GERNCIA DE PROJETOS

Washington Gomes

AULA 2 ESTRATGIA
EMPRESARIAL EM PROJETOS
PROJECT CHARTER
Project Charter o Termo abertura do projeto

O Project Charter o documento inicial mandatrio para qualquer projeto. Ele
o documento que reconhece formalmente a existncia do projeto, menciona
detalhes sobre os principais objetivos e razes pela existncia deste projeto,
seria uma espcie de "kick-off" formal para o projeto.

No project charter devero ser evitados detalhes muito tcnicos ou
explicaes longas. O project charter deve de maneira simples, resumida e
completa cobrir os principais pontos do projeto que est se iniciando. Se
possvel, deve-se mencionar os nomes dos principais stakeholders e
assinaturas dos mesmos, principalmente do solicitante e/ou do patrocinador.
Project Charter (Modelo de negcio)
1. Ttulo do projeto e descrio
O que o projeto?
2. Nome do grupo que vai trabalhar neste projeto e seus companheiros
Para quem e dada a o nvel de autoridade (selecionar o pessoal, determinar
oramento, cronograma, etc)
Uma denominao que identificar o grupo durante o projeto
3. Objetivos
Quais os critrios quantitativos que sero usados para medir o projeto.
4. Motivao
Porque o projeto est sendo feito
5. Descrio dos resultados / produto do projeto
Quais so os resultados previstos para o projeto

Assinado e aprovado por
Gerncia geral ou equivalente algum que tenha poder suficiente para
garantir a completude do projeto dentro do previsto e sem interferncia alheia.
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ESTRATGIA
COMPETITIVA
1. Definio do negcio
2. Declarao da Viso,
Misso e dos Valores
3. Anlise ambiental e
elaborao dos cenrios
4. Formulao dos
objetivos e metas
3a. Anlise do ambiente interno:
pontos fortes e fracos, e fatores
crticos do sucesso
3b. Anlise do ambiente externo:
oportunidades e ameaas
5. Definio das estratgias
empresariais e formulao da
estratgia competitiva
6. Implantao: planos de
ao, projetos e feedback
(BSC)
3. Ao e controle
2. Anlise e sntese das aes estratgicas
1. Entendimento da filosofia da empresa
Sculo XX vs Sculo XXI
NEGCIO
Viso
mope
Viso
estratgica
SUCESSO:
Preos
Embalagem
Localizao
Atendimento
Horrio de funcionamento

Kopenhagen 1928
Definio do negcio
Visa determinar o seu mbito de atuao, orientando os investimentos, o
marketing, o treinamento pessoal, em suma, o prprio posicionamento
estratgico do negcio. Algumas questes importantes:
o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?
o que fazemos hoje que NO devemos mais fazer no futuro?
o que NO fazemos hoje e que devemos comear a fazer para criarmos
o nosso futuro?
o que os nossos concorrentes esto fazendo que lhes garantam o
sucesso no futuro?
quem mesmo meu cliente e quais os benefcios procurados pelo
cliente?
=> Foco no benefcio procurado pelos clientes.
=> Evite a Miopia!!
=> Use o farol alto abra o foco da lente!!!
VISES DE NEGCIO
EMPRESA VISO RESTRITA VISO AMPLA
ATLAS Elevadores Transporte
ARISCO Tempero Alimentos
ABRIL Publicaes Informao, cultura e entretenimento
CITIBANK Servios financeiros Solues financeiras
ESSO Combustvel Energia
ESTRELA Brinquedos Alegria
HONDA Motos / automveis Transporte
IBM Computadores Solues na rea da informtica
KOPENHAGEN Chocolate Presentes
LOCALIZA Aluguel de carros Solues em transporte
FERROVIAS
AMERICANAS
Trens de ferro Transporte
PRODUTORAS
AMERICANAS
Filmes Diverso e cultura
Fonte: David Lobato administrao estratgica
EXEMPLOS DE NEGCIO
NIKE => atitude
MONT BLANC => prazer de escrever
FEDEX => paz de esprito
BMW => prazer de dirigir
HARLEY DAVIDSON => estilo de vida
C&A => moda
FUJI => imagens e informaes
AMIL => sade
REVISTA EXAME => idias
MARCOPOLO => solues e servios para transporte coletivo
GM => pessoa em movimento
AVON => beleza
FERROVIAS AMERICANS => transporte

Fonte: David Lobato administrao estratgica
MISSO
MISSO
A razo de ser da organizao.

Ela uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualizava
e distingue a organizao em relao a outras no mesmo ramo de
negcio.

Deve ser sinttica e de fcil compreenso, e deve conter as repostas para:
O que fazer? (qual o ramo)
Como fazer? (em que base)
Para quem? (clientes, acionistas, etc)
Com que finalidade?
Onde?

Estas respostas concisa, consistente e crvel, proporcionar unidade de
direo, um caminho em torno do qual haver unio de propsitos sem
defesa de interesses particulares.
EXEMPLOS DE MISSO
3M => Resolver problemas insolvveis de maneira inovadora

HEWLETT PACKARD => Realizar contribuies tecnolgicas para o
avano e o bem-estar da humanidade

MERCK => Preservar e melhorar a vida do ser humano

DISNEY => Fazer as pessoas felizes

MC DONALDS => Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa
comida, bem servida, a um preo acessvel. Servir alimentos de
qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel

WAL-MART => dar as pessoas comuns a oportunidade de comprar as
mesmas coisas que os ricos
VISO
VISO
a explicao do que se idealiza para a organizao

Como definir a Viso:
Buscar a construo da viso de forma participativa,
comeando pelo alto
Envolver os desejos de onde se quer chegar
compreendendo temas como:
Valores
Desejos
Vontades
Sonhos
Ambio

Divulgar aps definio, para todos os membros da
organizao
VISO
Caractersticas de uma boa declarao de Viso:
Idealizada pelo lder
Deixa claro se j conseguimos ating-la ou no, estabelecendo direo e
foco
Definio de forma abrangente e detalhada, ampla, objetiva, positiva e
alentadora
Frases que devem ser evitadas:
Classe mundial
Competitiva
Adiciona valor
Benchmarking
Focada no cliente
Lucrativa
Eficiente em custo
Direcionada para o mercado
sinrgica
DICAS PARA DEFINIR A VISO
Esquea que voc eventualmente o nmero 1

No seja prtico

Comece por seus clientes

No trate os clientes melhor do que trataria qualquer outra
pessoa

Tempere com muito sonho

SE SUA DEFINIO DE VISO PARECER UM TANTO
MATERNAL E MEIO COMPLICADA VOC EST NO CAMINHO
CERTO!!!!
EXEMPLOS DE VISO
PERDIGO => a marca mais gostosa deste e do novo milnio

COCA-COLA => matando a sede do mundo

CHINA IN BOX => ser o melhor delivery de comida chinesa do
mundo

AMEX => ser o melhor carto de crdito do mundo

DISNEY => criar um mundo onde todos possam ser crianas
EXEMPLOS DE VISO
FOLHA => fazer da folha o melhor jornal do Brasil

O GLOBO => buscar a liderana nos mercados em que atua,
tendo como fronteira o pais inteiro

UNITED / TAM => ser a melhor empresa area do
mundo/Brasil

AUDI => o carro do ano e do prximo sculo

FIAT => o carro de hoje, de amanh e sempre
EXEMPLO DE VISO
Misso X Viso
CARACTERSTICAS
MISSO VISO
Identifica o negcio o que se sonha para o negcio
a partida aonde vamos
a carteira de identidade o passaporte para o futuro da
empresa
Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser
D rumo a empresa Energiza a empresa
motivadora inspiradora
Foco no presente para o futuro Focaliza o futuro
Vocao para a eternidade mutvel conforme os desafios
Misso X Viso
Misso X Viso
FEITAS PARA
DURAR
FEITAS PARA DURAR
EMPRESA VISIONRIAS:

uma instituio lder no setor de atuao

muito admirada por empresrios conhecidos

Deixou marcas indelveis no mundo em que vivemos

Teve vrias geraes de alto executivos

Passou por ciclo de vida de vrios produtos / servios

Tem pelo menos cinqenta anos de existncia
FEITAS PARA DURAR
Empresas visionrias Empresas de comparao
Wal-Mart Ames
3M Norton
American Express Wells Fargo
Citicorp Chase Manhattan
Boeing Mc Donnell Douglas
Ford GM
General Eletric Westinghouse
Hewlett-Packard Texas Instrument
IBM Burroughs
Johnson & Johnson Bristol-Meyers Squib
Walt Disney Columbia
Merck Pfizer
Motorola Zenith
Philip Morris RJR Nabisco
Procter & Gamble Colgate
Sony Kenwood
BOEING Desafios Audaciosos
1930:
Tornar-se a principal fora no mercado de aviao militar

Seus avies ficaram conhecidos como timo lana bombas, e s

4/5 da receita da Boeing dependia da Fora Area.

P26 e desenvolveu (arriscando dinheiro) o B-17 Flying Fortress

P - 26
B-17 Flying Fortress
BOEING Desafios Audaciosos
1952:
Engenheiros idealizaram construir um avio a jato para o mercado comercial.

timo lana bombas, e s como a Boeing era conhecida

A Boeing coloca a aviao na era a jato.

Em 1957, as empresas areas atropelam-se para trocar avies com pisto
Revista Business Week

Mc Donnell Douglas (Douglas Aircraft Company) continua com os motores a
pisto esperando o resultado da Boeing. Lana o DC8, em 1958.
707
BOEING Desafios Audaciosos
1960:
Desafio da Easter Airlines (praticamente impossvel). Construir um avio:
Pousar em La Guardia, 1,5 Km de pista
Sem escala entre entre Nova York e Miami
Mais largo, com capacidade para 131 passageiros
Manter os nveis de indestrubilidade

Estimativa de vendas do 727: 300. Vendas realizadas mais de 800 avies

Mc Donnell Douglas (Douglas Aircraft Company) Lana o DC9, em 1962.
727
BOEING Desafios Audaciosos
1960:
J estava desenvolvendo um jato ainda melhor que o 727
737
BOEING Desafios Audaciosos
1965:
Reunio de alta direo sobre o projeto do Boeing 747:
Conselheiro: se o programa do 747 no estiver apresentando bons
resultados ns podemos voltar atrs
William Allen (presidente): Voltar atrs? Se a Boeing disse que vai
construir este avio, nos vamos constru-lo, mesmo que acabe com os
recursos da empresa

Durante uma visita a Boeing:
Visitante: Bem, Sr Allen, a Boeing apostou muita coisa neste avio. O que
vocs fariam se o primeiro avio casse na decolagem
...longa pausa....
William Allen (presidente): Eu prefiro pensar em algo mais agradvel,
como uma guerra nuclear.

Mc Donnell Douglas (Douglas Aircraft Company) Lana o jumbo DC 10, mas
nunca ocupou a posio da Boeing.
BOEING Desafios Audaciosos
747
FEITAS PARA DURAR
Rendimento de US$ 1 investido em 01/01/1926
Fundo Geral de Aes: US$ 426
Empresas de comparao: US$ 955
Empresas visionrias: US$ 6,356

Alm disso compe a base da sociedade americana atual:
Fita adesiva e blocos de Post it
Modelo T e Ford Mustang
Boeings 707 e 747
Sabo em p Tide e sabonete ivory
Amex
Caixas eletrnicos Citicorp
Band aids e tylenol
Lmpadas e utenslios GE
VALORES
VALORES
Define um cdigo do que um comportamento aceitvel ou
inaceitvel
Busca ser um guia de princpios ou um cdigo de tica que
baliza a tomada de deciso
Geralmente so palavras vagas, que necessitam de ser
clarificadas por exemplos ou contra-exemplos
Necessitam ser realsticos coisas que ns possamos ser
Necessitam ser transformados em comportamentos
especficos
Consistentes com a histria e a cultura da organizao
Recomendvel de 3 a 5 valores
EXEMPLOS DE VALORES
MERCK: Responsabilidade social, excelncia, inovao
baseada na cincia, honestidade e integridade e lucro, mas
com trabalhos que beneficiem a humanidade

SONY: elevao da cultura e do status nacional do Japo,
ser um pioneiro, no um seguidor, fazendo o impossvel e
encorajar a habilidade individual e a criatividade

DISNEY: no ser cnico, divulgao dos valores do
American way of life, criatividade, sonhos e imaginao,
ateno fantica aos detalhes e a consistncia no
atendimento e preservao e controle da magia Disney.
EXEMPLOS DE VALORES
EXEMPLOS DE VALORES
Viso, Misso e Valores
Nosso Propsito (Objetivo):
Trabalharmos juntos para um mundo mais saudvel.
Nossa Misso:
Aplicar uma cincia inovadora a fim de aprimorar a sade mundial.
Nossos Valores:
Apesar de continuarmos mudando a forma como fazemos negcios,
sabemos que os Valores Pfizer permanecero os mesmos. Eles so
princpios duradouros que representam o mago de quem somos e de
como devemos nos comportar diariamente. Eles so to importantes hoje
como quanto h uma dcada.
Para realizar nossa misso, afirmamos nossos valores de:
CENRIOS
CENRIOS
a configura de um sistema ou situao que desejamos conhecer, sempre
vinculado a um perodo de tempo

No h necessidade de convergncia de cenrios, mas sim de apontar os
mais provveis

Cenrios no so prognsticos, eles buscam apenas aumentar a
compreenso das conseqncias de eventos potenciais

Incerteza a matria-prima dos cenrios

Analisar as principais oportunidades de cinco cenrios-referencias:
Relaes capital / trabalho
Economia
Mercados e produtos
Tecnologia
Sociedade / poltica
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
E
AMEAAS
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O foco a construo do futuro da organizao, nesse
momento o que queremos avaliar as provveis evolues
do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e
ameaas ao desempenho desejado e almejado pela Viso,
Misso e Objetivos

OPORTUNIDADES: so tendncias de situaes ou
acontecimentos externos empresa, que podem
CONTRIBUIR para o exerccio de sua Misso e o alcance
de sua Viso

AMEAAS: so tendncias de situaes ou acontecimentos
externos empresa, que podem PREJ UDICAR o exerccio
de sua Misso e o alcance de sua Viso

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
FORAS
E
FRAQUEZAS
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Chegou a hora de olharmos para dentro:
que caractersticas internas possumos, principalmente do ponto de
vista estratgico, que podem ser identificadas como Foras ou
Fraquezas perante ao cumprimento da misso?
quais so as principais causas dessas foras e fraquezas?
o que podemos tirar de lio de erros e acertos do passado recente?
como est o nosso desempenho interno em relao ao desempenho do
nosso concorrente?

FORAS: uma caracterstica interna da organizao que
FACILITA o exerccio de sua Misso e o atingimento de seus
objetivos

FRAQUEZAS: uma DEFICINCIA interna, capaz de
PREJ UDICAR o exerccio da Misso e o atingimento dos
objetivos da organizao
DIAGNSTICO SWOT
DIAGNSTICO
SWOT
(MATRIZ FOFA)
DIAGNSTICO SWOT
O cruzamento das anlises dos ambientes internos e externos
alimentam o diagnstico SWOT (matriz FOFA):

Fora X Oportunidade: POTENCIALIDADES DE AO
OFENSIVA
Fraqueza X Oportunidade: DEBILIDADES
Fora X Ameaa: CAPACIDADE DEFENSIVA
Fraqueza X Ameaa: VULNERABILIDADES
DIAGNSTICO SWOT
Oportunidade (Oportunities) Ameaas (Threaten)
F
o
r

a
(
S
t
r
e
n
g
t
h
)
F
r
a
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e
z
a
(
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e
a
k
n
e
s
s
)
Debilidades
Debilidades
Potencialidades
Potencialidades
de a
de a

o
o
ofensiva
ofensiva
Capacidade
Capacidade
Defensiva
Defensiva
Vulnerabilidades
Vulnerabilidades
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
FATORES CRTICOS
DE SUCESSO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Fatores Crticos do Sucesso so as atividades-chave do negcio que precisam ser
muito bem feitas para que a empresa atinja seus objetivos

Podem tornar-se uma fraqueza e nossos concorrentes nos ultrapassar ou pode ser
um ponto forte que nos levar a liderana do mercado

As principais FORAS E FRAQUEZAS vo conduzir a identificao dos fatores
crticos de sucesso

Ou seja, fortalecer os pontos fortes e minimizar ou aniquilar as fraquezas
Perguntas relevantes:
Porque os clientes fazem negcio conosco?
Porque os clientes compraram os produtos e servios da nossa organizao
pela primeira vez?
Quais so as vantagens que ns temos com relao aos nossos competidores
e que podemos explorar ao longo do tempo?
Quais so as atividades que ns realizamos e que nossos competidores
dificilmente conseguiro imitar?
ANLISE DO AMBIENTE
COMPETITIVO
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

Analisado o contexto do negcio, hora de definir os
objetivos e optar por estratgias para sua realizao, tendo
como pano de fundo no s os desafios atuais como
tambm aqueles j identificados para os prximos cinco ou
dez anos

Analisar o ambiente segundo as CINCO FORAS
COMPETITIVA (Michael PORTER - dcada de 70)
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

GRAU DE RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS:
Rivalidade entre as empresas existentes
Crescimento do setor
Concentrao / no-equilbrio
Custos fixos / excessos e Capacidade
Diferenciao / Custo de mudana
Diversidade dos concorrentes
Barreiras a sada / Identidade da marca
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES:
Barreiras a entrada
Economia de escala
Identidade da marca
Requisitos de capital
Diferena entre produtos
Custo de mudana
Distribuio e aprendizado
Acesso aos insumos
Polticas do governo
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

AMEAA DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS:
Desempenho relativo
Custo de mudanas
Propenso mudana
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES:
Ameaa de integrao frente / para trs
Impacto da qualidade / desempenho
Poder de negociao dos compradores
Concentrao de compradores
Volume / informao / lucros dos compradores
Custo de mudana e substitutos
Sensibilidade a preos
Diferenas entre marcas
Identidade da marca
ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES:
Poder de negociao dos fornecedores
Custos de mudana
Diferenciao de insumos
Concentrao de fornecedores
Presena de insumos substitutos
Importncia do volume para o fornecedor
Custo em relao s compras totais
Ameaa de integrao frente / para trs
RESULTADO DA ANLISE DO
AMBIENTE COMPETITIVO
Fazer um resumo com base no Modelo
de Porter.
RESULTADO DA ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO
DEFINIO DOS
OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
Os objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a
empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto do
seu ambiente, para cumprir sua misso

Objetivos precisam ser transformados em metas, que so os
resultados a alcanar, e so elos vitais no processo de
planejamento

Ser coerentes com a misso e a viso de futuro da organizao e
com os resultados da avaliao estratgica

O que fazer so os objetivos e como alcanar so as estratgias

Devem ser realsticos e alcanveis
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DOS OBJETIVOS
DEFINIO DAS ESTRATGIAS
EMPRESARIAIS
DEFINIO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
As estratgias devem ser genricas

Deve assegurar o alcance dos objetivos

Polticas conduzindo ou limitando aes que so tomadas para resolver
eventuais conflitos entre diferentes objetivos estratgicos

Programas que realizam objetivos dentro de prazos definidos

Elementos da estratgia:
Objetivos claros e objetivos
Coordenao e compromisso com a liderana
Manter a iniciativa
Concentrao / priorizao
Flexibilidade
Surpresa (velocidade, segredo e inteligncia)
Segurana (das base de recursos e dos pontos vitais)
DEFINIO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
DEFINIO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
DEFINIO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
DEFINIO FSICA E
UTILIZAO
Descrever sucintamente caractersticas fsicas dos
produtos ou servios, bem como sua utilizao.
DEFINIO FSICA E UTILIZAO
Variados tipos e formas de
componentes metlicos em sua
exata especificao com alto
controle de qualidade
Tubulaes para fluidos de
sistemas automotivo :
leos hidrulicos ,ar , gua ,
gases de escapamento e
combustveis