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Servidor A 3 2 1 3 2
Servidor B 5 1 2 10 2
Servidor C 3 4 2 6 8
Servidor D 2 1 3 6 3
Centro de Gravidade 6,25 3,75
Quadro 6: Dados para o exemplo do mtodo do centro de gravidade
Fonte: Elaborado pela autora deste livro
Para calcular as coordenadas do centro de gravidade (Xcg e
Ycg), devemos seguir os seguintes passos:
1) Preencher a 5 coluna do Quadro 6 (X.V), a qual
representa a distncia total percorrida pelo servidor
na coordenada X. Para isso multiplica-se a distncia
percorrida por cada servidor (valor da 2 coluna) pela
frequncia que este deve visitar a agncia dos Correios
(valor na 4 coluna). Nesse exemplo, 3x1=3. Este passo
deve ser repetido para todos os servidores do Quadro 6.
2) Preencher a 6 coluna do Quadro 6 (Y.V), a qual
representa a distncia total percorrida pelo servidor
na coordenada Y. Para isso multiplica-se a distncia
percorrida por cada servidor (valor da 3 coluna) pela
frequncia que este deve visitar a agncia dos Correios
(valor na 4 coluna). Nesse exemplo, 2x1=2. Este passo
deve ser repetido para todos os servidores do Quadro 6.
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
Mdulo 6
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3) Obter a coordenada X do centro de gravidade percorrida
por todos os servidores. Neste exemplo: mdia de X.V =
(3+10+6+6) dia de X.V.
4) Obter a coordenada Y do centro de gravidade percorrida
por todos os servidores. Neste exemplo: mdia de Y.V =
(2+2+8+3) 4 = 3,75.
No exemplo o centro de gravidade foi calculado como estando
nas coordenadas (6,25 , 3,75). Esta a localizao ideal para o novo
posto de coleta dos Correios.
A localizao tambm pode ser representada de forma
grfica, como na Figura 7. Nela, a localizao de cada servidor est
representada em suas coordenadas (X,Y), assim como o centro de
gravidade resultante.
Figura 7: Localizao dos servidores e o centro de gravidade (mdia)
Fonte: Elaborada pela autora deste livro
Por fim, vamos tratar do mtodo de localizao de unidades
de emergncia, nele o fator tempo e a quantidade de ambulncias
so muito relevantes, visto que sabemos de casos em que a demora no
atendimento compromete a sade do paciente. Assim, dados como
quantidade de atendimentos, nmero de ambulncias, horrios de
maiores picos de atendimentos precisam ser considerados.
Moreira (2009) apresenta o procedimento de Evans para
se determinar a localizao de unidades de emergncia, tais como
corpo de bombeiros, postos de ambulncia e postos policiais de
atendimento externo e ocorrncias. Em todos esses casos, supe-se
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
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que a rapidez no atendimento fundamental, o que d a base ao
modelo. Os passos do modelo, que no pretende atingir uma soluo
tima, so os seguintes:
f define-se quais atividades sero servidas, geralmente
bairros relativamente prximos entre si;
f define-se quais as localizaes possveis para o posto de
atendimento, geralmente um dos bairros ou regies que
sero atendidos;
f dada uma configurao espacial dos bairros ou regies,
determinam-se as vrias rotas de ligao entre eles, bem
como os tempos de acesso correspondentes, ou seja, o
tempo para ir de um bairro a outro pelas vias de acesso
definidas;
f supondo a unidade de atendimento localizada em uma
regio X, entre as possveis, determina-se o mnimo de
tempo para atingir cada uma das outras regies. Anotar
quais desses tempos mnimos o maior. Esse tempo
representar o mximo tempo de acesso da regio X (onde
supomos localizada a unidade de atendimento) qualquer
uma outra;
f o procedimento seguido para a regio X tambm seguido
para todas as outras unidades onde haja possibilidade de
se instalar a unidade de atendimento; e
f a unidade ir se localizar na regio que assegura o mnimo
entre os mximos tempos de atendimento.
Vamos ver um exemplo para facilitar sua compreenso!
Pretende-se instalar um posto de atendimento policial em uma
das regies representadas esquematicamente na Figura 8, numeradas
de 1 a 7. O diagrama mostra as principais rotas de acesso de uma
regio at a outra, sendo marcado, sobre cada rota, o tempo mdio
para, partindo de uma regio, atingir outra imediatamente prxima.
Em vrios casos, no h ligao direta entre duas regies, devendo-
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
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se passar pelo menos por uma regio intermediria. o caso, por
exemplo, para irmos at a regio 7 partindo da regio 1: o caminho
mais curto passa obrigatoriamente pela regio 2. Deve-se determinar
qual regio mais conveniente para a instalao do posto policial,
com base no menor dos mximos tempos de acesso de uma regio
s demais (MOREIRA, 2009).
Figura 8: Rotas de acesso para o exemplo da instalao de um posto policial
Fonte: Moreira (2009, p. 177)
Vamos soluo para esse exemplo de localizao de unidades
de Emergncia?
Devemos imaginar o posto policial fixado em cada uma
das regies e, a partir da, determinar o tempo mnimo, pelas
rotas adequadas, para atingirmos cada uma das regies restantes.
Exemplificando, suponhamos o posto situado na regio 1. H
diversas rotas para se atingir a regio 2, mas a mais favorvel a que
consome apenas 4 minutos, numa ligao direta. Para se ir da regio
1 at a 3, tambm existe a ligao direta, mais favorvel, consumindo
apenas 5 minutos. Tambm para se atingir a regio 4, a ligao direta
prefervel (5 minutos). J para irmos at a regio 5, todas as opes
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imediatamente disponveis exigem que se passe pelo menos por uma
regio intermediria. As alternativas mais interessantes so:
f regio 1, regio 2, regio 5 (4 + 4 = 8 minutos); e
f regio 1, regio 4, regio 5 (5 + 4 = 9 minutos).
Escolhemos, portanto, a opo de atingirmos a regio 5
passando pela regio 2. Dessa forma, vo sendo escolhidos os
menores tempos para se atingir cada uma das regies: a regio 6
seria atingida em 10 minutos, enquanto que a regio 7 seria em 9
minutos. Em seguida, devemos localizar o posto policial da regio
2, e determinar os tempos de acesso s outras regies. No agora
necessrio determinar o tempo para se atingir a regio 1, pois as
rotas so supostas de mo dupla: o tempo para se ir da regio 1 para
a 2 o mesmo que se gasta no percurso inverso (4 minutos).
A Tabela 1 apresenta todos os tempos mnimos para se ir de
uma regio at outra qualquer.
Tabela 1: Tempos mnimos de acesso
De
Para (tempo mnimo de acesso)
1 2 3 4 5 6 7
1 0 4 5 5 8 10 9
2 4 0 3 8 4 8 5
3 5 3 0 10 7 5 8
4 5 8 10 0 4 15 13
5 8 4 7 4 0 12 9
6 10 8 5 15 12 0 3
7 9 5 8 13 9 3 0
Fonte: Moreira (2009, p. 178)
A partir da Tabela 1, retiramos os tempos mximos de acesso,
de cada regio a outra qualquer, demonstrados na Tabela 2.
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
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Tabela 2: Tempos mximos de acesso de cada regio
Regio Tempo mximo (em minutos)
1 10
2 8
3 10
4 15
5 12
6 15
7 13
Fonte: Moreira (2009, p. 178)
Finalizando o exemplo, escolhe-se a regio 2 para sediar o
posto policial, por apresentar o menor tempo de acesso entre todas
as regies.
De tudo isso que vimos sobre localizao, o importante atingir
um equilbrio entre minimizar os custos, principalmente os variveis;
prestar um servio cada vez melhor aos clientes e maximizar a receita
potencial.
E, num ambiente em que cada vez mais o capital humano
visto como importante, a qualidade de vida dos colaboradores
precisa ser considerada. Por isso, a regio que ser localizada a
organizao deve possuir infraestrutura para o funcionrio e sua
famlia, oferecendo locais com opes de lazer, transporte pblico e
fatores que proporcionem o seu bem-estar.
Arranjo Fsico e Fluxo
O arranjo fsico ou layout a forma como ficam dispostos os
recursos e mveis no ambiente de trabalho. importante planejarmos
de que forma vamos organizar os mveis, cadeiras, livros, mesas,
computadores, enfim, como esses itens sero organizados para que
os funcionrios trabalhem de forma agradvel, evitando movimentos
desnecessrios, mantendo a segurana e o bem-estar deles.
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H situaes em que chega um funcionrio novo, logo
preciso adaptar o local de trabalho, adicionar uma mesa, organizar
um espao. O contrrio tambm possvel, quando algum sai e
libera espao. Geralmente, para escritrios e no caso do servio
pblico, o layout organizado em ilhas isoladas ou em pares.
Tambm h um local de atendimento, neste podem haver cabines
isoladas, salas individuais, mesas de reunies. Todos esses arranjos
dependero sempre da atividade que cada um desempenha e do
grau de concentrao necessrio.
H locais de trabalho com msica ambiente, outros so
silenciosos, mas tambm h pessoas que preferem escutar msica
com fones de ouvido. Enfim, preciso ter entre os funcionrios um
consenso sobre o ambiente de trabalho, algo que favorea a todos,
principalmente em relao s preferncias dos estilos musicais,
quando houver msica ambiente.
Um arranjo fsico tambm pode ser alterado quando h
mudanas de processos no fluxo de informaes, novos procedimentos,
sendo sempre o objetivo principal apoiar a estratgia competitiva da
operao. Isso significa que deve haver um alinhamento entre as
caractersticas do layout e as prioridades competitivas da organizao.
No h um modelo ideal. Cada organizao precisa saber adaptar
o seu espao disponvel de forma a contribuir com o desempenho
desejado.
Corra e Corra (2006) enumeram uma lista de atividades
que agregam valor num projeto de arranjo fsico e por isso precisam
ser mantidas:
f minimizar os custos de manuseio e movimentao interna
de materiais;
f utilizar o espao fsico disponvel de forma eficiente;
f apoiar o uso eficiente de mo de obra, evitando
movimentaes desnecessrias;
f facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas na
operao, quando adequado;
f reduzir os tempos de ciclo dentro da operao, garantindo
fluxos mais linearizados, sempre coerente com a estratgia;
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f facilitar a entrada, a sada e a movimentao dos fluxos de
pessoas e de materiais;
f incorporar medidas de qualidade (por exemplo, respeitando
distncias entre os setores que faam produtos os quais
podem ser contaminados um pelo outro) e atender s
exigncias legais de segurana no trabalho (por exemplo,
mantendo isolados setores que possam necessitar de
proteo especial do trabalhador);
f facilitar manuteno dos recursos, garantindo fcil acesso;
f facilitar acesso visual s operaes, quando adequado; e
f encorajar determinados fluxos (por exemplo, os arranjos
fsicos de alguns restaurantes favorecem que o cliente
participe ou acompanhe o preparo dos seus pratos).
Tipos de Arranjos Fsicos
H basicamente trs tipos de arranjos fsicos que tm
caractersticas bastante especficas e apresentam diferentes potenciais
de contribuio para o desempenho organizacional. Os tipos clssicos
so os arranjos por processo, por produto e posicional. H
outros arranjos chamados mistos ou hbridos, que utilizam os tipos
de arranjos combinados. O arranjo celular o arranjo misto mais
utilizado, parece-se com mini fbricas, cada uma responsvel por
uma famlia de produtos. Adaptando para o setor foco desse curso
o setor pblico podemos conceber arranjo celular considerando
como produto ou famlia de produtos os procedimentos feitos.
Dentre os exemplos: um arranjo celular para matrcula, no qual um
grupo cuida somente disso, desde formulrios at cadastramento no
sistema, reserva de salas de aula e todas as atividades relacionadas
matrcula.
O arranjo fsico por processo ou funcional agrupa recursos
com funes similares. o caso da diviso em departamentos
por cursos, na qual o curso de engenharia pertence rea tcnica
e fica num prdio separado, e os cursos de farmcia, medicina e
fisioterapia ficam no prdio da sade, e assim por diante. Nas
lojas de departamentos tambm observamos esse modelo, pois
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h o setor de roupas femininas, o setor de cosmticos, o setor de
artigos esportivos. Os supermercados tambm so assim: material de
limpeza, congelados, carnes, frutas, higiene, farinceos. Os hospitais
so organizados pela especialidade ou funo, ou seja, setor de
exames de sangue, setor de cirurgia, maternidade. O arranjo fsico
por processo ou funcional muito usado quando os fluxos que
passam pelos setores so variados e ocorrem de forma intermitente.
Geralmente h vrias opes de caminhos, imagine o exemplo do
supermercado com seus corredores. H pessoas que comeam pelo
setor de bebidas e seguem todos os outros em ordem, h tambm as
que somente acessam os corredores em que precisam comprar algum
item, pensando nisso, muitos supermercados localizam a padaria,
geralmente, no final da estrutura, para assim o cliente ter que
passar pelos demais corredores. Isso o que faz esse arranjo fsico
ser bem flexvel. Porm, se os fluxos no forem bem gerenciados,
podero causar conflitos e aumento no tempo de atravessamento.
Na maioria das reas da Administrao Pblica esse tipo
de layout que voc encontra. Para obter uma licena na Prefeitura,
por exemplo para a execuo de uma obra, voc observa o arranjo
por processo, porque os atendentes desenvolvem funes similares
ou as pessoas que tm as mesmas responsabilidades so agrupadas
em departamentos. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000),
um layout por processo permite ao cliente definir a sequncia de
atividades e servios, indo ao encontro de suas necessidades e, por
isso, ele oferece algum grau de personalizao. Permite tambm que
o servio seja amarrado s especificaes do cliente, tendo assim
um servio personalizado. A habilidade para personalizar um servio
requer muita capacidade dos prestadores de servio, que devem ter
o discernimento para adequar o servio s necessidades do cliente.
Os servios profissionais, como advocacia, medicina e consultoria,
organizados em especialidades, so exemplos.
Da perspectiva do prestador de servio, o fluxo de clientes
parece intermitente, criando a necessidade de uma rea de espera
em cada departamento. A variabilidade na demanda de cada
departamento ocorre quando os clientes escolhem diferentes
sequncias de servios e apresentam diferentes demandas sobre o
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produto prestado. Chegando a um determinado departamento, os
clientes muitas vezes o encontraro ocupado, tendo que enfrentar
uma fila, que normalmente opera pelo princpio da ordem de
chegada (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Os autores anteriormente citados, elencam um exemplo de
servio com layout por processo: o campus de uma universidade com
prdios destinados a vrias disciplinas, oferecendo aos estudantes a
flexibilidade de escolherem, entre eles, as suas aulas. O problema
de localizao relativa pode ser visto no layout do campus. Para a
convenincia de ambos, estudantes e faculdades, poderamos esperar
que departamentos como engenharia e cincias fsicas ficassem
prximos um do outro, enquanto, talvez, economia e administrao
de empresas pudessem estar juntos em outra rea. A biblioteca e os
escritrios administrativos poderiam estar localizados em uma parte
central do campus. Um possvel objetivo para escolher tal layout
seria a minimizao da distncia total percorrida por professores,
funcionrios e estudantes, entre os diversos departamentos. Contudo,
h muitas possibilidades. De fato, se identificarmos n departamentos
que podem ser designados para n locais, ento haver n fatoriais
de possveis layouts (por exemplo: 3.628.800 layouts para 10
departamentos). Como encontrar o melhor layout dentre essas
possibilidades quase impossvel!
O tipo de arranjo fsico por produto ou em linha aplicado
para empresas que produzem um ou poucos produtos em grandes
quantidades ou que atendam a grandes volumes de clientes que
passam por uma sequncia comum de etapas no processo de
atendimento. So os conhecidos produtos commodities, ou seja,
quem utiliza esse tipo de layout so indstrias que fabricam produtos
sem diferenciao, tal como ao, alumnio, vidro. A diferena em
relao concorrncia est no preo, aquele que cobrar os menores
valores ganha o mercado. O fluxo tambm ocorre de forma bem
contnua (CORRA; CORRA, 2006).
Como h pontos fortes e fracos em cada tipo de arranjo fsico,
preciso adapta-los sua estrutura. E uma das formas atravs
do layout celular, j que ele concilia a eficincia do layout linear
e a flexibilidade do layout funcional. Tambm pode ser chamado,
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principalmente na manufatura, de tecnologia de grupo e caracteriza-
se por recursos no similares serem agrupados de forma que como
suficincia consiga processar um grupo de itens que requeiram
similares etapas de processamento. Uma melhoria evidente em
relao qualidade dos servios e motivao dos funcionrios,
visto que executam atividades diferentes, sendo multidisciplinares.
Corra e Corra (2006) exemplificam um escritrio em que um
processo, aprovao de crdito em um banco, originalmente dividido
entre vrias etapas de responsabilidade de funcionrios dedicados em
departamentos separados (cadastro, anlise financeira de balanos,
verificao cartorial, anlise do projeto, aprovao), passa a ser feito
num arranjo celular que contm funcionrios trabalhando juntos,
organizados com base nas etapas necessrias aprovao de crdito,
encurtando muito os tempos de atendimento, por exemplo: clulas
de pequenos negcios, clula de pessoa fsica, clula de grandes
contas, conforme j comentado anteriormente.
Mas ainda preciso explicar o que e como funciona o
arranjo fsico posicional. Nele so as pessoas que se deslocam, pois
predomina a configurao de produtos pesados, de difcil transporte.
Ele percebido em fbricas de avies, navios, na construo civil,
em que, em todos esses exemplos, as mquinas e pessoas que vo
trabalhar em torno do produto. Em servios, h esse tipo de modelo
em empresas onde h impressoras plotter que por serem de grande
porte geralmente so dispostas para todos os setores, j no caso
dos restaurantes ocorre esse modo pela figura do garom que serve
o cliente na mesa. Geralmente o fator tempo e eficincia no so
os mais importantes, a diferena est na customizao, ou seja, no
atendimento diferenciado, exclusivos e nicos.
Atualmente, como os arranjos fsicos mudam constantemente,
eles precisam ser flexveis para aumentar a facilidade na alterao e
ocorrerem de forma rpida e simples. Uma das formas de viabilizar
esse layout atravs de marcaes de adesivos no cho, colocar
rodinhas nos equipamentos, usar mquinas menores e mais leves,
assim como mveis modulares.
O projeto de instalaes de um servio pode merecer
mais ateno quando ele afeta a sociedade e o seu ambiente.
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
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No planejamento da igreja existir um espao destinado a um
estacionamento, ou os vizinhos da igreja ficaro impossibilitados de
entrar ou sair de suas propriedades durante as atividades dela.
De que modo uma comunidade pode projetar as instalaes
de uma casa de deteno provendo, ao mesmo tempo, o bem-estar
e a sade para os detentos e a segurana aos moradores que esto
por perto? A lavanderia do seu bairro projetou suas instalaes de
maneira a evitar que produtos qumicos nocivos sejam despejados no
meio ambiente? Essas perguntas so importantes questionamentos
para avaliar at que ponto o projeto de instalao de um servio
pode ser crucial para se atingir a aceitao desse servio por parte da
comunidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Categoria Smbolo Descrio
Operao O Uma operao realizada por um servidor externo
ou por um cliente em autoatendimento. Um poss-
vel ponto de falha no servio.
Contato com o
cliente
Uma ocasio de interao entre o servidor e o
cliente. Uma oportunidade para infuenciar a per-
cepo do cliente sobre o servio.
Deslocamento A movimentao dos clientes e servidores ou infor-
maes entre as operaes.
Atraso D Atrasos resultantes de flas e necessidades de espa-
os de espera para os clientes.
Inspeo Uma atvidade desenvolvida pelo cliente ou pelo
servidor para medir a qualidade do servio.
Quadro 7: Categorias e smbolos do grfico de processos em servios
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 159)
Para complementar os arranjos fsicos, e com o objetivo de
melhorar os processos, interessante utilizar o fluxograma. Esse
recurso visual similar, em conceito, ao service blueprint (ser
explicado no item Gesto da Capacidade e da Demanda, da Unidade
4), com a diferena que o fluxograma do processo focaliza as
distncias percorridas pelos empregados ou pelos clientes e o tempo
decorrente de fatores como os atrasos, inspees, deslocamentos
e operaes. Desse modo, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
destacam que o foco est na eficincia do layout medida em tempo e
distncia percorridos. Veja no Quadro 7 a descrio de cada smbolo
do fluxograma adaptado para servios. Iniciamos o fluxograma dos
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
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processos de servio observando o servio, para, ento, identificar
a sequncia de etapas. O fluxo desenhado conectando-se os
smbolos e anotando-se o tempo associado a cada etapa e a distncia
percorrida nas movimentaes.
Veja um exemplo de aplicao de um fluxograma para
o processamento de carto de crdito no Quadro 8, afinal, em
restaurantes, as transaes desse tipo representam tempo perdido,
tanto para o cliente como para os atendentes.
Item Atividade Smbolo Tempo Distncia
1 Cliente solicita a conta 0
2 Servidor caminha 0,5 min 9 m
3 Servidor prepara a conta O 0,5 min
4 Servidor preenche a fatura O 0,5 min
5 Servidor caminha 0,5 min 9 m
6 Servidor apresenta conta e
fatura
0,25 min
7 Servidor caminha 0,5 min 9 m
8 Cliente verifca, pega o carto
de crdito e assina a fatura
0,5 min
9 Servidor retorna mesa 0,5 min 9 m
10 Servidor retra o carto e a
fatura
0,25 min
11 Servidor caminha 0,5 min 9 m
12 Servidor processa a fatura e o
carto
0,5 min
13 Servidor obtm a autorizao 1,0 min
14 Servidor caminha 0,5 min 9 m
15 Servidor apresenta o carto e
o recibo
0,25 min
16 Servidor caminha 0,5 min 9 m
17 Cliente vai embora 0
TOTAL 7,25 min 81 m
Quadro 8: Exemplo de fluxograma de processos para compra com carto de
crdito
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 160)
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
Mdulo 6
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Resumindo
Nesta Unidade foram introduzidos os conceitos referentes
aos tpos de layout existentes e onde localizar a empresa, seja
perto do cliente ou perto do fornecedor. Referente localiza-
o, vimos alguns exemplos de mtodos para auxiliar na deciso,
dentre eles o centro de gravidade, a pontuao ponderada e a
localizao de unidades de emergncia. Nas situaes de loca-
lizao e arranjo fsico muitas melhorias podem ser obtdas
com baixo custo, tanto para o servidor pblico quando para
o cidado. sempre importante realizar um bom estudo para
evitar o desperdcio de movimentao e uma das formas visuais
que auxilia aliar o fuxograma do processo juntamente com o
estudo do layout.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
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Atividades de aprendizagem
1. Observe a Figura 9 e descreva sobre a localizao das instalaes de
servio, focando no setor pblico. Mostre quais so os indicadores e
mtodos aplicados para o seu trabalho.
Vamos verifcar como foi seu entendimento at aqui? Uma
forma simples de fazer isso realizando as atvidades propostas
a seguir.
Figura 9: Classificao dos aspectos de localizao das instalaes de servios
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 172)
2. Considerando a sua situao de trabalho, avalie as consideraes
para a seleo do local acesso, visibilidade, trfego, estacionamen-
to, expanso, ambiente, competo e governo. Utlize as questes
do Quadro 9 como guia de verifcao para esta atvidade. Com o
resultado da avaliao voc deve propor um plano de operao de
melhorias.
Unidade 2 Localizao e Arranjo Fsico
Mdulo 6
81
1. Acesso
Acesso conveniente at rodovias e rampas de acesso. Servido por transporte pbli-
co?
2. Visibilidade
Visto a partr da rua? Local sinalizado?
3. Trfego
Volume de trfego na rua que possa indicar um potencial impulso s compras. Con-
gestonamento no trnsito que possa ser um obstculo? (Por exemplo, estao do
corpo de bombeiros).
4. Estacionamento
Estacionamento adequado?
5. Expanso
Lugar para expanso?
6. Ambiente
As imediaes devem complementar o servio.
7. Competo
Localizao dos concorrentes.
8. Governo
Restries de zoneamento. Impostos.
Quadro 9: Consideraes para a deciso do local
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
3. Elabore um fuxograma de processo para uma atvidade de servio
que voc realiza. Use como exemplo o modelo do Quadro 8. H como
fazer alguma melhoria nesse processo, tal como reduzir tempo ou
movimentao?
UNIDADE 3
Objetivos Especficos de Aprendizagem
Ao fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
f Descrever as condies ambientais adequadas para realizar um
bom trabalho;
f Enunciar como um posto de trabalho pode ser organizado com
base na ergonomia; e
f Descrever o dimensionamento de mveis e equipamentos do
local de trabalho para gerar conforto.
Ambientes de Trabalho
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
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Ambientes de Trabalho
Projeto e Organizao do Posto de
Trabalho
Para iniciar o nosso estudo, sobre projeto e organizao do
posto de trabalho, vamos ler uma afirmao de Slack et al. (1999,
p. 247):
O projeto do trabalho define a forma pela qual as pessoas
agem em relao a seu trabalho. Posiciona suas expec-
tativas do que lhes s [sic] requerido e influencia suas
percepes de como contribuem para a organizao.
Posiciona suas atividades em relao a seus colegas de
trabalho e canaliza os fluxos de comunicao entre dife-
rentes partes da operao. De maior importncia, porm,
auxilia a desenvolver a cultura da organizao seus
valores, crenas e pressupostos compartilhados. por
essa razo que o projeto do trabalho visto por alguns
como o aspecto central do projeto de qualquer processo
de transformao.
Para sintetizar os objetivos do projeto do trabalho, veja a
Figura 10.
Caro estudante,
Esta Unidade aborda questes de ergonomia, tais como dicas
de regulagem de mveis, nveis ideais de rudo, temperatura, e
outros fatores para adaptar o local de trabalho ao funcionrio.
Bem, vamos iniciar o estudo da Unidade 3.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
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Figura 10: Elementos do projeto do trabalho
Fonte: Adaptada de Slack et al. (1999)
Ainda segundo Slack et al. (1999), o trabalho pode ser projetado
adotando uma das vrias opes elencadas na rea da Figura 10.
Mas, independente da opo, sete pontos importantes devem ser
observados: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo,
sade e segurana, e qualidade de vida no trabalho (SLACK et al.,
1999). Vamos explicar brevemente cada um desses itens.
A habilidade de produzir servios de alta qualidade pode ser
afetada pelo projeto do trabalho. Por isso, importante evitar erros de
curto prazo, o que pode ser alcanado com a incluso de projetos do
trabalho que incentivem o corpo de funcionrios a melhorar sua mo
de obra, tornando, consequentemente, os erros menos provveis.
Algumas vezes, a velocidade de resposta (rapidez) o objetivo
dominante a ser atingido no projeto do trabalho. Por exemplo, a
forma pela qual o trabalho do pessoal de servios de atendimento
de emergncia organizado (a gama de tarefas para as quais eles
so treinados, a sequncia de atividades em seus procedimentos, a
autonomia que eles tm para decidir sobre uma ao adequada, e
assim por diante) ser importante na determinao de sua capacidade
de responder prontamente a emergncias, o que possibilita maiores
chances de sucesso para alcanar o objetivo da organizao, no caso:
salvar vidas.
*Polivalncia carter ou
qualidade de polivalen-
te; que apresenta mlt-
plos valores ou oferece
vrias possibilidades de
emprego, de funo;
multfuncional. Fonte:
Houaiss (2009).
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
87
A confiabilidade do fornecimento de bens e servios
usualmente influenciada pelo projeto do trabalho. Por exemplo,
no arranjo de trabalho de servios postais, a polivalncia*, o uso
acurado do equipamento de seleo automtica de correspondncia,
atravs de um bom projeto da interface pessoal/mquina, e mesmo
o projeto do vesturio do pessoal de entregas, podem ajudar na
confiabilidade de entrega de cartas e encomendas.
O projeto do trabalho pode afetar a habilidade das pessoas
para modificar a natureza de suas atividades, ou seja, a flexibilidade.
No caso de servios, preciso ser multifuncional e evitar muitas
movimentaes, a rotatividade de funes relevante para evitar a
monotonia.
Todos os elementos do projeto do trabalho descritos
anteriormente tero um efeito sobre a produtividade e, portanto,
sobre o custo do trabalho. Produtividade, nesse contexto, significa a
relao entre sadas e entradas do trabalho: por exemplo, o nmero
de clientes atendidos por hora ou o nmero de atendimentos feitos
durante uma manh.
Em relao sade e a segurana, independente do objetivo
do projeto do trabalho, preciso ter o cuidado para no colocar em
perigo o bem-estar dos servidores e dos que esto em volta, dentre
eles tambm os cidados.
O projeto do trabalho deve levar em conta seus efeitos sobre
a segurana, o interesse intrnseco, a variedade, as oportunidades
para o desenvolvimento, o nvel de estresse e o comportamento
das pessoas que desempenham o trabalho. Em sntese, a inteno
proporcionar cada vez mais a qualidade de vida no trabalho
(SLACK et al., 1999).
Pense sempre o seguinte: o trabalho e seu local devem
se adaptar aos funcionrios, e no o contrrio. Quantos casos de
afastamento percebemos devido a Leses por Esforos Repetitivos
(LER), dores nas costas, braos, pernas e queixas de enxaqueca.
Ento, o ideal que o posto de trabalho, local que ficamos por
muitas horas, esteja adaptado ao nosso corpo, esteja com a altura
regulada, que os utenslios e materiais que necessitamos estejam
*Movimentos balstcos
esto relacionados com
uma parbola, ou seja,
pense no movimento de
uma bola e lembre-se que
haver um movimento
vertcal, um horizontal e a
ao da gravidade. Fonte:
Elaborado pela autora
deste livro.
*Aspectos antropom-
tricos signifca medidas
referentes s dimenses
do corpo, aspectos fsicos
do corpo humano e os
sentdos (viso, olfato,
paladar, tato, audio).
Fonte: Elaborado pela
autora deste livro.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
88
prximos. importante tambm realizar alongamentos a cada hora
de trabalho, principalmente quando se passa muito tempo sentado
ou em p e em servios de digitao.
Martins e Laugeni (2006) sugerem algumas dicas para um
trabalho mais produtivo e sem danos sade. Os princpios, conforme
os autores denominam, dividem-se em formas de melhor usar o
corpo humano, como organizar o posto de trabalho, e em relao
disposio dos equipamentos. Dos 22 listados na sequncia, os oito
primeiros so referentes a melhorias para o corpo humano, do 9 ao
16 encontramos itens relacionados ao posto de trabalho e o restante
relativo aos equipamentos:
f As mos devem iniciar o movimento ao mesmo tempo
entende-se por equilibrar a utilizao das mos esquerda
e direita.
f As mos no devem permanecer paradas ao mesmo
tempo somente em perodos de descanso.
f Os braos devem ser movimentados simetricamente e em
sentidos opostos.
f O movimento das mos deve ser o mais simples possvel.
f Devemos utilizar o impulso.
f As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
f Devem ser executados movimentos balsticos*, por
serem mais preciosos.
f Devemos manter o ritmo do trabalho.
f Devemos manter um local de trabalho predeterminado
para todos os materiais, ferramentas e demais objetos.
f Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser
dispostos obedecendo aos aspectos antropomtricos*
do operador (em relao ao corpo).
f Deve ser utilizada a alimentao de peas por gravidade
mais fcil pegar um objeto mais abaixo do que acima
do corpo.
f Devem ser utilizados mveis fceis de abrir, que deslizem e
no possuam ranhuras, que sejam com puxadores, de fcil
engate e retirada.
*Ergonmico referen-
te ergonomia; estudo
cientfco das relaes
entre homem e mquina,
visando a uma seguran-
a e efcincia ideais no
modo como um e outra
interagem; otmizao
das condies de traba-
lho humano, por meio de
mtodos da tecnologia
e do desenho industrial.
Fonte: Houaiss (2009).
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
89
f Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir
uma sequncia adequada de utilizao.
f O ambiente precisa estar em boas condies referente
luz, rudo, temperatura, umidade.
f As cadeiras e assentos precisam estar de acordo com as
alturas especificadas (depois veremos uma parte chamada
de ergonomia, uma rea que tem a funo de checar e
estabelecer as medidas padres dos mveis com relao a
seus usurios).
f O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador
possa trabalhar alternadamente sentado e em p.
f Quando possvel, usar suportes e gabaritos que deixem as
mos livres. Pense nos apoios de livros para uma digitadora,
os quais ficam sustentados ao lado do computador,
oportunizando para que o desvio dos olhos seja mnimo.
f Duas ou mais ferramentas podem ser combinadas. Vale o
exemplo citado anteriormente.
f Os objetos devem estar disponveis para uso. Procure
deix-los limpos, procure deixar os lpis apontados, o
material prximo ao local de trabalho.
f Em trabalhos que utilizam a fora dos dedos, a carga de
trabalho de cada dedo precisa ser distribuda de forma
equilibrada.
f Os cabos das ferramentas precisam seguir um projeto
ergonmico*, por exemplo, tesouras de cabos
anatmicos.
f As alavancas e demais acionadores de mquinas precisam
ser leves e estar lubrificadas, j as portas devem ter largura
adequada e identificaes.
H algumas medidas a considerar em relao aos assentos,
mesmo que as cadeiras j sejam compradas prontas. preciso,
pelo menos, saber adaptar e regular a largura, altura dos punhos,
pernas e o encosto, de modo a permitir uma postura de relaxamento.
Conforme Iida (2005), o assento da cadeira deve ser reto, com apoio
para os braos e ajustvel, permitindo tambm regulagens de altura
em relao mesa de trabalho. A cadeira tambm necessita de
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
90
rodinhas para facilitar o deslocamento. Na Figura 11 colocamos as
dimenses bsicas de assentos para uma postura ereta e relaxada
para trs.
Figura 11: Medidas de cadeiras conforme postura ereta ou relaxada
Fonte: Adaptada de Iida (2005)
Outras variveis importantes a considerar no ambiente
de trabalho so as ambientais. Temperatura, umidade, rudo e
iluminao interferem na nossa produtividade. Lembremos daqueles
dias em que est muito calor ou ento h muito barulho. E quando
temos que forar a viso porque a iluminao est fraca. Assim,
Martins e Laugeni (2006) determinam as condies ideais de um
bom ambiente de trabalho:
*Luxmetro qualquer
aparelho que tem a funo
de mensurar o ilumina-
mento de uma superfcie.
Fonte: Houaiss (2009).
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
91
f Temperatura entre 20 e 24C.
f Umidade relativa do ar entre 40 e 60%.
f Rudo de at 80 decibis. H aparelhos que medem essa
intensidade do som, como o decibelmetro. Por isso,
importante realizarmos audiometrias para acompanhar a
nossa audio.
f A iluminao pode variar de acordo com o ambiente
de trabalho, se h claridade natural, se precisamos de
lmpadas mais intensas para leituras. O ideal a utilizao
de lmpadas fluorescentes, aquelas luzes brancas que so
mais econmicas e no prejudicam a viso. possvel
medir a intensidade da luminosidade atravs de um
luxmetro*. Para escritrios a recomendao mnima
de 300 lux e at 2.000 lux para trabalhos de preciso.
Porm, cuide, no adianta ultrapassar os 2.000 lux porque
no haver melhora de viso, at pelo contrrio, poder
haver fadiga visual. Pense sempre no equilbrio, nem luz
de mais, nem de menos.
Para sintetizar o que vimos nessa seo, leia a afirmao de
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000 p. 149) quanto flexibilidade
embutida em um projeto: O grau de adequao de um servio
depende muito da flexibilidade embutida em seu projeto..
Flexibilidade tem implicaes diretas quando se projeta para o
futuro. Alguns exemplos de questes a serem consideradas durante
a fase de projeto so: como essas instalaes podem ser projetadas
de maneira que permitam futuras expanses do presente servio, e
como podemos projetar essas instalaes para que possam acomodar
novos e diferentes servios no futuro? Projetar com os olhos voltados
para o futuro frequentemente resultar em economias financeiras.
Por exemplo, considere uma igreja localizada em uma comunidade
em desenvolvimento, mas que no possui os recursos necessrios
para construir o santurio que ela gostaria, mais as instalaes de que
precisar no futuro. Um bom projeto poderia conduzir a construir uma
construo modesta que seria usada como um santurio temporrio,
mas que mais tarde, pudesse facilmente, e economicamente, ser
adaptada para servir como uma casa assistencial, uma escola
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
92
dominical, ou mesmo uma instalao de servios de utilidade pblica
para atender as necessidades de uma comunidade em crescimento.
Lembre que fatores esttcos tambm so itens
importantes num projeto de ambiente de trabalho.
Alm das questes ambientais de temperatura,
iluminao, umidade e rudo, as cores, por exemplo,
podem infuenciar no comportamento dos cidados e
dos funcionrios.
Noes de Ergonomia
A ergonomia uma rea de estudo tanto da engenharia como
da fisioterapia. O fator comum em ambas as reas o ajustamento do
corpo humano ao ambiente. H dois focos: o local de trabalho (mesas,
cadeiras, escrivaninhas, mquinas, computadores) e como a pessoa
se relaciona no ambiente de trabalho (as condies ambientais). Para
simplificar, o Quadro 10 esquematiza os dois focos da ergonomia.
Quadro 10: A ergonomia com seus dois focos: o ambiente de trabalho e as
condies ambientais
Fonte: Elaborado pela autora deste livro
Ambos os focos esto ligados por duas ideias em comum que
convergem para o projeto ergonmico do posto de trabalho. Slack
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
93
et al. (1999) descrevem que para a primeira ideia precisa haver uma
adequao entre as pessoas e o trabalho que elas fazem. Para atingir
essa adequao h duas alternativas: ou o trabalho se adequa s
pessoas ou as pessoas se adequam ao trabalho. Na ergonomia, utiliza-
se a primeira, ou seja, o homem a figura central e tanto as condies
ambientais como o local de trabalho precisam ser ajustados para que
o funcionrio trabalhe em condies de conforto. A segunda ideia,
que parte para o lado cientfico, recai sobre a coleta de dados na qual
avalia-se como as pessoas reagem sob diferentes condies de projeto
de trabalho e tenta-se encontrar o melhor conjunto de condies
de conforto e desempenho. A Figura 12 destaca um ambiente de
trabalho comum o funcionrio que utiliza o computador.
Figura 12: Dicas de ergonomia para um funcionrio que trabalha com computador
Fonte: Atelibrasil Design (2011)
Avaliando as questes ergonmicas e a organizao do posto
de trabalho, precisamos estimar que o objetivo de ambos criar um
ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e
como fazer. De acordo com Moreira (2009), o projeto particular de
um trabalho pode conduzir a mais de uma alternativa de execuo;
v
Vale a pena assistr ao
flme Tempos Modernos,
com Charles Chaplin. Nele,
fca evidente a questo
de que a especializao
do trabalho, quando
demais, provoca dores
musculares e fadiga, alm
das questes psicolgicas,
dentre elas a motvao
dos funcionrios.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
94
ter mais de uma alternativa disponvel desejvel, na medida em que
se deve levar em considerao, quando do projeto de um particular
trabalho, quais os custos envolvidos em cada alternativa, qual a
produtividade que se espera alcanar e quais as implicaes sobre
o conforto e o bem-estar do funcionrio que far o trabalho. Desta
forma, o projeto do trabalho responde quem far o trabalho (no
nomeando um funcionrio, mas sim dando as caractersticas gerais
de habilidades requisitadas para o trabalho), como o far (ou seja, o
mtodo de trabalho) e onde o far (mquinas, setor, diviso).
Os problemas de ergonomia esto relacionados com a
especializao do trabalho?
Primeiramente, vamos conceituar o termo especializao.
Moreira (2009, p. 263) define como uma palavra usada para
indicar o processo de estreitar cada vez mais a amplitude de um
determinado trabalho. A especializao uma palavra de ordem do
mundo moderno. No se caracteriza um engenheiro, por exemplo,
sem mencionar sua especializao: mecnica, civil, eltrica ou outra.
Mdicos tambm so classificados por suas especializaes.
Quando nos referimos especializao de um trabalho
dentro de um servio, sua conotao diferente. Neste sentido a
especializao restringe a atuao e a habilidade de uma pessoa.
Assim, esta considerada especialista numa nica mquina ou
processo, ou seja, uma pessoa de atuao limitada. O valor dessa mo
de obra mais baixo e no se fora o indivduo a assumir grandes
responsabilidades. Ocorre que, a conscincia dos trabalhadores
leva-os a desejarem trabalhos cada vez mais desafiantes, que exijam
esforo mental e que envolvam responsabilidades, exatamente o
oposto a que se pode oferecer a especializao levada ao exagero.
Trabalhos que so muito especializados, consistindo de
algumas poucas atividades e altamente repetitivos, tendem a gerar
*Absentsmo prtca
habitual de abandonar o
cumprimento de deveres
e funes de determina-
do posto ou cargo. Fonte:
Houaiss (2009).
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
95
insatisfao, absentismo* e s vezes tambm baixa produtividade,
embora sejam projetados principalmente para aumentar a eficcia
do trabalhador. Uma das opes que a empresa tem para motivar o
funcionrio o apelo a aumentos salariais e prmios por produo e
aumentos de produtividade. Essa opo muitas vezes tem excelentes
efeitos, mas no pode ser usada indefinidamente. Torna-se necessrio
idealizar outras formas de despertar a motivao dos trabalhadores.
A essas e outras formas podemos chamar genericamente de tcnicas
motivacionais (MOREIRA, 2009).
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
96
Resumindo
Nesta Unidade introduzimos os conceitos referentes a
como adaptar o ambiente de trabalho ao homem. Voc apren-
deu noes de ergonomia, os princpios da economia de movi-
mento e algumas dimenses do posto de trabalho, relacionados
ao bem-estar do funcionrio. Voc aprendeu tambm que essa
rea, a ergonomia, estuda como o corpo humano se encaixa
no local de trabalho, assim como os seres humanos reagem ao
ambiente, especialmente com as caracterstcas de calor, ilumi-
nao e barulho.
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter difculdades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentr difculdades, volte, releia o material e
procure discutr com seu tutor.
Unidade 3 Ambientes de Trabalho
Mdulo 6
97
Atividades de aprendizagem
1. Baseado no que voc viu at agora sobre ergonomia e ambiente de
trabalho, e na leitura do texto a seguir, faa comentrios relacionan-
do com a sua atvidade profssional e avalie os impactos ergonmicos
no seu setor de trabalho.
Quais so, afinal, as dimenses mdias do brasileiro? Para
responder essa pergunta, tcnicos da Associao Brasileira do
Vesturio percorreram o Brasil de fita mtrica na mo, medindo
os habitantes de Norte a Sul, no s quanto ao peso e estatura,
mas tambm de outras 167 medidas antropomtricas que
definem as dimenses-chave do corpo brasileiro.
Costuma-se dizer que a altura mdia do brasileiro de 1,70
metros. Isso um mero chute, no existe, diz Carlos Maurcio
Duque dos Santos, diretor da DCA Ergonomia e Design. O
homem mdio uma abstrao matemtica.
Realmente difcil considerar somente uma medida para o
Brasil. Diferenas de alimentao, de cultura e de colonizao
resultam em estatura e bitipos diversos, como o dos habitantes
do Sul e do serto nordestino.
Fonte: Jornal O Estado de So Paulo (apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 104).
UNIDADE 4
Objetivos Especficos de Aprendizagem
Ao fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
f Aplicar o gerenciamento de flas para diminuir o tempo de espera
do cliente;
f Assinalar as tcnicas de previso de demanda existentes;
f Identfcar os conceitos da qualidade em servios;
f Enunciar algumas ferramentas para melhoria e controle da
qualidade de servios; e
f Descrever como gerenciar os servios e a rede envolvida.
Gesto de Operaes
Logsticas
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
101
Gesto de Operaes Logsticas
Planejamento e Gesto da Rede de
Operaes de Servio
Uma rede pode ser entendida como um encontro, ou seja, a
interao entre os interesses do cliente, a organizao dos servios
e do pessoal da linha de frente (aqueles que esto diretamente
envolvidos no atendimento do cidado).
Organizaes de servios sem fins lucrativos, mesmo
trabalhando com oramentos limitados, vo procurar focar suas
atividades na eficcia. Para controlar a prestao do servio, os
gerentes tendem a impor regras e procedimentos ao pessoal da linha
de frente, limitando assim sua autonomia e seu arbtrio ao servir o
cidado. Estas mesmas regras e procedimentos devem limitar tanto
a extenso de servio prestado ao cliente quanto a resultante falta
de personalizao desse servio, que pode ocasionar num cliente
insatisfeito. A interao entre o pessoal da linha de frente e o cliente
Caro estudante,
Agora que voc j viu os conceitos introdutrios de servios e
tambm entendeu sobre ambiente de trabalho, nesta Unidade
4 voc j est pronto para aprender a gerenciar as flas. Saiba
que essa uma estratgia importante para atrair clientes,
pois ningum quer perder tempo esperando. Mas para
que tudo corra bem, ainda necessrio ter um histrico de
atendimentos, registros e controles para propor as melhorias
e se planejar! Vamos l, porque esta Unidade traz elementos
importantes para voc fnalizar o estudo da logstca em
servios!
Bons estudos!
*Cadeia de Suprimentos
uma rede de empresas
privadas ou pblicas, que
so efetvamente respon-
sveis pela obteno,
produo e liberao de
um determinado produto
ou servio ao cliente fnal.
Fonte: Elaborado pela
autora deste livro.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
102
conta com o elemento de controle percebido por ambas as partes.
O pessoal da linha de frente deseja controlar o comportamento do
cliente para tornar seu prprio trabalho mais gerencivel e menos
estressante; ao mesmo tempo, o cliente tenta controlar o encontro
do servio para obter maior benefcio dele. Idealmente, as trs partes
ganham muito ao trabalharem juntas para criar um encontro de
servios benfico (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Aqui uma das questes mais importantes a decidir : terceirizar
os servios e focar somente nas operaes ou manter a gesto
em toda a rede?
Diante de um conjunto de atividades existentes para entregar o
pacote de valor ao cliente, a empresa precisa decidir estrategicamente
quais as que valem a pena fazer dentro da sua rea e o que delegar
a terceiros. E, numa viso mais realista, o supply chain management,
traduzida por gesto da cadeia de suprimentos*, um conceito
que evoluiu a partir da logstica.
Porm, dentro de uma viso sistmica, todos os membros dessa
cadeia so parceiros, desde o fornecedor at a empresa que entrega
o produto ao cliente final e presta os servios de ps-venda, por
exemplo. Costuma-se chamar de terceirizao de servios quando as
atividades que no tm semelhana com a atividade fim da empresa,
como exames admissionais, servios de limpeza e vigilncia, so
desempenhadas por empresas ou profissionais externos. Assim,
as decises de comprar ou fazer (make ou buy decisions) levam a
uma maior ou menor integrao vertical, dependendo do nvel de
envolvimento e da abrangncia da sua cadeia (fornecedores de
primeiro nvel, fornecedores de segundo nvel).
Dentro da abordagem enxuta, os cargos esto sendo definidos
de forma cada vez mais horizontal, um exemplo disso a figura dos
gerentes do fluxo de valor. Nessa metodologia, cada um responsvel
por cuidar de uma determinada famlia de produtos, desde a produo
da matria-prima at o varejo e retirada do produto do mercado.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
103
Adaptando para o setor de servios, podemos entender como um
fluxo de valor determinadas atividades padres, por exemplo, um
cozinheiro ser o responsvel por pratos com peixes (desde a compra
dos ingredientes at servir o cliente na mesa), outro pelas refeies
com carne e assim por diante. Num laboratrio de anlises clnicas,
uma pessoa a gerente do fluxo de exames de sangue, a outra dos
exames de ultrassom, cabendo a cada uma administrar desde o
agendamento at a entrega dos exames.
Servios de Valor Agregado
A noo de servio de valor agregado bem diferente dos
conceitos de servio bsico ao cliente e de atendimento de pedido
perfeito. Os servios de valor agregado resultam de atividades
exclusivas ou especficas que as empresas podem realizar em conjunto
para aumentar sua eficcia e sua eficincia. Os servios com valor
agregado fortalecem acordos entre empresas. Exemplificar servios
de valor agregado tarefa fcil, porm, no se deve generaliz-los,
pois so especficos para cada cliente.
Existe uma ntida distino entre servio bsico, servio com
zero defeito e servios de valor agregado. Vamos conhecer suas
distines?
Servio bsico o programa de servio ao cliente no qual
uma empresa baseia suas relaes comerciais bsicas. Todos os
clientes so tratados da mesma forma, num nvel definido para criar
e manter a lealdade do cliente.
J o servio com zero defeito resulta da execuo perfeita
de um pedido, pois exige o nvel mximo de disponibilidade logstica,
de desempenho operacional e de confiabilidade. O comprometimento
de atendimento do pedido perfeito pode ser oferecido a clientes
selecionados, como maneira de conquistar e manter o status de
fornecedor preferencial.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
104
Os servios de valor agregado, por sua vez, representam
uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de
alcanar a lealdade do cliente.
A seguir, o Quadro 11 apresenta uma lista de servios de
valor agregado que podem ser observados nas relaes entre
fabricantes de produtos de consumo e varejistas ou atacadistas. Uma
caracterstica comum entre empresas que exploram servios de valor
agregado a sua flexibilidade na execuo do servio bsico. Quando
uma empresa est preocupada em encontrar solues especiais
para agregao de valor para clientes importantes, ela se envolve
rapidamente na customizao da logstica. Na verdade, ela est
atuando exclusivamente para atender clientes especficos. Com o valor
agregado, as empresas podem oferecer embalagens diferenciadas
de produtos, criar rtulos personalizados, criar embalagens a granel
especiais, oferecer servios de informao para viabilizar as compras,
colocar preos nos produtos, montar mostrurios nos pontos de
venda, etc., para estimular suas prprias vendas. Do ponto de vista
puramente logstico, os servios de agregao de valor podem exigir
entrega direta na loja ou podem ser prestados por meio de acordos
de baldeao ou ainda incluir qualquer outro servio que crie valor
contnuo para clientes preferenciais. Os servios de valor agregado
tendem a ocorrer com frequncia em relaes bem estabelecidas
entre membros de um canal de distribuio.
Em logstica, grande nmero de opes de servio com
agregao de valor executado por especialistas em servios, como
transportadoras, empresas de armazenagem e outras empresas
especializadas em tais operaes. No caso de uma empresa de
transporte de carga rodoviria, por exemplo, o servio vai alm do
fornecimento do transporte bsico e pode incluir servios adicionais,
como a separao e o sequenciamento, para atender s necessidades
especficas de embarcadores especiais.
v
Para conhecer esta
empresa acesse o
endereo eletrnico
<htp://www.ups.com>.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
105
Marcao
Embalagem
Embalagens especiais
Embalagens unitrias
Marcaes especiais
Apresentaes em ponto de venda
Estoque gerenciado pelo fornecedor
Facilidade de operao cross-dock
Notfcao antecipada de remessa
Paletes combinados para lojas
Prazos de entrega precisos
Remessa especial
Entrega compartlhada (vrios locais)
Entrega direta na loja
Reabastecimento contnuo e rpido
Quadro 11: Servios de valor agregado tpicos prestados por fabricantes de
produtos de consumo
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001)
O espectro de servios de agregao de valor inclui uma
grande variedade de atividades que estimulam as transaes.
Pesquisa feita em empresas especializadas em servios de agregao
de valor identificou cinco reas de atuao principais: servios
focados no cliente, servios focados na promoo, servios focados
na manufatura, servios focados no tempo e servios bsicos.
Servios Focados no Cliente
Servios de valor agregado focados no cliente proporcionam
aos compradores e vendedores maneiras alternativas de distribuir
produtos por meio de especialistas. H empresas norte-americanas
de transporte expresso, como a UPS, as quais tm como clientes
lojas de convenincia que comercializam produtos de marcas como
Elma Chips (salgadinhos), Pepsi (bebidas) e Souza Cruz (cigarros).
A UPS, por exemplo, projetou um sistema exclusivo de entrega
de salgadinhos da marca Elma Chips at para lojas que no eram
atendidas por distribuidores de cigarros e bebidas. Uma diviso da
Exel Distribution criou um servio indito de coleta de pedidos e
organizou a entrega em domiclio de fraldas descartveis da Procter
& Gamble para bebs prematuros. Tambm comum as empresas
de servios de armazenagem fornecerem servios de coleta, fixao
de preo e embalagem, para viabilizar a distribuio de produtos-
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
106
padro dos fabricantes, em configuraes singulares de acordo
com as exigncias de depsitos, clubes e lojas de convenincia. Um
ltimo exemplo de servio de valor agregado focado no cliente
o atendimento de pedidos. Esse atendimento consiste em processar
pedidos de clientes para fabricantes, entregar diretamente nas lojas
ou em domiclios e fornecer acompanhamento com o detalhamento
necessrio para manter estoques nas gndolas das lojas de varejo.
Esse servio de valor agregado especializado pode ser utilizado de
maneira efetiva para dar apoio durante a introduo de um novo
produto, bem como para distribuies sazonais em mercados locais.
Servios Focados na Promoo
Servios com valor agregado focados na promoo incluem
a montagem de mdulos de exposio exclusivos nos pontos de
venda, em conjunto com ampla variedade de outros servios, com o
objetivo de estimular as vendas. As exposies nos pontos de venda
podem conter vrios produtos de fornecedores diferentes combinados
com uma unidade de exposio projetada para uma loja de varejo
especial. Em certos casos, os servios orientados para a promoo
podem incluir apresentaes especiais para demonstraes de
produtos no interior das lojas e a promoo por mala direta. Diversos
servios orientados para a promoo incluem apoio logstico para
propaganda no ponto de venda e materiais de promoo. Em muitos
casos, amostras grtis e brindes includos em um esforo promocional
so manejados e expedidos por especialistas.
Servios Focados na Manufatura
Como o nome diz, servios de valor agregado focados na
manufatura incluem separao e entrega de produtos para dar apoio
produo. Como as instalaes fsicas e a operao de montagem so
especficas para cada cliente, a entrega e a apresentao de materiais
e componentes recebidos devem, idealmente, ser customizadas.
Uma empresa de armazenagem reembala um detergente popular de
consumo em at seis tipos de embalagens diferentes para atender s
exigncias comerciais e promocionais alternativas.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
107
Em outro caso, estojos cirrgicos so montados para satisfazer
as necessidades especficas de mdicos. Nesses exemplos, eles
conseguem reduzir o risco, adiantando a finalizao do produto
at que sejam recebidos pedidos. O exemplo de sequenciamento, a
seguir, mostra a prestao de servios de valor agregado no ambiente
de produo. Embora a contratao de especialistas para a execuo
desses servios possa implicar custo unitrio mais alto do que se a
atividade fosse incorporada como parte de uma produo de alto
rendimento, a reduo de risco por meio de postergao, evitando
a fabricao de produtos suprfluos uma vantagem importante.
Em vez da fabricao de produtos acabados com base em projees
de necessidades, produtos bsicos podem ser modificados de
conformidade com as necessidades especficas dos clientes. O
resultado um servio aprimorado ao cliente.
Servios Focados no Tempo
Servios de valor agregado focados no tempo incluem a
utilizao de especialistas para separar, combinar e sequenciar as
mercadorias antes da entrega. Uma forma popular de servio de
valor agregado, focado no tempo, o mtodo Just in Time (JIT). Por
esse mtodo, os fornecedores fazem entregas dirias num depsito
localizado nas adjacncias de uma montadora. O depsito separa
vrios componentes dos fornecedores em quantidades exatas que
so sequenciadas para a entrega na linha de montagem quando e
onde necessrio. O objetivo reduzir o manuseio e a inspeo. A
caracterstica bsica de servios focados no tempo que eles eliminam
trabalho desnecessrio e viabilizam mxima rapidez do servio.
Servio Bsico
Alm das formas exclusivas ou customizadas de servios
de valor agregado, podem ser utilizados especialistas na execuo
rotineira de todo o programa de servio bsico ao cliente da empresa,
ou de parte dele. Esses especialistas oferecem ampla variedade de
servios para dar suporte a qualquer uma ou a todas as necessidades
logsticas. Embora grande nmero de empresas execute servios
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
108
de transporte e armazenamento, a lista dos servios exclusivos
adicionais; como gerenciamento de estoque, processamento de
pedidos, faturamento, manuseio de devoluo de mercadoria; cobre
todas as operaes logsticas possveis na cadeia de suprimento.
Vrias empresas oferecem pacotes de servios logsticos abrangentes
que proporcionam aos embarcadores diversas modalidades de
servios completo.
Comparando as afirmaes de profissionais de servios com
as teorias acadmicas, os autores Bowersox e Closs (2001) chegam
a uma concluso: os servios de valor agregado so fceis de expor
e difceis de generalizar. So normalmente projetados para satisfazer
as necessidades de clientes especficos e podem ser executados pela
prpria empresa ou terceirizados. Entre 1990 e 2000, clientes e
fornecedores recorreram cada vez mais a especialistas devido sua
flexibilidade e sua capacitao para se concentrarem no fornecimento
do servio necessrio. Essa terceirizao da responsabilidade na
execuo de servios de valor agregado, combinada com a tendncia
de maior oferta desses servios, foi o principal estmulo para o
crescimento dos servios logsticos. E, cada vez mais, os servios de
valor agregado representam um diferencial para o cliente.
A Terceirizao dos Servios
Tradicionalmente, as decises de comprar ou fazer eram
determinadas principalmente sob a tica de custos, mas, a partir
dos anos de 1990, alm dos custos, deveriam ser avaliadas as
competncias centrais (core competence), ficando a empresa focada
nessa ltima: centrar suas atividades em gerar valor para o cliente,
naquelas que geram a diferenciao para a concorrncia, e utilizar
muitas vezes as habilidades que a empresa tem para expandir o
negcio. Um exemplo claro so os inmeros centros de distribuio
que tm surgido, empresas que j nem focam em produzir, mas sim
investem numa forma de entregar cada vez mais rpido e estar em
pontos cada vez mais prximos dos clientes. A Souza Cruz consegue
ser lder de mercado em cigarros porque tem um canal de distribuio
muito forte, assim como a Ambev tem em bebidas.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
109
As alianas colaborativas, como nos exemplos apresentados,
geram a vantagem colaborativa, trazendo benefcios para todos os
parceiros e valorizando as habilidades que cada uma das empresas
tm e, se o controle precisa ocorrer de forma mais amena, atravs de
troca de experincias e aprendizado. So conhecidos os termos para
essa rea como joint ventures e consrcios modulares.
Os fatores necessrios nesse tipo de aliana colaborativa so
de acordo com Corra e Caon (2008, p. 36):
Importncia a relao faz parte dos objetivos
estratgicos das organizaes envolvidas;
Interdependncia parceiros precisam um do outro;
Investimento cada parceiro investe um no outro e no
prprio negcio;
Informao comunicao razoavelmente aberta;
Integrao para garantir funcionamento suave,
conexes de faixa larga entre muitas pessoas das duas
organizaes;
Institucionalizao a aliana tem contornos de
formalismo, com responsabilidades claras e processos
de deciso bem definidos; e
Integridade parceiros comportam-se de forma
honorvel entre si, para permitir nveis adequados de
confiana.
A terceirizao surgiu da expresso downsizing, para
racionalizar burocracias e tornar a empresa mais enxuta, achatando
a estrutura hierrquica e, principalmente redefinir a misso, focando
nas atividades primrias. No Brasil, a terceirizao teve seu auge
na crise dos anos de 1980, quando a populao mundial cresceu
exponencialmente e muitos indivduos tornaram-se economicamente
ativos. Porm, na dcada de 1990, a terceirizao teve a rejeio dos
sindicatos e teve tambm que se adaptar aos processos de gesto.
Os primeiros setores a serem terceirizados foram a administrao
de mo de obra, a administrao de restaurantes, do asseio e da
conservao, da manuteno predial e dos servios de segurana e
vigilncia.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
110
As vantagens da terceirizao so evidentes por forar a
empresa a mudar sua estrutura, cultura e sistema, motivando o corpo
funcional a focar em resultados. Outros benefcios incluem a empresa
voltar-se totalmente para a sua atividade principal, otimizando os
recursos, desenvolvendo prticas precisas para atingir as metas e, com
isso, no se preocupar com as funes ditas secundrias, facilitando a
tomada de decises e assim ser mais gil e competitiva no mercado.
importante informar-se das leis trabalhistas, visto que muitas
vezes, em funo de reduzir custos, os funcionrios so convidados
a tornarem-se pessoas jurdicas, organizando cada um sua empresa
em termos de impostos e contratos, mas continuam usando a mesma
estrutura fsica da empresa onde trabalhavam. No contrato, precisa
constar uma metodologia de servio, incorporando materiais, mo
de obra, equipamentos e treinamento, caracterizando um carter
de prestao de servio terceirizado e descartando a suspeita de
utilizao somente de mo de obra da empresa, o que contra a lei.
De acordo com uma pesquisa apresentada pela Cebrasse no
relatrio 2007/2008, sobre servios terceirizados, se as empresas que
j realizam esse tipo de contrato tivessem que implantar a terceirizao
em outras atividades, elas seriam em: limpeza e conservao (35%),
manuteno mecnica e eltrica (34%), manuteno predial (33%),
transporte interno (32%), vigilncia e segurana (31%) e nos setores
jurdico e de auditoria (30%). Nessa sequncia, incluem-se ainda
controle de estoque, paisagismo, administrao de restaurantes,
expedio, recursos humanos e outros mais de uma lista total de
29 atividades. Aps a implantao da terceirizao, 34% das 2.850
empresas avaliadas responderam que os custos reduziram em 20%,
assim como 61% das empresas tiveram aumento de qualidade.
Gesto de Filas
Uma fila uma linha de clientes esperando quando
necessitam de servios. Contudo, a fila no necessita ser uma linha
fsica de pessoas na frente de um servidor. Ela pode ser formada por
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
111
estudantes sentados em frente a terminais de computador espalhados
pelo campus ou por pessoas sendo colocadas em espera por uma
telefonista. Tipicamente, os servidores so considerados como
estaes individuais pelos quais os clientes recebem o servio. O
esteretipo de fila pessoas esperando por um servio em uma linha
formal visto nos caixas de supermercado e nos caixas de banco,
ainda que os sistemas de fila ocorram nas mais variadas formas.
Em suma, em qualquer sistema de servio, uma fla
se forma quando a demanda excede a capacidade
existente do servidor. Isso ocorre quando os servidores
esto to ocupados que os clientes que chegam no
podem receber o servio imediatamente. Tal situao
pode acontecer em qualquer sistema no qual as
chegadas ocorrem em tempos variados e os tempos
de atendimento tambm variam (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000).
Em servios, comumente se utiliza o termo filas para se referir
ao que na manufatura tratado como estoque. A diferena que ao
invs de produtos temos pessoas. E sabemos que ningum gosta de
enfrentar filas, um desperdcio de tempo, sinnimo de esperas e de
administraes falhas.
Ento como gerenciar sistemas de filas para evitar esse
desperdcio de tempo? Como reduzir o tempo de espera
em ligaes, em bancos ou em atendimentos em caixas de
supermercado?
Interligando produto e servios, podemos perceber que um
tambm depender de outro. Por exemplo, uma fila de pessoas pode
ser gerada porque faltaram envelopes de depsitos nos terminais dos
bancos; o trnsito fica catico quando acontece um acidente numa
v
Esses termos foram
tratados na disciplina
Gesto de Operaes
Logstca I, lembra-se?
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
112
via de mo nica e necessrio aguardar o trabalho da percia. No
primeiro caso, percebemos que mesmo quando est sendo prestado
um servio, h a necessidade de ter no estoque os itens de consumo,
as matrias-primas, os insumos, os suprimentos.
funo dos setores de logstica e de compras equilibrar
a quantidade a ser pedida, para que o custo do estoque no se
torne oneroso e tambm para que no falte. importante o bom
relacionamento com o fornecedor para manter essas entregas
niveladas em termos de quantidade e tempo. H situaes em que
a empresa mais poderosa dita a quantidade a ser entregue. Por isso
que a negociao e os contratos de parcerias de longo prazo so
fundamentais para existir o benefcio de fazer entregas enxutas,
determinando o lote econmico at em conjunto com outras empresas
prximas, atravs da consolidao de cargas.
Para determinar essas quantidades, assim como calcular o lote
econmico e o estoque de segurana, importante conhecer o
consumo, ou seja, ter uma previso de demanda, um histrico
registrado. Quantos atendimentos foram feitos por dia? Qual
foi o produto mais pedido? Qual o perfil das pessoas que
frequentam o local? Elas se mostraram satisfeitas? Deram
sugestes? Reclamaram? Houve momentos de filas?
Voc aprendeu que uma ateno maior precisa ser dada aos
itens de classe A, aqueles que geram um lucro maior para a empresa.
Em servios podemos preservar o mesmo conceito. J que o custo
de manter um nvel de excelncia invivel, focamos em manter um
atendimento diferenciado, condies de pagamento melhores para
aqueles que trazem maior retorno. As companhias areas classificam
os clientes atravs de cartes de fidelidade, tendo maiores vantagens
aqueles clientes que gastam mais, que viajam mais. Nos bancos
tambm h um setor diferenciado para os acionistas e clientes com
grandes aplicaes monetrias.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
113
Uma forma de controlar as filas atravs de reservas.
preciso que o cliente avise com antecedncia quando utilizar os
servios para que a empresa prestadora se organize e planeje se ter
disponvel o servio. Nos parques da Disney o cliente muitas vezes
nem sente que fica aguardando uma hora, pois h atraes que o
dispersam, deixando-o envolvido. Revistas em consultrios tambm
so comuns. Em certos restaurantes os pedidos podem ser feitos na
prpria fila para agilizar o atendimento. Dentre algumas alternativas
de filas, h os sistemas de senhas, no qual os clientes que chegam
primeiro so atendidos primeiro (FIFO First In, First Out , ou em
Portugus PEPS Primeiro que Entra, Primeiro que Sai); h a opo
de fila nica, geralmente com faixas amarelas delimitadas no cho.
Essa segunda opo est presente em filas de bancos e aeroportos.
Nesse ltimo local tambm comum percebermos delimitaes por
cordes ou balizas.
E tambm se pode ter filas mltiplas, como em pedgios.
Muitas vezes uma fila nica assusta pela sua extenso. Assim, colocar
mais atendentes e dividir em filas menores diminui a impresso de
espera.
A Figura 13 mostra a configurao do sistema de filas. No (A)
est a organizao de filas mltiplas, no (B) o sistema de fila nica, e
a opo (C) traz o exemplo de filas com senhas numeradas.
Figura 13: Modelos de filas
Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
(A)
(B)
(C)
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
114
A rea do conhecimento chamada de teoria das filas, busca
tomar decises baseadas em algumas medidas de desempenho:
f o tempo mdio que cada cliente fica na fila;
f o tamanho mdio da fila;
f o tempo mdio de atendimento;
f o tempo de ociosidade do sistema;
f a utilizao mdia dos recursos; e
f o nmero mximo de pessoas na fila (para determinar se
h espao fsico disponvel).
Uma alternativa vlida utilizar softwares de simulao, dentre
eles h o Service Model e o Arena. Assim, possvel planejar os
indicadores apresentados para servidores pblicos, estacionamento
de shoppings, shows.
H pessoas que identificam filas como um sinal de que o local
bom, para essas pessoas aquela ideia de que: brasileiro adora
fila, pode ser vlida. Outros j preferem evitar os horrios de pico
e consequentemente as filas. O importante achar um equilbrio
entre o servio ao cliente e a utilizao de recursos. Devemos sempre
nos posicionar sob o ngulo do consumidor, tentar entender suas
expectativas, percepes e angstias em relao fila. Mas precisamos
lembrar-nos de avaliar nossas limitaes e capacidades, para no
prometermos ao cliente algo que no seja possvel de ser cumprido.
Esses cuidados so importantes para manter a imagem da empresa
perante o mercado.
A configurao das filas se refere ao nmero de filas, suas
localizaes, suas necessidades espaciais e seus efeitos sobre o
comportamento do consumidor. Ainda sobre a Figura 13, para a
alternativa de mltiplas filas, o cliente que chega deve decidir em
qual fila entrar. A deciso no precisa, porm, ser irrevogvel, pois
algum pode passar para o final da outra fila. Esta atividade de
troca de fila chamada de atravessamento. Em qualquer situao,
ver a fila, prxima quela em que est, andar com maior rapidez
uma fonte de irritao, mas a configurao das filas mltiplas tem as
seguintes vantagens (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000):
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
115
f O servio prestado pode ser diferenciado: o uso de
caixas expressos em supermercados um bom exemplo.
Os clientes com pequena quantidade de produtos podem
ser deslocados para esses caixas, que processam mais
rapidamente os servios de compra e venda, evitando,
dessa forma, longas esperas.
f A diviso do trabalho possvel: por exemplo, bancos
com sistemas drive-in designam o caixa mais experiente
para a via comercial.
f O cliente tem a opo de escolher o servidor de sua
preferncia.
f possvel sustar comportamentos de frustrao:
quando os clientes chegam e distinguem uma fila nica
enorme em frente ao servio, frequentemente interpretam
o fato como uma evidncia de que a espera ser longa e
decidem no se juntar quela fila.
Para o caso B dos modelos de filas, ilustrado na Figura 13, vista
anteriormente, as vantagens, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000) so:
f A garantia de justia a assegurar a regra de que o
primeiro a chegar ser o primeiro a ser atendido (FIFO) e
que a regra se aplicar a todos.
f H uma nica fila; dessa forma, nenhuma ansiedade
associada a ter ou no escolhido a fila mais rpida.
f Com apenas uma entrada no final da fila, o problema de
passar frente resolvido e as renncias tornam-se mais
difceis.
f A privacidade aumentada, pois a transao conduzida
sem ningum em p imediatamente atrs da pessoa que
est sendo atendida.
f Esse sistema mais eficiente em termos de reduzir o tempo
mdio que os clientes gastam esperando na fila.
E, para o caso C, tambm da Figura 13, temos o sistema de
senhas, que uma variao da fila nica, em que o cliente recm
chegado pega um nmero indicando seu lugar na fila. Assim, ao se
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
116
utilizarem esses nmeros para a indicao das posies em uma fila,
desaparece a necessidade de uma fila formal. Os clientes ficam livres
para circular, iniciar uma conversao, relaxar na cadeira, ou procurar
qualquer outra distrao. Infelizmente, como notado anteriormente,
os clientes devem se manter alerta para ouvir a chamada dos seus
nmeros, sob pena de perder a vez de serem atendidos. Padarias
fazem uso do sistema pegue um nmero para aumentar as vendas.
Clientes que tm a oportunidade de circular em meio a tantas massas
tentadoras frequentemente acabam comprando mais do que o po
fresco (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Finalizando essa seo sobre filas, pense que o comportamento
dos servidores com os usurios fundamental para o sucesso da
organizao. Vimos que a espera tem suas implicaes econmicas
e que a percepo referente demora nas filas varia para cada um.
Leia a afirmao de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 85):
Sob presso de longas filas de espera, um servidor pode
aumentar a velocidade de atendimento e gastar menos
tempo com cada cliente; infelizmente, um atendimen-
to que deveria ser tranquilo e corts tende a ser rude e
impessoal. A presso sofrida para ser mais rpido poder
aumentar a taxa de processamento de clientes, mas
tambm sacrificar a qualidade. Este comportamento por
parte do servidor sob presso tambm pode ter um efeito
prejudicial nos outros servidores do sistema. Por exemplo,
uma telefonista que atende o servio de emergncia e
que est sob presso pode despachar um carro patrulha
antes de conseguir identificar o verdadeiro grau de emer-
gncia da chamada; nesta situao, a telefonista deveria
ter gasto mais tempo do que o usual para garantir que os
recursos escassos dos carros patrulhas estivessem sendo
despachados para os casos mais crticos.
Em suma, em situaes de servios de emergncia, nos quais
h a questo de salvar vidas, muitas vezes ser preciso furar a fila,
ou seja, dependendo do grau de urgncia da chamada, ser mais
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
117
importante atender a um incndio do que a um chamado de roubo,
por exemplo.
Gesto da Capacidade e da Demanda
Voc sabe o que demanda? E capacidade? Para tomar
decises bem sucedidas, primeiro necessrio entender esses
conceitos para depois definir como gerenciar a demanda e
a capacidade de forma sincronizada. Mas ento o que seria
demanda? Vamos ao conceito?
A demanda est relacionada com a procura, a quantidade de
um bem ou servio que os consumidores desejam adquirir por um
preo definido em um mercado durante determinado tempo. Para
um cliente comprar algo, seja um produto ou servio, alguns fatores
iro influenciar: o atendimento adequado? O preo est de acordo
com o que est sendo oferecido? Estou disposto a pagar por isso?
Tenho condies de pagar? Quais so as outras opes (concorrentes,
servios substitutos). Como a demanda o desejo ou a necessidade
apoiados pela capacidade e inteno de compra, somente ir ocorrer
se o consumidor tiver condies financeiras e o desejo de satisfazer
suas necessidades.
Sabia que a demanda tambm influencia na oferta?
Basta lembrar-se das promoes, quando h muita oferta e
os clientes no esto comprando, os produtos ficam sobrando nas
lojas. Ser que as promoes surgem porque as vendas no esto
atingindo as metas? s vezes tambm h muita procura e pouca
oferta (poucas empresas que fazem ou disponibilizam o servio),
percebemos esse caso quando o cliente que corre atrs do
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
118
servio. Acontece quando vamos marcar uma consulta com um
mdico importante.
Voc sabe como nivelar a demanda?
Se todos os clientes aparecerem ao mesmo tempo, a
primeira pergunta a se fazer : por que isso acontece? Isso no
ocorre devido aos desejos dos clientes, mas s prticas operacionais
do provedor do servio (lembre-se que o nosso foco o servidor
pblico). Por exemplo, num grande laboratrio de exames de sade,
so colhidas todas as amostras de sangue s sete da manh, para
serem analisadas em grandes lotes ao final do dia. Isso porque os
lderes acreditavam que com grandes centrfugas, capazes de conter
centenas de amostras de sangue, iriam minimizar o custo por anlise.
Isso significou a construo de uma enorme sala de espera para conter
um grande nmero de pacientes, formando filas para os exames
matinais. Esta enorme sala permaneceria vazia durante o resto do
dia. Diante do exposto, uma soluo seria os provedores de servios
mdicos programarem checkups rotineiros para ocasies em que
seus centros no esto lotados de pacientes com gripe, uma opo
ainda mais atraente pelo benefcio de manter pacientes saudveis
longe de centros mdicos, quando eles tm maior probabilidade de
serem expostos a doenas contagiosas (WOMACK; JONES, 2006).
Essa parte do nosso estudo est focada em entender o quanto
o cliente est pedindo para sabermos se temos como atend-lo ou
no. Quantas refeies podemos fazer por dia? E quantas sero
pedidas? E no setor pblico, quanto tempo leva para atender cada
cliente? H um registro de quantas pessoas so atendidas por ms?
E por dia? H filas em quais horrios ou em quais dias? Se h fila
porque a demanda est maior que a capacidade. Ou ento, se h
folga porque estamos ociosos, com capacidade sobrando. Enfim,
mesmo que seja difcil mensurar a capacidade e a demanda em
servios, precisamos comear a observar esses fatores e a gerar um
histrico em relao aos atendimentos. Uma boa forma quando
*Gargalo geralmente
identfcado como o
problema. Est relacio-
nado com o tempo do
processo. Derivado da
produo, se cada proces-
so tem um tempo dife-
renciado, o gargalo ser
aquele de maior tempo,
geralmente os outros
processos tero que
esperar por ele. Fonte:
Elaborado pela autora
deste livro.
*Service blueprint
tambm chamado de
mapa do servio, so as
tcnicas utlizadas para
representar os processos
das empresas, dividindo-
-as entre linha de frente
e retaguarda. De acordo
com Fitzsimmons e Fitz-
simmons (2000), o service
blueprint uma represen-
tao de todas as tran-
saes que consttuem o
processo de entrega do
servio. A linha de visibi-
lidade que separa as atvi-
dades de linha de frente e
retaguarda. Fonte: Elabo-
rado pela autora deste
livro.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
119
se utiliza senhas numeradas, pois no final do dia saberemos quantas
pessoas foram atendidas durante o expediente.
Se o gestor percebe que precisa de um funcionrio adicional,
leva um tempo, desde perceber essa necessidade at fazer o seu
recrutamento e treinamento. Assim, muitas vezes, at percebermos
que no estamos tendo capacidade, h um tempo at que a soluo
seja efetivada. Por isso que importante conhecermos a demanda,
para planejarmos e nos organizarmos, analisando se vale pena
investirmos em um funcionrio, se o atendimento constante
ao longo de todo o ano ou se h momentos de pico. Caso tenha
momentos de pico, o que fazer com o funcionrio nos momentos
de poucos atendimentos? preciso que as pessoas sejam cada
vez mais multifuncionais para que se adaptem rpido s mudanas
e tambm sejam capazes de assumir diversos tipos de tarefas. Para
uma boa gesto da capacidade e da demanda que importante
conhecermos o conceito de gargalo*.
Os gargalos so as atividades mais demoradas, ento so eles
que limitam a capacidade de um atendimento. Por exemplo, se num
processo de solicitao de diploma de concluso de curso, a etapa
mais demorada a coleta da assinatura do reitor e esta leva 30 dias,
ento esse j ser o tempo mnimo de espera.
Santos e Varvaskis (2008) destacam que existem muitas
alternativas para alterar a capacidade a curto prazo. Algumas delas
so:
f Aumento da produtividade pela anlise do
processo: o service blueprint* ou mapa de processo
podem ser utilizados para a identificao de gargalos no
processo, com o objetivo de eliminar desperdcio de tempo
e aumentar a eficincia em cada atividade do processo.
f Programao dos turnos de trabalho: essa alternativa
bastante utilizada e pode ser feita com base em horas do
dia ou dias da semana.
f Utilizao de trabalhadores multifuncionais:
conveniente que os funcionrios sejam polivalentes, ou
seja, treinados e aptos a executar diversos tipos de tarefas.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
120
Isso facilita a realocao deles quando finalizam uma
tarefa, de acordo com a necessidade da demanda.
f Utilizao de horas extras e trabalhadores em tempo
parcial: quando necessrio e de preferncia agendado
previamente com os funcionrios, pode ser feito o sistema
de horas extras e banco de horas, caso os mesmos estejam
sobrecarregados ou ociosos. Uma alternativa tambm
contratar funcionrios somente para um perodo de pico,
que pode se estender por meses ou ento o funcionrio
extra trabalha somente no turno de mais movimento.
f Contratao de trabalhadores temporrios para
demandas sazonais: alguns tipos de servios que tm
demanda sazonal costumam recorrer a essa alternativa.
Pense nos escales da polcia militar para o vero em
cidades de praia, seguranas quando tem algum grande
show, os funcionrios da Receita Federal que precisam
avaliar os impostos de renda recebidos.
f Compartilhar funcionrios: algumas organizaes
podem utilizar os mesmos funcionrios, visando
compartilhar a mo de obra. O mesmo ocorre entre
departamentos, em que depois feito um acerto at com
o centro de custos.
f Utilizar instalaes para outras finalidades: um
auditrio de universidade, que tem seu pico de utilizao
em pocas de formatura, pode locar seus espaos para
teatros, cursos, palestras e outras atividades culturais fora
dessas pocas.
f Aumento do horrio de funcionamento: algumas
organizaes simplesmente passam a ampliar o seu horrio
de atendimento para conseguir cumprir os atendimentos e
cargas de trabalho.
f Estimular a participao do cliente como
coprodutor do servio: uma alternativa o cliente j
adiantar o servio, como por exemplo, quando vamos
fazer passaporte, j possvel preencher os formulrios
antecipadamente e agendar o horrio de atendimento.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
121
Leia o texto a seguir e faa sua crtica em relao essa
tendncia.
Estudo de Caso
Cresce a demanda por servio de entrega em casa
Cresce a demanda por servios em casa. Uma tendncia que
estamos observando a de que os consumidores esto ficando
mais tempo em suas residncias, que em muitos casos tambm
passaram a ser seus locais de trabalho home office. Dentre
os motivos que fazem com que os consumidores permaneam
mais em casa podemos destacar o crescimento da violncia
nas ruas, a necessidade de poupar tempo de deslocamento
(trnsito catico), a facilidade ao acesso a tecnologias
que nos possibilitam adquirir produtos e servios sem sair de
casa e, [sic] o crescente nmero de empresas que esto
se especializando em ofertar produtos e servios entregues
diretamente na residncia dos consumidores. Mas o que as
Empresas precisam fazer para atender este novo consumidor?
Ter produtos e servios adequados s necessidades dos mesmos
j no basta. Este novo consumidor deseja comodidade,
facilidade no ato da compra, variedade de itens para escolher,
flexibilidade nas formas de pagamento e principalmente
agilidade na entrega. Logo, para se manter competitiva [sic]
no mercado faz-se necessrio que as Empresas aprimorem
seus servios logsticos destacando-se os de processamento
de pedido, gesto de estoques e principalmente os servios
de entrega (prazo, quantidade e qualidade). Supermercados,
Drogarias, Pizzarias, Redes de Fast Food, Restaurantes e
muitos outros esto buscando diferenciar seus negcios atravs
de servios de entregas em casa. No entanto, nem todas as
empresas entenderam que para tal necessrio desenvolver
processos e sistemas logsticos adequados a esta nova
tendncia. Infelizmente ainda observamos diversas empresas
prometendo entregas em x dias que no ocorrem no prazo
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
122
(falhas nos processos de entrega). Empresas que oferecem
uma variedade imensa de itens, mas que muitos destes esto
indisponveis no momento que o consumidor deseja comprar
(falhas no sistema de gesto de estoque). Empresas que no
informam ao consumidor o status do pedido de compra (falha
nos processos de rastreabilidade do mesmo). Empresas que
no possibilitam um processo de devoluo adequado (falha
na logstica reversa). As Empresas e os profissionais de logstica
devem estar atentos a estes e outros desafios necessrios para
atender as premissas da entrega em casa. Para isso importante
conhecer com maiores detalhes as necessidades e expectativas
destes novos consumidores, e com base neste conhecimento
desenvolver processos e sistemas logsticos adequados a esta
tendncia.
Fonte: Meirim (2007).
A estimativa de demanda, muitas vezes baseada numa
previso, ou ento no histrico de meses anteriores e na
tendncia da economia. O mundo est em crise? As pessoas
esto consumindo mais ou menos? Qual o setor que est
analisando e prevendo as quantidades de atendimentos e
tarefas que sero realizadas diariamente?
Corra e Corra (2006) destacam que a previso um dos
assuntos mais controversos dentro da organizao e que mais geram
polmicas entre os setores. Por exemplo, h casos que a previso
pode vir do financeiro. Quando se vai a fundo, descobre-se que na
verdade o setor financeiro, responsvel pelo oramento, definiu seus
desejveis retornos sobre o investimento e, a partir da, definiu quanto
precisa ter de vendas; por conseguinte quanto deseja ter de demanda,
para ento distribui-la aos setores competentes. Observe que essa
demanda partiu do financeiro, seria uma demanda estimada para
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
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equilibrar os custos. Porm, muitas vezes confunde-se os conceitos e
a demanda passa a ser uma meta.
Isso evidencia um erro frequente: a confuso entre
metas e previses. Ento, veja a diferena: previses
so uma estmatva das quantdades a serem pedidas
pelos clientes enquanto que as metas so a quantdade
ideal que o cliente deveria pedir para que a organizao
tenha lucro. O primeiro caso o real, enquanto que as
metas so o ideal!
H tambm as previses que so feitas por vendas. E, claro,
depois, nos acompanhamentos sempre comparamos o que foi previsto
e o que de fato aconteceu. Mas lembre-se que estamos falando de
PREVISO, ou seja, uma viso antecipada, um planejamento antes
das coisas ocorrerem, uma especulao do que pode acontecer no
futuro. E, como a demanda orientada pelo comportamento do
mercado, dos clientes e do que acontece na economia mundial, muitas
vezes as previses falham. Portanto, quanto mais dados voc tiver
em relao sua organizao, mais prximas as chances de acertar
a previso da demanda. Depois, basta se organizar, realocando
pessoas e planejando com antecedncia as tarefas para minimizar as
filas e deixar o cliente mais satisfeito. Veja essa afirmao de Corra
e Corra (2006, p. 96):
Gastar tempo e esforo discutindo se acerta ou erra nas
previses intil, o mais correto e sensato discutir o
quanto se est errando e a maneira de alterar os proces-
sos envolvidos, de forma a reduzir esses erros. Para gesto-
res de operaes, importantssimo saber no s quanto
se espera ter de demanda ou vendas, mas tambm saber
qual o erro esperado para essa previso. Em outras pala-
vras, previses so sempre constitudas de dois nmeros:
a estimativa da demanda ou da venda e o erro de previ-
so esperado. O que geralmente ocorre nas empresas
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
124
que utilizam somente a previso de vendas. Porm, deter-
minar o erro tambm importante para saber justamente
se haver capacidade disponvel ou no, para dimensio-
nar a segurana, seja na forma de estoques ou tempos e
capacidades extras. Dessa forma, os nveis desejados de
servios podero ser mantidos atravs da disponibilidade
de produtos ou tempo de espera na fila, dentre outros.
A lio aprendida aqui que devem ser considerados os
dois nmeros na previso: a previso em si e uma estima-
tiva de erro dessa previso.
As decises tero diferentes impactos conforme o horizonte
de planejamento: curto, mdio e longo prazo. Assim, s depois
de passados cada um desses tempos que poderemos avaliar se as
decises foram bem tomadas ou no. O curto prazo geralmente
algo de uma semana, no mximo 1 ms. J o mdio prazo envolve
em torno de 1 ms at 1 ano. E os planejamentos de longo prazo
costumam envolver at cinco anos. Geralmente, se nas decises de
curto prazo ocorrer algum imprevisto, o impacto no to grande.
J numa deciso de longo prazo, tal como um investimento num
prdio novo para a ampliao das atividades, se algo der errado,
as consequncias podem ser bem maiores. Mas, se as decises mais
impactantes precisam ser tomadas com antecedncia maior, como
fazer com que ocorram da melhor forma possvel? Novamente,
atravs da atualizao constante dos dados. Assim, ano a ano ou
ms a ms precisamos atualizar o planejamento e ajust-lo conforme
a realidade.
A definio de uma previso de demanda do servio
essencial para o planejamento de novos empreendimentos, assim
como para o planejamento horrio, dirio e at das atividades de
longo prazo de um sistema de servios. Uma vez que algum tempo de
espera inevitvel em sistemas de servio, preciso ter a habilidade
de predizer a experincia de espera dos clientes sob vrias condies,
seja atravs de dados histricos ou outras informaes que auxiliaro
a minimizar o impacto da espera.
Para tratar as informaes disponveis, podemos utilizar duas
abordagens complementares: quantitativas e qualitativas. As tcnicas
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
125
quantitativas so baseadas em sries histricas (nmeros), enquanto
que as qualitativas baseiam-se em fatores subjetivos. O Quadro 12
separa as formas qualitativas e quantitativas de previso.
Quadro 12: Mtodos qualitativos e quantitativos de previso de demanda
Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2006)
Mtodos Qualitatvos
Os mtodos qualitativos incorporam mais fatores de
julgamento e intuio, em geral mais subjetivos, nas anlises de dados
disponveis. Opinies de especialistas, experincias e julgamentos
individuais e outros fatores no quantificveis que so considerados.
So especialmente teis quando se espera que esses fatores mais
subjetivos possam ter mais capacidade de explicar o futuro, ou
quando dados precisos e completos so muito caros ou difceis de
serem obtidos (CORRA; CORRA, 2006).
A seguir, voc encontra uma breve descrio de cada um
desses mtodos do Quadro 12 mtodo Delphi, Jri de executivos,
fora de vendas, pesquisa de mercado, analogia histrica.
f Mtodo Delphi: um mtodo interativo e permite que
especialistas, mesmo distantes uns dos outros, incorporem
o consenso de suas opinies subjetivas ao processo de
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
126
previso. Geralmente participam de 6 at 12 pessoas e os
passos consistem em propor ao grupo uma pergunta de
uma varivel que se deseja prever. Aps, coletam-se vrias
opinies, de forma sigilosa e individual para evitar que
uma pessoa influencie na deciso de outra e at mesmo
reprima-a, deixando-a constrangida. O coordenador
trata as opinies e envia o resultado aos participantes.
Se necessrio cada um reavalia sua opinio at que
seja atingido o consenso. H casos em que a discusso
poder ser aberta para que todos discutam em conjunto as
opinies e seja determinada a previso em comum.
f Jri de executivos: esse mtodo, como sugerido pelo
nome, captura a opinio de pequenos grupos, em geral de
pessoas com cargos de alta direo. O que pode ocorrer
nem sempre a estimativa representar o consenso do grupo.
f Fora de vendas: esse tipo de previso ocorre entre os
representantes comerciais e vendedores. Cada um estima a
sua previso e elas so agrupadas. Aqui preciso lembrar
de diferenciar a previso da meta.
f Pesquisa de mercado: esse mtodo o que avalia
diretamente os consumidores e possveis clientes sobre
as suas opinies e possveis compras futuras. Geralmente
vemos esse caso nas ruas quando somos abordados para
responder questionrios com perguntas do tipo: voc
pagaria mais para ser atendido em casa? Ou, se as eleies
fossem hoje, em qual candidato voc votaria? Voc possui
casa prpria? Enfim, so diversos os tipos de questes,
dependendo do foco. O cuidado deve ser em relao
fidelidade das respostas, se cada entrevistado est
respondendo de forma honesta. Outra coisa a observar
so as intenes. Muitas vezes o desejo de um cliente
hoje pode no ser o mesmo de amanh. Isso significa que
as necessidades dos clientes mudam a todo instante, de
repente no momento que surgir o servio diferenciado o
consumidor pode no ter condies de pagar pelo servio
ou no o julgar relevante.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
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f Analogia histrica: esse mtodo costuma comparar-
se a outro semelhante existente. Seja baseado no que
o concorrente fez e deu certo ou ento num servio ou
produto j existente na empresa.
Mtodos Quanttatvos
Os mtodos quantitativos so os mtodos de previso
baseados em sries temporais, dados histricos, atravs de anlises,
identificando padres de comportamento para que seja projetado o
futuro. Uma srie histrica de dados uma sequncia de dados sobre
determinada varivel espaada no tempo (dados de atendimentos
dirios, semanais, quinzenais, mensais). O uso de mtodos
quantitativos pressupe que a previso do futuro baseada apenas
nos dados do passado, ou, que os dados identificados no passado
permanecero no futuro. claro que h frmulas numricas,
calculadas atravs de softwares especficos ou at mesmo do Excel.
Nesta Unidade vamos comentar alguns desses mtodos de
forma geral.
f Tendncia: a orientao geral, para cima ou para baixo,
dos dados histricos. Uma tendncia de crescimento dos
dados histricos significa orientao geral de aumento.
Tambm pode ocorrer o decrescimento ou ento o
equilbrio, uma constncia. Geralmente no grfico, no
processo de elaborao de grficos em planilha eletrnica,
h a opo de adicionar a linha de tendncia, uma reta,
como o exemplo a seguir, da Figura 14. Nesse exemplo
de previso de vendas para um produto, observamos que
ao longo dos meses, a tendncia de queda de vendas.
A empresa ter que se planejar para lanar outro produto
para substituir o existente.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
128
Figura 14: Exemplo de previso de demanda com tendncia decrescente
Fonte: Elaborada pela autora deste livro
f Ciclicidade: tambm chamada de sazonalidade. uma
srie, um padro de comportamento que se repete durante
um tempo constante. Basta lembrar que cerveja e sorvete
vendem mais no vero, assim como vinho no inverno.
Esses produtos j tm um ciclo bem conhecido. E no setor
pblico, acontece essa sazonalidade? H meses com mais
atendimentos que outros? Essa diferena significativa?
Experimente contabilizar e veja se fica algo parecido com
a Figura 15.
Figura 15: Exemplo de previso de demanda sazonal/cclica
Fonte: Elaborada pela autora deste livro
f Aleatoriedade: so as variaes aleatrias que ocorrem
sem sabermos o porqu, portanto, so imprevisveis.
Pense em jogar um dado para cima e estimar qual nmero
vai ser sorteado. Adivinhou? Caso tenha adivinhado, foi
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
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meramente por sorte, pois no h dados concretos em que
podemos nos basear para que isso ocorra. Geralmente para
esse caso, trabalhamos com a mdia para absorver esse
fator aleatrio ou ento desconsideramos esses pontos
fora da curva. Observe na Figura 16 a aleatoriedade
atravs da variao irregular e da variao randmica.
Figura 16: Exemplo de previso de demanda aleatria
Fonte: Elaborada pela autora deste livro
Depois de vistos alguns exemplos de previso de demanda,
seja por mtodos qualitativos ou quantitativos, importante
acompanhar os erros. Controlar o tamanho do erro e tambm suas
causas. Tente comparar quantos atendimentos externos estavam
previstos para o ms de junho e ao final desse ms compare quantos
foram efetivamente ocorreram. Comece a fazer ms a ms e questione
o porqu. Foi devido s chuvas do ms que teve menos pessoas
para serem atendidas ou ser que elas esto procurando alternativas.
Comece a analisar e ver quais as melhorias possveis.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a
variabilidade inerente da demanda cria um desafio para os gerentes
que tentam fazer o melhor uso da sua capacidade de servios. O
problema pode ser abordado a partir de duas perspectivas. Uma
focaliza na suavizao da demanda dos clientes, permitindo a
utilizao plena da capacidade fixa de servio. Vrias alternativas
para o gerenciamento da demanda esto disponveis, como a
diviso da demanda, o oferecimento de descontos nos preos, a
promoo da utilizao fora do pico e o desenvolvimento de servios
complementares e sistemas de reservas. A outra estratgia considera
o problema pelo lado do fornecimento, e muitas alternativas tm
sido propostas para ajustar a capacidade do servio demanda
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
130
existente. Mtodos sofisticados para a programao de turnos
de trabalho tm sido desenvolvidos para ajustar a capacidade
demanda. Quando possvel, empregados com jornada parcial
podem ser utilizados para criar capacidade varivel. O aumento da
participao do cliente no processo de servio transfere algumas
tarefas ao cliente e reduz parte da carga durante os perodos de
demanda de pico. Outra possibilidade inclui o compartilhamento da
capacidade com outros. Empresas com treinamento multifuncional
dos empregados tambm podem promover a capacidade flexvel,
pela possibilidade de os empregados se ajudarem mutuamente
durante os perodos de pico.
Melhoria Operacional: produtividade,
qualidade, garantia e recuperao de
falhas
Qualidade e Produtvidade em Servios
Para dizer que queremos um servio de qualidade, precisamos
primeiramente saber o que qualidade, voc concorda?
Paladini (2004) descreve que a qualidade um conceito
dinmico, ou seja, suas referncias mudam ao longo do tempo.
O que pode ser qualidade hoje, amanh pode no ser mais ou
ento ser adaptado. Qualidade tambm um termo de domnio
pblico. Isso significa que muitas vezes pode ser entendida de forma
incorreta. Dentre os diversos conceitos existentes, o mais aceito o de
adequao ao uso, aquele que o consumidor considera importante,
que atenda s suas necessidades.
*Funcionrio pblico
pessoa que exerce, legal-
mente, funo adminis-
tratva de mbito federal,
estadual ou municipal, de
carter pblico. O cargo
ou funo pertence ao
Estado e no a quem o
ocupa, tendo o Estado
direito discriminatrio de
criar, alterar ou suprimir
cargos ou funes. Fonte:
JusBrasil (2012).
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
131
Ainda, o mesmo autor diferencia consumidores e clientes. O
primeiro refere-se queles que consomem diretamente o produto ou
o servio. Dentre os exemplos, temos os passageiros de um nibus,
as pessoas que esto comprando um produto numa loja, as pessoas
que almoam num restaurante, as pessoas que danam numa boate.
Os clientes so aqueles que sofrem o impacto do uso dos produtos.
Comparando com os exemplos anteriores, para os passageiros de um
nibus, os clientes so aqueles que esto nas caladas recebendo a
fumaa, o barulho do motor. Continuando, os clientes so aquelas
pessoas que sentem o cheiro de comida no restaurante; e os vizinhos
da boate que no dormem por causa do barulho. Logo, os clientes
so os que podero usar o nosso produto amanh. Assim, cada vez
mais precisamos transformar esses clientes em consumidores para
aumentarmos nossa faixa de mercado.
Como gerar qualidade no servio pblico?
Em virtude dos cargos serem obtidos por concursos, existe
estabilizao do funcionrio. O trabalho rotineiro pode acabar
desmotivando, o que talvez no ocorra na indstria, e essa
desmotivao, muitas vezes, devida, geralmente, s metas que no
so atualizadas, assim como os salrios. Como decorrncia desses
fatos, Paladini (2004) sugere algumas aes, guiadas por alguns
princpios:
f O recurso bsico de gerao de qualidade o funcionrio
pblico*.
f Ele mesmo e seus colegas quem precisam gerar os
programas de motivao.
f Os programas de qualidade precisam estar voltados
primeiramente para a satisfao do prprio funcionrio.
f Ele ir repassar muitas vezes a sua motivao para o
atendimento conforme suas relaes com o empregador
(o Estado).
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
132
f O programa deve planejar aes de curto, mdio e longo
prazo e, se possvel, aliar com bonificaes.
f E, por fim, determinar um processo de custo/benefcio,
sendo o custo largamente compensado por benefcios de
racionalizao do processo administrativo.
Segundo Turati (2007), existem pelo menos trs aspectos que
no setor pblico exemplificam os desafios a serem enfrentados, todos
eles relacionados qualidade do servio:
f A cultura da rotatividade no setor governamental:
a cada quatro anos h trocas das pessoas que ocupam
os cargos polticos (esse tempo aumenta nos casos de
reeleio). Isso gera um choque no modelo administrativo
e na filosofia de trabalho dos servidores pblicos.
f O aumento de clientes no aumenta em mais
recursos: a populao aumenta e as migraes entre
municpios tambm, mas isso no significa que a
arrecadao de impostos tenha o aumento proporcional.
f O equilbrio entre quantidade e qualidade: muitas
vezes o servio prestado no adequado ou a qualidade
da informao baixa.
O destaque para esse ltimo ponto qualidade da informao
um dos fatores crticos na Administrao Pblica. A grande
reclamao compe-se muitas vezes de fornecimento de informaes
incompletas ou ento duplicadas. Assim, h cinco aspectos que a
informao da qualidade precisa possuir, so elas segundo Turati
(2007, p. 35):
Confiabilidade: que as fontes de informao sejam
idneas.
Econmica: em relao aos custos de obteno.
Em tempo: que esteja disponvel quando necessria.
Flexibilidade: que possa ser utilizada por diversas
finalidades.
Precisa: que no contenha erros.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
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Portanto, preciso incluir esses aspectos como parte da
estratgia da organizao.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), se uma empresa
de servios pretende manter-se competitiva, a melhoria contnua
em qualidade e produtividade deve fazer parte de suas estratgia e
cultura corporativas.
As Ferramentas da Qualidade para a Melhoria
Antes de explicarmos as ferramentas da qualidade, pense na
seguinte questo levantada por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000):
como pode a melhoria contnua em produtividade e qualidade ser
transformada em parte integrante da cultura da organizao de
servios? necessrio um sinal claro e visvel de que a soluo dos
problemas vital. Uma fila de espera de clientes excessivamente longa
ou com atendentes ociosos so indcios bvios de que o servio no
est sendo prestado eficientemente. Dependendo das circunstncias,
uma variedade de respostas possvel:
f Pedir ao pessoal de retaguarda para vir frente, e abrir
estaes de servio adicionais. Por exemplo, um banco
que possui pessoal de retaguarda, pela abertura de mais
caixas.
f Pedir ao pessoal de retaguarda para auxiliar na realizao
do servio.
O nvel de satisfao do cliente depende do valor ofertado
a ele pelo processo, ou seja, o valor que ser percebido, o que de
fato o cliente valorizou e com o que ele ficou encantado. Assim,
h algumas ferramentas que auxiliam a melhorar a qualidade dos
servios. Dentre elas h o brainstorming; o diagrama causa e efeito;
a matriz Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT); o plano de ao
(5W2H); e o PDCA. Vamos explicar cada uma delas!
f Brainstorming (tempestade de ideias): essa tcnica
objetiva encontrar uma ideia, seja para o melhoramento
de um servio existente, criao de um novo, alterao
de algum processo, encontrar uma soluo. Cada um dos
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
134
participantes vai lanando ideias, primeiramente sem
serem avaliadas e sem julgamentos e anlises preliminares.
Um facilitador anota as ideias at que o grupo decida que
elas se esgotaram. Aps, cada ideia avaliada sem crticas
pessoa que sugeriu.
f Diagrama causa e efeito: tambm chamado de
diagrama de Ishikawa (nome do criador) ou espinha de
peixe (semelhana devida ao aspecto visual). Geralmente
esse mtodo aplica-se quando aconteceu algum problema.
A equipe avalia o efeito e listam-se as causas, que podem
estar relacionadas mo de obra (pessoas), mquinas/
ferramentas, mtodos, moeda (custo), meio ambiente,
medidas de desempenho e outros itens que a equipe julgar
importante ao problema ocorrido.
f Matriz GUT: significa avaliar a gravidade, urgncia e
tendncia. Esse mtodo para priorizar quais solues
sero realizadas primeiro. A Gravidade (G) a medida do
impacto e suas consequncias. A Urgncia (U) a medida
da possibilidade de ocorrer de forma mais lenta ou mais
rpida e a Tendncia (T) a medida de possibilidade de
vir a ocorrer a soluo proposta. Para isso, pontua-se de
1 at 5 cada uma das variveis (G x U x T) e cada um
dos problemas. Por fim, a equipe chegar nos resultados
numricos que determinaro a prioridade de atuao.
f Plano de Ao (5W2H): uma ferramenta til
para determinar responsabilidades e prazos. Os w
representam: why (por qu?), what (o qu?); where
(onde?), when (quando) e who (quem?). Os h significam
how (como?) e how much (quanto custa?). Dessa forma,
respondendo essas questes fica fcil organizar as
melhorias.
f PDCA: o ciclo PDCA a sigla de Plan (planeje), Do (faa),
Check (controle, verifique), Act (atue corretivamente).
Melhorar a qualidade de informao visa um servio
melhor, de menor custo, com maior facilidade de uso,
mais seguro e de entrega mais rpida. Depois de executar
toda a sequncia do ciclo, preciso reiniciar! A Figura 17
mostra o ciclo PDCA com suas quatro fases.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
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Figura 17: Ciclo PDCA
Fonte: Adaptada de Corra e Corra (2006)
Vamos agora detalhar cada fase do ciclo PDCA.
P Planejamento
Os padres representam o desempenho desejado. Cada
empresa e organizao tm as suas medidas e o seu planejamento
estratgico para guiar as aes bem sucedidas.
So estabelecidas as metas e objetivos a serem atingidos, a
maneira e o mtodo a ser utilizado para atingir as metas propostas e
ento elabora-se o planejamento da execuo das tarefas/atividades,
de acordo com o mtodo escolhido.
D Execuo
Essa etapa representa o dia a dia, ou seja, a monitorao do
desempenho. Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto,
observar, ver o andamento das coisas.
Bacharelado em Administrao Pblica
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136
H o treinamento das pessoas para a execuo das tarefas
planejadas. Aps, executam-se as tarefas de acordo com o mtodo
estabelecido e coletam-se os dados, preciso medir o que se fez.
C Controlar
A partir dos dados coletados e das medies feitas,
precisamos relatar e comparar os resultados alcanados com as metas
estabelecidas no planejamento. H diversas formas de controlar,
conforme a hierarquia, com nveis mais e menos estratgicos.
Geralmente as informaes dessa etapa so consolidadas e
apresentadas atravs de relatrios, com grficos comparando com o
que foi planejado. Nessa fase podem ser detectados erros ou falhas,
por isso que importante controlar, pois s medindo a situao atual
possvel pensar em evoluir. Por isso, que controlar relaciona-se com
os indicadores, podendo a verificao ser realizada praticamente de
forma paralela com o planejamento para sabermos se o trabalho
est ocorrendo de forma correta. Pense nas suas metas. necessrio
controlar somente no final do ms ou o controle semanal? Deste
modo, conclui-se que o tempo de acompanhamento pode auxiliar na
reverso de algum resultado negativo.
O controle da qualidade em servios pode ser visto como
um sistema de controle com retroalimentao. Em um sistema de
retroalimentao, a sada comparada com um padro. O desvio
daquele padro transmitido entrada, fazendo-se ento os ajustes
para manter a sada dentro de um limite tolervel. Em uma casa, um
termostato um exemplo comum de controle com retroalimentao.
A temperatura da sala monitorada continuamente; quando a
sala atinge uma temperatura inferior a um determinado valor, o
aquecimento ativado e continuar a operar at o restabelecimento
da temperatura prevista (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Com foco ainda no controle, para a Administrao Pblica
essa parte importante para constantemente verificarmos a situao
em que se est e, a partir da, propor as melhorias. Dessa forma, os
autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) propem um ciclo bsico
aplicado ao controle de processo em servios. O conceito de servio
estabelece uma base para determinar as metas e definir as medies
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
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de desempenho do sistema. As medidas de sada so realizadas e
monitoradas conforme os requisitos. As inadequaes aos requisitos
so estudadas para a identificao de suas causas e determinao
das aes corretivas necessrias. Acompanhe o ciclo descrito na
Figura 18.
Figura 18: Controle de processos em servios
Fonte: Adaptada de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
Finalizando, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) descrevem
que, infelizmente, difcil implementar um ciclo de controle efetivo
para sistemas de servios. Os problemas comeam na definio
das medies de desempenho do servio. A natureza intangvel dos
servios torna difcil, mas no impossvel, as medies diretas. Existem
muitas medies indiretas na qualidade dos servios, dentre elas, um
exemplo o tempo de espera. Em alguns servios pblicos utilizado
o nmero de reclamaes recebidas como forma de controle.
A Agir/ Avaliar
Toda atividade humana proporciona algum tipo de variao,
erro ou desvio. Essas variaes devem ser corrigidas para que as
operaes funcionem dentro da normalidade. A ao corretiva tem
por objetivo adaptar para o padro e fazer com que aquilo que feito
seja exatamente o que se pretendia fazer.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
138
Em suma, essa fase visa identificar as diferenas ocorridas, o
que no aconteceu conforme o planejado, e gerar solues para a
correo e a preveno desses desvios. Depois de analisar as vrias
alternativas, escolhe-se a melhor soluo e desenvolve-se um padro
ou utilizam-se padres j existentes.
Para essa fase, h uma ferramenta simples e eficiente o 5S
(Housekeeping). Os 5S so palavras japonesas seiri, seiton, seisou,
seiketsu, shitsuke. No Brasil foram traduzidas para Sensos, ou seja,
senso de organizao, senso de arrumao, senso de limpeza e
higiene, senso de padronizao e senso de disciplina. O programa
quebra alguns paradigmas, como: no vou jogar isso fora, pois
talvez um dia eu possa precisar. Ou ento lembretes como sujou,
limpou!.
Falhas na Qualidade em Servios
E, j que tratamos de melhorias, precisamos tambm entender
por que as coisas falham e como lidar com esse problema. Podemos
pensar numa falha como em um caso em que o cliente reclamou porque
no foi bem atendido. A falha foi do sistema, de algum procedimento
ou de um funcionrio? Nem todas as falhas so igualmente srias e
a ateno para aquelas que impactam mais nos clientes. s vezes
a falha pode ser do prprio cliente, pelo uso incorreto do servio ou
produto adquirido, por no seguir as instrues. Depois de detectada
a falha, preciso gerar uma melhoria, um procedimento padro para
que seja seguido e assim evitada a falha, mesmo que com servios
seja mais difcil de mensurar o gosto do cliente.
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a avaliao
da distncia entre o servio esperado e o percebido um processo
rotineiro de retorno de informao do cliente, praticado pelas
principais companhias de servios. Geralmente a avaliao ocorre em
forma de questionrio. Dentre as falhas que podem ocorrer, h uma
que entendida como a distncia entre as expectativas e percepes
dos clientes, ou seja, para que o cliente esteja satisfeito preciso no
haver divergncia entre o servio oferecido e o esperado por ele.
*Melhoria incremental
aquela mudana reali-
zada de forma amena,
gradual e que no gera
grandes impactos na orga-
nizao. Fonte: Elaborado
pela autora deste livro.
*Melhoria radical
aquela mudana que
provoca grande impacto
e precisa ser planejada.
Geralmente entendida
como forma de quebrar
paradigmas e introduzir
novos conceitos. Fonte:
Elaborado pela autora
deste livro.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
139
Outra falha resultante da forma como a administrao
entende as expectativas dos clientes, est fortemente relacionada com
a comunicao, com base em vrias fontes: anncios, experincias
anteriores com a empresa e seus competidores, necessidades
pessoais e do dilogo com os amigos. Estratgias para minimizar essa
falha incluem melhoria na pesquisa de mercado, adoo da melhor
comunicao entre a administrao e seus funcionrios, e reduo do
nmero de nveis gerenciais que afastam o cliente (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000).
Continuando a descrio das falhas, h aquela em que a
administrao formula nveis de qualidade que no condizem com
as expectativas do cliente, assim como h a inabilidade de traduzir
as necessidades para metas atingveis com uma linguagem simples.
Assim, essa falha pode resultar em falta de comprometimento dos
funcionrios ou uma desmotivao para atender as expectativas
dos clientes. Outra falha que pode ocorrer na qualidade quando
ela derivada de problemas no desempenho do servio, quando
o servio efetivamente prestado no atende s especificaes
estabelecidas pela gerncia. Ela pode ser causada devido a falhas da
equipe de trabalho, seleo inadequada de funcionrios, treinamento
inadequado e projeto inapropriado das tarefas (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2000).
Lembre-se que todos os mtodos apresentados visam
melhoria contnua, sendo que quanto mais girar o ciclo PDCA, mais
oportunidades de melhoria sero verificadas. Pois ele otimiza a
execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento
da produtividade. Mesmo os processos considerados satisfatrios
sempre podem melhorar, j que vivemos num ambiente dinmico.
Uma melhoria, seja ela incremental* ou radical* pode ter maior
valor agregado quando o cliente percebe, ou seja, quando gera
resultados.
Para finalizar vamos conhecer sobre os Servios Enxutos: essa
abordagem deriva dos princpios lean, introduzidos na manufatura
pela Toyota na dcada de 1950. Como foram tcnicas bem
sucedidas no campo industrial, seus princpios esto se expandindo
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
140
por toda a cadeia, nos processos administrativos, na logstica, para
desenvolvimento de produtos, no escritrio (lean office) e assim por
diante, passando por bancos, hospitais, restaurantes e no servio
pblico. Enfim, o importante entender que devem ser alocados
recursos naquilo que agrega valor para o cliente. Todo o resto
considerado desperdcio e esforos precisam ser feitos para reduzi-
los e quando possvel elimin-los. Dentre os desperdcios h os sete
da manufatura superproduo, espera, transporte, movimentao,
estoque, defeitos e processos desnecessrios aos quais podemos
adicionar o desperdcio de conhecimento humano: no utilizar as
ideias, no coloc-las em prtica. Focando nessa oitava perda,
tanto para o pessoal prprio da organizao quanto para o
pessoal terceirizado, quando no aproveitados os seus talentos e
desconhecidos seus potenciais, as pessoas tambm podem configurar
fonte de desperdcio. Alm disso, elas podem criar uma rede de
contaminao por se sentirem desmotivadas. Uma pesquisa feita
pela Cardiff University, na Inglaterra, comprovou que a aplicao
dos princpios enxutos em servios gera 72% de ganho mdio nos
processos e economia mdia de 69% dos recursos.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
141
Complementando...
Para saber mais sobre o contedo que voc acabou de estudar, procure
realizar as leituras recomendadas:
Mapeamento de processos em servios: estudo de caso em duas
pequenas empresas da rea da sade de Carlos Henrique Pereira
Mello e Eduardo Gomes Salgado. Neste artigo voc encontrar
aplicaes prticas e explicaes sobre o service blueprint.
SERVPRO: uma tcnica para a gesto de operaes e servios de
Luciano Costa Santos e Gregrio Varvakis. Neste artigo voc poder
encontrar uma anlise de como a tcnica de projeto e a anlise permite
aos gerentes visualizarem os servios na perspectiva do cliente.
Gesto da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicao de
ferramentas de gesto e servios de biblioteca de Ariel Behr, Eliane
Lourdes S. Moro e Lizandra B. Estabel. Neste artigo voc poder ver
como o ciclo PDCA vem sendo usado com frequncia em operaes
de servio.
Uma reviso dos modelos para medio da qualidade em servios de
Paulo Augusto Cauchick Miguel e Gilberto Eid Salomi. Neste artigo de
cunho analtico, temtico, histrico e bibliogrfico os autores trazem
diferentes apresentaes dos modelos de mensurao da Qualidade,
incluindo a escala SERVQUAL; fazem uma comparao entre esses
modelos e destacam suas caractersticas principais. Os exemplos esto
muito bem apresentados neste artigo.
QFD Desdobramento da Funo Qualidade: estruturando a satisfao
do cliente de Fbio de Souza Abreu. O artigo apresenta uma
explicao conceitual do Desdobramento da Voz do Cliente com
requisitos a serem alcanados pelas empresas e comentrios sobre a
implantao do mtodo em organizaes.
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
142
Resumindo
Nessa Unidade voc aprendeu mais alguns conceitos
referentes gesto de operaes e logstca em servios. Vimos
que para uma rede ser bem-sucedida, preciso haver o equi-
lbrio entre os desejos do cliente e que o pessoal da linha de
frente deve exercer o controle sobre o servio em um ambiente
defnido pela organizao.
Tambm abordamos na seo sobre Planejamento e
Gesto da Rede de Operaes de Servio a deciso de comprar
ou fazer, ou seja, a terceirizao dos servios, quando impor-
tante tomar essa deciso. Na seo referente Gesto de Filas,
voc relembrou que a espera faz parte da vida de todos ns,
seja nos semforos, em ligaes telefnicas, pela chegada do
nibus. Conheceu tambm estratgias para contornar a afio
dos clientes quando enfrentam flas.
Depois de voc ter visto conceitos-chaves tais como a
qualidade, demanda e capacidade; introduzimos as ferramen-
tas para melhorar a gesto da rede. Conheceu ainda mtodos
qualitatvos e quanttatvos importantes para prever a demanda
e determinar a capacidade de atender os clientes. E nas ferra-
mentas voc conheceu a Matriz GUT, o ciclo PDCA, o Brainstor-
ming e o diagrama causa e efeito.
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter difculdades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentr difculdades, volte, releia o material e
procure discutr com seu tutor.
Unidade 4 Gesto de Operaes Logstcas
Mdulo 6
143
Atividades de aprendizagem
1. Leia o texto a seguir e avalie em quais horrios, em seu trabalho, h
maiores flas e o que feito ou pode ser feito para amenizar o tempo
de espera das pessoas.
Tempos ociosos ou vazios parecem interminveis. Eles nos
mantm [sic] afastados de outras atividades produtivas;
frequentemente so fisicamente desconfortveis, nos fazem sentir
impotentes e merc dos servidores, que podemos perceber
como descuidados para conosco. O desafio da organizao de
servios bvio: preencher este tempo de uma maneira positiva.
Isto pode requerer nada mais que cadeiras confortveis e uma
pintura recente para melhorar o ambiente. Talvez a estratgia
mais amplamente registrada na literatura seja aquela de
instalar espelhos prximos aos elevadores. Os servios tambm
podem, frequentemente, tornar os tempos de espera produtivos
e prazerosos. Ao invs de fornecer pessoa que aguarda na
linha telefnica msicas tradicionais, o servio pode transmitir
alguns comerciais. Tal prtica envolve risco, contudo, porque
algumas pessoas se ressentem ao serem submetidas a esta ttica
quando esto sendo mantidas em espera. Servios constitudos
de vrios estgios, como aqueles encontrados em clnicas de
diagnstico, podem conciliar a espera pedindo s pessoas para
movimentarem entre os sucessivos estgios. Por exemplo, um
primeiro estgio de registro de chegada no qual pega-se uma
senha, o estgio seguinte pode ser o atendimento da recepo
para conferncia de documentos e exames a serem feitos. Em
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
144
seguida o cliente dirige-se at a rea de espera. Depois acontece
o estgio do atendimento em si. Existem outras interminveis
formas de preencher o tempo: material para leitura, aparelhos
de televiso, entretenimento ao vivo, cartazes, obras de arte,
biscoitos e trmicas de caf. As diverses so limitadas somente
pela quantidade de imaginao e de desejo da gerncia em
servir efetivamente aos clientes.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).
2. Em grupo voc vai desenvolver um trabalho sobre a mensurao da
qualidade em servios. O seu grupo poder optar pelo tema SERV-
QUAL ou sobre Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). Tendo
feito a opo pelo tema o grupo ter de pesquisar e apresentar por
escrito as principais caracterstcas dessas ferramentas, acompanha-
das de um exemplo prtco. Os resultados deste estudo podero ser
apresentados aos colegas atravs de um seminrio.
Consideraes fnais
Mdulo 6
145
Consideraes finais
Chegamos ao fim do nosso livro de Gesto de Operao e Lo-
gstica II, que apenas o incio de uma longa estrada para um apro-
fundamento do tema e, sobretudo, para a aplicao dos conceitos de
Servios no seu dia a dia profissional e pessoal.
Lembre-se: o conhecimento no pode ficar restrito a s um
exemplo, imagine-se em outros lugares da sua vida em que voc
possa usar os conceitos aqui apresentados e faa a sua vida mais
fcil aplicando o que voc estudou.
Sempre que precisar entre em contato comigo, vai ser um
prazer discutir sobre estes assuntos e crescer junto com seus exemplos.
Meu e-mail : <profa.patriciacardoso@gmail.com>.
Boa caminhada!
Referncias
Mdulo 6
147
Referncias
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Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Operaes e Logstca II
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Minicurrculo
Patrcia Alcntara Cardoso
Graduada em Engenharia de Produo
pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio
de Janeiro (1992), mestre em Sistemas e
Computao pelo Instituto Militar de Engenharia
(1997) e doutora em Engenharia de Produo
pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (2002).
Participou do Programa Mundial de Formao de Facilitadores da
Qualidade pela AOTS no Japo (1996). Atuou como Visiting Scholar na
Ohio State University (2000-2001). Atualmente professora adjunta
da Universidade Federal do Esprito Santo (UFES). Tem experincia
na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Logstica e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, atuando principalmente
nos seguintes temas: Lean manufaturing, logstica de mercado com
abordagem em responsabilidade social e qualidade, desenvolvimento
de produtos sob a tica da logstica DFL (design for logistics),
gesto de cadeias de suprimentos, planejamento, programao
e controle da produo, qualidade em transportes e educao em
engenharia de produo. Coordena um projeto de intercmbio entre
a UFES e a USP com escolas francesas de engenharia: Art et Mtier
ParisTech, TELECOM e ESTP. membro da comisso de autores de
material didtico para Ensino Distncia dos cursos de Bacharelado
em Administrao e de Especializao em Gesto Pblica da UAB
(Universidade Aberta do Brasil).