e turnos) correspondendo a dois
operadores num turno de 8h/dia para os fluxos de amarraes, de caixilhos fixos e do
capeamento, e quatro operrios num turno de 10h/dia para o fluxo dos vidros
encaixilhados;
Dados de inventrio (quantidade de material/ trabalho em progresso que se encontra
em stock) o lote de inventrio de trabalho em progresso espera do incio do fluxo
seguinte foi o correspondente a 3 vos padro (1 sala de embarque), ou seja,
terminado um fluxo numa sala, passava-se para a seguinte enquanto iniciava o fluxo
seguinte na primeira;
Dados do fluxo de matrias (frequncia ou momento do transporte, quantidade
transportada, nmero de operrios) para cada vo padro foi suficiente uma viagem
para a quantidade total de amarraes (1 operrio), trs para os montantes e travessas
do vo (3 operrios e um veculo multi-funes), uma por cada um dos 12 vidros (3
operrios e um veculo multi-funes), e trs pelo material de capeamento de cada
vo (1 operrio);
73
Adio de linha de tempos acrescentada por baixo das caixas de processamento, esta
linha de tempo tem por objectivo a compilao do seu lead time, que o tempo que uma
unidade de processamento (um vo padro) leva desde o seu incio at a entrega ao cliente. O
tempo foi contabilizado por blocos de actividades correspondendo cada um a um fluxo do
processamento, em que se conta o caminho mais crtico (mais longo) aquando de actividades
sobrepostas. Efectuou-se no final a soma total do tempo de processamento (PLT
Production Lead Time), correspondendo a 164 horas, ou seja, passaram 19 dias de trabalho
do incio concluso de um vo padro.
Apresenta-se no anexo XI, a ttulo ilustrativo, o esquema do Mapa de Estado Actual da
montagem das caixilharias elaborado com colaborao dos intervenientes do processo em duas
sesses promovidas para o efeito.
4.3.3. Anlise do estado actual
A anlise do Mapa do Estado Actual elaborado e a visualizao de todo processo end-to-end,
permitem encontrar no apenas os desperdcios como tambm as fontes destes. Sendo ento o
objectivo deste passo obter uma percepo clara de todos aspectos relacionados com o processo
de construo sob estudo, identificar deficincias do sistema de gesto e organizao (m
distribuio de esforos aplicados em cada actividade, interrupes do fluxo), identificao de
desperdcios (sobreproduo, inventrio, movimentaes desnecessrias, tempos de espera,
actividades que produzem erros e retrabalho), baixa produtividade, lead time longo, e
identificao imediata de oportunidades de melhoria fceis de implementar.
Esta anlise, efectuada com trabalho de equipa, foi feita atravs das tcnicas de brainstorming,
em que a informao apresentada mesma, e os intervenientes contribuem com as suas ideias e
recomendaes para potenciais melhorias aplicveis ao processo.
As oportunidades de melhoria apresentadas pelos participantes no processo de mapeamento,
surgem da constatao dos seguintes factos:
Sistema de comunicao centrada no encarregado este facto provoca transtornos nos
fluxos do processo aquando da ausncia ou indisponibilidade do encarregado, e atrasos
devido ao tempo de espera de informao e ordem de incio de determinado trabalho,
74
causando desperdcios de tempo e uma subutilizao do potencial humano ao no delegar
responsabilidades a outros colaboradores;
Entrega de grande parte dos vidros em fbrica (e no directamente em obra) 85%
dos vidros encaixilhados fornecidos pela Covipor foram entregues Edimetal nos seus
armazns para posterior envio para a obra, devido falta de condies para a sua
recepo nesta, aumentando os custos de transporte, de mo-de-obra necessria para
cargas e descargas do material, os riscos de danificaes e quebras, e ocupando espao
em armazm desnecessariamente. Apenas 15% dos vidros seguiram o planeado e foram
encaminhados directamente para a obra;
Ausncia de especificaes/ informaes para entregas dos vidros uma vez que cada
vidro encaixilhado possui uma referncia que indica o local exacto de aplicao, a sua
entrega aleatria provocou desperdcio de tempo, tanto na organizao dos vidros por
referncias para cada vo (correco do trabalho da actividade a montante), como nas
movimentaes desnecessrias causadas pela descontinuidade da sua colocao que
deixaram vos incompletos por largos espaos de tempo;
Desnvel entre o tempo do fluxo da montagem dos caixilhos fixos e os restantes
fluxos o fluxo que mais tempo demora porque a sua estrutura, constituda por
montantes e travessas, montada pea a pea directamente na estrutura de beto da
fachada. Processo dificultado pela necessidade de meios de elevao para os operadores,
pois a maior parte dos vos no se encontram acessveis ao nvel do solo. S este fluxo
compreende cerca de 42% do tempo total de processamento;
Variao do rendimento dirio de trabalho mais relevante na montagem dos vidros
encaixilhados verificando-se uma variao de rendimento entre 2 a 16 vidros por dia,
devido falta de articulao entre o plano geral da obra e as ordens de trabalho para o
processo de montagem da caixilharia, que muitas vezes tornava difcil ou impossvel a
continuao da tarefa devido a outras actividades de construo paralelas ao processo de
montagem e variao de tempo de montagem no piso trreo (cerca de 80minutos) ou no
piso elevado (cerca de 18minutos);
75
Fracas condies de armazenamento em obra principalmente no que concerne o

vidro, colocado em espaos no resguardados, tendo algumas vezes sido necessrio
moviment-los repetidamente para permitir passagem de veculos e mquinas, com risco
de danos.
Foi sugerido, nas sesses de mapeamento, a anlise dos relatrios de execuo e o seguimento do
planeamento mais apertado e apropriado.
A melhor maneira de fazer com que a equipa interveniente no processo de mapeamento
contribua com iniciativas e ideias Lean, fornecer uma forma de observar o impacto dos seus
esforos [Luyster e Tapping, 2006].
4.3.4. Mapeamento do Estado Futuro
A elaborao de um Mapa do Estado Futuro assente em trs medidas fundamentais:
estabilizao, padronizao e simplificao. Pois o mapeamento s por si no garantia de
sucesso, apenas uma ferramenta que permite visualizar o processo no seu todo e implementar
outras ferramentas nos factos considerados como oportunidades de melhoria. A figura 4.5
representa as trs medidas com respectivos conceitos e as ferramentas cuja implementao se
prope neste trabalho.
Estabilizar
Inventrios de
segurana
Last Planner
System
Padronizar
Clulas de
trabalho
Sistemas Pull
Simplificar
Gesto Visual
Sistema de
endereo
Melhoria
Contnua
Figura 4.5. Medidas e ferramentas para implementao do Mapa de Estado Futuro
76
Estabilizao refere-se estabilizao da procura, do fornecimento do produto ou
servio, e em particular das operaes inerentes ao fluxo. Para isso, deve-se primeiro conhecer
bem as capacidades da empresa em termos de recursos e produtividade relativamente execuo
do processo. A solicitao do cliente (interno ou externo) deve determinar o que se produz, e
essa solicitao tornar-se estvel quando o cliente tem confiana na entrega do fornecedor.
Nesta medida inclui-se o conceito de inventrios de segurana em que se pretende a criao de
buffers e inventrios de segurana mnimos, necessrios para garantir a estabilizao da
execuo das actividades relativamente a essa solicitao, aplicando assim o mtodo Just in
Time. Os buffers melhoram a dependncia nas entregas (de servios ou produtos) a partir dos
elementos de actividades a montante [Vrijhoef e Koskela, 2000].
Tambm includo nesta medida, o Last Planner System uma ferramenta a usar para a realizao
de um planeamento detalhado de periodicidade semanal, com base nas actividades cuja execuo
vai efectivamente acontecer. No final de cada semana calculada a Percentagem de Plano
Concludo (PPC) e, em caso de incumprimento a 100%, so apontadas as causas e investigadas
as suas razes para efeitos de resoluo e ajuste dos planeamentos semanais seguintes. Como
medida de suporte, deve ser feito o planeamento de anteviso, em que se estabelece o conjunto
de aces a efectuar em caso de acontecimentos imprevistos, de modo a no interromper o fluxo
de produo. Esta ferramenta permite estabelecer a ponte entre o planeamento geral do processo
e os compromissos de curto prazo estabelecidos com as equipas de trabalho [Peneirol, 2007].
Padronizao refere-se padronizao do fluxo, mantendo-o contnuo, em que se tem
noo de que se todos fizerem da mesma forma, uma linha de comando para melhoria
estabelecida. Manter um fluxo contnuo com o Just in Time garante que os clientes, internos ou
externos, recebem o produto certo, na quantidade certa e na altura certa, optimizando os recursos
disponveis, evitando problemas de danificao do material e a necessidade de mais espao em
estaleiro.
A implementao de clulas de trabalho (mini fbricas), supermercados e caixas de nivelamento
de trabalho, apoiam o fluxo num sistema de produo puxada.
Os supermercados so bastante teis em circunstncias em que um fluxo contnuo torna-se
difcil, como o caso, funcionando como buffers e distribuidores, mantendo controlado o stock
entre as actividades onde se inserem. usado quando o material a que se refere no nico, ou
77
seja, a sua aplicao no est destinada a um nico local, como os materiais que possuem
referncias distintas.
O uso do sistema Kanban integrado nos supermercados permite maior controlo das entradas e
sadas do material. Apresenta-se na figura 4.6 um esquema do sistema Kanban a usar.

Kanban de
requisio
Kanban de
abastecimento
Figura 4.6. Esquema de sistema Kanban [adaptado de Tommelein e Li, 1998]
O sistema Pull, usado no processo Kanban, permite que o movimento de matria de uma
actividade para outra seja despoletada pela de jusante apenas quando a necessita, evitando assim
inventrios desnecessrios.
As caixas de nivelamento de trabalho devem ser introduzidas nos fluxos dos materiais nicos,
ou seja, com referncias para cada local de aplicao. Esta ferramenta compreende o uso de um
painel de gesto de tempo e material a entrar e sair do armazm, ou como calendarizao de
execuo de trabalho em intervalos de tempo pr-definidos. Exemplifica-se na figura 4.7 uma
caixa de nivelamento do trabalho de execuo, em que para cada hora, dada indicao das
referncias que devem ser executadas e respectivas quantidades atravs de deposio de cartes
com informao relevante para o trabalho.

Figura 4. 7. Exemplo de caixa de nivelamento de trabalho
Supermercado
Recepo do
material
Armazm / estaleiro Equipa de montagem
Transporte para local
de aplicao
7h00 8h00 9h00 10h00 11h00
Ref. A
Ref. B
Ref. C
Ref. D
Ref. E
78
A padronizao tem por vantagens dar conhecimento da melhor sequncia e tempo de execuo
de cada actividade, permitir a criao de uma linha condutora para a melhoria, simplificar a
formao de novos intervenientes no processo, e permitir a manuteno consistente da
produtividade, qualidade e segurana.
Simplificao aps completar as fases de estabilizao da procura e padronizao do
fluxo, deve-se procurar simplificar os processos e seus fluxos, aco que pode ser chamada de
kaizen
10
pois corresponde melhoria contnua dos esforos de implementao Lean.
As mudanas implementadas so passveis de insustentabilidade, aps longos perodos de tempo,
se no for aplicada a manuteno e monitorizao da melhoria contnua do sistema, pois
normal a tendncia de regresso aos mtodos de gesto e produo usados anteriormente quando
algum aspecto no corre to bem como previsto, fazendo com que os intervenientes tenham
preferncia pelo conforto da familiaridade com os mtodos antigos ao invs de encarar o
problema e procurar resolv-lo [Luyster e Tapping, 2006].
Transformar os processos de produo e de informao num sistema visual que suporta o fluxo,
aumenta as probabilidades da produo ocorrer apenas quando o cliente o solicita, a partir de
uma actividade a jusante.
Para suporte desta medida, implementa-se a gesto de controlo visual do processo que
compreende um espao onde so colocados mapas de controlo da execuo dos trabalhos,
recepo e entregas de material, planeamentos e outras informaes que facilitem o fluxo
contnuo. Estes mapas apoiam os operadores e encarregados no seguimento da performance e
permitem comunicao imediata da situao do processo.
A Gesto Visual engloba tambm o chamado sistema de endereo, que compreende a afixao
no prprio material, do seu local de aplicao. Este sistema permite um maior controlo do
material que realmente se encontra em stock e facilita o processo de seleco.
Tambm necessria a anlise a questes relacionadas com a necessidade de cada actividade do
processo e do fluxo de valor mapeado. Com esta simplificao, as actividades dos fluxos do
processo so as apresentadas na figura 4.8, reduzindo as actividades que no agregam valor.
10
Kaizen palavra japonesa para melhoria contnua
79
Fluxo de
amarraes
Marcaes
Recepo das
amarraes
Armazenagem
Transporte para
local de
aplicao
Fixao de
amarraes
Fluxo dos
caixilhos fixos
Recepo dos
perfis de
alumnio
Armazenagem
Seleco de
montantes e
travessas por
referncias
Montagem do
conjunto de
perfis para cada
vo
Afixao na
estrutura de
beto
Isolamento
perifrico
Fluxo dos vidros
encaixilhados
Recepo do
vidro
Armazenagem
Seleco do
vidro por
referncias
Transporte para
local de
montagem
Montagem do
vidro
Isolamento
Fluxo do
capeamento
Recepo do
capeamento
Armazenagem
Movimentao
para frente de
obra de aplicao
Montagem do
capeamento

Figura 4.8. Actividades do Mapa do Estado Futuro a implementar
4.3.4.1. Propostas de implementao
Para a concretizao das medidas acima explicitadas, e constataes verificadas, propem-se as
seguintes solues:
Sistema de comunicao centrada no encarregado
Soluo criao de um fluxo de informao padronizado sem necessidade de consultas ao
encarregado para prosseguimento do trabalho. Para esse efeito deve ser implementado um
sistema de gesto de controlo visual do processo e sistemas de endereo (indicao do local de
colocao de cada material, afixado de forma visvel no prprio).
Benefcios processos mais automatizados, responsabilizao dos operadores, reduo de
tempos de espera e outros transtornos no fluxo aquando da ausncia ou indisponibilidade do
encarregado.

80
Entrega de grande parte dos vidros em fbrica (e no directamente em obra)
Soluo criao de planeamento estruturado atravs do Last Planner System, e monitorizao
atravs da implementao de gesto de controlo visual do processo.
Benefcios reduo de custos de transporte e mo-de-obra necessria para cargas e descargas,
aumento de espao disponvel em armazm e reduo de riscos de danos nos materiais.
Ausncia de especificaes/ informaes para entregas dos vidros
Soluo negociao para entregas programadas dos vidros, afixao (no prprio vidro) da
indicao do local de aplicao e respectiva referncia a ser entregue pelo vidraceiro (sistema de
endereo), com o devido espaamento de tempo, tendo em conta a sequncia de montagem dada
pelo uso de uma caixa de nivelamento de actividades e monitorizado atravs da gesto do
controlo visual do processo.
Benefcios reduo de tempo perdido na seleco dos vidros para cada vo e dos custos de
mo-de-obra para esse efeito. Reduo de movimentaes dentro do estaleiro para montagem de
vidros em falta nos vrios vos incompletos.
Desnvel entre o tempo do fluxo da montagem dos caixilhos fixos e os restantes fluxos
Soluo implementao de clula de trabalho (mini fbrica) para a montagem de cada vo de
caixilhos fixos no piso trreo, para posterior elevao e fixao na estrutura de beto.
Benefcios reduo de tempo de processamento e maior facilidade de inspeco da qualidade.
Variaes do rendimento dirio de trabalho
Soluo uso do Last Planner System para o planeamento de montagem compatibilizado com o
planeamento geral da obra, de modo a ter em conta outras actividades de construo a decorrer
em paralelo, monitorizao desse planeamento atravs da gesto do controlo visual do processo.
Para o problema da variao de tempo de montagem dos vidros nos pisos trreos e nos
superiores, sugere-se a introduo de meios mais adequados para a montagem dos primeiros.
Benefcios esforo de trabalho nivelado e processo de execuo estabilizado pela reduo de
tempos de espera.

81
Fracas condies de armazenamento em obra

Soluo reduo de inventrio atravs da implementao do sistema pull pela introduo de
supermercados e sistemas Kanban para fluxos de materiais indiferenciados (amarraes e
capeamentos), e de caixas de nivelamento de actividade para os materiais que possuem
referncias para cada local de montagem (vidros e perfis para caixilhos fixos). Para o caso das
peas de tamanho reduzido (amarraes, parafusos, etc.), prope-se a implementao de kits de
montagem para cada vo, associado a um sistema de endereo, evitando a necessidade de
material a mais e perdas associadas falta de controlo de stock. Uma vez que o custo de no ter
material em stock, quando necessrio, superior ao custo de o ter cedo demais, devem ser
criados inventrios de segurana. A monitorizao das entregas de material em obra, e do seu
planeamento, deve ser feita atravs da gesto do controlo visual do processo.
Benefcios reduo de necessidade de espao em estaleiro, reduo de capital financeiro
empatado com material em stock, diminuio de riscos de danos devido s movimentaes em
estaleiro.
4.4. Implementao e controlo
Aps estabelecimento do que se pretende com todos os passos enunciados anteriormente at ao
Mapa do Estado Futuro, h que se efectuar um seguimento e controlo da implementao do
modelo durante tempo suficiente, adaptando-o medida que vo surgindo novas ideias, novos
entraves ou situaes.
Segundo Briscoe et al. [2001], a criao de um conjunto de benchmarks
11
uma tcnica
apropriada para monitorizao de um processo. Essas especificaes de benchmarking devem ser
claras e precisas para permitir comparaes, e devem conter um conjunto de indicadores de
performance para apoiar os intervenientes no mapeamento. Esses indicadores podem ser usados
para comparar critrios, tais como a satisfao do cliente, produtividade, custo, segurana e
tempos de execuo relativamente ao processo usado anteriormente, na avaliao das
competncias necessrias dos intervenientes da cadeia de valor e dos pontos onde as deficincias
so identificveis, assim como para a necessidade de formao.
11
Benchmarks palavra inglesa que designa um exemplo de aco a ser seguida ou um patamar a ser
alcanado. Sendo benchmarking um padro de referncia em gesto empresarial.
82
Para alm da aplicao do benchmarking, devem analisar-se as barreiras e oportunidades de
melhoria continuamente, assim como os benefcios obtidos da sua implementao.
4.4.1. Barreiras implantao do modelo
Diversas barreiras ao sucesso da implementao do modelo podem ser levantadas, tais como:
Falta de manuteno do sistema devem definir-se metas a atingir e um consenso sobre a
situao futura, e estabelecer um processo contnuo de mapeamento. Acima de tudo,
necessrio perceber que o mapa do estado futuro no a meta final da implementao do
sistema Lean, pois este torna-se o estado actual que deve ser continuamente procedido por
um novo estado futuro mais simplificado e mais adaptado situao da empresa;
Delegao do mapeamento este modelo requer a responsabilidade, compromisso e
envolvimento da alta administrao da empresa, para que esta tenha permanente
conhecimento da situao actual e exija as melhorias estabelecidas para o estado futuro, no
permitindo uma regresso aos procedimentos antigos;
Rede de relacionamentos instvel trabalhar com os fornecedores (de produtos ou servios)
como parceiros numa relao a longo prazo de lealdade e confiana fomenta a melhoria da
qualidade do produto e reduo de custos [Deming, 1982, referenciado por Vrijhoef e
Koskela, 2000], tornando assim possvel a partilha e aquisio de informaes. Segundo
Briscoe et al. [2001], o sector da construo continua relativamente atrasado quanto sua
aproximao cadeia de fornecedores, apesar da tendncia cada vez maior subcontratao
de servios.
comum a atitude de adversidade entre contratante (cliente) e contratado (fornecedor),
sendo este sector caracterizado pela falta de relaes a longo prazo.
De modo a obter-se melhorias substanciais numa cadeia de valor, necessrio um
investimento em novas competncias de negociao e relaes sociais/ empresariais
[Stannack, 1995, referenciado por Briscoe et al., 2001]. O foco deve incidir em relaes
abertas entre parceiros intervenientes na cadeia de valor, fazendo com que as interaces
sociais se tornem importantes na reduo de desconfianas e incertezas entre todas as partes;
83
Incertezas e variabilidade a produtividade e performance do fluxo de valor decrescem

consideravelmente quando se verifica a variabilidade das condies do local de trabalho e da
disponibilidade dos recursos. A incerteza da existncia dessas condies faz com que o
mapeamento sofra alteraes repentinas ou que o caminho estabelecido sofra desvios;
Natureza errtica e indisciplinada das actividades do cliente esta limitao ou barreira ao
sucesso da implantao de um fluxo contnuo refere-se ao facto de muitas vezes a definio
do produto dada pelo cliente (projecto, plantas, e outras especificaes) ser incompleta ou
interpor muitas condicionantes, a mudanas de datas de entrega, e a fracas condies de
trabalho dadas ao fornecedor [Vrijhoef e Koskela, 2000];
Stocks os nveis de stock disponveis no momento devem ser convenientemente analisados
ao longo da cadeia de valor (matria-prima, produtos entre actividade ou produtos
acabados), j que a sua acumulao interrompe o fluxo, situao que se pretende eliminar. A
transformao desses nveis de stock em valores financeiros ajuda na percepo de ganhos
imediatos e aparentemente fceis de conquistar aquando da sua diminuio.
4.4.2. Oportunidades e benefcios da implantao do modelo
Os benefcios que se podem obter da implantao do modelo numa empresa ou em particular
numa obra, esto dependentes do perodo em que se quer estabelecer as melhorias. Segundo o
trabalho apresentado por Alarcn e Serpell [1998], as aces ou recomendaes ligadas a este
tipo de abordagem podem ser feitas para perodos de tempo curto ou mdio, sendo as suas
caractersticas explicadas a seguir.
Implementao para mdio prazo apesar de os benefcios de uma implementao de
recomendaes a mdio prazo no serem normalmente bvios, essas requerem mais anlise e
planeamento que as de curto prazo, pois geralmente implicam mudanas mais profundas, maior
esforo de desenvolvimento, maior tempo de implementao, novos mtodos de construo,
novo planeamento e estratgia de controlo, e novas tecnologias. Essas aces de mdio prazo
podem requerer um substancial investimento inicial e consequentemente, devem ser bem
avaliadas e planeadas antes da sua implementao para garantir a eficincia das mudanas.
Implementao para curto prazo as recomendaes a curto prazo tiram vantagem das
oportunidades de melhoria que podem ser alcanadas facilmente, com pouco esforo e baixo
84
investimento econmico. As suas aces requerem o envolvimento de menos pessoas e num
curto espao de tempo para implementao (1 a 3 meses), sendo que algumas at podem ser
aplicadas imediatamente. Podem obter-se ganhos importantes nos projectos de construo,
principalmente quando existe tecnologia muito limitada e pouca mo-de-obra especializada. Na
generalidade, essas recomendaes de curto prazo esto limitadas a mudanas menores para
corrigir e melhorar o modo como as actividades so processadas. As oportunidades de melhoria
que se podem encontrar para uma implementao a curto prazo podem ser: sub-utilizao de
potencial humano, planeamento operacional ineficiente, falta de qualidade dos recursos, falta de
apoio ao sistema de gesto, mtodos de construo pouco eficientes, queixas de clientes exigindo
mais tempo para reparaes e retoques. E as aces de melhoria neste contexto so:
Reduo de tempos de espera melhorando o fluxo de fornecimento de materiais;
Implementao de sistema eficiente de planeamento a curto prazo;
Melhoria de mtodos de construo e reduo de equipas de trabalho;
Implementao de sistema de garantia de qualidade do produto aquando da sua recepo
em obra;
Reduo de concentrao de poder de deciso atravs da distribuio de
responsabilidades;
Reduo do lead time (tempo de ciclo) do processo pelo aumento de capacidade de
resposta.
Aps a resistncia inicial que estas aces e recomendaes podem causar nos intervenientes
ligados produo, o seu envolvimento em actividades de melhoria estimula o trabalho em
equipa e facilita o processo de aperfeioamento contnuo. Os funcionrios directamente ligados
execuo dos processos e respectivos encarregados tornam-se mais conscientes da sua prpria
contribuio para a performance geral do projecto, fornecendo novas ideias e recomendaes.
As experincias, lies aprendidas e melhorias implementadas devem ser incorporadas em
procedimentos e mtodos normais da empresa, num ciclo de melhoria contnua.
Resumindo, para alm dos benefcios das aces de melhoria a implementar, este modelo
promove a eliminao de desperdcios (objectivo principal do sistema Lean), optimizao do
85
fluxo do processo de construo, e outros benefcios que permitem administrao da empresa

manter o conhecimento e controlo sobre o processo, sendo alguns deles os seguintes:
Definio real dos recursos (humanos, equipamento e material) da obra relativamente ao
processo, permitindo a sua optimizao;
Reduo do tempo de processamento, assim como melhor previso do prazo de execuo
e entrega, possibilitando melhor compatibilizao deste com o planeamento geral no qual
se insere o processo mapeado;
Elaborao de metas de melhorias do processo;
Aumento de espao fsico em armazm ou estaleiro devido reduo de stocks;
Reduo de custos relativos ao retrabalho e falta de qualidade;
Melhor relacionamento entre as pessoas ligadas ao processo, sejam estes clientes,
fornecedores, executantes, preparadores ou administrativos.
4.5. Concluses
As empresas so, normalmente, treinadas para trabalhar e pensar por departamentos, sem muita
preocupao com a anlise do todo de uma cadeia de produo. Sendo por isso o modelo
apresentado neste trabalho, virado para essa lacuna no sistema de gesto tradicional, ao efectuar
a introduo ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor. Esta ferramenta mostra-se
fundamental para a implementao do sistema de gesto Lean Construction, principalmente
como primeira abordagem, pois define parmetros essenciais e mtodos simples de implantao,
que promovem a melhoria do desempenho das empresas tornando-as mais competitivas.
Este modelo permite o cumprimento de todos os princpios do sistema Lean Construction
propostos por Koskela [1992]. Mas para se atingir bons resultados so necessrios certos
requisitos, tais como: obter comprometimento de todos envolvidos no processo, pois sem esse
apoio no possvel atingir melhorias efectivas; planear cuidadosamente a implementao das
aces de melhoria; seleccionar as ferramentas e os mtodos apropriados para levar avante as
actividades de melhoria, tendo a experincia um papel importante nesse aspecto.
86
87
Pode assumir-se que o conjunto de conhecimentos adquiridos na implementao desta
ferramenta guia para uma melhor percepo da natureza dos problemas num fluxo de valor da
construo, e indica a direco que as ideias e aces de melhoria devem tomar. Contudo, os
seus mtodos prticos devem ser constantemente aplicados para que tenham sempre em conta a
situao actual da construo civil (novas tecnologias, novos regulamentos, novos mtodos).
Espera-se com este modelo, abrir caminho para novas ideias e implementao de mapeamentos
de outros processos na empresa.

Captulo5
5. Anlise dos resultados de implementao do modelo
5.1. Introduo
O presente captulo apresenta a aplicao das ferramentas propostas no captulo anterior, de
modo a reduzir os desperdcios encontrados durante a elaborao do Mapeamento do Estado
Actual do processo de montagem de caixilharias de alumnio nas fachadas dos edifcios da
empreitada Novo Pier Norte, estudada no captulo 3 deste trabalho.
Este tipo de experimentao importante para validar as ideias propostas, e dar a conhecer aos
intervenientes no processo o funcionamento de uma aplicao da tcnica de gesto Lean
Construction, de forma mais prtica e participativa, demonstrando sua utilidade e vantagens.
Tendo-se estudado a primeira fase de execuo da empreitada, onde foram identificados os
problemas e solues propostas, estes foram apresentados aos principais intervenientes do
processo, desde a administrao de topo da empresa executante (Edimetal) at ao encarregado de
obra, de modo a tornar possvel a implementao de melhorias na segunda fase da empreitada,
bastante semelhante primeira.
Sendo esta uma primeira abordagem ao tema na empresa, pretende-se identificar limitaes,
benefcios e principais contribuies positivas do trabalho para a empresa.
A estrutura deste captulo inicia com a descrio do processo na segunda fase da empreitada,
seguida da descrio e anlise dos resultados da implementao das ferramentas propostas,
nomeadamente o Last Planner System e a Gesto Visual.
5.2. Descrio do processo
Assim como na primeira fase da obra, referenciada no captulo 4 deste trabalho, efectuou-se na
segunda fase o acompanhamento da subempreitada adjudicada empresa Edimetal referente
montagem de caixilharia exterior das fachadas. Esta fase dos trabalhos compreendeu a
montagem de 30 configuraes diferentes de vos, num total de 912 vidros de 5,7 m
2
de rea
mdia. O edifcio em execuo compreende seis salas de embarque ligadas, denominadas E1, E2,
88
Captulo 5 Anlise dos resultados de implementao do modelo
E3, E4, E5 e E6, com trs pisos cada. Os pisos foram denominados de Piso 4, Piso 5 e Piso 6,
contando do nvel trreo para cima.
Os fluxos de processamento identificados mantm-se iguais aos da primeira fase,
nomeadamente: amarraes, caixilhos fixos, vidros encaixilhados, capeamento. No foram
verificadas diferenas nas actividades inseridas nos fluxos das amarraes, caixilhos fixos e do
capeamento, apenas a reduo do tempo de armazenagem em obra devido reduo do intervalo
de tempo entre a fabricao e a montagem, originado pela necessidade de maior ritmo de
produo nesta fase.
O fluxo dos vidros encaixilhados foi bastante melhorado, aps identificao de diversos
problemas na primeira fase, nomeadamente a aleatoriedade de recepo dos vidros e
consequentes movimentaes desnecessrias e riscos associados. Foi cedido ao fornecedor
(Covipor) um plano de entrega por referncias dos vidros, segundo a ordem do plano de
montagem em obra, evitando o desperdcio de tempo e mo-de-obra na organizao e seleco
por referncia, e possibilitando um processo de montagem contnua dos vos.
Nesta fase, houve um grande atraso de cedncia de condies de trabalho da empresa cliente
(Edifer) empresa fornecedora do servio (Edimetal), causando sucessivas alteraes do
planeamento de execuo de montagem de caixilharia em obra e adiamentos da data de entrega
final. Por esse motivo, foi implementado um ponto intermdio de fornecimento atravs do
aluguer de um armazm nas proximidades do estaleiro de obra para recepo dos vidros vindos
da Covipor, e posterior envio para obra num processo Just in Time, ou seja, os vidros com as
referncias solicitadas no momento certo de montagem.
Esta soluo surge para substituir a proposta de envio directo da Covipor para a obra, devido
falta de condies para a sua recepo nas datas estipuladas pelo planeamento inicial. Situao
causada pelo atraso do incio dos trabalhos da Edimetal em obra. Sendo que, por questes de
modalidade de acordo, logstica e planeamento de trabalhos de fabrico tanto da Edimetal como
da Covipor, as datas de fornecimento no foram adiadas. Esta soluo acarretou custos
adicionais para a Edimetal com o transporte do armazm para a obra, riscos de danos nas cargas
e descargas, mo-de-obra e aluguer do espao. No se tendo ajustado as datas de entregas de
vidros atravs de uma negociao com a Covipor, esta fazia entregas de duas remessas de 45
vidros cada por semana, com necessidade de uma equipa de 4 homens da Edimetal para efectuar
89
cada descarga em 8h de trabalho. A esse custo acrescenta-se o do camio que data final de
estudo se previa efectuar o transporte de 20 vidros por dia, do armazm para a obra, e as equipas
necessrias para carrega-lo em armazm e descarregar em obra.
5.3. Aplicao das ferramentas e ideias propostas
Devido a factores como limitao de tempo de implementao, logstica das empresas
envolvidas, natureza dos trabalhos e condies fornecidas para tal, no foi possvel a
implementao de todas as ferramentas propostas, tendo-se optado, nesta primeira abordagem
Lean da empresa, por usar apenas o Last Planner System e a Gesto Visual, por efectuarem um
controlo de produo geral e abrangerem melhor todo o processo.
A ferramenta Sistema de Endereos, sugerida para simplificar o fluxo de comunicao centrado
no encarregado de obra e diminuir a probabilidade de erro no processo logstico do vidro, no foi
considerada uma mais-valia pelos executantes, com a justificao de esta tornar o processo de
montagem menos flexvel. Isto porque, nesta segunda fase da empreitada, ao contrrio da
primeira, existe um grande nmero de vidros iguais com possibilidade de serem montados em
diferentes localizaes da fachada. de lembrar que o Sistema de Endereos proposto
compreendia a afixao no prprio material, de autocolante com indicao do seu local de
montagem, atravs de um sistema de cores nos desenhos de vos.
O uso da ferramenta Clula de Trabalho, para a montagem de cada vo de caixilhos fixos no piso
trreo para posterior elevao e fixao na estrutura de beto, tornou-se invivel, pois esta
necessitava de condies em estaleiro para montagem da mini fbrica, espao de circulao da
mquina de transporte e elevao, assim como para a plataforma elevatria por onde os operrios
poderiam fixar estrutura de beto. A organizao do estaleiro da segunda fase da empreitada e
o nvel de circulao de pessoas e mquinas devido ao grande nmero de actividades de
diferentes subempreitadas a decorrerem em simultneo, no tornaram possvel reunir essas
condies necessrias. Esta ferramenta obrigava tambm a que se repensasse o sistema de
fixaes das diferentes peas dos caixilhos fixos na fase de fabricao.
A menor simplicidade de aplicao do sistema Kanban, assim como a instabilidade no processo
de fornecimento das peas de fbrica para a obra, necessitando de formao e tempo de
habituao dos operrios pelo novo sistema logstico, fez com que esta ferramenta no fosse
90
implementada, apesar das vantagens j referidas neste trabalho, como o controlo de stocks e
nivelamento de fornecimentos.
No foi tambm possvel fazer uso da caixa de nivelamento de actividades do Sistema Pull
sugerido para os vidros, pois at data final deste estudo no se havia verificado a montagem
destes em obra.
Outro problema constatado no decorrer da elaborao do Mapa de Estado Actual foi o desnvel
de rendimento da montagem dos vidros a diferentes alturas, devido ao equipamento usado, o que
alertou os intervenientes para a resoluo do problema de modo a reduzir o tempo de montagem
dos vos do piso trreo de 1 hora e 20 minutos para uma mdia de 30 minutos por vidro em
qualquer localizao, perfazendo a montagem de 20 vidros dirios planeados.
5.3.1. Last Planner System
Esta ferramenta compreende, para alm do planeamento semanal, a elaborao de um
planeamento de mdio prazo (por exemplo mensal), com estipulao das actividades a realizar,
as suas condicionantes e plano de aco para o caso de imprevistos que devem ser ponderados,
mantendo assim o fluxo constante. Mas devido aos atrasos j referidos, o planeamento de longo
prazo final foi concludo e aprovado aps o termo deste estudo. Assim, a aplicao da ferramenta
Last Planner System compreendeu apenas a realizao de reunies semanais em obra, s sextas-
feiras (ltimo dia de trabalho da semana), com a presena e colaborao do encarregado e de um
dos engenheiros responsveis pela subempreitada da Edimetal. As reunies eram iniciadas com a
anlise do ponto de situao da subempreitada, introduo das actividades seguintes prioritrias e
verificao das condies fornecidas pelo cliente (Edifer) bem como dos recursos prprios
disponveis para a realizao das mesmas. Seguidamente, era efectuado o planeamento das
actividades a executar na semana seguinte com as respectivas condicionantes para o seu incio, e
a anlise das causas de no concluso das actividades planeadas para a semana que findava.
Foi feito um acompanhamento desta aplicao durante 6 semanas, em que se calculou o valor da
Percentagem de Planeamento Concludo (PPC), como indicador de controlo de performance da
produo.

91
5.3.1.1. Planeamento semanal

As reunies semanais permitiram um acompanhamento regular do ponto de situao da
subempreitada, para efeitos de elaborao de um relatrio semanal administrao da empresa
(Edimetal). A participao do encarregado foi bastante importante, pois este contribui com dados
do terreno, o que permite melhor coordenao com os objectivos da gesto. Os dados fornecidos
pelo encarregado permitiram tambm uma melhor identificao de responsabilidades sobre
causas de problemas em obra, quer seja a falta de condies cedidas pela Edifer como a falta de
recursos cedidos pela prpria Edimetal. De forma que os problemas fossem resolvidos quando
detectados e permitindo melhor ajuste do planeamento situao real.
Para execuo deste planeamento, usou-se o modelo da tabela 5.1, apresentada a seguir.
Tabela 5. 1. Mapa de Planeamento Semanal

PPC = ______%
Perodo de planeamento : de ____/____/____ ____/____/____ Controlo
Descrio das actividades
Recursos
especiais
Concludo?
Razes para a
NO concluso Actividade
Responsvel
de execuo
Local
Condicionantes
para realizao
da actividade
Sim No

Foi feita uma anlise s condicionantes para realizao de cada actividade, por ser crucial para
percepo dos entraves que podem causar a no concluso das actividades planeadas, permitindo
que sejam resolvidas a tempo do seu incio. Os recursos especiais includos da tabela 5.1,
referem-se aos recursos adicionais aos existentes, necessrios para o caso das condicionantes
serem cumpridas, evitando existncia de excesso de material, equipamento ou mo-de-obra em
estaleiro.

92
Anlise da Percentagem de Planeamento Concludo
O PPC o indicador de desempenho da produo, calculado semanalmente e que traduz a
relao entre as actividades concludas e as planeadas para mesma semana (equao 1).
PPC =
actIvIdadcs concIudas
actIvIdadcs pIancadas
1uu% (1)

Tendo sido acompanhado durante as 6 semanas de implementao da ferramenta, os seus
resultados so os apresentados na tabela 5.2. No final do estudo, verificou-se uma mdia de 12
actividades programadas semanalmente, e um valor mdio de PPC de 59%.
Tabela 5. 2. Medies do planeamento semanal
Semana Perodo N de actividades planeadas PPC
1 06/07/09 10/07/09 8 25%
2 13/07/09 17/07/09 14 29%
3 20/07/09 24/07/09 19 74%
4 27/07/09 31/07/09 9 89%
5 03/08/09 07/08/09 12 67%
6 10/08/09 14/08/09 9 67%
Mdia semanal 12 59%
Os baixos valores de 25% e 29% verificados nas duas primeiras semanas, deveram-se
essencialmente aos atrasos da obra em geral, o que no permitiu ao empreiteiro geral (Edifer)
fornecer condies de trabalho equipa da subempreitada da Edimetal. E tambm a uma fase de
adaptao ao modelo de planeamento.
As actividades foram planeadas na expectativa de a qualquer momento serem reunidas essas
condies, que s na terceira semana aps o incio dos trabalhos foram gradualmente fornecidas.
Da o grande nmero de actividades programadas para a segunda e terceira semana, resultado da
acumulao das actividades no concludas na semana anterior.
93
Na terceira e quarta semana verificam-se melhores valores de PPC, de 74% e 89%

respectivamente, ao serem fornecidas todas condies por parte daEdifer. Obteve-se assim uma
maior percepo dos trabalhos que realmente poderiam ser efectuados e adequao dos recursos
existentes, conseguindo-se o planeamento mais rigoroso e adaptado realidade.
A partir da quinta semana, verifica-se uma descida do valor para 67% devido falta de
coordenao entre o ritmo do processo de fabrico das peas de amarraes e o da sua montagem
em obra, o que prejudicou todo o processo seguinte. de notar na figura 5.1 a no existncia de
relao directa entre o acrscimo ou decrscimo do nmero de actividades com a descida ou
subida do valor do PPC. Este factor deveu-se a uma boa coordenao de recursos afectos aos
trabalhos planeados, nomeadamente a mo-de-obra solicitada pelo encarregado a medida que se
iam reunindo condies de trabalho em diferentes frentes de obra.

8
14
19
9
12
9
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
N de actividades planeadas PPC
Figura 5. 1. Relao de nmero de actividades planeadas com valor do PPC
Anlise das causas de no concluso das actividades
Ao longo das semanas de acompanhamento deste estudo, foram analisadas as causas de no
concluso das actividades, de modo a estipular responsabilidades e procurar solues.
Esta anlise foi apresentada na reunio de planeamento semanal, assim como na negociao de
condies e anlise de ponto de situao com o empreiteiro geral na qualidade de cliente, e na
reunio geral de produo da Edimetal.
94
Para facilitar a percepo dos dados, as causas foram agrupadas em cinco categorias,
nomeadamente: condies de trabalho, mo-de-obra, equipamento, material e outros.
As condies de trabalho referem-se a situaes em que no esto cumpridos os requisitos para
incio das actividades, originando um mau planeamento e incertezas. Nesta categoria foram
includas actividades precedentes no concludas, da responsabilidade do cliente ou outros
subempreiteiros. Na maior parte dos casos, o problema foi a falta de andaimes nas fachadas para
os trabalhos de levantamento de medidas, marcaes dos vos, colocao de amarraes e de
estruturas de alumnio.
As categorias mo-de-obra, equipamento e material, so referentes aos recursos disponveis em
obra para o trabalho planeado. Na categoria de mo-de-obra inclui-se tambm a fraca
produtividade da mesma no incio do controlo em que no se encontravam reunidas as condies
para realizao de actividades programadas, estando afecta mo-de-obra desnecessria para o
trabalho existente no momento. A figura 5.2 apresenta os resultados obtidos.

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6
Condies de trabalho 4 6 5 0 0 0
Mo-de-obra 1 0 0 1 1 0
Material 1 3 0 0 3 3
Equipamento 0 0 1 0 0 0
Outros 0 1 0 0 0 0
0
2
4
6
8
10
12
Figura 5. 2. Relao do nmero de actividades no concludas e suas causas
A figura 5.3 demonstra melhor a distribuio das causas de no concluso das actividades, ao
longo deste estudo.
95
50,0%
10,0%
33,3%
3,3%3,3%
Condies de trabalho
Mo-de-obra
Material
Equipamento
Outros
Figura 5.3. Distribuio das causas de no concluso das actividades

Verificou-se que 50% das causas registadas para a no concluso das actividades esto
relacionadas com as condies de trabalho, concentradas nas trs primeiras semanas de
acompanhamento da subempreitada. Pois, devido ao atraso inicial da obra em geral, surge um
nmero elevado de diferentes subempreitadas a operar ao mesmo tempo, causando interferncia
e dificultando a coordenao de todos os trabalhos.
A falta de material aparece como o segundo maior problema, com 33,3%, sendo causado
essencialmente pela falta de peas de amarraes a serem fornecidas pela fbrica da Edimetal.
Os 10% correspondentes aos problemas com a falta de mo-de-obra atribuem-se, provavelmente,
a um planeamento de actividades demasiado optimista para a situao real.
No foram verificados grandes problemas com o equipamento disponvel at ao final do
acompanhamento deste processo, apenas 3,3%, pois este consiste, na sua maioria, em
equipamento de fixao e medio. Sendo este recurso mais crtico na altura de montagem dos
vidros (fluxo no acompanhado pela investigadora na segunda fase da empreitada), onde o
equipamento mais pesado e variado.
5.3.2. Gesto Visual
O uso da gesto visual, proposto para melhoria do sistema de comunicao centrada no
encarregado, controlo da produo, monitorizao do planeamento e nivelamento do rendimento
dirio de trabalho das equipas, foi feito atravs de colocao de um quadro no espao de estaleiro
cedido pelo cliente (Edifer) para a equipa da Edimetal.
96
Devido limitao de espao, foi apenas possvel colocar informao relativa ao seguimento do
processo de montagem das caixilharias atravs de peas desenhadas dos alados com visibilidade
para todos os vos a montar. A esse quadro com as peas desenhadas, denominado Mapa de
Montagem, foi acrescida uma legenda relativa s diferentes cores usadas para identificar a fase
de trabalho que se verificava no momento, atravs de afixao de pioneses. Dividiu-se o fluxo da
execuo nas 4 actividades principais, apresentadas na figura 5.4.

Levantamento de medidas
Levantamento demedidas das fachadas paraefeitos deverificao da
conformidade das mesmas e envio para fbrica para retificao de
pormenoresconstrutivosdaspeasdascaixilharias.
Amarraes / Pr-aros
Afixao de peas de amarraes intercaladas de metro a metro, ou
pr-aros(paravosdevidrosindividuais) estruturadebeto, servindo
dematerial intermdio entreessaestruturaeos perfis dealumnio que
perfazemocaixilhofixo.
Caixilho Fixo
Afixaosamarraesoupr-arosdeperfisdealumniodenominados
montantes (verticais) e travessas (horizontais), com objectivo de
proteger osvidrosencaixilhadosepermitir estanqueidade.
Vidro
Montagemdevidros colados emquadros dealumnio quepermitema
afixaonoscaixilhosfixos.
Figura 5.4. Principais actividades do processo de montagem de caixilharia
Este trabalho foi acompanhado durante 4 semanas, sendo a actualizao feita diariamente e o
controlo semanalmente. Mostra-se na figura 5.5 a evoluo do processo de execuo das
fachadas Poente e Nascente, cujos dados foram obtidos atravs do preenchimento do Mapa de
Montagem colocado no espao visvel a todos, controlados nas datas marcadas na figura.
Devido sua grande extenso, a obra foi subdividida em mdulos correspondentes a cada sala de
embarque, para efeitos de identificao do local. Sendo que, adjacente sala E1 (parte no
97
visvel na figura 5.5), encontra-se o edifcio executado na primeira fase desta empreitada,
estudado anteriormente para estabelecimento do Mapa de Estado actual do processo de
montagem de caixilharias. O mdulo E5 possui apenas uma pequena poro de fachada nascente,
e na restante a representao da stima sala de embarque, E7, a construir na 3 fase da
empreitada, no relevante para o estudo.
Data
Fachada Poente
28/07/09
04/08/09
11/08/09
19/08/09

Fachada Nascente
28/07/09

04/08/09
11/08/09
19/08/09
Levantamento de medidas Amarraes/Pr-aros Caixilho fixo Vidro
Figura 5.5. Mapa de Montagem com a evoluo do estado de execuo
98
A ordem de execuo de trabalhos exigida pela Edifer, devido a outras actividades de construo
(outras subempreitadas) a decorrer em simultneo, deu prioridade montagem no piso
intermdio (Piso 5), seguido do ltimo (Piso 6) e finalmente do que se encontra a nvel trreo
(Piso 4). A nvel longitudinal teve a seguinte ordem: E1, E4, E2, E3, E5 e E6, no permitindo, de
incio, o seguimento de montagem contnuo ao longo do edifcio, do E1 ao E6.
Mas devido aos atrasos da obra em geral, e consequente atraso do incio dos trabalhos da
Edimetal, verificou-se nas duas ltimas semanas de estudo que essa ordem deixou de ter muita
relevncia medida que as actividades precedentes ao processo de montagem foram concludas a
um ritmo maior.
A cada data facilmente se percepciona o trabalho realizado desde a data de controlo anterior. A
figura 5.6 mostra a evoluo de cada actividade do processo de montagem ao longo das quatro
semanas de acompanhamento dos trabalhos atravs do Mapa de Montagem.
Para efeitos de controlo de execuo mais preciso e coerncia de notao, a unidade de medio
ser o espao equivalente a um vidro, que se chamar at ao final deste trabalho de janela.
0
100
200
300
400
500
600
700
28/07/09 04/08/09 11/08/09 19/08/09
N

d
e

j
a
n
e
l
a
s
Levantamento medidas Amarraes/pr-aros Caixilhos fixos Vidros
Figura 5.6. Evoluo da execuo das actividades do processo
Na primeira data de controlo, o processo encontrava-se bastante atrasado em relao ao
planeamento inicial, devido s dificuldades encontradas no terreno para se efectuar o
levantamento de medidas na fachada Poente (falta de andaimes e terreno irregular).
Encontravam-se montados 56 pr-aros de vos de vidros individuais na fachada Poente,
99
verificados do E1 ao E5, pois o E6 encontrava-se ainda em processo de execuo de alvenaria.

Na fachada Nascente, onde os trabalhos tiveram mais incidncia, encontravam-se todas as
medidas levantadas desde o E1 ao E4 no piso 6, 18 caixilhos fixos montados no mdulo E1 e
amarraes colocadas no E4 numa poro do vo equivalente a 11 janelas.
Na segunda data de controlo, j se verificava o levantamento de medidas na fachada Poente para
o equivalente a mais 72 janelas, e montagem de mais 24 pr-aros e 24 caixilhos fixos. Na
fachada Nascente verificou-se o estado de levantamento de medidas para mais 45 janelas ao
longo da fachada, desde o E1 at ao incio do E5, montagem de amarraes para o equivalente a
58 no piso 6 do E1 e de 49 caixilhos fixos no piso 5.
Na terceira data de controlo, verificou-se a paragem dos trabalhos na fachada Nascente por falta
de material. Na fachada Poente percebeu-se que o trabalho realizado ao longo da semana anterior
foi o levantamento de medidas efectuado para o equivalente a mais 348 janelas, amarraes e
pr-aros montados para mais 79 janelas, e caixilhos fixos para mais 85.
Na ltima data de controlo verificou-se na fachada Poente o levantamento de medidas ao
equivalente a mais 2 janelas, amarraes colocadas para mais 114 e caixilhos fixos montados
para mais 96. A fachada Nascente teve apenas como actualizao a colocao de amarraes ao
equivalente a mais 50 janelas no piso 6.
Esta evoluo permite calcular a produo mdia diria das equipas, apresentadas na figura 5.7.
23
70
1
16
16
27
15
17
16
0
10
20
30
40
50
60
70
80
28/07/09 a 04/08/09 04/08/09 a 11/08/09 11/08/09 a 19/08/09
N

d
e

j
a
n
e
l
a
s
Levantamento medidas Amarraes/pr-aros Caixilhos fixos Vidros
Figura 5.7. Produo mdia diria
100
5.4. Concluses
Este captulo permitiu concluir a abordagem Lean sobre um processo de construo iniciada no
captulo 4 deste trabalho, onde atravs do desenho de Mapa de Estado Actual do processo
puderam identificar-se os desperdcios e problemas do processo de modo a que fossem
resolvidos ou minimizados.
As ideias propostas no captulo anterior foram todas tidas em conta nas reunies efectuadas com
a administrao da Edimetal onde se traaram objectivos e estratgias de implementao Lean,
que se adaptassem s condies disponveis. Foi por isso aplicada a ferramenta Last Planner
System, e um sistema de Gesto Visual que permitiu obter dados da produo e acompanhamento
actualizado do ponto de situao dos trabalhos.
A aplicao do Last Planner System teve como ponto positivo o facto de ter sido iniciado
aquando da fase de comeo dos trabalhos, permitindo aferir os problemas que iriam afectar o
resto do planeamento de execuo. Como por exemplo, o valor verificado de 50% das causas de
no concluso de actividades que tiveram por base a falta de condies cedidas pelo cliente
Edifer. Esta informao, obtida pela anlise aos planeamentos semanais, vantajosa para
apuramento de responsabilidades e negociao de novos prazos de entrega e condies de
trabalho com o cliente.
Para o sucesso do Last Planner System, necessria uma certa abertura para a mudana de
cultura laboral e para a aferio de novas prticas de trabalho, pois as actividades de formao e
reunies semanais regulares de planeamento com o encarregado da obra no so usuais para os
seus participantes deste projecto. A resistncia mudana foi uma das barreiras ou limitaes
verificadas, principalmente no incio do processo em que as reunies para calendarizao
semanal das tarefas eram negativamente vistas como modo de fiscalizao dos trabalhos e de
futura cobrana ao encarregado pela sua realizao no tempo estipulado, independentemente das
responsabilidades deste.
Para a implementao da Gesto Visual em obra, teve-se em conta o local de afixao do quadro
e os destinatrios das informaes nele contidas. Optou-se, por isso, pela colocao de um
quadro com os desenhos dos alados do edifcio, denominado Mapa de Montagem, onde se
poderia registar o ponto de situao actual atravs de um sistema de cores.
101
Esta ferramenta foi de muito fcil aplicao e receptividade, sendo as suas vantagens
reconhecidas pelos funcionrios. O quadro foi colocado de modo a que qualquer operrio,
encarregado ou engenheiro pudesse visualiz-lo e obter informao sobre o ponto de situao
actualizado da subempreitada, permitindo uma melhor percepo do trabalho executado e das
actividades seguintes.
Para o engenheiro responsvel e encarregado, permite calcular e ajustar melhor o planeamento
semanal, e a produtividade das equipas em cada ponto de trabalho.
Apresenta-se na tabela 5.3 uma das informaes possveis de se obter pelo preenchimento do
quadro de montagem, o ponto de situao do processo de execuo data final de estudo e
acompanhamento, calculado atravs dos dados obtidos pelo preenchimento do Mapa de
Montagem. Esta tabela pode ser constante e rapidamente actualizada, tornando-se juntamente
com os quadros do planeamento semanal, num documento expedito substituto do relatrio
exigido pela administrao da empresa, que pelos seus contornos exige 8h semanais do
engenheiro responsvel para a sua elaborao.
Tabela 5.3. Ponto de situao dos trabalhos

Levantamento de
medidas
Amarraes / Pr-
aros
Caixilho fixo Vidro
Nascente Poente Nascente Poente Nascente Poente Nascente Poente
E1 100% 95% 100% 80% 50% 74% 0% 0%
E2 100% 95% 100% 87% 50% 75% 0% 0%
E3 100% 95% 100% 81% 50% 17% 0% 0%
E4 100% 95% 100% 17% 48% 17% 0% 0%
E5 17% 94% 17% 17% 0% 17% 0% 0%
E6 0% 11% 0% 10% 0% 0% 0% 0%
Os dados obtidos permitem calcular a produo mdia diria das equipas de montagem,
podendo-se assim prever melhor as datas de concluso. Considerando os 16 dias de trabalho,
desde o dia 28 de J ulho a 19 de Agosto, e um turno de 10h/dia, a produo mdia diria
calculada o equivalente a 29 janelas/dia para o levantamento de medidas, 20 janelas/dia para
colocao de amarraes e pr-aros, e 16 janelas/dia para a colocao de caixilhos fixos. Estes
102
103
dados permitem prever melhor a data de concluso dos trabalhos e as variantes de recursos para
que se efectue a entrega na data pretendida.
Para alm da resistncia mudana referida anteriormente, outra barreira encontrada para este
projecto foi o curto tempo de implementao, pois a experimentao durante um perodo de
estudo mais extenso seria necessria para que as novas prticas fossem transformadas em
instrumentos correntes de trabalho, e aceites com maior confiana. Dois exemplos das limitaes
do tempo de implementao que permitissem maior confiana no sistema e melhor negociao
com o fornecedor, foram a introduo do ponto logstico intermdio para fornecimento dos
vidros obra atravs do aluguer de espao num armazm, e a no implementao da ferramenta
Sistema de Endereos cuja justificao era facilmente contornvel atravs do uso de autocolantes
adaptados aos vidros com possibilidade de serem montados em diversos locais.
Em forma de anlise dos resultados obtidos, as principais contribuies da implementao do
modelo proposto, reconhecidas como vantagens pelos intervenientes, foram:
Introduo de conceitos e ideias da filosofia Lean com perspectivas de reduo de custos
e aumento da estabilidade dos fluxos de produo;
Possibilidade de visualizao de todo processo do incio ao fim, com identificao dos
desperdcios e oportunidades de melhoria;
Elaborao de planeamento mais fiel situao real, permitindo identificao de
problemas em obra e aces correctivas em tempo real;
Anlise e registo das causas de no concluso de actividades e respectivas
responsabilidades;
Meio expedito de acompanhamento dos trabalhos e aferio da produo diria, dando
possibilidade de ajuste de recursos na altura necessria.

Captulo6
6. Consideraes finais
6.1. Introduo
O presente captulo compreende uma sntese das principais concluses obtidas ao longo do
trabalho de investigao efectuado. Pretende apresentar os aspectos essenciais do trabalho
desenvolvido e sua finalidade.
No incio, sero avaliados os resultados da investigao, analisando os objectivos propostos
inicialmente e o resultado da implementao, seguida da anlise das contribuies e aspectos
inovadores do trabalho bem como o respectivo modelo proposto para o conhecimento cientfico
e para a indstria. E por ltimo, sero analisadas as limitaes encontradas e sugeridas
recomendaes para futuros trabalhos nesta rea de conhecimento, pontos a melhorar e
elementos complementares.
6.2. Avaliao dos resultados
Os objectivos traados inicialmente (captulo 1) foram todos cumpridos ao longo do processo de
desenvolvimento deste trabalho, atravs de ajustamentos aos recursos disponveis.
Analisando os resultados obtidos para cada um deles, tem-se:
Resultante de uma exaustiva pesquisa bibliogrfica, foi concretizado o enquadramento
dos temas Lean Construction e Just in Time, seus conceitos e ferramentas, tendo-se
focado a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor que se pretendia aplicar numa
empresa construtora portuguesa. Esta fase da investigao permitiu a exposio da
origem e difuso da filosofia Lean na indstria da construo e das suas principais
caractersticas, como a eliminao de desperdcios, melhoria da qualidade do produto,
parceria com fornecedores e optimizao de processos, com consequente reduo de
custos e aumento da satisfao do cliente;
Foi efectuado o levantamento e caracterizao dos procedimentos de gesto vigentes na
empresa Edifer Construes, atravs do estudo de seis obras onde foram efectuados
104
Captulo 6 Consideraes finais
inquritos (37 respondidos) aos elementos da administrao das mesmas, feita anlise
documental e visualizao directa. Apesar do reduzido tamanho da amostra, este estudo
permitiu efectuar a caracterizao de aspectos como o planeamento e estratgia,
organizao dos espaos, gesto de materiais e relacionamento entre colaboradores da
empresa, para comparao com a filosofia Lean;
Foi elaborado o Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Actual do processo de
montagem de caixilharias de alumnio numa das seis obras estudadas anteriormente
(Novo Pier Norte), atravs do seguimento dos trabalhos em todos os seus estgios
(processo end-to-end) efectuado pela investigadora, e da realizao de duas sesses de
trabalho com os principais intervenientes no processo, tanto da parte do cliente Edifer
Construes (departamento de desenvolvimento organizacional, tcnicos em obra -
qualidade e ambiente, produo, preparao, e director de obra) como da parte do
fornecedor do servio Edimetal (direco de qualidade segurana e ambiente, produo,
equipamento, e preparao). Nessas sesses foram apresentados conceitos Lean e
conceitos relativos ferramenta, de modo que os participantes pudessem compreender
melhor o objectivo do trabalho e fornecer dados relevantes para o fluxo de materiais e
informao desde a encomenda ao fornecedor at entrega ao cliente;
Foi feita a identificao e anlise dos desperdcios encontrados ao longo dos fluxos de
produo, aps visualizao e avaliao conjunta do mapa pelos intervenientes
(fornecedor- Edimetal e cliente- Edifer Construes);
Atravs da anlise do Mapa de Estado Actual, foi feita uma apresentao com presena e
participao principal de elementos da Edimetal (administrao, direco de qualidade
segurana e ambiente, planeamento, tcnicos de fbrica, engenheiros responsveis pela
subempreitada e encarregado) e representao do departamento de desenvolvimento
organizacional da Edifer Construes, onde foram sugeridas ferramentas e ideias Lean
especficas para os principais problemas encontrados, de modo a criar um modelo ideal
de mapeamento com optimizao do processo e seus recursos;
Aps a anlise efectuada pela administrao de topo da empresa executante (fornecedor-
Edimetal) das ideias e ferramentas propostas, foram implementadas em obra as que se
relacionavam com o planeamento (Last Planner System) e gesto visual do controlo da
105
produo (Gesto Visual). As ideias propostas serviram, para alm de chamar a ateno
dos envolvidos para problemas correntes do processo, tambm para futuras aplicaes em
outras situaes que no a estudada. Esta ltima fase da investigao permitiu estabelecer
a ligao entre as bases tericas inicialmente apresentadas para a filosofia Lean
Construction e a realidade prtica vivida nas empresas envolvidas e no sector da
construo em geral.
A figura 6.1 mostra a evoluo cronolgica da implementao Lean no desenvolvimento dos
objectivos traados para este trabalho.
Apresentao do tema e objectivos do trabalho empresa
Edifer Construes.
Setembro de 2008
Levantamento e caracterizao dos procedimentos de
gesto de obras da empresa.
Dezembro de 2008
Maro de 2009
Estudo end-to-end do processo de montagem de
caixilharia da empreitada Novo Pier Norte na 1 fase da
obra, subempreitada da empresa Edimetal. Compreendeu
visitas fbrica da Edimetal (elementos de alumnio),
fbrica da Covipor (colagem do vidro), e obra
(montagem).
Dezembro de 2008
Abril de 2009

Figura 6.1. Evoluo do processo de implementao Lean Construction
Desenho do Mapa de Estado Actual e anlise dos
desperdcios em duas sesses de trabalho, antecedido por
workshop para compreenso dos conceitos Lean e da
ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor.
Abril de 2009
Apresentao de propostas para eliminao e reduo dos
problemas identificados.
J unho de 2009
Implementao e controlo atravs da aplicao das
ferramentas Last Planner System e Gesto Visual na
empreitada Novo Pier Norte, na 2 parte de execuo da
obra.
J ulho de 2009 e Agosto
de 2009
106
6.3. Contribuies para o conhecimento cientfico e para a indstria
Como demonstrado neste estudo, a filosofia Lean constitui um aspecto inovador no sector da
construo, tornando projectos mais competitivos pela sua potencialidade de reduo de custos e
aumento da satisfao do cliente atravs da reduo de desperdcios, melhoria da qualidade dos
produtos e garantia de entrega dentro dos prazos estipulados.
O modelo proposto teve na sua essncia a aplicao da ferramenta Mapeamento de Fluxo de
Valor numa obra. Esta revelou-se uma poderosa ferramenta que possibilita a visualizao das
perdas e das oportunidades de melhoria do sistema produtivo, centrada no processo no seu todo
(optimizao dos fluxos de produo) ao invs de apenas nas operaes de converso
(optimizao localizada).
Ao ser aplicada com colaborao dos intervenientes do processo, o Mapeamento permite
melhorar o relacionamento entre estes, estabelecendo uma linguagem comum em busca de
solues que se adaptem aos interesses de todos.
A ferramenta em si no sugere solues, apenas evidencia os problemas encontrados no
processo. As solues dependem do conhecimento em filosofiaLean de quem a utiliza. O que
faz com que o modelo apresentado seja o ideal para uma primeira abordagem Lean, pois obriga
os intervenientes a acatar conceitos e princpios essenciais priori possibilitando o uso de outras
ferramentas e solues mais adequadas aos problemas encontrados atravs do Mapeamento de
Fluxo de Valor. Foram assim aplicadas as ferramentas Last Planner System e Gesto Visual.
A primeira fortalece a habilidade de previso de ocorrncias com maior fiabilidade, gesto de
recursos, compatibilizao do planeado com o efectivamente realizado e resoluo de problemas
em tempo real. A aplicao Last Planner neste estudo teve como principal impacto a
possibilidade de anteviso das actividades que realmente poderiam ser efectuadas em cada
semana mediante as condies verificadas no terreno, permitindo a adaptao do planeamento
geral de longo prazo. Teve tambm como contribuio a anlise e registo das razes de no
concluso de actividades programadas e a apresentao de um novo indicador de desempenho de
produo, o PPC. Os valores deste indicador permitem chamar ateno para a existncia de
problemas que podem assim ser resolvidos em tempo real, evitando-se a sua repetio.
107
A segunda ferramenta tem por finalidade o controlo da produo de forma mais simples e rpida,
podendo ser usada para diversos tipos de informao pretendida. Num sector em que se verifica
que cada operrio est centrado na sua prpria tarefa, importante que estes tenham uma viso
da evoluo do trabalho de toda equipa em obra, criando assim maior interesse e motivao.
Nesta aplicao optou-se pela gesto visual da evoluo do estado actual do processo,
actualizado em curtos perodos de tempo. O registo dos dados, obtidos atravs dos prprios
executantes com o preenchimento do quadro afixado, permite calcular a produo diria da
referida empreitada, podendo-se assim manipular os recursos necessrios para que esta se ajuste
ao pretendido de modo a cumprir prazos de entrega. Esta ferramenta torna possvel um relatrio
visual instantneo do estado actual do processo enquanto este decorre, em qualquer momento.
Da mesma forma que o modelo inicia com a interveno da administrao de topo das empresas,
com poder de deciso e de fazer cumprir, as ferramentas aplicadas permitem que esta tenha um
maior controlo sobre o estado do processo. Pois estas fornecem registos de fcil consulta, que
podem ser obtidos diria ou semanalmente, atravs de quadros, tabelas, diagramas, imagens ou
indicadores, actualizados regularmente.
Este trabalho contribuiu para o conhecimento e compreenso de alguns problemas e desperdcios
relacionados com o sector da construo em Portugal, e para a introduo de conceitos e
ferramentas que privilegiam a melhoria da eficincia dos processos atravs da ideia de produzir
mais com menos ao invs de grandes investimentos em alta tecnologia.
6.4. Limitaes da investigao
A principal limitao nesta dissertao foi o reduzido tempo de implementao do modelo, que
por um lado no permitiu maior amostra dos casos estudados para valor estatstico aceitvel do
estado da gesto de obras em Portugal, e por outro lado no tornou possvel uma maior
profundidade de conhecimento dos conceitos Lean nas empresas envolvidas.
Outra limitao neste trabalho foi o facto de se ter introduzido os conceitos Lean aos
intervenientes depois de todos processos de negociao com o cliente e os fornecedores terem
sido fechados, tornando difcil a implementao das solues propostas. importante ter
conhecimentos das tcnicas e ferramentas Lean ainda durante a fase de preparao dos trabalhos,
negociao e sondagem de parceiros. Como por exemplo: a ferramenta Clula de Trabalho que
108
teria que ser pensada na fase de fabrico dos caixilhos fixos e na negociao com o cliente para
que se criassem condies para a circulao necessria em estaleiro; o Kanban necessitava de
melhor coordenao entre a produo e a montagem para que o fornecimento de materiais fosse
ditado pela evoluo da montagem; e o Sistema de Endereos que se pensado durante a
negociao com o fornecedor de vidros, poder-se-ia propor que fosse este a efectuar a afixao
dos auto-colantes com indicao do local de montagem atravs de um sistema de cores que
evitasse erros, ao invs dos usados em pequeno tamanho com informao da dimenso e
referncia dos vidros, que por vezes vinham trocados.
O atraso verificado para o incio dos trabalhos de montagem em obra relativamente ao planeado,
impediu que fosse possvel investigadora seguir todo o processo at montagem dos vidros,
impossibilitando a aplicao de ideias propostas para essa fase, como a caixa de nivelamento de
actividades do Sistema Pull, e a verificao da introduo de novos equipamentos que
permitissem optimizar o tempo de montagem dos vidros nos pisos trreos.
O facto de existir um pequeno espao possvel para se implementar a ferramenta Gesto Visual
num contentor com finalidade de ferramentaria e escritrio do encarregado reduziu
substancialmente o seu potencial, pois para alm do Mapa de Montagem para preenchimento do
ponto de situao dos trabalhos, outras informaes teis poderiam ser includas para
visualizao se houvesse espao para isso, tal como o mapa de planeamento semanal, grficos de
evoluo dos trabalhos, da produtividade, mapas para gesto do material e mo-de-obra em
estaleiro.
Por ltimo, a resistncia mudana encontrada nos nveis intermdios da cadeia hierrquica das
empresas, ou seja, das individualidades cujo esquema de trabalho se pretende alterar, exige um
maior tempo de implementao para eliminar cepticismo relativo s ferramentas sugeridas e para
que se proceda gradualmente a mudanas culturais.
6.5. Recomendaes para trabalhos futuros
No decorrer desta investigao, foi possvel identificar oportunidades de melhoria para trabalhos
futuros nesta rea. Como a prpria filosofia defende, deve-se procurar sempre os pontos a
melhorar num processo contnuo de aprendizagem em busca da perfeio.
109
6.5.1. Pontos de melhoria do modelo

Em forma de crtica ao modelo desenvolvido e as ferramentas usadas, so de apontar os
seguintes aspectos:
O facto de no se ter efectuado a recolha de informao num processo end-to-end (com
visitas a todos pontos de trabalho desde a chegada da matria prima ao produto acabado)
com toda a equipa dos principais intervenientes que participaram das sesses de
mapeamento, de forma que todos percebessem melhor o conjunto das informaes
reveladas por cada um relativamente aos fluxos verificados. Este processo foi efectuado
apenas pela investigadora, antes das sesses de Mapeamento de Estado Actual;
A no realizao do Mapeamento do Estado Futuro com os mesmos moldes que o
elaborado para o Mapeamento do Estado Actual, ou seja, numa sesso conjunta com os
principais intervenientes do processo, permitindo ajustar as ideias Lean o que realmente
poderia ser feito. Isso implicava um aprofundamento dos conceitos adquiridos pelos
participantes e mais tempo disponvel em reunio. O facto de o processo estar a decorrer
e os participantes serem os seus principais intervenientes, tornava difcil um maior
afastamento dos seus postos de trabalho em obra, fbrica ou escritrio;
A quantidade e tipo de informao recolhida aquando do planeamento semanal est
dependente dos resultados que se pretendem obter, como a produtividade, gesto de
material e mo-de-obra. O reduzido tempo de implementao no permitiu melhorar o
mapa de planeamento semanal, ao qual teria sido til incluir dados da mo-de-obra,
equipamento e material necessrio para cada actividade. Assim como o exerccio de
previso de problemas que pudessem ocorrer e registo de actividades extra que poderiam
ser iniciadas caso no fossem cumpridas as condies para realizao das planeadas.
Como referido anteriormente, seria interessante que o modelo fosse iniciado antes de todas
decises terem sido tomadas, de modo que as ideias Lean a implementar partissem do projecto e
no da fase de execuo. Assim nos mtodos de trabalho, no planeamento e no oramento j
estariam previstas as optimizaes do processo e consequente reduo de custos que tornariam as
propostas ao cliente muito mais competitivas.

110
111
6.5.2. Complementos
De forma a complementar este trabalho, seguem-se algumas sugestes como:
Desenvolvimento de estudos financeiros relativos ao aprovisionamento de material em
obra comparando-o com os custos da aplicao do conceito Just in Time;
Estudo de tcnicas de melhoria de sinergias e negociaes entre clientes e fornecedores,
como as parcerias de longo prazo, sincronizando os seus interesses prprios para atingir
um interesse comum;
Formao Lean mais abrangente aos diversos nveis hierrquicos, desde administrao
aos operrios com o objectivo de eliminar a resistncia mudana e o cepticismo;
Identificao, anlise e estudo de solues dos desperdcios inerentes construo num
maior nmero de casos de estudo, de modo a criar uma base estatstica e apostando no
benchmarking;
Espera-se que este trabalho sirva de motivao e encoraje a realizao de estudos posteriores de
aplicao Lean aos diversos fluxos encontrados na construo, tirando proveito da simplicidade
de aplicao das suas ferramentas sobre a complexidade deste sector industrial.

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Anexos

ANEXOS

1
Anexos
I. Ficha de caso de estudo

Nome do projecto____________________________________________________________
Localizao_________________________________________________________________
Data de consignao__________________________________________________________
Prazo de execuo____________________________________________________________
Valor de contrato_____________________________________________________________
Regime de pagamento (valor global ou em srie) ____________________________________
Dono da Obra________________________________________________________________
Entidade executante___________________________________________________________
Descrio da empreitada _______________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Diviso das fases/partes de execuo______________________________________________
___________________________________________________________________________
Principais actividades__________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Solues construtivas importantes________________________________________________
___________________________________________________________________________
Constrangimentos e principais problemas da obra____________________________________
___________________________________________________________________________
Percentagem de subempreitadas__________________________________________________
Fase em que se encontrava na data do estudo________________________________________
____________________________________________________________________________

2
Anexos
II. Ficha de avaliao
Avaliao 1 2 3 4 Comentrios
Organizao de obra
Organizao dos estaleiros e Imagem
Frentes de trabalho
Standardizao de processos (Manuais de
actividade)

Princpios de organizao de reas (5Ss)
Informao dos trabalhos
Anlise de cadeia de valor
Sistemas de abastecimento obra
Gesto de materiais
Planeamento e Estratgia
Valores da empresa - V.V.M. (Valores,
Viso, Misso)

Reunies de seguimento de performance
Planeamento de recursos
Acompanhamento/visualizao de
performance

Planeamento de execuo
Comunicao e envolvimento de colaboradores
Trabalho em equipa
Formao
Programa de Sugestes/Boas prticas
Resoluo de problemas
Fluxo de comunicao
Espaos de comunicao
Espaos comuns
3
Anexos
4
III. Organograma da obra Novo Pier Norte

DIRECO TCNICA DE
EMPREITADA
REPRESENTAO PERMANENTE
GESTOR DE
QUALIDADE E AMBIENTE
SEGURANA
TCNICO DE
SEGURANA
ESTALEIRO E
EQUIPAMENTO
SERVIOS
ADMINISTRATIVOS
SERVIOS
TCNICOS
PRODUO
INSTALAES ESPECIAIS
EQUIPAMENTO
APONTADOR
(SOCORRISTA)
DIRECO
FRENTE DE OBRA
PLATAFORMA ECO
DIRECO
FRENTE DE OBRA
ESTALEIRO
PREPARAO
APONTADOR
ENCARREGADO
GERAL
TOPOGRAFIA
SECRETARIADO
MEDIO/
ORAMENTAO
ENCARREGADO
DE 1
ENCARREGADO
DE 1
MEDIO ARVORADO
Anexos
IV. Organograma da obra Igreja Boa Nova Estoril

5
DIRECTOR DE CONTRATO
DIRECTOR TCNICO
TCNICO DE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
ADJ UNTO DE
DIRECTOR DE
OBRA
DIRECTOR DE OBRA
TCNICO DE
SEGURANA E
AMBIENTE
ENCARREGADO
GERAL
TCNICO
ADMINISTRATIVO
MEDIDOR PREPARADOR PREPARADOR
ENCARREGADO
DE FRENTE
ENCARREGADO
DE FRENTE
ENCARREGADO
DE FRENTE
Anexos
V. Organograma da obra Sana Torres Vasco da Gama

DIRECTOR TCNICO
TCNICO DE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
TCNICO DE
SEGURANA E
AMBIENTE
DIRECTOR DE OBRA
TCNICO
ADMINISTRATIVO
ENCARREGADO
GERAL
ADJ UNTO DE
DIRECTOR DE OBRA
PREPARADOR
6
Anexos
VI. Organograma da obra Parque Temtico Kidzania

7
DIRECTOR DE OBRA
ADJ UNTO DE DIRECTOR
DE OBRA
TCNICO GQSA
TCNICO
ADMINISTRATIVO
ENCARREGADO
GERAL
PREPARADOR PREPARADOR MEDIDOR
ENCARREGADO
DE 1
Anexos
8
VII. Organograma da obra Condomnio J ardim So Loureno

DIRECTOR DE OBRA
ADJ UNTO DE DIRECTOR
DE OBRA
QUALIDADE SEGURANA
DIRECO TCNICA ENCARREGADO GERAL
INST. ESPECIAIS
EDIFCIO
8/8A
EDIFCIO 1/2 EDIFCIO 3/4 EDIFCIO 5/6 ESTALEIRO ADMINISTRATIVOS
TOPOGRAFIA
ENCARREG.
DE 1
ENCARREG.
DE 1
ENCARREG.
DE 1
ENCARREG.
DE 1
APONTADOR
MEDIES
CONTROLO DE
ACESSOS
ENCARREG.
DE 2
ENCARREG.
DE 2
ENCARREG.
DE 2
ENCARREG.
DE 2
ENCARREG.
DE 2
ORAMENTO
PREPARAO
Anexos
9
PREPARADOR
VIII. Organograma da obra Edifcio PT Afonso Costa

ADJ UNTO DE
DIRECTOR DE OBRA
TCNICO
ADMINISTRATIVO
ENCARREGADO
GERAL
ADJ UNTO DE
DIRECTOR DE OBRA
DIRECTOR TCNICO / DIRECTOR DE OBRA
Anexos
IX. Ficha de Inqurito

QUESTIONRIO N_______ Data ___/___/______
O presente inqurito est inserido num projecto de parceria acadmico e empresarial com vista
anlise e melhoria da gesto da construo. Pretende-se apurar qual a opinio e sensibilidade dos
vrios intervenientes no processo construtivo quanto a aspectos do sistema de gesto de obras.
Todos os dados recolhidos sero unicamente utilizados para efeito acadmico e com total
confidencialidade.
Wilma Gonalves - I.S.T.
(Foi feito um pr-teste que demorou cerca de 10 minutos a responder)
Empresa _________________________________________________________________
Nome _________________________________________________________________
Formao _________________________________________________________________
Funo _________________________________________________________________
Experincia
Profissional
(Anos)
0-5 5-10 10-15 15-20 >20

Grupo I Planeamento / Estratgia
I. 1 Na sua opinio, qual a importncia do planeamento para a eficincia do processo
produtivo?
Nada Importante (1) Pouco (2) Importante (3) Muito importante (4)

I. 2 Qual a periodicidade do controlo de planeamento que efectua?
Diria (1) Semanal (2) Mensal (3) Trimestral (4) Semestral (5)
No faz (6)

I. 3 Qual a percentagem mdia de planeamento cumprido a cada data de controlo?
<20% (1) 21- 40% (2) 41-60% (3) 61-80% (4) 81-100% (5)
No sabe/No
responde

10
Anexos
I. 4 Considera satisfatrio(a):
Insatisfeito (1)
Pouco satisfeito
(2)
Satisfeito (3)
Muito
satisfeito (4)
O retorno do planeamento existente
em termos de eficcia da
execuo?

A informao que recebe sobre o
planeamento?

I. 5 Considera importante o seguimento visual de desempenho? Sim No
I. 6 Se sim, quais os benefcios?_________________________________________________
_______________________________________________________________________
I. 7 Considera que poderia ser melhorado o processo de planeamento?

Sim No
Se sim, de que forma? _____________________________________________________
_______________________________________________________________________

Grupo II Organizao de obra
II.1 Que tipo de actividades considera ter maior potencial de standardizao em estaleiro?
__________________________________________________________________________

II.2 Segundo o mtodo 5S descrito no quadro, qual a importncia de:

Nada
Importante
(1)
Pouco (2)
Importante
(3)
Muito
importante
(4)
Senso de utilizao apenas material
necessrio colocado na rea de trabalho

Senso de organizao ferramentas
arrumadas nos locais onde iro ser usados

Senso de limpeza espao de trabalho
limpo diariamente

11
Anexos
Senso de padronizao padronizao

das prticas de trabalho (Manuais de
actividade)

Senso de auto-disciplina manuteno e
reviso dos padres anteriores

Grupo III - Sistema de produo
III.1 Na sua opinio, qual a importncia que atribui aos seguintes desperdcios do sistema de
produo na construo:

Nada
Importante
(1)
Pouco (2)
Importante
(3)
Muito
importante
(4)
Mo-de-obra espera de
material/equipamento de trabalho

Trabalho espera de mo-de-obra
Correco de erros de execuo
Transporte e movimentos desnecessrios
Aprovisionamento desnecessrio de
materiais

Mo-de-obra em estaleiro por utilizar
Outro: _________________
III.2 De um modo geral, o que mais motiva desperdcios na construo?

Nada
Importante (1)
Pouco (2)
Importante
(3)
Muito
importante (4)
Alteraes de projecto
Erros de planeamento
Erros de execuo
Falha de comunicao interna
Falha de comunicao externa
Falha na segurana/acidentes
Deficiente preparao dos trabalhos a
iniciar

Outro ___________________

12
Anexos
III.3 Classifique o impacto dos desperdcios no sistema de produo em termos de:

Nada
Importante (1)
Pouco
(2)
Importante
(3)
Muito
importante (4)
a) Resultados financeiros

b) Cumprimento de prazos

c) Qualidade

d) Satisfao do cliente

e) Outro___________________

III.4 feita a identificao, contabilizao e registo das interrupes por motivos internos ou
agentes externos do processo de produo? Sim No
Se sim, de que forma? ________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
III.5 Existe registo de medidas correctivas aplicadas? Sim No
Se sim, de que forma?________________________________________________________

__________________________________________________________________________

III.6 Indique trs aspectos fundamentais para a melhoria do sistema de produo.

1. _________________
_________________
_________________
2. _________________
_________________
_________________
3. _________________
_________________
_________________

III.7 Indique uma estimativa para o peso dos desperdcios no custo total da obra, referidos no
ponto III.1.
<10% (1) 10- 20% (2) 20-30% (3) 30-40% (4) >40% (5) NS/NR
12

12
Nosabe/Noresponde
13
Anexos
Grupo IV Gesto da construo / Lean Construction

IV.1 Qual a importncia que d a programas de Sugestes/Boas prticas de colaboradores e
equipas?

IV.2 Como classifica os factores de sucesso de um projecto?

Nada
Importante
(1)
Pouco
(2)
Important
e (3)
Muito
importante (4)
a) Resultados financeiros
b) Cumprimento de prazos
c) Qualidade
d) Satisfao do cliente
e) Outro___________________
IV.3 Relativamente ao processo de gesto, o que poderia ser melhorado?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

IV.4 Tem algum conhecimento sobre a filosofia Lean? Sim No
Em caso afirmativo:
Que importncia atribui s mudanas no sistema de gesto com base na filosofia Lean
Construction?

IV.5 Que expectativa tem quanto possvel contribuio da filosofia Lean Construction para
a melhoria do sistema de gesto?
Muito cptico (1) Cptico (2) Confiante (3) Muito confiante (4)

IV.6 Tem algum conhecimento sobre o conceito de Just-in-Time? Sim No
Em caso afirmativo:

14
Anexos
Que importncia atribui s mudanas no sistema de gesto com base no conceito do Just-in-
Time?

Que expectativa tem quanto possvel contribuio do Just-in-Time para a melhoria do sistema
de gesto?
Muito cptico (1) Cptico (2) Confiante (3) Muito confiante (4)

IV.6 Tem algum conhecimento sobre a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor?
Sim No
Em caso afirmativo:
Que importncia atribui implementao do sistema na gesto da obra?

Por ordem de preferncia, para que fluxo de materiais acha mais importante a elaborao do
respectivo mapeamento?

____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________
____________________________________ ____________________________________

Obrigado pela sua colaborao!

15
Anexos
X. cone usados no Mapeamento de Fluxo de Valor

cones do fluxo
de materiais
Significado Nota

Entrega ou envio por
camio
Devem ser acompanhados pela frequncia e
quantidade de material transportado.

Processo de
produo
Os processos devem todos ser identificados.

Fontes externas
Usado para demonstrar clientes, fornecedores e
processos de produo exteriores.

Caixa de dados
Usado para registo de informaes relativas ao
processo a que est relacionado: tempo de ciclo,
turnos, percentagem de erros, tempo de setup, etc.
Inventrio
Devem ser acompanhados por quantidades de
materiais e tempos em stock.

Movimento de
materiais de
produo
empurrada
Baseado num planeamento, em que o material
produzido na actividade de montante e empurrado
para a actividade de jusante.

Movimento de
materiais acabados
Tambm usado para departamentos de controlo de
produo

Sequncia de fluxo
Primeiro a entrar,
Primeiro a sair
Transferncia de quantidades controladas de material
entre processos, garantindo o fluxo de materiais.
Deve-se anotar a quantidade mxima destes.
Supermercado Stock controlado de materiais para programar as
actividades a montante.
Movimento fsico
puxado
Retirada de materiais, geralmente de um
supermercado.
I
FIFO
16
Anexos
Operador Representa uma pessoa vista de cima.
Buffer ou stock de
segurana
Devem ser anotadas as quantidades armazenadas.
cones do fluxo
de informao
Significado Nota
Fluxo de informao
manual
Deve ser acompanhado do tipo, frequncia e mtodo.
Fluxo de informao
electrnica
Deve ser acompanhado do tipo, frequncia e mtodo.
Pode ser por fax ou e-mail, o contedo da informao
fica registado num sistema.
Caixa de
nivelamento de
carga
Ferramenta usada para interceptar lotes do Kanban e
nivelar o seu volume por determinado perodo de
tempo.
Sinal do Kanban Sinaliza o momento em que o ponto de reposio
alcanado e a necessidade de se produzir outro lote.
Posto Kanban Local onde o Kanban colocado e mantido para
transferncias de carga.
Kanban de
requisio
Carto que indica quanto deve ser
requisitado/comprado e d permisso para o efeito.
Kanban de
abastecimento
Carto que indica ao operador o material que pode
transferir, geralmente de um supermercado para um
processo.
OXOX
17
Anexos
XI. Esquema do Mapa de Estado Actual
Obra - Edifer
Edimetal
Coordenao de planeamento
Covipor
Fluxo de comunicao com o encarregado
PLT
Fluxo do capeamento
Fluxo de vidros
Fluxo de caixilhos fixos
Fluxo das amarraes
18

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Utilizao de Tcnicas Lean e Just in Time na Gesto de

Wilma Karina Fernandes Gonalves

2.3.5. J ust-in-Time e sua aplicao na construo ............................................................... 33

Figura 4.1. Esquema do modelo proposto ................................................................................... 68

Tabela 4.1. Diferenas de caractersticas de alguns processos na gesto tradicional e na gesto

Tabela 5. 1. Mapa de Planeamento Semanal .............................................................................. 92

de outras ferramentas e tcnicas complementares a usar para resoluo dos problemas

1. Sobreproduo significa produzir antes do pedido do cliente, ou mais do que pedido.

criatividade e capacidades dos trabalhadores que se torna possvel a eliminao dos

clientes) o conhecerem, mais facilmente se identificam os melhores caminhos para a

periodicamente efectuar a anlise da situao actual e discutir medidas de melhoria. Contudo, os

2.3.3.1. Princpios do Lean Construction

reconfigurando os passos ou partes do processo que agregam valor. Existem vrias

2.3.4. Aplicao de Lean Construction

fornecedores e compradores Lean trabalham para manter o seu Heijunka

Para se efectuar o desenho do Mapa de Fluxo de Valor, necessrio a recolha de informao,

Shitsuke (senso de auto-disciplina) Tornar as quatro regras anteriores num padro,

Segundo o trabalho de Corra e Gianesi [1993], o J IT tem determinadas limitaes: requer a

2.3.5.2. Controle de Qualidade Total no sistema JIT

3.3. Descrio dos casos de estudo

Figura 3.1. Experincia profissional da amostra da obra Novo Pier Norte

Valor de contrato 10.230.000, pagamento por valor global

Localizao Rua Soeiro Pereira Gomes, Lisboa

Tabela 3.6. Caracterizao dos entrevistados na obra do Edifcio PT Afonso Costa

Parque temtico Kidzania Condomnio J ardim So Loureno Edifcio PT Afonso Costa

Sana Torres Vasco da Gama com 75 % de respostas negativas, tm como sugesto

De destacar a falha de comunicao interna e a deficiente preparao dos trabalhos a iniciar

Formao realizao de diagnsticos de necessidade de formao, implementao de

A rede de processos e operaes na qual materiais e informaes fluem no tempo e

Figura 4.1. Esquema do modelo proposto

O diagrama foi simplificado ao no apresentar os requisitos dos inputs e outputs. Colocam-se

Desenho do fluxo de actividades consiste numa srie de cones desenhados no sentido

Fracas condies de armazenamento em obra principalmente no que concerne o

Fracas condies de armazenamento em obra

Incertezas e variabilidade a produtividade e performance do fluxo de valor decrescem

fluxo do processo de construo, e outros benefcios que permitem administrao da empresa

5.3.1.1. Planeamento semanal

Na terceira e quarta semana verificam-se melhores valores de PPC, de 74% e 89%

Figura 5.3. Distribuio das causas de no concluso das actividades

verificados do E1 ao E5, pois o E6 encontrava-se ainda em processo de execuo de alvenaria.

6.5.1. Pontos de melhoria do modelo

I. Ficha de caso de estudo

V. Organograma da obra Sana Torres Vasco da Gama

IX. Ficha de Inqurito

Senso de padronizao padronizao

Grupo IV Gesto da construo / Lean Construction

X. cone usados no Mapeamento de Fluxo de Valor

XI. Esquema do Mapa de Estado Actual

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