Misso da Revista do Servio Pblico

Disseminar conhecimento sobre a gesto de

polticas pblicas, estimular a ref lexo e o
debate e promover o desenvolvimento de
servidor es e sua interao com a cidadania.
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente: Helena Kerr do Amaral
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A Revista do Servio Pblico uma publicao
trimestral da Escola Nacional de Administrao
Pblica.
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Expediente
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ENAP, 2005
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de inteira responsabilidade de seus autores e no
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citada a fonte.
Revista do Servio Pblico. 1937 - . Braslia: ENAP, 1937 - .
v. : il.
ISSN:0034/9240
Editada pelo DASP em nov. de 1937 e publicada no Rio de Janeiro at 1959.
A periodicidade varia desde o primeiro ano de circulao, sendo que a partir dos ltimos
anos teve predominncia trimestral (1998/2004).
Interrompida no perodo de 1975/1980 e 1990/1993.
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ENAP
Sumrio
Contents
A reforma do Poder Judicirio sob a tica do governo federal 127
The reform of the Judiciary from the federal government perspective
Srgio Rabello Tamm Renault
Indicadores para diagnstico, monitoramento e avaliao de
programas sociais no Brasil 137
Indicators for social policy making and evaluation in Brazil
Paulo de Martino Jannuzzi
Iniciativas oramentrias sensveis ao gnero: dimenses chave e
exemplos prticos 161
Gender responsive budget initiatives: key dimensions and practical examples
Diane Elson
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para
mapeamento de competncias 179
Competence-based management: methods and techniques of
competence mapping
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Abrangncia, insero e impacto transformador dos sistemas de compras
eletrnicas na administrao pblica anlise do Siasg/Comprasnet 195
Comprehensiveness, insertion and transformative impact of the electronic
procurement systems in the public administration - an analysis of the Siasg/
Comprasnet
Ciro Campos Christo Fernandes
Palestra: A reforma da formao para carreiras da ENA-Frana 217
Eliane Chemla
Entrevista: Eduardo Campos Inovar para crescer 225
RSP Revisitada: Machado de Assis funcionrio pblico 237
Para saber mais 249
Acontece na ENAP 250
RSP
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 179
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Gesto por competncias:
mtodos e tcnicas para
mapeamento de
competncias
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Introduo
A gesto por competncias tem sido apontada como modelo gerencial
alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizaes.
Baseando-se no pressuposto de que o domnio de certos recursos determinante
do desempenho superior de pessoas e organizaes, esse modelo prope-se fun-
damentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competncias, ou seja, a reduzir
ao mximo a discrepncia entre as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e aquelas j disponveis na organizao.
A reduo ou eliminao de eventuais lacunas de competncias est condi-
cionada ao mapeamento das competncias necessrias consecuo da estrat-
gia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a organizao pode fazer
uso de diversos mtodos e tcnicas de pesquisa social, que auxiliam na realiza-
o de um diagnstico, permitindo no apenas a identificao da lacuna de
competncias, mas tambm o planejamento de aes de recrutamento, seleo
e desenvolvimento profissional, por exemplo.
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005
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Este artigo tem como objetivo apre-
sentar mtodos, tcnicas e instrumentos
que podem ser utilizados para mapeamento
de competncias em organizaes pbli-
cas e privadas. Para isso, apresentam-se, a
seguir, uma reviso da literatura sobre o
conceito de competncia, o mapeamento
de competncias e a gesto por compe-
tncias e discutem-se seus pressupostos e
suas aplicaes. Ao final, so levantadas
implicaes da gesto por competncias
para o setor pblico e so apresentadas
recomendaes prticas.
A noo de competncia
O surgimento de modelos de gesto
baseados na noo de competncia e, por
conseguinte, sua incorporao ao ambiente
organizacional fizeram com que o termo
competncia adquirisse diferentes conotaes,
conforme relata McLagan (1997). No se
pretende aqui discutir as diversas correntes
tericas e as abordagens conceituais exis-
tentes, pois o assunto j foi suficientemente
tratado por muitos autores, tais como
Brando e Guimares (2001), Dutra (2004)
e Fleury e Fleury (2001).
Assim, para efeito deste artigo, as com-
petncias humanas ou profissionais so
entendidas como combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional
em determinado contexto ou em determi-
nada estratgia organizacional (CARBONE et
al, 2005. FREITAS; BRANDO, 2005). Essas
competncias so reveladas quando as
pessoas agem diante das situaes profis-
sionais com as quais se deparam (ZARIFIAN,
1999) e servem como ligao entre as con-
dutas individuais e a estratgia da organi-
zao (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Sob essa perspectiva, a aplicao de
conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho gera um desempenho profissio-
nal. Esse desempenho, por sua vez,
expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas conse-
qncias desses comportamentos, em ter-
mos de realizaes e resultados (GILBERT,
1978). O desempenho da pessoa, ento,
representa uma expresso de suas compe-
tncias (BRANDO; GUIMARES, 2001). Por
essa razo, alguns autores, como Santos
(2001) e Whiddett e Hollyforde (1999),
descrevem as competncias humanas sob
a forma de comportamentos observveis
no trabalho.
importante ressaltar, ainda, que alguns
autores associam o conceito de competncia
no apenas a pessoas, mas tambm a
equipes de trabalho ou mesmo a organi-
zaes. o caso de Le Boterf (1999), para
quem em cada equipe de trabalho manifes-
ta-se uma competncia coletiva, que emerge
das relaes sociais que se estabelecem no
grupo e da sinergia entre as competncias
individuais de seus membros. Prahalad e
Hamel (1990), por sua vez, elevam o con-
ceito ao nvel organizacional, referindo-se
competncia como um atributo da organi-
zao. possvel, ento, classificar as compe-
tncias como humanas ou profissionais
(aquelas relacionadas a indivduos ou a
pequenas equipes de trabalho) e organiza-
cionais (aquelas inerentes a toda a organiza-
o ou a uma de suas unidades produtivas).
A gesto por competncias
A gesto por competncias prope-
se a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis
da organizao individual, grupal e
organizacional , as competncias neces-
srias consecuo de seus objetivos,
conforme explicam Brando e Guimares
(2001).
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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
O diagrama disposto na Figura 1
apresenta as principais etapas ou fases desse
processo.
Trata-se de um processo contnuo, que
tem como etapa inicial a formulao da
estratgia da organizao, oportunidade em
que so definidos sua misso, sua viso de
futuro e seus objetivos estratgicos. Em
seguida, so definidos os indicadores de
desempenho e as metas, com base nos
objetivos estratgicos estabelecidos.
Segundo Carbone e outros (2005),
uma vez formulada a estratgia organi-
zacional, torna-se possvel realizar o
mapeamento de competncias, o que
constitui a segunda etapa do processo. O
mapeamento objetiva identificar o gap ou
lacuna de competncias, isto , a diferena
entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia formulada e as
competncias internas j disponveis na
organizao, conforme ser discutido no
prximo tpico.
importante ressaltar que, na ausncia
de aes de captao ou desenvolvimento
de competncias, por parte da organizao,
essa lacuna tende a crescer. Isso porque a
complexidade do ambiente no qual as
organizaes esto inseridas faz com que
sejam exigidas cada vez mais novas compe-
tncias. As prprias competncias internas,
j disponveis na organizao, podem
tornar-se obsoletas com o passar do tempo.
Por isso, fundamental realizar periodica-
mente o mapeamento e planejar a captao
e o desenvolvimento de competncias.
Segundo Brando e Guimares (2001),
a captao diz respeito seleo de
competncias externas e sua integrao
ao ambiente organizacional, que pode dar-
se, no nvel individual, por intermdio de
aes de recrutamento e seleo de pessoas
Figura 1: Construo de sistema de indicadores para ciclo de polticas pblicas
A aplicao de
conhecimentos, habili-
dades e atitudes no
trabalho gera um desem-
penho profissional, o qual,
por sua vez, expresso
pelos comportamentos
que a pessoa manifesta e
pelas conseqncias
desses comportamentos,
em termos de realizaes
e resultados. O desempe-
nho da pessoa representa,
ento, uma expresso de
suas competncias.
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e, no nvel organizacional, por meio de
parcerias ou alianas estratgicas.
O desenvolvimento, por sua vez, refere-
se ao aprimoramento das competncias
internas disponveis na organizao, que
ocorre, no nvel individual, por meio da
aprendizagem e, no nvel organizacional, por
intermdio de investimentos em pesquisa
(BRANDO; GUIMARES, 2001). A aprendi-
zagem, portanto, o meio pelo qual so
desenvolvidas as competncias profissionais,
enquanto o desempenho da pessoa no
trabalho representa uma manifestao da sua
competncia, ou seja, uma expresso
daquilo que a pessoa aprendeu (FREITAS;
BRANDO, 2005).
Na etapa de acompanhamento e
avaliao, monitoram-se a execuo de
planos operacionais e de gesto e os
respectivos indicadores de desempenho,
visando identificar e corrigir eventuais
desvios. Ao final do ciclo, so apurados os
resultados alcanados e comparados com
os que eram esperados.
Finalmente, na etapa de retribuio, a
organizao poderia reconhecer, premiar
e remunerar, de forma diferenciada, as
pessoas, equipes de trabalho e unidades
produtivas que mais contriburam para a
consecuo dos resultados planejados, o
que serviria de estmulo manuteno de
comportamentos desejados e correo
de eventuais desvios.
No processo de gesto por compe-
tncias, conforme ilustra a Figura 1, a etapa
de mapeamento de competncias de
fundamental importncia, pois dela decor-
rem as aes de captao e desenvolvi-
mento de competncias, avaliao e
retribuio. Considerando a relevncia
dessa etapa e a carncia de literatura que
explore o tema em detalhes, o mapea-
mento de competncias ser mais bem
discutido no prximo tpico.
Mapeamento de competncias
Conforme descrito, o mapeamento de
competncias tem como propsito iden-
tificar o gap ou lacuna de competncias,
ou seja, a discrepncia entre as compe-
tncias necessrias para concretizar a estra-
tgia corporativa e as competncias
internas existentes na organizao (IENAGA,
1998). O passo inicial desse processo
consiste em identificar as competncias
(organizacionais e profissionais) necessrias
consecuo dos objetivos da organizao.
Para essa identificao, geralmente reali-
zada, primeiro, uma pesquisa documental,
que inclui a anlise do contedo da misso,
da viso de futuro, dos objetivos e de
outros documentos relativos estratgia
organizacional (CARBONE et al., 2005).
Depois, realiza-se a coleta de dados com
pessoas-chave da organizao, para que tais
dados sejam cotejados com a anlise
documental, conforme proposto por
Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser
utilizados, ainda, outros mtodos e outras
tcnicas de pesquisa, como, por exemplo,
a observao, os grupos focais e os
questionrios estruturados com escalas de
avaliao, como sugerem Guimares e
outros (2001) e Santos (2001).
Antes de discutir cada um dos mto-
dos e tcnicas aplicados ao mapeamento de
competncias, importante observar alguns
cuidados metodolgicos que devem ser
considerados para a descrio de compe-
tncias. O mais indicado, segundo Carbone
e outros (2005), descrever as competncias
profissionais sob a forma de referenciais de
desempenho, ou seja, de comportamentos
objetivos e passveis de observao no
ambiente de trabalho. Quando a descrio
no clara, as pessoas tendem a dar a cada
competncia a interpretao que melhor lhes
convm (CARBONE et al., 2005).
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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
A descrio de uma competncia,
portanto, deve representar um desempenho
ou comportamento esperado, indicando o que
o profissional deve ser capaz de fazer. Esse
comportamento deve ser descrito utilizan-
do-se um verbo e um objetivo de ao
1
.
A ele pode ser acrescido, sempre que
possvel e conveniente, uma condio na qual
se espera que o desempenho ocorra. Pode
incluir, ainda, um critrio que indique um
padro de qualidade considerado satisfa-
trio, conforme os exemplos dispostos no
Quadro 1, a seguir.
Na descrio de competncias, deve-
se evitar:
a) a construo de descries muito
longas e a utilizao de termos tcnicos que
dificultem a compreenso das pessoas;
b) ambigidades, como, por exemplo,
implementa modelos de gesto bem-
sucedidos em outras or ganizaes. No se
sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz
de implementar, na organizao em que
trabalha, modelos de gesto que foram
bem-sucedidos em outras organizaes,
ou, ento, implementar, em outras organi-
zaes, modelos de gesto bem-suce-
didos. Essa redao ambgua, dando
margem a dupla interpretao;
c) irrelevncias e obviedades, como,
por exemplo, coordena reunies que so
mar cadas. Nesse caso, bastaria dizer: coor-
dena reunies;
d) duplicidades, como em soluciona
problemas de forma criativa e original;
e) abstraes, como, por exemplo,
pensa o indito, sugerindo idias que resol-
vam divergncias. Nesse exemplo, seria
melhor dizer simplesmente: sugere idias
para solucionar problemas; e
f) a utilizao de verbos que no
expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos
passveis de observao no trabalho, como,
por exemplo, saber, apreciar, acreditar e
pensar, entre outros.
Para obter boas descries de com-
petncias, Bruno-Faria e Brando (2003)
sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma
ao concreta, ou seja, que representem
comportamentos observveis no trabalho,
como, por exemplo, analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar e formular;
b) submeter as descries crtica de
pessoas-chave da organizao, visando
identificar possveis inconsistncias e
inadequaes; e
c) realizar a validao semntica
2
das
competncias descritas, visando garantir
que todos os funcionrios compreendam
o comportamento descrito.
Quadro 1: Exemplos de condies e critrios associados a competncias.
Comportamento
(Verbo + Objeto da ao)
Realiza anlises financeiras
Atende aos cidados
(usurios do servio pblico)
Critrio
com acurcia
com presteza e
cordialidade
Condio
utilizando diferentes
modelos para estimar o
retorno de investimentos
levando em considera-
o as suas expectativas
e necessidades
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias
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Com base nessas consideraes sobre
a descrio de competncias, pode-se, ento,
discutir as principais tcnicas de pesquisa e
procedimentos utilizados para identificar
competncias relevantes consecuo dos
objetivos organizacionais. Conforme des-
crito, geralmente primeiro realizada uma
anlise dos documentos que compem o
planejamento estratgico da organizao.
Essa anlise de contedo da estratgia
organizacional objetiva identificar categorias,
descrever objetivamente o contedo de
mensagens e identificar indicadores que per-
mitam fazer inferncias a respeito de com-
petncias relevantes para a concretizao dos
objetivos da organizao, conforme suge-
rem Guimares e outros (2001).
Ao assessorar o mapeamento de com-
petncias em um rgo pblico, Bruno-
Faria e Brando (2003) fizeram uma anlise
detalhada do contedo de documentos
que compunham sua estratgia, publicados
em portarias e decretos governamentais.
O rgo era responsvel pela gesto de
funes administrativas em uma unidade
da Federao, tendo status de secretaria de
Estado. Entre suas atribuies, figuravam
o planejamento, a capacitao e a gesto
de servidores pblicos para diversos
rgos do governo. Na viso de futuro
dessa secretaria, que expressava a situao
futura desejada por ela para um perodo
aproximado de trs anos (amplitude tem-
poral da viso), havia, entre outras, as
seguintes menes (GDF, 2001, p. 14):
Recursos fsicos, materiais,
tecnolgicos e financeiros adequados
para o desempenho das atividades da
secretaria;
Agentes pblicos capacitados,
motivados e comprometidos com a
excelncia dos servios prestados
sociedade.
Ou seja, ao final desse perodo, a
secretaria esperava possuir todos os
recursos necessrios ao desempenho de
suas funes, assim como prover o Estado
de servidores pblicos qualificados e com-
prometidos com a qualidade dos servios
prestados populao. Foram realizadas,
ento, uma anlise e uma interpretao dessa
viso de futuro e de outros documentos
disponveis na secretaria. Verificou-se que,
se o processo de desenvolvimento dos
servidores ficasse limitado a aes formais
de capacitao, as quais estavam sujeitas a
limitaes oramentrias, dificilmente a se-
cretaria conseguiria concretizar a sua viso
de futuro. Para conseguir os recursos de
que necessitava e promover a capacitao
dos servidores, seria preciso no s estabe-
lecer parcerias com a sociedade civil
organizada e o segmento empresarial, mas
tambm estimular o autodesenvolvimento
e a profissionalizao dos servidores. Pode-
se inferir, ento, que, para concretizar a viso
de futuro, alguns servidores dessa secretaria
deveriam possuir, entre outras, as seguin-
tes competncias profissionais:
realiza parcerias com a sociedade civil
e o segmento empresarial, visando obter
recursos necessrios consecuo dos
objetivos da secretaria; e
planeja e implementa aes de comu-
nicao interna (endomarketing) para
estimular o autodesenvolvimento e a
profissionalizao dos servidores pblicos.
A entrevista constitui outra tcnica de
pesquisa bastante aplicada ao mapea-
mento de competncias. Geralmente
utilizada para cotejar a percepo dos
entrevistados com os dados apurados na
anlise documental, visando identificar as
competncias relevantes organizao, a
exemplo do mapeamento realizado por
Brando e outros (2002) em um banco
pblico.
RSP
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Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Nesse caso, o entrevistador seleciona as
pessoas a serem entrevistadas entre aquelas
que possuem maior conhecimento da
organizao. Depois, formula um roteiro
de perguntas e agenda as entrevistas. Ao
iniciar a coleta de dados, o entrevistador
deve expor ao respondente os objetivos do
trabalho e a importncia de sua colaborao,
bem como garantir o anonimato para
quaisquer declaraes. Deve-se, ainda,
valorizar a participao do respondente,
buscando uma relao de empatia, con-
forme descrito por Lodi (1991).
Para compor o roteiro da entrevista,
Carbone e outros (2005) sugerem a utili-
zao de questes, como, por exemplo:
Que competncias profissionais voc julga
relevantes para a consecuo dos objetivos
organizacionais? Para que a organizao
consiga concretizar sua estratgia, os fun-
cionrios devem ser capazes de qu?
Como voc reconhece um desempenho
competente?
recomendvel gravar os depoi-
mentos e registrar notas que facilitem a
compreenso das respostas. Findas as
entrevistas, as respostas devem ser trans-
critas e analisadas, conforme sugerem
Richardson e outros (1999), visando iden-
tificar e descrever, de forma objetiva, as
competncias mencionadas pelos entrevis-
tados como relevantes organizao. Na
anlise do contedo das entrevistas, deve-
se interpretar o discurso do entrevistado,
procurando identificar aspectos subjacentes
s respostas (CARBONE et al., 2005).
No mapeamento de competncias
relevantes a atendentes de um grande
banco pblico, por exemplo, Brando e
outros (2001) formularam a seguinte
pergunta: Que competncias voc julga
importantes para que atendentes e caixas
possam prestar um atendimento de
excelncia ao cliente?. O respondente, um
executivo do banco, deu o depoimento a
seguir:
Acho muito importante o atendente
interpretar o comportamento do
consumidor. Voc sabia que l em
Belo Horizonte um funcionrio
percebeu que homens recentemente
divorciados so mais predispostos a
adquirir planos de previdncia privada
para seus filhos? Isto porque se sentem
culpados por estarem pouco pre-
sentes na educao das crianas. Dessa
forma, buscam alguma compensao
para os filhos, algo que possa contri-
buir para o seu bem-estar futuro.
Realizada a anlise do contedo dessa e
de outras respostas, os autores chegaram
descrio das competncias profissionais
consideradas relevantes para os atendentes
A complexidade
do ambiente no qual
as organizaes esto
inseridas faz com que
sejam exigidas cada vez
mais novas competncias.
Aquelas j disponveis
na organizao podem
tornar-se obsoletas.
fundamental realizar
periodicamente o mapea-
mento e planejar a
captao e o desenvol-
vimento de competncia.
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e caixas do banco estudado, sendo uma
delas assim descrita: Identifica oportuni-
dades negociais a partir do conhecimento
do comportamento do consumidor.
importante, ainda, verificar a
freqncia com que cada competncia
mencionada nas entrevistas, visto que o
nmero de menes realizadas a respeito
de determinado item um indicativo da
sua relevncia, conforme sugerem Brando
e outros (2002).
Muitas vezes, nem o pesquisador nem
os profissionais objeto do estudo dispem
de tempo para entrevistas individuais. Nesse
caso, uma alternativa realizar uma entre-
vista coletiva, tambm denominada grupo
focal ou focus group. Em um grupo focal, o
entrevistador atua como moderador, esti-
mulando e coordenando a discusso dos
participantes a respeito de determinado
tema, a fim de obter os dados desejados
(MATTAR, 1996).
Os grupos geralmente possuem entre
6 e 12 participantes, pois um nmero
superior a esse pode dificultar a expresso
de todos os componentes, enquanto um
nmero inferior pode no gerar idias ou
manifestaes suficientes. recomendvel,
ainda, que os participantes tenham carac-
tersticas demogrficas e socioeconmicas
semelhantes, para que haja identificao e
integrao entre eles, facilitando a discus-
so, conforme recomendado por Mattar
(1996).
Segundo Carbone e outros (2005), a
exemplo do que ocorre na entrevista
individual, o entrevistador necessita elabo-
rar um roteiro de questes e estabelecer
os procedimentos para registro dos dados,
o tamanho e a composio do grupo. A
discusso realizada pelo grupo focal deve
ser transcrita e analisada, visando identificar
quais competncias os entrevistados men-
cionaram como relevantes organizao.
Para identificar o comportamento
competente, o pesquisador pode optar,
ainda, pela observao. Esta constitui-se em
uma anlise detalhada do objeto estudado,
ou seja, das competncias relevantes ao
trabalho das pessoas.
Segundo Viegas (1999) e Mattar (1996),
a observao pode ser do tipo partici-
pante, quando o investigador atua como
se fosse um integrante da equipe de
trabalho. Pode, ainda, ser do tipo no par-
ticipante, quando o observador no com-
pe a equipe, atuando apenas como
espectador.
Independentemente do tipo de obser-
vao realizada, fundamental, para o bom
desenvolvimento do processo de coleta de
dados, que seja mantido um relacionamento
amistoso e um clima de confiana entre o
investigador e os componentes da equipe
de trabalho. Por meio da observao, tor-
na-se possvel identificar as competncias
que indivduos e grupos expressam no tra-
balho e o grau de importncia delas para o
exerccio de uma atividade.
Carbone e outros (2005) ressaltam que
uma das vantagens da observao, no
mapeamento de competncias, refere-se
possibilidade de verificar detalhes do
desempenho de pessoas e grupos, identi-
ficando dados que poderiam ser omitidos
pelos pesquisados, caso a coleta fosse
realizada por meio de entrevistas ou
questionrios.
O questionrio, por sua vez, talvez a
tcnica mais utilizada para mapear compe-
tncias relevantes para um contexto
organizacional. A formatao desse instru-
mento de pesquisa geralmente requer a
aplicao prvia de uma ou mais das tcnicas
j relatadas (anlise documental, observa-
o e entrevista), com o objetivo de iden-
tificar elementos para compor os itens do
questionrio, a exemplo dos trabalhos
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Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 187
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
realizados no banco pblico e na secretaria
de Estado, mencionados anteriormente.
Nesse caso, o pesquisador identifica, por
meio de anlise documental e/ou entrevis-
tas, competncias consideradas relevantes
para a organizao. Depois, ordena e
descreve essas competncias que devero
compor os itens do questionrio , elimi-
nando ambigidades, duplicidades e
irrelevncias, conforme mencionado por
Brando e outros (2001). Para a elaborao
dos enunciados e itens do instrumento, deve-
se evitar frases longas e expresses tcnicas,
extremadas ou negativas, conforme sugerem
Rocha e Christensen (1997), Viegas (1999)
e Richardson e outros (1999).
A prxima etapa consiste em definir a
escala mais adequada para os respondentes
do questionrio avaliarem o grau de impor-
tncia das competncias. Segundo Brando
e outros (2001), pode-se utilizar, por
exemplo, uma escala do tipo diferencial
semntico, tambm conhecida como escala
de Osgood, que utiliza adjetivos de signi-
ficados opostos em seus extremos. Nesse
caso, o enunciado do questionrio poderia
ter o formato do Modelo 1.
Outra alternativa utilizar uma escala
tipo Likert para avaliar o grau de impor-
tncia das competncias, conforme suge-
rido por Carbone e outros (2005). Enquanto
na escala de Osgood apenas os pontos
extremos da escala recebem rtulos, na escala
tipo Likert todos os pontos recebem
rtulos especficos, como, por exemplo:
1 Nada importante; 2 Pouco impor-
tante; 3 Medianamente importante; 4
Muito importante; 5 Totalmente impor-
tante. Nesse caso, o enunciado do questio-
nrio poderia ser o do Modelo 2.
Escala Graus de Importncia Competncias
Identifica oportunidades negociais
a partir do conhecimento do
comportamento do consumidor.
Comunica-se, na forma oral e
escrita, com clareza e objetividade.
Nem um pouco
importante
Extremamente
importante
1 2 3 4 5 6
Nem um pouco
importante
Extremamente
importante
1 2 3 4 5 6
Fonte: Brando (1999), com adaptaes.
Modelo 1: Por favor, considerando os atuais objetivos da organizao em que voc trabalha, assinale um
nmero de UM a SEIS, na escala direita de cada item, a fim de indicar o quo importante voc considera
cada uma das competncias relacionadas a seguir. Lembre-se: quanto mais prximo do nmero UM voc se
posicionar, menor o grau de importncia da competncia, e quanto mais prximo do nmero SEIS voc se
posicionar, maior o grau de importncia.
Competncias Graus de
Importncia
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ( )
do consumidor.
Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. ( )
Modelo 2: Por favor, considerando os atuais objetivos da organizao em que voc trabalha, assinale um
nmero de UM a CINCO, nos parnteses dir eita dos itens, utilizando a escala abaixo para indicar o
quo importante voc considera as competncias a seguir relacionadas. Escala: 1 Nada importante; 2
Pouco importante; 3 Medianamente importante; 4 Muito importante; 5 Totalmente impor tante.
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005
RSP
188
Definida a escala a ser utilizada (Osgood
ou Likert), importante, ento, estabelecer
o nmero de pontos. Alguns pesquisado-
res, como Rocha e Christensen (1997),
sugerem a utilizao de escalas com, no
mnimo, 4 e, no mximo, 10 intervalos.
Alegam que, utilizando-se escalas com
menos de 4 pontos, pode no haver dife-
renciao satisfatria e, com mais de 10
pontos, as pessoas podem ter dificuldade
para responder. Se o nmero de intervalos
for mpar, por sua vez, torna-se possvel
atribuir uma resposta neutra; se for par, no
se admite a neutralidade.
possvel tambm utilizar uma escala
comparativa, em que se compara a impor-
tncia de uma competncia em relao a
outra, ou, ainda, uma escala de ordenao,
solicitando ao respondente que ordene as
competncias de acordo com a importn-
cia de cada uma, colocando, em primeiro
lugar, a competncia considerada mais
importante e, em ltimo, a menos impor-
tante, a exemplo do trabalho realizado por
Santos (2001). Nesse caso, o enunciado do
questionrio poderia ser, por exemplo, o
do Modelo 3.
importante tambm incluir, ao final
do questionrio, uma seo destinada aos
dados pessoais e profissionais do respon-
dente, como, por exemplo: idade, gnero,
grau de escolaridade, formao, cargo
exercido, tempo de trabalho na organi-
zao e outros elementos relevantes,
conforme o caso. Tais dados permitem
ao pesquisador identificar, por meio de
anlises estatsticas, por exemplo, se o
padro das respostas dos respondentes do
sexo masculino difere do das respostas
atribudas por respondentes do sexo
feminino, ou, ainda, se pessoas com forma-
o superior atribuem respostas diferentes
das dos respondentes sem formao
superior, conforme exemplos disponveis
em Brando e outros (2001) e Bruno-Faria
e Brando (2003).
Independentemente da escala de avali-
ao utilizada, importante realizar uma
validao semntica do questionrio antes
de sua aplicao, conforme sugerido por
Pasquali (1997), visando verificar se o enun-
ciado, a escala e os itens do instrumento so
compreendidos pelos respondentes. Para
realizar essa anlise, o pesquisador deve apli-
car o questionrio em uma pequena amos-
tra e depois entrevistar os respondentes,
procurando identificar eventuais dificulda-
des de resposta, falhas ou incorrees no
questionrio, eliminar ambigidades e itens
sugestivos, a exemplo do que foi feito por
Competncias Ordem de
importncia
Identifica oportunidades negociais a partir do conhecimento do comportamento ( )
do consumidor.
Implementa aes de comunicao interna para estimular o ( )
desenvolvimento profissional
Comunica-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade. ( )
Colabora com os colegas de tr abalho, visando atingir os objeti vos da equipe ( )
em clima de harmonia.
Modelo 3: Por favor, ordene as competncias relacionadas a seguir, de UM a QUATRO, colocando, em
primeir o lugar, a competncia mais importante e, em ltimo, a menos impor tante para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
RSP
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 189
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Brando e outros (2001) e por Bruno-Faria
e Brando (2003). Realizados os eventuais
ajustes ou as eventuais correes no instru-
mento de pesquisa, o pesquisador pode
finalmente aplic-lo.
Alm da identificao das competn-
cias necessrias estratgia organizacional,
o mapeamento de competncias pressu-
pe tambm inventariar as competncias
internas j disponveis na organizao, com
o propsito de identificar a lacuna entre as
competncias necessrias e as j existentes
na organizao (CARBONE et al., 2005).
A identificao das competncias
disponveis na organizao geralmente
realizada por meio de instrumentos de
avaliao de desempenho, uma vez que a
competncia humana expressa em funo
do desempenho da pessoa no trabalho,
conforme apontado por Brando e
Guimares (2001).
Uma vez realizado o mapeamento da
lacuna de competncias, pode-se ento
planejar e realizar a captao e/ou o desen-
volvimento de competncias profissionais,
visando minimizar essa lacuna, bem como
retribuir os profissionais que manifestam,
de forma exemplar, as competncias
necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais, conforme ilustra a Figura
1, situada anteriormente .
A seguir, so levantadas as implicaes
da gesto por competncias para o setor
pblico e so apresentadas recomendaes
de ordem prtica.
Consideraes finais
No contexto atual, a eficincia e a
eficcia das organizaes parecem derivar,
cada vez mais, de sua capacidade de
desenvolver competncias e de integr-las
em torno dos objetivos organizacionais. No
setor privado, esse e outros pressupostos
afetos gesto por competncias parecem
j ter sido incorporados ao ambiente
organizacional, fundamentando a prtica
gerencial.
Isso tem ocorrido sobretudo pelo inte-
resse por modelos de gesto que estimu-
lem a aprendizagem, a adaptao e a ino-
vao, capacidades consideradas essenciais
numa conjuntura de acelerao do desenvol-
vimento tecnolgico e de crescente exigncia
por maiores nveis de produtividade.
O setor pblico tambm tem pro-
curado acompanhar esse movimento,
buscando adotar a gesto por compe-
tncias como alternativa de gesto flexvel
e empreendedora que possibilite melhorar
a qualidade e a eficincia dos servios
pblicos (GUIMARES, 2000).
Sob essa perspectiva, os mtodos e as
tcnicas de mapeamento de competncias
descritos neste artigo constituem elemento
O questionrio
talvez a tcnica mais
utilizada para mapear
competncias. A
formatao desse
instrumento geralmente
requer a aplicao
prvia de uma ou mais
tcnicas anlise
documental, observao
e entrevista , com o
objetivo de identificar
elementos para compor
os seus itens.
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005
RSP
190
central na gesto por competncias, sendo
teis para nortear a orientao profissio-
nal, a avaliao de desempenho, o planeja-
mento de carreira e o desenvolvimento de
competncias dos servidores pblicos,
entre outros processos, de forma a pro-
porcionar melhorias na qualidade dos ser-
vios prestados sociedade.
Cabe ressaltar, no entanto, que a eficcia
e a aplicabilidade, em organizaes pblicas,
de alguns processos afetos gesto por com-
petncias ainda carecem de discusses mais
aprofundadas e investigaes empricas a res-
peito. Embora diversas empresas pblicas e
agncias reguladoras j adotem pressupos-
tos da gesto por competncias, como o
caso do Banco do Brasil (BRANDO, 2001),
da Caixa Econmica Federal (RIBEIRO, 1999),
da Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (GUIMARES et al., 2001) e da
Agncia Nacional de Energia Eltrica (VILA,
2005), algumas questes parecem permane-
cer sem respostas: Poderia o setor pblico
instituir formas de remunerao varivel ba-
seadas na expresso de competncias profis-
sionais? Como realizar concursos pblicos
com base nas competncias mapeadas? Quais
as implicaes da gesto por competncias
no provimento de cargos de confiana? Em
que medida a expresso de competncias
profissionais, por parte dos servidores
pblicos, explicam o desempenho organiza-
cional? Esses e outros aspectos ainda
precisam ser mais bem estudados e
discutidos.
Constitui tambm um desafio para as
organizaes pblicas assumir um papel
qualificante, como sugere Zarifian
(1999), no sentido de apoiar as iniciativas
de desenvolvimento profissional, criar um
ambiente que seja propcio aprendizagem
e oferecer aos servidores reais oportu-
nidades de crescimento na carreira.
importante lembrar ainda que, por
possuir carter eminentemente dinmico,
uma competncia pode ganhar ou perder
relevncia ao longo do tempo. recomen-
dvel, ento, que a organizao defina no
apenas o grau de importncia atual de suas
competncias, mas tambm estime a sua
relevncia futura. Isso permitiria agir
proativamente, desenvolvendo, no pre-
sente, competncias que sero importantes
no futuro.
Finalmente, recomenda-se evitar a
adoo de listas genricas de competn-
cias, desprovidas de contexto ou desa-
linhadas da estratgia organizacional. Cada
organizao tem suas particularidades, sua
cultura, estrutura e estratgia, entre outros
elementos, que a distinguem das demais, o
que exige a definio de rol de compe-
tncias contextualizado e adequado s suas
necessidades especficas.
(Artigo recebido em maio de 2005. Verso
definitiva em junho de 2005)
RSP
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 191
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Notas
1
Estes procedimentos e exemplos foram sugeridos por Mager (1990), para a formulao
de objetivos instrucionais, mas, segundo Carbone e outros (2005), aplicam-se descrio de
competncias.
2
Esse procedimento consiste em entrevistar servidores com diferentes caractersticas (gner o,
idade, nvel de escolaridade, cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorrees,
falhas, itens sugestivos e ambigidades, para garantir que as descries dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. Ver Pasquali (1997).
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RSP
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005 193
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
Resumo - Resumen - Abstract
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias
Hugo Pena Brando e Carla Patricia Bahry
A gesto por competncias tem sido apontada como alternativa aos modelos gerenciais tradici-
onalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desen-
volver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos. Uma das principais etapas desse processo constitui o denominado mapeamento de com-
petncias. Este artigo objetiva apresentar mtodos, tcnicas e instrumentos utilizados para mapeamento
de competncias em organizaes pblicas e privadas. Para isso, fazem-se uma reviso da liter atura
sobre o conceito de competncia, o mapeamento de competncias e a gesto por competncias,
discutindo-se seus pressupostos e suas aplicaes. Ao final, so levantadas as implicaes desse
modelo de gesto para o setor pblico e so apresentadas recomendaes prticas.
Palavras-chave: Gesto de pessoas; gesto por competncias; mapeamento de competncias.
Gestin por competencias: mtodos y tcnicas para el inventario de competencias
Hugo Pena Brando y Carla Patricia Bahr y
La gestin por competencias es apuntada como alternativa a los modelos gerenciales tradicional-
mente utilizados por las organizaciones. Se propone a orientar esfuerzos para planear, captar, desarrollar
y evaluar, en los distintos niveles de la organizacin, las competencias necesarias para la consecucin
de sus metas. Una de las principales etapas de ese proceso constituye lo denominado inventario de
competencias. El objetivo de este artculo es presentar mtodos, tcnicas y herramientas utilizados
para el inventario de competencias en organizaciones pblicas y pri vadas. Por lo tanto, se realiza una
revisin de la literatura sobre el concepto de competencia, el inventario de competencia y la gestin
por competencias, discutiendo sus postulados y aplicaciones. Al final, destaca las implicaciones de ese
modelo de gestin para el sector pblico y ofrece algunas recomendaciones practicas.
Palabras clave: gestin de recursos humanos, gestin por competencias, inventario de
competencias
Competence-based management: methods and techniques of competence mapping
Hugo Pena Brando and Carla Patricia Bahry
The competence-based management approach has been pointed as an alternative to traditional
managerial models used by organizations. It aims to direct efforts towards planning, selecting,
developing and assessing, on all organizational levels, the required competencies to achieve the
organizational goals. One of the main stages of this pr ocess is namely competence mapping. This
paper aims to present methods and techniques used to competence mapping in public and private
organizations. For this reason, it is presented a review of the literature about competence-based
management, concept and mapping of competences, discussing their postulates and applications.
In addition, implications to the public sector and practical advices are presented.
Key-words: human resource management, competence-based management, competence
mapping.
Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias
Revista do Servio Pblico Braslia 56 (2): 179-194 Abr/Jun 2005
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Hugo Pena Brando
Mestre em Administrao e Doutorando em Psicologia Social e do Trabalho pela Universidade de
Braslia (UnB), Pesquisador Master da Universidade Corporativa Banco do Brasil e Professor-cola-
borador da Fundao Getlio Vargas (FGV/Braslia) e do Centro Universitrio do Distrito Federal
(UniDF). Contato: hugopb@brturbo.com.br.
Carla Patricia Bahry
Mestre em Administrao pela Universidade Feder al de Santa Catarina (UFSC) e Analista da Univer-
sidade Corporativa Banco do Brasil. Contato: carlabahr y@yahoo.com.br.